Бюджетные затраты это сметная стоимость работ распределенная во времени

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект	Бюджет
Подготовка ТКП, оценка проекта	Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка
Заключение договора, старт проекта	Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта
Выполнение проекта	Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет
Окончание проекта	Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Основными целями системы управления стоимостью проекта на основе затрат являются разработка общей политики, а также эффективных процедур и методов, позволяющих осуществить планирование и оперативный контроль над затратами проекта. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие эффективное исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Основными процессами управления стоимостью проекта на основе затрат являются:

1. Планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта.
2. Оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.
3. Разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта.
4. Управление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бюджета проекта.

Планирование ресурсов и оценка стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.

Основные принципы управления стоимостью проекта.

• Системность. Обеспечение необходимой информацией о затратах на всех стадиях стратегического управления проекта.
• Дифференцированность. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования.
• Иерархичность. Обеспечение информацией о затратах всех уровней иерархии управления проекта.
• Адекватность. Режим работы управления стоимости (затрат) проекта должен совпадать с режимом работы системы стратегического управления проекта и ее составных частей (подсистем).
• Релевантность. Обеспечение менеджеров всех уровней управления только необходимой и достаточной информацией о затратах.
• Надежность. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы организации в пространстве и времени.
• Экономичность. Затраты на функционирование управления стоимости (затрат) должны быть достаточно минимальными.
• Эффективность. Управление стоимости (затрат) должна содействовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее эффективных стратегических управленческих решений.

В рамках управления проектами управление стоимостью проекта на основе затрат и управление затратами проекта часто выступают как тождественные понятия. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими затратами.

Управление стоимостью на основе затрат осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта (Life-Cycle Costing – LCC).

Концепция проекта	Обоснование проекта	Планирование проекта	Реализация проекта	Завершение проекта
Укрупненная оценка стоимости
	Детальная оценка стоимости
		Стоимостное планирование или бюджетирование
			Контроль стоимости проекта
				Завершающая оценка проекта

Рис. 1. Управление стоимостью проекта на основе затрат LCC

Распределение затрат проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 2.

Основная часть стоимости возникает на стадии реализации проекта. Основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении жизненного цикла проекта.

Рис. 2. Распределение затрат проекта на протяжении его жизненного цикла

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Таблица 1. Зависимость цели, вида и погрешности оценки

Чтобы оценить затраты проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка затратной части проекта начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, в модуль управления стоимостью на основе затрат должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Все затраты можно классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;
• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;
• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
• плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы сметой, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.
2. Разработку сетевой модели.
3. Разработку структуры разбиения работ.
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5. Обсуждение структуры разбиения работ с каждым из функциональных управляющих.
6. Выработку основного направления действий.
7. Оценку затрат для каждого элемента структуры разбиения работ.
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат;

• обязательства;
• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
• фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учете обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

• соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
• политику оплаты счетов в организации;
• период поставки основного оборудования;
• график выполнения работ по субконтрактам;
• влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его затраты включает в себя следующие составляющие:

• стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
• затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
• затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
• текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
• снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Оценка затрат — это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Оценка затрат рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (Order of Magnitude Estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (Budget Estimates) производится с точностью от -10% до +25%. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (Project Cost Baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (Definitive Estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета оценок затрат. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки «сверху вниз»

Метод оценки затрат «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке. 

Метод оценки «снизу вверх»

Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной оценки затрат проекта. Название метода отражает способ расчета оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Метод оценки «по аналогу»

Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки «по аналогу» позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего, при условии неизменной стоимости ресурсов.

Методы параметрических оценок

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Примеры. Строительство дома стоит 815 долл. за квадратный метр, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 815 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 854 долл. за квадратный метр, плюс 54 долл. за куб. метр, плюс 2 тыс. долл. за 100 кв.м. земли и т. д.

