Чего хочет бизнес от it скачать бесплатно

                    Чего хочет бизнес от IT
Терри Уайт
Сграгегия
What Business Really Wants
From IT
A Collaborative Guide for
Business Directors and CIOs
Terry White
Elsevier
Butterworth-Heinemann
Терри Уайт
Чего хочет бизнес от IT
Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров
Минск «Гревцов Паблишер» 2007
УДК 005:004
ББК 65.290-2+32.81
У12
Перевела с английского А. Н. Поплавская
Научный редактор С. Н. Ковалевич
Уайт, Т.
У12 Чего хочет бизнес от IT: Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров / Терри Уайт ; пер. с англ. А. Н. Поплавская. — Минск : Гревцов Паблишер, 2007. — 256 с.
ISBN 978-985-6569-16-9
Книга «Чего хочет бизнес от 1Т» Терри Уайта - ведущего консультанта по бизнес-стратегиям и стратегическому управлению информацией - предлагает революционно новый подход к роли ИТ в компании. Традиционное «Я работаю в ИТ» становится неприемлемым. Вместо этого требуется новое: «Я работаю в бизнесе». Целью книги является изменение образа мышления в той ситуации, когда ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах. Книга раскрывает секрет - что можно сделать, чтобы помочь ИТ внести действительно значимый вклад в увеличение прибыли компании. В книге предлагаются практические примеры и схемы, которые помогут понять и воплотить в жизнь эту идею, трансформировав ее с учетом конкретной специфики бизнеса.
Книга адресована в первую очередь руководителям высшего и среднего звена, которым важно знать. ИТ могут превзойти их ожидания, а также ИТ-специалистам, которым уже давно пришла пора занять свое место в руководстве компании.
УДК 005:004
ББК 65.290-2+32.81
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав
ISBN 978-985-6569-16-9 (рус.)
ISBN 0-7506-6096-1 (англ.)
Copyright © 2004, Terry White. All rights reserved This edition of What Business Really Wants from IT by Terry White is published by arrangement with ELSEVIER LIMITED of The Boulevard, Langford Lane, Kidlington, Oxford, OX5 1 GB, OK © Оформление. ООО «Гревцов Паблишер», 2007 © Издание на русском языке, перевод.
ООО «Агентство Владимира Гревцова», 2007
Отселение
Профессиональная серия «Computer Weekly»................9
Предисловие научного редактора .......................11
Предисловие автора к русскоязычному изданию ..........13
Предисловие автора: «Да чем они там в ИТ вообще занимаются?»...............................15
Глава 1. Чего не хватает в ИТ..........................19
Не уподобляйтесь библиотекарям...............23
Так что же нужно изменить в ИТ?..............25
Не смотри на мяч — следи за игрой ...........27
Люди ИТ — это люди ИТ.........................29
Когда хорошие идеи плохо работают.............31
Как ни крути педали, велосипед автомобилем не станет...............34
Глава 2. Три функции ИТ в организациях.................37
Введение в понятие «импульса» ................37
Поддерживать бизнес-импульс ..................39
Улучшать бизнес-результаты ...................41
Стать лидером ................................42
Глава 3. Новая программа действий ИТ и бизнеса .......49
И зачем, интересно знать, мы закупали ИТ на стороне?!......................49
Спрос и предложение ..........................53
Управление ИТ-спросом: три функции ...........56
О трех функциях подробно .....................58
Через призму трех функций ....................62
Фокус смещается ..............................64
Если собираетесь что-то сделать, постарайтесь, чтобы у вас на то была причина ...............65
Реальные результаты работы ИТ.................66
Глава 4. Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса — главное условие успешной работы ИТ...................................69
Без суеты поддерживать импульс моего бизнеса с помощью ИТ....................69
Почему «управлять ИТ», а не «заниматься ИТ»? .71
Доступность и стабильность ИТ.................73
Операции и эффективность .....................76
Управление выгодами предоставленных ИТ-услуг.76
Управление активами ........................77
Производительность, оценка и отчетность.....79
Поддержка бизнес-импульса ..................80
Деятельность ПБИ-менеджера .................82
Глава 5. Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы....................85
Уникальные способности людей из ИТ. которые нс используются в организации ......88
Разработка бизнес-модели проекта и сопутствующей ^декларации о выгодах» .....90
Реализация выгод, заявленных в "декларации о выгодах-....................93
Оценка результатов работы бизнеса ..........97
Управление процессами ......................99
Информационный кон 1ен г ..................100
Насюящий жизненный цикл развития систем ...102
Управление портфелем активов ..............107
Постепенное улучшение бизнеса .............112
Глава 6. Информационное лидерство в век информации ...................................ИЗ
Уравновешенный технолог ...................114
Интерпретация внешних ^входных данных» ....117
Внутреннее влияние и лидерство: как сделать -входные данные» значимыми и учесть их в деятельности компании........124
С железом все просто, с людьми — сложнее ..135
Глава 7, Вопрос выживания: доказательство ИТ-выгод ...........................137
Что происходи । с затратами и выгодами с течением времс! 1и? .....................140
Процесс реализации выгод ..................144
Не надо усложнять .........................165
Глава 8. Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджета ....................167
Еще раз о бизнес-импульсе..................168
Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета ........................172
Глава 9. Оценка ИТ — основные принцинпы.............179
Параметры оценки должны быть привязаны к целям.. 180
Параметры оценки должны быть понятны бизнесу ... 181 Необходимо информировать бизнес о результатах оценки.......................182
Параметры оценки должны к чему-то вести — должна быть причина для их существования...183
Три функции ИТ - три системы оценки ......183
Оценка эффективности технологий ..........184
Опенка улучшения бизнес-результатов, вызванного применением
информационных технологий.................187
Оценка ИТ-лидерства ......................190
Внедрение метола оценки ..................191
Общение с бизнесом........................196
Глава 10. Новые ИТ-навыки —
новые ИТ-специалисты......................197
Новые навыки для трех функций ............197
Навыки в сфере ИТ-предложения ............201
Навыки для поддержания бизнес-импульса ..........................203
Навыки для улучшения бизнес-результатов........................204
Навыки для информационного лидерства .....206
Глава 11. Применение модели: проверьте свою готовность..........................209
Что меняется?.............................209
Руководство — три вида собраний:
ПБИ:УБРиИЛ ...............................213
Сфокусированность на бизнес-выгодах.......216
Выживание ИТ зависит oi систем оценки и отчетности ...............218
Люди .....................................220
Глава 12. Смело шагнуть вперед......................221
План реализации изменении.................221
Анализ последствий .......................222
Многосторонние обсуждения ................231
ИТ-спрос и ИТ-предложение ................233
Структурные изменения в организации ......236
Стратегия ................................237
С гратегия информационного лидерства......241
План внедрения модели: подведение итогов .242
В начале............................................243
Библиография .......................................245
Алфавитный указатв/Пь ..............................247
Профессиональная серия «Computer ШееИу»
Существует не так уж много профессий, требующих такого интенсивного и постоянного профессионального самосовершенствования, как профессия управляющего информационными системами. И дело не только в непрерывных изменениях в мире аппаратных средств и программного обеспечения, но и в том, что идеи и концепции управления службой информационных систем постоянно трансформируются, совершенствуются и изменяются. Поэтому шагать в ногу с последними изменениями в этой сфере оказывается нелегкой задачей.
Профессиональная серия «Computer Weekly» издательства Elsevier Butterworth-Heinemann специально основана для того, чтобы помочь управляющим ИС разобраться в новых веяниях и спорных вопросах в сфере управления информационными системами, с которыми они должны быть знакомы.
Одной из ключевых задач этой серии является сокращение времени, за которое передовые идеи менеджмента, зарождающиеся в среде теоретиков и консультантов, доходят до профессионалов-практиков в ИТ. Соответственно, серия выпускается с использованием современных технологий, помогающих ускорить процесс издания книг. По необходимости некоторые книги сопровождаются компьютерными компакт-дисками или ссылками на дополнительную информацию или шаблоны в сети Интернет.
Эта серия предоставляет профессионалам в ИТ возможность собрать библиотеку, содержащую легкодоступную и детальную информацию по важнейшим темам, в которых они должны ориентироваться, чтобы успешно выполнять свои профессиональные функции.
Эта книга окажется полезной не только профессионалам в ИТ, но и людям бизнеса, которые пользуются в своей работе ИТ-системами.
Д-р Дэн Рименьи, редактор серии, dan. remenyi@mcil.co.uk
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
Редоктор серии
Дэн Рименьи, профессор, Тринити колледж, Дублин
Консультативный совет
Фрэнк Бэннистер, Тринити колледж, Дублин
Росс Бентли, управляющий редактор, «Computer Weekly» Итон Бергхаут, Университет г. Гронинген, Нидерланды Энн Браун, Бизнес-школа университета Сити, Лондон Роджер Кларк, Австралийский национальный университет Рит Кронк, Университет г. Гардинг, Арканзас, США
Артур Мани, Колледж менеджмента Хенли, Великобритания
Сью Нугус, MCIL (Международный центр менеджмента), Великобритания
Дэвид Тейлор, CERTUS, Великобритания
Терри Уайт, Йоханнесбург
В сории также вышли следующие книги
Corporate politics for IT managers: how to get streetwise Delivering IT and e-business value eBusiness implementation
eBusiness strategies for virtual organizations
The effective measurement and management of IT costs and benefits
ERP: the implementation cgcle
A hacker's guide to project management
How to become a successful IT consultant
How to manage the IT helpdesk
Information warfare: corporate attack and defence in a digital world
IT investment — making a business case
Knowledge management — a blueprint for delivery
Make or break issues in IT management
Making IT count
Network security
Prince 2: a practical handbook
The project manager's toolkit
Reinventing the IT department
Understanding the Internet
Предисловие научного редактора
Получение максимальной прибыли с инвестированного капитала является задачей выживания любого бизнесмена, желающего преуспеть. Поэтому вызывает некоторое недоумение тот факт, что бизнес просто не хочет увидеть вполне очевидную возможность извлечения выгоды из давным-давно вложенных денег. Я говорю об отделах автоматизации, системных администраторах, программистах или так называемых «компьютерщиках». Пора перестать видеть в них только обслуживающий персонал. Задумайтесь: где еще в вашей организации сконцентрировано такое количество невостребованного интеллектуального потенциала? Ведь их работа именно вами уже оплачена, и именно вам решать, как и для каких нужд использовать своих же специалистов.
Если вы держите эту книгу в своих руках, значит, вы уже задумывались над этой проблемой и хотите ее решить.
Мы очень любим перенимать западный опыт, так как считаем, что они «собаку съели» на том, к чему мы только хотим приступить. Так вот, эта книга как раз и является квинтэссенцией опыта Терри Уайта, специалиста по преодолению барьеров между бизнесом и ИТ. В ней даются простые и доходчивые рекомендации для людей бизнеса по вполне конкретным проблемам:
►	как научиться извлекать выгоду из использования передовых технологий;
►	как измерить эффективность работы высшего ИТ-департамента;
►	как заставить ИТ-специалистов общаться с бизнесом на языке бизнеса, а не на своем загадочном и непонятном сленге;
►	как использовать уникальное видение людей компьютерного мира в бизнес-процессах, тем самым улучшив качество бизнеса и открыв для себя новые продукты и новые рынки сбыта.
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
Теперь стоит обратиться к людям, стоящим по другую сторону барьера, — ИТ-специалистам. В первую очередь это касается начальников компьютерных отделов, департаментов и управлений, или, на западный манер, ИТ-директоров. Господа, вы хотели непосредственно участвовать в процессе бизнеса? Так вот вам такая возможность! Берите ее! Хватит жаловаться, что вас недооценивают и что вы способны на большее, пора приступать к прямым действиям. Эта книга — решение ваших проблем!
Так же как и для людей бизнеса, вам она дает конструктивные ответы из разряда «Лот to» на давно терзающие вас вопросы:
►	как перестать быть только обслуживающим персоналом;
►	как стать лидером в бизнес-элите компании;
►	как заставить бизнес всерьез относиться к возможности вклада ИТ-отдела в прибыль компании;
►	как реорганизовать работу своего департамента для извлечения большей выгоды;
►	как научиться соответствовать ожиданиям бизнеса и превзойти их.
Ситуация в мире бизнеса меняется практически мгновенно, и те, кто только что были на вершине успеха, могут в одночасье стать неудачниками. Понять и подчинить ситуацию себе, используя возможности, о которых вы раньше только задумывались, — вот шанс, предоставляемый этой книгой.
Сергей Ковалевич, СЮ в ООО «Трайпл»,
Минск, Беларусь
Предисловие автора и русскоязычному изданию
СССР оставил богатейшее наследие в области технологий странам-членам союза. В начале 1950-х гг. в Украине независимо от западных ученых Сергей Лебедев создал первую в мире вычислительную машину с запоминающим устройством. Не стоит забывать и о первом полете человека в космос, и о запуске первого искусственного спутника. Программисты этих стран пользуются огромным уважением во всем мире. Количество выпускников вузов по специальностям в сфере науки и техники в России такое же, как в Индии, хотя население последней в пять раз больше.
В 2004 г. Владимир Путин призвал к разработке государственной программы по созданию парков высоких технологий. «Наша страна может осуществить прорыв в сфере информационных технологий. Мы просто не имеем права упустить эту возможность, особенно если вспомнить, что другие страны добились успехов в этой сфере и без такой изначально сильной стартовой позиции», — сказал он.
После Китая и Индии, Россия — третий по величине игрок на рынке ИТ-аутсорсинга. В 2005 г. экспорт программного обеспечения достиг 26 млрд рублей, хотя еще в 2000 г. эта сумма не превышала 3 млрд. Большая часть доходов была получена от российских компаний по разработке ПО, которые экспортировали свои услуги клиентам Запада.
В январе 2007 г. компания Hewlett Packard объявила, что открывает в России свою лабораторию по исследованиям и разработкам. Эта лаборатория, расположенная в Санкт-Петербурге, будет заниматься разработкой новых методов получения, анализа и управления большими объемами данных во всемирной паутине. Главное, что привлекло Hewlett Packard в России, — это исключительная одаренность российских ИТ-специалистов.
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
о z'uuor. Леонид Нейман, глава Министерства информации и связи России, заявил, что, согласно прогнозам, объем рынка информационных технологий в России к 2010 г. вырастет с 340 млрд до 1 трлн рублей.
Россия располагает информационными технологиями мирового класса, которые обладают высокой конкурентоспособностью и невероятно быстро развиваются.
Но реальная ценность технологий определяется не тем, насколько всеобъемлющими или передовыми они являются, а тем, насколько эффективно компании пользуются ими для достижения своих целей. Основа успеха компании — не сами технологии, которыми она пользуется в своей работе, а умение правильно их использовать. Вот тут-то и пригодится эта книга. Когда я писал ее, я проводил исследование среди руководителей бизнеса и топ-менеджеров. Многие из тех, кого я опрашивал, неоднократно подчеркивали, что сами технологии для них не так важны, как тот вклад, который могут внести в их бизнес специалисты по ИТ. Топ-менеджеры уверены, что ИТ-специалисты обладают уникальными аналитическими умениями, которые могут и должны найти более активное применение в бизнесе.
В наше время тотальной коммерциализации бизнес хочет, чтобы информационные технологии были проще в использовании и эксплуатации. Бизнесменам и предпринимателям необходимо, чтобы ИТ-специалисты работали для бизнеса, помогая ему совершенствовать процессы и улучшать систему взаимодействия с клиентами. Они также хотят, чтобы ИТ-специалисты превращали технологии в идеи, которые бы в свою очередь оказались полезны для реализации стратегии компании.
Я очень рад, что эту книгу будут читать бизнесмены и ИТ-специалисты стран Восточной Европы и Азии. Я искренне надеюсь, что вы сумеете воплотить в жизнь идеи, представленные в этой книге, и желаю успеха вашему бизнесу.
Терри Уайт, февраль 2007, terryu)hite@ telkomsa. net
Предисловие овторо: «До чем они том в ИТ вообще ЗОНИМОЮТСА?»
Бизнес ожидает от ИТ гораздо большего, чем сейчас получает. И, как ни странно, он хочет получать больше не в сфере технологий, а именно в сфере бизнеса.
ДевидТэйлор, президент ассоциации ИТ-директоров Certus, говорит об ожиданиях бизнеса от ИТ:
На недавнем заседании директоров компаний были определены ТРИ ВАЖНЕЙШИЕ ПРОБЛЕМЫ В РАБОТЕ ИТ. Bbl ДУМАЕТЕ, ЧТО ОДНОЙ ИЗ НИХ БЫЛА ПРОБЛЕМА ИНВЕСТИЦИЙ В НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ? Возможно, ОДНИМ ИЗ ГЛАВНЫХ ВОПРОСОВ СТАЛО ОТКРЫТОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ? НЕТ? Ну, ТОГДА УЖ ТОЧНО ЭТО ДОЛЖНО БЫТЬ ЧТО-ТО, СВЯЗАННОЕ С ИНТЕРНЕТОМ.
Ничего подобного. Три проблемы, которые больше всего БЕСПОКОИЛИ ДИРЕКТОРОВ КОМПАНИЙ — ЭТО БЕЗОПАСНОСТЬ, ОТСУТСТВИЕ СРЕДСТВ НА ИНВЕСТИЦИИ В ИТ И НЕПРИЯЗНЕННОЕ отношение к ИТ-отделу. Как СКАЗАЛ ГЛАВА одной компании: «Да чем они там в ИТ занимаются?».
(Taylor, 2002)
В этой книге рассматриваются две последние проблемы, беспокоящие руководителей компаний.
Тэйлор продолжает:
Несколько лет назад я возглавлял ИТ-отдел, целью которого было «всегда превосходить ожидания клиентов». Это НЕ ДЕКЛАРАЦИЯ ЦЕЛЕЙ, ЭТО ПОСМЕРТНАЯ ЗАПИСКА САМОУБИЙЦЫ: МЫ НЕ ЗНАЛИ, КТО НАШИ КЛИЕНТЫ, ЧЕГО ОНИ ОТ НАС ОЖИДАЮТ, И НЕ ИМЕЛИ НИ ЕДИНОГО ШАНСА ОПРАВДАТЬ ИХ ОЖИДАНИЯ, НЕ ГОВОРЯ УЖЕ О ТОМ, ЧТОБЫ ИХ ПРЕВЗОЙТИ.
Эта книга была написана для того, чтобы помочь бизнесу сформулировать свои ожидания от собственных ИТ-отделов, а также для того, чтобы научить ИТ-отделы управлять ожиданиями бизнеса, выполняя, хотя и не высказанные прямо, но вполне
I «
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство -Гревцов Паблишер»
реальные обещания, которые ИТ дают своему бизнесу. В конечном итоге наша цель — сформировать четкое понимание того, чего бизнес на самом деле хочет от ИТ и что ИТ на самом деле могут и должны ему дать.
В заключение Тэйлор дает рекомендацию, которую я полностью разделяю:
Забудьте о соглашениях об уровне оказываемых услуг. «Предпочтительный поставщик» — это тот, кто позволит соблюсти БАЛАНС МЕЖДУ ТЕМ, КАКИЕ УСЛУГИ НАША КОМПАНИЯ ХОЧЕТ ПОЛУЧАТЬ, И ТЕМ, КАКИЕ МОЖЕТ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ. УНИЧТОЖЬТЕ СОГЛАШЕНИЯ ОБ УРОВНЕ УСЛУГ, КОТОРЫЕ ОЦЕНИВАЮТ ВАШУ РАБОТУ ПО БЕССМЫСЛЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ, И ВВЕДИТЕ СЛУЖЕБНЫЕ ИНСТРУКЦИИ, КОТОРЫЕ СТАНУТ ФОРМОЙ ПАРТНЕРСТВА МЕЖДУ ВАМИ И ДРУГИМИ ОТДЕЛАМИ И ОПРЕДЕЛЯТ КТО, ЧТО И КОГДА ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ. Эта книга окажет реальную помощь, объяснит, КАК ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ИТ-УСЛУГИ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ОПРАВДАТЬ ОЖИДАНИЯ БИЗНЕСА, НЕ ПРИБЕГАЯ К ПСЕВДОКОНТРАКТАМ МЕЖДУ НИМ И ИТ. ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО НА МЕСТЕ СОГЛАШЕНИЙ ОБ УРОВНЕ СЕРВИСА БУДЕТ ЗИЯТЬ ПУСТОТА — НЕОБХОДИМО ТЕСНОЕ И ПОСТОЯННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ИТ И БИЗНЕСА, КОТОРОЕ СДЕЛАЕТ ЛИШНИМИ ЛЮБЫЕ ДОГОВОРНЫЕ отношения. Именно поэтому ИТ должны развивать свои СПОСОБНОСТИ К ЭФФЕКТИВНОМУ общению.
Сара Скалет пишет в журнале СЮ Magazine:
...ЕСЛИ ЛЮДИ НЕ БУДУТ ЗНАТЬ, КАКИХ УСПЕХОВ ДОСТИГЛИ ИТ, ОНИ БУДУТ СЧИТАТЬ, ЧТО НИКАКИХ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ БУДУТ ПОСТОЯННО НЕДООЦЕНИВАТЬСЯ, БЮДЖЕТЫ УРЕЗАТЬСЯ, А ШТАТЫ СОКРАЩАТЬСЯ.
(Scalet, 2002)
Проблема в том, что люди из ИТ — это люди из ИТ.
Сара Скалет продолжает:
«Определенные люди выбирают определенные сферы ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПОТОМУ ЧТО ТЕ СООТВЕТСТВУЮТ ОСОБЕННОСТЯМ их личности», — говорит Митчелл Маркс, корпоративный психолог из Сан-Франциско. Не хочется обобщать, но мир ТЕХНОЛОГИЙ ВСЕ ЖЕ БОЛЬШЕ ПРИВЛЕКАЕТ ИНТРОВЕРТОВ.
Поэтому вызывает определенные сомнения, что ИТ-директо-ра смогут перестроиться и начать больше заниматься бизнесом, чем технологиями, чего от них собственно и ожидают. Эллен Китцис, вице-президент исполнительных программ в компании
Чего хочет бизнес от IT
16
(Jartner считает, что функции ИТ-директора в будущем не будут ограничены узкими рамками ИТ, а станут более общими:
Самым значительным изменением в обязанностях ИТ-директора станет принятие на себя ответственности ЗА ВАЖНЕЙШИЕ ПРОЕКТЫ И КОНТРОЛЬ ЗА ИХ ИСПОЛНЕНИЕМ. Если РАНЬШЕ ИТ ОЦЕНИВАЛИСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПО ТОМУ, НАСКОЛЬКО УСПЕШНО ОНИ ОСУЩЕСТВЛЯЛИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ, ТО В ПОСЛЕДУЮЩИЕ ПЯТЬ ЛЕТ ОНИ БУДУТ ОЦЕНИВАТЬСЯ ПО ТОМУ, НАСКОЛЬКО САМИ ЭТИ ПРОЕКТЫ ПОМОГАЮТ БИЗНЕСУ В ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
(Kitzis, 2002)
И хотя этими цитатами вся глубина проблемы не исчерпывается, они вполне могут служить иллюстрацией того давления новых ожиданий, которое испытывают на себе ИТ-директора и ИТ-службы.
Я считаю, что ИТ должны измениться, чтобы начать оправдывать ожидания бизнеса, и я уверен, что эти изменения — условие выживания ИТ-службы в организациях в долгосрочной перспективе.
Эти новые ожидания бизнеса от ИТ оказывают особо сильное давление лично на ИТ-директоров: им придется покинуть свое уютное местечко в мире технологий и ступить на территорию бизнеса, где каждое капиталовложение должно приносить очевидный доход. Они должны начать активно реализовывать и доказывать выгоды, спрогнозированные в проектных предложениях. Они должны доводить до сведения бизнеса информацию об этих выгодах, и говорить они должны только на языке бизнеса. Они должны взять на себя роль лидера как в ИТ, так и в сфере бизнеса. И естественно, они должны предоставлять стабильные и доступные ИТ-инфраструктуры и системы.
И совершенно очевидно, что ИТ не достигнут результатов, которых от них ожидает бизнес, если просто начнут быстрее, с большим умом или энтузиазмом делать то же, что делали всегда.
ИТ-директорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а абсолютно по-другому.
Терри Уайт, terrymhite@ telkomsa. net
Предисловие автора- «Да чем они там в ИТ вообще занимаются?»
Гл о во
Чего но хватает в ИТ
Я убежден, что в подавляющем большинстве компаний эффективность работы ИТ-отделов оставляет желать лучшего, и пора бы им что-то по этому поводу предпринять. Создается впечатление, будто они действительно усердно трудятся, но, развивая бурную деятельность, они часто упускают из виду самый смысл бизнеса. Я точно знаю, что такого мнения в той или иной степени придерживается большинство управляющих компаниями.
Когда я обсуждал название этой книги с ИТ-специалистами, они неизменно задавали один и тот же вопрос: «А разве вместо «Чего бизнес хочет от ИТ» не должно быть «Что бизнесу нужно от ИТ»?». А вот в беседах с бизнесменами такой вопрос о разграничении потребностей и желаний никогда не возникал. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право «хотеть» от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, бизнесменам «нужна» безопасность и емкость ИТ, совместимость снизу вверх и т. п., но «хотят» они совершенно другого. Поэтому моя книга посвящена не тому, что нужно бизнесу, а тому, чего бизнес хочет и чего он ждет от ИТ. Возьмем для примера меня: мне действительно нужно больше заниматься спортом, пить меньше кофе и чаще отдыхать, но хочу я совершенно иного. И эта книга о том, чего бизнес хочет.
Я опросил более пятидесяти директоров по поводу того, чего же они ожидают от своих ИТ-служб. Их требования можно кратко сформулировать так:
Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно УЧАСТВОВАТЬ В БИЗНЕСЕ И ВЗЯТЬ НА СЕБЯ РОЛЬ ЛИДЕРА.
Проблема заключается в том, что ИТ-специалисты видят только первые слова этого предложения: «предоставлять ИТ-услуги». Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:
Чего хочет бизнес от IT © 2007	I 19
Издательство «Гревцов Паблишер»
►	«Мы станем для нашей организации предпочтительным поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций».
►	«Мы будем содействовать развитию нашего бизнеса, предоставляя стабильные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям».
►	«Мы будем всячески содействовать удовлетворению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий».
Вся проблема в том, что среднестатистический ИТ-специалист убежден в том, что именно таким образом ИТ должны вносить свой вклад в бизнес. Однако даже беглого взгляда на эти утверждения достаточно, чтобы заметить, что ИТ сами отводят себе только роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не позволяет действительно внести реальный вклад в его развитие. Эта книга предоставит любому бизнесмену в средней или крупной организации необходимый понятийный аппарат для того, чтобы:
►	понять, чего в действительности стоит ожидать от ИТ-специалистов;
►	вовлечь ИТ-специалистов в обсуждение новой программы действий ИТ и бизнеса, и причем, на языке бизнеса;
►	научить ИТ-специалистов думать на языке бизнеса, оставаясь при этом в сфере ИТ;
►	оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результа-тов деятельности ИТ;
►	определить, как, когда и где должно осуществляться управление расходами на ИТ;
►	четко определить критерии качества, предъявляемые бизнесом к ИТ;
►	определить, когда ИТ-специалистам необходимо переобучение или переназначение;
►	и самое главное: научить ИТ-специалистов вносить реальный вклад в работу бизнеса.
Идеи, представленные в данной книге, нашли поддержку как среди ИТ-специалистов, так и среди бизнесменов. Цель этой книги — не критиковать деятельность ИТ-подразделений — этого им и без того хватает. Книга, скорее, посвящена тому, как «очистить стол переговоров от накопившихся бумаг» и соста-
I Чего хочет бизнес от IT
ОI
вить новую «программу действий» для бизнеса и ИТ с тем, чтобы ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с бизнесом и вносить непосредственный вклад в его развитие.
В том же направлении работают многие крупные исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Однако до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать своеобразный «iveltansch.auung» — особое мировоззрение, интегрирующее в единое целое все аспекты ИТ и бизнеса. Обычно они смотрят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации — это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.
Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического руководителя отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Затем стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий университета — тогда я еще мало что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А последние восемь лет я снова в бизнесе — консультирую по вопросам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад — у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и несколько лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Теперь же я снова в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Отношения между ИТ и бизнесом, которые мне приходится наблюдать, нередко вызывают у меня чувство горького разочарования: — и та и другая стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое непонимание их точки зрения.
Давайте вернемся к основным ожиданиям бизнеса от ИТ:
Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно УЧАСТВОВАТЬ В БИЗНЕСЕ И ВЗЯТЬ НА СЕБЯ РОЛЬ ЛИДЕРА.
Предоставлять ИТ-услуги — любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, именно так они и формулируют видение своих целей. Но «без лишней суеты»? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не желает тратить ни время, ни усилия на то, чтобы попытаться разобраться в важнейших вопросах информационных технологий, которые уже сейчас оказывают непосредственное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся слишком дорого, и под этим предло
Чего не хватает в ИТ?
гом не позволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты страдают навязчивой идеей «перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 или с RNT 6.5 на Union 3.2, потому что модернизация гораздо полезнее», или еще что-нибудь в этом роде. И как следствие — недопонимание продолжается.
А когда мы говорим о «непосредственном участии в бизнесе», ИТ-специалисты заявляют: «Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают» либо «Наше дело — управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом». Бизнесмены, с другой стороны, обычно с этим категорически не согласны: «Да кто вас сдерживает? Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особое приглашение на гербовой бумаге прислать?» или «Да, ваше дело — управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое уникальное видение в наши методы ведения бизнеса».
И пропасть между ними все увеличивается. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пытался, никак не мог убедить его, что ИТ все-таки должны непосредственно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. «В этом-то и заключается их профессиональная компетенция. Их работа достаточно сложна и без того, чтобы распыляться, пытаясь заниматься еще и бизнесом», — утверждал он.
Трудности возникают из-за несоответствия реальности ожиданиям: — бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, непосредственное участие ИТ в повышении эффективности бизнеса и на реальный стратегический вклад ИТ в бизнес.
Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые лишь для незначительного меньшинства ИТ-отделов, вносящих реальный вклад в развитие бизнеса) говорят о том, что 75% всей деятельности ИТ направлены исключительно на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высокой эффективности. 23% действий ИТ — это реагирование на запросы бизнеса, и только 2 % — действительно связаны со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился коротко и ясно: «Новые продукты или новые рынки». Позже
I Чего хочет бизнес от 1Т
2 I
вы увидите, что ИТ-лидерство — намного более емкое понятие, но тем не менее такое определение может служить своего рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новую продукцию или нашел новые рынки сбыта?
Позднее я вернусь к этому понятию и рассмотрю его более подробно, а сейчас сформулирую основную мысль этой книги в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на результат (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), то есть предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не слишком заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Проблема в том, что директора предприятий как раз требуют ИТ-результатов: они ожидают конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В этой книге мы выясним, в какой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтобы помочь ИТ действительно внести значимый вклад в увеличение прибыли компании.
Нс уподобляйтесь библиотокорям
Когда, около десяти лет назад, я был директором по информатизации в крупной международной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: «Вы, ИТ-специалисты, никогда не сможете занять ключевые посты в своей организации». Будучи немного обескураженным, я спросил: «Что-то уж слишком категорично. А почему, собственно, вы так считаете?».
«Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книг, — вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные вовремя книги, но сами их никогда не читаете!» — объяснил он.
Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было истинной правдой. Например, для создания ежемесячного бухгалтерского отчета нам было необходимо, чтобы «настоящий» бухгалтер с утра пораньше приехал к нам в офис и выверил отчет, с тем чтобы мы смогли разослать его в другие подразделения компании. Меа culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтобы поддержи-
Чего не хватает в ИТ?
«v..w ч-1uvrinonuk.id и дииунность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новые ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.
Однако нужно заметить следующее: типичная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, — предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций — генеральному директору компании видится несколько иначе. Он считает, что эта цель — лишь первый шаг, «входной билет», но роль ИТ в организации этим отнюдь не исчерпывается.
Данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было обнаружено, что:
►	не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
►	бизнес-менеджмент часто убежден, что расходы на ИТ слишком высоки;
► ИТ-специалисты сфокусированы на технологиях, а не на бизнесе;
► ИТ-отделы не взаимодействуют с другими отделами и не способны позиционировать себя в рамках организации.
Это исследование только подтверждает мои собственные выводы и требует найти выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все же, общаясь с ИТ-директорами, я выяснил, что больше всего их беспокоит следующее:
► Как не допустить роста расходов на ИТ?
► Как внести свой вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными?
► Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса?
Проблема в данном случае состоит в том, что очень часто они не предпринимают никаких действий, направленных на то, чтобы внести вклад в развитие бизнеса или согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в этой области может идти речь? Данная книга предлагает новый способ взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в котором будут играть менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.
Довольно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (PeterDrucker):
Чего хочет бизнес от IT
Грядет новая информационная революция... она коренным ОБРАЗОМ ИЗМЕНИТ ЗНАЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ КАК ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ТАК И ДЛЯ ПРОСТЫХ ЛЮДЕЙ. Это ОТНЮДЬ НЕ РЕВОЛЮЦИЯ В ТЕХНОЛОГИЯХ, ОБОРУДОВАНИИ, ТЕХНИКЕ, ПРОГРАММНОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ ИЛИ СКОРОСТИ. Это РЕВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ. И ПРОИСХОДИТ ОНА НЕ В ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ (ИТ), ИЛИ В ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ (ИСУ, INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT, MIS), И ВОЗГЛАВЛЯЮТ ЕЕ НЕ ИТ-ДИРЕКТОРА... А ВОТ ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВЫЗВАЛО ЭТУ РЕВОЛЮЦИЮ И НЕ ДАЕТ ЕЙ УГАСНУТЬ — ЭТО НЕСПОСОБНОСТЬ «ИНФОРМАЦИОННОЙ ИНДУСТРИИ», ВКЛЮЧАЯ ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.
(Drucker, 1999)
«Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совсем, но скоро из «СУПЕРЗВЕЗД», КОТОРЫМИ БЫЛИ НА ПРОТЯЖЕНИИ ПОСЛЕДНИХ СОРОКА ЛЕТ, ПРЕВРАТЯТСЯ В «АКТЕРОВ ВТОРОГО ПЛАНА», — ПРОДОЛЖАЕТ Друкер.
Таким образом, Друкер считает, что в «ИТ» не хватает «И», то есть информации. Именно из-за этого ИТ-специалисты рискуют вскоре оказаться в роли статистов в грядущей информационной революции.
Ток что ж® нужно изменить в ИТ?
В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс — революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?
За последние двадцать пять лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению «эмерджентных» (фактически реализуемых) стратегий, фанатичной внешней ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ между участниками рынка в отдельных отраслях.
В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации функциональных процессов, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень всемирной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в сутки, поскольку рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг друга, как толь-
Чего не хватает в ИТ?
ixm ^илпцс взиидет на их стороне земного шара, компьютерные системы вырвались за пределы функциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную паутину. И все это лишь начало развития информационных технологий.
Вследствие всех этих тенденций жесткие границы между ИТ и бизнесом исчезают на глазах. Бизнесмены все меньше страшатся новых технологий и получают все больше возможностей, поскольку для технологий нет ничего невозможного — по крайней мере, в этом нас убеждают и глянцевые журналы, и кино. Но теперь бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтобы кто-то взял на себя роль проводника и лидера в мире ИТ.
Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому непонятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового — СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и спокойно, без лишней суеты внедрять стабильные системы.
Эта книга о процессе выработки реальной согласованности бизнеса и ИТ, процессе крайне необходимом и требующем от его участников максимального напряжения всех сил. Однако согласованность теперь понимается не так, как раньше. В прошлом согласованность ИТ с бизнесом носила исключительно операционный характер. В компании, где действия ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации этой стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.
Теперь ожидания от согласованности ИТ с бизнесом изменились. Многие руководители высшего звена, с которыми я об
Чего хочет бизнес от IT
суждаю этот вопрос, поначалу кивают головой в знак согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и говорят примерно следующее: «Нет, не может быть, чтобы этим все ограничивалось. При таком понимании «согласованности» роль ИТ слишком пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?».
Вот в этом и заключается главное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они играли в прошлом. ИТ необходимо перейти от пассивного реагирования к активному участию, не забывая при этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.
Такое требование представляет своего рода парадокс: с одной стороны, развитие бизнеса требует постоянных изменений в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией, а с другой стороны, любой профессионал в сфере ИТ знает, что системы будут функционировать стабильно только в том случае, если в них не будут вносить никаких изменений. Поэтому, чтобы стать активными участниками бизнес-деятельнос-ти своей организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам потребуется совершенно иной подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.
Не смотри но мяч — следи зо игрой
Суть проблемы в том, что ИТ не делают того, чего от них хочет бизнес. Они вообще играют в какую-то другую игру.
Мне кажется, что частично проблема заключается в том, что ИТ и бизнес говорят на разных языках. Обычно на вопросы, которые мы задавали высшему руководству компаний, мы получали такой ответ: «Я-то знаю, чего я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ». Необходима программа совместных действий, но написана она должна быть на языке бизнеса. Другой аспект проблемы заключается в том, что информационные технологии не только чрезвычайно сложны, но и развиваются с невероятной быстротой. Из-за этого бизнесу требуются хорошие ИТ-специалисты для внедрения технологий, необходимых организации, и управления ими. Но именно это — сложность и стремительное развитие технологий — отдаляет ИТ-специалистов от других сотрудников компании, наделяет их собственным языком, субкультурой, приоритетами и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником постоянных трений
Чего не хватает в ИТ?
между ними. Цель данной книги в том, чтобы сблизить позиции бизнесменов и ИТ-специалистов, дать им общий язык, выработать совместную программу действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.
Эта книга адресована бизнесменам, поскольку предлагает им простой способ понять, чего им следует ожидать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Однако есть одно «но». Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности между ИТ и бизнесом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес всегда ожидает от ИТ больших результатов, чем они способны дать. Поэтому, несмотря на то что общая картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, очень проста для понимания, вам надо будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное — это воплощение концепции в жизнь, поэтому в последней главе я предлагаю примерный план ее практической реализации. И в конечном итоге, несмотря на громкие протесты со стороны сотрудников вашего ИТ-отдела, вы превратите их из сторонних наблюдателей, коими они сейчас являются и чем вполне довольны, в активных участников бизнес-процес-сов предприятия.
Эта книга адресована также ИТ-специалистам, поскольку указывает выход из сложившейся ситуации тем, кому кажется, что их труд недооценивается, и тем, кто считает, что работать в ИТ нужно по-другому. Многие ИТ-менеджеры уже успели ознакомиться с подходом, изложенным в этой книге, и оценить его. И даже использовали все или некоторые из изложенных здесь идей для того, чтобы объяснить своему руководству, чем же на самом деле должны заниматься их отделы в компании. Однако при этом оказалось, что сами ИТ-специалисты боятся новых идей гораздо больше, чем бизнесмены. Поэтому им нужно некоторое время на то, чтобы привыкнуть к новому образу мышления. Ко мне часто обращаются внешние поставщики ИТ-услуг с просьбой объяснить их ИТ-клиентам, что они слишком сфокусированы на технологиях, хотя должны бы уделять больше внимания моментам специфичным для их организации, предоставив технические вопросы поставщику, как это и записано в контракте. В процессе написания этой книги я обсуждал ее с некоторыми ИТ-специалистами, и многие высказывали пожелание, чтобы я назвал ее «Что бизнесу нужно от ИТ».
Чего хочет бизнес от 1Т
Но то, что тебе нужно, далеко не всегда совпадает с тем, чего ты на самом деле хочешь. Да и вообще, говоря на чистоту, бизнес не любит, чтобы ему объясняли, что ему нужно. Бизнес просто хочет, чтобы ИТ прекратили заниматься ерундой и занялись, наконец, делом.
Люди ИТ — это люди ИТ
На протяжении десяти лет я занимал должность ИТ-директо-ра, а вообще в ИТ я работаю уже двадцать лет. В первые годы своей карьеры в ИТ на вопрос о работе я отвечал: «Я работаю в ИТ». Именно так я и говорил, а совсем не «Я работаю в АБВ Инжиниринг».
И это говорит о многом. Когда-то один мой друг заявил: «ИТ-специалисты по-настоящему верны трем-четырем принципам. В порядке убывания это:
►	их технологии;
►	их индустрия;
►	их компания (если они работают в компании);
►	их работодатель (если они работают по контракту) занимает четвертое место в этом списке». (Hattlngh, 1993).
Без сомнения, это слишком широкое обобщение, но тем не менее информация наводит на определенные размышления. Похоже, что самое главное для ИТ-специалистов — это технологии, на втором месте у них — компьютер и все, что с ним связано, и лишь на третьем — бизнес.
На протяжении многих лет я работал с ИТ-директорами из разных компаний, и, независимо от того, пришли ли они на эту должность из бизнеса или из ИТ, все они с горечью сошлись в одном — между бизнесом и ИТ нет взаимопонимания. Конечно, были и свои исключения. Несколько лет я участвовал в организации конкурса «Лучший ИТ-менеджер года», проводимого «Компьютерным обществом». Одним из требований конкурса было выдвижение кандидатур на звание «Лучшего ИТ-менеджера» именно бизнесом. И хотя у нас было несколько блестящих кандидатов и победителей, это были скорее исключения, подтверждающие общее правило.
Несколько раньше в этой главе я упоминал об исследовании, которое показало, что:
►	не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и степенью удовлетворенности бизнеса работой ИТ-отдела;
Чего не хватает в ИТ?
►	создается впечатление, будто расходы на ИТ превышают допустимые пределы;
►	ИТ-специалисты не любят общаться;
►	ИТ-специалисты фокусируются только на технологиях.
Я уверен, что эти факторы тесно взаимосвязаны. Обычно, когда я обсуждаю с ИТ-специалистами процесс их общения с бизнесом, они самоуничижительно признают, что, действительно, общение не их специальность. При этом они не осознают, что коммуникация внутри компании и сопутствующие ей умения (контролировать, отчитываться, консультировать, слушать) — это главное, чего бизнес ожидает от них. А то впечатление, которое создается у бизнеса по поводу расходов на ИТ, равно как и сосредоточенность ИТ-отделов исключительно на технологиях, еще больше мешают процессу коммуникации между бизнесом и ИТ. И порочный круг замыкается.
Чуть выше я рассказывал о своем исследовании, которое выявило, что ИТ-специалисты не делают того, что должны бы делать. Я называю это «правилом 80:20»: ИТ-специалисты тратят 80% своего времени и своих усилий, на то, что, по мнению бизнеса, составляет всего 20% от общего объема их деятельности. Это важные и жизненно необходимые 20%. Но тем не менее это лишь одна пятая всех ожиданий бизнеса от ИТ.
Итак, ИТ-специалисты — это специалисты по ИТ, которые занимаются ИТ.
Что же это означает для бизнеса или для ИТ-службы, которая хочет работать согласованно с бизнесом? Две вещи: либо ИТ-специалистов нужно вооружить значительным запасом знаний в сфере бизнеса и заставить их постоянно применять эти знания на практике, либо ИТ-служба, работающая согласованно с бизнесом, должна быть укомплектована значительным числом людей бизнеса. В коммерческих организациях все же останется место для «чистых технарей» в ИТ, но, как мы увидим позднее, они должны быть настоящими экспертами в ИТ, а кроме того, их необходимо будет отделить от бизнес-коллег. В принципе, место ИТ-профессионалов, за очень небольшим исключением, — в специализированных ИТ-компаниях.
Нынешняя ситуация с ИТ в организациях имеет свою предысторию. Изначально информационныетехнологии (или обработка данных, как это тогда называлось) были нужны бизнесу для автоматизации трудоемких и повторяющихся процессов, обычно финансового характера, поэтому вполне естественным было то,
Чего хочет бизнес от IT
0
что этот отдел обработки данных был подотчетен менеджеру по финансам данной организации. Во многих организациях такая ситуация сохранилась и по сей день, несмотря на то, что в наше время компьютерные приложения имеют весьма отдаленное отношение к чистым финансам. Современный ИТ-менеджер имеет дело с такими областями, как взаимодействие с клиентами, управление материально-техническими запасами, выполнение заказов, управление человеческими ресурсами, маркетинг, оперативное управление предприятием, продажи, а также со многими другими сферами, не относящимися к финансам, или, по крайней мере, с приложениями, которые поддерживают эти бизнес-про-цессы. И меньше всего внимания сейчас ИТ-менеджер уделяет финансовым приложениям, хотя бы по той причине, что они уже давно и успешно работают на благо бизнеса. И несмотря на это, около 40% ИТ-директоров все еще подчиняются финансовому директору компании (по результатам исследования Gartner Group, 2002). Интересно, что, согласно результатам цитируемого мной исследования, ИТ-директора чувствуют, что их место в структуре отчетности вскоре изменится коренным образом: участники опроса уверены, что число ИТ-директоров, подотчетных генеральному директору вырастет с 45 до 75%, а число тех, кто подчиняется финансовому директору, снизится с 40 до 15 %. Эти ожидаемые перемены — перемены к лучшему.
Я считаю, что ИТ-директорам уже давно пришло время занять свое место в высшем руководстве компании. Однако это место еще надо заслужить. В некоторых организациях, где мы проводили свое исследование согласованности ИТ с бизнесом, ИТ-директора входят в высшее руководство компании. Однако вносят ли они реальный вклад в бизнес — все еще остается под большим вопросом. Их место среди руководителей высшего звена — это, скорее, дань уважения моде, чем результат признания их заслуг перед компанией. ИТ-директора должны сами изменить свое положение: дверь открыта, но они все еще остаются все теми же ИТ-специалистами, хотя и в новой бизнес-об-становке. Они все еще ведут себя как библиотекари.
Когда хорошие идеи плохо работают
Когда-то я написал статью под названием «Когда хорошие идеи плохо работают», в которой шла речь о таких вещах, как реинжиниринг бизнес-процессов, создание добавочной стоимости, сокращение штата, качество и т. д. Эти понятия появляются в жизни компании как передовые идеи, но со временем, когда
Чего не хватает в ИТ?
ими начинают злоупотреблять, когда их во имя прогресса начинают применять ко всему без разбора, они постепенно теряют свое значение и свою силу в организации. Более того, смысл этих понятий искажается, они приобретают негативный оттенок и даже становятся пагубными для компании. Например, когда реинжиниринг обозначает «перестановку кресел на палубе тонущего корабля». Когда фраза «вклад в бизнес» обозначает «обоснование необходимости проекта без какого-либо намерения действительно приложить усилия к реализации ожидаемых выгод». Когда сокращение штата означает «увольнение целых отделов (но не начальства, чье безграмотное руководство и завело компанию в тупик)». Или когда понятие «качество» значит «ужесточение административного контроля без анализа первопричин возникших проблем». Вот когда хорошие идеи плохо работают.
А как насчет понятия «пользователи»? Если оно обозначает «тех недалеких и надоедливых индивидуумов, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем» или даже «людей, недостойных принадлежать к избранному кругу ИТ-специалистов», значит, еще одно понятие утратило свой истинный смысл.
Поэтому, как мне кажется, наступило время выяснить, какие идеи в сфере ИТ стали плохо работать, и найти новые подходы к решению проблем, а также новые понятия для описания этих подходов. Если вы попросите своих коллег по работе перечислить слова, методы или понятия в сфере ИТ, которые воспринимаются ими негативно, то, скорее всего, они назовут следующие: сервис, стабильность, системы защиты, запрос на обслуживание, служба поддержки, обоснование расходов, соглашение об уровне услуг (ЗЛА), ИТ-бюджет, вклад ИТ в бизнес, согласованность, управление знаниями, жизненный цикл развития систем (SDLC), ежемесячный отчет о работе ИТ и др. Хотя и не все эти идеи так уж плохо работают, я встречал директоров компаний, которые выражают недовольство по поводу каждой из них, даже если это всего лишь мимоходом брошенная фраза о том, что «Сервис и ИТ — понятия несовместимые, если не поставить слово «плохой» перед «сервис». Или, скажем, что-то вроде: «А, вы имеете в виду службу неподдержки...» Хорошие ИТ-идеи начинают плохо работать.
Конечно же, большая часть ИТ-служб испытывает проблемы лишь по одному-двум показателям: у них либо неустойчивый уровень сервиса, либо они не укладываются в сроки и бюджет
Чего хочет бизнес от IT
32
при разработке или поставке приложений. Однако в результате общее впечатление от их работы испорчено, доверие к ним подорвано и все вокруг недоумевают: «Да чем они вообще там в ИТ занимаются? Даже такую малость не могут сделать как надо».
Эта книга даст директорам предприятий исчерпывающий ответ на этот вопрос. А в процессе познакомит их еще с некоторыми новыми идеями.
Но на данном этапе я хотел бы пояснить мое понимание нескольких ключевых понятий:
Генеральный директор: Этот термин обозначает главного управляющего — исполнительного директора компании. Босс, шеф, № 1, «большая шишка» — тот, кто владеет ключами от сейфа и не имеет ни минуты свободного времени.
ИТ-директор: Будь это менеджер отдела обработки данных, ИТ-менеджер, ИТ-директор или директор по информатизации, я имею в виду управляющего (человека, управляющего и руководящего работой ИТ). У некоторых ИТ-менеджеров есть «пунктик» относительно названия своей должности. Это следствие их неуверенности в своем положении в организации.
Клиент: По моему мнению, существует только один клиент — тот, кто платит организации за продукцию или услуги. А значит, не бывает «внутреннего клиента», особенно для ИТ. Таким образом, говоря «клиент», я имею в виду внешнего клиента, и тем самым еще раз подчеркиваю необходимость сосредоточения усилий ИТ на достижении бизнес-результатов, а не на внутренней поддержке бизнес-операций. Должен остаться только один тип клиента.
Спонсор: Если в традиционном понимании заказчик — это человек, который содействует выполнению проекта и часто финансирует его, то в моем определении это понятие ближе к понятию «внутренний клиент». Заказчик — это человек из организации, который заказывает ИТ-услуги или ИТ-продукты и «оплачивает» их. Именно со спонсорами ИТ заключают договоры на обслуживание. Я очень надеюсь, что спонсоры также прочтут эту книгу и воспользуются данными в ней советами, чтобы скорректировать свои ожидания от ИТ.
Пользователь: Пользователь — это тот, кто пользуется ИТ-услугами или продуктами. Вот и все. Пользователи — тоже своего рода «внутренние клиенты» ИТ-служб, и их удовлетворенность уровнем предоставляемых услуг также чрезвычайно важна.
Чего не хватает в ИТ?
ИТ: Сегодня стало модно говорить об информационных и коммуникационных технологиях (ИКТ), чтобы подчеркнуть их слияние. Также существует и более широкое понятие «информационный менеджмент» (ИМ), которое охватывает такие более широкие сферы, как менеджмент, разработка стратегии, вовлеченность в бизнес. ИТ-специалисты испытывают потребность быть предельно точными в использовании сокращений, касающихся их работы. Я такой потребности отнюдь не испытываю. Когда я говорю об ИТ, то, прежде всего, имею в виду деятельность, связанную с установкой и эксплуатацией информационных технологий. Когда я захочу подчеркнуть элемент управления ИТ, я скажу «ИТ-менеджмент» (но не стану вводить новое сокращение ИТМ).
Организация/компания/бизнес: Для меня эти понятия взаимозаменяемы. Я внедрил принципы, изложенные в данной книге, в нескольких государственных организациях. И хотя у них отсутствует мотив получения прибыли (со всеми вытекающими отсюда последствиями и соответствующей политикой ведения дел), успешные организации очень четко представляют себе свои цели и задачи и неизменно строго ориентированы на клиента. И это как раз и сближает принципы их деятельности с их коммерческими «коллегами». Поэтому когда я говорю «организация», «компания» или «бизнес», я подразумеваю любую организованную группу людей, ясно представляющую себе свою роль, имеющую конкретные цели и задачи и ориентированную на клиента. А если у вас этого нет, то вам еще работать и работать, и вовсе не над ИТ-отделом.
Кок ни крути педали, велосипед автомобилем не стонет ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и по-новому позиционировать себя в организации. Например, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать следующими семью навыками:
►	создавать и поддерживать техническую платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
►	обеспечивать и демонстрировать высокие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
►	развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
Чего хочет бизнес от IT
34
►	разумно использовать ресурсы внешнего рынка;
►	создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей;
►	содействовать продвижению электронных технологий;
►	вести за собой бизнес.
Однако эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой своего рода иерархию потребностей — вы не сможете преуспеть в последних, пока не освоите предыдущие. А бизнес хочет от вас совсем другого! Бизнесмены хотят, чтобы их ИТ-служба делала все и сразу, причем на должном уровне, хотя и не обязательно безукоризненно. У ИТ-специалистов, с которыми я часто общаюсь, возникают проблемы с этим ожиданием «всего и сразу», поскольку они считают, что нельзя создавать творческую обстановку, исследовать электронный мир и вести бизнес за собой, если у вас остались нерешенными какие-то технические вопросы. Это одно из тех несоответствий ИТ ожиданиям бизнеса, которые и стали причиной написания этой книги.
Как я уже говорил в предисловии, чтобы добиться результатов, которых бизнес ждет от ИТ, ИТ-специалистам недостаточно просто выполнять свои привычные функции быстрее, умнее или с большим энтузиазмом — нет, они должны изменить образ мыслей и по-новому увидеть свою роль в организации. ИТ-ди-ректорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а совсем иначе.
Словарь дает такое определение слова «иначе» — «непохоже по сути, по качеству, форме или степени или явно отлично от прежнего». Это и есть главная задача для ИТ-специалистов — начать делать что-то, коренным образом отличающееся от того, что они делали раньше. Они должны не выполнять свои прежние функции быстрее или эффективнее, а выполнять совсем иные функции.
Чего не хватает в ИТ?
(лова
Три функции ИТ s организациях
Ъез суеты предоставлять ЗбЛХ-услуги, непосредственно участвовать в бизнесе
5 и стать настоящим лидером
• •
Такую табличку каждый ИТ-специалист должен повесить у себя над столом. Это именно то, чего хочет бизнес от ИТ. Однако чтобы точно уяснить себе эти требования, нам придется расшифровать каждое из них в отдельности. Итак, по мнению бизнеса, ИТ-подразделения должны:
►	без суеты предоставлять ИТ-услуги;
►	приносить ощутимые бизнес-результаты пропорционально выделенным на ИТ средствам;
►	взять на себя роль лидера в компании.
Прежде чем разобраться в этих требованиях более тщательно, я бы хотел ввести одно чрезвычайно полезное понятие.
Введение в понятие «импульсо»
Это понятие, которое я использую уже на протяжении десяти лет, не раз выручало меня при объяснении различных теорий в сфере ИТ, описании деятельности ИТ и анализе их бюджетов. Суть его заключается в следующем: представьте, что ваше предприятие обладает импульсом — неким количеством движения, обеспечивающим предприятию его обычный поток доходов. Если воспользоваться словарным определением, импульс — это «произведение массы тела на его скорость».
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
Вернемся на мгновение в школу:
импульс = масса х скорость
Причем скорость здесь понимается как векторная величина, которая характеризуется не только быстротой перемещения, но и направлением движения.
Проведем аналогию с бизнесом. Ваше предприятие, как и любое физическое тело, обладает определенной массой — это собственно размер предприятия, его территориальный охват, количество сотрудников и клиентов, отделений, филиалов и т. д.
Ваше предприятие также обладает и собственной скоростью — это та скорость, с которой оно движется к поставленной цели. Эта скорость характеризует быстроту, с которой предприятие осуществляет свою деятельность, а также зависимость предприятия от того, как быстро оно должно осуществлять свою деятельность. Мобильная сеть или радиостанция, например, не могут себе позволить ни минуты простоя, тогда как горнодобывающее предприятие может работать и в более медленном темпе. Однажды я спросил гендиректора одного сталелитейного завода, в чем заключается его стратегия. Он указал на одну из промышленных установок и сказал: «Заставить эту штуку проработать следующие двадцать лет — вот и вся моя стратегия».
Направление движения предприятия в таком случае определяется видением себя в бизнесе, поставленными задачами и целями.
Когда я объясняю все это директорам предприятий, они так модифицируют свою первоначальную формулировку ожиданий от ИТ:
Без суеты поддерживать импульс моего бизнеса с помощью ИТ.
Теперь попробуем представить себе бизнес-импульс графически (рис. 2.1).
Вроде бы все логично и в принципе совпадает с собственным представлением ИТ об их роли в организации. Но теперь мы подошли к ключевым словам, которые я не устаю повторять, говоря о требованиях бизнеса к ИТ: БЕЗ СУЕТЫ! Бизнес не желает вникать в технические подробности деятельности ИТ. Люди бизнеса и слышать не хотят, что «мы не можем это сделать, потому что наше оборудование устарело» или «нам нужно срочно обновиться до SCRIBBIT 4.7, иначе мы потеряем техническую
|Чего хочет бизнес от IT
Поддержание импульса бизнеса с помощью ИТ
Масса = сотрудники, филиалы, территориальный охват и т. д.
Скорость = быстрота и зависимость от непрерывности движения
Направление = видение, миссия и цели
Время
Рисунок 2.1. Бизнес-импульс
поддержку поставщика». И бизнесмену все равно, что «ИТ выполнили условия соглашения об уровне услуг, и уровень готовности в сети второго уровня достиг 98,1 %», когда он знает, что его компьютер уже на протяжении четырех недель не может подключиться к удаленной сети.
Поддерживать бизнес-импульс
Для бизнеса чистые ИТ — все равно что туалет, о котором ничего не хотят знать, пока он не выйдет из строя.
И это печальная новость для ИТ-специалистов, потому что они искренне считают, что если уж бизнес тратит столько денег на технологии, то должен хотя бы немного интересоваться ими, а еще лучше — попытаться в них разобраться. Но именно этого бизнес делать и не собирается. Бизнесменам это не интересно. Да и зачем? Бизнес ожидает, что ИТ-отдел «сделает все, что надо», чтобы провести организацию по джунглям информационных технологий, и применит свои профессиональные знания для решения поставленных бизнесом задач.
В сфере управления человеческими ресурсами существует такое понятие, как «факторы гигиены» — это освещение, рабочие места, чистота, кофе, телефоны, рабочие станции, безопасность и т. д. Смысл в том, что если сотрудников не устраивает что-либо из этих основных элементов, то не помогут ни замысловатые программы мотивации труда, ни обучение, ни опционы.
ТРИ ФУНКЦИИ ИТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Это похоже на известную иерархию потребностей Маслоу: чтобы сделать человека счастливым, необходимо сначала удовлетворить его базовые потребности и лишь затем переходить к следующему уровню. В ИТ тоже существует подобная иерархия базовых «факторов гигиены» (рис. 2.2).
Большинство ИТ-специалистов, с которыми мне доводилось общаться, старательно трудятся над пятью нижними секторами этой пирамиды. Они не устают повторять, что в ИТ главное — заложить прочное основание, и лишь потом можно начинать подниматься к вершине, ступенька за ступенькой. (Неудивительно, что они редко добираются до вершины этой пирамиды, ее ROI, то есть прибыли на инвестированный капитал.) Но они не понимают одного — бизнес ничего не знает об этой пирамиде в ИТ. Ему нужно все и сразу. И хотя многие директора, с которыми я разговаривал, отдают себе отчет в том, что ИТ-системы на их предприятии не безукоризненны и ИТ все же должны работать над их усовершенствованием, больше всего они хотят одного: чтобы ИТ сосредоточились на непосредственном участии в бизнесе и на своей лидерской роли в организации.
Чего хочет бизнес от IT
40
Улучшать бивнас-разультоты
Ожидания бизнеса от ИТ состоят в том, что почти все элементы пирамиды на рисунке 2.2, будучи звеньями единого процесса управления технологиями, должны быть направлены на поддержание бизнес-импульса. Причем это всего лишь первый шаг, своего рода «входной билет», «фактор гигиены» в ИТ, те 20% деятельности ИТ, которые должны быть выполнены «без суеты».
Это подводит нас ко второму элементу теории бизнес-импульса: бизнес хочет, чтобы ИТ со временем увеличивали бизнес-импульс предприятия и четко указывали, где это увеличение происходит (рис. 2.3).
Увеличение бизнес-импульса подразумевает увеличение массы бизнеса (его территориального охвата, клиентской базы и т. д.) либо его скорости (увеличение скорости обработки заказов, усовершенствование процесса закупок и поставок), а также корректировку направления движения бизнеса (более сфокусированный маркетинг, выполнение бизнес-задач). И результаты этих действий должны быть видны невооруженным глазом и сформулированы на языке бизнеса — абстрактное «увеличение возможности принятия заказов на 15%» не пойдет. Ну и что, что увеличение? А деньги где? Бизнес ревностно следит за прибылью на инвестированный капитал. И если на ИТ потрачены деньги, то они должны принести видимую и измеряемую прибыль.
Рисунок 2.3. Требования бизнеса к ИТ — версия № 2
Три функции ИТ в организациях
Такая постановка вопроса подразумевает коренной пересмотр места и роли ИТ-отдела в организации. Я провел уже более двух сотен семинаров для ИТ-специалистов по проблемам, обсуждаемым в этой книге, и на каждом из них я задаю вопрос: «Кто из вас знает, что такое «анализ функционирования внедренной системы?». Руку поднимают абсолютно все. Анализ функционирования внедренной системы проводится по завершении каждого ИТ-проекта и цель его — установить, привело ли внедрение системы к ожидаемым результатам (O’Brien, 1999). Затем я спрашиваю: «Так кто из вас его когда-нибудь проводил?» И половина поднятых рук сразу опускается. Последний вопрос всегда бьет в самую точку: «А кто проводит такой анализ после внедрения каждой системы и продолжает его проводить до тех пор, пока не будет доказано, что система принесла бизнесу спрогнозированные выгоды?». Все руки до единой опускаются. Дело в том, что ИТ-специалисты считают, что реализация выгод внедренной системы — это проблема бизнеса: «Мы предоставили им заказанную систему, а извлечение из нее пользы, ради которой она и создается, — дело бизнеса». Этот пример — иллюстрация того, что я в этой книге называю ориентированностью на продукт, а не на результат, то есть ту пользу, которую этот продукт должен принести бизнесу. И как я уже говорил в первой главе, я считаю, что такое отношение — одна из основных причин постоянного увеличения пропасти между ИТ и бизнесом: ИТ-специалисты считают, что их задача — предоставить систему, а бизнесмены считают, что задача ИТ этим далеко не исчерпывается. Поэтому цель данной книги — помочь ИТ-специалистам сориентироваться в новых для них условиях, где важнее всего — результат.
И наконец, еще одно требование бизнеса к ИТ заключается в том, что ИТ должны стать настоящим лидером в своей организации.
Стать лидером
Что такое «лидерство», да еще и в области ИТ? Как я уже говорил, директор одного предприятия однажды сказал мне, что с его точки зрения в мире бизнеса лидерство — это новые продукты или новые рынки. «А как насчет новых компетенций?» ~ спросил я. Но он просто отмахнулся от моего вопроса и сменил тему.
Тем не менее я бы хотел немного модифицировать понятие «ИТ-лидерства», подчеркнув важность особых знаний и умений, которыми должен обладать истинный лидер. Мне кажется, что ли
Чего хочет бизнес от IT
42
дер должен обладать умением интерпретировать и объяснять. В случае с ИТ — это умение анализировать новые тенденции в мире технологий и объяснять это бизнесу на понятном для него языке, акцентируя его внимание на главном — на практической значимости конкретной технологической тенденции для бизнеса. Причем главное в этом процессе — именно практическая значимость. Ничто так не утомляет директора предприятия, как необходимость выслушивать своего технократа-фанатика, во всех красках живописующего очередную распрекрасную технологию и никак не увязывающего ее со стратегией компании или торжественно объявляющего ему, что эта технология навсегда перевернет представление о методах ведения бизнеса (не это ли стало причиной краха множества Интернет-компаний?).
Теперь несколько слов о стратегической согласованности. Однажды меня пригласили в одну крупную корпорацию с тем, чтобы я сравнил их общекорпоративную стратегию со стратегией их ИТ-службы, и результат этого сравнения был весьма плачевным: главной целью ИТ было «создание четырех образов системы XXXстандарта ERPh нормирование на двух аппаратных профилях для структур, поддерживающих ERP-стандарт», что бы это ни значило. И это главная стратегическая цель ИТ! Общая же бизнес-стратегия компании заключалась в семи ключевых стратегических задачах, шесть из которых были внешне ориентированы: охват новых территорий по всему миру, обеспечение устойчивого роста на основе поглощений и слияний, увеличение удовлетворения потребителя за счет улучшения уровня обслуживания, открытие новых каналов сбыта на новых неосвоенных территориях и т. д. И каков вклад ИТ в реализацию этих задач? А его вообще нет. Полный ноль. ИТ появляются только в реализации седьмой стратегической задачи, которая сформулирована так: «Продолжение сокращения расходов с помощью эффективного использования имеющихся ресурсов».
И все усилия ИТ по нормированию были направлены на выполнение этой задачи.
Конечно, у ИТ-отделов были и другие стратегические задачи, связанные со стандартизацией, оптимизацией сети, выбором лучших предложений поставщиков, установкой нового брандмауэра и т. д.
Когда я наглядно изобразил соответствие между ИТ-стратегией и общей корпоративной стратегией, то получился следующий график (рис. 2.4).
Три функции ИТ в организациях
Нормирование на двух аппаратных профилях
Оптимизация сети	|
ИТ -стратегия	.... ..............
|	Создание новых отношений с поставщиками	|
I	ит-д-	—I
I	ит-д-	I
Рисунок 2.4. Согласованность (или несогласованность) биз-нес-стратегии и ИТ-стратегии
Лишь одна из задач бизнес-стратегии связана с ИТ-стратегией.
Однако не следует путать стратегию с лидерством. Стратегическое планирование — лишь малая часть лидерства, направленная на преобразование общих замыслов в более четкие цели.
Лидерство — это целый комплекс компетенций и стилей управления, которыми должен обладать настоящий лидер в отличие от обычного менеджера. Если менеджер должен налаживать диалог, то лидер должен оказывать влияние; если задача менеджера — улучшать деятельность компании, то задача лидера — обратить свой взгляд за пределы компании и увидеть, на каком этапе нужно внести изменения в ее деятельность, выработать стратегию внедрения этих изменений и в результате направить компанию по новому пути развития.
Подводя итоги сказанного, можно представить роль лидера в организации следующим образом (рис. 2.5).
Чего хочет бизнес от IT
44
Рисунок 2.5. Роль лидера
Как видите, стратегия — лишь один из инструментов, которые лидер использует для управления вниманием с целью направить деятельность в нужное русло.
Формулируя свою концепцию лидерства, я воспользовался некоторыми идеями признанного «гуру» теории лидерства Уоррена Бенниса (1993), который определил роль лидера как управление «значимостью, вниманием, собой и доверием». Я включил управление значимостью и вниманием в свою концепцию лидерства.
Задача ИТ-лидера — интерпретировать внешний мир, в частности мир технологий, потому что именно в этом и заключается его особая роль в компании. Затем ИТ-лидер применяет свое
Три функции ИТ в организациях
знание мира оизнеса и рассматривает обе сферы знаний через призму стратегии своей компании. Этот процесс имеет принципиальную важность, но, по-видимому, ИТ-директора не уделяют ему должного внимания. Роль лидера, таким образом, — «управлять значением». Например, если компания избирает клиент-центричный подход или решает ориентироваться на продукт или на бизнес-операции (Treacy and Wlersema, 1996), то какова будет значимость этого решения, что оно будет значить для компании? Ориентация на клиента, например, означает, что такие процессы, как управление взаимоотношениями с клиентами, анализ клиентской базы для выявления новых возможностей, усовершенствование пользовательского интерфейса, упрощение взаимодействия с клиентами и т. д. играют непосредственную роль в том, что для организации выходит на первый план в мире технологий. Если же организация заметно ориентирована на операционную эффективность, то для нее становятся значимыми совсем другие технологии.
Задача лидера — управлять значимостью процессов в организации, где нужно — с технологической точки зрения. Например, в консалтинговой компании особую значимость приобретают лэптопы и принтеры, потому что именно эти два устройства обеспечивают бесперебойную работу любого консультанта.
Следующая задача лидера — управлять вниманием. Чем занимаются сотрудники? Как их деятельность соотносится со стратегией компании? Эта задача не из легких. И не потому, что трудно ставить перед людьми новые задачи, а потому, что трудно заставить их прекратить заниматься ненужными делами, которые не являются значимыми для организации. В крупных компаниях всегда осуществляется довольно значительный объем такой ненужной деятельности. Чаще всего это наследие какой-либо давно забытой инициативы. Лидер должен переключать внимание сотрудников с бессмысленной деятельности на значимую (в контексте компании). Важную роль в управлении вниманием играет стратегия, которая преобразует абстрактные намерения в конкретные задачи.
Следующая задача лидера — улучшать понимание в рамках организации. Особенно это касается ИТ-лидера. Рисунок 2.5 — пример модели, которая, я надеюсь, улучшает понимание роли ИТ-лидерства в организации. Итак, ИТ-лидер должен уметь выстраивать четкие, простые /для понимания концепции и модели, которые будут способствовать лучшему пониманию технологий и связанных с ними вопросов в остальных подразделениях ком
Чего хочет бизнес от IT
46
пании. А кроме того, ИТ-лидер должен уметь доступно доносить свои идеи до слушателей.
В мою бытность ИТ-директором, я, например, часто прибегал к аналогиям: объясняя такое понятие, как «пропускная способность сети», я говорил о трубах различного диаметра; рассказывая о «стратегическом плане информационных систем» (S/SP) или «технической архитектуре», я проводил аналогию со светокопией. Если ИТ-директор не умеет говорить на языке бизнеса, то он, по крайней мере, должен уметь говорить на языке аналогий. Но только не на языке технологий. Изучение технологий не входит в обязанности бизнеса — да это и опасно, потому что нет ничего страшнее для организации, чем нахватавшийся поверхностных знаний технарь-любитель.
И наконец, задача лидера — использовать это новое понимание, внимание и понимание значимости для того, чтобы заставить свернуть организацию с наезженной колеи и направить ее по новому пути, на неизведанные территории, пересекая при этом новые границы, формулируя новые задачи и т. д.
А в конечном итоге, действия лидера направлены на достижение главной цели любой организации — обеспечение ее устойчивого развития. Для коммерческих организаций это подразумевает новые продукты, услуги и рынки, тогда как для некоммерческих это чаще всего подразумевает оказание услуг и удовлетворение запросов потребителя. Что бы ни обеспечивало устойчивое развитие, смысл лидерства — в управлении изменениями в постоянно меняющейся среде.
Это возвращает нас к составленному мной графическому изображению ожиданий бизнеса от ИТ (рис. 2.6).
Три функции ИТ в организациях
Вы, наверное, заметили, что лидерство не характеризуется непрерывностью, на графике оно не связано линией с тем, что происходит сейчас. Конечно, это очевидное упрощение, но реальное лидерство всегда связано с прерывистостью, с отказом от старых правил, с изменением направления развития организации. Тогда как суть менеджмента, напротив, заключается в поддержании текущей деятельности компании и ее улучшении. Попробую пояснить эту мысль на примере: представьте себе, что бригада лесорубов вырубает полосу леса для новой дороги. Функция поддержания существующего импульса движения требует неукоснительного соблюдения всех правил и процедур для выполнения дневной нормы выработки (например, 100 метров дороги). Осуществление этой функции включает отслеживание текущих показателей работы, оценку результатов и принятие надлежащих мер в случае возникновения опасности отстать от плана. Функция увеличения импульса предполагает тщательное изучение существующих методов и процессов, разработку новых методов работы, упрощение, повышение эффективности, модернизацию и постоянное совершенствование. Естественно, улучшения должны быть оценены и представлены в отчете. Функция лидера в нашем примере заключается совсем в другом: лидер — это тот, кто забирается на самое высокое дерево и кричит оттуда своей бригаде: «Да мы же не в том лесу!» Ну хорошо, может быть, сравнение не совсем удачное, но тем не менее оно показывает, что задача лидера — видеть то, что лежит за пределами текущей ситуации, интерпретировать увиденное и изменять направление развития организации.
В следующей главе мы увидим, как такое разделение функций на три сферы неизбежно ведет к появлению нового языка. И именно этот язык (в сущности, состоящий всего из трех слов) делает возможным создание абсолютно новых отношений между ИТ и бизнесом.
Глава
Новая программа действий ИТ и бизнеса
И зачам, интересно знать, мы закупали ИТ на сторона?!
Однажды я имел не очень приятный разговор с гендиректором сталелитейного холдинга. Мы обсуждали результаты исследования, проведенного мной в его компании. Несколькими годами ранее они обратились к внешнему поставщику ИТ-услуг и с тех пор ежегодно тратили около 30 млн долларов США на закупку ИТ у специализированной ИТ-компании. Ничего плохого в этом не было, кроме того факта, что когда он узнал, что его центральное ИТ-подразделение тратит 76% своего времени на решение различных технологических и операционных вопросов, он просто взорвался! «Если я трачу 30 млн долларов в год на аутсорсинг, то почему мои ИТ-специалисты делают их работу?» — возмутился гендиректор. Он вполне обоснованно полагал, что, если работа по поддержанию бизнес-импульса — это фоновая работа, то ее должна делать компания-аутсорсер, которой платят за это немалые деньги. Он признал, что понадобится определенное руководство со стороны его ИТ-специалистов, но оно не должно занимать более 10 % от общего объема работы центрального ИТ-отдела и более 20% рабочего времени региональных ИТ-отделов.
Потом он нарисовал график, изобразив три функции ИТ так, как он видит их со своей стороны. Его график оказался весьма полезным, и с тех пор я постоянно им пользуюсь.
Рисунок 3.1 представляет собой мой первоначальный график, отображающий роль ИТ в компании. Рисунок 3.2 — вариант моего графика, повернутый на 90°.
Хотя этот рисунок ничего не говорит о результатах деятельности организации — поддержании ее на текущем уровне, улуч-
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
шении или направлении по другому пути, — он оказывается весьма полезным при рассмотрении следующего предложенного гендиректором графика (рис. 3.3).
При этом он спросил: «И вы хотите сказать, что распределение видов деятельности моего центрального ИТ-отдела выглядит вот так?» 76 % их времени занимает поддержание бизнес-импуль-са, 22% уходит на улучшение бизнес-результатов, и только 2% связаны с их лидерской ролью. (Я предпочел не объяснять ему, что хотя участие ИТ в бизнесе и составило 22% от всей их деятельности, но это было не более чем реагирование на требования бизнеса о новых системах, а не активное участие в улучшении бизнес-результатов.)
Затем гендиректор нарисовал еще две диаграммы, которые навсегда изменили предполагаемую роль ИТ-подразделений
Поддержание бизнес-импульса
Улучшение бизнес-результатов
Технологическое лидерство
Рисунок 3.2. Три функции ИТ (вид сбоку)
Чего хочет бизнес от IT
о
Поддержание бизнес-импульса
Улучшение бизнес - результатов
Технологическое лидерство
76%
22%
2%
Рисунок 3.3. Распределение деятельности ИТ по трем направлениям
в его компании: он пожелал, чтобы в целом профиль деятельности центрального ИТ-подразделения выглядел как на рисунке 3.4.
По его логике, небольшая доля участия центрального ИТ-отдела была необходима для поддержания согласованной работы операционных единиц — для установки единых стандартов, критериев качества, структуры отчетности и т. д.
Поначалу он отвел на лидерство 80%, но потом передумал, потому что хотел, чтобы некоторые общекорпоративные инициативы по улучшению бизнеса выдвигались из центра. Кроме того, большое значение для него имел вопрос централизованного контроля бизнес-использования информационных технологий — именно по результатам нашей беседы был создан центральный отдел управления ИТ-программой.
Поддержание бизнес-импульса
Улучшение бизнес-результатов
Т ехнологическое лидерство
40%
50%
10%
Рисунок 3.4. Ожидаемые уровни активности центрального ИТ-подразделения
Новая программа действий ИТ и бизнеса
В конце концов, в отношении ИТ-лидерства он остановился на 50%. «Если моя центральная ИТ-служба не берет на себя роль лидера и не ведет за собой и компанию, и региональные ИТ-службы, то кто, черт подери, будет это делать?» (Да, этот гендиректор не стеснялся в выражениях. Кстати, это он предложил название для этой книги.) Ему настолько понравилась моя модель лидерства, описанная во второй главе, что он стал считать ее своей и принял ее на вооружение в своей компании.
Затем он изобразил на диаграмме свои требования к деятельности региональных ИТ-служб (рис. 3.5). В его компании было девять таких служб, разбросанных по всей стране.
Он считал, что региональные службы управления ИТ должны быть больше вовлечены в обеспечение рутинных операций. Но он подчеркнул, что эти 20% работы должны уходить на управление внешним поставщиком ИТ-услуг, а не на то, чтобы делать его работу.
Его основное требование к региональным ИТ-подразделениям заключалось в том, что большую часть своего времени они должны тратить на деятельность по улучшению бизнес-резуль-татов. А это значит, они должны начать думать на языке бизнеса, а не на языке технологий, но при этом продолжать смотреть на вещи с уникальной точки зрения ИТ. И это очень важно. Многие ИТ-специалисты, с которыми я общаюсь, сомневаются в необходимости такого активного участия в бизнесе. «Кончится тем, что мы начнем делать их работу», — заявляют они. Но никто не просит ИТ-специалистов становиться бизнесменами, они должны продолжать смотреть на вещи со своей уникальной точ-
Поддержание бизнес-импульса
Т ехнологическое лидерство
Улучшение бизнес-результатов
Рисунок 3.5. Деятельность регионального ИТ-подразделения
14ЕГО ХОЧЕТ БИЗНЕС ОТ IT
ки зрения. В этом и заключается особая роль ИТ-специалистов в компании. У них больше, чем у других, опыта и умения в решении ИТ-вопросов, и их задача — применять этот опыт и умение в своих организациях и гарантировать технологическое обеспечение всех аспектов деятельности бизнеса. В последующих главах я остановлюсь на этом подробнее.
И наконец, гендиректор был уверен, что региональные ИТ-службы должны взять на себя роль лидера, то есть должны анализировать стратегию всей корпорации и центрального ИТ-от-дела, оценивать их значение для себя и воплощать в конкретные действия на региональном уровне. Также важной функцией региональных подразделений является оценка влияния конкретных географических условий на значимость определенных технологий для организации (например, один завод был расположен в 500 километрах от ближайшего крупного города, и, как следствие, требования к технологиям на этом заводе значительно отличались от требований на заводе, расположенном неподалеку от города). О подобных отличиях в технологических требованиях необходимо ставить в известность как центр, так и местное бизнес-подразделение.
Спрос и предложение
Все диаграммы, приведенные выше, подразумевают одно условие: эти расчеты верны только для компаний, которые закупают ИТ-услуги у внешних поставщиков. Или не только?
В последние годы концепция «федерализма» в ИТ превратилась в широко распространенную практику. Ее суть в том, что можно и нужно отделить предложение услуг от спроса на них. Логика вполне убедительна: движущей силой предложения является желание обеспечить стабильность, доступность, производительность и рентабельность, в то время как спрос требует глубокого понимания потребностей бизнеса и стремления эффективно их удовлетворить. Критическим фактором становится прибыль на инвестированный капитал.
Отделение спроса от предложения графически представлено на рисунке 3.6.
Нельзя не заметить тот факт, что составляющие левой части графика, которая касается предложения, непосредственно связаны с продуктами как таковыми (предоставлением услуги, продукта или системы) и производительностью. С другой стороны, в правой части графика, касающейся спроса, перечислены ре-
НОВАЯ ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ ИТ И БИЗНЕСА
Предложение
Спрос
Троизводительность
Затраты Доступность Стабильность Безопасность Оптимизация
Продукты
Рисунок 3.6. Различные движущие силы спроса и предложения
Эффективность
Требования Удовлетворение потребностей Полезность
Прибыль на инвестированный капитал Улучшение
Результаты
зультаты (то есть то, к чему приведет применение в организации услуги, продукта или системы).
Естественно, не так просто одновременно делать и так, как нужно (предложение), и то, что нужно (спрос). Если в компании превалирует программа предложения, их ИТ будут стабильны и доступны, контроль будет жестким, а стандарты неизменны. Но при этом ИТ-системы станут менее гибкими, и организации станет сложно инициировать новые процессы. С другой стороны, если в компании доминируют приоритеты спроса, то изменения будут происходить быстро, и часто — неконтролируемо, из-за чего будет страдать стабильность систем, а все обсуждения относительно ИТ будут сводиться к «давайте попробуем что-нибудь новенькое». Необходимо сохранять баланс между спросом и предложением, и если ИТ-отдел попытается преуспеть и в одном и в другом, то, скорее всего, потерпит неудачу в обеих сферах.
Принимая во внимание подобного рода сложности, многие организации предпочитают, чтобы спросом и предложением у них занимались разные службы.
Я знаю компании, где разделение спроса и предложения по разным службам существует не только в ИТ, но и в таких областях, как кадры и финансы. И в самом деле, в наше время, после падения компании Enron, и множества аналогичных крахов, ставших следствием управленческого кризиса, заметно выросли требования к организации эффективного руководства, что в свою очередь повлекло за собой усиление политики разделения спроса и предложения: службы, занимающиеся спросом, теперь решают, что необходимо сделать и сколько они готовы заплатить за услуги, а службы, отвечающие за предложение, поставляют услуги в соответствии с этими требованиями.
I Чего хочет бизнес от IT
54 |
Однако вернемся к ИТ. Даже если ваша компания никогда не закупала ИТ-услуги у внешних поставщиков, было бы очень неплохо отделить ИТ-спрос от ИТ-предложения. Даже в рамках одного ИТ-отдела можно создать такие подразделения, как предложение ИТ-инфраструктуры, предложение ИТ-поддержки, предложение ИТ-разработки. Главное — выявить и четко определить содержание и границы того, что является предложением, с тем чтобы им можно было управлять как отдельной единицей с присущими ей уникальными движущими силами, методами и показателями.
Какую бы структуру не имела организация, применение нашей модели трех функций всегда оправданно. В этой книге я исхожу из того, что теория и практика ИТ-предложения довольно хорошо разработана (существует множество учебников, посвященных аппаратным средствам, программному обеспечению, приложениям и др.). Я же сосредоточусь на ИТ-спросе — предмете, который до сих пор не получил должного освещения в специальной литературе.
Тем не менее я привожу графическое изображение ИТ-пред-ложения (рис. 3.7).
Как видите, большая часть ИТ-предложения соответствует той части ИТ-спроса, которая связана с «поддержанием бизнес-импульса», причем преимущественно в виде услуг, предоставляемых по контракту (закупка ИТ-услуг у внешних или внутрен-
Рисунок 3.7. Точка пересечения спроса и предложения в сфере ИТ
Новая программа действий ИТ и бизнеса
них поставщиков, совместная разраоотка и т. д.). определенная часть ИТ-услуг, предоставляемых по спецзаказу, удовлетворяет другие области ИТ-спроса в случае необходимости. К примеру, организация может обратиться к компании-разработчику с заказом на разработку системы, соответствующей их требованиям, или к консалтинговой компании с просьбой помочь в разработке ИТ-стратегий или структур. Но именно ИТ-спрос определяет эти требования к ИТ-инфраструктурам и услугам, к приложениям, которые используются в организации, и к стратегии, которой она следует.
Поэтому в этой книге я, прежде всего, буду рассматривать управление ИТ-спросом, подразумевая при этом, что ИТ-предложение может и будет обеспечиваться по необходимости, а результаты деятельности ИТ-предложения должны контролироваться той частью организации, которая занимается ИТ-спросом.
Управление ИТ-спросом: три функции
Краткое определение роли ИТ, сформулированное менеджерами высшего звена, трансформированное мною в три функции и в конечном итоге графически представленное гендиректором в виде трех столбцов деятельности, можно представить в развернутом виде в таблице 3.1, которая наглядно отражает самую суть вопроса.
В сущности, таблица 3.1 представляет собой всего лишь расширенный вариант трех столбцов, нарисованных гендиректором, с которым я беседовал, но все же требуются некоторые пояснения. Далее в этой главе я коротко опишу три функции ИТ, потом разъясню, как можно использовать данную модель на практике, а также коснусь некоторых последствий реализации этой модели.
В трех последующих главах я подробно рассмотрю каждую функцию в отдельности. И в конечном итоге, я опишу модель составления бюджета с учетом трех функций (модель «ЗФ»), объясню, как нужно оценивать результативность ИТ с точки зрения модели «ЗФ», и проанализирую, каких навыков и умений эта модель требует от ИТ-специалистов.
Однако чтобы избежать недоразумений, я хочу подчеркнуть: в таблице приведены совсем не должностные инструкции или квалификационные характеристики специалистов, хотя они могут послужить основой для их составления. Скорее, фактическое наполнение этих функций зависит от самой организации.
Чего хочет бизнес от 1Т
6
Цель функции
Поддержание бизнес-импульса (ПБИ)
•	Доступность и стабильность
•	Операции и производительность
•	ИТ-продукты
Что движет функцией?
Сферы деятельности по функциям
Новая программа действий ИТ и бизнеса
Продукты
Атрибуты выполнения функции
Таблица 3.1
•	Предоставление ИТ тогда и там, где это необходимо
•	Уровни сервиса диктуют действия по ПБИ
•	Управление поставкой ИТ
•	Управление услугами
•	Управление результатами работы ИТ
•	Управление финансами в ИТ
•	ИТ-отчетность
•	ИТ-инфраструктуры
•	Эксплуатация и поддержка приложений
•	Безопасность и бесперебойность ИТ
•	Управление ИТ-импульсом
•	Управление поставщиками
•	Подготовка отчетов
Улучшение бизнес-результатов (УБР)
•	Бизнес-результаты, а
не ИТ-продукты
•	Активное участие в улучшении бизнес - результатов
•	Улучшение бизнес-результатов, а не просто предоставление систем
•	Активная вовлеченность в бизнес-контент
•	Бизнес-модель - обзор и разработка планов действий
•	ИТ-решения
•	Бизнес-показатели ИТ-вклада
•	Информационный контент
•	Реализация выгод
•	Перевод требований/возмож-ностей в технологические модели
•	Информационно-обеспеченные бизнес-возможностей
•	Управление бизнес -результатами и их достижение
Информационное лидерство (ИЛ)
•	Создание новых бизнесов
•	Интерпретация технологии, увеличение бизнес-понимания и инициация согласованных изменений
•	Преобразование внешнего фокуса во внутренние изменения
•	Новые возможности для успешной конкуренции
•	Деятельность
на границах организации
•	Интерпретация тенденций и событий
•	Изменение образа мышления ИТ и бизнеса
•	Новые продукты, рынки и умения • Стратегические модели, структуры и понимание
• Видение перспективы и проницательность
• Авторитет и напористость
Три функции управления ИТ-спросом
цредставые сеое ооразование новой компании: учредитель берет на себя практически все руководящие функции — и управляющего операциями, и менеджера по финансам, и главного менеджера по маркетингу, и любые другие необходимые функции. Но со временем учредитель нанимает для выполнения этих функций профессионалов — менеджера по финансам для финансового управления компанией и т. д. И вышеперечисленные функции можно по-разному распределить: все три может выполнять один человек, либо одну функцию будет выполнять один, другую — другой, либо выполнение одной функции можно разделить между несколькими людьми. Все зависит от культуры, зрелости и размера организации.
О трох функциях подробно
Поддержание бизнес-импульсо
Вы можете заметить, что функция поддержания бизнес-импуль-са (ПБИ) означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижения затрат. Но суть в том, что эта функция подразумевает управление поставщиками услуг, а не самим процессом работы. И этот процесс управления требует планирования, организации, контроля исполнения, мониторинга, оценки результатов работы и соответствующей отчетности. Функция ПБИ — это, если хотите, переводчик ваших требований. ПБИ-менеджер интерпретирует операционные требования бизнеса в сфере поддержания бизнес-импульса, переводит их на язык требований к ИТ и управляет предложением соответствующих технологий бизнесу. Поначалу я назвал эту функцию — функция ИТ-менеджмента (ИТМ), но это привело только к долгим и мучительным спорам с ИТ-специалистами, которые по-разному понимают, что стоит за словами «ИТ-менеджмент». Одни считают, что это новое название старого обслуживающего отдела, другие — что ИТ-менеджмент возвращает нас к старинному мировоззрению отдела обработки данных. Поэтому я отказался от использования термина ИТ-менеджмент для описания этой функции. Ведь функция ПБИ включает в себя намного больше, чем любая традиционная ИТ-функция. Она представляет собой согласованный фокус на управлении услугами, предоставляемыми ИТ-отделом своему бизнесу. Я искал лаконичное, но содержательное сокращение и не придумал ничего лучше неуклюжего «ПБИ-менеджер».
Чего хочет бизнес от IT
движущей силой 1пэи-функции является страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить, чего хочет бизнес, и дать ему это. Бесспорно, такое желание должно возникать из знания того, что происходит в данный момент. Следовательно, существенную роль в успешном выполнении ПБИ-функции играют оценка и мониторинг результативности работы. Не менее важна и финансовая сторона. Бизнес-импульс можно определять при помощи различных факторов (масса, скорость, направление), но определяющий фактор бизнес-импульса в сфере ИТ имеет именно финансовую основу. «Сколько денег мы должны потратить на ИТ, чтобы поддерживать свой бизнес-импульс?» — это тот вопрос, которого ждет менеджер по технологиям от бизнеса. И поэтому он, менеджер, должен управлять, тщательно оценивать и контролировать операционные затраты, капитальные расходы и ИТ-активы.
И это возвращает нас к обсуждению коммуникативных способностей ИТ-специалистов. В первой главе я упомянул результаты исследования, проведенного одной исследовательской компанией, которые говорят о неумении ИТ-специалистов общаться. Вот тут как раз и требуются решительные перемены. ПБИ-функция требует отличного умения отчитываться. Кроме того, отчитываться нужно на языке бизнеса, нельзя говорить об ЛВС, ГВС, СДУ и ФВС (что бы это ни значило), потому что бизнес считает, что с ним должны говорить на понятном ему языке. Таким образом, только от ИТ-специалистов зависит то, насколько хорошо они будут поняты и смогут ли эффективно общаться с бизнесом.
Улучшение бизнес-ревультотов
Функция улучшения бизнес-результатов (УБР) самым непосредственным образом связана с результатами работы ИТ-отдела в смысле их значения для бизнеса: если введена новая ИТ-система, то какие улучшения в бизнесе произошли благодаря ей? Обычно после того как ИТ-специалисты предоставили систему и установили ее, обучили пользователей и «сдали ее бизнесу», они стараются самоустраниться от бизнес-деятель-ности. УБР-функция не позволяет просто «сдать» систему. ИТ должны постоянно интересоваться тем, как работает система, и, что еще важнее, тем, какие из ожидаемых выгод система принесла. Позже я более подробно остановлюсь на определении выгод и их реализации.
Новая ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ ИТ И БИЗНЕСА
5
Однако УБР-функция подразумевает еще две ключевые цели: ИТ-специалисты, выполняя эту функцию, должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей с тем, чтобы разумно и согласованно преобразовывать их в ИТ-решения. И абсолютно неважно, насколько часто ваша организация пользуется услугами внешних поставщиков. У вас должны работать специалисты, чье понимание и бизнеса, и технологий позволит внедрять разумные ИТ-решения. Многие ИТ-компании рекламируют себя в качестве поставщиков готовых решений, но я уверен, что ключевые поставщики решений — это ИТ-специалисты внутри компании, выполняющие УБР-функцию. Еще один ключевой элемент УБР-функции — это активное участие в бизнес-контенте. ИТ-специалисты должны сотрудничать с бизнесом, чтобы интерпретировать информацию, проходящую через их системы, делать на ее основе выводы и фокусировать бизнес на открывающихся перед ним возможностях.
В УБР-функции присутствует еще один ключевой элемент, требующий от ИТ-специалистов серьезных усилий для того, чтобы преобразовать свой ИТ-вклад в бизнес-показатели. Многие ИТ-специалисты в корне не согласны в этом со мной, поскольку привыкли считать, что их вклад — это часть чего-то большего, а потому его невозможно точно оценить. С такими упрямцами я люблю проводить семинары, на которых мы четко определяем, что такое ИТ-вклад, и переводим его на язык бизнеса, пусть и не слишком определенно. Самое интересное происходит потом, когда знакомишь бизнес с этими результатами: очень часто оказывается, что бизнес и не представлял, что ИТ делают в их организации так много. В этом все и дело. ИТ-специалисты уверены, что не могут точно оценить свой вклад в бизнес, и потому даже не пытаются. А поступая таким образом, они остаются верны своей замкнутой природе. Даже если бизнес и не согласится с их выводами, по крайней мере, они, и скорее всего впервые, заговорят о вкладе ИТ в бизнес.
А вот еще одно наблюдение. Если в настоящее время 75% времени ИТ-отдел тратит на обслуживание технологий для поддержания бизнес-импульса, и если вся деятельность по улучшению бизнес-результатов сводится к реагированию на требования бизнеса, то как сделать, чтобы бизнес заметил, что ИТ вносят конкретный вклад? ИТ вносят ощутимый вклад в бизнес тогда, когда польза от их деятельности видима и реальна, когда ИТ воспринимаются как инициатор улучшения бизнеса, когда они
Чего хочет бизнес от IT
упорно добиваются реализации тех выгод от их систем, для получения которых они и были заказаны. ИТ вносят еще больший вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты интересуются конечным итогом любой бизнес-деятельности — обеспечением прибыли на каждое вложение капитала. И наконец, ИТ вносят свой вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты привносят нечто новое в компанию — новое понимание, новые методы работы, новый взгляд на уже известную информацию. Так что скажите своему ИТ-директору, что если он, или она, на самом деле хочет внести вклад в развитие бизнеса, надо заняться реализацией выгод, работой с бизнес-контентом, оценкой ИТ-вклада и общением. А иначе получится, что ваш ИТ-директор просто бросает слова на ветер, не стремясь на самом деле к улучшению дел.
Информационно® лидерство
Цель функции информационного лидерства (ИЛ), в конечном итоге, — обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков. Мне нравится эта просто сформулированная цель, поскольку в ней нет ни капли двусмысленности, и она заставляет ИТ-специалистов сосредоточиться на решении бизнес-вопросов. Информационное лидерство — это не только информационная стратегия, хотя и подразумевает использование стратегических моделей для достижения поставленных целей. Модель лидерства, которую я представил во второй главе, включает в себя функцию информационного лидерства, однако нужно подчеркнуть, что лидерство не значит мегауправление. ИЛ требует ориентированности на внешний мир, умения проанализировать и интерпретировать увиденное и преобразовать в нечто понятное и значимое для всех остальных в организации. По моему глубокому убеждению, если то, что вы делаете, не попадает в годовой отчет компании или отчет перед акционерами, то это — не лидерство.
Уоррен Беннис, «гуру» лидерства, провел различие между лидерством и управлением, прибегнув к двум простым сокращениям. Сокращение для управления — ПОИМО, что значит «планирование, организация, исполнение, мониторинг и оценка». Это в корне отличается от сокращения ЗВСД, которое значит, что настоящий лидер должен уметь управлять «значимостью, вниманием, собой и доверием». Я уже говорил об управлении значимостью (какова значимость данной технологии для моей компании?) и управлении вниманием (если для нас значима эта технология, то мы должны сосредоточить усилия на следующих
Новая программа действий ИТ и бизнеса
видах деятельности). Управление собой не требует каких-то дополнительных объяснений, хотя многие ИТ-директора нарушают этот простой принцип и тем самым противоречат собственным ИТ-стандартам и установкам. И наконец, еще один важный элемент лидерства — управление доверием. Доверие основано на трех «китах» — доброжелательности, компетентности и преданности делу. Если нет доброжелательности в отношениях между людьми, у них не будет и доверия друг к другу. В сфере ИТ преданность своему делу и профессиональная компетенция — наиважнейшие составляющие. ИТ-специалисты слишком часто много обещают, но мало делают. Это касается большей части отрасли, и ИТ-специалисты, работающие в компаниях, вынуждены перенимать такой образ поведения из-за конкуренции с фирмами-продавцами ИТ, которые достигли совершенства в навязывании «чудо»-технологий. Таким образом, чтобы не остаться не у дел, ИТ-специалисты тоже начинают обещать больше, чем могут сделать. Для того чтобы выстроить доверительные отношения, истинное ИТ-лидерство требует проявления честности особой «марки». Эта честность должна обуздать «очковтирательство» в ИТ с помощью здравого смысла бизнеса и пропустить все «чудо»-идеи через фильтр стратегических намерений компании. Выполнение взятых на себя обязательств является краеугольным камнем ИТ-лидерства. И наконец, возникает вопрос компетентности. Здесь отнюдь не имеются в виду профессиональные знания в ИТ. Наоборот, речь идет о компетентности в бизнесе, и только о ней. Да, ИТ-директор должен обладать необходимыми техническими знаниями (иначе, как же он привнесет свое уникальное ИТ-видение?), но основная его компетентность должна лежать в области бизнеса.
Через призму трех функций
Итак, что же для бизнеса означает модель управления ИТ-спро-сом? Мне посчастливилось наблюдать, какие коренные перемены происходят в мировоззрении и в работе, если бизнес и ИТ-специалисты берутся за внедрение моей модели трех функций. Однажды утром я представил модель трех функций одному ИТ-директору. В тот же день во второй половине дня он должен был председательствовать на стратегическом ИТ-собрании, где бизнесмены и ИТ-специалисты должны были собраться за одним столом и выработать ИТ-стратегию. Когда прошло уже больше половины заседания, он вдруг осознал, что все, о чем они только что говорили, — это исключительно технологии. Даже бизнесме
Чего хочет бизнес от IT
ны только и говорили что о новых релизах одного, модернизации другого, стандартизации третьего и т. д. Он остановил собрание и в течение пяти минут изложил мою модель о трех функциях ИТ, после чего поставил перед собравшимися задачу до конца собрания обсуждать только улучшение бизнес-результатов с помощью ИТ. Это в корне изменило характер самого собрания и привело к решению провести еще три собрания, каждое из которых было бы посвящено одной из функций.
Практически все, что делает ИТ-отдел, можно рассматривать с точки зрения трех функций. Я называю это игрой с тремя линзами. Представьте себе, что вы рассматриваете один и тот же вопрос сквозь ПБИ-линзу, УБР-линзу или ИЛ-линзу. Каждый раз вы увидите что-то новое (рис. 3.8).
Давайте рассмотрим один простой пример — данные. Посмотрев сквозь линзу «Поддержание бизнес-импульса», вы увидите, что в обязанности ИТ-подразделения входит предоставление данных, когда это необходимо. Если ИТ-специалисты должны предоставить инфраструктуру в форме базы данных, то этим они и занимаются в рамках данной функции. Они поддерживают базу данных в стабильном и доступном состоянии, обеспечивают создание резервных копий и наличие правильных протоколов системы защиты. Если захотят, они могут закупить эту базу данных у внешнего поставщика, тогда их единственной заботой будет предоставление услуг этой базы для своей организации.
Рисунок 3.8. Игра с тремя линзами
Новая программа действий ИТ и бизнеса
Посмотрев сквозь линзу «Улучшение бизнес-результатов», мы столкнемся с вопросами контента. Какого рода данные здесь хранятся? Что они значат? Как можно их использовать, чтобы улучшить результативность работы? Эффективно ли бизнес использует эти данные? Можем ли мы помочь бизнесу получать больше отдачи от этих данных? И так далее.
Если смотреть на данные сквозь линзу «Информационное лидерство», возникают следующие вопросы: Это правильные данные? Какие дополнительные данные необходимы? Можем ли мы создать новый информационный продукт? Хорошо ли сотрудники нашей организации понимают эти данные и ту роль, которую они играют в наших достижениях?
Фокус СМ0ЩО0ТСЯ
Еще одним следствием принятия на вооружение модели «ЗФ» (модели трех функций) является изменение фокуса ИТ-деятельности. Совершенно очевидно, что и бизнес, и ИТ должны участвовать в выполнении каждой из трех функций. Но я глубоко убежден, что если ИТ-отдел хочет внести реальный вклад в развитие бизнеса, а бизнес хочет чувствовать уверенность в том, что ИТ-отдел работает с полной отдачей, тогда, с одной стороны, ИТ-отдел должен прекратить тратить 75% своего времени на поддержание бизнес-импульса, а с другой стороны, нужно хорошенько подтолкнуть ИТ-специалистов к активному участию в деятельности по совершенствованию бизнеса.
Хочу снова повторить: если ИТ-отдел не предпринимает активных действий по выполнению УБР- и ИЛ-функций, он просто не сможет внести ценный вклад в бизнес. Да, все просто. Тот факт, что ИТ-отделы так много усилий тратят на ПБИ-функ-цию, объясняет, почему бизнес не замечает, что ИТ вносит свой собственный вклад в его развитие, и не испытывает к ним доверия (почти все компании из «Fortune 500»* в последние годы урезали расходы на ИТ).
ИТ-специалистам, с которыми я общаюсь, весьма импонирует функция информационного лидерства. Для них это что-то интересное и забавное. А вот УБР-функция предполагает тяжелый труд, и потому они всеми силами ее избегают. Естественно, они находят оправдание: «А кроме того, бизнес не захочет, чтобы мы делали его работу, наступали ему на пятки, и вооб
* Список пятисо! крупнейших американских компаний, ежеюдно публикуемый журналом Fori им — Прим, переводчика
Чего хочет бизнес от IT
64
ще лезли не в свое дело». Действительно, менеджеры отдельных бизнес-единиц так и считают, но я могу поспорить: если ИТ действительно выступят с инициативой, которая приведет к улучшениям в бизнесе, менеджеры высшего звена ничуть не будут против и не пожалеют своих «пяток», только бы получить хороший результат. Активно участвовать в бизнес-про-цессе можно по-разному, но существует один способ, который находится в сфере компетенции исключительно ИТ, и называется он — «реализация выгод», о которой я подробно расскажу в следующей главе.
Если собираетесь что-то сделать, постарайтесь, чтобы у вас но то было причина
Мне кажется, это сказал Форрест Гамп*. И модель трех функций ИТ (модель «ЗФ») предоставляет бизнесу и ИТ программу обсуждения роли ИТ в бизнесе. Многие ИТ-специалисты проходят путь от «рядового» до «генерала», начиная работать простыми программистами, затем поднимаясь по карьерной лестнице в бизнес-анализ, потом еще выше — в управление проектами, и наконец — в управление компанией. Весь их бизнес-опыт проходит через фильтр технологического видения проблемы, а потому, пусть и не по своей вине, все, что они видят, — это технологии. Надеюсь, что эта модель благодаря бизнес-руководству даст ИТ-специалистам возможность более широко взглянуть на мир бизнеса и научит их работать по-новому: вносить вклад в бизнес, не покидая сферы информационных технологий.
Каждая роль предполагает различные показатели успешности ее выполнения. Аксиома «нельзя управлять тем, что ты не можешь измерить» остается справедливой и здесь. Однако услышав о новых показателях результативности ИТ-деятельности, обычный ИТ-директор бледнеет и теряется. Когда я спросил одного ИТ-директора, был бы он доволен, если бы его ИТ-отдел, взяв на себя функцию лидера в ИТ, обязался дать 10 млн долларов прибыли через освоение новых продуктов, услуг или рынков, он побледнел, как полотно. Это совсем не те критерии оценки работы, к которым ИТ-специалисты привыкли. Но такие «неудобные» показатели становятся жизненно необходимыми для стимулирования изменения фокуса и формулирования новых целей для различных функций ИТ.
* ГЕРОИ ОДНОИМЕННОГО АМЕРИКАНСКОГО ФИЛЬМА, ВОПЛОЩЕНИЕ ДЕТСКОЙ НАИВНОСТИ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ЖИТЕЙСКОЙ мудрости и неоспоримой логики, с другой — Прим, переводчика.
Новая программа действий ИТ и бизнеса
Реальны® результаты роботы ИТ
Одной из основных выгод, которые дает применение метода «трех линз» для анализа ИТ-деятельности, является согласованность. Чем больше ИТ обращают внимание на потребности бизнеса, улучшение бизнес-результатов, бизнес-контент и бизнес-стратегию, тем больше согласованности между ИТ и организацией.
Это возвращает нас к трем главным вопросам, которые не дают покоя ИТ-директорам:
► Как не допустить роста расходов на ИТ?
►	Как нам внести собственный вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными?
►	Как нам научиться согласовывать свои действия с нуждами бизнеса?
Не допустить роста расходов на ИТ можно, если определять расходы с точки зрения бизнес-импульса и затем управлять ими, принимая во внимание их воздействие на бизнес-импульс. Кроме того, никогда не рассуждайте об ИТ-расходах, не говоря об ИТ-вкладе и выгодах. А чтобы добиться этого, активно примитесь за УБР-деятельность.
Чтобы внести собственный вклад в бизнес, займитесь тем, что приносит бизнесу пользу — реализацией выгод, улучшением бизнес-результатов, оценкой своего участия, составлением схем бизнес-процессов, усовершенствованием и общением.
Чтобы согласовать свои действия с бизнесом, занимайтесь бизнесом, а не ИТ. Звучит резко, но это так. Внутренние ИТ-специалисты должны стать бизнесменами с уникальным ИТ-видением.
Ответы — проще некуда. Но воплотить их в жизнь не так-то легко. Однако дорога к ценности для бизнеса и согласованности с ним лежит через четкое осознание роли ИТ в бизнесе и перестройку ИТ-деятельности в соответствии с тремя функциями.
Николас Импарато и Орен Харари в своей книге «Срезать угол» (1994), пишут, что определение результативности изменилось. Они говорят, что старое определение результативности деятельности выглядело так:
Р = СхМ, что значит: результативность равна способности, умноженной на мотивацию. Но они добавили в уравнение еще одну переменную:
|Чего хочет бизнес от IT
П = СхМх ПОФ,
где «ПОФ» означает «правильное понимание своей функции». Иными словами, если у вас есть способности и мотивация, но вы делаете не то, что нужно, результативность вашей работы равна нулю. А во многих компаниях результативность ИТ-подразделений кажется равной нулю. Они должны научиться правильно воспринимать свою роль в организации, переключиться на то, чтобы вносить реальный вклад в бизнес, и тогда, с точки зрения бизнеса, их результативность перестанет быть равной нулю.
Новая программа действий ИТ и бизнеса
Глава
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса — главное условие успешной работы ИТ
Без суеты поддерживать импульс
моего бизнеса с помощью ИТ
Вот чего ждут руководители компаний от своих ИТ-служб. Мы не собираемся скрупулезно соотносить понятия импульса в бизнесе и в физике. Достаточно сказать, что это понятие помогает нам осознать, что в любой момент организация обладает определенным уровнем активности, занимает определенное место на рынке и продает определенные услуги и продукты.
Бизнес-руководитель, который хочет наладить сотрудничество со своим ИТ-отделом, должен первым делом хотя бы в общих чертах определить, каким бизнес-импульсом в данный момент обладает его компания. Не надо слишком вдаваться в подробности, ведь основная ценность этого понятия — в разграничении того, что есть сейчас, и того, что будет новым для организации.
Таблица 4.1 может послужить первым шагом к определению бизнес-импульса вашей организации. Заполните те параметры, которые применимы к вашей компании, добавьте другие, если надо, главное — получить общее представление о массе, скорости и направлении движения вашего бизнеса. Только тогда вы можете начинать разговор со своими ИТ-специалистами.
И не надо слишком усердствовать. Все, чего мы пытаемся добиться на данном этапе, — это получить представление о том, каковы размеры организации, поддержку которой обеспечивает ИТ-отдел, насколько она зависима от вычислительных средств
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гpebuob Паблишер»*
	Параметры импульса	Ответ
	Параметры массы	
1	Количество сотрудников	
2	Количество ПК-пользователей	
3	Количество филиалов	
4	Сотрудники главного офиса	
5	Количество поставщиков (используйте принцип 80:20)	
6	Количество клиентов (используйте принцип 80:20)	
7	Количество продуктов и услуг	
8	Является ли организация международной?	
9		
10		
	Параметры скорости	
И	Как быстро вы должны выполнять заказы / поставлять услуги? (С того момента, когда ваш клиент разместил заказ.)	
12	Какие непрерывные услуги вы должны предоставлять?	
13	Сколько часов в день работает центральная организация?	
14	Сколько дней в неделю (5, 6 или 7)?	
15	Четко ли определены базовый/ые процесс/ы?	
16	Сколько сотрудников занято в базовом процессе, сколько — во вспомогательных процессах?	
17	Насколько долго вы можете позволить себе оставлять базовые процессы недоступными для ваших клиентов?	
18	Какое количество новых продуктов/услуг внедряет ваша организация?	
19	Как часто ваша компания корректирует стратегию?	
20	С какой скоростью растет ваша организация?	
21		
	Параметры направления.	
22	Имеет ли ваша организация четкое представление о своих целях?	
23	Все ли понимают, почему организация успешна?	
24	Все ли знают, что производит организация и как эти продукты/услуги работают?	
25	У вашей организации есть стратегия (как преобразовать наше понимание цели в конкретные действия)?	
26	Как четко эта стратегия доведена до общего сведения?	
27	У вашей организации есть четкая ИТ-стратегия?	
28		
29		
Таблица 4.1. Пример списка параметров импульса
|Чего хочет бизнес от IT
технической базы, и все ли точно знают, чего от них ожидают. Исходя из своего опыта, хочу сказать, что редко в какой организации могут ответить на все эти вопросы. Что же касается ИТ, то хотя многие организации не знают ответов на эти вопросы, они рассчитывают, что их ИТ-служба предоставит им инфраструктуру и услуги на многие годы вперед. Когда-то я работал в компании, которая вообще не имела стратегии. Все, что у них было, — это годовой бюджет. И они хотели, чтобы я как ИТ-ди-ректор составил план на ближайшие пять лет, исходя из какого-то абстрактного понятия о том, чего они хотели бы достичь в будущем. Мы смогли составить план. Для этого мы опросили пятьдесят топ-менеджеров о том, что для них важно сейчас и что будет важно в будущем, и на основании их ответов мы сформулировали «эмерджентную стратегию»* и представили ее руководству. После еще одного раунда переговоров и определения приоритетов, мы смогли кое-как составить план и для ИТ, и для компании.
Самое главное понять, что эта таблица не конечная цель, а первый шаг в обсуждении проблемы. Теперь вернемся к программе действий. Три функции, выполнения которых бизнес требует от ИТ-службы: управлять технологиями, не дергая его по мелочам и не докучая ему своими проблемами, непосредственно участвовать в бизнес-деятельности и осуществлять технологическое лидерство.
Таким образом, первый вопрос, на который мы попытаемся ответить, — как управлять ИТ без суеты.
Почему «управлять ИТ», о но «заниматься ИТ»?
Подчеркнем, что главное слово здесь — «управлять». Вот в чем дело: сегодня предоставление информационных технологий стало обычным делом. Дэвид Берчелл и Лоране Лайонс (1995) говорят о том, что отношения между бизнесом и ИТ достигли своего рода переломного момента. Они утверждают, что до середины 80-х ИТ не могли в полной мере удовлетворить нужды бизнеса. ИТ-специалисты были в выгодном положении — на них всегда был спрос. Если помните, в конце 70-х ПК был всего лишь модной новинкой и не предназначался для использования в работе. Но к середине 80-х он превратился в стандартный инструмент
* Также — «реализуемая стратегия», от англ «ea/ekge^t» — «появляющийся, возникающий» Понятие, СФОРМУЛИРОВАННОЕ Г. МИНЩБЕРГОМ В КНИГЕ «ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ», 1994, И ОБОЗНАЧАЮЩЕЕ СТРАТЕГИЮ, КОТОРАЯ ЕСТЕСТВЕННЫМ ОБРАЗОМ СКЛАДЫВАЕТСЯ ИЗ ДЕЙСТВИЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ ПРИ ОТСУТСТВИИ ОБОЗНАЧЕННЫХ ЦЕЛЕЙ, ЛИБО НЕСМОТРЯ НА ОБОЗНАЧЕННЫЕ ЦЕЛИ — Прим, научного редактора
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
бизнеса, появилось достаточное количество программного обеспечения для удовлетворения нужд и бизнеса, и индивидуальных пользователей, а аппаратные средства стали стремительно дешеветь. С тех пор у любого бизнесмена дома в кабинете компьютерных технологий было больше, чем ему мог предложить ИТ-отдел его компании, а значит, наступили последние дни традиционных ИТ-методов, организаций и специалистов.
Отсюда логически следует, что если потребности обычного бизнесмена теперь удовлетворяются иначе, то ИТ-отдел его компании также должен предоставлять свои услуги иным способом. ИТ-отдел должен высокопрофессионально управлять внешними ИТ-поставщиками таким образом, чтобы предельно точно доносить до них нужды организации и, что еще важнее, обеспечивать полное удовлетворение этих нужд. Кроме того, ИТ-специалисты должны обеспечить сочетаемость различных технологий, используемых в организации, и сократить время на преобразование данных и форматов между системами и т. п. В рамках функции поддержания бизнес-импульса, главным приоритетом ПБИ-менеджера должно стать обеспечение доступности и стабильности, но с учетом специфики организации. ПБИ-менеджер — своего рода доверенное лицо организации, задача которого строго следить за тем, чтобы ИТ-поставщики (внутренние или внешние) предоставляли необходимые услуги. Он должен выбирать поставщиков, знакомить их с требованиями и управлять ими в процессе предоставления ИТ-услуг.
Мне вспоминается одна правительственная организация, в которой пытались осуществить эту идею, но с треском ее провалили. ПБИ-менеджеры превратились из доверенных лиц в жандармов и добились лишь замедления процессов ИТ-поставки почти до полной остановки. Ключевая разница в том, что ПБИ-менеджер берет на себя определенные обязательства по отношению к организации, в которой работает, а затем обеспечивает выполнение своих обязательств. И в конечном счете, ИТ-услуги, поставляемые тем, кого выбрал ПБИ-менеджер, — это показатель его успеха или провала. ИТ-услуги — это его жизнь или смерть.
Итак, управление бизнес-импульсом через предоставление ИТ-услуг — вот что движет ПБИ-менеджерами. Их главные приоритеты:
►	доступность и стабильность;
►	операции и эффективность;
►	управление ИТ-услугами;
I Чего хочет бизнес от IT
2 I
►	управление активами;
►	результативность, оценка и отчетность;
►	поддержка бизнес-импульса.
Доступность и стабильность ИТ
ПБИ-менеджеры поддерживают импульс своего бизнеса, обеспечивая доступность ИТ-инфраструктур и систем, когда и где это необходимо. Доступность включает в себя стабильность услуги — ее надежность.
А это само по себе уже является полноценной функцией, основанной на стандартных процессах, выполняемых ИТ-специалистами (рис. 4.1).
Нет ничего особенного в этих восьми этапах. В некоторых ИТ-отделах их больше, в других меньше, а некоторые вообще еще не формализовали свое мышление до такой степени. Любой стандартный учебник по ИТ даст объяснения по каждому из этих шагов. Однако здесь скрыто гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.
Позднее мы более подробно остановимся на том, кто чем занимается; а сейчас обратим внимание на то, что ИТ-отдел часто игнорирует шестой и седьмой шаги и практически всегда исключает из уравнения восьмой, обычно под тем предлогом, что все это само собой разумеется и произойдет само собой. Но на самом деле потом ничего этого не происходит. Мы снова возвращаемся к проблеме ожиданий бизнеса от коммуникации с ИТ (подробнее мы обсудим это в разделе «Результативность, оценка и отчетность»).
Основные элементы описанного выше процесса по поддержанию бизнес-импульса предполагают, что технология или система была правильно задана и приобретена. Теперь необходимо установить, где и когда это необходимо, другими словами, нужно сделать ее доступной бизнесу. И это уже задача ПБИ-менед-жера. Обычно это подразумевает составление плана развертывания системы и плана роста. План развертывания необходим
1	2	3	4	5	6	7	8
iHe^xQWMoc^l Запрос/1 Разра-1 Созда-1 УсгановJ ОтиЦ
требование л изучение ботка ние	зация , 2^2™” .
/ А А 4 А /| отчеггноспуД .
Рисунок 4.1. Стандартный процесс доступности/стабильности для ИТ
Управление технологиями /тля поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
для каждой новой системы или технологии, а в плане дополнительного роста (который часто вообще игнорируется ПБИ-менеджерами) учитывается то, что с ростом компании будут расти и системные требования. Также увеличится и импульс организации. Поэтому обеспечение доступности систем и технологий для поддержания импульса бизнеса — это задача с несколькими неизвестными, но из этого не следует, что это непостижимая или неразрешимая задача. Работа ПБИ-менеджера заключается в том, чтобы знать, какие системы и технологии в текущее время используются в организации, и планировать с расчетом на увеличение (или уменьшение) импульса организации.
В плане дополнительного роста ПБИ-менеджер еще до начала использования технологии должен установить необходимые критерии, оценить объемы роста в течение каждого конкретного бюджетного периода и составить в соответствии с этим бюджет, используя первоначальное бизнес-обоснование и перерасчет выгод — на этом я подробнее остановлюсь в главе 7. И наконец, в пошаговом плане развития должен быть разработан процесс авторизации роста, и что очень важно, план должен работать в пределах параметров, утвержденных при составлении бюджета. Это подразумевает освобождение ИТ-отдела от постоянного потока согласований и передачу данного процесса бизнесу. Это отступление от обычного хода вещей: обычно бизнес запрашивает новые технологии или услуги, а ИТ-отдел либо утверждает их, либо отвергает. Однако в модели «ЗФ» ИТ вместе с бизнесом вырабатывает критерии одобрения, и если приложение соответствует условиям пошагового плана развития, ИТ просто приобретает и устанавливает необходимую технологию.
Что касается стабильности, то ИТ-отдел должен осуществлять текущий контроль всех систем «импульса», по возможности предотвращать сбои в работе, а если они все же происходят, то, как можно быстрее, устранять их последствия. С точки зрения бизнеса, критерием успеха в этой сфере служит конечная доступность системы пользователям на рабочих станциях. В отчете ИТ по доступности бизнес должен требовать чего-то большего, чем один-единственный процентный показатель, который ИТ-отдел обычно старается предоставить, поскольку этот процентный показатель выравнивает все пики и провалы в довольно высокую среднюю величину, но основное требование — доступность пользователям на местах — от этого не меняется.
Чего хочет бизнес от 1Т
У требований к доступности и стабильности есть также и временное измерение. Когда технология или система должна быть доступна? Решение остается за бизнесом и часто зависит от времени работы организации, но при этом имеет последствия и для ИТ. Технологические требования к системе, которая должна быть доступна с 6.00 до 20.00, в корне отличаются от требований к системе, доступной 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Да и затраты тоже разные: предоставлять ИТ для работы с 6.00 до 20.00 гораздо дешевле. Бизнес должен осознавать последствия своих требований. Когда я был ИТ-директором, мои заказчики порой чрезмерно увлекались выдвижением различных требований. Тогда я спокойно записывал все требования и составлял калькуляцию их стоимости по скользящей шкале — от минимально необходимых до самых грандиозных и немыслимых технологических требований, определенных заказчиком. Всегда использовалась логарифмическая шкала, и всегда мы останавливались на наиболее реалистичном технологическом продукте. Если ИТ-отдел не предоставляет бизнесу в ответ на его требования несколько вариантов выбора, то это уже само по себе повод для беспокойства.
Для стабильности есть и другие временные показатели: необходимо знать «среднюю наработку на отказ» (MTBF), а также «среднее время устранения неисправностей» (MTTR) рабочей станции/системы. Первый показатель определяет, как долго рабочие станции/системы остаются стабильными без отказов, а второй — сколько требуется времени на то, чтобы устранить неисправности, когда что-то идет не так.
И наконец, вам, вероятно, понадобится установить уровни серьезности возникающих ошибок. Я обычно устанавливаю три уровня серьезности ошибок: уровень серьезности № 1 означает полную остановку базовых бизнес-операций в результате отказа ИТ, уровень №2 — бизнес-операции нарушены (замедлены, не полностью доступны и т. д.) из-за отказа ИТ, уровень №3 — бизнес-операции затруднены из-за отказа ИТ.
И еще одно замечение по восьмому этапу данного процесса. Очень незначительное, если не сказать больше, число ИТ-отделов считает утилизацию систем и инфраструктур событием, которое должно быть запланировано и предусмотрено графиком. Обычно они модернизируют старую систему или устанавливают новую и эксплуатируют ее параллельно со старой, пока все пользователи не перейдут на новую. После этого они могут
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
удалить старую систему и ее файлы данных из инфраструктур. Зачастую они этого не делают, поскольку либо остается один особо упрямый пользователь, предпочитающий старую систему, либо они хотят иметь запасной вариант на случай неисправностей. Утилизация старых систем — неотъемлемая часть управления активами в работе ПБИ-менеджера.
Операции и эффективность
ПБИ-менеджер также должен отвечать за производительность и эффективность ИТ-услуг. Он принимает активное участие в операционных ИТ-процессах, в их совершенствовании, а при необходимости — в доработке. Удостоверившись в том, что ИТ-процессы работают должным образом, а поставщики обеспечивают их сопровождение, ПБИ-менеджер сосредотачивает свое внимание на эффективности этих процессов; и здесь, по определению, значимым фактором становится стоимость предоставления ИТ-услуг. ПБИ-менеджер стоит на страже средств, выделяемых организацией на ИТ-услуги, необходимые для поддержания бизнес-импульса. Поэтому у него тоже есть свой бюджет, которого он должен придерживаться, и конечно же, он составляет ИТ-бюджеты на будущее со всеми вытекающими последствиями. Я подробно остановлюсь на бюджете и параметрах оценки (включая оценку затрат) в одной из следующих глав.
Снова хочу подчеркнуть, что ПБИ-менеджер принимает на себя обязательства перед организацией по достижению определенных целей, связанных с эксплуатацией и эффективностью работы ИТ. Он осуществляет управление поставщиками ИТ-услуг таким образом, чтобы обеспечить выполнение своих обязательств перед организацией и соответствовать требованиям, предъявляемым к их работе. Он требует, чтобы ИТ-поставщики отчитывались о своей работе, и жестко контролирует их работу, поскольку от ее результатов зависит выполнение ими взятых на себя обязательств и его репутация в организации.
Управление выгодами предоставленных ИТ-услуг Я абсолютно уверен, что ИТ-специалисты никогда и ни за что не должны заговаривать о расходах на ИТ, пока не будут иметь четкого представления о том, какие выгоды эти технологии могут дать их организации. Целая глава этой книги посвящена определению и оценке ИТ-выгод, которые включают и выгоды ИТ-инфраструктур и услуг. Однако ИТ-специалисты часто говорят бизнесу, что определить выгоды от использования большей
14ЕГО ХОЧЕТ БИЗНЕС ОТ IT
части ИТ-инфраструктур и услуг невозможно, поскольку каждая отдельная технология имеет общий характер и обслуживает несколько систем в нескольких бизнесах. Есть, конечно, способ определить эти выгоды, — продолжают они, — но он потребует таких невероятных усилий, что стоит еще подумать, так ли это необходимо. Я же считаю, что для того, чтобы приблизительно определить выгоды, значительных усилий не потребуется, а сделать это надо обязательно. Я уверен, что за неделю работы можно рассчитать принцип 80:20 в отношении выгод от внедрения ИТ-инфраструктур, рабочих станций и т. д. В конечном счете, суть дела такова: ИТ обязаны определить, какие выгоды их услуги принесут организации. Они также обязаны отчитываться о полученных выгодах и оценивать их зависимость от любых изменений в ИТ-системах и инфраструктурах.
Упровл0ни0 активами
Поддержание бизнес-импульса требует управления ИТ-активами. Обычно ИТ-специалисты согласно кивают, когда это слышат, но я еще не встречал ни одного ИТ-отдела, где бы управляли ИТ-активами (то есть планировали, использовали и контролировали их) в течение всего их жизненного цикла. Я посвящаю целую главу оценке ИТ и настаиваю на оценке работы ИТ не один раз в конце года, наподобие моментального снимка, а в течение всего жизненного цикла. Если ИТ-специалист говорит вам, что он осуществляет управление ИТ-активами, спросите его, сколько всего средств было затрачено на определенную систему со стадии ее разработки до настоящего момента. Я все еще с трепетом в душе жду, чтобы хотя бы один ИТ -отдел смог предоставить мне эту информацию. (Я очень надеюсь, что эта книга поможет найти хотя бы несколько выдающихся ИТ-отделов, которые я смогу привести в качестве положительного примера в своих следующих книгах.) Об измерении и управлении ИТ в течение всего жизненного цикла я расскажу подробно в одной из последующих глав, а пока скажу только, что рисунок 4.2 — пример графика производительности, который бизнес должен требовать от своих ИТ-специалистов.
С эксплуатационной точки зрения этот график представляет собой G-образную кривую, поскольку после установки системы эксплуатационные расходы на нее должны снизиться до определенного уровня, оставаться на этом уровне в течение нескольких лет, а потом, по мере устаревания и роста несоответствия системы бизнес-операциям, должны снова увеличиться. Этот
Управление технологиями /тля поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
Разработка
Рисунок 4.2. Оценка производительности ИТ-систем в течение жизненного цикла
график также отражает и количество проблем, возникающих при эксплуатации системы.
Но обычно ИТ-отделы грешат тем, что я называю «отчет на почтовой марке», когда вот такой график...
Время
...потому что они намеренно показывают спонсорам не всю картину, а только малую ее часть размером с почтовую марку.
8
Чего хочет бизнес от 1Т
Из этой почтовой марки можно сделать вывод, что, в конечном итоге, количество проблем с течением времени уменьшается, что, конечно, не отражает истинную картину происходящего.
Это совсем не значит, что ИТ нарочно вводят бизнес в заблуждение. Дело в том, что они сами часто измеряют свою производительность на таких крошечных отрезках, кроме того, они, как все нормальные люди, хотят представить свою работу в лучшем свете. Но бизнесу как раз требуется видеть всю ситуацию в целом. Позже мы обсудим другие важные выводы, которые можно сделать из оценки систем в течение всего их жизненного цикла, особенно если рассматривать показатели этой оценки в совокупности с выгодами, получаемыми в течение жизненного цикла определенной системы.
Управление ИТ-финансами — это еще одна составляющая портфолио ПБИ-менеджера: он должен обеспечить, чтобы поставка услуг и технологий соответствовала счетам на нее. Подготовка ПБИ-бюджета или технологического бюджета — это особый вид деятельности, с которым мы подробно познакомимся в главе 9, где я представлю модель бюджета, составленную с учетом трех функций ИТ.
Производительность, оценка и отчетность
Помните, в одной из предыдущих глав я рассказывал об исследовании, результаты которого показали, что ИТ-специалисты не умеют общаться? Вот здесь все и начинается. ИТ-специалисты могут серьезно относиться к вопросам производительности своих инфраструктур и систем. Они даже могут тщательно измерять производительность систем (несмотря на то, что это стоит денег, поскольку программное обеспечение для измерения производительности ИТ достаточно сложно и стоит дорого). Но главная проблема в том, что отчеты о работе ИТ обычно слишком переполнены техническими деталями, слишком неопределенны и слишком точны, чтобы быть полезными бизнесу.
Когда я говорю о чрезмерно техническом языке, мне вспоминается разговор с одним энергичным менеджером по поддержке сетей. Он с энтузиазмом демонстрировал мне свои графики доступности для сети второго уровня, тогда как меня, человека, не имеющего ни малейшего понятия, что такое «сеть второго уровня», интересовало одно: насколько стабильной была вся система.
Поскольку ИТ-системы и инфраструктуры связаны друг с другом в виде цепочки, предоставляющей ИТ-услуги конечно-
УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ БИЗНЕС-ИМПУЛЬС А — ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
му пользователю, существуют сложные алгоритмы, специально разработанные для вычисления, например, доступности системы, но не доступности сети. ИТ-системы работают и последовательно, и параллельно. Чтобы понять, что значит последовательное устройство, представьте себе трубу в саду, соединяющую несколько поливочных установок, — поломка в любой точке трубы приведет к остановке всех установок «ниже по течению». Параллельные устройства (представьте несколько труб, ведущих к одной поливочной установке) тоже могут давать сбой, но это мало повлияет на работу самой установки. Теперь, конечно, ИТ-устройства имеют оба типа связи с ключевыми критическими элементами — так что даже если главная система приложений будет недоступна, но сеть останется стабильной, то пользователи, например, смогут работать с электронной почтой, хотя и не смогут оформлять поступающие заказы. Это усложняет процессы оценки и отчетности настолько, что большинство ИТ-специалистов начинают просто испытывать ужас при одной мысли об этом. Но само их выживание зависит именно от этих процессов, поскольку в последние годы бизнес все с большим скептицизмом относится и к самим ИТ, и к тем выгодам, о которых они заявляют. Я подробнее останавливаюсь на этой проблеме в главе 7, где цитирую Кита Гриндли (1991), изучившего мнения директоров о своих ИТ-службах. Один из директоров так описал свое впечатление о работе ИТ-отдела:
Как и у других директоров, у меня возникает ощущение, ЧТО МЕНЯ ШАНТАЖИРУЮТ. И НЕ ТОЛЬКО ПОСТАВЩИКИ (ЭТО МЕНЯ КАК РАЗ НЕ УДИВЛЯЕТ). НЕТ, МОИ СОБСТВЕННЫЕ ИТ-СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ БЕЗ КОНЦА ТВЕРДЯТ МНЕ О ТОМ, СКОЛЬКО ВКЛАДЫВАЮТ В ИТ НАШИ КОНКУРЕНТЫ.
Итак, отчетность ИТ о результатах своей работы должна носить регулярный характер, отражать реальное положение вещей и составляться на языке бизнеса. А кому лучше судить об эффективности этого процесса, как не людям бизнеса.
Поддержка бизнес-импульса
В конечном итоге, ПБИ-менеджер должен следить за бизнес-импульсом, а именно за такими характеристиками, как размер, территориальный охват, скорость и направление. Результаты работы ИТ должны оцениваться с точки зрения бизнеса:
► Какой вклад ИТ вносит в достижение отдельных бизнес-целей?
О
Чего хочет бизнес от 1Т
► Как существующая ИТ-инфраструктура и системы поддерживают стратегические намерения организации?
► Как со временем изменяется бизнес-импульс? (Для ИТ нет ничего легче, чем информировать бизнес об объемах операций во всех основных бизнес-процессах.)
► И наконец, каково мнение организации относительно ИТ-услуг, предоставляемых ПБИ-менеджером, посвятившим себя предоставлению этих услуг?
Управление предоставлением услуг — это главный элемент и главный показатель бизнес-деятельности ПБИ-менеджера. Многие ИТ-отделы предпочитают заключать со своими пользователями соглашения об уровне услуг (SLAs). Это квазидого-ворное соглашение о том, какие услуги будут предоставлены со стороны ИТ, как они будут предоставлены и каков будет уровень их качества.
Я предпочитаю другой подход. И беспокоит меня, прежде всего, договорной характер соглашений об уровне услуг. Существует история о делегации американских бизнесменов, которые приехали в Китай на переговоры и достигли с китайской компанией соглашения о поставке определенных товаров. Все остались довольны, обменялись рукопожатиями, и американцы заявили: «Ну, значит, все решено. Теперь наши юристы напишут проект договора, и мы скоро снова с вами увидимся». Китайские бизнесмены были оскорблены — разве рукопожатие не означало, что они обо всем договорились?
Вот в этом и проблема с соглашениями об уровне услуг. Обычно они слишком скоро становятся договорными. Мне, например, кажется спорной необходимость подробно излагать суть предлагаемых ИТ-услуг да и описывать их даже в общих чертах. Это похоже на брачный договор, к которому обращаются только тогда, когда что-то уже пошло не так. Я бы скорее предпочел видеть на месте этих соглашений должностные инструкции или даже планы, или «меню» ИТ-услуг, в которых обговаривалось бы, какие услуги доступны, каковы критерии их качества и сколько они стоят.
Этот план затем должен стать основой для переговоров между ПБИ-менеджером и его бизнес-заказчиками.
А следовательно, он должен помочь ПБИ-менеджеру определить, какие параметры подлежат оценке и о чем необходимо отчитываться.
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
Ц0Н I IOMUL I О I IUy|-/V^N^y^^[JU
Хотелось бы еще раз повторить: человек или люди, ответственные за выполнение функции поддержания бизнес-импульса с помощью управления ИТ, берут на себя обязательства перед организацией предоставить определенную услугу, а потом управляют процессом предоставления этой услуги.
Обычно ПБИ-менеджер составляет план предоставления ИТ-услуг, в который включает следующие пункты (узнаете первый раздел?):
► Параметры бизнес-импульса:
►	количество сотрудников;
►	количество ПК-пользователей;
►	количество филиалов;
►	сотрудники главного офиса;
►	количество поставщиков;
►	количество клиентов;
►	количество продуктов и услуг;
►	количество международных связей.
► Параметры скорости бизнеса:
►	как быстро организация должна выполнять заказы/пре-доставлять услуги;
►	непрерывные услуги, предоставляемые организацией;
►	время работы центральной организации;
►	дни недели;
►	стратегические цели организации;
►	основные задачи организации.
► Параметры доступности ИТ-услуг и инфраструктуры:
►	предоставление новых инфраструктур;
►	параметры пошагового развития;
►	планирование производственных мощностей.
► Параметры стабильности ИТ:
►	основные задачи по «средней наработке на отказ» и «среднему времени устранения неисправностей»;
►	ключевые задачи ИТ-производительности (время отклика, оборотное время и т. д.);
►	задачи/услуги по резервному копированию;
►	задачи/услуги по безопасности;
►	услуги по управлению поставкой ИТ.
Чего хочет бизнес от IT
вправление и нидцсржка nnippak: i pyni ypoi n п^гш^т^иг.п. ►задачи/услуги по планированию;
►	задачи/услуги по организации/подбору ресурсов;
►	операционные задачи/услуги;
►	задачи/услуги по мониторингу;
►	задачи/услуги по отчетности;
►	задачи/услуги по составлению бюджета.
► ИТ-архитектура — модели данных и технические модели:
►	задачи/услуги по стандартизации;
►	услуги по созданию ИТ-архитектуры;
►	услуги по обработке данных;
►	ит. д.
Если вы такой же человек, как и я, то вы дочитали только до третьего пункта списка и пропустили все остальное. Однако из него следует несколько ключевых моментов:
► Обратите внимание, что список начинается с того, что делает бизнес: с его размера, того, как быстро он должен двигаться, что он продает и т. д. ИТ-специалисты должны быть в курсе всего этого, чтобы согласовывать свои действия с бизнесом, но по какой-то причине они во многих своих документах избегают моментов, затронутых в этом первом разделе. А этот раздел обязательно должен быть включен в план предоставления ИТ-услуг хотя бы просто для того, чтобы прояснить цель.
► Обратите также внимание на то, что во многих пунктах говорится о задачах/услугах. Это зависит от организации и ее отношений с ИТ-отделом. Возможно, вы захотите поставить перед ИТ-отделом определенные задачи, которые они должны выполнить, либо ИТ-отдел будет более комфортно себя чувствовать, предоставляя организации услуги. Тут все зависит от вашего выбора и культуры отношений. Однако ПБИ-менеджер должен принять на себя обязательства по выполнению этих задач или услуг. Я лично предпочитаю слово «задачи», потому что оно дает понять, что мы на одной стороне, а «услуги» снова имеют договорный привкус.
► В этот план включены задачи по мониторингу и отчетности. Не относитесь к этому как к чему-то второстепенному. От этих двух параметров зависят отношения между ИТ и организацией.
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса —
ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ИТ
►	и снова я хочу подчеркнуть, что воспринимаю этот список, скорее, как основу для программы переговоров между ПБИ-менеджером и организацией, а не как соглашение или контракт.
►	И наконец, нет никакой причины, почему бы не поместить во внутреннюю сеть организации окончательный план действий и отчеты о результатах работы по перечисленным пунктам для обсуждения, внесения замечаний и предложений.
Каков бы ни был окончательный вариант плана, он, скорее всего, будет более подробным и сложным, чем приведенный выше. Однако чем проще будет этот план, тем лучше, и дело не только в том, чтобы он был всем понятен, а в том, чтобы не дать организации завязнуть в мелочах и потерять из виду ключевую роль ПБИ-менеджера:
Поддержание бизнес-импульса с помощью ИТ.
Глава
Управление бизнес-результатоми с позиции ИТ — новые правило, новые вызовы
Впервой главе я рассказывал о гендиректоре, сравнившем ИТ-специалистов с библиотекарями, которые вносят книги в каталог, следят за ними, переставляют, хранят и оберегают, но никогда не читают. В этой главе я расскажу о том, как ИТ-отдел должен «читать книги», какие «книги» он должен читать, когда и зачем.
Хотя ИТ и не должны напрямую выполнять за бизнес его работу, изадача — принимать непосредственное участие в обеспечении эффективности этой работы посредством использования технологий. Важно всегда помнить, что ИТ-специалисты привносят в организацию свое уникальное видение, и если они в процессе сотрудничества с бизнесом используют это технологическое видение (в самом широком смысле этого слова), то потенциал для улучшения бизнес-результатов увеличивается во много раз. В этой главе я подробно расскажу об этом уникальном технологическом видении и его возможностях.
В рамках функции улучшения бизнес-результатов (УБР) существует пять уникальных компетенций, которые ИТ не используют в должной мере, в основном потому что чрезмерно сосредотачиваются на первой функции ИТ — поддержании бизнес-импульса с помощью информационных технологий. А при разработке новых систем для организации они слишком фокусируются на технологической подоплеке проекта, и часто, как я уже отмечал, действуют в режиме реагирования: бизнес хочет что-то получить, а ИТ сообщают, можно это сделать или нет.
Традиционный способ разработки ИТ-решений для среднестатистической организации включает в себя элемент под названием «жизненный цикл развития систем» или SDLC. Обычный SDLC, описанный во многих учебниках, состоит из пяти или шес-
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
ти этапов процесса развития системы. В последнее время в специализированной печати появились статьи, в которых сравниваются разные жизненные циклы развития систем, предложенные различными исследователями и компаниями-разработчиками. Пример такого сравнения я привожу в таблице 5.1. Как можно заметить, большинство отличий предложенных циклов — не более чем перестановка шезлонгов на палубе «Титаника», то есть не имеют существенного значения.
Все эти методологии обоснованы и жизнеспособны. Следует признать, что большинство авторов осознают недостатки этого подхода и прямо на них указывают, но в основном их критика ка-
Общее сравнение определений SDLC, предложенных различными авторами
SDLC в теории
Подготовка проекта
Лоден и Лоден (1995)
•	Анализ проблемыъ
О’Брайен (1999)
•	Исследование систем
Уорд и Гриффитс (1996)
•	Стратегическое исследование
•	Тактическое
Анализ систем
Разработка
•	Понимание проблемы
•	Принятие решения
• Разработка решения
• Анализ систем
• Разработка систем
Программирование
Установка
Анализ функционирования внедренной системы
• Внедрение
• Внедрение систем
• Эксплуатация систем
исследование
•	Детальная разработка системы
•	Разработка внешнего проекта
•	Разработка технического проекта
•	Создание
•	Внедрение/ переход
•	Производство • Анализ функционирования внедренной системы
Таблица 5.1.
Общее сравнение жизненных циклов развития системы (SDLC)
I Чего хочет бизнес от IT
61
сается способа разработки систем, для усовершенствования которого они предлагают такие решения, как создание прототипа, подгонку пакетов системных программ под индивидуальные требования и передачу разработки внешним поставщикам. И помните, что во всех этих книгах ситуация рассматривается с точки зрения ИТ. Но давайте взглянем на проблему с точки зрения бизнеса и проанализируем ожидания людей бизнеса от их ИТ-отделов. Бизнесменам нет никакого дела до SDLCи любых других аббревиатур, они просто хотят, чтобы их ИТ-отдел удовлетворял вычислительные и технологические нужды компании, то есть создавал или приобретал системы, внедрял технологии, необходимые для эксплуатации этих систем, управлял системными издержками, модернизировал эти системы при необходимости и в конечном итоге избавлялся от них, когда они становятся ненужными или начинают стоить слишком дорого. И все это видится бизнесу как рутинная деятельность ИТ — их обычная, повседневная работа. Поэтому когда об этом пишется книга, основное внимание в ней уделяется технологиям и методам управления, которые должны взять на вооружение ИТ-специалисты.
Вы ничего подозрительного не заметили в этом «жизненном цикле развития систем»? Этот так называемый «жизненный цикл» на самом деле вовсе не жизненный.
Все эти «жизненные циклы» заканчиваются тем, что называется «анализ функционирования внедренной системы», или этапом под названием «эксплуатация», но ни один цикл не отражает реальной «жизни» (и «смерти») системы. И хотя из таблицы этого определить нельзя, но в детальном описании SDLC вы увидите, что во всех случаях в жизненные циклы включаются такие этапы, как совместная с бизнесом разработка бизнес-модели проекта, анализ технологической осуществимости, разработка и создание системы, и наконец, внедрение системы.
Ни в одном из них не учитывается:
►	ожидание бизнеса, что ИТ будет также нести частичную ответственность за достижение выгод, ради которых создается система. Более того, во всех этих циклах разработка бизнес-модели проекта воспринимается лишь как способ обоснования расходов на создание системы и не более;
►	текущие изменения в бизнес-процессах и необходимость более тонкой подгонки системы под текущее состояние бизнес-процессов;
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
►	усовершенствование параметров оценки результативности бизнеса после внедрения новой системы, а также последующее улучшение результатов работы бизнеса, которое становится возможным благодаря появлению этих параметров;
►	информационный контент, то есть содержание информации, проходящей через эту систему;
►	то, как система будет работать в процессе ее эксплуатации в компании в будущем и как использование этой системы будет сочетаться со всеми текущими или будущими инициативами в организации.
При этом ИТ-директора утверждают, что хотят вносить реальный вклад в развитие бизнеса своего предприятия. Но как они могут внести какой-то вклад, если не соответствуют ожиданиям бизнеса, потому что не уделяют внимания перечисленным выше пунктам?
И здесь традиционалисты в ИТ переходят в наступление. Они заявляют, что их работа по большей части заканчивается после подписания акта о внедрении системы, а та небольшая часть, которая остается, — это текущая эксплуатация этой системы. Они заявляют, что реализация выгод, оценка результатов работы, увязывание данной инициативы с другими и т. д. — это задача организации. И наконец, они заявляют, что если библиотекарь начнет читать все книги подряд, у него не останется времени на то, чтобы выполнять свою работу. И как это бывает в любых спорных вопросах, отчасти их аргументы будут верны.
Уникольнью способности людей из ИТ, которые не используются в организации
В начале этой главы я подчеркнул важность уникального видения, которое ИТ-специалисты привносят в деятельность организации. Продолжая мысль, скажу, что ограничиваясь только методом SDLC или любым иным традиционным образом взаимодействия ИТ с бизнесом, организации упускают возможность использовать целый комплекс важнейших необходимых бизнесу навыков, которыми обладают люди из ИТ, а ИТ теряют возможность внести вклад в развитие бизнеса. Уникальное видение, которое ИТ привносят в бизнес, включает, кроме всех тех знаний и навыков, которые необходимы для выполнения SDLC, следующие области компетенции:
Чего хочет бизнес от 1Т
8
►	Разработка бизнес-модели проекта и сопутствующей «декларации о выгодах»: ИТ должны участвовать в разработке бизнес-моделей и «декларации о выгодах» с целью реализации этих выгод совместно с бизнесом.
►	Реализация выгод, заявленных в «декларации о выгодах»: ИТ должны отойти от принципа «это не наши проблемы» и перейти к тесному сотрудничеству с бизнесом в обеспечении максимально полного использования потенциала каждой конкретной технологии.
►	Оценка результатов работы бизнеса: ИТ обладают уникальной возможностью оценивать бизнес-деятельность и с упреждением предлагать бизнесу различные модели, системы и показатели оценки эффективности его деятельности.
►	Управление процессами: для разработки системы ИТ обычно составляют схемы бизнес-процессов. После разработки системы эти схемы кладут на полку и благополучно о них забывают. Однако существует несколько способов их дальнейшего использования с целью улучшения бизнес-результатов.
►	Информационный контент: большинство ИТ-специалистов до сих пор считают данные и информацию собственностью бизнеса. Свою роль они ограничивают предоставлением средств для сбора, хранения, организации и интерпретации этой информации. На самом же деле, они обладают уникальной и до сих пор невостребованной компетенцией — умением интерпретировать информацию и самостоятельно предпринимать необходимые действия.
►	Настоящий жизненный цикл развития систем: ИТ-специалисты разбивают жизненный цикл на два отдельных этапа — разработку и эксплуатацию. Но бизнес желает, чтобы они рассматривали весь жизненный цикл системы как единое целое.
►	Управление портфелем активов: ИТ занимают уникальную позицию в организации, которая дает им возможность держать в поле зрения все инициативы, осуществляемые в организации, и управлять ими на благо организации.
Далее я кратко опишу каждую сферу компетенции и на гипотетическом примере объясню способ практической реализации этих компетенций.
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
гозрооотко оизнос-ллодоли проекта и сопутствующей «докпороции о выгодох» На этом этапе самое главное — сосредоточиться на определении выгод, представив, что вам действительно придется обеспечивать реализацию этих выгод в определенные сроки и в соответствии с определенными стандартами. Из этого следует, что значительное внимание должно быть уделено выгодам, которые принесет система, определению значимости этих выгод для организации и идентификации действий, которые необходимо предпринять для достижения этих выгод. Кстати, при составлении биз-нес-модели выгоды должны быть в виде матрицы вероятностей, потому что прогноз выгод всегда основывается на сумме предположений. Я всегда подчеркиваю в разговорах с бизнесменами, что если их ИТ-отдел заявляет, что, например, «стоимость системы составит 1,5 млн долларов, но прибыль от ее использования составит 6,3 млн долларов», то такие заявления не следует воспринимать всерьез. Это значит, что они не продумали ситуацию до конца, потому что в своих оценках они неизбежно основывались на значительном количестве предположений и допущений как в отношении предполагаемой прибыли, так и в отношении затрат, а значит, ни в одной части этого уравнения не может быть ни одной точной цифры. Кроме того, в таких заявлениях не учитывается фактор времени: вполне может быть, что затраты в размере 1,5 млн долларов вам придется понести в течение следующих шести месяцев, а обещанной прибыли придется ждать шесть лет.
В серьезной бизнес-модели особое внимание должно уделяться определению того, что я называю «пространством результата». Под этим я понимаю получение наиболее полной картины всех финансовых, технологических, кадровых и производственных условий, которые будут созданы внедрением системы.
Если ИТ-отдел действительно намеревается внести свой вклад в развитие организации, ему придется показать, что он действительно собирается обеспечить достижение выгод, указанных в бизнес-модели, естественно, с помощью бизнеса.
Результаты, о не продукты
Главным изменением в намерениях ИТ должно стать их фокусирование на результатах, а не продуктах. Если продукт — это то, что произведено, то результат — это конечный итог каких-то действий. Здесь-то и заключается главная проблема: мыш-
I Чего хочет бизнес от IT
ОI
ИТ-продукты	Бизнес-результаты
Инфраструктуры (сети, рабочие станции и т. д.)	Доступ, доступность и т. д.
Системы (приложения, процессы и т. д.)	Бизнес-результаты, выгоды и т. д.
Операционные системы (безопасность, администрирование пользователей и т. д.)	Безопасность, удобство в использовании
Услуги (разработка, управление проектами и т. д.)	ИТ-вклад
Архитектуры, стандарты	Стабильность, возможность взаимодействия и т. д.
Таблица 5.2. Соотношение ИТ-продуктов и бизнес-результатов
ление ИТ-специалистов ориентировано на создание продуктов, а должно быть ориентировано на достижение результатов. В сфере ИТ продукты — это системы, инфраструктуры, услуги, планы и архитектуры. Результаты, с другой стороны, — это ответ на вопрос: «Ну и что из этого?» (табл. 5.2).
Анализ конкретного примера
Главным вопросом для ИТ-специалиста, выполняющего функцию улучшения бизнес-результатов (далее в этой главе мы будем называть его УБР-менеджером, хотя в каждой конкретной организации эта должность может называться по-разному), должен быть следующий: «Итак, внедрена новая система учета клиентов. В чем значимость этой системы для бизнеса?». Мы используем приведенный выше список для того, чтобы сформулировать несколько вопросов о результатах внедрения этой гипотетической системы учета клиентов.
При разработке бизнес-модели данной системы учета клиентов основное внимание должно быть сосредоточено на определении бизнес-результатов: что нам даст улучшение учета наших клиентов?
►	Будем ли мы взаимодействовать с ними чаще?
►	Сможем ли мы определить, какие клиенты представляют определенный риск для компании?
►	Сможем ли мы найти новые благоприятные возможности для сбыта товаров?
Управление ьизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
► Станем ли мы обращаться к нашим клиентам по имени, будем ли мы знать их предпочтения и сумеем ли отслеживать их взаимодействие с нашей компанией?
► Какую прибыль компании в среднем принесет каждая из предполагаемых выгод? (В отношении каждого из этих конкретных результатов могут быть определены вполне конкретные финансовые выгоды. Подробнее к этому вопросу я вернусь в главе 7, и вы увидите, что сделать это несложно, нужно просто этого захотеть.)
Многие ИТ-специалисты не признают последний пункт данного списка, называя эту выгоду «неосязаемой». Но если есть желание, то любая выгода становится «осязаемой».
Если вы и ИТ-отдел серьезно относитесь к определению результатов и выгод, вам придется пройти еще один раунд вопросов, начинающихся с «Ну и что из того, что...?», а также уточнить, как именно вы собираетесь реализовать эти выгоды. Помните, что главным различием между подходом, ориентированным на продукт, и подходом, ориентированным на результат, является намерение действительно реализовать выгоды системы после ее внедрения.
Итак, второй раунд будет состоять из следующих вопросов:
► Ну и что из того, что мы станем чаще взаимодействовать со своими клиентами? Как это повлияет на поведение наших клиентов? Как это скажется на доходах компании?
► Как мы будем взаимодействовать с нашими клиентами чаще — по телефону или с помощью электронной почты?
К тому времени, как вы закончите этот второй раунд вопросов, вы начнете четко понимать, как будет выглядеть «пространство результатов» системы после ее внедрения. «Пространство результатов» — это картина (мысленная или наглядная) конечного состояния полностью внедренной системы, и обязательно — с точки зрения бизнеса.
Этот ряд вопросов очерчивает, а скорее даже предписывает определенную последовательность действий, которую необходимо будет выполнить после внедрения системы для реализации спрогнозированных выгод. И снова повторюсь: если ваш УБР-менеджер серьезно воспринимает свою задачу по улучшению бизнес-результатов, он должен выразить вполне определенное намерение реализовать выгоды, указанные в «декларации о выгодах».
I Чего хочет бизнес от IT
2 I
Реализация выгод, заявленных в «декларации о выгодах» Кто обладает наилучшей возможностью изучить процесс взаимодействия бизнеса и систем и внести предложения по улучшению бизнес-операций с помощью использования технологий?
Исходя из своего опыта, могу сказать, что обычно этап определения потребностей осуществляется на должном уровне в большей степени потому, что его выполнение обеспечивается общими корпоративными процессами и требует обеспечения прибыли на инвестированный капитал, то есть определения внутреннего уровня доходности. Для осуществления этого ИТ-отдел должен совместно с бизнесом определить, какие выгоды получит бизнес от использования системы, какую прибыль эти выгоды принесут, когда они будут реализованы и т. д. Реализация выгод, естественно, должна осуществляться совместно с бизнесом, потому что ИТ и в самом деле не должны брать на себя единоличную ответственность за эту работу. Однако они могут придать мощный импульс процессу, если начнут сотрудничать с бизнесом в его работе, то есть помогут понять, зачем внедряется данная система, и обеспечить получение той выгоды, часто неопределенной и неуловимой, которую система должна принести бизнесу.
Для этого необходимо составлять программу реализации выгод по каждой новой системе, а также по уже эксплуатируемым системам. Хочу поделиться интересной статистикой, полученной в последние годы: бизнес обычно использует лишь от 10 до 20% всех функций любой системы. Не важно, каковы реальные цифры на самом деле (известно ли вам, что 74% всех статистических данных придумывается на ходу, включая и эти статистические данные?), важно то, что когда я разговариваю с директорами предприятий, они в один голос заявляют, что даже 20% — цифра совершенно неприемлемая. Так чьей обязанностью является увеличение эффективности использования систем? Я уверен, что высшее руководство компаний хочет, чтобы именно ИТ заботились об увеличении эффективности использования систем. Поэтому задача ИТ — инициировать программу, в рамках которой они будут анализировать эффективность использования существующих систем, определять до сих пор нереализованные выгоды и принимать меры по их реализации. ИТ-директор одной из компаний, с которой я работал, считала, что может добиться 20%-ного увеличения эффективности использования своих
Управление бизнес-рез>льтатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
систем. Когда мы подошли к тому, чтобы перевести это в цифры, она несколько приуныла: оказалось, что ИТ стоили компании по меньшей мере 24 млн долларов. Она считала, что было бы логично предположить, что на тот момент прибыль, приносимая ИТ, по крайней мере, равнялась расходам на ИТ (позже мы выяснили, что прибыль достигала лишь 78% от суммы расходов, — ИТ были убытком для компании). Поэтому я предложил ей принять на себя обязательство 20 %-ного увеличения прибыли за счет более эффективного использования существующих систем, что составило бы 4,8 млн долларов дополнительной прибыли без каких-либо значительных расходов на ИТ. Услышав эту цифру, она изменилась в лице: в ИТ не привыкли брать на себя такие обязательства. Но как еще они могут доказать ценность своих систем?
Кроме того, ИТ могут внести свой вклад в бизнес, отслеживая пользу, которую приносят их системы бизнесу. Для этого у них есть все необходимые инструменты, поток информации проходит через их системы. И отслеживать пользу, которую эти системы приносят организации, в первую очередь, в их собственных интересах.
Очень часто ИТ в своей работе руководствуются ошибочным мнением, что реализация выгод от использования системы — дело бизнеса. УБР-менеджер не имеет таких иллюзий и твердо намерен помогать бизнесу реализовать эти выгоды. Начать этот процесс реализации выгод он должен с анализа функционирования внедренной системы. (Заметьте, я сказал «начать», тогда как большинство специалистов и авторов публикаций на эту тему считают, что этот анализ — завершающий этап работы). Существует огромная разница между «анализом функционирования внедренной системы» и «анализом проделанной работы». Во многих так называемых анализах функционирования внедренной системы анализируется, насколько хорошо (или плохо) был осуществлен проект, был ли превышен первоначальный бюджет, в каком объеме были удовлетворены требования, не произошло ли «расползание границ» проекта, был ли он осуществлен вовремя и согласно установленным критериям качества. В анализе проделанной работы нет ничего плохого, на самом деле он даже необходим, если разработку выполняла компания-аутсорсер (если вы прибегали к аутсорсингу). Но этот анализ не имеет никакого отношения к улучшению бизнес-результатов. Да, он имеет непосредственное отношение к результативности и эффективности ИТ и важен для поддержания бизнес-импульса, но не имеет никакого значения в рамках функции улучшения бизнес-результатов.
I Чего хочет бизнес от IT
94 |
В основе анализа функционирования внедренной системы, проводимого УБР-менеджером, лежит «декларация о выгодах». Данный анализ должен проводиться в присутствии как людей из ИТ, так и бизнесменов. УБР-менеджер тщательно разбирает по пунктам каждую выгоду, уделяя внимание средствам ее реализации, а также инициирует программу реализации выгод. На первом этапе реализация некоторых выгод может зависеть от достижения своего рода критической массы в ИТ. Это значит, что, например, либо количество проблем с определенным элементом системы должно достичь некоторого уровня, либо в базе данных должны накопиться данные за шесть месяцев, либо необходимо сначала закончить установку рабочих станций в филиалах и т. д. И в этом нет никакой проблемы, потому что УБР-менеджер управляет внедрением и использованием системы. Но некоторые выгоды могут быть реализованы бизнесом незамедлительно. А если этого не происходит, значит, бизнес не пользуется системой в достаточной мере, и в таком случае необходимо составить программу по привлечению сотрудников к более активному ее использованию. Возможно, используются не все доступные функции системы. Или отчеты не используются, или они требуют доработки.
Суть идеи в том, что УБР-менеджер должен скоординировать усилия бизнеса и ИТ для обеспечения наиболее эффективного использования системы и в итоге добиться улучшения бизнес-результатов с помощью этой системы.
Янолиз конкретного примере
В нашем гипотетическом примере с системой учета клиентов еще до утверждения проекта были спрогнозированы определенные выгоды, которые система должна принести бизнесу. Пришло время вернуться к ним и рассмотреть конкретные действия, предложенные для реализации этих выгод (табл. 5.3).
Учтите, что эта таблица не «декларация о выгодах» бизнес-модели (ее мы обсудим в главе 7), а краткое ее резюме. Главное — это действия в правой колонке. Возле каждого из этих действий должна появиться отметка с перечислением показателей, сигнализирующих о том, что данные действия выполнены.
УБР-менеджер должен тесно сотрудничать с бизнесом и сделать выполнение этих действий во всей организации частью ежедневных, рутинных операций компании.
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
с
Чего хочет бизнес от IT
Выгоды	Доход в месяц с клиента	Действия
Более частое	$60	• Определить, кто из клиентов звонит нам регулярно
взаимодействие с клиентами Определение клиентов,	$ 113	•	Если клиент не звонит нам в течение обычного для него временного интервала, позвонить ему •	Выяснить, почему прекратились звонки •	Отправить клиенту письмо с последними рекламными материалами •	Рассмотреть необходимость принятия программы поощрения постоянных клиентов, которые звонят чаще одного раза в неделю •	Определить клиентов, задерживающих платежи на срок более 60 дней
представляющих риск для бизнеса Идентификация	$ 145	•	Начислить процент на просроченные более 60 дней платежи •	Занести клиентов, трижды просрочивших платеж, в черный список до момента совершения ими шести своевременных платежей •	Соотнести клиентов со списком приобретаемых товаров
новых благоприятных возможностей для сбыта товаров Обращение к	$ 10	•	Составить для каждого клиента список дополнительно приобретаемых товаров •	Идентифицировать сопутствующие товары и соотнести с клиентом •	Предложить клиенту сопутствующие товары со скидкой 10 % •	Соединить систему учета покупателей с центром обработки заказов
клиентам по имени ит. д. Общая прибыль от реализации всех выгод Общая прибыль (800 клиентов)	$328 $ 262 400	• Ввести упреждающую идентификацию абонента
Таблица 5.3. Преобразование выгод в действия
Оценка результатов роботы бизнеса
После внедрения системы обычно заявляется, что одной из выгод ее использования станет новая система критериев оценки работы организации. Если вам повезет, ИТ-отдел включит составление управленческих отчетов в набор функций системы. Но исходя из своего опыта, могу сказать, что когда сроки поджимают и расходы превышают бюджет, первым, на чем экономят время и деньги, становится нечто под названием «управление изменениями». Затем отказываются от проверки качества и стресс-тестирования. Затем составление управленческих отчетов переносится во вторую фазу проекта. Но именно в этой области ИТ может внести реальный вклад в работу организации. Для этого недостаточно просто реагировать на запросы бизнеса, необходимо занять проактивную (извините за новое слово) позицию: исследовать информацию, проходящую через ИТ-системы и предлагать новые критерии качества работы, контрольные цифры, автоматические триггеры, новый взгляд бизнес-функции и новые решения.
Янолиз конкретного примера
Продолжая анализировать нашу гипотетическую систему учета клиентов, мы обнаруживаем, что ИТ-отдел имеет уникальную возможность оказать организации помощь в оценке ее работы.
Прежде всего, когда вы совместно с ИТ-отделом разрабатываете бизнес-модель проекта, вам придется определить исходный уровень деловой активности. Например, для того чтобы заявить о такой выгоде, как более частое взаимодействие с клиентами, необходимо иметь представление о том, как часто вы взаимодействуете с клиентами на данный момент. Возможно, вам придется составить план наподобие таблицы 5.4.
Как видите, мы следуем нашему принципу 80:20 и основное внимание уделяем наиболее ценным для нас клиентам. Если такая информация вам недоступна, то существует способ получить ее с помощью процесса, разработанного на основе «метода Дельфи», о котором я подробно расскажу в главе 7. Но лично я твердо убежден, что не существует такого препятствия, которое может помешать получению доступа к этим данным.
Следующий шаг — оценка предположительного увеличения этих показателей по сравнению с существующими на данный момент. Даже если эти исходные показатели подсчитываются приблизительно, сделать это все равно необходимо, потому
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
Показатель	Значение
Количество клиентов (20 % клиентов,	800
приносящие 80 % прибыли)
Среднее количество взаимодействий на одного клиента	2 в месяц
Наибольшее количество взаимодействий	7 в месяц
Средний доход с каждого клиента из группы 80:20 Среднее количество новых клиентов в месяц	$ 1202 в месяц 62
Среднее количество потерянных клиентов в месяц	58
ит. д.
Таблица 5.4. Система количественных показателей взаимодейс-
твия с клиентами
что следующая ваша задача — определить, как именно вы будете измерять каждый показатель. Подробнее на измерении показателей я остановлюсь в главе 9.
В данном процессе важно осознать разницу между формой и содержанием. Во многих организациях существует отдел по работе с клиентами (форма), но сама работа с клиентами оставляет желать лучшего (содержание). Некоторые компании подсчитывают количество претензий клиентов (форма), но практически ничего не делают, чтобы предотвратить появление этих претензий (содержание). УБР-менеджер должен заниматься количественной оценкой бизнес-операций и процессов (форма) не только потому, что находится в наиболее выгодной позиции для проведения такой работы, но и потому, что обладает возможностью увеличить эффективность бизнеса (содержание), грамотно интерпретируя полученные оценки и указывая бизнесу со своей уникальной позиции, какие изменения необходимо произвести. Это и есть мышление, ориентированное на получение результатов, а не продуктов. УБР-менеджер интересуется количественной оценкой продуктов (систем) исключительно из-за того, что они могут стать средством улучшения бизнес-результатов.
Я также глубоко убежден, что нет никакого препятствия для того, чтобы ИТ заняли упреждающую позицию в оценке биз
Чего хочет бизнес от IT
8
нес-деятельности: они находятся в самом центре информационных потоков, при этом их волнует лишь как эти потоки движутся, а не что можно извлечь из этой информации. Это та ситуация, когда ИТ-директор может заявить: «Да, я еще несколько месяцев назад видел, что компания идет к краху», — но при этом ничего не делать для того, чтобы предотвратить этот крах. Именно ИТ имеют возможность правильно распорядиться информацией, которая может помочь определить достижение пороговых уровней в деловых операциях, или идентифицировать ключевые стратегические параметры, которые послужат предостережением для компании и позволят заблаговременно предпринять необходимые действия.
Управление процессами
В большинстве организаций существуют своего рода «белые пятна». Когда разрабатывается какая-нибудь система, ИТ прилежно разрабатывают технологическую карту процессов той бизнес-функции, которую они компьютеризируют. А затем они кладут эти карты на полку и забывают о них. А что, если бы они воспользовались своей профессиональной компетенцией для того, чтобы превратить эти карты в что-то полезное? Для того чтобы связать эти процессы с другими процессами? Для того чтобы постоянно анализировать эти процессы и выявлять новые возможности развития бизнеса?
Анолиз конкретного приморо
Итак, у нас есть система учета клиентов. При ее разработке мы составили схему взаимодействия клиентов с компанией. Мы определили интенсивность этого взаимодействия по различным каналам, идентифицировали проблемные места и недостатки процесса и смогли удалить все ненужные этапы в этом процессе взаимодействия.
Мы составили технологические карты, диаграммы входя-щих/исходящих потоков и для каждого действия определили критерии оценки качества и механизмы контроля.
И после того как разработка была завершена, мы положили все это на полку до следующего раза.
Но если вы мыслите в терминах улучшения бизнес-результатов, если вы ориентированы на достижение этих результатов, а не просто на предоставление продуктов, для вас это только начало. УБР-менеджер посмотрит на эти схемы процессов и задас-
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТАМИ С ПОЗИЦИИ ИТ — НОВЫЕ ПРАВИЛА, НОВЫЕ ВЫЗОВЫ
тся вопросом: «А происходит ли все это на самом деле?». Действительно ли этот процесс внедрен так, как это здесь описано? Действительно ли были применены эти механизмы контроля? Действительно ли были достигнуты предполагаемые результаты? И если нет, то почему? (УБР-менеджера ждет пара бессонных ночей.)
Мне кажется странным, что ИТ занимаются всей этой работой по процессам на этапе создания системы, но не доводят ее до конца — не удостоверяются в достижении результатов после ее внедрения.
В частности, в нашем примере ИТ должны проконтролировать, как данный процесс учета клиентов будет взаимодействовать с другими процессами. Каждый раз, когда я консультирую какую-нибудь компанию, я всегда нахожу возможности для усовершенствования в различных сферах бизнеса, не имеющих непосредственного отношения к моему заданию, и я просто отмечаю эти возможности в своем отчете — и все на этом. То же самое происходит и в ИТ-проектах. Каждый раз, стоит проектной группе копнуть глубже, как они замечают многочисленные противоречия и проблемы, не имеющие непосредственного отношения к системе, которую они проектируют. Ответственный УБР-менеджер должен задокументировать выявленные противоречия и проблемы и разрешить их в упреждающем режиме либо, по крайней мере, поставить в известность о них соответствующего менеджера, внеся тем самым свой непосредственный вклад в бизнес. Займет ли наш УБР-менеджер первое место в конкурсе популярности или нет во многом зависит от его или ее отношения к сотрудничеству с бизнесом в процессе совершенствования работы компании, а также от личностных качеств. И не последнее место среди этих качеств занимают дипломатические способности.
Информационный контент
Здесь ИТ-библиотекари твердо стоят на своем: информация, заявляют они, — это дело бизнеса. И тем самым упускают возможность внести свой вклад в бизнес, не видя того, что находится у них прямо под носом. ИТ-специалисты могут внести значительный вклад в развитие организации лишь тем, что обратят внимание на содержание информации. Мне вспоминается один пример: в банке, с которым я работал, система хранения данных отслеживала количество времени, затрачиваемого на работу с неплательщиками в одной компании по продаже автомобилей
Чего хочет бизнес от IT
100
в кредит. Согласно данным этой системы, компания тратила 98% всего времени на работу с теми 30% клиентов, которые задерживали платежи по кредиту. Также из этих данных следовало, что такие временные затраты были вполне обоснованы: лишь 10% всех задолженностей превращались в безнадежные долги, когда компании приходилось изымать автомобили у владельцев за неплатежи. Но никому не приходило в голову, что эта система хранения данных могла бы также отслеживать клиентов, которые всегда платят вовремя. Кроме того, она могла бы автоматически рассылать этим клиентам за три месяца до окончания срока выплаты кредита письма с предложением новых кредитов, новых возможностей и даже льготных процентных ставок по кредиту как примерным плательщикам. Это стало бы огромным вкладом в совершенствование работы банка. К сожалению, их ИТ-отдел придерживался того мнения, что все данные — собственность пользователей системы, и поэтому не предпринимал никаких действий.
Итак, я еще раз подчеркиваю необходимость вникать в содержание информации, а не ограничиваться преобладающим сейчас подходом: «Мое дело следить за потоком информации, и если он движется — моя работа выполнена». Многие ИТ-отделы не интересуются даже чистотой этой информации, считая, в соответствии с официальной политикой компании, что это дело бизнеса.
Конечно, тот факт, что бизнес несет ответственность за качество своих данных, признается всеми, и даже самим бизнесом. Но должны ли ИТ так демонстративно «умывать руки» в отношении чистоты данных? Если бы они хотели внести свой вклад в бизнес в этой сфере, они могли бы обратить внимание на автоматические программы очистки данных, фильтры и системы контроля ввода данных. (Но помните, что эти вещи обычно замедляют бизнес-процессы и серьезно затрудняют работу по сбору данных.) И заниматься этим ИТ должны совместно с соответствующим представителем бизнеса. Они должны быть ориентированы на результат, а не на продукт: «Итак, у нас есть эти данные. И что из этого?».
Но также они должны интересоваться и самими данными. ИТ-специалисты лучше других разбираются в искусственном интеллекте и поисковых системах и лучше других могут их использовать для развития бизнеса.
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
Анализ конкратного примера
Вернемся к нашей системе учета клиентов. В этой ситуации ИТ могли бы задаться вопросом: «Хотя средний доход от одного клиента составляет 1202 доллара в месяц, каждый новый клиент приносит нам в месяц доход в размере 2365 долларов. В чем причина такой ситуации, и можно ли развить эту тенденцию? Можем ли мы привлечь больше новых клиентов, не потеряв наш постоянный контингент?». И так далее. Конечно, это гипотетическая ситуация, и нам легко придумывать благоприятные сценарии развития событий. В реальном мире все гораздо сложнее, но тем не менее этот пример прекрасно иллюстрирует мою идею: ИТ ничего не делают, чтобы подобным образом внести свой вклад в развитие бизнеса. А почему? Потому что их внимание сосредоточено исключительно на самих технологиях, потому что они ведут себя как библиотекари.
Настоящий жизненный цикл развития систем
Помните 67-образную кривую в главе 4? Это жизненный цикл системы: он начинается с определения затрат на систему и выгод, которые она принесет, еще на том этапе, когда система существует лишь в виде чертежей. Этот учет затрат и выгод продолжается до внедрения системы, а затем начинается отслеживание других показателей жизненного цикла системы, связанных с ее стабильностью и доступностью. Затем, когда система стареет, эти показатели затрат/выгод и доступности/стабильности системы сигнализируют о том, что пришло время ее модернизировать или заменить. И наконец, после того, как систему заменяют новой, она утилизируется, и учет затрат и выгод по системе прекращается. Это и есть настоящий жизненный цикл системы. И никто кроме ИТ-отдела не обладает ни компетенцией, ни желанием заниматься учетом затрат на систему и выгод, которые она предоставляет в течение всего жизненного цикла.
Я уже говорил, что так называемый жизненный цикл развития систем — на самом деле вовсе не жизненный цикл. Во всяком случае, это не жизненный цикл системы, который с точки зрения затрат выглядит как рисунок 5.1.
Из этого графика можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, SDLC (жизненный цикл развития систем) охватывает лишь первые две стадии жизненного цикла этой системы, а стандартный период эксплуатации и поздний период эксплуатации переносятся в ту часть деятельности ИТ, которую ИТ и так
Чего хочет бизнес от IT
>2
Рисунок 5.1. Типичные затраты в течение жизненного цикла системы
должны выполнять. Обслуживание и утилизация не вызывают особого восторга у ИТ-специалистов: когда я был ИТ-директо-ром, для нас настоящей проблемой было найти программистов для технического обслуживания систем или заставить разработчиков заниматься обслуживанием созданной ими системы. Конечно, людей бизнеса все это не интересует, потому что они в отличие от ИТ-специалистов не разбивают жизненный цикл на две части. Они хотят видеть общую картину.
Кстати, обратите внимание и на то, что наиболее затратными оказываются две первые стадии жизни системы. Существенная часть затрат приходится на стадию разработки. Начальный период эксплуатации также предполагает значительные затраты — на улаживание различных проблем роста, на внедрение системы, обучение пользователей. Кроме того, ИТ на этом этапе используют возможность сделать то, что должны были сделать раньше, но не успели: они начинают заниматься составлением отчетов, проверкой качества и написанием документации. Однако обратите внимание, что хотя интенсивность, или степень, затрат на ИТ достигает наибольшей величины в течение первых двух этапов, ИТ-затраты на систему не исчезают в течение всего ее жизненного цикла и снова возрастают к концу. Этот последний всплеск расходов на ИТ происходит потому, что система перестает делать то, что делает компания, — она перестает удовлетворять требования бизнеса. Поэтому в систему вносятся изменения, а это новые затраты. Кроме того, так как эти изменения — в основном дополнения к плохо документированной системе (люди в ИТ терпеть не могут документировать свои системы), то они начинают отрицательно влиять на работу ранее стабильной системы, а из-за этого затраты еще больше возрастают.
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
Рисунок 5.2. Совокупные затраты на систему в течение ее жизненного цикла
Если преобразовать нашу G-образную кривую в график совокупных затрат, то получится что-то похожее на рисунок 5.2.
Из этого графика видно, что затраты на эксплуатацию ИТ-системы не исчезают с окончанием SDLC, а лишь снижается их интенсивность. Если повезет, конечно. Многие бизнесы меняются так быстро, что им нужна целая группа разработчиков для синхронизации работы системы с постоянно меняющимися бизнес-процессами.
Но даже если ИТ-отдел и начнет оценивать затраты на систему в течение всего жизненного цикла, они все равно будут похожи на человека, пытающегося аплодировать одной рукой. Потому что если они не начнут оценивать прибыль, которую система должна была принести и на самом деле приносит, они в лучшем случае будут восприниматься как безубыточное подразделение.
Я считаю это настолько важным, что могу назвать это первым законом ИТ-менеджмента:
Не говорите о затратах на ИТ без обсуждения прибыли от ИТ!
Впредь время от времени я буду повторять этот лозунг. Если вы когда-нибудь услышите, как ИТ-специалисты рассуждают о расходах, спросите их об ожидаемых выгодах, а если услышите, как они рассуждают о выгодах, спросите их о расходах. Одно неотделимо от другого. Такой подход свидетельствует о значительном изменении мировоззрения со стороны как бизнеса, так и ИТ, и если после чтения книги в вас что-то должно измениться, то пусть это будет именно такое изменение.
Чего хочет бизнес от IT
104
Рисунок 5.3. Отображение затрат на систему и получаемых от нее выгод в течение жизненного цикла
А УБР-менеджер должен одновременно отслеживать и затраты, и выгоды (рис. 5.3).
Здесь есть несколько важных моментов. Во-первых, есть то, что называется точкой безубыточности — это момент, когда совокупные выгоды превышают совокупные затраты. И лишь после этого ИТ начинают приносить прибыль и могут сделать так, чтобы это заметили. ИТ-специалисты часто утверждают, что значительная часть выгод, получаемых от их систем, — неосязаема, а значит, эти выгоды невозможно измерить. Они также утверждают, что отслеживание полученных выгод затрудняется тем, что они являются частью множества других потоков и источников доходов. Я считаю, что такое отношение — «это невозможно — и точка» — главная причина того, что ИТ в лучшем случае считаются неубыточным подразделением, а их ценность для бизнеса во многих организациях ставится под сомнение. ИТ-специалисты убеждены, что они вносят свой вклад в бизнес, они точно это знают. Возможно, так и есть, но выглядит это как исполнение сложного фортепьянного соло без фортепьяно: сами они знают, как хорошо они играют, но окружающие смотрят на их телодвижения и задаются единственным вопросом: «Да что же они там в ИТ все-таки делают?».
В главе 7 я подробно рассмотрю разработку бизнес-модели проекта, определение, количественное измерение и отслеживание выгод в течение всего жизненного цикла каждой системы.
Управление бизнес-рез^льтатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
ннолиз конкретного примера
Конечно, график затрат и выгод в течение жизненного цикла нашей гипотетической системы учета клиентов будет неполным, но тем не менее он может прогнозировать развитие ситуации в будущем (рис. 5.4).
Кривая на рисунке 5.4 отличается от предыдущей общей кривой затрат/выгод тем, что значительная ее часть — это пунктирная линия, представляющая собой прогноз на будущее. Обратите внимание, что мы не включили поздний период эксплуатации в данный график, и это, кроме всего прочего, тактический ход по управлению восприятием. Но если вам важно показать, что на поздней стадии жизни системы затраты вырастут, а выгоды снизятся, то вы, конечно, можете так и сделать. И наконец, еще одна тонкость, которой вы могли не заметить. Обычно система может приносить выгоды только после того, как она внедрена. Мы же здесь заявляем, что она начинает приносить выгоды еще на стадии разработки. Это происходит потому, что на стадии исследования УБР-менеджер тщательно проанализировал ситуацию на наличие возможностей по улучшению бизнес-результатов и обнаружил, что в центре обработки заказов бывают периоды относительного затишья. Он ввел систему неавтоматического учета постоянных клиентов и внедрил процесс повторных звонков клиентам: сотрудники центра обработки заказов
Рисунок 5.4. Кривая затрат и выгод для гипотетической системы учета клиентов
Чего хочет бизнес от IT
теперь эффективно использовали периоды наименьшей активности заказчиков для увеличения степени взаимодействия с клиентами. УБР-менеджер также отследил последовавшие из этого выгоды и выявил увеличение продаж в результате внедрения данного процесса повторных звонков клиентам. Он включил эти выгоды в свой отчет и тем самым предоставил бизнесу еще один аргумент в пользу внедрения новой системы, а также снизил сопротивляемость переменам в компании. А система еще даже не была внедрена.
Упровление портфелем активов
Еще одна сфера, в которой ИТ обладают уникальной компетенцией и выгодной позицией по сравнению с другими службами организации — это их способность широко взглянуть на бизнес-операции в целом, охватив единым взглядом все службы и процессы, естественно, с точки зрения использования технологий. Некоторые ИТ-отделы называют это управлением портфелем активов или центральным отделом управления проектами и с этой своей позиции невозмутимо управляют множеством ИТ-проек-тов (конечно, их заинтересованность в проекте часто заканчивается там, где заканчивается SDLC, они обычно не управляют этими многочисленными проектами в течение всего их жизненного цикла). Но они могут внести дополнительный вклад в бизнес, если широко взглянут на деятельность компании и начнут отслеживать все инициативы, осуществляемые в рамках организации. И делать это надо совместно с бизнесом, а не уподобляться полицейскому, главная цель которого — регистрировать нарушения и наказывать виновных. Итак, ИТ-отдел может использовать свои навыки управления проектами, навыки расстановки приоритетов, свое умение отслеживать жизненный цикл системы и навыки управления выгодами для того, чтобы внести вклад в бизнес, начав отслеживать и приводить к единому знаменателю все инициативы, осуществляемые в рамках компании, для компании и совместно с ней.
Когда я работал в должности ИТ-директора одного крупного промышленного концерна, я отчитывался перед финансовым директором. Когда я решил уйти с этой должности, он был против, потому что лучше меня понимал, что, так как технологии пронизывают все уровни компании, ИТ обладают возможностью видеть все, что в ней происходит. И это наделяло ИТ особой властью, которую он очень ценил, потому что получал от меня предупреждения о всех важных событиях и намечающихся про-
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТАМИ С ПОЗИЦИИ ИТ — НОВЫЕ ПРАВИЛА, НОВЫЕ ВЫЗОВЫ дог
блемах в организации. ИТ — это нервная система большинства организаций. Некоторые ИТ-менеджеры осознают и используют это, и именно такие люди обычно становятся директорами предприятий. Тогда как большинство ИТ-директоров приходят в бизнес не для того, чтобы заниматься бизнесом, и поэтому попросту упускают или осознанно не используют возможность подняться выше в своей организации.
Управление множеством проектов
ИТ могут использовать свое центральное положение (в своего рода «сторожевой башне») для того, чтобы оказать организации множество услуг в сфере своей компетенции.
Они обладают навыками и инструментарием для управления проектами и расстановки приоритетов, а от этого лишь один шаг до участия во всем множестве проектов, осуществляемых в организации. Речь идет не об осуществлении управления проектами, а скорее о процессе межпроектного управления. И так как речь идет о вовлеченности в управление многими проектами, ИТ-отделу необходима информация о целях проектов, намеченном использовании ресурсов (рабочей силы, умений, денежных средств, времени), намеченных выгодах и ходе реализации каждого проекта. ИТ должны отслеживать все эти инициативы от имени и по поручению бизнеса, контролируя уровень активности работы по проектам во всей организации. Проектом я называю любое начинание со специально утвержденным бюджетом, для реализации которого необходимо более трех месяцев. В учебниках проект обычно определяют приблизительно так: «Проект — запланированное дело, имеющее начало и конец, а также конкретные количественно измеряемые цели, которые должны быть достигнуты в условленное время и в рамках бюджетных ограничений». Сами выбирайте, какое определение вам больше нравится.
В своей работе по управлению изменениями в организациях я постоянно сталкиваюсь с одним обстоятельством, которое весьма способствует естественному сопротивлению человека переменам. Это то, что я называю «перегруженностью инициативами»: в организации слишком много менеджеров одновременно продвигают свои отдельные проекты (и у каждого из них есть на то одобрение высшего руководства). Этот процесс не-прекращающихся изменений приводит к постоянным конфликтам интересов в организации. Например, ИТ-специалисты компьютеризируют систему учета навыков сотрудников, а в то же время отдел управления персоналом радикально меняет подход
Чего хочет бизнес от IT
108
к обучению сотрудников и по-новому определяет необходимые навыки. Вам, возможно, покажется, что пример слишком уж надуманный, но в своей практике я сталкиваюсь с этим постоянно. Даже если все инициативы согласованы, представьте себе обычного «трудягу», работающего с клиентами. Его буквально заваливают всякого рода инструкциями и новыми процедурами, критериями и технологиями до тех пор, пока он под воздействием постоянного стресса не превращается в циничную, замкнутую и мрачную личность. А ведь вы хотите, чтобы эти люди были дружелюбными и энергичными, потому что они работают с вашими клиентами. Некоторые организации, стремясь нахватать звезд с неба, на самом деле роют себе могилу, потому что не управляют всем множеством своих инициатив на макроуровне. А ИТ идеально подходят для выполнения этой работы.
Руководство программой
Центральный отдел управления проектами (возможно и другое название) может внести реальный вклад в бизнес после того, как идентифицирует все осуществляемые и запланированные инициативы в организации. Сделать он это может, разбив все инициативы на определенные тематические группы. Он анализирует проекты, идентифицирует точки соприкосновения и общность целей, устраняет «наложения» и контролирует, насколько каждое отдельное действие укладывается в единую общую картину. Затем он группирует инициативы по темам. Известен факт, что человеческий мозг может одновременно выполнять от пяти до девяти действий. Так почему бы не сгруппировать все инициативы в рамках организации в такое же количество тем? Анализируя ситуацию в компании, мы обычно выясняем, что в любой средней или крупной организации одновременно осуществляются от 75 до 250 инициатив с отдельными бюджетами, реализация которых занимает более трех месяцев. Мы также обнаруживаем, что 80% этих инициатив можно сгруппировать в требуемые 5-9 тем. А иногда оказывается, что эти темы даже соответствуют стратегии организации, хотя особо рассчитывать на это не приходится.
После того как определены эти темы, можно переходить к следующему этапу. Эти темы являют собой отражение эмерд-жентной стратегии организации, то есть той стратегии, которая на самом деле воплощается в жизнь вне зависимости от того, что было заявлено. Генри Минтцберг (1994) считает, что это расхождение между заявленной и фактически реализуемой
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
стратегиями появляется вследствие структурных пробелов в организации. Я придерживаюсь иного мнения, которое, возможно, кому-то покажется слишком резким. Я считаю, что реальная стратегия отличается от заявленной по одной простой причине — из-за плохого лидерства. Если помните, в главе 2 я упомянул, что лидерство подразумевает управление значимостью и вниманием: если вы решили принять некую стратегию (стать ближе к своим клиентам, увеличить свое присутствие за рубежом и др.), то что означает это решение для каждого человека в вашей организации? Могу сказать вам, что, наверняка, это означает отказ от нескольких единоличных проектов, не имеющих ничего общего с целями компании. Это называется управлением вниманием, и его не так-то просто осуществлять, потому что обязательно находится какой-нибудь менеджер с оригинальной идеей, утвержденным бюджетом и несокрушимой мотивацией, а вы вдруг заявляете, что проект не соответствует стратегии организации — никто и не говорил, что будет легко.
Отслеживание портфеля активов
И наконец, уникальный вклад, который может внести в работу организации ИТ-отдел — это отслеживание целого множества инициатив, реализуемых по всей организации. Я бы хотел остановиться лишь на одном элементе портфеля активов — затратах и выгодах, однако следует заметить, что есть и другие элементы, которые можно отслеживать: ресурсы, ROI, капитал и т. д. Но пока давайте остановимся на затратах и выгодах.
Отслеживание портфеля активов требует анализа различных пластов информации: информации на уровне проектов и их составляющих, на уровне различных бизнес-функций, на уровне тем осуществляемых проектов, и наконец, общей картины затрат и выгод на уровне всей организации. Если осуществить это для ИТ-систем, то получится окончательная картина вклада ИТ в бизнес (рис. 5.5).
Заметьте, что эти пункты не обязательно идут снизу вверх, потому что есть проекты, выгоды от реализации которых затрагивают разные отделы. Здесь главное осознавать, что вы просто смотрите на одно и то же с разных сторон.
Ваш график совокупных затрат и выгод будет похож на соответствующий график по отдельному проекту за исключением того, что здесь вы суммируете все затраты и выгоды. Поэтому после того, как проекты запущены, а системы внедрены, график приобретает ступенчатый вид.
Чего хочет бизнес от IT
110
Взгляд на уровне всей организации						
			 и	и 	и	— 	 Взгляд на уровне тем 	II	II	II					
		h	и	II Взгляд на уровне бизнес-функций 	II	II	II					
			II	1 Г	1 Г	II II Взгляд на уровне проектов i 1	и	и	и и			
Рисунок 5.5. Различные пласты информации о затратах на проекты в компании
Рисунок 5.6 представляет собой график, основанный на оценке десяти важнейших систем одной организации. Кстати, из-за отсутствия исходной информации им понадобилось три месяца для того, чтобы его составить.
Заметьте, что намеченная точка безубыточности для ИТ в целом прогнозируется на будущее (график был составлен в середине 2002 г.). Интересно, что до достижения точки безубыточности затраты на ИТ превышают выгоды, получаемые от технологий. Также следует отметить, что выгоды практически не превышают затраты до 2005 г., и лишь затем кривые начинают значительно расходиться. Но произойдет ли это на самом деле? Ведь, наверняка, в 2005 г. будет запущен очередной проект и объем затрат на ИТ снова возрастет. Но это не страшно, потому что ИТ внесут эти затраты и выгоды в тот же график, чтобы отразить совокупный результат усилий ИТ в течение определенного времени.
Рисунок 5.6. График затрат и выгод по десяти важнейшим системам реально существующей организации
Управление бизнес-результатами с позиции ИТ — новые правила, новые вызовы
В главе 7 я расскажу о том, как с наибольшей пользой интерпретировать графики затрат и выгод и как их можно использовать.
Пост0п®нно0 улучшение бизнесе
Ни одно из перечисленных выше действий не является чем-то новым или революционным, и ни одно из них обычно не выполняется ИТ-отделами. И не стоит упускать из виду тот факт, что все эти действия находятся в области компетенции ИТ-отдела и не подразумевают никакого переворота в бизнесе, хотя многие ИТ-специалисты заявляют мне именно об этом. Эти действия находятся в рамках функций и компетенции ИТ, просто они подразумевают значительно большую степень вовлеченности в бизнес-деятельность и в процесс улучшения бизнес-результатов. Выполняя эти действия, ИТ и привносит в бизнес свою уникальную точку зрения, которая может внести реальный вклад в улучшение работы бизнеса. Я должен отметить, однако, что многие директора считают, что в своих выводах я захожу недостаточно далеко, что ИТ должны навязывать решения бизнесу, что ИТ должны инициировать изменения в бизнесе несмотря на протесты самого бизнеса и т. д. Мне кажется, что это уж слишком. Я могу привести в пример одну крупную организацию, ИТ-отдел которой твердо стоял на позициях процессного подхода, регистрируя и отслеживая все бизнес-процессы. Бизнес, однако, не воспринял это как государственный переворот, с радостью отказался от своих функций и передал в ведение ИТ решение всех бизнес-проблем. Это, по-моему, уже перегиб.
Во всем необходимо соблюдать равновесие. Истинная согласованность ИТ с бизнесом будет реализована лишь в том случае, если ИТ станет на позицию сотрудничества, а не конфронтации. Многие ИТ-специалисты говорят мне, что бизнес не позволит им вмешиваться в то, как он использует их системы, как оценивает качество своей работы, как управляет своими проектами и как в целом совершенствует свою работу. Но большинство бизнесменов, однако, заявляют, что дверь всегда была открыта, и войти в нее ИТ мешает лишь собственная пораженческая позиция. Скорее всего, истина находится где-то посередине. Поэтому я призываю бизнес сотрудничать с ИТ, идти по пути постепенных изменений, и если вы проявите волю, ИТ смогут работать согласованно с бизнесом и вносить реальный вклад в его развитие.
Irraeo V-r
Информационное лидерство в век информации
Внешний мир обрушивает на любого директора предприятия целую лавину всевозможной информации о новых технологиях: изначально — о том, какие они замечательные, а в последнее время — все больше о том, как важно проявлять осторожность во всем, что касается ИТ.
Помню, как я начинал рвать на себе волосы каждый раз, когда кто-нибудь из нашего руководства заходил ко мне в кабинет и начинал предаваться тому, что я называю «журнальный менеджмент». Он садился и рассказывал мне о том, что прочитал или услышал, или о том, что во время последнего перелета ему рассказал один словоохотливый агент по продаже продуктов ИТ, который сидел рядом с ним в самолете, о компании, которая избавилась от бумажных носителей в своих операциях, о компании, которая теперь может доставить любой товар в любое место в течение суток, о компании, которая монополизировала рынок только благодаря тому, что вышла в Интернет, о компании, которая решила проблему мира во всем мире, загрязнения окружающей среды и перенаселения исключительно потому, что использовала новейшее ПО от Spigot (названия продуктов и компаний были умышленно изменены с тем, чтобы защитить директоров от «журнального менеджмента»). Средства массовой информации наперебой кричат о том, как ИТ совершают революцию в бизнесе. И этому есть свое объяснение: в условиях царящего сегодня скептицизма относительно ценности ИТ продажи можно повысить, лишь включив механизм навязчивой рекламы на полную мощность.
Чтобы не быть голословным, привожу несколько заголовков, которые я нашел, мельком просмотрев несколько веб-сайтов и журналов:
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер*
SPIGOT РАЗРАБАТЫВАЕТ АРХИТЕКТУРУ СОВЕРШЕННОГО ОФИСА!
СЕТЕВАЯ ПЛАТФОРМА BtlHGHOLE ОТ SPIGOT — НАИЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ СОЗДАНИЯ СОВЕРШЕННЫХ ОФИСНЫХ СРЕДСТВ СВЯЗИ. СЕГОДНЯ КЛИЕНТЫ МОГУТ ОЦЕНИТЬ НЕКОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ КОМПАНИИ, БЮДЖЕТ КОТОРЫХ СОСТАВИЛ 5 МЛРД ДОЛЛАРОВ.
(ИТ — веб-сайт)
Соединяя несоединимое: сотрудничество заинтересованных сторон помогло бы охватить сетью мобильных коммуникаций миллионы клиентов на еще не освоенных рынках — КО ВСЕОБЩЕЙ выгоде.
(Журнал для клиентов консалтинговых компаний)
Безболезненная CRM-система: затратив немного времени на интеграцию данных для онлайн системы CRM, местная компания по страхованию здоровья достигла успеха там, где ПРОВАЛИЛИСЬ КРУПНЕЙШИЕ СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ.
(ИТ — веб-сайт)
Интеграция предприятий в наши дни — не вопрос выбора, А ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ.
(ИТ-реклама)
Идея дня: мгновенное увеличение производительности — МГНОВЕННЫЕ СООБЩЕНИЯ РЕВОЛЮЦИОНИЗИРУЮТ КОММУНИКАЦИИ В БИЗНЕСЕ.
(Обозреватель в Интернет-журнале)
И хотя все эти сообщения не особенно глубокомысленны и, возможно, даже не привлекают к себе особого внимания, они исподволь оказывают на нас постоянное воздействие. Бизнесу действительно отчаянно нужен кто-то, кому можно доверять и кто подскажет, на что важно обратить внимание, а что можно проигнорировать. Но если и ИТ-директор вдруг присоединяется к этой невразумительной какофонии и начинает выдавать те же громкие заявления с фанатичным энтузиазмом новообращенного сектанта, кому же тогда может доверять руководство компании?
Уравновешенный технолог
Бизнес хочет получать конкретную и обоснованную интерпретацию событий, происходящих в мире ИТ. Он хочет, чтобы мнения подкреплялись трезвой критической оценкой того, насколько данные информационные технологии соответствуют целям
I Чего хочет бизнес от IT
114 |
организации. Бизнесменам нужен телохранитель, который оградит их от навязчивой рекламы, но который при этом не будет закрыт для новых идей настолько, чтобы превратиться в ворчливого брюзгу, без раздумий отвергающего все новое. Им нужен уравновешенный технолог.
Конечно, это обобщение, потому что на самом деле существует множество типов организаций и множество стадий их развития. Некоторые компании стремятся идти в авангарде технического прогресса и осознают все связанные с этим риски. Другие стремятся не отставать от первых, третьи счастливы двигаться в основном потоке в отношении использования технологий, а еще одни — медлительные увальни, которые стенают и отбиваются, когда их за уши тащат в двадцать первый век.
Рисунок 6.1. Роль лидера
Информационное лидерство в век информации
Но всем им нужно одно: чтобы ИТ-директор противопоставил их требованиям свои обоснованные взгляды и продуманные решения. Им нужен кто-то, кто объяснит, что действительно скрывается за всей этой шумихой, кто сможет перевести информацию на понятный для них язык и кто сможет таким образом повлиять на организацию, чтобы она выбрала путь, наиболее соответствующий желаемому соотношению рисков и выгод. Рисунок 6.1 уже был представлен в главе 2, но я хочу привести его снова.
Диаграмма говорит сама за себя.
Однако я хотел бы дополнительно разделить функцию ИТ-лидерства на три отдельные сферы деятельности (рис. 6.2).
В ИТ-лидерстве есть две стороны: внешняя и внутренняя. Внешняя сторона состоит из «входных элементов»: это технологии, поставщики, бизнес-тенденции, экономические тенденции, мировые события и конкуренты. Внутренняя сторона ИТ-ли-дерства предполагает, что ИТ-лидер должен интерпретировать и разрабатывать стратегии, управлять значимостью и вниманием, налаживать понимание и побуждать организацию пересекать новые границы, разрабатывать новые продукты и осваивать новые рынки. И, наконец, внешние результаты — клиенты и акционеры, сфокусированные на новых продуктах, новых рынках, продаваемые компетенции и, в конечном итоге, прибыль акционеров. Две другие сферы внешних результатов затрагивают общество, в котором осуществляет свою деятельность организация, и природную среду, на которой эта деятельность может сказываться положительно или отрицательно.
Чарльз Хэнди (1994) выделяет шесть различных заинтересованных сторон в деятельности любой организации (все они присутствуют в приведенной выше концепции лидерства):
►	финансисты;
►	поставщики;
►	сотрудники, клиенты;
►	окружающая среда;
►	общество.
Внешние «входные данные» лидерства
Внутреннее влияние лидера
Внешние
результаты лидерства
Рисунок 6.2. Три основные сферы деятельности ИТ-лидеров
Чего хочет бизнес от IT
16
Во многих компаниях, по-видимому, бытует мнение, что существует лишь одна сторона, заинтересованная в их деятельности, — это акционеры. Формулировка их видения своих целей неизменно заканчивается следующими словами:
...СООТВЕТСТВОВАТЬ ОЖИДАНИЯМ НАШИХ АКЦИОНЕРОВ.
Это либо очень разумное, либо очень примитивное мировоззрение. Его можно назвать разумным, если организация осознает, что соответствие ожиданиям акционеров — своего рода «вишенка на вершине торта»: если она зеленая — то все в порядке, а если красная — то у бизнеса проблемы. Но этим ценность «соответствия ожиданиям акционеров» и исчерпывается, — это всего лишь сигнал высокого уровня, характеризующий состояние дел в компании в отдельный момент времени. Это все равно, что спросить, какой счет в решающем футбольном матче и услышать в ответ: «Мы выигрываем». Это вас, конечно, обрадует, но ничего не скажет о ходе игры, уровне команд, достоинствах и недостатках отдельных игроков и т. д.
Мне вообще кажется, что руководство слишком большое значение придает этому призрачному светофору ожиданий акционеров. После скандала с компанией Enron и некоторых других сказавшихся на курсах акций кризисов, я очень сомневаюсь, что такая позиция является оптимальной для руководства компаний. Мне кажется, что вместо этого они должны ориентироваться на все заинтересованные стороны в широком понимании этого слова. Изучив приведенный выше список заинтересованных сторон, вы заметите, что пять из шести являются внешними по отношению к организации. Поэтому внешняя ориентированность становится неотъемлемой частью эффективного ИТ-лидерства.
А значит, ИТ -лидеры должны более широко смотреть на свои лидерские функции.
Интерпретация внешних «входных донных»
ИТ-лидер должен контролировать «входные данные» из внешнего мира, сосредоточив свое внимание на:
•	технологиях;
•	поставщиках;
•	бизнес-тенденциях;
•	экономических тенденциях;
•	событиях в мире;
•	конкурентах.
Информационное лидерство в век информации


/
Технологии
Поставщики
Бизнес-тенденции Экономические тенденции
Мировые события Конкуренты /
Мир бизнеса и экономики
Лидер
Управление фокусом, управление вниманием
Новые продукты, новые рынки, новые компетенции
Выстраивание концепций, моделей, стратегии, понимания Новое направление, пересечение границ, изменение статус-кво
Управление
значимостью
Стратегия организации
Стратегия ИТ
Рисунок 6.3. «Входные данные» для внешней ориентированности ИТ-лидерства
Все эти факторы представлены в моей модели лидерства (рис. 6.3).
И хотя все эти шесть «входных» элементов ИТ-лидерства важны и ни в коем случае не должны игнорироваться, эти факторы, скорее всего, имеют значение для любого лидера. ИТ-лидер должен привнести в дискуссию свое уникальное ИТ-видение, сосредоточив внимание на технологиях и их поставщиках.
Фокусирование но технологиях и поставщиках
Кто следит за разработкой новых технологий и решает, какие из них могут быть полезными для организации, а какие — опасными? Именно ИТ-лидер должен применить свою професси
Чего хочет бизнес от IT
118
ональную компетенцию и знание технологий для того, чтобы предоставить организации эти «входные данные». Полезные технологии — это те, которые увеличат эффективность работы компании, тогда как опасные технологии — те, которые представляют для нее угрозу, как, например, электронная почта представляет угрозу для обычной почтовой службы. Поэтому бизнес вправе ожидать, что ИТ-лидер должен иметь в своем распоряжении что-то вроде таблицы 6.1.
Обратите внимание, что первый пункт этой таблицы — это цели организации. Это вполне соответствует тому, что я называю вторым законом ИТ-менеджмента:
Все, что делают ИТ, должно быть связано с целями ОРГАНИЗАЦИИ.
Бизнес рассчитывает на то, что деятельность ИТ будет согласована с бизнес-целями и будет играть существенную роль в их выполнении. Следовательно, если ИТ-отдел не в состоянии увязать практически всю свою деятельность с целями и задачами организациями, то можно забыть о какой-либо согласованности с бизнесом.
Цели организации	Технология, влияющая на выполнение задачи	Как технология влияет на выполнение задачи	Технология полезна, опасна или нейтральна	Позиция компании в отношении технологии
Цель № 1				
				
Цель №2				
				
				
Цель №3				
Возмож- ные цели				
				
Таблица 6.1. Анализ технологий для ИТ-лидера
Информационное лидерство в век информации
119
В приведенной таблице анализа технологий для ИТ-лидера есть пункт, который я назвал «возможными целями» — это цели, которые в данный момент не вписываются в текущие цели организации, но все равно должны быть учтены. Но хочу сразу предостеречь: уже много лет я сталкиваюсь со взглядами ИТ-специалистов на технологии и точно знаю, что, с их точки зрения, практически любая новая технология представляет новые возможности. Именно здесь решающее значение приобретает способность ИТ-лидера критически оценить ситуацию. Именно в этот момент он может либо завоевать полное доверие в организации, либо потерять его. Именно в этот момент ИТ-лидер демонстрирует свою проницательность в вопросах бизнеса и согласованную позицию: его суждения и рекомендации должны быть выверены, хорошо структурированы, привязаны к целям организации и особенностям ее функционирования.
Вторая колонка в таблице имеет общий характер: в ней указывается, что технология всего лишь влияет на достижение целей. Заметьте, что на данном этапе мы еще не решили, позитивно или негативно она влияет на их выполнение. ИТ-специалисты и некоторые бизнесмены часто спрашивают меня: «Что вы подразумеваете под «технологиями»? Это же такое широкое понятие». Я обычно отвечаю, что это понятие будет настолько широким или настолько узким, насколько вы его таковым сделаете, и решение это будет зависеть от условий, в которых вы его примете. Например, технологией, которую ИТ-лидер должен анализировать, могут стать сетевые коммуникации в целом. Он может чуть углубиться и остановить свое внимание на электронной почте или взаимодействии «бизнес—бизнес» либо пойти еще дальше и сравнить Outlook и Netscape и их влияние на достижение целей организации, либо, наконец, рассмотреть версию 4.5 в сравнении с 5.0 и сравнить их влияние на бизнес компании. Выбор за вами, но принцип един: необходимо четко определить, какое влияние окажет данная технология на достижение целей и задач организации.
В следующем столбце уточняется, какое именно влияние оказывает технология на работу компании, а точнее, может оказать. Например, электронная почта позволила миллионам людей обойтись без традиционных рождественских открыток. И хотя последствия этой технологии для почтовых служб очевидны, совсем не таким очевидным является тот факт, что эта технология подвергла серьезной угрозе деятельность благотворительных организаций, успех которых зависел в том чис
Чего хочет бизнес от IT
120
ле и от продажи благотворительных рождественских открыток. ИТ-лидер в благотворительной организации должен был заранее изучить эту технологию и предвидеть, как эта технология скажется на прибыли его организации. ИТ-лидер должен был распознать в электронной почте угрозу, а может быть, и возможность, если бы порекомендовал своей организации создать новую услугу — Интернет-сервис рождественских открыток. Последний столбец также чрезвычайно важен и возвращает нас к вопросу, фокусирующему внимание на результатах, а не продуктах: «И что из этого?». Какую позицию организация займет в отношении данной технологии? Будем ли мы ее игнорировать, наблюдать за ней, активно ее использовать или отдадим наше будущее в ее руки? Эта позиция, совершенно очевидно, должна быть выработана совместно с бизнесом.
Конечно, процесс изучения технологии не ограничивается этой таблицей. ИТ-лидер должен постоянно взаимодействовать с бизнесом, обмениваться с ним информацией и, интерпретируя внешний мир, оказывать тем самым влияние на выбор организацией направления своего развития. Это и есть лидерство.
Вы можете попробовать испытать своего ИТ-лидера в отношении того, что я называю «30-секундными сообщениями». В мою бытность ИТ-директором я требовал от своего эксперта по изучению технологий быть готовым к 30-секундным сообщениям по любой конкретной технологии. Поэтому я мог, например, зайти к нему в кабинет и сказать: «Ваше 30-секундное сообщение по транспондерам (или чему-нибудь еще), пожалуйста». Секунд десять он собирался с мыслями и затем выдавал что-нибудь такое: «Не преодолели пропасть. Теоретически перспективны, особенно на наших товарных складах. Но в основной поток войдут не ранее чем через года полтора». Похоже на шифровку? Это и есть шифровка. Но, учитывая мою и его нехватку времени, этот метод давал прекрасные результаты. Давайте я переведу. Я знал, что его 30-секундные сообщения были основаны на тщательном анализе технологий. За это я ему и платил. Я также полностью доверял его мнению. А переводится это так: ранее я говорил ему, что я или кто-то другой в компании думает использовать, например, транспондеры в каких-то операциях — очень часто я бы даже уточнял, в каких именно, если бы сам знал (но мое сообщение тоже укладывалось в 30 секунд). Общаться такими 30-секундными сообщениями можно только имея общий язык, на выработку которого уходит гораздо больше, чем 30 секунд. Мы часами сидели и обсуждали различные концепции и идеи,
Информационное лидерство в век информации
до тех пор пока не достигали полного взаимопонимания. В данном конкретном 30-секундном сообщении, когда мой коллега сказал «не преодолели пропасть», он ссылался на книгу Джефри Мура (1991) под названием «Преодоление пропасти». Этим он хотел сообщить мне, что технология транспондеров была еще относительно незрелой, то есть абсолютно новой технологией, которую не так-то легко превратить в бизнес-выгоды. Технари просто обожают ее, но практическое ее применение в бизнесе довольно ограниченно. Еще одна проблема — стандарты. На данный момент нет принятых стандартов, на которые можно было бы положиться в будущем. И последнее: сам продукт может в конце концов провалиться, но не потому, что плохо работает, а потому что другие, альтернативные решения могут получить одобрение бизнеса в целом. И все это в трех словах. Но трех слов было абсолютно достаточно при условии, что мы оба читали эту книгу, поняли ее смысл и подробно обсудили ее значение и применение в нашей организации. Я не буду переводить остальную часть его сообщения, потому что, опять-таки, он снова ссылается на модели, идеи и известные нам обоим концепции, объяснение которых заняло бы немало времени.
Обмен такими 30-секундными сообщениями между ИТ и бизнесом вполне возможен, но, как вы видите, для этого нужен довольно высокий уровень взаимодействия, общения и общего понимания различных моделей и концепций.
Второй аспект внешнего взгляда на предложение в ИТ — это изучение поставщиков технологий. ИТ-лидер должен быть в курсе того, какого качества услуги и технологии предлагают различные поставщики. Не менее важно для него знать относительную стоимость предлагаемых услуг и продуктов определенного качества. И наконец, хороший ИТ-лидер не должен упускать из виду стабильность положения организации-поставщика. В моем опыте были случаи, когда поставщик предоставлял своим клиентам технологии незадолго до банкротства либо перед закрытием своего представительства в их стране. Клиент в этом случае оказывался в неприятной ситуации: его технологии оставались без должной поддержки.
Я так подробно рассмотрел особенности анализа технологий, потому что эта сфера является одной из основных компетенций ИТ-лидера. Однако чтобы прочно держать лидерскую позицию, он должен контролировать и «входные данные» из других областей. Их можно сгруппировать следующим образом.
I Чего хочет бизнес от IT
122 |
► Технологии:
►	отслеживать старые и новые технологии;
►	знать, на каком этапе их жизненного цикла они находятся;
►	знать, какие технологии являются полезными, опасными или нейтральными для организации.
► Поставщики:
►	знать общий ассортимент предлагаемых продуктов;
►	знать саму компанию — ее репутацию, надежность, уровень сервиса, культуру и т. д.;
►	знать соотношение качества/риска при ведении дел с различными компаниями;
►	знать финансовое положение поставщика и его стратегическое развитие.
► Бизнес-тенденции:
►	понимать изменяющиеся тенденции в управлении бизнесом в отношении заинтересованных в нем лиц, границ бизнеса и т. д.;
►	понимать бизнес-структуры — слияния и поглощения, совместные предприятия и т. д.;
►	быть в курсе общих бизнес-стратегий (ориентированность на клиента, продукты или операции, кадровые стратегии, система сбалансированных показателей ИТ. д.);
►понимать тенденции в управлении человеческими ресурсами и отслеживать изменения в «психологическом контракте» — разбираться в управлении знаниями, дистанционном присутствии, в различных стилях управления — от патерналистского до равноправного, в комплексных адаптивных системах и т. д.
► Экономические тенденции:
►	разбираться в общих экономических понятиях;
►	понимать разницу между традиционной экономикой, основанной на товарообороте, и экономикой, основанной на денежных и информационных потоках;
►	отслеживать экономику технологий в контексте мировой экономики;
►	понимать, что такое глобализация и каковы ее последствия.
► Мировые события:
Информационное лидерство в век информации
► следить за мировыми событиями и определять, какое влияние они окажут на экономику, бизнес, технологии и вашу организацию.
► Конкуренты:
►	отслеживать развитие бизнеса конкурентов вашей организации, их финансовое состояние и технологические возможности;
►	идентифицировать технологии, которые могут представлять благоприятные возможности или опасность для ваших конкурентов;
►	не упускать из виду конкурентов ваших основных ИТ-поставщиков.
Этот список нетрудно было составить. В него входит все, чем должен заниматься ИТ-лидер. Однако с таким же энтузиазмом заниматься всем этим на практике не так легко. Поэтому, хотя вы и можете предложить этот список своему ИТ-лидеру в качестве руководства к действию, было бы разумнее определить приоритеты, поместив в начало списка технологии, поставщиков и конкурентов — и именно в такой последовательности.
Внутреннее влияние и лидерство:
кок сделоть «входные донные» значимыми и учесть их в деятельности компании
Согласование стратегий
Итак, мы выяснили, что даже изучение внешних «входных данных» должно быть привязано к стратегическим намерениям и целям организации. Поэтому сейчас самое время формализовать участие ИТ в стратегии организации. К сожалению, в большинстве случаев мне приходится прилагать невероятные усилия, чтобы найти прямую связь между стратегией ИТ-отдела и стратегией их «хозяйской» организации. И я уверен, что это несоответствие между стратегиями — истинная причина большинства трений, зачастую возникающих между ИТ и бизнесом. Исследуя вопрос о том, чего директора хотят от своих ИТ-отделов, я столкнулся лишь с одним случаем, когда гендиректор хотел, чтобы его ИТ-отдел просто предоставлял средства для ведения бизнеса, а не принимал непосредственного участия в самой бизнес-деятель-ности и не брал на себя роль лидера с позиции ИТ. И отлично — все знали, что от них требуется. Но в подавляющем большинстве случаев директора хотят, чтобы ИТ-лидеры внесли свой вклад
I Чего хочет бизнес от IT
м|
в стратегию организации, что в корне отличается от многих традиционных взглядов на стратегическую роль ИТ. Традиционно ИТ-отдел разрабатывает свою стратегию после того, как бизнес выработал свою. Мой подход требует большего взаимодействия бизнеса и ИТ в процессе разработки стратегии организации.
Обычно стратегия вашей организации должна содержать следующие элементы:
►	Стратегический императив. Это главная движущая сила организационной стратегии: «В течение следующих трех лет мы хотим укрепить наши позиции в Европе».
►	Определения бизнесов. Роль и назначение отдельных бизнесов, действия и продукты отдельных бизнесов, границы отдельных бизнесов: «Вот те бизнесы, которыми мы занимаемся, продукты, которые мы продаем, каналы, которые используем, и т. д.».
►	Стратегические темы. Ключевые сферы стратегических усилий организации — точно и кратко сформулированные темы, которые фокусируют деятельность сотрудников на ключевых элементах стратегии: «Чтобы укрепить свои позиции в Европе, мы атакуем слабые места наших европейских конкурентов, создадим позицию для европейского бренда нашей продукции и откроем представительства в ключевых центрах». Обычно стратегические темы остаются актуальными более года.
►	Стратегические инициативы. Конкретные действия, которые предпринимаются для реализации стратегических тем. Обычно это однократные действия или проекты, которые имеют конкретные, измеримые цели, определенный бюджет и временные рамки.
►	Процессы управления стратегией. Процессы, правила и параметры, управляющие стратегическим процессом. Параметры планирования, временных рамок и постановки целей.
Если у вашей организации более одного стратегического императива или более 5-9 стратегических тем, ваши сотрудники будут слабо представлять себе стратегию организации и вяло воплощать ее в жизнь. То же самое относится и к ИТ-отделу. Он не должен иметь более одного стратегического императива и нескольких стратегических тем. Детализировать стратегию можно на уровне стратегических инициатив, но они должны быть напрямую связаны с темами и императивом.
Информационное лидерство в век информации
па этапе формулирования стратегии'ИТ-лидер должен выполнять две функции. Он должен, во-первых, участвовать в разработке стратегии организации, во-вторых, по мере разработки анализировать ее значимость и последствия для ИТ. В предыдущем разделе мы уже рассмотрели вклад ИТ-лидера в разработку стратегии организации. Сейчас же я хочу отметить, что ИТ-лидер должен присутствовать во время формулирования стратегии, чтобы оценить, насколько она осуществима технологически, обеспечить ее технологический «резонанс», а также значимость и последствия данной конкретной стратегии для технологий компании. Как видите, ни одну из этих функций ИТ не смогут выполнить, если займут традиционную позицию и будут лишь интерпретировать стратегию уже после ее разработки.
После того как стратегия организации разработана, ИТ-лидер должен перевести ее на язык технологий. Здесь вполне уместен традиционный подход. Однако часто наблюдается ситуация, когда ИТ не могут найти для себя места в конкретной стратегической теме. Тогда настает время применить нетрадиционный подход: включить в свои аналитические группы людей бизнеса. Мы, например, однажды так сделали, когда подошли к такой конкретной стратегической теме, как «поглощения и слияния». С точки зрения ИТ, эта тема касалась исключительно руководства компании и не имела никакой значимости для них, а только вызывала постоянную головную боль, потому что после каждого поглощения у них целая вечность уходила на синхронизацию систем поглощенной компании с их системами. (Это была компания по производству молочных продуктов, которая каждый год покупала новое молокоперерабатывающее предприятие и при этом тратила полтора года на синхронизацию систем.) Когда бизнес спросил у них, какие активные упреждающие действия они могли бы предпринять, ИТ поняли, что могли бы заранее разработать процедуру «должной проверки» интеграции систем, даже не зная, какая компания будет поглощена. Работа над «должной проверкой» заставила их осознать, что значительная часть проблемы заключалась в их собственных системах и что они могли бы значительно уменьшить время, затрачиваемое на интеграцию систем, если бы оздоровили свои собственные системы. Когда мы составили «декларацию о выгодах» (которой должны сопровождаться все стратегические ИТ-инициативы и проекты), мы обнаружили, что действуя на опережение в области стандартизации систем и данных с помощью экспертизы систем, ИТ смогли сократить время на синхронизацию до менее
Чего хочет бизнес от IT
чем полугода и значительно сократить сопротивляемость изменениям с обеих сторон. Позже они создали метамодель данных для молокоперерабатывающей промышленности, которую смогли продать не конкурирующим с ними предприятиям.
Таким образом, ИТ должны уметь увязывать каждое свое действие со стратегией организации и определять свой личный вклад в каждую стратегическую тему и инициативу. Это требует времени, но приносит свои плоды как для организации, так и для ИТ.
Кок привлечь внимание своих людей
Существует такая статистика, которая, может быть, и не совсем правдива, но неизменно находит отклик в душе большинства людей, с которыми я общаюсь: в любой крупной, зрелой компании 30% всей деятельности сотрудников не имеет абсолютно никакого смысла. Часто это деятельность, связанная со сбором данных и составлением отчетов, которые никто не читает. Но я уверен, что большая часть этой ненужной деятельности — это наследие долгой истории компании. Либо люди делают что-то, потому что «так у нас заведено», либо они выполняют какие-то действия для процессов, которые сами уже давно претерпели эволюцию и превратились во что-то совершенно иное, но оставили после себя эти рудиментарные действия. Кроме того, часто люди совершенно без всякой необходимости дублируют работу друг друга. Как-то я работал с небольшим сельскохозяйственным банком, который давал ссуды фермерам. Они шесть раз фиксировали одну и ту же информацию о своих клиентах, каждый раз по-разному. Был даже один отдел, сотрудники которого до такой степени не доверяли системам другого отдела, что вносили данные в свою систему из присланных из этого отдела распечаток. Эти данные были доступны и в цифровом формате, но они все равно вводили их заново. И наконец, бесполезная деятельность, с которой труднее всего справиться, — это деятельность, которая не соответствует целям организации.
Обычно в роли такой деятельности выступает излюбленный проект какого-нибудь менеджера, инженера или агента по продажам. Этот человек сам трудится в поте лица или заставляет свой отдел усердно работать над проектом, который в будущем может оказаться, а может и не оказаться, полезным.
Задача ИТ-лидера — управлять вниманием. А это значит, быть в курсе того, чем занимаются его специалисты, а также все со-
ИНФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО В ВЕК ИНФОРМАЦИИ
1127
трудники организации, в той мере, в какой это связано с использованием технологий. Некоторые ИТ-менеджеры, с которыми я встречался, заняли в отношении этой ненужной деятельности позицию полицейского или даже «большого брата».
Я отдаю предпочтение более мягкому и менее контролирующему лидерству, когда лидер позволяет сотрудникам самим решать, важны ли какие-то конкретные действия или нет. Дэвид Уайт (2003), поэт и корпоративный консультант, сказал:
Нашим корпорациям нужны энергичность, приспособляемость, ТВОРЧЕСТВО И СТРАСТЬ. НИЧЕГО ЭТОГО НЕЛЬЗЯ ДОБИТЬСЯ принуждением. Нельзя просто нажать на рычаг.
Я считаю, то же самое относится и к управлению вниманием. Нельзя просто нажать на рычаг. А если вы думаете, что можно, то это может привести ко многим непредвиденным последствиям в организации. Поэтому я предпочитаю мотивировать людей самих правильно оценивать ситуацию. Я уверен, что добиться этого помогают афоризмы — короткие, но емкие и информативные высказывания. Например, когда мои пользователи стали требовать наличия рабочих станций на каждом рабочем столе, в каждом коридоре, около автомата с водой, а еще лучше и в комнатах отдыха, я подсчитал, что реальная стоимость каждой рабочей станции будет в шесть раз превышать стоимость самих аппаратных средств (тогда как с точки зрения бизнеса все затраты на рабочую станцию сводились лишь к стоимости этих аппаратных средств). Поэтому, когда менеджеры услышали, что «каждая рабочая станция обходится этой компании в 7000 долларов», буквально все вдруг резко сократили количество запрашиваемых рабочих станций. Но наиболее емкие формулировки надо приберечь для стратегического императива и стратегических тем. Я никогда не жалею времени на то, чтобы поработать вместе со своими клиентами над формулировками. (В языке одной из народностей Новой Гвинеи существует 92 названия для разных видов риса, у эскимосов есть 23 слова для обозначения снега. А сколько значений имеет слово «клиент» в вашей организации?) Я уверен, что язык и его использование — это, вероятно, единственное, наиболее влиятельное средство управления вниманием, имеющееся в вашем распоряжении. Проблема в том, что мыслим мы образами и символами, а говорим словами. Поэтому вероятность непонимания чрезвычайно высока, поскольку почти для всех людей в вашей компании одно и то же слово означает разные вещи.
I Чего хочет бизнес от IT
128 |
В связи с этим при разработке стратегий и стратегических тем мы уделяем некоторое время изучению слов, с помощью которых мы сообщаем людям, чего мы от них хотим.
Это вновь возвращает нас к общепризнанной неспособности ИТ к общению. ИТ-лидер должен настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы понимать, что он не умеет достаточно эффективно общаться и должен обратиться к услугам специалиста по коммуникации, который при необходимости лучше донесет его мысль до аудитории.
Еще один способ управления вниманием — это оценка результатов. Оценивайте позитивные результаты, которых вы ожидаете от конкретной ИТ-инициативы. Иногда мне становится интересно, не наносит ли вред SWOT-анализ (анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз), программируя организацию на негатив. Я этого еще не делал, но хотел бы попробовать SO-анализ (анализ сильных достоинств и возможностей) и посмотреть, будут ли результаты отличаться от результатов традиционного ЗИ/ОТ-анализа. Или же мы останемся со стратегией «а-ля Поллианна» (необоснованно оптимистичной стратегией)*.
Процесс оценки в ИТ — это одновременно метод управления и результативностью, и вниманием. По результатам этого процесса определяются сферы, которые заслуживают постоянной затраты усилий. Но не менее важно, что налаженный процесс оценки позволяет осуществлять непрерывное общение в этих важных сферах.
Концепции и модели улучшение понимания внутри организации
Роль ИТ-лидера, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы обеспечивать понимание в бизнесе. Хотя люди бизнеса и должны понимать технологии и функцию ИТ в организации, нет никакой необходимости насильно вбивать им в головы эти технологии и заставлять их тщательно изучать загадочные технологические концепции. Скорее, их дорога к пониманию лежит через модели и структуры, с помощью которых ИТ-теории можно представить в виде понятных всем бизнес-концепций. Модель трех функций ИТ (модель «ЗФ»), представленная в данной книге, — как раз одна из таких структур и в качестве таковой
* Поллианна — героиня романов американской писательницы Э Портер (1868-1920), неисправимая оптимистка — Прим, переводчика
Информационное лидерство в век информации
улучшает понимание между бизнесом и ИТ. Еще один пример — модель лидерства, представленная в данной главе.
Итак, ИТ-лидер должен уметь абстрагировать и переводить с языка технологий на язык бизнеса. Я видел продукт, продаваемый компанией LEGO (LVLUUJ.serloLLsplay.com.), который используется в упражнении «серьезная игра» (как они его называют). Он используется в упражнениях по разработке стратегии, управлению проектами, генерированию идей и командообразованию. Не вижу никаких причин, почему такую форму изложения нельзя применить при описании ИТ-концепций. Кроме того, я даже пользовался услугами карикатуристов для того, чтобы трансформировать сложные идеи в доступные для понимания бизнеса образы. Особенно хорош этот метод для объяснения сложных или откровенно скучных идей. Нет ничего лучше непочтительного и находчивого не-ИТ-мышления карикатуриста для того, чтобы обнаружить несоответствия, противоречия и откровенные глупости в ИТ-мышлении.
Новые гроницы, новые вызовы
В конечном итоге, роль лидера состоит в том, чтобы вести организацию к новым территориям, новым методам ведения дел, новым взглядам на знакомые вещи и новому восприятию.
Гэри Хэмел и С.К. Прахалад (1994) считают, что настоящие лидеры — это те, кто могут представить знакомую всем ситуацию таким образом, что в ней откроются неизведанные и волнующие возможности для бизнеса. Они уверены, что традиционное мышление — это тот жернов на шее, который тянет прогресс назад:
Когда окружающая обстановка быстро и радикально ИЗМЕНЯЕТСЯ, ЭТИ (ТРАДИЦИОННЫЕ) УБЕЖДЕНИЯ СТАВЯТ ПОД УГРОЗУ САМО ВЫЖИВАНИЕ КОМПАНИИ.
Поэтому задача ИТ-лидера — не просто видеть ситуацию по-иному и передать это видение другим, а помочь людям избавиться от их устоявшихся убеждений. И это трудная задача для ИТ, потому что люди не только могут быть негибкими в своем отношении к работе и окружающему миру, но и могут испытывать страх перед технологиями. Я уже довольно долго работаю в области управления изменениями и всегда подхожу к любым изменениям с той точки зрения, что люди боятся не перемен, а потерь. Сомневаюсь, что кто-нибудь испугается возможности получить в подарок новую машину, дом или лэптоп, если только им не покажутся подозрительными ваши мотивы. Но стоит внедрить но
I Чего хочет бизнес от IT
130 I
вую систему, и вы ставите под вопрос их позицию в компании, их профессиональные знания, критерии эффективности их работы и, возможно, ставите под удар их будущее в организации. Все это порождает достаточно страхов, чтобы возникла такая сопротивляемость переменам, с которой вам будет нелегко справиться.
Так, побуждая людей к чему-то новому, я всегда начинаю с личной выгоды — с вопроса «Что мне это даст?». И когда меня просят помочь решить проблему неприятия изменений в организации, я всегда поражаюсь тому, что спонсоры этих изменений не продумали, не сформулировали и не обнародовали всех выгод, которые принесет с собой это изменение — не составили заявления под названием «Зачем нам это надо?». «Но это же очевидно», — слышу я обычно в ответ. Однако это далеко не так очевидно сотрудникам, которые боятся потерять какие-то привилегии или получить дополнительную нагрузку.
Поэтому, когда я побуждаю людей принять новую систему или новую линию поведения, я всегда начинаю с «декларации о выгодах». И очень часто мне приходится удивляться, что ИТ-отдел либо вообще не имел «декларации о выгодах», либо где-то ее «потерял». Но это не конец света, я не раз помогал компаниям разработать «декларацию о выгодах» уже спустя значительное время после того, как система была внедрена. На самом деле делать это задним числом даже удобнее, потому что уже видно, где система используется и в чем заключаются просчеты и несоответствия реальной работы системы ожиданиям. В любом случае, начинать нужно с «декларации о выгодах»: сформулируйте личную выгоду для сотрудников, переведите это все на понятный людям язык и после этого — общайтесь, общайтесь, общайтесь. Если вы не можете придумать, какие личные выгоды может принести конкретное изменение, придется довольствоваться формулировкой «на благо организации», которая, правда, далеко не так эффективна для внедрения изменений.
После всех этих рассуждений об управлении переменами может показаться, что существует какая-то формула, по которой можно заставить людей пересечь новые границы и принять новые вызовы. Но такой формулы нет. Потому что лидерство — это постоянный диалог с организацией, в котором лидер владеет инициативой и управляет собой таким образом, что вызывает у собеседников абсолютное доверие к своим суждениям и оценкам. А в этом и заключается главная проблема — в лидерстве личность имеет не меньшее значение, чем методика.
Информационное лидерство в век информации
131
132 |
Вперед в мир, к новым продуктом, рынком или новыком
Конечная цель всей деятельности лидера в организации — выйти во внешний мир, имея новые продукты и новые рынки, чтобы выполнить требования клиентов и, в конечном счете, выполнить обязательства перед акционерами бизнеса.
Помню, как я работал с одним директором и его ИТ-дирек-тором, и мы обсуждали, как ИТ могли бы взять на себя роль лидера. Одной из стратегических тем организации был выход на рынки развивающихся стран мира. Но одна из основных проблем заключалась в оптовых поставках их продукта, сырьевого материала, в различные развивающиеся промышленные центры. Директор компании заявил: «Я так это вижу: у нас есть продукт, и есть покупатели, желающие его приобрести. Все что остается — это логистика доставки продуктов по воде и далее по железной дороге в конкретной развивающейся стране и все, что с этим связано: отслеживание объемов, разделение крупных партий на более мелкие, таможенные и акцизные сборы и т. д. А это проблема ИТ и материально-технического обеспечения». Он повернулся к своему ИТ-директору и сказал: «Настоящее ИТ-ли-дерство означает наладить контакт с транспортной организацией, создать совместное предприятие, разработать устойчивые системы для работы в развивающихся странах и доставить туда наш продукт». ИТ-директор глубокомысленно кивнул, но когда мы с ним остались вдвоем в его кабинете, он сказал: «Вечно он возникает со своими фантастическими предложениями. Надо это дело замять, пока он не увлечется какой-нибудь новой безумной идеей». И сказав это, ИТ-директор наглядно продемонстрировал, почему ему никогда не попасть в совет директоров компании. Настоящий ИТ-лидер рассмотрел бы идею и увидел в ней новые возможности. Может быть, и не такие грандиозные, как представил себе директор этой компании, может быть, и неосуществимые в таком формате. Но ИТ-лидер, по крайней мере, посвятил бы день-два изучению этой идеи, потому что он знает, что лидерство предполагает способность пересекать границы, нарушать установленные правила и спрашивать себя — а почему бы и нет?
Новью продукты
Крах множества Интернет-компаний заслонил собой несколько очень успешных продуктов, основанных на использовании информационных технологий. И речь не обязательно идет об Интернете или сетевых продуктах. Одним из первых основан-Чего хочет бизнес от IT
ных на ИТ-продуктах является любимый объект изучения в биз-нес-школах — American Airlines и SABRE. Если описать дело кратко, то American Airlines создали свою внутреннюю систему заказа билетов на авиарейсы под названием SABRE. В 1975 г. она стала доступна агентам бюро путешествий и позволила им избавиться от громоздких бумажных учетных книг, которые занимали место, отнимали время и приводили в отчаяние и агентов, и пассажиров. К 1985 г. более 10000 бюро путешествий использовали SABRE для заказа билетов. В 1987 г. система SABRE стала доступной с персонального компьютера. Это пример того, как ИТ-лидерство может превратить технологии в продукты.
Существует множество других примеров:
►	W. L. Gore (компания-разработчик Gore-Tex) создали международное пространство для совместной работы всех сотрудников, в котором они могут общаться друг с другом в реальном времени для того, чтобы выполнять обязательства перед клиентами, тестировать продукты, планировать новые выпуски продукции и перевозки и т. д. Система имела такой успех, что их ИТ-организация стала называть себя командой по коммуникации и сотрудничеству — очень важное изменение в их мировоззрении (Anthes, 1998).
►	Корпорация Millipore, производитель очистительных технологий и сооружений, использует свой веб-сайт для того, чтобы постоянно быть в курсе желаний своих клиентов. Зная их предпочтения, компания предоставляет клиентам то, чего они просят (это могут быть изменения в продуктах, новый способ заказа и т. д.), и тем самым укрепляет существующую клиентскую базу и создает отдельный рынок из тех клиентов, которые ценят гибких и отзывчивых поставщиков.
Общее во всех этих и многих других примерах — это внешняя сфокусированность на существующих технологиях и последующая оценка того, как конкретная технология может решить конкретную проблему в бизнесе. Интересно также и то, что большинство существующих коммерческих ИТ-продуктов задумывались как системы для внутреннего пользования, в которых ИТ-лидер разглядел возможность приносить доходы извне. Затем ИТ-лидеры обычно проверяли эти системы на нескольких заинтересованных клиентах, прежде чем сделать их доступными широкой публике.
* Gore-Tex — легкая непромокаемая ткань для спортивной и верхней одежды — Прим, переводчика
Информационное лидерство в век информации
Однако в этой простой цели — новые продукты и новые рынки — есть одно «но». Хотя конечной целью ИТ-лидерства является создание нового продукта или рынка, данная модель лидерства подразумевает осуществление целого ряда действий по изучению внешней среды и осуществлению внутреннего влияния, которые тоже являются отдельным вкладом ИТ в бизнес в рамках их лидерской функции. Сфокусированность исключительно на «технологиях, которые мы можем продать», которую ИТ-специалисты часто ошибочно принимают за реальный вклад в бизнес, на самом деле говорит, что вы попались в ловушку традиционного технологического мышления. За несколькими исключениями, новый продукт или рынок должен находиться в рамках стратегического императива организации и предназначаться для использования клиентами компании в той сфере, которой занимается компания. Поэтому следует осторожно ставить перед ИТ-отделом цели по созданию новых продуктов и новых рынков. Скорее, следует придавать больше значения вкладу ИТ в сфере лидерства в компании в целом.
Один из элементов вклада ИТ в сфере лидерства находится в области улучшения компетенций. В понятие «компетенция» я включаю навыки, опыт и умения, которые работники используют при выполнении своих обязанностей, а также мотивацию, которая ими при этом движет. Например, ИТ могут улучшить компетенцию отдела продаж, предоставив им мгновенный доступ к каталогу продукции, прайс-листам и базе данных по кредиторам, то есть материалам, необходимым для осуществления сделок. Они могут улучшить компетенцию центра обработки заказов, предоставив подробную информацию о клиенте, например, о времени последнего звонка, характере проблемы, методах решения аналогичных вопросов и т. д. Теперь вы понимаете, почему директор, о котором я рассказывал, проигнорировал мои «новые компетенции» в определении ИТ-лидерства? Потому что вы не успеете оглянутся, как все, что ИТ делает, может быть отнесено к этой категории — даже приготовление свежего кофе может рассматриваться как действие, определенным образом улучшающее компетенцию сотрудников. Поэтому основная трудность состоит в том, чтобы не упускать из виду стратегические императивы, темы и цели компании. И если одной из стратегических тем является «близость к клиенту», тогда повышение уровня знаний о прошлых сделках с клиентами прекрасно укладывается в рамки этой темы, не так ли?
|Чего хочет бизнес от IT
С Ж0Л03ОМ 6С0 просто, с людьми — сложно©
Легко сидеть за лэптопом и писать о том, что надо и не надо делать настоящему лидеру. Гораздо труднее попробовать им стать. Споры о том, является ли лидерство врожденным качеством личности или приобретенным навыком, ведутся в академических кругах и в сфере управления человеческими ресурсами уже много лет. И вне всякого сомнения, будут продолжаться еще столько же. Мне кажется, что, как и во всех непримиримых спорах, истина находится где-то посередине.
Кому-то быть лидером легко, кому-то сложно. Но если ИТ-отделы хотят повести организацию за собой в сфере технологий, то они должны научиться интерпретировать внешний мир технологий, преобразовывать технологические тенденции и биз-нес-стратегии в значимые для ИТ и всей организации действия, создавать и приобретать что-то новое — новые рынки, продукты и навыки.
Информационное лидерство в век информации
ITlQBO
Вопрос ВЫЖИВОНИЯ: goKQBQTonbCTBO ИТ-выгод
Я считаю эту главу самой важной во всей книге. Однако в ней я отхожу от обычного педантичного подхода к определению и доказательству выгод. На эту тему написано достаточное количество учебников, предлагающих более строгие и тщательные подходы. Я, кстати, являюсь одним из авторов книги под названием «Максимизация ИТ-выгод, процессный подход», так что, как видите, с традиционной точки зрения я эту проблему уже рассматривал.
Здесь же я хотел бы сосредоточиться на объяснении того, почему ИТ необходимо продемонстрировать, какие выгоды они приносят бизнесу. Я хочу сформулировать простой и практичный подход, который позволит определять, какую пользу принесут бизнесу те или иные начинания в ИТ. Я также хочу убедить вас, что ИТ должны заниматься постоянным отслеживанием всех выгод от использования технологий и непрерывно демонстрировать их бизнесу.
Как я уже говорил, часто происходит так, что бизнес-модель и «декларация о выгодах» разрабатываются с одной единственной целью — добиться одобрения проекта от высшего руководства. Такое отношение — основная причина недоверия бизнеса к ИТ: бизнес просто не верит, что ИТ серьезно относятся к получению бизнес-результатов, и возможно, он в чем-то прав.
В ИТ существует жизненный цикл развития систем, но этот «жизненный цикл», на самом деле, не покрывает весь период жизни ИТ-системы (рис. 7.1).
Как видите, жизнь системы начинается с момента формулирования необходимости или определения возможности ее создания и продолжается вплоть до ее утилизации. И хотя SDLC заканчивается на шестом этапе, в «декларации о выгодах» должен
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
1	2	3	4	5	6	7		8
Необходимость/ требование	Запрос/ изучение	Разработка	Создание	Установка	Оптими^ зация	Поддержка^* контроль и отчетность/		 Утилизация/ 	У
Жизненный ийкл развитая систем			(SDLC) 5	|		«Высвобо ждение» выгод		 Период стабильности .	Поздний  период	 эксплуатации^	
								
Рисунок 7.1. Жизнь системы в пределах жизненного цикла развития систем и вне его
отражаться весь период жизни системы целиком. «Декларация о выгодах» разрабатывается в процессе определения необходимости и возможности, но использоваться она должна на всех этапах процесса. Причем на каждом этапе эта «декларация о выгодах» используется по-разному и применяется в различных контекстах. Позже я объясню детально специфику каждого этапа, но сначала приведу краткое содержание всех этапов.
Этап Концептуализация и разработка Необходимость/ возможность	Использование «декларации о выгодах» •	Параллельно с разработкой бизнес-модели разрабатывается «декларация о выгодах». •	В «декларации о выгодах» должно быть указано, каким образом выгоды будут реализованы
Изучение/ исследование системы	•	Определение, сможет ли ИТ реализовать требуемые выгоды •	Проверка выгод и функциональных требований по сравнению с возможными решениями •	Проверка возможности реализации выгод
Разработка	•	Неизбежны изменения первоначальной концепции. Необходимо убедиться, что выгоды сохранены после изменений •	Необходимо учесть возможность «расползания границ» и «сдвига целей»
Программирование	• На этом этапе ИТ исчезают на несколько месяцев. Необходимо контролировать их деятельность, так как идет интенсивный расход средств, а выгоды еще не реализуются
Таблица 7.1. Период «высвобождения» выгод
I Чего хочет бизнес от 1T
38 |
Этап	Использование «декларации о выгодах»
«Высвобождение выгод Установка	» •	Период интенсивных затрат и капиталовложений •	Определение исходных уровней в областях реализации выгод. Отслеживание потоков затрат и выгод
После внедрения	•	Проводится анализ проделанной работы для изучения хода реализации проекта •	В обзоре выгод рассматриваются ожидаемые выгоды и составляется план их реализации
Оптимизация	• Цель — добиться стабильного функционирования системы, минимизировать проблемы и не допускать роста расходов
Период стабильности Эксплуатация	•	Инициация действий по реализации выгод •	Уровень расходов стабилизирован. Поток выгод также стабилен •	Все ожидаемые выгоды уже влились в «поток выгод» •	Достигнута точка безубыточности — стоит отпраздновать
Окончание цикла Поздний период эксплуатации	•	Затраты растут, поток выгод уменьшается. Время принять решение: новая версия системы или списание системы? •	Удаление потока выгод из типовых расчетов
Таблица 7.1 (ок	ончание). Период «высвобождения» выгод
Как видите, я па. Первый этап темы. Второй этс системы и, что н< ожидаемых выгс мы) — период, в( свобождаются». начинает не сооп Мне соверши Гампом, — «Если у тебя на то был нии ИТ-систем. (	<изнь системы делится на четыре важнейших эта-— это период концептуализации и создания сис-зп — период внедрения, настройки, оптимизации аиболее важно, период обеспечения реализации >д. Третий этап (этап стабильной работы систе-э время которого все потенциальные выгоды «вы-И четвертый этап — это период, когда система гветствовать бизнес-процессам организации. *нно ясно, что принцип, озвученный Форрестом собираешься что-то сделать, постарайся, чтобы а причина» — совершенно справедлив в отноше-Эн в особенности справедлив для ИТ-систем, по-
Вопрос выживания, доказательство ИТ-выгод
тому что их вклад в бизнес либо неопределенен, либо разбросан по множеству бизнес-процессов, либо «неосязаем», то есть его невозможно обнаружить. Поэтому «декларация о выгодах» должна оставаться «живым» документом в течение всей жизни проекта, чтобы с ее помощью можно было постоянно отслеживать и демонстрировать ту пользу, которую ИТ приносят организации.
Что происходит с зотротоми и выгодами с точением времени?
В главе 4 я уже показал вам, что происходит с затратами и выгодами с течением времени, но сделал это в очень упрощенном виде. На самом деле, что касается затрат, существует три варианта развития событий. Во-первых, затраты могут совпадать с идеальной кривой затрат: ежемесячные затраты возрастают на стадии разработки, снижаются на стадии оптимизации, остаются неизменными в течение основного отрезка жизни системы и снова возрастают в позднем периоде ее эксплуатации (рис. 7.2).
Однако довольно часто мне встречается и другой вариант развития событий, когда на стадии разработки затрачивается меньше средств, чем это необходимо. Это может происходить по следующим причинам:
►	система нужна бизнесу срочно;
►	вследствие плохого управления проектом происходит «расползание границ» системы (добавляются функции);
►	люди бизнеса принимают решения, находящиеся в компетенции ИТ, и урезают бюджеты в отношении «избыточных» потребностей ИТ, таких как тестовые базы данных, поддержка качества, управление изменениями, сложные отчеты ит. д.;
Рисунок 7.2. Типичные ежемесячные затраты в течение периода жизни системы
Чего хочет бизнес от 1Т
140
Рисунок 7.3. Сравнение затрат на идеальную и реальную системы
► происходит «сдвиг целей»: изменения приводят к неудобствам, и бизнес решает, что эти изменения не так уж и нужны. После нескольких таких сдвигов целей система все же поставляется, но бизнес остается недоволен объемом затраченных на нее средств, потому что «лучше не стало».
Вина за это (хотя, по-моему, найти виновного не главное) лежит в равной степени и на бизнесе, и на ИТ. Но, как бы там ни было, затраты не начинают снижаться сразу после внедрения системы, потому что ИТ-отдел пытается наверстать все то, на что у него не хватило бюджета. Кроме того, бизнес обычно на этом этапе начинает заваливать ИТ-отдел требованиями о дополнительных функциях, отчетах и изменениях. И в результате, что бы ни было тому причиной, график затрат обычно выглядит как на рисунке 7.3.
И если вам кажется, что все не так уж плохо, сравните области несовпадения кривых (рис. 7.4).
Область 1 значительно меньше области 2, из чего следует, что система стоила гораздо больше на протяжении своей жизни, чем было необходимо, и этого можно было избежать, если бы
Рисунок 7.4. Несовпадение вследствие снижения затрат на начальном этапе и их увеличения впоследствии
Вопрос выживания доказательство ИТ-выгод
Поздний
Рисунок 7.5. Кривая затрат для систем, работа которых подразумевает значительное участие человека
бизнес вложил в нее необходимое количество средств на начальном этапе. Однако нужно сделать и другие выводы. Если бизнес все же выделяет запрашиваемые ИТ средства на стадии рождения системы, то ИТ просто обязаны гарантировать, что кривая затрат на систему будет совпадать с «идеальной». И они должны контролировать затраты на систему в течение всей ее жизни и отчитываться об этом перед бизнесом. И наконец, «идеальная» кривая требует, чтобы бизнес не вносил в систему постоянных изменений. Выполнимо это или нет — зависит от скорости, с которой изменяется сам бизнес, то есть от импульса бизнеса. Как бы то ни было, и от ИТ, и от бизнеса требуется соблюдение определенной дисциплины (и в основном от бизнеса, потому что ИТ просто счастливы, когда их системы стабильны и в них ничего не нужно изменять). Для того чтобы кривая затрат совпадала с идеальной, нужно разработать, внедрить, оптимизировать систему, а затем оставить ее в покое!
Как бы ни выглядела кривая затрат, знание того, что она собой представляет в своей целостности, должно усовершенствовать процесс принятия решений в бизнесе и улучшить результаты работы ИТ. Поэтому надо требовать от ИТ, чтобы они отслеживали стоимость систем в течение всего периода их жизни.
Есть еще один вид кривой затрат — это кривая затрат на системы, работа которых подразумевает значительное участие человека. В сфере управления производственными операциями широко известна печальная тенденция: во время концентрации всеобщего внимания на системе количество проблем с системой уменьшается (и затраты снижаются), но с течением времени, когда наступает период спокойствия и людьми начинает овладевать скука, количество проблем увеличивается, и, как следствие, затраты на нее возрастают.
Чего хочет бизнес от IT
142
Разработка
Поздний период эксплуатации
Время
Рисунок 7.6. Выгоды (в месяц) в течение периода жизни системы
Вопрос, который я хочу поднять сейчас, заключается в следующем: как вы собираетесь предпринимать превентивные действия, если не отслеживаете стабильность системы в течение ее жизненного периода?
Таким образом, возможно и даже желательно отслеживать и выгоды (рис. 7.6).
Однако когда дело касается выгод, то лучше использовать совокупный график (рис. 7.7).
Период времени, следующий за точкой безубыточности, очень важен: необходимо не допускать роста затрат и любым способом защищать поток выгод. Это требует дисциплины в равной мере и от ИТ, и от бизнеса.
Но настоящая ценность этих графиков жизненных периодов систем заключается в возможности сравнения систем (рис. 7.8).
Пример 1 показывает, что система начала приносить ожидаемые выгоды на раннем этапе своей жизни, затраты держатся под контролем и разница между выгодами и затратами обеспечивает бизнесу постоянный поток доходов.
Рисунок 7.7. Совокупные затраты и выгоды системы в течение ее жизненного периода
Вопрос выживания доказательство ИТ-выгод
Хорошие выгоды с течением времени
Рисунок 7.8. Сравнение совокупных выгод и затрат нескольких систем
В примере 2 все далеко не так замечательно. Система достигла точки безубыточности очень поздно, но и после этого затраты возросли, а выгоды снизились. Необходимо срочно принимать управленческие меры. Что интересно, не так давно я столкнулся с двумя случаями использования идентичных систем, внедренных в одной компании в двух разных регионах, и кривая одной из них выглядела как пример 1, а кривая второй — как пример 2. Системы были абсолютно одинаковыми, но в первом регионе ИТ изо всех сил старались контролировать затраты на систему и сделать все возможное для реализации ее выгод. Другой регион вследствие организационной политики поддерживал другую систему и отказывался делать что-либо для реализации выгод или снижения затрат.
Пример 3 позволяет мне снова озвучить один из моих ключевых принципов: нельзя говорить о затратах на ИТ без обсуждения прибыли от ИТ. Потому что даже несмотря на то, что затраты возросли, этот ИТ-отдел выучил свое домашнее задание и внес поправки в «декларацию о выгодах», чтобы показать выгоду от дополнительных затрат на систему. В действительности графики по большинству систем будут напоминать что-то среднее между этими тремя примерами, но каждый из них в отдельности и все они в сравнении позволят принимать более обоснованные бизнес-решения.
Процесс реализации выгод
Одна из любимых тем многих моих клиентов в ИТ — это то, что выгоды использования технологий трудно поддаются определению, что они неосязаемы, что их трудно отслеживать и количественно оценивать, что затраты усилий в этом процессе превышают его ценность для организации.
Чего хочет бизнес от IT
144
Я считаю иначе:
►	любые выгоды поддаются определению и могут стать осязаемыми;
►	для ИТ отслеживание, оценка и доказательство выгод — вопрос выживания;
►	если количество усилий, затрачиваемых на этот процесс, превышают его ценность, сократите усилия в соответствии с правилом 80:20.
Эти принципы сознательно упрощены, потому что мне не хотелось бы вступать в дискуссии с консультантами и теоретиками, которые видят главной целью своей жизни скрупулезное определение точных, доказуемых выгод, чего бы это ни стоило. Я не отрицаю ценности и необходимости их работы для организации, и если ваша организация может позволить себе их услуги, то непременно следует этим воспользоваться. Однако я предпо-
Идентификация
Измерение
Соотнесение
Исходный уровень показателей
Мониторинг
Действия
•	Описание требуемых бизнес-результатов
•	Определение выгод методом мозгового штурма
•	Фильтрация
•	Категоризация
•	Описание каждой отдельной выгоды
•	Измерение
•	Дельфи 1
•	Фильтрация
•	Дельфи 2
•	Список действий
•	По пунктам
•	Как
•	«Нарастание объема»
•	«Сдвиг целей»
•	Текущая результативность
•	Механизмы отслеживания
•	Циклы обратной связи
•	Затраты
•	Выгоды
•	Действия
•	«Высвобождение» выгод
•	Включить в цикл обратной связи
•	Период жизни
•	Петли обратной связи
•	Действия
Отчетность
Рисунок 7.9. Этапы процесса определения, отслеживания и доказательства выгод
Вопрос выживания, доказательство ИТ-выгод
читаю смотреть на ситуацию с позиции бизнеса, который весьма оптимистично и в чем-то даже наивно предполагает, что все, что действительно необходимо, — это с минимумом усилий с обеих сторон выяснить, какую пользу приносят бизнесу ИТ и сколько при этом тратят. Этот процесс состоит из нескольких этапов (рис. 7.9).
Выглядит это достаточно сложно, но на самом деле все довольно просто. И для бизнеса, и для ИТ это просто описание общего направления мыслей в отношении выгод.
Идентификация и оценка выгод
Помните, что для идентификации и оценки выгод существует своя причина. Нет, это делается не просто для того, чтобы доказать ценность проекта и протащить его через утвердительную комиссию. Для сотрудников ИТ-отдела, работающего согласованно с бизнесом, эти выгоды являются отправной точкой во многих процессах, для них важно, чтобы эти выгоды привели к улучшению результатов деятельности бизнеса, и не менее важно — доказать, что эти выгоды были реализованы. Иными словами, их интересуют результаты, а не продукты.
Поэтому они начинают с того, что определяют требуемые результаты. Для этого первым должен стать вопрос «Зачем нам вообще это нужно?». Необходимо попросить участников процесса описать, как они представляют себе результат; и я часто прошу людей изображать предполагаемые результаты в виде рисунков или схем, а не описывать словами. Каждый участник процесса должен иметь четкое представление о том, с какой целью организация этим занимается.
После того как у вас сложится четкая картина требуемых результатов, можно приступать к определению возможных выгод, используя метод мозгового штурма. Я предпочитаю такой вид мозгового штурма, в котором каждый участник генерирует столько идей, сколько может, без всякой их критической оценки. Чтобы добиться этого, я обычно использую стикеры, на каждом из которых записывается одна идея. Затем я даю участникам задание «отфильтровать» эти идеи, разместив их сначала в любом месте на доске для презентаций. Затем участники разбиваются на группы и «фильтруют» эти идеи, то есть распределяют эти стикеры по категориям на основании таких критериев, как практичность и важность с точки зрения стратегических тем данной организации. Наконец, каждой группе стикеров присваивается своя категория.
Чего хочет бизнес от IT
146
Описание требуемых результатов	
Выгоды	
Стратегическая тема	
Ценность, прямая/косвенная	
Оценка	
Действия по реализации выгод	
Таблица 7.2. Простое описание выгод
Результатом этого процесса обычно становится идентификация нескольких очевидных выгод и нескольких сомнительных. Заметьте, что я не прошу разделять выгоды на такие общепринятые категории, как «осязаемые» и «неосязаемые». Я считаю, что если какие-то выгоды достаточно значительны и обладают важностью для организации, их всегда можно сделать осязаемыми и измеримыми. Что касается разделения выгод на «прямые» и «косвенные», то это несомненно важно, но мы вернемся к этому позже, в разговоре об оценке выгод.
И последний шаг этого этапа — описание выгод с использованием таблицы, аналогичной таблице 7.2.
Описывая выгоды, постарайтесь сосредоточиться на «пространстве результата». Чтобы проиллюстрировать процесс определения выгод, я намеренно выбрал один весьма «неосязаемый» проект по автоматизации: давайте предположим, что вы хотите сделать бланки для оформления заявлений на отпуск доступными в режиме онлайн. Результатом данного проекта должно стать то, что работники будут выяснять возможность получения отпуска и подавать заявку на его получение через внутреннюю корпоративную сеть. В рамках данного процесса руководителю команды подающего заявление сотрудника отправляется электронное письмо (это одна из тех компаний, в которых считается, что сам сотрудник не в состоянии решить, нужен ему отпуск или нет), затем руководитель ставит на заявлении свою цифровую подпись, копия отправляется назад сотруднику, и соответствующая база данных автоматически обновляется. В рамках данного результата необходимо выяснить конкретные выгоды или преимущества. Итак, мы прибегаем к методу мозгового штурма, затем осуществляем фильтрацию и, наконец, готовы описать ожидаемые выгоды. Вот что у нас получилось на данном этапе:
Вопрос выживания, доказательство ИТ-выгод
►	экономия времени и усилий администратора;
►	сокращение времени на рассмотрение заявления об отпуске руководителем команды;
►	экономия времени сотрудников во время подачи заявления на отпуск;
►	автоматическое обновление базы данных по отпускам;
►	улучшение морального духа сотрудников.
На первый взгляд лишь первое преимущество является «осязаемым», что касается остального, то заполнение бланков сэкономит время и людям станет легче — большое дело.
Давайте остановимся на первом и самом значительном преимуществе. (Надо заметить, что чтение займет у вас больше времени, чем занимает сам процесс, но усвоив основные принципы, вы сможете руководствоваться ими в любых переговорах с ИТ.)
Предположим, что в организации работают 800 человек, которые берут отпуск в среднем дважды в год. К этому добавим еще один отпуск по болезни (его оформление происходит аналогичным образом). Получается 3 заявления на каждого человека в год, то есть 2400 заявлений. Теперь предположим, что работник обычно затрачивает 10 минут на каждое заявление, но с введением новой системы этот процесс будет занимать у него всего 3 минуты. Старший, в свою очередь, тратит 3 минуты на обработку заявления, но никто не знает, уменьшит ли автоматизированная система это время. Затем предположим, что у администратора уходит 5 минут на обработку каждого заявления, а на ответы по запросам сотрудников о возможности получения отпуска — еще 10 минут в год на человека. И наконец, предположим, что мы сократим время ответов на запросы в среднем до 2 минут на одного сотрудника в год, а так как система автоматизирована, то на обработку заявлений времени вообще затрачиваться не будет. Поэтому в новой редакции выгоды будут выглядеть следующим образом:
►	экономия времени администратора: 200 часов в год экономии рабочего времени администратора за счет автоматизации обработки заявлений и 106 часов экономии на запросах;
►	сокращение времени на рассмотрение заявления об отпуске руководителем команды: в настоящее время — 40 часов в год (но никто точно не знает, насколько это время сократится);
►	экономия времени сотрудников: 280 часов в сумме, или 21 минута в год на одного сотрудника;
I Чего хочет бизнес от IT
148 |
►	автоматическое обновление базы данных по отпускам: улучшение качества данных, возможность автоматического анализа данных;
►	улучшение трудовой дисциплины.
Как видите, в качестве вполне определенной выгоды мы получили в сумме 300 часов рабочего времени администратора, а остальные пункты выглядят несколько туманно. Однако все по порядку. Давайте проанализируем ситуацию, вообразив, что мы действительно намереваемся реализовать все эти «выгоды».
Нам предстоит раунд вопросов, начинающихся с «И что из того...?».
И что из того, что администратор сэкономит 300 часов рабочего времени в год? Это около двух месяцев в общей сложности, но мы же не можем временно уволить его на два месяца. Можем ли мы дать ему какую-либо дополнительную работу, и если да, то какую? (Важно, что ИТ необходимо иметь серьезное намерение реализовать выгоды, поэтому должен быть составлен план действий.) В нашем случае — предположим, что организация решила стать ближе к своим клиентам и сделала это одной из своих стратегических целей. Так что мы можем привязать определенную нами выгоду к этой цели, только если поручим администратору новую работу, например, отслеживать время контакта сотрудников с клиентами. Видите, как намерение реализовать выгоды ведет за собой целую цепь действий? Теперь, естественно, нам придется определить цифры дохода, полученные от реализации этой выгоды. Если средняя зарплата администратора — 3000 долларов в месяц, а мы сэкономили два месяца рабочего времени, то получаем выгоду в размере 6000 долларов в год. Но ведь есть еще и другой результат: теперь администратор контролирует время контакта сотрудников с клиентами. Это дает нам новые выгоды. В итоге, используя метод Дельфи, описанный ниже, мы выясняем, что выгода от экономии времени администратора принесет компании потенциальный доход в размере 2000 долларов в месяц.
Теперь займемся выгодой №2 — экономия рабочего времени руководителя команды. Кому-то кажется, что система сэкономит время, кому-то — что нет. Предположим, что раз ИТ серьезно настроены в отношении реализации выгод, то кто-то из сотрудников отдела проверил, сколько времени десять руководителей отделов тратят на обработку заявлений вручную. Затем он провел опытный прогон системы с целью выяснить, сколько времени
Вопрос выживания доказательство ИТ-выгод
уйдет на то, чтобы открыть электронное заявление об отпуске, изучить его содержание и поставить цифровую подпись, и выяснил, что никакой экономии времени не происходит. Так что это преимущество было вычеркнуто из списка.
Третий пункт — экономия рабочего времени сотрудников — прошел весь путь вслед за первыми двумя, и вопрос был сформулирован так: «И что из того, что наши сотрудники будут экономить 21 минуту рабочего времени в год на подаче заявления об отпуске?». Последовавший ответ разочаровал сторонников системы, потому что все пришли к заключению, что единственным существенным результатом этого станет улучшение морального духа сотрудников. А это вроде бы и не выгода вовсе, а если и выгода, то абсолютно неосязаемая. Но так ли это?
На данной стадии процесса было решено, что необходимо все же изучить выгоды «улучшения морального духа сотрудников», потому что она важна с точки зрения такой стратегической темы компании, как «создание атмосферы, максимально способствующей реализации любых начинаний». Теперь необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы сделать неосязаемые выгоды осязаемыми. Сначала собирается группа людей (около десяти человек), в чьей компетенции находятся вопросы, связанные с моральным духом в компании. На этом собрании вы объясняете им проблему и задаете конкретный вопрос: «Если мы сделаем бланки заявлений о предоставлении отпуска доступными онлайн, это как-нибудь улучшит моральный дух наших сотрудников?». Допустим, что некоторые считают, что это улучшит положение на 10 %, другие придерживаются мнения, что это улучшение будет лишь временным, а одна мрачная личность твердо уверена, что никакого улучшения вообще не произойдет. Для нас важны все эти мнения, потому что далее мы используем разновидность метода Дельфи для того, чтобы получить от этих экспертов количественное выражение данной выгоды.
Итак, в целом все согласились, что осуществление данного проекта положительно повлияет на моральных дух сотрудников, и улучшение это составит от 0 до 5 %.
Теперь нам предстоит раунд ответов на вопросы, начинающиеся с «И что из того...?».
Просите присутствующих приблизительно оценить размер чистой прибыли, которую получит компания, если моральный дух сотрудников улучшится на 0%, на 1 % и т. д., и суммируете результаты как показано в таблице 7.3.
Чего хочет бизнес от IT
ISO
Респондент
Процент улучшения морального духа
	0	1	2	3	4	5
1	0	0	0	50 000	50 000	100 000
2	0	20 000	30 000	40 000	50 000	60 000
3	0	0	10 000	10 000	10 000	20 000
4	0	0	5 000	5 000	5 000	5 000
5	0	10 000	10 000	30 000	30 000	50 000
6	0	0	0	0	0	10 000
7	0	100 000	200 000	300 000	400 000	500 000
8	0	0	0	0	0	0
9	-10 000	0	0	15 000	20 000	25 000
10	0	10 000	10 000	10 000	10 000	30 000
Среднее	-1 000	14 000	26 500	46 000	57 500	79 100
Среднее						
после						
удаления	0	5 000	8 125	20 000	21 875	36 375
крайних
величин
Таблица 7.3. Первый раунд метода Дельфи для количественной оценки выгод
Как видите, «Респондент 8» настаивает на том, что улучшение морального духа ничего компании не принесет, а «Респондент 7», видимо, — неисправимый оптимист. Первая средняя величина — это сумма всех оценок, деленная на количество респондентов. Вторая средняя величина — это средняя цифра оценок восьми респондентов после удаления самого нижнего и самого верхнего значений из каждой колонки. В результате средняя величина получается меньшей, и вы сами должны решить, нужно ли отбросить крайние значения как нереалистичные или их следует учесть (например, в том случае, если каждый респондент может обосновать свое мнение). Обычно, если участники не могут подкрепить свое мнение серьезными аргументами, я отбрасываю крайние значения.
Но обратите внимание на интересный факт: никто не заявил, что 5%-ное улучшение морального духа принесет компании миллионы, и почти все сошлись во мнении, что к тому времени, когда улучшение достигнет 3%, оно начнет давать положительный экономический эффект. Итак, мнения опрошенных людей позволили нам определить порядок величин количественного выражения выгоды, и это уже само по себе — огромный прорыв в деятельности ИТ, привыкших объявлять выгоды «неосязаемы
Вопрос ВЫЖИВАНИЯ. ДОКАЗАТЕЛЬСТВО ИТ-ВЫГОД
ми». Таблица необыкновенно проста и, конечно, статистически неточна, но это и не нужно. Главное — мы установили, что если новая система улучшит моральный дух сотрудников на 3% и более, то это может принести компании более 20 000 долларов прибыли. И, что также важно, мы отбросили нереалистичные прогнозы, как положительные, так и отрицательные.
В основе метода Дельфи лежит один основной принцип: если опросить людей, обладающих компетенцией в интересующем нас вопросе, их усредненная оценка обычно будет точна более чем на 80%. А если знакомить респондентов с общими результатами первого раунда ответов, их способность правильно оценить ситуацию возрастает, и цифры становятся еще более верными.
Но я снова подчеркиваю, что самое важное здесь — намерение: если вы действительно намерены реализовать намеченные выгоды и продемонстрировать их бизнесу, то вам необходимо четко определить, как «высвободить» эти выгоды или что сможет это сделать, какие действия необходимо предпринять для их реализации и какие показатели будут свидетельствовать о достижении цели.
Итак, теперь наша команда пришла к общему выводу, что если мы внедрим новую систему заполнения заявлений на получение отпуска в режиме онлайн и сможем использовать ее для улучшения морального духа сотрудников более чем на 3%, то мы вправе ожидать увеличение доходов компании в пределах от 20 000 до 46 000 долларов. Поэтому вопрос теперь стоит так: «Что должно быть сделано для того, чтобы достичь улучшения морального духа в результате внедрения новой системы?».
В данном конкретном случае, участники проекта могли бы предложить следующие действия:
►	оценить состояние морального духа в компании на текущий момент — установить исходное значение данного показателя;
►	опросить некоторое количество сотрудников относительно того, какие выгоды они могли бы получить в результате использования новой системы;
►	обнародовать планы создания новой системы и ожидаемые выгоды;
►	оценить уровень морального духа сотрудников через три месяца после введения системы в эксплуатацию.
Чего хочет бизнес от IT
152
Все эти действия направлены на реализацию выгоды, связанной с улучшением морального духа сотрудников.
Аналогичный процесс должен быть осуществлен в отношении всех остальных выгод, если они окажутся важными для компании. И помните, что главное — намерение, потому что намерение ведет за собой действия, а действия ведут за собой улучшения в бизнесе.
В нашей первоначальной таблице описания выгод есть еще один пункт — это вопрос, обладает ли выгода прямой или косвенной ценностью. Прямая ценность может быть приписана непосредственным действиям. Например, служащий на самом деле на два месяца прекратит работу, связанную с обработкой заявлений об отпусках, — это прямая выгода. Эту выгоду легко оценить, и, что еще важнее, если это действие было успешно выполнено, то выгода считается реализованной.
Итак, давайте вернемся к первоначальной таблице описания выгод (табл. 7.4).
Как видно из таблицы, данная выгода оценивается в 6000 долларов чистой прибыли в месяц, из которых 3000 — прямая прибыль (непосредственно действия и процессы) и 3000 — косвенная, получаемая в результате улучшения морального духа сотрудников.
Предположим, что в нашем примере возможность заполнения бланков онлайн является модулем существующего пакета средств управления персоналом и стоимость приобретения модуля составляет 50 000 долларов. Подгонка модуля под процессы данной организации будет стоить еще 15 000 долларов, и ежемесячное обслуживание, по предварительным оценкам, обойдется в 1660 долларов в месяц. Таким образом, конечный вариант презентации системы ее заказчикам должен выглядеть аналогично рисунку 7.10.
Здесь следует обратить внимание на ряд важных моментов. Во-первых, согласно прогнозам, система начинает приносить выгоды только после ее подгонки под специфику организации. На стадии оптимизации происходят два процесса: уровень затрат (и проблем) стабилизируется и предпринимаются активные действия для реализации выгод, предусмотренные в «декларации о выгодах». Следующий важный этап, где необходимы активные действия, — это точка безубыточности. И здесь обязанностью ИТ является обеспечение того, что затраты и выгоды отслеживаются и указываются в отчетах, а также того, что точка безу-
ВОПРОС ВЫЖИВАНИЯ' ДОКАЗАТЕЛЬСТВО ИТ-ВЫГОД
Описание требуемых результатов. Работники выясняют возможность получения отпуска и подают заявление на его получение через внутреннюю корпоративную сеть. Руководителю команды подающего заявку сотрудника отправляется электронное письмо, затем он ставит на заявлении свою цифровую подпись, копия отправляется назад работнику, и база данных по отпускам автоматически обновляется				
Выгоды	Стратегическая тема	Ценность, прямая/ косвенная	Оценка	Действие для реализации выгоды
Рабочее время администратора	Близость к клиентам	2500 долларов, прямая	Экономия 2 месяца в год	Сократить два месяца рабочего времени. Добавить обязанности по отслеживанию взаимодействия клиентов и сотрудников.
Рабочее время руководителя команды	Контроль уровня затрат	Нематериальное		
Рабочее время сотрудников	Создание атмосферы, максимально способствующей реализации любых начинаний	Нематериальное		
Автоматическое обновление	Улучшение качества анализа информации в базе данных	500 долларов, прямая; 1000 долларов, косвенная	От 5 до 2 проблем контроля качества	Определить текущий уровень контроля качества. Отследить проблемы контроля качества. Составить отчеты. Проанализировать базу данных по отпускам для выявления закономерностей.
Таблица 7.4. Примерная таблица выгод
|Чего хочет бизнес от IT
Выгоды	Стратегическая тема	Ценность, прямая/ косвенная	Оценка	Действие для реализации выгоды
Улучшение морального духа	Создание атмосферы, максимально способствующей реализации любых начинаний	2000 долларов, косвенная	Улучшение на 3 %	Оценить уровень морального духа. Отследить уровень. Определить выгоды для сотрудников. Обнародовать выгоды.
Таблица 7.4 (окончание). Примерная таблица выгод
быточности действительно достигнута. (Возможно, вы захотите отпраздновать это знаменательное событие.) После достижения точки безубыточности стандартный процесс отслеживания должен позволить ИТ продемонстрировать положительную разницу между выгодами и затратами в размере 10 000 долларов за три месяца или 40 000 в год.
Также важно отметить, что ИТ должны отслеживать реализацию выгод (особенно прямых) настолько, насколько это возможно, но в то же время они могут заявить об успешной реа-
Рисунок 7.10. Ожидаемые затраты и выгоды гипотетической он-лайн-системы подачи заявлений о предоставлении отпуска
Вопрос выживания доказательство ИТ-выгод
лизации косвенных выгод, если действия, предложенные для их реализации, были успешно проведены в жизнь.
Кульминация наступает в тот момент, когда показатели затрат и выгод по всем основным системам, внедренным ИТ, суммируются. Это и есть определение текущего совокупного вклада ИТ в организации, а также их будущего вклада, выраженное на языке бизнеса.
Я хочу снова подчеркнуть, что я намеренно упрощаю описание моего подхода, потому что важны не столько конкретные технические приемы, сколько основные принципы:
►	ИТ не должны говорить о затратах, если не говорят и о выгодах.
►	ИТ должны отслеживать затраты и выгоды.
►	ИТ должны отслеживать затраты и выгоды в течение всего периода жизни каждой системы.
►	Не существует такого понятия, как «неосязаемые» выгоды. «Осязаемость» выгод зависит от количества усилий, затраченных на проверку предположений и определение выгод.
Выгоды, тыс. долларов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Администратор	Клиенты	Качество	Данные	0	1	2	3	4	5
6	24	6	12	0	0	0	0	0	36
б	24	6	12	0	0	0	0	22	
6	24	6	12	0	0	0	20		
6	24	6	12	0	0	8			
6	24	6	12	0	5				
6	24	6	12	0					
6	24	6	12						
6	24	6							
6	24
6
84
70
68
56
53
48
48
36
30 6
Таблица
7.5. Таблица
вариативности выгод в зависимости
от действий, предпринятых для их реализации
Чего хочет бизнес от 1Т
►	Все выгоды должны совпадать с целями или стратегическими темами организации.
►	Процесс определения выгод важен, так как дает возможность установить конкретные цифры и показатели, но его главная ценность заключается в определении действий, необходимых для реализации выгод.
►	ИТ должны взять на себя ответственность за реализацию выгод.
Имейте в виду, что эти выгоды не гарантированы, и иногда ИТ-специалистам придется составлять таблицы с указанием разницы между спрогнозированными и реальными выгодами в зависимости от того, какие действия удалось реализовать.
Эта таблица снова намеренно упрощена, и ее цель — просто показать вариативность выгод.
Несколько слов о проектах типы рисков и выгод
Более совершенный подход требует также определения рисков и соотношения рисков и выгод (Pierce, 2003).
Типы рисков:
►	Инвестиционный риск: затраты на приобретение и внедрение системы соотносятся с потенциальной возможностью реализации ее выгод.
►	Риск спроса: система может в дальнейшем использоваться или не использоваться.
►	Проектный риск: связан с вероятностью недостаточно умелого управления проектом и вероятностью того, что проект не достигнет желаемого результата. (Из всех проектов по внедрению программного обеспечения, насчитывающих более 64 000 строк кода, 25% не достигли никакого результата, 64% не уложились в бюджет и установленные сроки, и только 1 % удовлетворил всем условиям в отношении сроков и бюджета (Beam, 1994).)
►	Риск неиспользования возможностей: этот риск связан с вероятностью, что что-либо не будет сделано; чаще всего это связано с необходимостью модернизировать систему, установить пакет программ для обеспечения безопасности системы и т. д.
►	Операционный риск: риск скомпрометировать операционную базу организации вне зависимости от характера бизнеса. Большинство таких рисков связаны с тем, что ИТ называют своими инфраструктурными системами, — се-
Вопрос выживания: доказательство ИТ-выгод
тями, операционными системами, настольными системами и т. д.
► Менее очевидные риски включают маркетинговые риски (станет ли отказ системы причиной маркетингового кризиса в организации?), риск капитала (некоторым компаниям приходится заново вкладывать в основные средства после затрат на ИТ), риск ответственности (могут ли в результате внедрения системы быть предъявлены претензии, по которым компания должна будет нести ответственность), финансовый риск (часто связан с процентными ставками, курсами обмена валют и т. д.).
Существуют специальные комплекты вычислительного оборудования, позволяющие оценивать риски проекта и многократно высчитывать вероятности для количественного определения рисков и их соотношения с выгодами.
Если же говорить о типах выгод, то в голову сразу приходит понятие «сжатия», или «сокращения»:
►	Сокращение времени позволяет выполнять действия быстрее, пример чему — классическая автоматизация производственных процессов.
►	Размеры также могут быть сжаты, и сейчас они сжимаются с ошеломляющей скоростью: теперь мы используем карманный компьютер для выполнения операций, для которых раньше требовалась огромная рабочая станция. Мобильные телефоны также не избежали этой глобальной тенденции уменьшения размеров.
►	Одним из главных преимуществ компьютерной связи стало сокращение расстояний. Теперь сотрудники компании могут беседовать друг с другом, получать доступ к данным, пересекать часовые пояса и т. д., не покидая своего рабочего места.
►	Затраты также сокращаются, потому что компьютеры теперь позволяют нам осуществлять рутинные операции дешевле, да и сами компьютерные технологии стали дешевле, позволив нам приобретать более мощные машины по меньшим ценам.
►	Сокращается до допустимых пределов и количество ошибок, потому что автоматизированные системы устранили возможность человеческой ошибки из ежедневных рутинных операций.
|Чего хочет бизнес от IT
► И наконец, стало возможным сжимать данные в базы данных, хранить, организовывать и фильтровать эти данные для того, чтобы лучше понять процессы, происходящие в организационной среде.
Существует и множество вторичных выгод, которые можно выделить из приведенного списка: удовлетворенность покупателей может повыситься, если мы станем работать быстрее, на больших расстояниях и с меньшим количеством ошибок. Мы можем стать ближе к клиентам, если анализ данных позволит нам сфокусироваться на определенных клиентах и предоставлять им определенные продукты. И так далее.
Я так подробно остановился на идентификации и количественном определении выгод, потому что из своего опыта знаю, насколько это проблемная область для ИТ.
Соотнесение выгод с технологиями
Обычный процесс информатизации на предприятии включает такие этапы, как видение благоприятной возможности или реагирование на необходимость, определение возможности, разработка бизнес-модели (включая «декларацию о выгодах») и одобрение предложения высшим руководством компании. Коротко: «Мы знаем, чего мы хотим, знаем, что это нам даст, и у нас есть деньги, чтобы это получить!»
И вот теперь начинается процесс выбора подходящей технологии для бизнеса. Этот процесс обычно начинается с информационного запроса или запроса предложений, в котором ваша организация формулирует проблему, указывает в общих чертах, какие ей необходимы технологии, и просит поставщиков ИТ указать стоимость их решения. Однако и здесь есть свои подводные камни. Во-первых, встречаются организации, которые сначала обращаются к поставщикам за предложениями по решению их конкретной проблемы, а затем используют предложенные идеи без самих поставщиков. Неприятно, но так случается. Поэтому некоторые поставщики теперь требуют от клиента оплатить стадию создания опытно-экспериментальной установки с гарантией полного внедрения системы в случае успеха.
Также часто встречаются поставщики, которые заявляют, что могут предоставить любую систему по вашему запросу, но при этом сами они абсолютно не уверены, что действительно могут это сделать. Их девиз — «получим заказ сейчас, а о выполнении будем беспокоиться потом».
Вопрос выживания, доказательство ИТ-выгод
Поэтому функция улучшения бизнес-результатов (УБР) требует большой осмотрительности в оценке существующих технологий и их поставщиков. Но, что еще более важно, эта функция ИТ призвана гарантировать, что предложенное решение действительно сможет обеспечить реализацию установленных выгод. Следует помнить о том, что специалист-технарь обычно смотрит на технологию с такой точки зрения: «Обладает ли это решение требуемыми функциями?». Тогда как ориентированный на бизнес специалист смотрит на ту же технологию и задает себе другой вопрос: «Будет ли это работать в моем бизнесе, поможет ли это реализовать выгоды, которые нам нужны?». Заметьте разный акцент: один подход сфокусирован на функциях, а другой — на пригодности для бизнеса и на улучшении его работы. Не позволяйте ИТ-специалистам отмахиваться: «Ну да, да, помним мы про выгоды». Сами они просто слишком заняты своими технологиями и проектами, чтобы уделять внимание улучшению бизнеса и выгодам.
Недавно я имел дело с проектом, затраты на который уже достигли 20 млн долларов. Проект был действительно дальновидным и революционным, технология была последним словом в мультимедиа с использованием сети Интернет, поставщик строго выполнял все условия контракта, а система просто не работала в данной организации. Сама технология была превосходной, но организация никак не могла использовать ее в своих ежедневных операциях. Одним из элементов проекта была идея создания абсолютно безбумажной системы, что предполагало сканирование многочисленных документов и бланков, поступающих в отдел. Казалось бы, все прекрасно, технология может это обеспечить. Но большая часть документов была написана от руки, и при сканировании немного терялось качество, из-за чего сотрудники тратили на несколько минут больше на прочтение документа, чем раньше. Добавьте к этому тот факт, что сотрудникам приходилось работать в среднем с шестью такими документами одновременно, сверяя информацию в каждом, и вы получите систему, которая не работает. Система должна была иметь гораздо большее разрешение (а значит, увеличилось бы время загрузки), и на одном рабочем столе одновременно должны были быть открыты шесть окон. Потратив 20 млн долларов на проект, единственным результатом которого стало недовольство и раздражение сотрудников, организация приняла решение от него отказаться.
И именно в рамках выполнения функции улучшения бизнес-результатов необходимо определять, как технология будет работать именно в вашей организации с учетом ее культуры,
Чего хочет бизнес от IT
160
условий работы, политики, уровня квалификации сотрудников, стратегических задач и т. д. Необходимо все время помнить о спрогнозированных выгодах и описании желаемых результатов и отслеживать, как именно эта выгода будет реализована с использованием данной технологии. А затем необходимо обеспечить достижение этих выгод.
В сфере управления проектами существуют такие понятия, как «расползание границ» и «сдвиг целей». Большинство ИТ-специалистов знакомы с понятием нарастания объема: это происходит, когда бизнес не может четко определить свои требования и постоянно вносит новые. Поэтому проект все растягивается, а затраты все увеличиваются.
Что касается «сдвига целей», то это не такой известный термин (в основном потому, что я только что его изобрел). Однако изобрел я только название, но не сам синдром, который мне приходилось наблюдать во многих организациях. Сдвиг цели происходит (не только в ИТ), когда организации становятся в полной мере ясны все последствия нового видения или поставленных задач, и заказчик изменений решает, что изменения станут слишком болезненными для организации и нарушат ее нормальную деятельность, и поэтому начинает уменьшать масштабы поставленных задач. Это делается снова и снова до тех пор, пока в конце проекта не оказывается, что ничего не изменилось, потому что цель постоянно дрейфовала назад, и в результате вы оказались там, где были и раньше, а не там, где вы хотели бы быть. Это обычно происходит, когда прямые или косвенные издержки оцениваются как слишком большие.
И именно в рамках выполнения УБР-функции необходимо следить за «расползанием границ» и «сдвигом целей» и оценивать их возможные последствия. Эти процессы не обязательно нужно останавливать полностью, потому что в этом случае организация рискует стать слишком неподвижной и неповоротливой, но УБР-менеджер должен вовремя распознать эти тенденции, проанализировать их последствия и обратить на это внимание организации.
Определение исходного уровня покозотелей и мониторинг выгод
Если у ИТ есть серьезное намерение реализовать заявленные выгоды проекта, они должны серьезно относиться к определению показателей реализации этих выгод и шаг за шагом отслеживать их.
Вопрос выживания- доказательство ИТ-выгод
Сперва они определяют, что может быть использовано в качестве показателя реализации выгоды. Например, в предыдущем примере они могли бы отслеживать уровень морального духа сотрудников. Любой специалист по управлению человеческими ресурсами скажет вам, что в таком понятии, как моральный дух сотрудников, можно выделить множество аспектов, поэтому ИТ-специалисты должны уточнить, какой именно аспект их интересует. Затем необходимо установить текущее значение показателей в этой сфере, с которым будет сравниваться значение показателей в будущем. Часто это делается во время идентификации и количественного определения выгоды на этапе составления «декларации о выгодах». Поэтому задача может состоять лишь в обеспечении того, чтобы были измерены те же показатели того же аспекта интересующего нас явления. Часто показатели морального духа сотрудников отслеживаются с использованием разного вида программного обеспечения для проведения автоматических опросов персонала.
Важно подчеркнуть, что механизмы слежения должны быть формализованными, чтобы они могли образовать стабильную базу для будущих измерений. Нельзя забывать и о проблеме циклов обратной связи. Однажды я имел дело с одним сотрудником, который видел, как система умирала в течение нескольких недель, но считал, что сможет исправить дело, и поэтому не сообщал о проблеме до тех пор, пока не было уже слишком поздно. Мы потеряли данные за целый месяц. Потеряли навсегда, потому что речь шла о системе резервного копирования. Если бы я в свое время ввел процедуру регулярной обратной связи, определил пороговые уровни, после достижения которых необходимо принятие срочных мер, и вообще подумал о том, что что-то может пойти не так, то нам скорее всего удалось бы избежать этой проблемы.
И хотя приведенный пример иллюстрирует необходимость отслеживания проблем, в отслеживании выгод не менее важно иметь механизмы автоматического оповещения в максимально возможном объеме.
Поэтому если вы занимаетесь отслеживанием выгод, вы должны выполнять следующие четыре важнейших действия:
►	автоматизировать отслеживание выгод;
►	группировать выгоды по отдельным системам/приложе-ниям/инфраструктурам;
►	отчитываться о выгодах, которые ИТ принесли бизнесу;
Чего хочет бизнес от 1Т
162
►	оперативно принимать меры в тех областях, в которых поток выгод начинает ослабевать.
Задача не из легких и должна быть выполнена на стадии установки, но после того, как процессы запущены, это должно стать обычной практикой для ИТ-отдела. И, что более важно, такой же обычной практикой для бизнеса должно стать требование от ИТ обеспечить постоянный поток выгод, а также умение идентифицировать отдельные выгоды и принимать бизнес-решения относительно своих ИТ и их систем.
«Высвобождение» выгод
Спросите любого ИТ-специалиста, и он вам расскажет, что бизнес обычно использует всего 20% функций, имеющихся в его компьютерных системах. (Правда он умолчит о том, что сами ИТ часто используют всего 20% функций своих систем, предназначенных для управления информационными технологиями компании.) И хотя эти 20% кажутся абсолютно неприемлемым количеством, помните, что значительная часть функций, встроенных в любую систему, бесполезна для данной конкретной организации. Возьмем, к примеру, приложение Word, которым я в данный момент пользуюсь. Во-первых, я не использую ни одну из встроенных в программу функций, использующих Интернет. Я также предпочитаю не пользоваться многочисленными «мастерами», которые предлагает программа. Так как мой издатель требует, чтобы я сдавал каждую главу в отдельном файле, я не пользуюсь замысловатыми инструментами управления «длинными документами», хотя, возможно, воспользуюсь ими после окончания книги для создания указателя и оглавления. Я создаю все рисунки и диаграммы в другом пакете программ, так что все средства Word для создания рисунков также остаются неиспользованными. И так далее. И еще одно: я считаю, что их словарь синонимов совершенно не отвечает моим нуждам, так что я пользуюсь другим бесплатным пакетом программ, который я загрузил из Интернета. Хотя для того чтобы написать этот последний абзац, я воспользовался средствами помощи Word, и обнаружил, что в программе есть панель инструментов «Статистика», которую я никогда не использовал, но которой в будущем обязательно воспользуюсь.
Из этого простого примера становится ясно, что некоторые функции являются ненужными для вашей организации, но могут быть широко использованы в других организациях. Другие функции не используются в вашей организации намеренно либо
Вопрос выживания, доказательство ИТ-выгод
потому, что они не работают так, как надо, либо потому, что используются другие инструменты и программное обеспечение. Некоторые функции, хотя и используются, но чрезвычайно редко. Здесь мы должны постоянно помнить о двух важных сферах, в которых ИТ могут помочь бизнесу улучшить результивность своей деятельности: это использование функций, которые помогают компании на своем максимальном уровне результативности, и использование функций, которые доступны, но еще «не обнаружены».
На рисунке 7.11 я изобразил свое представление о функциях системы, и многое в нем может стать плодородной почвой для усилий ИТ-отдела по улучшению результативности работы бизнеса.
Поэтому, когда кто-то говорит, что вы используете лишь 20% системы, он одновременно и прав, и не прав. Ведь в любом случае, скорее всего вы никогда не могли бы использовать более 50-60% всех ее функций. Акцент надо сделать на том, чтобы сосредоточиться на функциях, предназначенных для использования, но так и не реализованных, потому что эти функции напрямую связаны с выгодами, спрогнозированными в «декларации о выгодах». Кроме того, можно извлечь дополнительные выгоды из систем, проанализировав, какие еще функции из всех имеющихся, но особо не указанных в требованиях, могут быть использованы бизнесом.
Рисунок 7.11. Схематическое представление функций системы
I Чего хочет бизнес от 1Т
164 |
Но нодо усложнять
Я довольно подробно рассказал об идентификации и количественном определении выгод, процессе, который включает описание выгод и составление плана действия для их реализации. Роль ИТ-отдела на этом этапе процесса очевидна. Если ИТ-отдел действительно желает внести свой вклад в бизнес, он должен принять активное участие в выполнении плана действий, контролировать продвижение к поставленным целям и выполнять свою долю работы в каждом действии. Он также должен отслеживать ход реализации выгод и постоянно отчитываться о нем. Он должен регулярно докладывать о состоянии «потока» выгод. Рисунок 7.12 представляет собой схематическое изображение потока выгод в сравнении с потоком затрат.
Такая картина мира кажется вам слишком простой? Может быть, даже наивной?
Интересно, что такой простой взгляд на сравнение затрат и выгод я постоянно использую в многочисленных презентациях не только для бизнесменов, но и для ИТ-специалистов, потому что в дискуссиях с ИТ возникают некоторые вопросы, которые требуют разрешения.
► Существует ли большая разница между обещанными и реальными выгодами?
► Необходима ли программа «высвобождения» выгод для превращения обещанных выгод в реальные?
► Как узнать, что реальные выгоды существуют, если вы не измеряете поток выгод «на входе»?
Вопрос выживания доказательство ИТ-выгод
► Что делается для того, чтобы уменьшить «приемники» затрат?
► Превышает ли чистый поток выгод чистый поток затрат?
► Становится ли поток выгод «шире» с течением времени?
Этот подход предполагает, что ИТ должны оплачивать свое существование, то есть чистые выгоды информационных технологий должны превышать затраты на них. Во многих компаниях так и происходит, но в некоторых определенные стратегические решения позволяют чистому потоку затрат превышать поток выгод. Но и в том случае полезно знать, как выглядит этот поток выгод.
Глава С-У
Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджето
Если мой простой взгляд на выгоды в предыдущей главе вам было трудно принять, то мои идеи по составлению ИТ-бюджета покажутся вам еще более революционными.
Однажды я работал с крупной машиностроительной компанией, ИТ-бюджет которой составлял около 2,5% от их годового оборота. Директор компании дал всем подразделениям задание представить свой годовой бюджет на одном листе бумаги.
ИТ-отделу с огромным трудом удалось справиться с заданием, и в результате их бюджет был представлен в виде электронной таблицы, распечатанной размером шрифта 8 пт на листе бумаги формата АЗ. В таблице перечислялись все действия ИТ-отдела, на которые требовались бюджетные срества и указывались все утвержденные затратные счета для запланированных расходов. В нижнем правом углу, как это обычно делается в электронных таблицах, была указана общая сумма.
Директор компании сначала глянул на это богатство информации, затем на цифру в нижнем правом углу и ручкой перечеркнул всю таблицу, поручив ИТ-директору сократить бюджет на 20%.
Позже я разговаривал с этим директором, и он был просто в отчаянии от того, что его ИТ-специлисты не могут выполнить простых требований, не могут упростить бюджет и остаются единственными, кто не может представить информацию таким образом, чтобы на ее основе можно было принимать какие-то бизнес-решения.
Позже я вернусь к этому случаю и расскажу, как нам удалось упростить дело к удовлетворению всех заинтересованных сторон. Но сначала надо повторить пройденное.
Чего хочет бизнес от 1Т © 2007 Издательство «Гревцов Паблишер»
Еще роз о бизнес-импульсе
Помните, я говорил об «импульсе» каждого бизнеса? Согласно этой концепции, каждый бизнес обладает неким импульсом, то есть массой (размер, территориальный охват), умноженной на скорость, в которой мы выделили направление (стратегические намерения, видение целей, культура организации и т. д.) и быстроту (с какой скоростью делается бизнес).
Эта концепция импульса приобретает еще большую важность при обсуждении бюджета. Если мы рассчитаем бюджет с учетом поддержания бизнес-импульса и представим эту цифру на графике, то у нас получится диаграмма бизнес-импульса (рис. 8.1).
Естественно, мы надеемся, что с течением времени импульс бизнеса будет увеличиваться, и поэтому затраты, которые необходимо предусматривать в бюджете, вероятно, также возрастут.
Теперь взглянем на ИТ-бюджет с точки зрения прямой бизнес-импульса. Зададим себе вопрос: «Какое количество средств нам нужно заложить в бюджет для поддержания импульса бизнеса?».
Если мы возьмем три функции ИТ:
►	поддержание бизнес-импульса с помощью ИТ;
►	улучшение бизнес-результатов;
►	информационное лидерство;
Прямая бизнес-импульса - затраты, необходимые для поддержания текущего бизнес-импульса
Время
Рисунок 8.1. Прямая бизнес-импульса
Чего хочет бизнес от IT
168
и расположим эти функции и отдельные бюджеты для каждой из этих функций на прямой импульса, то график в итоге будет похож на рисунок 8.2.
Нет ничего особенно нового или революционного в разделении ИТ-бюджета и, соответственно, процесса отслеживания затрат на ИТ на три части. Многие компании, занимающиеся консультированием и исследованиями в сфере ИТ, рекомендуют именно такой подход. Обычно эти три категории выглядят так: затраты на уже существующие операции, затраты на новые проекты и затраты на новейшие и еще непроверенные, и потому представляющие определенный риск, технологии.
Рисунок 8.2 отличается от этого традиционного подхода соотнесением затрат с прямой импульса, а также привязкой всего процесса составления бюджета к трем главными функциями ИТ в организации.
Вы, вероятно, заметили, что каждый бюджет «плавает» на разном уровне. Бюджет ПБИ в основном находится ниже прямой импульса. Это те затраты ИТ, которые по большей части предназначаются для поддержания импульса движения бизнеса. Некоторая часть затрат на ПБИ находится над прямой — это те деньги, которые расходуются при увеличении бизнес-импульса (новые филиалы, рабочие станции и т. д.).
сг 2
Прямая импульса
Информационное лидерство
Информационное лидерство
Время
Рисунок 8.2. Бюджеты трех функций ИТ и прямая импульса
Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджета
|16!
Бюджет УБР обычно находится над прямой импульса, потому что это — затраты на новые проекты, направленные на улучшение результатов работы бизнеса. Некоторые проекты и здесь, однако, представляют собой новые затраты, направленные на поддержание бизнес-импульса. Это обязательные проекты, которые непременно должны быть осуществлены (например, проекты, связанные с «проблемой 2000», которые не имели никакого отношения к улучшению эффективности работы бизнеса, но их невыполнение могло привести к катастрофическим последствиям для бизнес-импульса компании). Та часть затрат на УБР, которая находится ниже прямой, — это обычно затраты, связанные с государственным законодательством или с принудительным изменением систем, поставщиками или клиентами.
И наконец, есть еще разделенные на две части затраты на информационное лидерство. Как получилось, что эти затраты были разделены на две части? Сначала я расположил лишь один блок под прямой импульса для обозначения теоретических затрат на новые продукты или новые рынки, но впоследствии я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда функция информационного лидерства выполнялась и в рамках обычной работы компании, то есть в рамках поддержания бизнес-импульса. В основном это происходит, когда компания открывает новый филиал, новый завод или новое предприятие в регионе. Обычно бюджет на эти цели располагается в блоке ПБИ выше прямой импульса. Но здесь же открывается и возможность выполнения лидерской роли ИТ с помощью применения новых или других технологий в существующих бизнес-процессах. В большинстве случаев расширение ИТ сдерживается наличием старых или унаследованных систем, которые были спроектированы в незапамятные времена и имеют такое широкое распространение в компании, что внесение в них изменений становится все более проблематичным. (Мне это напоминает ситуацию, когда вы приезжаете на станцию техобслуживания, чтобы поменять масло, а вам предлагают забыть про масло и поменять машину.) Однако совершенно другая ситуация происходит в случае с открытием новых филиалов, заводов и т. д., потому что это — прекрасная возможность опробовать новые и более дешевые технологии на месте, удачно расположенном на определенном удалении от остальной организации. Вот поэтому информационное лидерство разделено на два блока.
После такого краткого разъяснения возможного разделения ИТ-бюджета директор, который перечеркнул ИТ-бюджет и ве-
Чего хочет бизнес от IT
170
лед сократить его на 20%, понял, что совершил ошибку. Он взял мой график и сказал: «А я просто перечеркнул все».
Это значит, что они сократят бюджет в наименее видимых областях своей деятельности — в «информационном лидерстве» и «улучшении бизнес-результатов», чтобы оставить запас в наиболее видимой части — той части ПБИ, которая находится под прямой имульса. Не удивительно, что я не наблюдаю никакой лидерской деятельности со стороны ИТ — это первое, на чем они начинают экономить при сокращении расходов.
Директор понял, что если его ИТ-отдел должен выполнять три функции в организации, то он должен составлять и три разных бюджета. Он понял и кое-что еще: если он заставляет сокращать бюджет на управление ИТ на 20%, он тем самым уменьшает импульс своего бизнеса. Но вина за это все равно ложится на ИТ-отдел, потому что они не сумели предоставить ему информацию по бюджету таким образом, чтобы он мог понять ее значение для бизнеса. С этого момента директор всегда требовал, чтобы ИТ-отдел представлял ему свой бюджет в формате трех функций и прямой импульса.
Рисунок 8.3. Предоставляя недифференцированный бюджет, вы получаете такой же ответ
Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджета
Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета
Бюджет поддержания бизнес-импульсо (ПБИ)
Так как предназначение этой функции — «поддержание бизнес-импульса без суеты», то ее бюджет должен быть обязательно привязан к импульсу бизнеса организации. Это не значит, что ИТ-специалисты должны бежать и пересчитывать всех сотрудников, клиентов, поставщиков, все гайки и болты в организации. В реальности поддержание бизнес-импульса — скорее, вопрос определения того, что в организации нового и что уже существует.
Поэтому в бюджете для поддержания бизнес-импульса ИТ определяют, сколько ваша организация тратит на свои технологии для поддержания текущего темпа бизнеса. Они также устанавливают, что в пределах существующего ассортимента продуктов или услуг будет новым — своего рода естественный рост существующих операций, если хотите. Затем они представляют свой бюджет с разделением на две следующие части:
►	вот столько нам придется потратить на ИТ, чтобы все осталось по-прежнему;
►	вот столько нам придется потратить, чтобы в следующем году мы вывели онлайн три филиала и одну базу.
Все просто: вы складываете затраты на содержание существующих ИТ-инфраструктур, необходимых для поддержания бизнес-импульса, добавляете новые расходы, ожидаемые в связи с увеличением этого импульса — и готово! Конечно, на самом деле все будет не так просто. Кроме того, есть еще один момент, который надо учесть в бюджете ПБИ, потому что составление бюджета — это всегда возможность принять меры по управлению издержками, — бюджеты ПБИ должны быть ориентированы на улучшение показателей в будущем. Естественно, «сократить все затраты на 20 %» не будет разумной постановкой вопроса и может даже отрицательно сказаться на импульсе компании.
Я обычно предлагаю, чтобы в бюджете ПБИ была заложена возможность сокращения затрат на 5-10 % по сравнению с первоначально предложенным бюджетом.
Заметьте также, что бюджет ПБИ обычно основывается на учете затрат, поэтому в нем могут отслеживаться растущие затраты, и он может либо составляться с нуля, либо на основе
Чего хочет бизнес от IT
172
прошлогоднего бюджета с учетом планирования увеличения или уменьшения затрат в следующем периоде. Также есть возможность привязать бюджет ПБИ к какой-либо единице в ИТ, например, к количеству рабочих станций в компании. С этой точки зрения, поддержание бизнес-импульса может, например, стоить 3500 долларов, умноженные на количество рабочих станций в компании. Бизнес обычно одобряет такой подход, потому что он прост, поддается управлению и выражен на языке бизнеса. ИТ-специалисты обычно не очень жалуют такой подход, потому что он все упрощает, сводя к одной единственной цифре. Но здесь надо заметить, что бизнес вообще привык оценивать всю свою деятельность с точки зрения одной единственной цифры — цены за акцию, так что ИТ здесь должны уступить.
Существует еще одна выгода от привязывания затрат на ПБИ к конкретной единице: это позволяет легко высчитать увеличение бизнес-импульса. Затраты на ИТ-инфраструктуру не растут линейно — всегда существует исходный уровень затрат вне зависимости оттого, сколько у вас рабочих станций. Но стоимость одной единицы может падать вследствие экономии на масштабах.
На рисунке 8.4 представлен график простого сценария, в котором сервер (стоимостью 20 000 долларов) может обслуживать 16 рабочих станций (стоимостью 2000 долларов каждая).
Одна рабочая станция, подключенная к серверу, будет стоить 22 000 долларов, но эта стоимость сразу упадет до 3250 долларов за рабочую станцию, когда к этому же серверу будет подключены еще 16 станций. Однако семнадцатая рабочая станция
Рисунок 8.4. Снижение себестоимости одной единицы по мере увеличения их количества
Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджета
повысит себестоимость этой ИТ-единицы до 4300 долларов, которая затем снова уменьшится вследствие использования вычислительной мощности. ИТ-специалисты имеют в своем распоряжении гораздо более изощренные алгоритмы для вычисления требуемой производительности и могут предложить гораздо более сложные привязки затрат к одной конкретной единице в ИТ.
В сфере управления ИТ также можно оперировать следующими расчетами:
►	бюджет ПБИ как процент от дохода;
►	капитальный бюджет как процент от дохода;
►	скрытые расходы на ПБИ как процент от дохода (расходы ИТ вне организации);
►	бюджет ПБИ в расчете на одного работника;
►	бюджет ПБИ в расчете на одного конечного пользователя;
►	бюджет ПБИ в расчете на одного сотрудника ИТ;
►	процент сотрудников ИТ от общего числа работников;
►	соотношение количества пользователей и количества сотрудников ИТ;
►	доход на одного работника;
►	доход на одного работника ИТ.
Как видите, вариантов оценки затрат на единицу в ИТ множество, но все они имеют смысл, только если пригодны к вашему конкретному процессу составления бюджета.
Бюджет увеличения бизнес-результатов (УБР)
Если бюджет управления ИТ тесно связан с прямой импульса и существующим уровнем затрат, бюджет УБР скорее должен быть проектно ориентированным, то есть сфокусированным на конкретные инициативы и выгоды, которые предполагается получить от их реализации. Необходимость прогнозирования расходов на УБР-деятельность не отпадает, но мне кажется, что и бизнесу, и ИТ необходимо понять, что в этой области бюджета нужна большая гибкость. Исходя из своего личного опыта, могу сказать, что 30% проектов, предусмотренных в бюджете, не осуществляются в том году, в котором они заложены в бюджет либо из-за проблем с емкостью (в основном в тех случаях, когда емкость бизнеса оказывается недостаточной для принятия новых систем и процессов), либо потому, что события опережают выполнение проекта и он отменяется за ненадобностью или откладывается. С другой стороны, однако, около 30% проектов, которые на самом деле осуществляются, не были запла
Чего хочег бизнес от IT
нированы в предыдущем бюджете. Поэтому важно осознать, что хотя бюджет УБР и необходимо составлять, в него нужно закладывать возможность изменений.
Процесс составления бюджета УБР включает суммирование затрат на все проекты (осуществляемые или будущие), которые будут понесены в следующем году, в сравнении с суммой выгод, которую должно принести выполнение этих проектов. Это классическое определение рентабельности инвестиций. Однако сложности начинаются, когда оказывается, что затраты и выгоды УБР имеют временную составляющую. В течение первых четырех этапов своей жизни система представляет собой чистый убыток для компании.
Доверие к ИТ в сфере составления бюджета для функции УБР зависит от их способности доказать, что выгоды, обещанные в предыдущих бюджетах, действительно были реализованы. Поэтому ИТ и бизнес должны сосредоточиться на реальных выгодах и на действиях, которые понадобятся для их достижения. И наконец, ИТ по-прежнему должны общаться, общаться, общаться.
Бюджет информационного лидерство (ИЛ)
Эта часть ИТ-бюджета обычно обращает на себя внимание своим отсутствием. По большей части ИТ испытывают огромные трудности с принятием со стороны бизнеса каких-либо нововведений, потому что доверие бизнеса к ним подорвано в других областях бюджета. А кроме того, бизнес часто воспринимает попытки ИТ взять на себя роль лидера как желание одержимых компьютерщиков получить очередную «игрушку». Бизнесмены так и слышат в словах своего ИТ-менеджера скрытое «Я купил для своей компании отличный софт, с которым смогу здорово поиграться».
Из-за такого восприятия составление бюджета для действий ИТ в сфере лидерства должно быть основано на двух элементах: с одной стороны — новые продукты, рынки и компетенции для бизнеса, с другой стороны — внутренние действия лидера, такие как разработка стратегии, общение, расширение границ и т. д. Естественно, проще всего составить и утвердить бюджет, связанный с новыми продуктами и рынками. При этом следует четко понимать, что многие действия в области ИЛ в некоторой
степени основаны на умозрительных построениях, и поэтому следует избегать каких-либо гарантий относительно прибыли. Однако можно составить бюджет деятельности в сфере ИЛ, ос-
ПОЛ5ЧЕНИЕ, СОХРАНЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЕНЕГ — СОСТАВЛЕНИЕ ИТ-БЮДЖЕТА
| 175
Этап		Затраты и выгоды	Действия, связанные с бюджетом
Концептуа-	Необходимость/	• Прямые или скрытые затраты	• Фокусирование на первоначальной
лизация и разработка	возможность Изучение/ исследование системы Разработка Программирование	на ежедневные операции •	Первоначальный подсчет затрат •	Полная калькуляция себестоимости •	Интенсивные затраты •	Интенсивные затраты •	Интенсивные затраты	прибыли на инвестированный капитал •	Обеспечить идентификацию реальных выгод - будущее доверие к бюджету зависит от доказанной реализации выгод •	Составление бюджетов на л-е количество анализов систем в год •	Представление совокупной прибыли на инвестированный капитал для осуществляемых и будущих проектов •	Управление затратами в соответствии с бюджетом •	Управление затратами в соответствии с бюджетом
«Высвобож- дение» выгод	Установка После внедрения Оптимизация	•	Интенсивные затраты •	Капитальные затраты •	Интенсивные затраты •	Начало «высвобождения» выгод •	«Высвобождение» основных выгод	•	Управление затратами на внедрение в соответствии с бюджетом •	Подготовка плана реализации выгод с конкретными временными рамками для презентации бюджета •	Отслеживание и обнародование затрат и выгод
Период стабильности	Эксплуатация	•	Стабилизация затрат •	Стабилизация потока выгод	• Отслеживание и обнародование затрат и выгод
Окончание	Поздний период	• Рост уровня затрат	• Отслеживание и обнародование затрат и выгод
цикла	эксплуатации	• Уменьшение потока выгод	• Составление бюджета на замену/ модернизацию/утилизацию
Таблица 8.1. Бюджетная деятельность в течение жизненного цикла системы
нованный на приращениях, требующий одобрения по достижении определенных успехов на различных стадиях предложенных действий в этой сфере. Большим потенциалом обладают также подходы, предполагающие создание опытных моделей и опытно-экспериментальных установок. Кроме того, уместны здесь и подходы к составлению бюджета, связанные с определением рисков. Можно воспользоваться стандартным программным обеспечением для анализа риска, чтобы составить таблицу с указанием качественных и количественных факторов риска и их вероятности, которой руководство сможет пользоваться в процессе принятия решений. В конечном итоге, однако, существует лишь один единственный критерий успешности лидерства как в ИТ, так и в любой другой сфере, и этот критерий — эффективность работы компании и организации в более широком контексте окружающей действительности. Так что большое значение приобретает сравнение результативности работы вашей компании с другими организациями, и доля ИТ в обеспечении этой результативности — прекрасный показатель качества информационного лидерства в компании.
Составление бюджета для действий информационного лидера по созданию новых продуктов или рынков требует определения стратегического значения каждого из этих действий, а также размеров рынка или диапазона продукции. Вам также необходимо выработать свою позицию по потенциальной прибыли на инвестированный капитал и определить показатели новых потоков выручки, новых рынков, устойчивого конкурентного преимущества, активности рынка и т. д.
Получение, сохранение и использование денег — составление ИТ-бюджета
Главе
Оценка ИТ — основные принцинпы
Мне кажется, что часто цитируемое высказывание — «Если вы не можете что-то измерить, то не можете этим и управлять» — весьма поверхностное суждение, которое часто свидетельствует о попытке уйти от проблем с «нематериальными» элементами бизнеса. Бизнес-консультант Дэвид Уайт однажды сказал:
Наши компании требуют от работников энергичности, гибкости, ТВОРЧЕСКОГО подхода и энтузиазма, ...ни одно из этих качеств не появляется по требованию, и ни одно из них невозможно измерить... Нет такого рычага, на который можно НАЖАТЬ, НЕТ ВОЛШЕБНОЙ КНОПКИ.
(Whyte, 2003)
Но столь же недальновидно использовать этот аргумент как оправдание того, что ничего нельзя измерить. Это тоже лишь попытка уйти от решения проблемы. Как и во всех вопросах, в которых существуют диаметрально противоположные точки зрения, истина находится где-то посередине.
Лично я считаю, что измерить можно все, если задаться такой целью, но при этом надо руководствоваться соображениями о соотношении усилий, затрачиваемых на оценку, и необходимости этой оценки. В этом случае я полностью разделяю принцип, известный как «бритва Оккама». Вильгельм из Оккама (1284-1347) был известным английским философом и теологом. В своих трудах Оккам подчеркивал принцип Аристотеля, который заключался в том, что сущее не должно умножаться более необходимости. В науке это значит, что верной всегда будет наиболее простая теория, удовлетворяющая всем условиям задачи. В бизнесе этот подход обретает форму известного принципа KISS*. И именно так надо подходить к процессу оценки.
* «Keep h Simple, Stupid» — «не усложняй, чудак»
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
| 179
Конечно, необходимость использования сложных методологий время от времени возникает, но общим правилом должно стать использование простейших методов оценки — простейших с точки зрения получения данных и с точки зрения понимания. Какому-нибудь технарю и полезна информация о том, что скорость передачи данных в промежуточном программном обеспечении составляет 83% от оптимальной, но в конечном итоге все опять сводится к одному: а что в результате? Необходимо сосредоточиться на результатах и с этой позиции выбрать наипростейшие параметры оценки и наипростейшие средства отчетности.
Ниже я опишу еще несколько ключевых принципов, помимо упомянутого KISS, которыми следует руководствоваться в процессе оценки эффективности ИТ.
Параметры оценки
должны быть привязаны к целям
Если ИТ используют простейший, но весьма эффективный метод под названием «система сбалансированных показателей» (Каплан и Нортон, 1996), то это вынуждает их привязывать параметры оценки своей работы к стратегии компании, а значит, и к собственной ИТ-стратегии. Однако прямой перевод параметров системы сбалансированных показателей в ИТ-парамет-ры и наоборот может оказаться очень трудоемким процессом.
В методе сбалансированных показателей эффективность оценивается по следующим параметрам: финансовому параметру, параметру удовлетворения потребностей клиентов, параметру внутренних бизнес-процессов, параметру роста и параметру обучения. Оценка этих параметров призвана дать ответ на следующие вопросы:
► Как мы будем выглядеть перед своими акционерами?
► Как мы должны вести себя с клиентами, чтобы достичь своей конечной цели?
► В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть?
► Каким образом мы сохраним способность изменяться и совершенствоваться?
Как видите, все эти параметры сфокусированы на результатах. Позже в этой главе мы подробно рассмотрим связи между тремя функциями ИТ и системой сбалансированных показателей.
I Чего хочет бизнес от IT о|
Поромвтры оценки должны быть понятны бизнесу Это кажется очевидным, но я слишком часто сталкивался со случаями использования технических показателей, которые, возможно, имеют какое-то значение для технической команды, но абсолютно бессмысленны для тех, кто финансирует деятельность ИТ. И хотя эти показатели могут быть абсолютно необходимыми с технической точки зрения, они не должны выходить за пределы ИТ-отделов не переведенными на язык бизнеса. Большинство людей в бизнесе понимают, что такое «задержка», «синхронная работа», «оптимизация бизнес-процессов», и тем более разбираются в затратах, но они хотят видеть те выгоды и те доходы, к которым эти затраты должны привести.
Поэтому первоочередная задача для ИТ-специалистов — перевести свои показатели в бизнес-показатели. Например, если ИТ регистрируют увеличение времени отклика сети из-за увеличения траффика и ограничения пропускной способности, их задача — определить, почему возрос траффик, прежде чем сообщать о проблеме бизнесу. Я знаю четыре главные причины увеличения траффика: во-первых, увеличение количества деловых операций, во-вторых, плохое обучение пользователей (повторяющиеся сообщения, отправка файлов и приложений неоправданно большого объема — вчера, например, я получил двухстраничный документ Word объемом б мегабайт!), в-третьих, несанкционированный сетевой траффик (анекдоты, картинки, закачка файлов из Интернета и т. д.), и наконец, проблемы технической оптимизации (сюда я отношу «вирусы», «черви» и т. д.). Все дело в том, что каждая из этих причин подразумевает абсолютно разные методы решения проблемы. И для ИТ недопустимо сообщать об увеличении сетевого траффика, не определив его причину. Также недопустимо не иметь в своем распоряжении возможного решения этих проблем. Только ИТ-библиотекари могут считать, что их отчета о сокращении пропускной способности сети будет достаточно для оправдания расходов на ИТ. Дни таких «специалистов» сочтены. ИТ-специалисты должны читать книги, написанные для бизнеса, должны иметь понятное бизнесу объяснение для всех своих технических показателей и, внося предложения о расходах на ИТ, должны всегда помнить о бизнес-результатах.
Оценка ИТ — ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
Необходимо инфорллировоть бизнес о результатах оценки
Меня поражает количество гендиректоров и ИТ-менеджеров высшего звена, которые жалуются на то, что бизнес не понимает ИТ, но при этом не имеют в своем штате сотрудника, ответственного за коммуникацию между ИТ и бизнесом. Да, возможно такой критерий эффективности ИТ, как коммуникация с бизнесом, и погребен где-то в недрах процесса оценки ИТ, но уж точно не является популярным ни в одной из ИТ-служб, с которыми мне доводилось работать. В лучшем случае, я могу припомнить ИТ-отделы, в которых были должности бизнес-интеграторов, бизнес-аналитиков. Но если взглянуть на их функциональные обязанности, то выясняется, что коммуникация, то есть общение, стоит на последнем месте после всего остального: мониторинга и улучшения уровня сервиса, анализа деловой активности, понимания требований и перевода их в конкретные действия в ИТ, управления проектами и т. д. Коммуникация просто теряется где-то в глубине должностной инструкции. И уж конечно, эти люди и не думали посещать тренинги по общению.
Я же считаю, что перевод ИТ-жаргона на язык бизнеса и наоборот — один из ключевых факторов успеха для ИТ вообще. И речь идет не просто о коммуникации, а об инновационной коммуникации. (К тому же, почему бы не сделать процесс еще и веселым?) Где те страницы Интернета, на которых в режиме реального времени и онлайн отражаются показатели результатов работы ИТ и уровня предоставляемых ими услуг? Однажды мне попался один сайт, на котором в соответствии с установленной в организации традицией качество функционирования бизнеса изображалось в виде воздушного шарика, парящего над болотом, полном крокодилов. ИТ подхватили эту идею и стали изображать уровень результативности своей работы таким же образом. Пользователи при входе в систему имели возможность видеть, насколько высоко над болотом парили воздушные шарики, изображающие их конкретную систему. Если система выходила из строя, сдутый шарик плавал в болоте, окруженный кровожадными крокодилами. Этот ИТ-отдел пошел еще дальше и создал анимацию, в которой несчастный парень чайной ложкой пытался осушить это болото. Вот это общение. Когда вы после тяжелого рабочего дня возвращаетесь домой, неужели вы включаете телевизор для того, чтобы посмотреть на парочку диаграмм? Или все же ваше внимание привлекают какие-то другие изобра
Чего хочет бизнес от IT
182
жения? В диаграммах нет ничего плохого, — на самом деле они намного лучше, чем колонки цифр, но ведь есть и другие способы представления информации. Поставив коммуникацию в начало списка критериев эффективной работы ИТ, вы сможете значительно продвинуться в улучшении своих отношений с бизнесом.
Поромотры оценки должны к чему-то вести — должно быть причина для их существования
Я считаю, что любая оценка бесполезна, если она ни к чему не ведет. Даже если это просто отправка сообщения о том, что все хорошо. Но больше всего беспокойства у меня вызывают циклы обратной связи и ответная реакция. Зачем вообще вы оценивали именно эти данные? Как видите, мы снова возвращаемся к вопросу «И что из того...?».
Поэтому необходимо анализировать движущие силы, стоящие за этими параметрами, и бизнес-цели, а также, что очень важно, нужно определять, насколько оценка этого показателя ведет к действиям, направленным на достижение этих целей. Каждый показатель должен быть соотнесен с возможными действиями, и конечно, каждое из этих действий необходимо соответствующим образом отслеживать и контролировать.
Три функции ИТ = три системы оценки
На самом деле, этих метода четыре, потому что между оценкой ИТ-инфраструктур и оценкой ИТ-приложений есть определенная разница. Показатели оценки сведены в таблицы ниже. В этих таблицах указаны «движущие силы», стоящие за показателями, сами показатели, а также механизмы осуществления их оценки и составления отчетов. Я не соотносил каждый показатель с его «движущей силой», потому что каждая ситуация по-своему уникальна, но когда вы будете составлять подобную таблицу, вы должны определить для каждого показателя его «движущую силу» и механизм его оценки. Некоторые мои клиенты указывают напротив каждого показателя действия, другие — ответственные стороны, а третьи — ожидаемые бизнес-результаты (или целые группы показателей, оценка которых важна для достижения результатов). Выбор остается за вами, но основной принцип остается единым:
►	знать, что является «движущей силой» эффективности работы в конкретной области;
►	знать, по каким показателям оцениваются эти «движущие силы»;
Оценка ИТ — основные принципы
► знать, какие методы необходимо использовать для количественной (или качественной) оценки этих критериев;
► и главное — знать, зачем вы оцениваете эти показатели, и уметь использовать это знание.
Оценка эффективности технологий
Как вы увидите ниже, я разделил показатели ПБИ на две сферы оценки, имеющие непосредственное отношение к ИТ, — инфраструктуры и приложения. И если есть та сфера деятельности, в которой ИТ должны оценивать эффективность своей работы для самих себя (а не для бизнеса), то это — функция поддержания бизнес-импульса, и в основном — сфера производительности инфраструктур. Тут возникает вопрос: что такое инфраструктура и что такое прикладная система. Это вы должны решить для своего бизнеса сами, но если говорить в общем, то инфраструктуры не связаны прямо с обеспечением бизнес-процессов, тогда как приложения поддерживают эти процессы напрямую. (На днях я разговаривал с директором одной компании, который считает, что самая эффективная система, без которой работа его компании серьезно пострадает, — это электронная почта. И что это — инфраструктура или приложение? Вот поэтому вы должны решить это сами.) В конечном счете, важно не слишком углубляться в сущность инфраструктур, приложений, систем и всего, чему технологи придают такое значение. Если для бизнеса лучше именно так смотреть на вещи, то так и надо на них смотреть.
Движущие силы
•	Доступность
•	Стабильность
•	Доступ
•	Производительность
•	Эффективность
•	Стоимость
•	Решения по
закупке ИТ
Показатели
•	Затраты на единицу продукции
•	Средняя наработка до ремонта
•	Оборот запросов
•	Стоимость ИТ в расчете на одного сотрудника
•	Количество пользователей/ сотрудников
•	Стабильность и доступность
•	Доходы на ИТ-активы
Механизмы оценки
•	Статистика по управлению проблемами
•	Статистика по процессам
Таблица 9.1. Показатели оценки ИТ-инфраструктур
I Чего хочет бизнес от IT
184 |
Движущие силы • Поддержка/сервис	Показатели • Бюджет	Механизмы оценки • Механизмы
Доступность Стабильность	• Полная стоимость владения (ТСО)	управления сервисом
и Доступ	• Уровни сервиса	• Опросы
□- Производительность	• Контрольные точки	пользователей
X х Эффективность	• Мониторинг	• Контрольные
? Стоимость	жизненного цикла	точки
• Интеграция/	• Временные	• Отдел управления
g п повторное	рамки, бюджет,	ИТ-программой
использование С,/	спецификации	• Обзоры по завер-
s X Возможность	• Уровень	шении проекта
Н взаимодействия	удовлетворенности	• Мониторинг
Переносимость §	• Решения по [2 жизненному циклу	клиентов	бюджета • Моделирование ROI
Сложившиеся
приложения
практики
Таблица 9.2. Параметры оценки ИТ-приложений
Итак, вернемся к показателям: вот примерный список показателей оценки ИТ-инфраструктур.
Есть огромное количество других показателей, доступных вам в фундаментальных глубинах технологий, которые лежат в основе ваших систем. Но с позиций бизнеса в оценке эффективности ИТ, вошедшей уже в поговорку, нас интересует лишь верхушка айсберга. И здесь заключается проблема: упрощать можно до абсурда, до тех пор, пока показатели вообще не перестанут иметь какой-то смысл. Поэтому главный акцент необходимо сделать на том, насколько данный показатель помогает людям бизнеса понять, что происходит в технологиях, и тем самым способствует принятию верных бизнес-решений — решений, которые позволят им понять, насколько хорошо или плохо работают технологии:
► Доступна ли данная инфраструктура бизнесу тогда и там, где она ему нужна?
► Достаточно ли стабильна данная инфраструктура для того, чтобы положиться на нее в основных бизнес-процессах?
► Получает ли доступ к данной системе тот, кто должен, и тогда, когда нужно, и, что не менее важно, закрыт ли доступ к ней тем, кто не должен его иметь?
► Достаточно ли ресурсы ИТ-инфраструктуры компании производительны (не теряется время и деньги) и результативны (обеспечивают получение намеченных результатов)?
Оценка ИТ — основные принципы
| 185
► Сколько стоит ИТ-инфраструктура, и не превышает ли эта стоимость приемлемых контрольных пределов?
► Не отстает ли процесс приобретения, модернизации и утилизации технологий наших инфраструктур от процесса роста компании? Эффективно ли мы используем емкость своей инфраструктуры?
Параметры оценки ИТ-приложений отличаются тем, что приложения непосредственно поддерживают бизнес-процессы, и поэтому эти параметры более заметны и понятны и пользователям, и заказчикам. Итак, оценка должна быть сосредоточена на поддержке приложения.
В основе принципов оценки приложений лежит мандат на оказание услуг (например, соглашение об уровне услуг, если вы избрали именно такой подход). Однако в оценке должны отражаться и некоторые ключевые моменты, имеющие отношение только к ИТ, и знакомить бизнес с этими моментами входит в обязанность ИТ.
Итак, вопросы, которые бизнес должен задать по поводу своих прикладных систем ИТ, звучат следующим образом:
► Соответствуют ли прикладные системы параметрам, определенным в соглашениях? Другими словами, если система была установлена для того, чтобы позволить бизнесу принимать заказы менее чем за 5 секунд, то происходит ли так на самом деле? Также по каждой системе необходимо будет определить показатели ее стабильности, доступа, производительности и эффективности, стоимости и целесообразности ее покупки.
► Насколько хорошо работают приложения сами по себе? Интегрированы ли они с другими приложениями и процессами в компании? Могут ли элементы одного приложения использоваться еще где-либо? (Например, есть ли общая база данных?) Могут ли навыки, полученные при использовании одного приложения, быть полезными при использовании других приложений? Все это складывается в оценку полной стоимости владения приложениями для бизнеса и указывает на то, почему ERP-системы (системы управления ресурсами предприятия) получили в последние годы такое распространение.
► На каком этапе своего жизненного цикла находится система? Какова полная картина стоимости каждого приложения (говоря «полная», мы имеем в виду и стоимость
Чего хочет бизнес от IT
в каждый конкретный момент времени и в течение всего жизненного цикла приложения)? Этот элемент оценки идет рука об руку с оценкой выгод. И снова напоминаю: ИТ никогда не должны говорить о затратах, если не рассуждают и о выгодах.
Одним из важнейших элементов управления предоставлением приложений должен стать форум по вопросам сервиса, на котором ИТ должны делиться своей оценкой приложения, а бизнес — опытом его использования. ИТ и бизнес должны выявить сходства и различия в оценке приложения и принять соответствующие меры. И, что наиболее важно, этот форум позволит ИТ и бизнесу сравнить и скорректировать свои ожидания друг от друга.
Оценка улучшения бизнес-результатов, вызванного применением информационных технологий
Если предыдущие параметры были отчетливо сфокусированы на технологиях, инфраструктурах и приложениях, поддерживающих бизнес, оценка в сфере УБР и ИЛ должна быть основана на результатах бизнес-деятельности.
Я уже уделил достаточное внимание определению бизнес-выгод, и этот раздел призван придать более конкретную форму идее бизнес-выгод. И как становится понятно из таблицы, все параметры оценки связаны с результатами работы бизнеса и их улучшением.
На этом этапе многие ИТ-специалисты начинают мне возражать, заявляя, что не их это дело — оценивать результаты работы бизнеса. Мой ответ возвращает их к ожиданиям бизнеса от ИТ: «Если ИТ не оценивают тот эффект, который они оказывают на мой бизнес, то на каком основании они заявляют, что вносят свой вклад в этот бизнес?».
Но тот факт, что ИТ должны оценивать эффект, который технологии оказывают на бизнес, не значит, что это надо делать отдельно от бизнеса и несмотря на бизнес. Если ИТ оценивают эффективность бизнеса, не привлекая к процессу сам бизнес, значит, в организации есть серьезная проблема. Оценка ИТ в сфере УБР должна происходить в привязке к соответствующему бизнес-про-цессу. Из своего опыта могу заключить, что если ИТ выражают намерение участвовать в оценке результатов деятельности биз-
Оценка ИТ — ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
Улучшение бизнес-результатов
Движущие силы
•	Объем производства
•	Производительность персонала
•	Выполнение бизнес-обязательств
•	Надежность бизнеса
•	Способность бизнеса
к реагированию
•	Сложность бизнес-процессов
•	Качество продукции
•	Конкурентоспособность по затратам
•	Уверенность в решениях
•	Близость к клиенту/ удовлетворенность клиента
•	Продуктивные отношения с поставщиками
•	Удержание клиентов
Показатели
•	ROI
•	Прибыль на портфель активов
•	Скрытые затраты на управление технологиями (за рамками бюджета)
•	Бизнес-результаты
•	Производительность
•	Оценочные показатели бизнес-модели
•	Вовлеченность конечного
пользователя
•	Бизнес-результаты
•	Межпроцессные критерии
•	Уровень удовлетворенности клиентов
Механизмы оценки
•	Управление качеством
•	Анализ ROI
• Анализ
функционирования внедренной системы • Анализ последствий • Анализ финансового состояния
•	Контроль результатов
•	Оценка рисков
Таблица 9.3. Таблица оценки бизнес-выгод от использования ИТ
неса на благо компании или соответствующего бизнес-процесса, бизнесмены лишь приветствуют такое стремление.
Еще одно сомнение, которое одолевает ИТ-специалистов в этой сфере, связано с трудностью определения источника конкретных выгод — является ли этим источником ИТ или бизнес? Мой ответ будет таким: «А какая разница?». Если результаты работы бизнеса улучшаются, кого волнует, стали ли причиной этого ИТ или бизнес? На самом деле, если ИТ были вовлечены в бизнес-процесс и оценивали результативность этого процесса в течение продолжительного времени, то они вполне могут продемонстрировать, какой эффект оказало на данный процесс применение определенных технологий (рис. 9.1).
И неважно, было ли показанное улучшение результатов вызвано ИТ, новой системой или усовершенствованием процесса в результате модернизации, сопутствовавшей внедрению системы. Результаты работы бизнеса улучшились, ИТ приняли и продолжают принимать участие в работе бизнеса, что становится особенно заметно, когда они добавляют еще один критерий результативности к рисунку 9.1 — «Общее количество обрабатываемых заказов согласно подсчету выгод должно достичь 1 000 в месяц», — и продолжают активно работать, помогая бизнесу достичь этого следующего уровня результативности. Вот тогда вы точно знаете, что оценка УБР действительно работает на ИТ и на компанию.
Рисунок 9.1. Улучшение работы бизнеса в привязке к применению технологии
Опенка ИТ — основные принципы
Оценка ИТ-лидарства
Оценить лидерство часто бывает нелегко. Но задача значительно упрощается, если вспомнить наше первоначальное определение лидерства, данное одним директором предприятия: «Лидерство — это создание новых продуктов и освоение новых рынков для компании». А эти показатели не представляют никаких трудностей для оценки.
Я часто побуждаю ИТ-директоров примерить на себя роль лидера в том смысле, как это понимает бизнес, рассказав мне, что из того, чем они занимаются, найдет свое отражение в ежегодном отчете компании. Многие затрудняются с ответом. И именно потому, что отводят себе вспомогательную роль — роль невидимого помощника. А это далеко не то, чего хочет бизнес, — он хочет новых бизнесов либо через расширение рынков, либо через новые продукты и новые компетенции.
Оценка других, менее определенных элементов лидерства, таких как управление значимостью, вниманием, собой и доверием, немного более проблематична, но также возможна. Ранее я упоминал двухдневный семинар, в результате которого ИТ-отдел успешно количественно оценил вклад, текущий и потенциальный, который он внес в дело достижения компанией своих стратегических задач. Это один из подходов. Другие методы требуют качественной оценки (опросов и анкетирования) ИТ-лидерства.
Еще один параметр оценки лидерства появляется во время процесса всесторонней оценки деятельности, если такой у вас
	Движущие силы	Показатели	Механизмы оценки
о	• Новые	• Новые рынки	• Стратегический
и	возможности	• Новые продукты	обзор
и о.	• Четкое	• Новые бизнесы/	• Бизнес-обзор
i е;	направление	поглощения	• Анализ
	• Эффективность	• Новые	воздействия
о о	бизнеса	корпоративные	• Индекс
X X о X Д <0 X о. о -а X X	• Продукция • Конкурентное преимущество • Обучение • Компетенция	компетенции •	Уровень удовлетворенности инвесторов •	Рост выручки	инноваций
Таблица 9.4. Оценка ИТ-лидерства
Чего хочет бизнес от IT
190
происходит, во время которого каждый, имеющий отношение к работе ИТ, может высказать свое субъективное мнение по поводу того, насколько хорошо они (или ИТ-директор) выполняют роль лидера в организации. Суммирование значительного количества субъективных мнений может в итоге позволить вам сделать вывод о результатах работы как одного индивидуума, так и целого отдела.
Внедрание метода оценки
Многие организации выбирают в качестве метода оценки систему сбалансированных показателей, потому что она предлагает более широкий подход к оценке работы ИТ. В систему сбалансированных показателей можно внести параметры оценки ИТ, указанные на рисунке 9.2.
Рисунок 9.2. Система сбалансированных показателей и оценка ИТ (по Каплану и Нортону, 1996)
Оценка ИТ — основные принципы
191
Мне совершенно ясно, что система сбалансированных показателей идеально подходит для оценки работы ИТ и изменения отношения бизнеса к ИТ, так как система эта была разработана Капланом и Нортоном для дополнения существующей финансовой модели оценки эффективности, и цель ее именно в том, чтобы помочь компаниям в век информации войти в контакт с реальным миром — с прошлым, настоящим и будущим:
...ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ — ЭТО РАССКАЗ О ПРОШЛЫХ СОБЫТИЯХ, РАССКАЗ, НЕСОМНЕННО ЗНАЧИМЫЙ ДЛЯ КОМПАНИЙ ИНДУСТРИАЛЬНОГО ВЕКА, ДЛЯ КОТОРЫХ ИНВЕСТИЦИИ В ДОЛГОСРОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ НЕ ЯВЛЯЛИСЬ КРИТИЧЕСКИМИ ФАКТОРАМИ УСПЕХА. ОДНАКО ЭТИ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ НЕ МОГУТ УКАЗАТЬ ПУТЬ, КОТОРЫЙ КОМПАНИИ ВЕКА ИНФОРМАЦИИ ДОЛЖНЫ ПРОЙТИ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ПРОЦВЕТАНИЯ, ИНВЕСТИРУЯ В СВОИХ КЛИЕНТОВ, ПОСТАВЩИКОВ, СОТРУДНИКОВ, В ПРОЦЕССЫ, ТЕХНОЛОГИИ И ИННОВАЦИИ.
Поэтому если мы хотим хотя бы приблизительно соотнести функции ПБИ, УБР и ИЛ с системой сбалансированных показателей, то становится очевидным, что традиционная финансовая модель оценки, которая так долго применялась для оценки эффективности ИТ, является прискорбно неадекватной (табл. 9.5).
Хотя ситуация и меняется стремительно, еще существуют ИТ-директора, которые подчиняются финансовому директору компании. И хотя с исторической точки зрения такая ситуация, вероятно, вполне оправдана, ставшее очевидным в наши дни несоответствие между практически всем, чем занимаются ИТ,
Система сбалансированных показателей
Финансовый подход
Внутренние бизнес-процессы Удовлетворенность клиентов
Обучение и рост
Приблизительно соответствует Приблизительно соответствует Приблизительно соответствует
Три функции ИТ
(Традиционный стиль управления ИТ) Поддержание бизнес-импульса Улучшение бизнес-результатов Информационное лидерство
Таблица 9.5. Приблизительное соотнесение системы сбалансированных показателей с тремя функциями ИТ
Чего хочет бизнес от IT
и чисто финансовым методом оценки никак нельзя оправдать. Настало время отойти от взгляда на ИТ с исключительно финансовой точки зрения и ввести свою компанию в век информации.
Каплан и Нортон (1996) предлагают процесс, состоящий из десяти этапов, для внедрения системы сбалансированных показателей в качестве метода оценки ИТ, который я успешно применил во многих организациях.
Зодочо № 1 Выбор подходящего подроздолония организации
Многие ИТ-службы рассредоточены сразу по нескольким бизнес-подразделениям, а кроме того, имеют и главный офис управления ИТ. Каплан и Нортон считают, что инициация внедрения системы сбалансированных показателей по всем подразделениям будет менее успешной, чем при выборе одного стратегически важного подразделения и запуска пилотного процесса оценки в его рамках с легко определяемыми, видимыми и управляемыми целями.
Зодочо №2 Идонтификоция связан стратегического бизнес-подрозделения (СБП) с корпорацией в целом
Важно определить общекорпоративные задачи для данного СБП, перечислить глобальные корпоративные темы (применимые ко всем СБП) и идентифицировать точки соприкосновения с другими СБП (общие клиенты, компетенции, продукты и т. д.) С точки зрения ИТ, также важно идентифицировать общие инфраструктуры и услуги, поставляемые либо компанией-аутсорсером, либо центральной ИТ-службой. (Ответственность за предоставление услуг пользователям в рамках СПБ всегда лежит на его ИТ-отделе — именно он должен выполнять традиционную функцию управления ИТ, описанную в главе 4).
Зодочо №5: Проводонио первого роундо переговоров для достижения консенсусе по поводу стротегических зодоч
Поговорите с заинтересованными сторонами — к ним я отношу всех, кто имеет право знать, что происходит, и всех, кто может существенно повлиять на выполнение определенной инициативы. Цель данного этапа — представить методологию оценки, ознакомиться с мнениями относительно полезности определенных параметров оценки для бизнеса, с мнениями по поводу пе
Оценка ИТ — ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
1193
ревода стратегии в осязаемые параметры и развеять сомнения и опасения, которые возникают у менеджеров и других участников процесса.
Зодочо №4: Синтез результатов первого роундо переговоров
Определить ключевые показатели, которые заинтересованные стороны считают важнейшими, и определить их приоритетность. Также необходимо классифицировать параметры в категории системы сбалансированной оценки и определить, какие категории слабо представлены показателями. (Показатели должны отражать и стратегию СБП, и стратегию ИТ.) Кроме того, на данном этапе необходимо определить возможные проблемы и степень сопротивляемости переменам в организации, а также разработать предварительный план управления изменениями.
Зодочо №5- Порвый роунд переговоров с руководством компонии
На этом этапе необходимо выработать консенсус в руководстве компании по поводу данного метода оценки и добиться его поддержки со стороны руководства. Необходимо продемонстрировать связи между показателями и корпоративной стратегией и объяснить, как работает система сбалансированных показателей. (Косвенным результатом этого процесса может стать более широкое принятие системы сбалансированных показателей во всей организации.)
Зодочо №6: Выбор и розроботко поромотров оценки
Четко определите каждый параметр с точки зрения его точной формулировки, источников информации и связей с другими показателями. На данном этапе, хотя Каплан и Нортон прямо об этом не говорят, необходимо точно установить, какие результаты должна принести новая методология оценки. Необходимо опять задать себе вопрос из серии «И что из этого?»: «Ну и что из того, что мы внедрим новый метод оценки? Какие бизнес-результаты это принесет организации?». Я считаю этот этап довольно тяжелым, потому что участники предпочитают отделываться фразами вроде «Ну это же очевидно» и переходить к следующему этапу. Но самой трудной задачей данного этапа становится создание процессов обратной связи и определение действий, которые необходимо будет предпринять, если значения пара
I Чего хочет бизнес от 1Т
194|
метров результативности работы будут выходить за пределы допустимого диапазона.
Зодочо №7: Второй роунд переговоров с руководством
Представьте показатели, их метрики и действия, которые последуют в результате внедрения данной программы. Ваша цель — не только заручиться одобрением руководства для дальнейших действий, но и убедить руководителей принять на себя ответственность и начать процесс общения со всеми сотрудниками СБП.
Зодочо №8: Ровроботко плоно внодрония
Каплан и Нортон отводят на внедрение общей системы сбалансированных показателей в отдельном СБП 16 недель.
Упрощенный график представлен на рисунке 9.3.
Каплан и Нортон рекомендуют внедрение системы сбалансированных показателей во всей компании в течение 60 дней. Я считаю, что в случае с ИТ процесс можно ускорить.
Зодочо №9: Одобрение руководство
На этом этапе вы должны окончательно выработать общую позицию по методу оценки и заручиться одобрением на его внедрение.
Недели 1-3
Подготовка проекта
/ Недели 4-7
•	Планирование проекта
•	Выбор СБП
•	Определение точек соприкосновения и т д
Переговоры и синтез
Недели 8-13
•	Переговоры
с заинтересованными сторонами
•	Анализ
полученных сведений
•	Первое собрание
руководства
Разработка
Недели 14-16
Разработка критериев оценки Разработка процесса
План развертывания процесса
сбора информации
•	Разработка процессов обратной связи и оборота информации
•	План действий
для достижения бизнес-результатов
•	План внедрения
•	Третье собрание руководства для утверждения проекта
•	Внедрение
Рисунок 9.3. Приблизительный план внедрения (по Каплану и Нортону, 1996)
Оценка ИТ — основные принципы
Зодочо № 1 0- Внедрение
В соответствии с планом внедрения собирается группа внедрения, план воплощается в жизнь, и как всегда определяются и осуществляются действия по реализации выгод.
Общение с бизнесом
И последнее замечание о процессе оценки: даже если вы вовсю занимаетесь оценкой своей деятельности и точно знаете уровень эффективности своей работы, все ваши усилия бесполезны, если вы не делитесь этим знанием с бизнесом. Общайтесь с бизнесом посредством управленческих форумов, отдельных собраний, через Интернет, с помощью онлайн-бюллетеней, электронной почты, видео и внутренних рекламных компаний и т. д. В настоящее время я работаю с крупной компанией, ИТ-директор которой выступает заказчиком книги, похожей на многочисленные «ИТ для чайников» или «ИТ — это просто», которыми полны книжные магазины. Но данная книга отличается тем, что учитывает специфику компании, ее стратегические задачи и особенности используемых ею приложений. Она рассказывает пользователям о том, как понять, хорошо ли работает их система, как связаться с ИТ, как интерпретировать ИТ-стратегии, зачем нужны стандарты, как выглядит ИТ-бюджет и т. д. Ее создание занимает значительное время, но это отчасти следствие того, что материал для нее разрабатывается онлайн, с постоянным интерактивным обновлением текущих показателей, статистики, телефонных номеров, контактной информации и т. д. Стиль книги, однако, совершенно не походит на тот стиль корпоративного общения, к которому сотрудники привыкли в прошлом, и все свидетельствует о том, что новый стиль общения получит горячую поддержку.
Так что общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь, ведь от этого зависит выживание ИТ.
Глово
Новые ИТ-навыки — новы® ИТ-специалисты
Вполне очевидно, что выполнение трех функций модели «ЗФ» потребует новых навыков в сфере ИТ. А так ли уж это очевидно? Ведь требуемые навыки лежат совсем не в сфере ИТ, а в сфере реального бизнеса. Эти навыки обязательно должны быть «реальными» в том смысле, что хотя их основы и закладываются при получении степени магистра бизнес-администрирова-ния (MBA, Master of Business Administration) и другого общего бизнес-образования, они должны соответствовать специфике деятельности конкретной компании и конкретной индустрии. Поэтому, если ИТ-специалист хочет успешно выполнять три новые функции, ему следует хорошо разбираться, на какой именно бизнес он работает и в какой отрасли этот бизнес функционирует.
Хочу снова подчеркнуть, что это только функции (не обязательно должности), а значит, чем больше функций сочетает в себе конкретная должность, тем большим количеством навыков должен обладать тот, кто ее занимает.
Новью навыки для тр<зх функций
Говоря о навыках, мы должны отметить, что на самом деле в ИТ существуют четыре широкие категории функций. Однако я сконцентрировал внимание на трех функциях ИТ-спроса, выполнение которых большинство бизнесов хотят сохранить внутри своей организации. Четвертая ИТ-функция — это, конечно же, функция ИТ-предложения, для выполнения которой компания может прибегать к аутсорсингу или инсорсингу. Для выполнения функции предложения требуются ИТ-навыки, сочетающие в себе и универсальные, и специальные технологические ИТ-навыки, — что довольно проблематично, если вообще возмож
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
но. Одна из причин, по которой аутсорсинг так привлекателен и для компании, и для самого внешнего поставщика, заключается в том, что у поставщика появляется возможность сконцентрировать узкоспециальные навыки внутри одной организации, занимающейся исключительно ИТ-предложением, а также максимально усилить специализацию с тем, чтобы предоставлять ИТ-услуги высочайшего класса. При этом такая компания постоянно стимулирует профессиональный рост своих сотрудников, ставя их перед необходимостью применять свою специализацию в различных условиях широкого круга организаций. Это беспроигрышный вариант для всех. Ведь если спросить любого ИТ-ди-ректора, что является главной трудностью в работе его персонала, он вам ответит, что его специалистам крайне сложно в одних и тех же условиях одной организации поддерживать свои специальные навыки на должном уровне и постоянно повышать свой профессионализм.
Таким образом, на рисунке 10.1 подробно перечислены четыре группы навыков, необходимых для модели «ЗФ». Первую функцию — ИТ-предложение — можно получить от внешних поставщиков, тогда как остальные функции — ИТ-спроса — рассматривались нами на протяжении всей книги.
Рисунок 10.1 представляет собой набор конкретных навыков, требуемых для каждой из четырех групп:
Функции предложения
Функции спроса
Внешняя ориентированность
Мировые, отраслевые, технологические тенденции
Навыки в управлении бизнесоь
Управление стратегиями, отношениями, информацией, финансовый анализ, управление производителями и контрактами
Навыки в управлении ИТ например, управление проектами, сервисом, ИТ-активами, информацией, общение
Технические навыки
например, языки, средства и сетевое администрирование
Рисунок 10.1. Четыре группы навыков, необходимых для модели «ЗФ»
Чего хочет бизнес от IT
198
► Технические навыки — те навыки, которые относятся непосредственно к технологиям — инфраструктуре, сетям, приложениям и др. Это традиционные технические навыки, которые приобретаются на тренингах, организованных производителями, и в результате «глубокого погружения» в технологии.
► Навыки в управлении ИТ: управление ИТ предполагает управление сервисом, проектами, ИТ-активами и др. Сюда же я отношу архитектуру и управление архитектурой. Были пределенные споры по поводу того, куда именно отнести архитектуру в рамках модели «ЗФ», и в целом мы пришли к выводу, что архитектура как дисциплина пронизывает все три функции в зависимости от типа и уровня конкретной архитектуры. Очевидно, что архитектура предприятия будет разрабатываться в рамках функций УБР и ИЛ, тогда как техническая архитектура — в рамках функций ПБИ и УБР.
► Бизнес-навыки: хотя в вышеприведенном графике представлены общие бизнес-навыки, настоящий ИТ-профессионал упрочит свое положение и увеличит свой вклад в организацию, овладев навыками, специфичными для его бизнеса или предприятия. Поэтому, если у вас страховая, транспортная или горнодобывающая компания, овладение навыками в этих областях упрочат положение ИТ внутри организации, особенно, что касается функций УБР и ИЛ. Но это не значит, что тот, кто не обладает специфическими для конкретного бизнеса навыками, не может преуспеть в компании: на самом деле, ИТ-специалисты очень быстро обучаются, пожалуй, быстрее, чем специалисты в какой-либо другой области. Поэтому круг нывы-ков для выполнения функции будет зависеть от того, кто ее выполняет, а также от культуры и целей организации.
► Внешне ориентированные компетенции — это не только навыки лидерства, какможетсначала показаться. Чем больше я общаюсь с руководством организаций, тем больше я склоняюсь к мнению, что лидерству нельзя научиться, лидерами рождаются. Однако те конкретные навыки в ИТ, которые я хотел бы рассмотреть, требуют внешней ориентированности на трех конкретных внешних сферах — мировой экономике, внешних бизнес-тенденциях и тенденциях в мире технологий. Я нарочно включил в список мировую экономику, поскольку убежден, что в основе
Новые ИТ-навыки — новые ИТ-специалисте
процесса глобализации лежат именно технологии. Поэтому знание того, что происходит в мире, становится неотъемлемой частью компетенции современного лидера. Ориентироваться же исключительно на технологии, по-моему, все равно, что пытаться пользоваться весами с одной чашей. Вторая сфера внешней ориентированности — это конкретное деловое окружение вашего бизнеса. Создается впечатление, что по какой-то причине понятие «передового опыта» несколько потеряло свой первоначальный лоск. Возможно, это произошло из-за многочисленных злоупотреблений этим понятием для достижения сомнительных целей. Но основополагающий принцип — необходимость изучения передового опыта — все же не теряет своей актуальности и сейчас. Чем занимаются другие организации в вашей отрасли? Можем ли мы с ними конкурировать и превзойти их? Конечно, анализ технологий — это одна из основных компетенций в рамках функции ИЛ, но она должна быть сдобрена изрядной порцией здравого смысла. Директора, с которыми я общался, решительно против борьбы с ветряными мельницами технологий. Функция информационного лидерства — это сочетание умения видеть происходящее в мире, анализировать вероятные пути развития и благоприятные возможности, возникающие в конкретной отрасли, и в соответствии с этими перспективами наилучшим образом применять технологии так, чтобы создавать новые продукты, рынки и компетенции. И не забудьте добавить в эту смесь щедрую порцию инноваций!
Технические навыки
Управление ИТ Управление бизнесом Внешняя
CQ
<L>	«3	О
X X <р *	S * I	х 5
О	96 X	
	О. X	3 о
(У CL	(D ’ § а	т сх Ег и
X	о 5	Й £
н	Е S	X СП
X	ю	X
		ю
50%	25%	15%
35%	40%	25%
10%	25%	45%
5%	10%	15%
35%
ориентированность
Таблица 10.1. Распределение групп навыков по четырем функциям в модели «ЗФ»
Чего хочет бизнес от IT
200
Описав группы навыков в общих чертах, мы можем провести вертикальную черту через эти группы и в результате получить общую картину четырех различных функций в модели «ЗФ» (табл. 10.1).
Конечно, эти процентные соотношения — не более чем ориентиры, которые помогут вам понять, чего ожидать от людей, выполняющих каждую из функций.
Навыки в сфера ИТ-прадложаниА
Сегодня в больших организациях функция ИТ-предложения чаще всего отводится внешним поставщикам. Однако если ваша организация не прибегает к их услугам, я бы порекомендовал вам прибегнуть к инсорсингу для выполнения этой функции, чтобы сохранить ясность целей и четкое распределение обязанностей. «Инсорсинг» означает, что вам необходимо разделить элементы спроса и предложения в сфере предоставления информационных технологий и связанные с ними услуги вашей организации. Я уже разбирал проблемы ИТ-спроса и ИТ-предложения в третьей главе, поэтому не буду сейчас подробно на этом останавливаться. Вместо этого я уделю больше внимания группе навыков, которыми должны обладать специалисты, на практике занимающиеся ИТ-предложением.
Что касается внешних поставщиков, то их опыт в обеспечении ИТ-предложения как отдельном бизнесе, естественно, превосходит опыт служб, занимающихся ИТ-предложением внутри организации. Так что и ИТ-специалистам, и людям бизнеса есть чему у них поучиться.
Возвращаясь к диаграмме из главы 3, хочу напомнить, что движущие силы функции предложения сильно отличаются от того, что движет спросом. И теперь самое время разобраться, что это за силы, с тем чтобы лучше понять, какие навыки и какое мировоззрение необходимы для выполнения каждой из трех функций (рис. 10.2).
Одной из главных сил, движущих вперед коммерческую компанию-аутсорсера, является предоставление обусловленных договором ИТ-продуктов (обычно это инфраструктуры для приложений клиента или сами приложения) наиболее эффективным образом с целью максимально увеличить свою прибыль. Как мы уже говорили, важнейшую роль играет экономия на масштабах. Их продукты зависят исключительно от соглашений об уровне услуг, заключенных с клиентами. Поскольку им нужно предло-
Новые ИТ-навыки — новые ИТ-специалисты
Функция ИТ-предложения ПБИ
УБР ИЛ
Предложение
Производительность
Затраты Доступность Стабильность Безопасность Оптимизация
Продукты
Спрос
Эффективность
Требования Удовлетворение потребностей Полезность
Прибыль на инвестированный капитал Улучшение
Результаты
Рисунок 10.2. Спрос и предложение в контексте ИТ
жить своим клиентам услуги лучшего качества, чем способны обеспечить себе сами клиенты, и как правило, по более низкой цене, их способность максимально использовать свои ресурсы — это и есть для них разница между прибылью и убытками. Поэтому они сосредоточены на двух приоритетах:
► Что именно мы предоставляем:
►	услуги;
►	инфраструктуры;
►	доступность и стабильность услуг и инфраструктур;
►	насколько хорошо мы справляемся с выполнением наших обязательств:
—	количественная оценка услуг,
—	отслеживание и оценка предоставления услуг,
—	предоставление информации о предоставленных услугах.
► Насколько эффективно с точки зрения затрат мы можем выполнять наши обязательства:
►	управление активами;
►	эффективность и производительность;
►	максимально широкое использование ресурсов.
Конечно, второй приоритет обычно не обсуждается с клиентом, заказывающим ИТ-услуги, но сама компания-аутсорсер отслеживает, оценивает и анализирует все, что касается этого пункта, и предпринимает в соответствии с этим необходимые действия. Точно так же должна поступать и внутренняя ИТ-служба, занимающаяся ИТ-предложением.
14ЕГО ХОЧЕТ БИЗНЕС ОТ IT
Навыки, необходимые для выполнения функции ИТ-предложения, на 75% состоят из навыков в сфере технологий, примерно на 20% — в сфере управления ИТ, и на 5% — непосредственно в сфере бизнеса (то есть связаны со спецификой того бизнеса, которому поставляются услуги). И хотя такое процентное соотношение часто вызывает недовольство специалистов ИТ-предложения, акценты расставлены правильно: они должны максимально фокусироваться на технологии и на том, как она функционирует в процессе предоставления услуг организации. Большую роль также играют навыки в сфере управления технологиями: сетевом управлении, управлении безопасностью, управлении услугами и т. д., — все это я отношу к технологическим навыкам в рамках данной функции.
Новыки для поддержания бизнес-импульса
На стыке навыков в этой сфере и навыков в сфере ИТ-пред-ложения я чаще всего сталкиваюсь с недопониманием и даже, если хотите, с сопротивлением изменениям. Возможно, из-за того, что ИТ-специалисты лучше всего разбираются именно в этих функциях, они стараются подогнать их под свое представление об управлении ИТ. Но мы ни на минуту не должны забывать: нас интересуют ожидания бизнеса от ИТ в сфере ИТ-управления, а не мнение ИТ по поводу того, что они должны предоставлять.
Итак, бизнес хочет, чтобы ИТ управляли технологиями с одной целью: «Сделать так, чтобы бизнес работал гладко — без суеты». Вот мы и вернулись к главному — «без суеты».
Это значит, что бизнес не хочет, чтобы ему докучали вещами, которые ИТ-специалисты могут считать важными, нужными и интересными. Это несоответствие в приоритетах требует от ИТ нового подхода к управлению — подхода, где главную роль играет общение и налаживание взаимопонимания. Поэтому в группе навыков, необходимых ПБИ-менеджеру (помните, в четвертой главе я назвал ПБИ-менеджером любого человека, «чья задача — управлять информационными технологиями для выполнения функции ПБИ»), в числе первых стоят коммуникативные навыки.
ПБИ-менеджер должен управлять взаимодействием между специалистами ИТ-предложения и людьми бизнеса. ПБИ-менеджер представляет свою компанию перед представителями ИТ-предложения, а потому он должен хорошо знать бизнес, стратегии и цели своей компании. Как видно из рисунка 10.1,
Новые ИТ-навыки — новые ИТ-специалисты
знания в сфере бизнеса составляют примерно 20-40% всех необходимых ему навыков. Для ПБИ-менеджера эти знания — как обоюдоострый меч. Естественно, он должен быть способен представлять интересы своей организации в общении с ИТ-специалистами, но более сложная его задача — представлять приоритеты ИТ в общении с бизнесом. И это отнюдь не тривиальная задача, учитывая, что бизнес открыто заявляет о своем нежелании вникать в ИТ. Однако бизнес тратит вполне реальные деньги на технологические инициативы, жизненно необходимые для ИТ-операций, стабильности и безопасности. И хотя эти инициативы могут попадать в категорию «не беспокойте меня своими проблемами», кто-то должен уметь донести до бизнеса необходимость потратить на них деньги. В этом случае для успешного выполнения ПБИ-функции необходимо завоевать доверие бизнеса — если ПБИ-менеджер понимает бизнес, а менеджеры, выполняющие другие функции ИТ (УБР и ИЛ) активно участвуют в бизнесе, тогда с их мнением будут считаться. Если же напротив, появятся свидетельства (действительные или кажущиеся) того, что ИТ-специалисты занимаются технологиями ради самих технологий, тогда ждите долгой и изнурительной борьбы.
Навыки для улучшения бизнас-разультотов
Навыки в этой области «привязывают» ИТ к бизнесу. В основном, люди, выполняющие эту функцию, должны заниматься следующим:
►	работать в бизнесе и вместе с бизнесом для того, чтобы добиться реальных улучшений;
►	управлять выгодами с целью обеспечения требуемых результатов от использования информационных систем;
►	разбираться в оценке результатов работы как бизнеса, так и ИТ.
Все это кажется довольно простым, пока мы не проанализируем каждый пункт в отдельности (табл. 10.2).
Само собой разумеется, что в каждой группе можно выделить много уровней навыков, но, вероятно, самое главное здесь — сфокусироваться на бизнес-результатах. Для этого может потребоваться вступить в открытую конфронтацию как с бизнесом, так и с ИТ. Одна из менеджеров в этой области, наиболее успешная из тех, кого я знаю, работала в таком формате. Когда дискуссия уходила в область политики или окончательно запутывалась,
I Чего хочет бизнес от IT
041
Вид деятельности
Работа в бизнесе и вместе с ним для того, чтобы добиться реального улучшения работы бизнеса
Управление выгодами для обеспечения требуемых результатов от информационных систем
Понимание оценки результатов работы как бизнеса, так и ИТ
Требуемые навыки
•	Понимание стратегии: бизнес -стратегии и ИТ-стратегии, включая тенденции в ИТ
•	Разработка стратегии
•	Навыки в сфере планирования
•	Управление отношениями:
общение, переговоры, управление конфликтами и т. д.
•	Навыки в сфере финансов и составления бюджета
•	Разработка бизнес-модели
•	Показатели и критерии
•	Анализ функционирования внедренной системы и планирование деятельности
•	Управление проектами
•	Управление поставщиками
и контрактами
•	Управление услугами
•	Некоторое понимание технологий
•	Управление ИТ-активами
•	Навыки в сфере оценки и отчетности
•	Понимание движущих сил и результатов (причины и следствия)
•	Коммуникативные навыки
Таблица 10.2. Навыки, необходимые для функции улучшения бизнес-результатов
она всегда задавала один вопрос: «Какого именно бизнес-ре-зультата мы пытаемся достичь?». Затем она взвешивала каждый аргумент или предложенное решение с точки зрения достижения этого результата. Благодаря тому что она сосредотачивала внимание на бизнес-результатах, ей зачастую удавалось обойти закоренелых скептиков или обратить внимание участников дискуссии на тот факт, что одна из сторон, например, фокусируется на продукте (разработке системы), а не на том, для чего этот разрабатываемый продукт предназначен. Она настолько радела за бизнес-результат, что даже останавливала выполнение проектов, если они отклонялись от намеченного результата. Какое это имеет отношение к навыкам? Самое прямое, потому что, какие бы навыки ни требовались в области УБР, их конечная цель — бизнес-результат.
Новые ИТ-навыки — новые ИТ-специалисты
Навыки для информационного лидерства
Результат реализации функции информационного лидерства незамысловат — новые продукты или новые рынки, и, возможно, новые компетенции для вашей организации. Так что, помня об этих желаемых результатах, мы можем очертить круг навыков, необходимых для выполнения этой функции. На первый взгляд рисунок 10.1 говорит о том, что информационный лидер должен знать все обо всем (и вполне возможно, в результате — ничего ни о чем). Нам придется сузить область поисков с помощью такого вопроса: «Поможет ли мне этот навык привести компанию к требуемому результату в виде новых продуктов, рынков или организационных компетенций?». Если ответ — да, то, скорее всего, перед нами навык, необходимый для информационного лидерства. Я говорю «скорее всего», поскольку боюсь дать ИТ-специалистам лишний повод читать глянцевые пресс-релизы по технологиям или отчеты об исследованиях, за которые компании платят бешеные деньги, и называть это лидерством. Бизнес-результат — вот что главное.
Итак, ИТ-лидер должен обладать достаточными технологическими навыками, чтобы понимать ИТ-концепции и при этом быть трезвым реалистом в своих взглядах на технологии. ИТ-лидер должен сосредоточиться на тех конкретных технологических знаниях, которые помогут получить требуемый результат, а не распыляться на общие знания о технологиях вообще.
Навыки информационного лидера в сфере управления информацией также должны быть сфокусированы на бизнес-ре-зультатах. Поэтому информационный лидер должен использовать управление проектами для составления маршрута движения от нынешнего положения компании до конечной точки где-то в будущем. А его навыки в сфере управления проектами позволят ему продвигать этот процесс вперед.
В УБР-функции фокусирование на информации заключается в понимании информационного контента и его обработке с целью улучшения бизнес-результатов. В ИЛ-функции главное — создать новую информацию, иными словами посмотреть на то, что видят все, и увидеть в этом что-то новое. То есть требуется творческий подход и умение использовать свою интуицию. Но интуиция и творческий подход должны сочетаться с коммуникативными способностями и умением убеждать. Истинное лидерство состоит не в том, чтобы придумывать потрясающие своей глубиной идеи, а в том, чтобы суметь заставить других в эти идеи поверить.
Чего хочет бизнес от IT
206
Само собой разумеется, что если внимание информационного лидера должно быть сосредоточено на новых продуктах и рынках, то ему необходимо иметь четкое представление о бизнесе вообще и о своем конкретном бизнесе в частности. В таблице 10.1, распределяя навыки, необходимые для выполнения ИЛ-функции, я щедро выделил 75% на навыки в сфере бизнеса и на внешнюю ориентированность. Это вызывает неудовольствие многих ИТ-специалистов, поскольку часто находится за рамками их практического опыта. Но именно это необходимо, если вы хотите стать членом совета директоров компании, — нужна способность хорошо ориентироваться в мире бизнеса и во внешнем мире в целом. Как же развить эти способности? Для того чтобы получить общие знания и навыки в сфере бизнеса, можно пойти дорогой MBA, а что касается знания внешнего мира, то нужно читать как можно больше литературы и периодики по своей отрасли и бизнесу. Но главное в лидерстве, естественно, — применение этих знаний на практике.
Новые ИТ-навыки — новые ИТ-специалисты
(лова
Применение модели: проверьте свою готовность
Для воплощения в жизнь представленного в этой книге подхода к роли ИТ в компании прежде всего необходимо изменить свое сознание. Во-первых, это касается ИТ-специалистов. Традиционное «Я работаю в ИТ» становится неприемлемым, вместо этого требуется новое: «Я работаю в бизнесе. Я привношу свое уникальное видение во все, чем занимается мой бизнес, и это видение может изменить все, что мы делаем в организации».
Во-вторых, свое мировоззрение необходимо изменить и бизнесменам: они должны перестать воспринимать ИТ по старинке как отдел «обработки данных» и начать требовать от ИТ-специалистов определенных бизнес-результатов, требовать от них подходить ко всему с точки зрения бизнеса и научиться разговаривать на его языке. Такое условие может показаться несколько односторонним: бизнес только предъявляет требования, а ИТ трудится в поте лица, чтобы их выполнить. Но на самом деле новое мировоззрение бизнеса подразумевает осознание того факта, что ИТ-специалисты имеют определенную историю и погружены в свой особый мир — мир технологий, и именно поэтому бизнес должен выступить в качестве партнера и проводника на этом пути.
Что меняется?
Модель мышления
Из своего опыта я знаю, что самые глубокие изменения происходят в моделях мышления, то есть в способе воззрения человека на мир. Сначала меняются приоритеты, и просто «предоставление ИТ» теряет свое первоочередное значение в сознании ИТ-специалистов. Затем ИТ-специалисты пытаются воспринимать все через три «линзы»: поддержания бизнес-импульса с помощью эффективного и результативного использования ИТ, улуч
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
шения бизнес-результатов с помощью фокусирования на биз-нес-результатах, а не продуктах, и выполнения роли ИТ-лидера посредством предложения новых идей и новой информации, которая приведет к созданию новых продуктов, рынков и компетенций.
Иногда случается, что ИТ-специалисты сопротивляются таким переменам, утверждая, что если они сфокусируются на «других вещах», то пострадает процесс предоставления ИТ-услуг. Они не понимают. К сожалению, ИТ все еще работают в двоичном исчислении: или да, или нет. Рудименты такого подхода часто доминируют в сознании ИТ-менеджеров: либо мы занимаемся ИТ и ничем другим, либо мы вообще не занимаемся ИТ. Эти люди идеально подходят для выполнения функций в сфере ИТ-предло-жения — но только не в сфере бизнеса, потому что бизнес стал гораздо более требовательным в своем подходе к ИТ. Когда-то его устраивала ситуация «или ИТ, или бизнес», но теперь он требует нового подхода: «и ИТ, и бизнес». Для того чтобы соответствовать этим изменившимся ожиданиям, ИТ-специалисты должны научиться делать все и стать специалистами-универсалами. Это требование «и того, и другого» оказывает огромное давление на ИТ-специалистов, но они должны принять этот вызов, а иначе, по словам Питера Друкера, они превратятся в «актеров второго плана» в бизнесе.
Ожидания бизнеса от ИТ
Одной из наиболее интересных перемен, которые я наблюдал в своей практике, становится готовность бизнеса принять новый метод работы ИТ. А вместе с этой готовностью приходит и ожидание незамедлительных изменений в работе. И ожидания бизнеса изменений в ИТ намного превосходят возможность ИТ оправдать эти ожидания.
Во-первых, сначала должно измениться мировоззрение самих ИТ-специалистов, а этого не так просто добиться. Во-вторых, традиционно системы и процесс управления ИТ, навыки ИТ-специалистов, их организационные структуры и технологии направлены на поддержание бизнес-импульса — в конце концов, они многие годы тратили на это 75% своего времени. Значит, должны измениться и процессы, навыки, организационные структуры, методы оценки и системы, необходимые для выполнения функций улучшения бизнес-результатов и информационного лидерства, а это тоже не может произойти мгновенно. В качестве примера могу снова привести случай, когда директор компании взглянул
Чего хочет бизнес от 1Т
210
на бюджет, составленный с учетом трех функций ИТ и потребовал от своего ИТ-директора, чтобы в дальнейшем ИТ-бюджеты только так и представлялись. Хотя разбить текущий бюджет на три категории было относительно просто, сам процесс внедрения новой системы мониторинга и оценки, новых концепций и нового способа управления бюджетом занял больше года.
Поэтому полное изменение метода работы ИТ в среднем занимает от двух до пяти лет. И управление ожиданиями бизнеса должно стать одной из первых ключевых задач ИТ, если они решили пойти по этому пути. Процесс изменений нужно планировать так же, как и любой другой проект (в следующей главе я опишу примерный план проекта по внедрению этих изменений).
Поддаржоние бизнес-импульса — это но то же сомсе, что упровлоние ресурсами и процессами
Я уже на этом останавливался подробно, но считаю необходимым повторить, потому что это одно из наиболее тонких изменений, которые требуются от ИТ. Сначала я назвал эту функцию «управлением ИТ», или даже «управлением ИТ-спросом», но сразу же столкнулся с тем, что некоторые поняли это как управление ресурсами и операциями и не увидели в этой функции больших отличий от того, чем занимались раньше. Модель трех функций была воспринята как попытка просто добавить ИТ-специалистам новые обязанности в сфере бизнеса и лидерства. Это далеко не так. Данная модель требует абсолютно нового взгляда на роль ИТ-специалистов в сфере ИТ-операций и ресурсов. И невозможно уменьшить 75% деятельности ИТ по управлению технологиями до требуемых бизнесом 20 % «предоставления ИТ-услуг без лишних проблем», если воспринимать данную модель трех функций как некое дополнение к тому, чем ИТ занимаются сейчас. Поэтому я и пришел к довольно громоздкому «сохранению бизнес-импульса»: такая формулировка призвана обратить внимание людей на изменение их роли в организации. Точно так же мне пришлось изменить и графическое представление трех новых функций ИТ, которые я раньше представлял как вертикальную модель, где в основании находилось поддержание бизнес-импульса, в середине — улучшение бизнес-результатов, и на самом верху — информационное лидерство. Некоторые люди сразу восприняли это как некую организационную иерархию, в которой ИТ-операции находятся на самом нижнем уровне и, значит, наименее важны. Поэтому вид представления трех функций изменился, и теперь они расположены
Применение модели проверен, свою готовнос'ь
рядом. И то, что бизнес ожидает от ИТ разделения их деятельности примерно в такой пропорции: ПБИ (20%), УБР (60%) и ИЛ (20%), еще не значит, что функция ПБИ менее важна. Но ее выполнение должно претерпеть фундаментальные изменения: для того чтобы тратить всего 20% времени на поддержание бизнес-импульса, ИТ-специалисты не могут выполнять работу сами, они должны управлять работой специалистов ИТ-предложения. (Мы уже говорили, что здесь возможны два подхода — специализация части внутренней ИТ-службы либо аутсорсинг.) Новый подход к выполнению функции ПБИ можно сформулировать так: «Моя работа — обеспечить предоставление ИТ-услуг бизнесу без суеты, таким образом, чтобы он мог спокойно заниматься своим делом». Успешное выполнение этой функции предполагает умение управлять ИТ-предложением, управлять бизнес-спросом на ИТ, а также умение заниматься мониторингом и отчетностью. Специалист, выполняющий функцию ПБИ, должен быть представителем бизнеса в сфере ИТ-предложения и его задача — обеспечить, чтобы бизнес получил те услуги, которые ему нужны, и такого качества, какое ему необходимо.
Измонония в отношениях центрольного ИТ-офисо и ИТ-отделов подрозделений
Функции корпоративного или главного ИТ-офиса и ИТ биз-нес-подразделений должны быть разделены примерно следующим образом (рис. 11.1).
Как видите, объем различных функций центра и бизнес-под-разделений значительно отличается. Это значит, что бизнес-под-разделения должны будут делегировать часть своей деятельности в сфере ИЛ (информационного лидерства) центру, и, что еще важнее, центру придется отказаться от вмешательства в то, как ИТ в подразделениях поддерживают свой бизнес-импульс и как взаимодействуют со своим бизнесом. Это предполагает что-то вроде соглашения между сторонами относительно того, кто чем должен заниматься. Лично мне нравится «федеральная» концепция взаимного делегирования, когда бизнес-подразделения делегируют свои требования по ИЛ центральному ИТ-отделу, а центральный отдел делегирует элементы своих функций ПБИ и УБР бизнес-подразделениям. Это требует первоначальных переговоров с целью выяснить, какие услуги должны быть предоставлены бизнесу, но, что более важно, это подразумевает вступление сторон в отношения «поставщик — получатель услуг». Выглядеть это должно примерно так: «Мне, в бизнес-подразделении, нужно, чтобы вы,
Чего хочет бизнес от IT
Деятельность корпоративного ИТ-отдела
Поддержание бизнес-импульса
Улучшение бизнес-результатов
Т ехнологическое лидерство
40%
10%
Деятельность ИТ-отделов бизнес-подразделений
Поддержание бизнес-импульса		Улучшение бизнес-результатов		Т ехнологическое лидерство
		60%		
20%				20%
Рисунок 11.1. Разделение функций между центральным ИТ-отделом и ИТ-отделами бизнес-подразделений
в центре, проанализировали некоторые тенденции в ИТ, чтобы я смог реализовать свою функцию информационного лидерства в своем подразделении. Мне нужны вот такие отчеты, в таком формате и с такой периодичностью». Чувствуете изменение подхода? Подразделение требует услуг от центра. Конечно, я далек от того, чтобы требовать заключить соглашение об уровне сервиса между этими двумя сторонами (и те, и другие работают в одной организации и формально не находятся в отношениях «заказчик — поставщик»), но должно быть четкое понимание разделения функций и различий в требованиях к выполнению этих функций.
Руководство — три видо соброний:
ПБИ, УБР и ИЛ
Одной из ключевых движущих сил модели трех функций является система руководящих структур, которые обеспечивают ее воплощение в жизнь. В тот момент, когда организация решает,
Применение модели: проверьте свою готовность
что их руководящий комитет по ИТ будет работать из расчета 20% ПБИ, 60% УБР и 20% ИЛ, правила игры изменяются.
Я помню, как мне однажды позвонил председатель руководящего комитета по ИТ одной компании и рассказал, что они только что провели ежемесячное заседание комитета, которое, как обычно, продлилось целый день. (В компании насчитывалось 22 бизнес-подразделения, и большую часть времени занимали отчеты подразделений о проделанной работе.) Он сказал, что пока он сидел там и читал повестку заседания, его вдруг осенило, что они тратят весь день на обзор исключительно операционной части ИТ, то есть на функцию ПБИ. И хотя в самом этом факте нет ничего плохого, плохо то, что они никогда не обсуждали, каким образом они могли бы улучшить бизнес-результа-ты или взять на себя роль лидера в своей компании. Поэтому он предложил закончить с операционной частью к обеду и посвятить вторую половину дня изучению того, какой вклад они могли бы внести в развитие бизнеса и что они могли бы предпринять для осуществления своей лидерской функции. Было бы приятно сказать, что все с радостью ухватились за эту идею, но ничего подобного не произошло. Кто-то требовал своих пятнадцати минут славы, другие опасались, что пострадает операционная часть, третьим это предложение показалось слишком неожиданным, и они решили, что он затеял какую-то политическую игру и т. д. Поэтому, вместо того чтобы идти в лобовую атаку, мы решили изменить структуру руководства ИТ в компании. Руководящий комитет по ИТ все так же собирается, но лишь для принятия решений и обсуждения результатов работы форума по ИТ-услугам (их вариант ПБИ), форума по участию ИТ в бизнесе (их вариант УБР) и форума по архитектурам (вариант ИЛ). Заседание руководящего комитета по ИТ длится полдня, и внимание его участников делится между (догадайтесь сами): работой форума по услугам (20%), работой форума по участию в бизнесе (60%) и работой форума по структурным разработкам компании (20%).
Таким образом, с помощью изменения управленческих структур нам удалось достичь смещения фокуса внимания, что значительно продвинуло компанию на пути к фокусированию на выполнении трех функций в необходимых организации пропорциях.
Еще один элемент управления уже упоминался ранее — это делегирование полномочий. Как я уже говорил, я — сторонник
I Чего хочет бизнес от IT
214 |
федерализма в той управленческой деятельности, задача которой — определить, кто, когда и чем занимается и согласно каким стандартам.
Однажды я провел двухнедельный цикл семинаров для ответственных лиц, в чьей компетенции находилось принятие ключевых решений в ИТ и в бизнесе. В процессе нашей работы они, кроме всего прочего, составили длинный перечень действий, выполняемых ИТ, и голосованием определили, кто и чем должен заниматься. После обработки результатов появился список действий ИТ, распределенных по трем функциям (рис. 11.2).
Это реальные цифры из отчета, который я составил для одного из своих клиентов (поэтому здесь фигурирует ИМ — информационный менеджмент), так что, естественно, здесь не все так гладко, как в теоретической модели. Эта работа была проведена еще до формализации модели трех функций, и здесь присутствует некоторая путаница в функциях и в том,
Упреждающие действия
по созданию новых возможностей для бизнеса
Управление активами и инфраструктурой ИТ
Управление ПИК в системе ИМ
Разработка, внедрение и эксплуатация архитектур
Управление взаимоотношениями
Реализация бизнес-решений
Развертывание бизнес-решений
Управление обеспечением операционных услуг
Управление ИМ-персоналом
Управление информационным контекстом
Предоставление систем управления для ИМ предприятия
Управление качеством ИМ
Рисунок 11.2. Результаты попытки разделить деятельность ИТ на три функции
Применение модели проверьте свою готовность
олжны ли они выполняться центральной либо локальной единицей. Фактически, на данном графике ПБИ следует понимать как функции локальной единицы, УБР — совместные функции локальной и центральной единиц, ИЛ — функции центра. Однако интересно заметить, как в конечном итоге распределились голоса. Создание новых возможностей для бизнеса соответствует созданию новых продуктов и рынков, но было отнесено к действиям центра, связанным с лидерством. Деятельность по предоставлению систем управления для ИМ предприятия — пример взаимного делегирования полномочий. Первоначально сюда была отнесена разработка и использование систем управления и руководства ИТ-операциями во всей компании (когда и как разрабатываются стратегии, какие создаются руководящие комитеты и какими они наделяются полномочиями и т. д.) Региональные подразделения считали, что это относится к сфере лидерства и должно осуществляться центром. Но при этом они все же настаивали на том, чтобы центр консультировался с ними и чтобы работа систем управления ИМ была открытой для наблюдения.
Интересно также и признание того факта, что управление качеством ИМ в первую очередь все же элемент ПБИ. И это хорошо: это означает понимание того, что обеспечение качества начинается и заканчивается на «рабочем месте», то есть операционная деятельность, или поддержание бизнес-импульса, должна стать центральным элементом обеспечения качества.
И последнее наблюдение: бросается в глаза значимость функции УБР. В данном конкретном случае, однако, это не выражение желания работать вместе над инициативами по улучшению бизнеса, скорее, это свидетельство желания центра и региональных ИТ внимательно наблюдать за тем, как другая сторона взаимодействует с бизнесом. Но это лишь начало пути, и по мере того как ИТ-служба компании все более вовлекается в совместную работу с бизнесом на благо всех заинтересованных сторон, все более совершенствуются процессы, разрушаются барьеры и исчезает недоверие.
Сфокусированность но бизнас-выгодох
Это должно стать своего рода доктриной в ИТ: бизнес-выго-ды должны быть определены до того, как начинается воплощение в жизнь какой-либо инициативы. Необходимо заранее знать, когда и как эти выгоды будут реализованы, а также контролировать текущий поток выгод, реализуемых в ходе работы
I Чего хочет бизнес от IT
>16 |
ИТ. Иногда они могут участвовать в процессе реализации этих выгод для бизнеса и вместе с ним, а иногда взять инициативу в свои руки и подстегнуть процесс извлечения выгод там, где бизнесу не хватает на это решимости. Прибавит ли это им популярности? Да, среди людей, для которых результативность бизнеса превыше всего. Однако тем людям в бизнесе, девиз которых — «не уступить ни пяди своей земли», которые воспринимают бизнес как собственную империю или только разглагольствуют, не предпринимая никаких действий, эта сфокусированность ИТ на реализации бизнес-выгод покажется угрозой для их благополучия. Однако нельзя воспринимать это требование «взять инициативу в свои руки» формально и бездумно: ИТ-специалисты не могут просто ворваться в бизнес и безапелляционно заявить, что им лучше знать, что надо делать. Нет, они должны действовать аккуратно и осмотрительно, сосредотачивать свои усилия на тех выгодах, в реализации которых они могут помочь бизнесу с наибольшей эффективностью, и «не раскачивать понапрасну лодку». На днях я разговаривал с одним техническим консультантом, и он упомянул, как посоветовал бизнесменам в своей компании «забыть о модернизации действующей системы обмена сообщениями до тех пор, пока они не научатся пользоваться всеми возможностями автоматизации деловых операций предыдущей системы, потому что именно они и являются ядром всей системы, а вовсе не электронная почта — единственная функция, которую они все широко использовали». Так новых друзей в бизнесе не заведешь, и не важно, насколько прав был этот консультант. Вместо того чтобы делать такие заявления, он должен был инициировать обсуждение, в ходе которого ознакомил бы участников с доступными возможностями автоматизации деловых операций данной системы и убедил бы их в том, что эти неиспользуемые возможности лучше исследовать на стабильной платформе, прежде чем начинать очередную модернизацию. И если бы этот консультант-технолог действительно был профессионалом в своем деле, он поработал бы над определением выгод и бизнес-результатов, которые могли принести эти неиспользуемые функции данной системы.
Чуть раньше я общался с рабочей группой специалистов одной компании, которые занимались внедрением программы рационализации всемирного доступа пользователей к доменам сети Интернет.
Применение модбзи- проверьте свою готовность
| 217
Их целью было создание системы, при которой можно было бы использовать единый идентификатор пользователя для входа в систему, который бы распознавался со всеми присущими ему параметрами защиты и личными данными пользователя вне зависимости от того, в какой точке земного шара находится бизнесмен. «Отлично, — сказал я. — В чем заключаются бизнес-выгоды этой системы?». «Ну, — ответил технический директор проекта, — пользователи будут лучше защищены, и не будет всей этой возни с переходом из одних доменов в другие». Предположив, что это были единственные выгоды данного чрезвычайно затратного проекта (на самом деле, были еще и другие), я спросил, сколько сейчас у пользователей уходит времени на вход в систему и сколько существует брешей в системе защиты на данный момент. Ответа он дать не смог. И плана контроля выгод после внедрения системы в проекте тоже не было предусмотрено — это была «не их проблема».
Одним из элементов нацеленности на бизнес-результаты является необходимость знать все о ситуации на данный момент, то есть определить исходный уровень, в сравнении с которым будут оцениваться полученные выгоды. Затем необходимо отслеживать эти выгоды, начав еще до внедрения системы и продолжив до того самого момента, когда будут полностью реализованы все обещанные выгоды. А если что-то идет не так, то нужно срочно принимать необходимые действия для исправления ситуации.
Выживание ИТ зависит
от систем оценки и отчетности
Еще одна сфера, в которой должны произойти изменения, — это отношение ИТ к процессам оценки работы и отчетности, к которым ИТ должны подойти с ревностным энтузиазмом. Сегодня это непростая задача для многих ИТ-специалистов. Они считают, что их работа — предоставлять технологии бизнесу, делать их доступными и надежными и обеспечивать их стабильную работу. Все чинно и благородно. Но ИТ-специалисты нового поколения должны понять, что если они не будут контролировать качество своей работы во всех трех функциях, все их усилия не будут иметь должного эффекта.
Эти процессы оценки и отчетности должны осуществляться с позиций бизнеса, а это трудно и дорого. Сейчас я работаю с одной компанией, которая хочет передать общие ИТ-функции компании-аутсорсеру перед внедрением модели трех функций.
I Чего хочет бизнес от IT
218 I
Однако у нас есть определенное требование к нашим внешним партнерам: они должны отчитываться об эффективности своей работы с точки зрения восприятия их услуг бизнесом. Мы постоянно сталкиваемся с недовольным фырканьем и закатыванием глаз к потолку. Это, мол, увеличит затраты и усложнит процесс оценки. Потому что они с большой точностью умеют оценивать время рабочего состояния каждого компонента, но оценить общее время всех компонентов в цепочке до компьютера пользователя гораздо труднее. К счастью, компания, с которой я работаю, поняла суть функции ПБИ и со своей стороны проделала большую работу для внедрения таких параметров оценки, как «оценка и восприятие услуг пользователем». Осуществляться эта оценка будет с помощью простого опроса рабочих станций и анкетирования пользователей в режиме онлайн. ПБИ-менеджер серьезно настроен на оценку эффективности ИТ с позиций бизнеса и прекрасно понимает, что технари компании-аутсорсера не способны заглянуть дальше технических проблем в создании системы оценки уровня пользовательских услуг. Он также понимает, что оценка ИТ с позиций бизнеса в рамках функции ПБИ поначалу даже не должна быть точной: все, что им нужно, — это отражение текущего восприятия системы пользователями и бизнесом. Поэтому он начнет с приблизительной оценки уровня восприятия услуг пользователями до заключения контракта с аутсорсером и будет продолжать этот процесс во время переходной фазы и далее. Он с таким энтузиазмом подошел к процессам оценки и отчетности, поскольку знает, что успех его инициативы по передаче части функций внешнему поставщику будет зависеть от восприятия их услуг пользователями не меньше, чем от экономии средств и расширения функциональности.
Три функции — новые провило игры
ИТ должны играть по правилам трех функций во всем, с чем сталкиваются на рабочем месте каждый день: они должны смотреть на мир с позиции обеспечения ИТ-операций для бизнеса, поиска новых бизнес-возможностей и методов усовершенствования систем и технологий, находящихся в их распоряжении, и предлагать бизнесу новые технологические решения, которые позволят ему освоить новые территории и увеличить количество предоставляемых услуг и сфер деятельности.
Следовательно, ПБИ-менеджер должен понимать, что его работа — это ежесекундная поддержка бизнес-операций 24 часа
Применение модели проверьте свою готовность
в сутки 7 дней в неделю и 365 дней в году. Но главное: он должен осознавать, что ему необходимо достаточно хорошо разбираться в бизнес-операциях, производственных мощностях, продуктах, маркетинге и любых других процессах, которые его системы поддерживают, чтобы уметь оценить бизнес-импульс предприятия (объемы, скорости, темпы изменений, объемы операций и т. д.) с точки зрения его технологических аспектов. Более того, ПБИ-менеджер должен знать, что он становится своего рода посредником между своей компанией и поставщиками ИТ, цель которого — обеспечить предоставление ИТ-услуг без лишней суеты.
Функция УБР требует от ИТ-специалистов рассматривать бизнес как эволюционирующий, постоянно совершенствующийся организм, клетки которого — их серверы, артерии — компьютерные сети, а ДНК — информация, которая позволяет организму расти, изменяться и реагировать на окружающую среду.
Функция информационного лидерства требует, чтобы ИТ вели за собой организацию, трансформируя события в мире технологий в новые продукты и рынки для компании. Этой функцией движет «дух предпринимательства», суть которого можно выразить одной фразой: «Как нам использовать эту технологию для создания чего-то нового и полезного для наших клиентов?».
Люди
И конечно, главное, что должно измениться, — это люди: их мировоззрение, их навыки, их каждодневные действия и их приоритеты. А это глобальные изменения. Поэтому не ждите, что все пройдет гладко.
И ЕСЛИ МЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СТРЕМИМСЯ К НОВОМУ, А НЕ ПРОСТО К УЛУЧШЕНИЮ СТАРОГО, ТО НАМ ПРИДЕТСЯ ПО-НОВОМУ ВЗГЛЯНУТЬ БУКВАЛЬНО НА ВСЕ.
В ПЕРСПЕКТИВЕ МОЖЕТ ОКАЗАТЬСЯ, ЧТО НАИБОЛЬШЕЕ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА ЗА ПОСЛЕДНИЕ СТО ЛЕТ ОКАЗАЛИ НЕ ГИТЛЕР, Черчилль, Сталин или Горбачев, а Фрейд, Маркс и Эйнштейн, ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛИ, КРОМЕ ОДНОГО — ОБРАЗА НАШЕГО МЫШЛЕНИЯ, НО ЭТО В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ ИЗМЕНИЛО ВСЕ.
(Handy, 1990)
Поэтому главная ваша задача — научиться смотреть на то, на что смотрят все, и видеть в этом что-то новое. Начать думать по-новому. И действовать соответственно.
Слово 
Смело шогнуть вперед...
Я где-то читал, что из 10 % менеджеров, которые покупают книги по бизнесу, только 2% продвигаются дальше первой главы. Поэтому, если вы дочитали до этого места, это уже кое-что. Но теперь настало время браться за работу. Д-р Питер Лоуренс, автор широко известного «принципа Питера»*, сформулировал еще один, не такой известный, но не менее важный принцип:
Рано или поздно все оборачивается работой.
Но прежде чем браться за работу, вы должны хорошо поразмыслить (что само по себе тоже тяжкий труд). Как сказал Генри Форд:
Думать — это тяжелый труд, именно поэтому так мало людей этим занимается.
План реализации изменений
Я составил приблизительный план проекта по внедрению модели трех функций, но исходя из своего опыта, могу сказать, что каждая организация неповторима, все они имеют разные отправные точки и движутся к разным целям: их импульс, направление, скорость ведения дел и их масса уникальны. Однако есть некоторые общие элементы, которые можно осуществить в любой организации.
В целом вам придется предпринять следующие действия (обычно они идут именно в таком порядке, хотя, возможно, вы захотите осуществить некоторые из их параллельно):
►	Анализ последствий: если вы собираетесь пойти по этому пути, то вам просто необходимо знать, зачем вы это делаете, к каким последствиям это приведет и как вам попасть
* Согласно этому принципу, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором окажется некомпетентным, то есть пока не дорастет до уровня своей некомпетентности — Прим, редактора
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
туда, куда вам надо, оттуда, где вы находитесь сейчас. Важной частью анализа последствий является анализ выгод.
►	Многосторонние обсуждения: вы должны будете выяснить отношение к вашим идеям всех заинтересованных сторон, и если они отнесутся к ним с одобрением, вы должны будете получить санкцию и согласие на участие в процессе у ключевых фигур в организации, в компетенции которых находится принятие соответствующих решений, а также у всех тех, кто будет затронут этим процессом.
►	Спрос и предложение: в значительной мере концепция трех ролей базируется на разделении спроса и предложения в рамках предоставления ИТ. Вам необходимо четко представлять себе, что является источником ИТ-предложения и что составляет ИТ-спрос в вашей организации.
►	Структурные изменения в организации: вам надо будет спроектировать и спланировать значительное количество изменений в организации, прежде чем приступать к последующим шагам.
►	Стратегии: первый этап процесса построения стратегии — соотнесение ИТ-стратегии со стратегией вашей организации — это дело исключительной важности. После этого в игру вступают три взаимосвязанные стратегии. Естественно, это три отдельные стратегии для каждой из трех функций.
►	Планы последовательности действий: вам понадобится составить два вида таких планов — для бизнеса и для ИТ. План последовательности действий для бизнеса — это не столько попытка объяснить, что ему нужно сделать, чтобы ИТ смогли работать по-новому, сколько попытка взглянуть на реальные бизнес-результаты, которые станут следствием применения модели «ЗФ». А план для ИТ — это описание того, как будут достигнуты эти бизнес-результаты.
Анализ последствий
Это то, с чего надо начать: если вы собираетесь применить модель трех функций, выполнения которых ожидает бизнес от ИТ, вам необходимо оценить последствия этого шага для себя, для ИТ-службы и для вашей организации в целом. Проведение этого анализа занимает значительное время, но плюс его заключается в том, что он не предполагает существенных затрат, и главное его преимущество в том, что он ни к чему не обязывает до тех пор,
Чего хочет бизнес от IT
пока вы не будете готовы идти дальше, если вы вообще захотите идти дальше. Ведь вы можете решить, что вам эта модель не подходит, или что необходимо сначала выяснить у вашего бизнеса, чего он на самом деле от вас ожидает. Если они ожидают от вас не «предоставления ИТ-услуг без лишней суеты, вовлеченности в улучшение бизнеса и технологического лидерства», а чего-то иного, то у вас есть выбор: вы можете либо разработать план действий, чтобы начать соответствовать их ожиданиям, либо повлиять на их ожидания таким образом, чтобы они начали соответствовать выбранному вами направлению.
При проведении анализа последствий я предпочитаю следовать простому, но обеспечивающему тщательное изучение ситуации процессу. Заключается он в ответе на пять вопросов:
► Зачем нам это?
► Что изменится?
► Кого затронут изменения?
► Когда приступать?
► Где почувствуется эффект?
(Напрашивается еще один вопрос — «Как?», — но ответом на него и является данный план внедрения модели.)
Зачем ном это?
Хороший вопрос. Ответами на него могут быть следующие обстоятельства:
► Аутсорсинг. Возможно, вы решили прибегнуть или уже прибегли к аутсорсингу, и хотите прояснить и наполнить конкретным содержанием функции всех сторон этого процесса.
► Прибегли к аутсорсингу, но ничего не изменилось. Это очень распространенная причина. В моей практике часто встречаются организации, которые прибегли к аутсорсингу, но не получили от этого никаких материальных выгод.
► Путаница в спросе и предложении. Опять-таки, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда внутренние поставщики ИТ-услуг также являются и стороной, запрашивающей ИТ-услуги. В этой путанице распыляются усилия, угасает мотивация и снижается эффективность работы, и в результате все знают, что они трудятся в поте лица, но никто не может точно сказать, какие результаты достигнуты.
► Инсорсинг. Некоторые организации предпочитают прибегать к инсорсингу в ИТ, то есть «огородить стеной» ИТ-предложение, чтобы сделать более видимыми затраты на него, и заострить внимание на предоставлении услуг. Модель «ЗФ» как нельзя более удачно подходит для этой цели, и может стать движущей силой ИТ-предложения в случае инсорсинга.
► Следующий уровень. Однажды представители одной крупной ИТ-службы спросили меня, что станет «следующим уровнем» корпоративных компьютерных технологий. Этот вопрос, кстати, и побудил меня начать опрос ряда директоров предприятий об их ожиданиях от ИТ, результатом чего и стала разработка модели «ЗФ». В этой службе считали, что обеспечивают предоставление ИТ-услуг на должном уровне, но не хотели останавливаться на достигнутом и поэтому стремились выйти на следующий уровень.
►	Может быть, мы что-то упускаем. Эта ситуация схожа с предыдущей, за исключением того, что в ее основе не столько стремление к самосовершенствованию, сколько чувство, что ИТ что-то упускают в предоставлении ИТ-услуг в своей организации.
►	ИТ-службой руководит человек из бизнеса. Такие случаи мне тоже встречались: экономист или инженер вступает в должность руководителя ИТ-службы и хочет понять, что он должен делать, учитывая интересы и бизнеса, и ИТ.
►	Согласованность. Руководству некоторых организаций может показаться, что стратегии, цели и действия бизнеса и ИТ недостаточно согласованы. Некоторые директора вдруг понимают, что их ИТ-службы идут какой-то своей дорогой, и хотят обеспечить более четкую согласованность действий. С другой стороны, многие ИТ-директора, с которыми я встречался, считают, что их отделы оказываются связанными по рукам и ногам и низводятся до чисто технологических функций, хотя сами они знают, что могут дать бизнесу гораздо больше.
►	Стратегия. Возможно, в стратегии организации ИТ-службе придается особо важное значение, но при этом у ИТ нет ни свободных ресурсов, ни времени на осуществление стратегических инициатив, а вместо этого ИТ тонут в потоке технической рутины, которая душит их способность действовать на стратегическом уровне, в результате чего
I Чего хочет бизнес от IT
224|
создается впечатление, что ИТ упускают из рук прекрасные стратегические возможности.
► Прибыль на инвестированный капитал. Возможно, бизнес интересуется: «Почему ИТ столько стоят, и почему создается впечатление, что от них нет никакой отдачи?». Модель «ЗФ» требует анализа прибыли бизнеса на инвестиции в ИТ. В модели рассматриваются затраты на ИТ в течение всего жизненного цикла систем (и это не просто определение полной стоимости владения (ГСО, Total Cost of Ownership), а, скорее, взгляд на ИТ как на портфель активов в течение времени). И подход «ЗФ» требует, чтобы мы на все смотрели глазами бизнеса.
► Императивы информационного лидерства. Возможно, есть необходимость взять на себя роль лидера в организации.
► Ясность и расстановка акцентов. Возможно, есть необходимость прояснить и для бизнеса, и для ИТ, чем же на самом деле все здесь занимаются. И у кого какая роль в организации. Возможно, результатом этого и станет ответ на вопрос: «Чем же они там в ИТ занимаются?».
► Бизнес-процессы. Возможно, есть необходимость больше сфокусироваться на бизнес-процессах. На моей памяти многие инициативы по снижению затрат начинались с более четкого фокуса на процессах, а модель «ЗФ» помогает сфокусироваться как на ИТ-процессах, так и на бизнес-процессах.
► Информационный контент. Одна организация, с которой я работал, намеревалась внедрить у себя систему управления знаниями, но в процессе оказалось, что «система» — далеко не самая большая из их проблем. Скорее, им нужно было обратить внимание на то, как используются в организации знания и информация и как эти знания могут повлиять на процессы в этой организации. Это был один из самых захватывающих проектов, над которыми я работал, потому что, вооруженная непреклонным желанием менеджмента изменить подход к работе, эта организация смогла измениться сама, использовав знания о себе и своих клиентах.
Что изменится?
Я уже рассказал об этом в общих чертах в главе 11. В общем, )жно ожидать изменений в следующих областях:
Смело шагнуть вперед.
►	мировоззрение;
►	деятельность;
►	фокус внимания;
►	стремление к реализации выгод;
►	метод оценки и отчетность.
Но теперь настает время задать себе несколько вопросов из серии «Ну и что из того...?» и поразмыслить о последствиях, к которым эти изменения приведут в вашей организации.
Если изменится мировоззрение и люди начнут рассматривать ИТ-службы с точки зрения трех функций, то чье сознание изменится и как именно? Станет ли бизнес более требовательным или станет ревностно защищать «свою территорию»? Будут ли ИТ -специалисты более тяготеть к функции ПБИ и считать, что УБР и ИЛ не их проблема? Поддержит ли ваш гендиректор происходящее, воспротивится ли он этой инициативе или займет нейтральную позицию? Очевидно, что в каждой организации существует своя особая культура («то, как у нас делаются дела»), и вам нужно заранее продумать, какие сдвиги произойдут в мировоззрении людей. Это стоит того, чтобы потратить час-полтора своих усилий. Иногда я нахожу полезным изобразить эти сдвиги в мировоззрении графически в виде своеобразного «силового поля»:
► Перечислите все положительные и отрицательные взгляды на перемены и затем расположите положительные замечания по одну сторону вертикальной линии, а отрицательные — по другую. Потом ранжируйте их по важности по шкале от одного до пяти. Это даст вам возможность увидеть, какие изменения произойдут в менталитете людей и насколько влиятельными окажутся разные взгляды. Важнейшая часть этого анализа, естественно, — перечень действий для уменьшения влияния отрицательных воззрений и усиления влияния положительных.
Основные изменения произойдут в деятельности как ИТ, так и бизнеса. Я подробно остановлюсь на этом в последующих разделах этого плана, а именно в разделах «Структурные изменения в организации» и «Стратегии».
При осуществлении программы «ЗФ» также меняется и фокус всеобщего внимания. В главе 3 я описал разницу между управлением и лидерством с помощью аббревиатур ПОИМ (планирование, организация, исполнение, мониторинг) и ЗВСД (управление значимостью, вниманием, собой и доверием). Именно здесь на первый план выходит управление вниманием. Если фокус
Чего хочет бизнес от IT
£
внимания должен измениться, то что это значит, и как вы сфокусируете внимание людей на нужных вещах и отвлечете их от ненужного? Поэтому вы должны определить, в какую сторону сместится фокус (люди будут более сосредоточены на бизнесе и меньше — на технологиях; люди будут больше ориентированы на управление поставкой ИТ-услуг, чем собственно на осуществление поставки ИТ-услуг, и т. д.). Затем вы должны оценить последствия этого изменения фокуса внимания. И наконец, вы должны подумать над тем, каким образом усилить нужные изменения в фокусе внимания и не допустить негативных изменений и возврата к старому взгляду на вещи.
Важнейшей движущей силой значительной части изменений, которые предполагает модель «ЗФ», является нацеленность на реализацию бизнес-выгод. Вам надо будет продумать, как намерение ИТ серьезно подойти к реализации выгод — их заблаговременная разработка бизнес-моделей, «деклараций о выгодах», постоянная «оглядка» на сформулированные выгоды на этапах разработки и внедрения, разработка планов и методов сотрудничества с бизнесом для реализации этих выгод, отслеживание затрат и выгод в течение всего жизненного цикла каждой системы — повлияет на отношение бизнеса к ИТ, и наоборот. Последствия могут быть весьма внушительными. Как отреагируют люди бизнеса на такое акцентирование выгод? И, что не менее важно, каковы будут последствия этого сосредоточения всеобщего внимания и усилий на реализации выгод? (Это существенно, потому что вам нужно будет продумать ответ на следующий вопрос: «В чем заключаются выгоды сосредоточения внимания на выгодах?» — довольно замысловатый, но полезный вопрос.)
Аналогично тому, как вы должны рассмотреть последствия и выгоды сосредоточения внимания на выгодах, вам придется проанализировать и последствия повышения эффективности оценки работы ИТ, затрат на ИТ и вклада ИТ, а также процесса составления отчетов. И опять-таки, вам придется проанализировать выгоды усиления концентрации внимания на оценке и отчетах. Одним из новых действий, вызванных к жизни такой концентрацией внимания, должна стать более значительная формализация функции общения ИТ.
И наконец, вам надо пройтись по той части «анализа последствий», которая отвечает на вопрос «Зачем?» и проанализировать, к каким изменениям приведут эти возможные последствия.
Смело шагнуть вперед.
Кого зотронут ИЗМ0Н0НИЯ?
Итак, кого же затронут изменения в результате внедрения модели «ЗФ»? Естественно, будет затронут ИТ-отдел, но я бы хотел подойти к этому вопросу более системно. Во-первых, вот общий список тех, кто будет затронут изменениями:
► Генеральный директор и исполнительный комитет. Исходя из своего опыта, могу сказать, что отношение и гендиректора, и исполнительного комитета к новому подходу может принимать две формы: это либо полное изменение ожиданий от ИТ — «Так вот, оказывается, как ИТ должны работать, и вот как ими надо управлять», либо более осторожная реакция — «Я поверю в это, когда увижу результаты своими глазами». В любом случае, вы должны будете выяснить их реакцию и понять, как управлять вытекающими из нее ожиданиями и последствиям: какие решения необходимо принять и насколько вы нуждаетесь в поддержке? Что гендиректор и исполнительный комитет увидят как результаты этого подхода? Кроме того, некоторым организациям придется учитывать в этом уравнении еще один элемент — совет директоров, и вы должны продумать возможные последствия и на этом уровне.
► Менеджмент компании. Здесь изменения проявятся как след от колес на мягкой земле. К каким последствиям приведет модель «ЗФ» на уровне бизнес-менеджмента? Если вы провели анализ «силового поля», определяя возможные изменения в менталитете и убеждениях вовлеченных сторон, то вам будет нетрудно ответить на этот вопрос.
► Пользователи в компании. О пользователях часто забывают, несмотря на то, что это довольно значительная группа заинтересованных лиц. Какими последствиями обернутся изменения для них?
► ИТ-персонал. ИТ, возможно, будут затронуты больше, чем все остальные группы. Они ощутят на себе ряд серьезных последствий: эффективность работы, функции, деятельность, навыки, да что ни назови — все изменится.
► Партнеры-поставщики. Интересно наблюдать, с каким подозрением многие поставщики ИТ-услуг и компании-аутсорсеры относятся к модели «ЗФ». Часто это происходит потому, что подход требует от поставщиков выполнения условий заключенных с ними контрактов и соглашений об уровне услуг и не позволяет им перекладывать сущест
I Чего хочет бизнес от IT
228 |
венную часть работы на плечи самих клиентов. Но, как правило, после соответствующих разъяснений ИТ-поставщики начинают воспринимать этот подход как позитивное проявление и начинают осознавать, что он позволит им успешно предоставлять свои продукты и услуги без постоянного «вмешательства» со стороны клиента. Многим поставщикам ИТ кажется, что их клиенты просто не могут «отпустить мяч», а модель «ЗФ» очень четко очерчивает границы ответственности каждого. Тем не менее в этой области необходимо проделать очень много работы.
В данной части анализа последствий вы не можете ограничиться просто определением затрагиваемых сторон. Вы должны оценить, как каждая конкретная группа будет затронута и какое влияние она окажет на процесс изменений. Далее в этой главе я расскажу о процессе многосторонних обсуждений, в которых описанный выше анализ заинтересованных сторон будет использован, чтобы определить, как и с кем нужно будет вступить в переговоры и кого «взять на борт».
Когдо приступоть?
Итак, когда вы собираетесь приступить к делу? Возникает обычная для ИТ дилемма: что выбрать, метод «большого взрыва» или метод «поступательных изменений», и мы с ней разберемся. Но есть и другие вопросы, связанные с фактором времени, которые также необходимо продумать: бюджетные циклы, сроки осуществления стратегических инициатив и степень безотлагательности введения изменений.
При обсуждении степени безотлагательности изменений я часто вспоминаю такой афоризм:
Некоторые организации изменяются, только когда их ПРИПРУТ К СТЕНЕ, НЕКОТОРЫЕ — КОГДА ВИДЯТ, ЧТО ИХ ВОТ-ВОТ ПРИПРУТ К СТЕНЕ, И ЛИШЬ НЕМНОГИЕ РАССУЖДАЮТ ТАК: «Да ВЕДЬ ЭТО ЖЕ ОТЛИЧНОЕ МЕСТО, ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ СТЕНУ!»
Итак, где находитесь вы? И организация в целом, и ИТ-служба в частности? Опять-таки, это тесно связано с той частью анализа последствий, которая отвечает на вопрос «Зачем нам это?».
Естественно, когда приходит время выбирать между большим взрывом или постепенными изменениями, решение будет зависеть от того, насколько безотлагательными для организации являются перемены. Лично я за поступательные изменения и даже за то, чтобы сначала запустить пилотный проект изучения из
С/ЧЕЛО ШАГНУТЬ ВПЕРЕД...
менений, если это возможно. И в этом отношении вам необходимо будет проанализировать, как последствия изменений будут зависеть от выбранных вами сроков и скорости изменений.
Где почувствуется эффект?
Ответ на этот вопрос зависит от структуры вашей организации, ее географического распределения и от того, насколько в вашей организации ИТ-спрос отделен от ИТ-предложения. Это самое время достать схемы процессов вашей организации и, учитывая все уже проведенные анализы, спланировать, где в наибольшей мере будут ощутимы последствия изменений. Некоторые сферы бизнеса, возможно, вообще не нуждаются в изменениях. На самом деле, однажды я работал с одной компанией, в которой решили, что значимые изменения должны затронуть лишь главный офис, а региональные ИТ-службы необходимо на данный момент оставить в покое.
Некоторые организации разбросаны по всему земному шару, и в этой ситуации мы обычно решаем внедрять изменения сначала в одной стране, затем в другой и т. д., выбирая сначала либо те, которые ближе всего подошли к требуемому состоянию, либо те, которые наиболее открыты к изменениям.
И наконец, определяя, где проявятся изменения, вы должны установить, насколько эффективными являются ваши службы ИТ-предложения и ИТ-спроса, потому что от этого будет зависеть, какая часть вашей организации или организации вашего поставщика будет затронута.
Кто что выигрывоот?
Приношу свои извинения за незапланированный вопрос и за то, что снова возвращаюсь к теме выгод.
Но последним элементом анализа влияний должен, именно должен, стать анализ выгод. И хотя я, конечно, не собираюсь заново переписывать главу, посвященную выгодам, некоторые идеи по поводу извлечения выгод из подхода «ЗФ» стоят того, чтобы их повторить:
► Вы должны использовать описанный выше анализ последствий для того, чтобы заранее разработать предварительную бизнес-модель для внедрения этого подхода.
► Вы должны внедрить процесс обратной связи, чтобы обеспечить неуклонное движение к реализации выгод во время внедрения модели «ЗФ».
Чего хочет бизнес от IT
►	Вы должны разработать план реализации выгод, которые должны быть получены после внедрения данного подхода.
►	Вы должны будете отслеживать затраты и выгоды программы «ЗФ» и составлять соответствующие отчеты.
Многосторонние обсуждения
Итак, теперь вы знаете, зачем вам то, что вы собираетесь сделать, к каким последствиям это приведет и какие потенциальные выгоды это принесет, так что пришло время сообщить обо всем людям.
Первым шагом для вас должно стать определение ключевых заинтересованных в работе ИТ сторон: заинтересованная сторона — это любой человек или группа людей, которые могут повлиять на ход выполнения инициативы, а также те люди, которые имеют право знать, что происходит. Если вы правильно провели ваш анализ последствий, то вы должны хорошо себе представлять, кто будет затронут изменениями — в сущности, это и есть ваши заинтересованные лица. Следующий шаг для вас — определить последствия изменений для этих заинтересованных лиц, а также степень влияния, которым они обладают в организации. Обычно я использую небольшую таблицу для описания последствий и влияния (рис. 12.1).
Рисунок 12.1. Матрица последствий/влияния для ключевых заинтересованных сторон
Смело шагнуть вперед...
Ваша схема, конечно, будет отличаться от этой, но в любом случае главный акцент здесь — на степени влияния. Вы должны будете заручиться у заинтересованных сторон, обладающих большим влиянием в организации, согласием на участие в процессе.
Как правило, я начинаю с тех, кто указан в правом верхнем углу на рисунке 12.1. Обычно эти люди заинтересованы в том, чтобы заставить эту модель работать и не просто дать свое согласие, а стать активными действующими силами этого процесса. Затем вы должны обратиться к заинтересованным лицам, указанным в правом нижнем квадрате, которые должны оказать поддержку данному процессу. Их активная вовлеченность в процесс не столь важна, но они придают инициативе весомость и значимость.
Затем в проводимом вами процессе управления изменениями настает очередь тех, кто указан в левом верхнем квадрате. В этой связи хочу сказать, что мне нравятся два первых этапа модели внедрения изменений Льюина (1958), хотя она и довольно упрощена (и, честно говоря, давно вышла из моды в академических кругах). Суть модели можно сформулировать тремя словами: «отомри, шагни, замри», хотя я лично не уверен, что надо снова замереть, потому что это только создает атмосферу сопротивления любым последующим изменениям. Расшифровать первые два элемента этой формулы можно так: сначала вы должны создать неудовлетворенность существующим положением вещей, азатем предложить выход из сложившейся ситуации. Создание неудовлетворенности — весьма деликатная задача, потому что вы, вероятно, потратили годы упорной работы на то, чтобы заставить людей работать так, как они работают сейчас. И вот вы сами заявляете, что это плохо и что есть другой, лучший способ делать то, что они делают. Именно поэтому я уделяю такое внимание анализу последствий. И теперь вы должны найти факты и цифры, чтобы подкрепить свои выводы относительно предполагаемых последствий. Как я уже говорил, я убежден, что люди боятся не перемен, а потерь. Поэтому анализ выгод получает первостепенное значение: если кому-то и есть что терять, то это люди, указанные в верхнем левом квадрате таблицы, те, кто будут наиболее затронуты переменами, но которые обладают наименьшим влиянием на этот процесс. Общения с ними в процессе управления переменами я обычно разбиваю на четыре этапа: осознание, информирование, согласие и действие. Сначала нужно, чтобы люди осознали, что текущее положение
I Чего хочет бизнес от IT
m|
дел неприемлемо. Затем вы предоставляете им информацию — факты, цифры, выгоды, которые они получат после изменения ситуации. И лишь потом вы заручаетесь их согласием. На этом этапе важность приобретают «декларация о выгодах» и анализ последствий. Заручаться согласием людей обычно приходится в ходе личного общения. И лишь после этого вы можете начинать работу над анализом того, как эти самые изменения будут работать в данных операционных условиях.
И наконец, можно перейти к «бедным родственникам» в нижнем левом квадрате — тем, кто вообще не влияет на процесс, да, откровенно говоря, и не будет им затронут. Но часто случается, что заинтересованные лица из этой области, которых совершенно проигнорировали, вдруг выскакивают откуда ни возьмись с криком: «Так делать нельзя!». Конечно, можно, и ничего они с этим поделать не могут, но с точки зрения бизнеса будет разумно включить этих людей в процесс коммуникации, получать от них информацию и регулярно с ними общаться.
Для каждой из этих групп заинтересованных лиц вы должны будете создать отдельный коммуникационный пакет. Для группы, обладающей большим влиянием и наиболее затрагиваемой изменениями, информация должна быть представлена наименее официальным образом, для остальных — наиболее официальным. И помните, что одно из обязательных условий модели «ЗФ» — серьезно относиться к процессу общения. И этот этап должен стать для вас первым шагом к выполнению этого условия.
ИТ-спрос и ИТ-предложони®
Одно из основных требований модели «ЗФ» заключается в том, чтобы ИТ-служба мыслила и действовала с позиций предоставления ИТ-услуг. Вам необходимо будет четко определить, что является источником «предложения» ИТ и что составляет «спрос» на ИТ в рамках вашей организации.
Речь идет непросто о том, прибегали ли вы к аутсорсингу или нет. Мне часто приходилось работать с компаниями, в которых ИТ-услуги предоставлялись исключительно внутренней ИТ-службой, но в которых функции различных специалистов и подразделений ИТ-отдела были чрезвычайно запутаны. Одним из преимуществ программы «ЗФ» является то, что эта модель проясняет роль, полномочия и зону ответственности каждого участника процесса. Более того, она позволяет более четко сфо
СМЕЛО ШАГНУТЬ ВПЕРЕД .
кусировать деятельность людей, а также, что не менее важно, вознаградить их за успешную работу в их конкретной области.
Обобщая, напомню, что разделение спроса и предложения основано на различении движущих сил, стоящих за этими двумя элементами предоставления ИТ-услуг, а также их результатов (рис. 12.2).
Обе части уравнения одинаково важны, и главная трудность — найти то, что будет служить побудительной причиной и мотивировать представителей обеих ролей. По моим наблюдениям, большинство техников в ИТ, как только становится ясно, что надо предоставить и каким образом это сделать, естественным образом начинают тяготеть к элементу ИТ-предложения. Это позволяет им сосредоточиться на технологиях, решении технических проблем, создании надежных систем, тестировании и внедрении новых технологий и т.д. Я вспоминаю, как, будучи молодым и неопытным обслуживающим менеджером, я заявил своему начальнику, что мы могли бы значительно повысить качество предоставляемых услуг, если бы не пользователи. На что он, нахмурившись, ответил, что если бы не пользователи, то у нас вообще не было бы работы. Это заставило меня призадуматься: до этого момента я сосредотачивал свое внимание на самих технологиях, пытаясь повысить надежность и эффективность сервиса, в то время как пользователи при этом все время требовали каких-то изменений и предоставления все новых услуг. В этом и заключается дилемма: для того чтобы сделать ИТ-услуги действительно эффективными и стабильными, единственное, что необходимо, — это ничего не изменять. Тогда как мир бизнеса меняется непрерывно и требует соответствующих изменений в своих ИТ-системах. Поэтому задача ИТ-спроса в данном урав-
Предложение
Спрос
Производительность
Затраты Доступность Стабильность Безопасность Оптимизация
Продукты
Эффективность
Требования Удовлетворение потребностей Полезность
Прибыль на инвестированный капитал Улучшение
Результаты
Рисунок 12.2. Разделение ИТ-спроса и ИТ-предложения
Чего хочет бизнес от IT
нении — сбалансировать необходимость бизнеса в постоянных изменениях с необходимостью ИТ-предложения ничего не менять. И техникам, и операционистам в ИТ-предложении легче взаимодействовать с технически подкованными бизнесменами из ИТ-спроса, чем взаимодействовать напрямую с бизнесом, который не понимает, почему этого нельзя сделать, или почему это так дорого стоит, или занимает так много времени.
Я не буду снова вдаваться в подробности ИТ-спроса и ИТ-предложения, а лишь замечу, что каждый процесс и каждое действие в ИТ, а также и бизнес-деятельность, связанная с ИТ, вы должны рассматривать с точки зрения их назначения и принадлежности к той или иной части уравнения спроса и предложения в ИТ.
Инсорсинг/оутсорсинг
Многие организации прибегают к аутсорсингу ИТ-предложения, что еще более облегчает процесс внедрения модели «ЗФ». Но даже в этом случае вы все равно должны создать новую систему отношений или даже определить новые области полномочий. В своей практике я консультировал многие организации, помогая им заново определить их отношения с внешними поставщиками и пересмотреть полномочия обеих сторон с позиций модели «ЗФ». Интересно, что лишь малая доля этой деятельности была связана с соглашениями об уровне услуг, а основная ее часть касалась непосредственно выполнения работы и отношений между людьми или организациями. И неизменно в каждом случае между внешним поставщиком и клиентом возникало недоверие или, по меньшей мере, скептицизм по поводу их отношений. Почему? Потому что их отношения часто не были четко определены: поставщик жаловался, что клиент похож на человека, который «завел собаку и при этом сам лает на прохожих», а клиент доказывал, что так называемый партнер делает минимум, необходимый для того, чтобы получить деньги, и что ему самому приходится доделывать значительную часть работы. Большая часть этих проблем решается с помощью открытой дискуссии в рамках модели «ЗФ».
Те организации, которые не прибегают к аутсорсингу либо делают это лишь частично, столкнутся с более сложной задачей, потому что им придется определить четыре функции ИТ: предоставление ИТ-услуг, ПБИ, УБР и ИЛ, где поставка ИТ относится кИТ-предложению, а остальные три функции— к ИТ-спросу. В этом случае функция предоставления ИТ-услуг обычно предполагает большее количество задействованного персонала,
Смело шагнуть вперед...
и поэтому ее ни в кой мере нельзя считать незначительной. Часто в организациях, с которыми я работал, назначались два одинаковых по старшинству должностных лица для руководства ИТ-службой: один из них возглавлял ИТ-предложение, а другой— три элемента ИТ-спроса. Иногда глава ИТ-предложения подчинялся главе ИТ-спроса, а иногда оба они подчинялись кому-то из бизнеса (обычно финансовому директору). Если ИТ-предложение осуществляется силами внутренней службы, то для него должны быть определены отдельные задачи и движущие силы, и, следовательно, иные критерии оценки эффективности работы. В некоторых организациях та часть ИТ-службы, которая обеспечивает ИТ-предложение, четко отделена от остальных, что позволяет отслеживать все затраты, пересекающие линию спроса — предложения, а в других ИТ-предложение является подразделением в рамках ИТ-отдела.
Структурны© изменения в организации
Очевидно, что все изложенное выше приведет к изменениям в организационной структуре: это может быть либо разделение спроса и предложения, либо, если вы прибегаете к аутсорсингу, реструктуризация ИТ-отдела в соответствии с функциями ПБИ, УБР и ИЛ. Замечу, что это отнюдь не означает, что нужно создавать три разных отдела для выполнения каждой из этих функций ИТ-спроса, хотя в крупных организациях часто происходит именно так.
Внедрение этой модели, конечно, влечет за собой значительные изменения в области навыков и компетенции, так как люди, обеспечивающие выполнение каждой из этих функций, должны будут приобрести новые навыки и компетенции в соответствии с новыми ожиданиями.
Обычно изменения в организации проходят следующие этапы:
►	Понимание того, чего требует каждая функция.
►	Формулировка общих задач и параметров оценки для каждой функции.
►	Распределение общих задач по должностям, на основании таких параметров, как объем полномочий, необходимый для их осуществления, важность последствий для организации и т. д. (Здесь придется воспользоваться услугами профессионала в сфере управления человеческими ресурсами.)
I Чего хочет бизнес от IT
236 |
► Разработка организационных структур (опять-таки, с помощью /-//^-менеджера). В рамках этих структур должны быть определены ступени иерархии и структуры руководства (объемы ответственности, делегирование полномочий, форумы, руководящие комитеты, процессы контроля и т. д.).
►	Определение специалистов для выполнения определенных функциональных обязанностей.
►	Анализ компетенций и навыков сотрудников в свете изменившейся структуры организации.
►	Выявление сотрудников, не соответствующих новым функциям, и разработка планов их перевода, назначения на иную должность или даже сокращения. (Лично я против сокращения и прибегал бы к нему лишь как к крайнему средству, после того, как все иные пути были испробованы.)
►	Определение «пробелов» в структуре организации и разработка плана для их заполнения. Часто случается, что многие из новых функций могут успешно выполняться людьми из бизнеса.
►	Разработка для каждой должности трудовых контрактов и определение возможностей карьерного роста.
Этот перечень действий — лишь набросок, и вам придется прибегнуть к услугам профессионала в сфере человеческих ресурсов из своей организации, чтобы все сделать правильно, с использованием надлежащих процедур и протоколов и в соответствии с нормами и руководящими принципами вашей организации.
Стратегия
Новая «ЗФ» — модель работы ИТ потребует от вас продумать стратегию ее применения. Я бы рекомендовал продумать эту стратегию в общих чертах еще до того, как делать какие-либо заявления или начинать реорганизацию отделов. Одна из главных причин этого заключается в том, что вам нужно направить людей по пути «ЗФ» как можно скорее. И если вы объявите новую программу и затем соберете всех участников вместе только затем, чтобы они спросили вас «И что нам теперь делать?», вы можете потерять набранную скорость движения и к тому же подорвать доверие к себе в организации. Это не значит, что вы не должны считаться с другими участниками; скорее, это значит, что вы должны заранее продумать все примерно на 70%, чтобы суметь направить людей по нужному пути.
Смело шагнуть вперед...
ИТ-стратегия должна быть производной от стратегии бизнеса. Возьмите стратегию вашего бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения модели «ЗФ». Определите области, где вы должны просто обеспечить ПБИ и составьте их список. Более важен, однако, тот вклад, который вы можете внести в развитие бизнеса в рамках функций УБР и ИЛ. Проанализируйте, чего пытается достичь бизнес, и определите области, где вы можете усовершенствовать его работу, используя уникальную позицию ИТ в организации. Также проанализируйте, где ИТ могут помочь бизнесу разработать новые продукты, создать новые рынки или компетенции. Иногда этот процесс занимает несколько дней, но всегда открывает глаза его участникам на то, насколько ИТ могут согласовать свою стратегию со стратегией бизнеса, а также часто и на то, насколько они сейчас не согласованны.
После этого вы должны будете разработать четыре отдельных направления ИТ-стратегии: стратегию ИТ-предложения, стратегии ПБИ, стратегии УБР и стратегии ИЛ.
Стратегия ИТ-предложения
Даже если вы прибегли к аутсорсингу, вам все равно придется вместе с вашим поставщиком услуг точно определить, что нужно сделать, чтобы обеспечить предоставление услуг, необходимых вашей организации. В этой области вы должны обратить внимание на необходимость модернизаций, планирование непрерывности работы, возможные несоответствия в предоставлении услуг вашим ожиданиям, степень выполнения соглашений об уровне услуг и т. д.
Стратегия ПБИ
Стратегия ПБИ рассматривает, чего бизнес ожидает от ИТ в плане выполнения требования «предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты». Эта стратегия рассматривает ситуацию исключительно с точки зрения «спроса»: «Что нам нужно от ИТ-операций для того, чтобы поддерживать наш бизнес-импульс?». Затем стратегия трансформирует эти ожидания бизнеса в требования к управлению услугами: «Какие услуги нам понадобятся, как мы их получим, как мы будем их оценивать и как будем ими управлять?» и т. д.
Вам необходимо будет оценить с точки зрения ваших требований вашего поставщика услуг, его стратегию и эффективность его работы.
Вам также необходимо будет разработать ПБИ-стратегию управления ИТ-активами (аппаратными средствами, программным обеспечением и приложениями), отслеживания эффективности их работы и отчетности по ним.
Стратегия ПБИ также включает стратегию оценки и составления отчетов. Вам необходимо будет определить подходящие показатели для отслеживания того, насколько эффективно и производительно ИТ выполняют ожидания бизнеса. Вам также будет необходимо понять, из влияния каких факторов складывается бизнес-импульс вашей организации и каким образом вы будете оценивать его изменения и указывать это в своих отчетах. В своей стратегии отчетности вы должны определить, о чем, перед кем и когда ИТ должны отчитываться.
Стратегия УБР
Сначала необходимо внимательно изучить бизнес-стратегию и определить области, требующие улучшения. Затем вы должны определить, каким образом ИТ может способствовать этим улучшениям. И наконец, есть такие области, которые выпадают из поля зрения бизнеса, но в которых ИТ могут внести значительные улучшения, — это плодородная почва для усилий со стороны ИТ.
Я много раз спрашивал директоров предприятий, есть ли у них системы, которые были недавно внедрены, но используются не так, как планировалось, либо используются в недостаточной мере. Ответ всегда был положительным. Поэтому если вы поставите перед собой цель просто улучшить на 20% уровень использования уже установленных систем, вы значительно улучшите эффективность работы вашего бизнеса. Стратегическая же часть заключается в том, чтобы определить, на какие системы направить свои усилия, как именно осуществить задуманное, с кем из бизнеса вступить во взаимодействие и т. д.
Ваша стратегия УБР должна также включать стратегию биз-нес-модели. Если у вас нет шаблона для разработки бизнес-мо-делей, вам придется его создать. Вы должны определить ту инициативу, на которой опробуете бизнес-модель, разработанную по новому шаблону. А как насчет программы обзора бизнес-мо-делей, которая подразумевает возврат к бизнес-моделям внедренных систем и их повторный анализ для разработки планов действий по реализации обещанных выгод?
В стратегии УБР также необходимо учесть, каким образом вы будете определять вклад ИТ в работу организации и как будете об этом отчитываться. Как вы будете подсчитывать количественное выражение этого вклада и, что еще важнее, каким образом добьетесь признания ценности этого вклада? Какие процессы отслеживания необходимо внедрить для того, чтобы иметь возможность осуществлять анализ текущего вклада ИТ и составлять соответствующие отчеты? Понадобится также стратегия управления жизненным циклом систем (в данном случае «управление» включает планирование, организацию, осуществление и оценку жизненного цикла системы). Вам надо будет решить, каким образом вы будете планировать бюджет с учетом трех функций и отслеживания вклада ИТ, впервые предоставляя бизнесу информацию об обеих частях уравнения.
Вы должны будете внедрить процесс разработки и эксплуатации портфеля ИТ-систем, а также должны будете решить, есть ли необходимость в создании центрального отдела руководства ИТ-программой для управления портфелем существующих и разрабатываемых систем.
В стратегии УБР вы можете также определить, каким образом вы возьмете в свои руки бизнес-процессы и будете модернизировать их, а также каким образом вы будете инициировать усовершенствование этих процессов.
Во многих организациях УБР-стратегия включает стратегию управления знаниями, определяющую, каким образом будет обеспечено преобразование информационного контента в действия. Но если вы собираетесь внедрить модель «ЗФ», вы также должны будете продумать, каким образом вы превратите сотрудников ИТ в сфере УБР из библиотекарей в читателей, интересующихся информационным контентом. Возможно, вы совместно с бизнесом будете изучать наиболее важные отчеты, предоставляемые ИТ? Или введете контрольные цифры или даже систему показателей в режиме онлайн для отслеживания параметров работы бизнеса? Стратегия использования информационного контента не просто формальность. Я знаю некоторые компании, которые потратили миллионы на бизнес-разведку, составление перечня движущих сил своих стратегий, определение параметров оценки деятельности в соответствии с этими движущими силами, а затем внедрение необходимых систем для отслеживания этих параметров. И очень редко инициатором этих процессов выступают ИТ, хотя кому, как не им, этим заниматься.
I Чего хочет бизнес от IT
2401
Стратегия информационного лидерство
Мы уже говорили о согласовании стратегий в начале этого раздела. Но я хочу еще раз подчеркнуть, что вы должны разработать механизм, который обеспечит осмысленное и динамичное согласование стратегий ИТ и бизнеса.
Одно из основных ожиданий бизнеса от ИТ состоит в том, что ИТ должны отслеживать новые технологические тенденции и предлагать бизнесу стратегически важные технологии. У вас есть стратегия, которая предусматривает реализацию этих ожиданий? Если вы считаете, что для этого достаточно полистать отраслевые журналы и посетить несколько семинаров, боюсь, вы никогда не сможете соответствовать тому, чего от вас ожидает бизнес. Вам нужна настоящая стратегия для отслеживания новых тенденций в мире технологий. Обычно этим занимаются внешние исследовательские компании. Но следующим элементом вашей стратегии использования технологических тенденций должен стать процесс «просеивания» этих технологий сквозь сито стратегических намерений организации, анализ их жизнеспособности и зрелости, оценку их возможностей и пользы для бизнеса. А итогом этого процесса должен стать документ, который я назвал бы «изложение позиции». Этот документ описывает позицию, которую вы и ваша организация должны занять в отношении данной конкретной технологии. Как видите, этот процесс слегка отличается от чтения журналов и сообщения людям о том, что вы там прочитали.
Меня часто спрашивают, куда в модели «ЗФ» относятся ИТ-архитектуры. И хотя обычно я отвечаю, что архитектуры могут пронизывать все три функции, в зависимости от уровня архитектуры, я все же склоняюсь к мысли, что стратегия ИЛ — отправная точка для всех размышлений относительно ИТ-архитек-туры. Поэтому вам нужно будет поразмыслить, как архитектура начинается здесь и каким образом она проникает в оставшиеся функции.
Общоя стратегия ИТ
Итак, теперь вы должны придти к единому стратегическому взгляду: объединить общую стратегию организации с планами ИТ, внести вклад в выполнение всех ее направлений. Вы должны разделить вашу ИТ-стратегию на четыре стратегических направления, основываясь на элементах спроса и предложения модели «ЗФ».
Смело шагнуть вперед ..
| 241
Но кроме того, вы должны будете продумать стратегию в сферах, которые пронизывают все функции. Вы должны будете составить маркетинговую, коммуникационную, бюджетную стратегии, стратегию оценки и составления отчетов, — эти стратегии затрагивают все три функции сразу. Сделайте себе одолжение, проконсультируйтесь с отделом маркетинга. Или проанализируйте стратегии, составленные ими для компании, и возьмите за основу для принятия дальнейших решений. О бюджетной стратегии я рассказывал в главе, посвященной функции УБР, и хочу лишь напомнить, что бюджет должен учитывать все три функции ИТ. И наконец, ваша стратегия оценки и составления отчетов также должна охватывать все три функции.
И никакая стратегия не будет эффективной, если не будет претворена в жизнь. Поэтому вы должны составить общий план действий, в котором будут подробно указаны все необходимые действия и задачи, на выполнение которых эти действия направлены.
План внедрения модели: подведение итогов
При разработке плана внедрения я обычно действую так же, как и при составлении плана последовательных действий. Сначала необходимо определить ключевые направления, в которых необходимо предпринять действия. Затем в рамках этих общих направлений выделяются последовательности действий, совокупное выполнение которых приведет к достижению поставленных задач. Потом изучаются зависимости — что должно произойти для того, чтобы определенное действие было выполнено. И наконец, в уравнение вводятся такие элементы, как ресурсы и время.
И все это вам надо будет проделать дважды: один раз для той стороны уравнения, которая связана с ИТ, а второй — для бизнеса, чтобы определить ключевые вехи для ИТ и степень вовлеченности бизнеса.
План внедрения, таким образом, — это синтез всех разделов данной главы, и я не собираюсь повторять каждый раздел.
Суть этого, как и любого иного, плана в том, чтобы достаточно точно определить, что необходимо сделать, и выработать последовательный способ сделать то, что необходимо.
В начале
В большинстве бизнесов и организаций ИТ работают, и довольно успешно, с конца 60-х — начала 70-х гг. XX в. До того ИТ были чем-то вроде загадочной технологии, понятной только узкому кругу посвященных и использовавшейся лишь в университетах и крупных правительственных организациях.
За всю историю своего существования в бизнесе, ИТ прошли несколько этапов, каждый из которых характеризовался особым вкладом в мир бизнеса: этап автоматизации, на котором были компьютеризованы однообразные повторяющиеся процессы; этап информатизации, на котором автоматизированные процессы начали использоваться для совершенствования работы бизнеса, и этап трансформации, на котором информационные технологии становятся основой для радикального изменения методов ведения бизнеса (Zuboff, 1988). Конечно, все эти три этапа до сих пор присутствуют во многих компаниях, а некоторые еще так и не прошли первый этап.
И единственное, что практически не изменилось, несмотря на эту тридцатилетнюю историю, — это представление ИТ о своей роли в организации и методы их работы. Они все еще считают, что их задача — создавать и поддерживать технологии, которыми пользуется их бизнес.
Поворотный момент в отношениях ИТ с их организациями настал, как утверждают Бирчел и Лайенс (1995), в середине 80-х гг. XX в. Это случилось, когда персональные компьютеры получили широкое распространение в качестве инструмента бизнеса и когда бизнесмены стали заказывать информационные технологии непосредственно у поставщиков. Внутренние ИТ-отделы, как правило, продолжали считать ПКчем-то вроде настольного устройства для автоматизации конторского труда или неким неинтеллектуальным терминалом, который, может быть, умеет самую малость думать, но возможности которого многократно
Чего хочет бизнес от IT © 2007
Издательство «Гревцов Паблишер»
преувеличены. При этом они не замечали, как их пользователи постепенно становились все более грамотными и требовательными и как изменялись их ожидания от деятельности ИТ.
Затем появился Интернет, технология, которая следует классическим путем развития всех идей, необратимо изменивших мир, и которая на этом пути все еще находится на ранней стадии развития.
И несмотря на это ИТ нередко считают эту технологию чем-то второстепенным в своей деятельности и относятся к ней как к излишне почитаемому бизнес-справочнику в режиме онлайн, не понимая того, что Интернет навсегда изменил ожидания бизнеса от ИТ.
И хотя аутсорсинг стал очередной идеей, время которой пришло именно сейчас, интересно вспомнить, что компании, занимающиеся аутсорсингом, появились в начале 80-х гг. XX в., потерпели неудачу и были списаны со счетов (помните, мы называли их «бюро»?) И вот они вернулись, став больше, лучше, эффективнее, став более зрелыми (того же можно ожидать и от Интернета). Но и аутсорсинг еще не достиг конца своего развития. Почему? Потому что ИТ еще не выработали своего взгляда на его применение и своего отношения к компаниям, предоставляющим такие услуги.
По моему глубокому убеждению, ИТ сейчас находятся на распутье: пойти прямо для них означает видеть себя лишь в роли поддержки бизнеса, создавать и поставлять системы для бизнеса, искренне веря, что бизнесом должны заниматься бизнесмены. Повернуть налево значит оказаться зажатыми между растущей компетенцией бизнеса в сфере ИТ и агрессивными компаниями-аутсорсерами и поставщиками готовых решений, то есть последовать по этому пути для них значит покатиться по наклонной плоскости и в результате исчезнуть совсем. А смело повернуть направо значит понять, чего бизнес действительно хочет от ИТ, и начать оправдывать эти ожидания, перестроить свою работу и по-новому подойти к своей роли в бизнесе. Роль ИТ — это бизнес-роль, но со значительной технологической составляющей. Этот путь ведет наверх. Дорога эта длинна и извилиста, она часто прерывается обрывами и преградами. Но как еще смогут ИТ попасть на самый верх в своих организациях?
Это может стать началом или концом.
Выбор за вами.
Библиография
Anthes, G. Learning how to share // Computerworld. — 1998. — February. — P. 75-78.
Beam, K. (ed.) Software engineering productivity and quality // IS Analyser. — 1994. — 32 (2).
Bennis, W. Learning some basic truisms about leadership // The New Business Paradigm. — G.P.O. Putnam & Sons, 1993.
Birchall, D., Lyons, L. Creating Tomorrow's Organization. — Pitman Publishing, 1995.
Catalano, C. Look, listen, ask and respond // Computerworld Emmerce. — 1998. — March 9. — P. 6-7.
Drucker, P. F. Management Challenges for the 21st Century. — Butterworth-Heinemann, 1999.
Gartner Group. Gartner Measurement Experience in SA/ Gartner. — Johannesburg, 2000.
Gartner.http://dijest.editthispage.com/discuss/msgReader$364. 2001.
Gartner. C/O Agenda — Keep your balance — presentation / Gartner. — Johannesburg, 2002.
Grindley, K. Managing IT at Board Level. — Pitman Publishing, 1991.
Hamel, G., Prahalad, С. K. Competing for the Future. — Harvard Business School Press, 1994.
Handy, C. Age of Unreason. — Random House, 1989.
Handy, C. The Empty Raincoat. — Arrow Business Books, 1994.
Hattingh, B. Personal communication. — 1993. — (Брайан Хаттинг — один из ведущих экспертов по найму ИТ-специалистов в Южной Африке).
Imparato, N., Harari, O. Jumping the Curve. — Jossey-Bass, 1994.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. — Harvard Business School Press, 1996.
Kitzis, E. In: Kaplan, S., Prewitt, E. (eds) The future role of the CIO // CIO Magazine. — 2002. — March.
Laudon, K.C., Laudon, J.P. Information Systems — A Problem Soloing Approach. — 3rd edn. — The Dryden Press, 1995. — P. 402.
Lewin, K. Group decisions and social change // Swanson, G. E., Newcomb, T. M., Harley, E. L. (eds) Readings in Social Psychology. Holt. — Rhinehart and Winston, 1958.
Mintzberg,H. The Rise and Fall of Strategic Planning. —Prentice-Hall, 1994.
Moore, G. Crossing the Chasm; Marketing and selling Technology Products to Mainstream Customers. — Capstone Publishing, 1991.
O’Brien, James, A. Management Information Systems — Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise. — 4th edn. — Irwin/McGraw-Hill, 1999.
Pierce, G. Personal communication. — 2003. — (Эксперт в сфере анализа рисков-выгод).
Scalet, S. Get the credit you deserve // CIO Magazine. — 2002. — January.
Taylor, D. A recent meeting of chief executives identified three IT issues above all others // Computer Weekly. — 2002. — June.
Treacy, M., Wiersema, F. The Discipline of Market Leaders. — HarperCollins, 1996.
Ward, J., Griffiths, P. Strategic Planning for Information Systems. — 2nd edn. — Wiley, 1996.
Whyte, D. Bringing your Soul to Work: Public Lecture, Johannesburg, March 15, 2003. (Также на эту тему: Crossing the Unknown Sea — Work and the Shaping of Identity. — Penguin, 2001.)
Whyte, D. Bringing the Soul to Work: Public Lecture, Johannesburg, April 3, 2003.
www.seriousplay.com LEGO, the knob and the brick configurations are trademarks of the LEGO Group, and SERIOUS PLAY is a trademark of Executive Discovery LLC.
Zuboff, S. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. — Basic Books, 1988.
Ялфовитный укозотель
American Airlines 133
Gore-Tex 133
Mlllipore, корпорация 133
SABRE, система 133
ЗИ/ОТ-анализ 129
W. L Gore 133
анализ последствий 222-223, 227, 229, 232
анализ проделанной работы 94 анализ технологий 120-122 анализ функционирования внедренной системы 94-95
Беннис, Уоррен 45
бесполезная деятельность 127 бизнес-выгоды 122, 216, 218 бизнес-импульс 41,49-50, 55, 58-60, 63-64, 66, 69, 72-73, 76-77, 80, 82, 84-85, 94, 168-170, 172-173, 184, 203, 209-212, 216 см. также поддержания бизнес-импульса (ПБИ), функция
бизнес-навыки 199 бизнес-процессы 28, 31,65-66, 81, 87, 89, 101, 104, 112, 139-140, 170, 180-181, 184-187, 189, 225, 240 бизнес-результаты, см улучшения бизнес-результатов (УБР), функция бизнес-тенденции 116-117, 123, 199 бюджет, см ИТ-бюджет
взаимное делегирование полномочий 216
вклад 60-61,66, 80, 101, 110, 134, 156, 158, 227. 240, 243
внимание, управление вниманием 45-46, 61, 110, 128-129, 226 возможные цели 120 выгоды, см ИТ-выгоды
генеральный директор 24, 31 Гриндли, Кит 80
Дельфи, метод 97, 150, 152
Друкер, Питер 210 жизненный цикл развития систем (SDLC) 32, 86-88, 102, 104, 107, 137
заинтересованные стороны
1 17, 193-194, 231
затраты, см. ИТ-затраты значимостью, управление 45,61, 110, 190,226 изменения:
оценка и отчеты 73, 79-80,218-219, 226-227 сфокусированность 133-134,216-217 см. также
мировоззрения, изменение изменения фокуса 64-65. 22J импульс, см бизнес-импульс информационная революция 25 информационного лидерства (ИЛ), функция 61,64, 1 70, 200, 206, 213, 220
улучшение понимания 129 согласование стратегий 124. 24 1 стратегия 241 ИТ
видение целей 168 доступность 73, 82 изменение мировоззрения 104
Чего хоне; бизнес от IT ©2007
Издм^ьство Tp^bi ов IT.stli ер>
изменения фокуса 64-65, 227 согласованность с бизнесом 119 участие в бизнесе 22, 40, 52, 214 см. также информационного лидерства (ИЛ), функция; поддержания бизнес-импульса (ПБИ), функция;
улучшения бизнес-результатов (УБР), функция ИТ-бюджет 76,167, 169-170, 175,211 ИТ-выгоды
«декларация о выгодах» 89-90, 92-93, 95, 126, 131, 137-138, 140, 144,153, 159, 162,164,227 соотнесение
выгод с технологиями 159 сфокусированность на бизнес-выгодах 216 типы 158
ИТ-директор 24-25, 29, 31, 34-35, 46-47, 61-62, 65-66, 75, 88, 103,107-108, 121, 132, 167, 190, 192, 198,211,224
см. также информационного лидерства (ИЛ), функция ИТ-затраты 103
см. также ИТ-бюджет ИТ-лидерство 22-23,42,46, 52, 62, 116-118, 132-134, 190 ИТ-предложение 55-56, 197-198, 201-203, 210, 212, 222, 224, 230, 233-236, 238
мировоззрения, изменение 104 ожидания бизнеса от ИТ 21, 30,41,47,187, 203,210, 241,244 множеством проектов, управление 108 модель мышления 209 модель трех функций ИТ (модель «ЗФ») 65, 129 Мур, Джефри 122
навыки бизнес-навыки 199 навыки для информационного лидерства 206 навыки для поддержания бизнес-импульса 203 навыки для улучшения бизнес-результатов 204 технические навыки 199 новые вызовы 130-131
новые продукты 22,42, 47, 61,65, 116, 132, 134, 170, 175, 177, 190, 200, 206-207, 210, 216, 220, 238
операции и эффективность 72, 76 отслеживание портфеля активов 110 оценка
внедрение метода оценки 191 параметры оценки 76,88,180-181, 183, 186-187, 191, 193-194,219, 236, 240 результаты работы ИТ 59, 66,142, 182 оценка и отчеты 73, 79-80, 218-219, 226-227
план внедрения 195-196, 242 анализ последствий 222-223, 227, 229, 232 многосторонние обсуждения 222, 229, 231 структурные изменения в организации 222, 226 план развертывания системы 73 план роста 73
поддержания бизнес-импульса (ПБИ), функция 58, 72, 82, 184 управление активами 73, 76-77, 202 производительность, оценка и отчетность 79 поддержка бизнес-импульса 49-50, 58, 60, 63-64, 72-73, 76-77, 80, 82, 84-85, 94,168, 170, 172-173, 184, 203, 209-212,216 прибыль на инвестированный капитал 40-41, 53, 93, 177, 225 принцип KISS 179
расползание границ 94, 140, 161 революция в бизнесе 25, 113 результаты работы ИТ 59, 66, 142, 182
производительность ИТ-инфраструктур 184 см. также оценка руководство программой 109
система сбалансированных показателей 123, 180, 191-195 согласованность 26-28, 31-32, 43,66, 112, 119,224
стратегическая 43
с бизнесом 119 соглашение об уровне услуг 32, 39,81, 186, 201,228, 238 спонсор 33, 78, 131 спрос и пред ложение 54, 201,222-223,241
стратегия
ИТ-предложения 238 стабильность ИТ 73, 82 стратегия
согласование стратегий 124, 241 согласованность 43
стратегия
ИТ-предложения 238
типы выгод 158
типы рисков 157
точка безубыточности 105, 111, 143-144, 153, 155
улучшения бизнес-результатов (УБР), функция 59, 85, 91,94, 160,210
оценка результатов
работы бизнеса 89, 97 информационный
контент 206, 240 управление
портфелем активов 89, 107 управление
процессами 89, 99 жизненный цикл системы 102, 240 уникальное видение 22, 85, 88, 209 управление доверием 62 управления ИТ-спросом, модель 62
см. также спрос и предложение управление собой 62 утилизация старых систем 76 участие в бизнесе 22, 40, 52, 214
факторы гигиены 39-40 федерализм 53, 215 функциональность 219
экономические тенденции
116-117,123
эффективность ИТ-услуг 76
                

Скачать книгу (размер 1 299 Kb , формат fb2, страниц 256) 

Жанр : ERP, CRM и др. программы управления предприятием и общения с клиентами
Издательство : Гревцов Паблишер
Год издания : 2007

Аннотация:

«Чего хочет бизнес от IT» Терри Уайта — ведущего консультанта по бизнес стратегиям и стратегическому управлению информацией в крупных организациях — предлагает революционно новый подход к роли IT в компании. Традиционное «Я работаю в IT» становится неприемлемым. Вместо этого требуется новое: «Я работаю в бизнесе». Целью книги является изменение образа мышления в той ситуации, когда IT специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на IT-продуктах. Автор раскрывает секрет — что можно сделать, чтобы помочь IT внести действительно значимый вклад в увеличение прибыли компании. Нам предлагаются практические примеры и схемы, которые помогут понять и воплотить в жизнь эту идею, трансформировав ее с учетом конкретной специфики бизнеса. Книга адресована в первую очередь руководителям высшего и среднего звена, которым важно знать: IT могут превзойти все их ожидания, а также IT специалистам, которым уже давно пришла пора занять свое место в руководстве компании.

Категории раздела Бизнес [2050] Скачать бесплатно аудиокниги о бизнесе Деньги [788] Скачать бесплатно аудиокниги о деньгах Время [125] Скачать бесплатно аудиокниги о времени Менеджмент [1672] Скачать бесплатно аудиокниги о менеджменте Маркетинг [492] Скачать бесплатно аудиокниги о маркетинге Продажи [46] Скачать бесплатно аудиокниги о продажах Учет и отчетность [555] Скачать бесплатно аудиокниги об учете и отчетности Инвестиции [472] Скачать бесплатно аудиокниги об инвестициях Недвижимость [8] скачать бесплатно аудиокниги о недвижимости Экономика [1056] Скачать бесплатно аудиокниги об экономике Саморазвитие [1175] Скачать бесплатно книги о саморазвитии Здоровье [69] Скачать бесплатно аудиокниги о здоровье Психология [45] Скачать бесплатно аудиокниги о психологии Изучение языков [77] Скачать бесплатно аудиокниги об изучении языков Прочее [24] Скачать книги, аудиокниги Меняй, зарабатывай Статистика Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0

Главная » 2011 » Июль » 28 » Скачать книгу Уайт Т. — Чего хочет бизнес от IT 11:19 Скачать книгу Уайт Т. — Чего хочет бизнес от IT Название: Чего хочет бизнес от ИТ: Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и ИТ-директоров Автор: Уайт Терри Издательство: Минск, Гревцов Паблишер Год: 2007 Страниц: 256 Формат: djvu Размер: 11.2 Mb ISBN: 978-985-6569-16-9 Качество: хорошее Язык: русский Книга «Чего хочет бизнес от ИТ» Терри Уайта — ведущего консультанта по бизнес-стратегиям и стратегическому управлению информацией — предлагает революционно новый подход к роли ИТ в компании. Традиционное «Я работаю в ИТ» становится неприемлемым. Вместо этого требуется новое: «Я работаю в бизнесе». Целью книги является изменение образа мышления в той ситуации, когда ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах. Книга раскрывает секрет — что можно сделать, чтобы помочь ИТ внести действительно значимый вклад в увеличение прибыли компании. В книге предалагаются практические примеры и схемы, которые помогут понять и воплотить в жизнь эту идею, трансформировать её с учетом конкретной специфики бизнеса. Книга адресована в первую очередь руководителям высшего и среднего звена, которым ваожно знать: ИТ могут превзойти их ожидания, а также ИТ-специалистам которым уже давно пришла пора занять свое место в руководстве компании. depositfiles.com Скачать «Чего хочет бизнес от IT» hotfile.com Скачать «Чего хочет бизнес от IT» Купить на Ozon.ru Еще записи: Добавить в соц. закладки 1 2 3 4 5 Категория: Бизнес | Просмотров: 820 | Добавил: Nike11 | Рейтинг: 0.0/0 Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ]

Календарь Архив записей 2010 Август 2011 Январь 2011 Май 2011 Июнь 2011 Июль 2011 Август 2011 Сентябрь 2011 Октябрь 2011 Ноябрь 2011 Декабрь 2012 Январь 2012 Февраль 2012 Март 2012 Апрель 2012 Май 2012 Июль 2012 Сентябрь 2012 Октябрь 2012 Ноябрь 2012 Декабрь 2013 Май 2013 Июнь 2013 Июль 2013 Август 2013 Сентябрь 2013 Октябрь 2013 Ноябрь 2014 Январь 2014 Октябрь 2015 Май 2015 Ноябрь 2017 Январь

По моим наблюдениям именно в конце 90-х и начала 2000-х годов повыходила большая часть литературы посвященной проблемам проектирования и внедрения IT—продуктов. Тут можно вспомнить Алана Купера с его «Психбольницей в руках пациентов», Ф.Брукса с его «Мифическим человеко-месяцем», Билл Гейтса с его «Бизнесом со скоростью мысли» и т.д.

В последнее десятилетие же такой литературы вышло совсем мало (по крайней мере на русском и украинском языках), хотя эта проблематика никуда не делась, а стала даже немного острее, так как современные реалии требуют от бизнеса цифровизации.

В 2004 году вышла в свет книга Терри Уайта «Чего хочет бизнес от IT”, в которой автор предложил свою стратегию эффективного сотрудничества бизнеса с IT-департаментами, с которой я сейчас и хочу вас познакомить. Думаю она не потеряла до сих пор своей актуальности  и будет вам интересна.

Чего не хватает в IT

Бизнес ожидает от сферы IT большего чем сейчас получает. И как ни странно, он хочет получать больше не в сфере технологий, а именно в сфере бизнеса.

Чего хотят руководители от своих IT—подразделений? Результат опроса 50 руководителей можно перефразировать в одну фразу:

Предоставлять IT-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

IT-специалисты видят только первую часть фразы, но не видят второй. Предоставлять IT-услуги — любимое занятие айтишников. Но без суеты не получается, потому что иногда бизнес и сам не хочет осваивать новые технологии.

IT-специалисты работают на продукт, а не на результат, то есть предпочитают заниматься разработкой IT-систем, не слишком заботясь о том, принесут ли они какую-то пользу бизнесу.

Питер Друкер еще в конце 90-х годов 20-го века высказал мнение, что в IT, не хватает I, то есть информации.

Грядет новая информационная революция. .. она коренным образом изменит значение информации как для организаций, так и для простых людей. Это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций. И происходит она не в происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора… А вот что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность «информационной индустрии», включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.

В наше время IT и бизнес уже неразделимы и уже недостаточно взаимодействия только на операционном уровне. Ситуацию усложняет быстрое развитие IT-технологий и бизнес в силу своей медлительности может не успевать за ними. К IT-специалисты же более консервативны, ведь они то знают, что IT-системы будут функционировать стабильно, если в них не вносить никаких изменений.

Для того чтобы IT-специалисты стали ближе к бизнесу — нужно чтобы они погружались в сферу бизнеса.

Функции IT в организациях

Автор в книге вводить понятие «бизнес-импульса».

Импульс = масса * скорость

Масса в бизнесе — собственный размер компании (количество филиалов, клиентов, сотрудников, территориальный охват)

Скорость — скорость к которой компании движется к поставленным целям.

Для бизнеса IT – это туалет, о котором ничего не хотят знать, пока он не выйдет из строя (именно такая аналогия у автора).

IT-специалисты почему-то считают, что раз бизнес тратит такие деньги на IT , то он должен хоть немного им интересоваться, а еще лучше разобраться. Ага, глупцы. Бизнес это и не планирует делать, ведь IT-отдел сделает все что надо и применит свои знания для решения бизнес-задач.

В IT существует такое понятие как пирамида «факторов гигиены» и она чем-то похожа на пирамиду потребностей Маслоу.

Пока не будет удовлетворен нижний уровень — на следующий бизнес не перейдет. IT-специалисты старательно пыхтят над первыми 5 уровнями. Бизнес об это пирамиде не ведает и хочет все и сразу.

Почти все элементы этой пирамиды должны работать над подержанием (а желательно увеличением) бизнес-импульса компании.

Увеличение бизнес-импульса подразумевает либо увеличение массы компании либо увеличение скорости (скорость обработки заказов, усовершенствование процесса закупок и т.д), а также корректировку направления движения бизнеса (например более сфокусированный маркетинг). Результат должен быть осязаем — не мифическое «увеличение возможности принятия заказов на 15%», а прибыль (то есть ROI)

Задайте себе вопрос: «Проводили ли вы анализ функционирования внедренной системы и проводите ли вы его до тех пор, пока не будет доказано, что система принесла бизнесу спрогнозированные выгоды?». Я думаю ответ будет отрицательный.

Функции IT-спроса

Спрос на IT-услуги регулируется тремя основными функциями: поддержанием бизнес-импульса, улучшение бизнес-результатов и информационное лидерство.

Функция поддержания бизнес-импульса означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижение затрат. Движущей силой этой функции есть страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить что хочет дать бизнес и дать это ему. Ключевым фактором бизнес-импульса имеет финансовая основа.

Функция улучшения бизнес-результатов связана с результатами работы IT. Если введена новая IT-система, то какие улучшения произошли благодаря ей?. Эта функция подразумевает еще и то, что IT-специалисты должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей, с тем чтобы их разумно преобразовать в IT-решения.

Цель функции информационного лидерства — обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков.

Все что делает IT-отдел можно рассматривать с точки зрения трех функций.

Николас Импарато и Орен Харари в своей книге «Срезать угол» (надеюсь что на картинке именно эта книга 🙂 ) пишут, что определение результативности изменилось. Если старое определение результативности выглядело так: Р = СхМ (результативность это способность умноженная на мотивацию), то новое выглядит вот так:

Р = С х М х ПОФ, где ПОФ — правильное понимание своей функции. Если вы делаете не то что нужно ваша результативность равняется нулю.

Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса

ПБИ-менеджеры (отвечающие за подержание бизнес-импульса) обеспечивают доступность IT-инфраструктур и систем, когда и где это необходимо. Доступность включает в себя стабильность услуги — ее надежность.

IT-отдел часто игнорирует 6 и 7 шаг и практически всегда исключает из уравнения 8.

Что касается стабильности, то он должен осуществлять контроль всех «систем» импульса, по возможности предотвращать сбои в работе, а если они случились — то устранять их. У требований к доступности и стабильности есть также и временное измерение (когда технология и систма должна быть доступна). Бизнес должен осознавать последствия своих требований. Также можно воспользоваться другими показателями стабильности:

• MTBF — средняя наработка на отказ — как долго системы остаются стабильными
• MTTR — среднее время устранения неисправностей

ПБИ-менеджер также контролирует сколько денег выделяется на IT и как эффективно он расходуются.

Поддержание бизнес-импульса требует управления IT-активами. Если вам ваш IT-специалист говорит, что управляет активами, спросите его сколько всего средств было затрачено на определенную систему со стадии ее разработки до настоящего момента и с трепетом в душе ждите ответа.

Управление бизнес-результатами с позиции IT

IT не должны напрямую выполнять за бизнес его работу, их задача — принимать участие в обеспечении эффективности этой работы посредством использования технологий.

Традиционный способ разработки IT-решений включает в себя элемент под названием «жизненный цикл развития систем» или SDLC, включающий 5 или 6 этапов. К ним можно отнести (по О’Брайену):

1. Исследование систем
2. Анализ систем
3. Разработка систем
4. Внедрение систем
5. Эксплуатация систем

Похоже ли это на жизненный цикл? Вряд-ли. Ни в одном жизненном цикле который можно найти в современных учебниках не учитывается:

• ожидания бизнеса, что IT будет нести ответственность за достижение выгод, ради которых создается система;
• текущие изменения в бизнес-процессах;
• усовершенствование параметров оценки результативности бизнеса после внедрения новой системы;
• информационный контент;
• то, как эта система будет использоваться на практике

IT должно начать фокусироваться на результатах, а не на продуктах. Если продукт — это то, что произведено, то результат — это конечный итог каких-то действий.

Главным вопросом для IT-специалиста, выполняющий функцию улучшения бизнес-результатов, должен быть следующий «Итак, внедрена новая система учета клиентов. В чем значимость этой системы для бизнеса?», а затем  «Будем ли мы с ними взаимодействовать чаще? Сможем ли мы выделять проблемных клиентов? Станем ли мы нашим клиентам ближе?». И он должен скоординировать усилия бизнеса и IT для обеспечения наиболее эффективного использования системы и таким образом добиться улучшения бизнес-результатов с помощью этой системы.

Не говорите о затратах на IT без обсуждения прибыли от IT — первый закон IT-менеджмента

В чем выгода от IT?

В IT существует жизненный цикл развития системы (SDLC, я про него уже упоминал выше), который кончается на 6-ом этапе жизни системы.

Жизнь системы делится на 4 этапа:

1. Период концептуализации и развития системы
2. Период внедрения, настройки, оптимизации системы, а также период обеспечения реализации ожидаемых выгод
3. Этап стабильной работы системы — период когда все «потенциальные» выгоды освобождаются
4. Период, когда система начинает несоответствовать бизнес-процессам организации.

Принцип озвученный Форест Гампом — «Если собираешься что-то сделать, постарайся, чтобы у тебя на то была причина» — совершенно справедлив в отношении IT-систем.

Многие могут утверждать, что выгоды от IT трудно определить, потому что они неосязаемы, но это не так. Такие выгоды могут быть определены и отслеживание таких выгод вопрос выживания IT.

Перед тем как начинать какой-либо IT проект следует сначала задать вопрос «Зачем нам это вообще нужно?», то есть нужно определить какой результат будет на выходе и по каким критериям будет оцениваться успешность/неуспешность проекта. Затем нужно определить какие выгоды будут от этого проекта. Описывая выгоды, постарайтесь сосредоточиться на «пространстве результата». После этого нужно задать серию вопросов «И что с того…»

Бизнес обычно использует около 20% функций имеющихся в его IT-системах, и хотя кажется что это мало, нужно помнить о том, что значительная часть функций встроенная в систему, бесполезная для данной конкретной организации (какими функциями Excel вы пользуетесь и сколькими не пользуетесь?).

Бизнес может увеличить выгоды от системы просто начав пользоваться встроенными в нее функциями.

Составление бюджета на IT

При обсуждении бюджета на IT большую роль должен играть бизнес-импульс. Бюджет должен его поддерживать. А сколько на это надо денег? Автор книги предлагает следующую схему.

Каждый бюджет плавает на своем уровне. Бюджет на поддержание бизнес-импульса в основном находится ниже прямой импульса. Это те затраты IT, которые предназначаются для поддержания импульса, та часть которая находится выше прямой импульса направлена на увеличение импульса.

Бюджет улучшения бизнес-результатов основной своей частью расположен над линией прямого импульса — это в основном затраты на новые проекты, направленные на улучшение результатов работы бизнеса. Часть ниже линии импульса — затраты связанные с законодательством или с принудительным изменением систем, поставщиками или клиентами.

Бюджет на информационное лидерство разделен на две части. В большинстве случаев расширение IT сдерживается наличием старых и унаследованных систем, заменить которые порой очень сложно. Если компания открывает например новый филиал, у него не будет груза старой системы. Затраты на такой филиал будут в бюджете выше линии.

Основные принципы оценки эффективности IT

Принцип бритвы Оккама гласит «Не умножай сущее без необходимости». В науке это значит, что верной всегда будет наиболее простая теория, удолетворяющее всем условиям задачи. В бизнесе этот подход обретает форму принципа KISS (Keep It Simple, Stupid — не усложняй, чудак). Это есть первым принципом — надо использовать простейшие методы оценки — с точки зрения получения данных и с точки зрения понимания.

Следующим принципом есть привязка оценки к целям. Если в компании используется BSC (система сбалансированных показателей, ССП), то это вынуждает привязывать параметры оценки к стратегии компании, а значить и к собственной IT-стратегии. Однако перевод BSC в IT-параметры и наоборот может оказаться трудоемким процессом.

BSC сфокусирована на результат.  Давайте вспомним какие есть в ней параметры:

Для IT BSC может выглядеть вот так:

Каплан и Нортон (авторы BSC) предлагают следующие этапы для внедрения BSC в качестве методов оценки IT (срок внедрения около 16 недель):

1. Выбор подходящего подразделения организации
2. Идентификация связей стратегического бизнес-подразделения с корпорацией в целом
3. Проведение первого раунда переговоров для достижения консенсуса стратегических задач
4. Синтез результатов первого раунда переговоров
5. Первый раунд переговоров с руководством компании
6. Выбор и разработка параметров оценки
7. Второй раунд переговоров с руководством
8. Разработка планов внедрения
9. Одобрение руководства
10. Внедрение

Третьим принципом есть необходимость информировать бизнес о результатах оценки. Также необходимо переводить IT-жаргон на язык бизнеса и наоборот, то есть повышать качество коммуникации.

Четвертый принцип гласит, что должна быть причина для существования параметров оценки. Каждый показатель должен быть соотнесен с возможными действиями, и конечно каждое из этих действий необходимо контролировать и отслеживать.

Что нужно для того, чтобы применять подход предложенный автором. Ну во-первых изменить свое сознание и особенно это касается IT-специалистов. Они должны говорить не «Я работаю в IT», а «Я работаю в бизнесе». Во-вторых свое мировозрение должен изменить и бизнес. Он должен прекратить перестать воспринимать IT-отдел как отдел «обработки данных» и начать требовать от них бизнес-результатов, подходить ко всему с точки зрения бизнеса и научится разговаривать на его языке.

Что нужно для того, чтобы внедрить у себя модель трех функций? Каждая организация неповторим и у каждой свой путь. Но в целом вам нужно осуществить следующие действия:

• Анализ последствий: зачем вы это делаете, какие последствия могут наступить, какие выгоды вы получите
• Многосторонние обсуждения
• Спрос и предложение: что является источником IT-предложения и что составляет IT-спрос в вашей организации
• Структурные изменения в организации
• Стратегии: соотносение IT-стратегии со стратегией вашей организации
• Планы последовательности действий: для бизнеса и для IT

Подытожим

За всю историю своего существования IT прошел несколько этапов, каждый из которых характеризовался своим вкладом в бизнес:

1. Этап автоматизации, на котором были компьютеризированы однообразные повторяющиеся процессы
2. Этап информатизации, на котором автоматизированные процессы начали использоваться для совершенствования работы бизнеса
3. Этап трансформации, на котором IT становится основой для радикального изменения методов ведения бизнеса

Бизнес проходит эти этапы по очереди и некоторые еще даже не прошли первый этап в силу своей неготовности к изменениям.

Я попытался дать краткую выжимку основных идей книги Терри Уайта «Чего хочет бизнес от IT «.- получилось достаточно объемно, но надеюсь у вас хватило терпения дочитать до конца:)

Теперь вы попытайтесь дать ответ на вопрос «Чего хочет бизнес от IT?». Чего ваш бизнес ожидает от IT?