Просмотры: 22 664

Суть оценки стоимости проекта

Под оценкой стоимости понимают процесс оценки всех вероятных затрат, с помощью которых происходит успешная реализация всего проекта.

Оценка стоимости проекта не ограничивается каким-либо одним расчетом, а продолжает осуществляться на протяжении реализации всего проекта. Перед началом работ необходимо произвести предпроектную или концептуальную оценку их стоимости.

Понятно, что этот расчет весьма условный, хотя и максимально приближенный к желаемому результату. Величина первоначальной оценки стоимости проекта может отличаться от его реальной цены в среднем на 50 % с возможными отклонениями как в ту, так и в иную стороны. Это отличие связано с постоянно возникающими рисками.

Поэтому в процессе поэтапного осуществления мероприятий появляется необходимость повысить точность оценки стоимости разработки проекта. По статистике, сметная стоимость максимально близко приближается к истинной величине оценки и имеет отклонение от -10 % до 25 %.

К тому моменту, когда появляется согласованная базовая цена проекта, должна быть проведена окончательная стоимостная оценка. Ее величина имеет минимальный разбег в 5-10 % по сравнению с реальными значениями.

Для расчета стоимостных показателей менеджер должен иметь всю необходимую информацию о проекте. На начальных этапах будет достаточно наличия Устава или иерархической структуры работ, предусмотренных проектом. На более поздних стадиях расчета этих данных уже будет не хватать, поэтому необходимо предоставить согласованный календарный план проекта.

На разных итерациях оценки стоимости получается ее разная величина. Укрупненное значение можно получить уже при наличии идеи проекта и приблизительном плане его реализации. По мере формирования четкого понимания этапов проекта, появляется больше информации, на основании которой происходит более точная оценка.

Скачать файл

Почему нельзя на ранних этапах произвести точную оценку стоимости реализации проекта? Потому что в начальной стадии формирования проекта еще нет четкого понимания реального масштаба предстоящих работ. И тратить лишние ресурсы на расчет точной стоимости просто нецелесообразно, тем более что необходимость такого расчета появится гораздо позднее.

Виды затрат в проекте

В процессе реализации проекта неизбежно возникновение затрат, которые можно разделить на три группы.

Обязательства

К первой группе следует отнести обязательства – это затраты, которые возникают в результате заключения договоров или контрактов, осуществлении заказа разнообразных товаров/услуг. Причем суммы, которые необходимо заплатить, известны заранее. На основании подписанных документов поставщики выставляют счет, который заказчик обязан оплатить.

Сроки выполнения платежей по обязательствам могут быть различны, оговариваются и согласовываются всеми заинтересованными сторонами. Чаще всего встречаются:

• полная или частичная предоплата;
• оплата после подписания итоговых документов (акта выполненных работ, акта приема-передачи товаров и т.д.);
• оплата по мере изготовления или поставки материалов;
• оплата в соответствии с финансовой политикой компании, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика.

В зависимости от способов организации учета в компании корректировку бюджета на сумму подтвержденных обязательств производят либо сразу, либо позже. Часть организаций не учитывает затраты по подписанным договорам до тех пор, пока не получит счет или не совершит оплату по нему.

При таком развитии событий менеджеру проекта для анализа ситуации бюджет доступен в искаженном виде, что будет помехой в случае определения дальнейших действий.

Бюджетные затраты

Ко второй группе затрат относятся бюджетные, которые составляются на основании сметной стоимости и распределяются в соответствии с календарным планом работ. Другими словам, это первоначальный план затрат с информацией, содержащей планируемые суммы и сроки платежей, необходимые для выполнения работ.

Фактические затраты

Третья группа затрат – это фактические платежи, согласно которым прорисовывается полная картина финансовых затрат на реализацию проекта. Эти расходы происходят в течение реализации работ по проекту, при оплате выставленных компании счетов, при осуществлении финансовых выплат.

Давая оценку текущей стоимости проекта, суммируют абсолютно все затраты, которые были потрачены в ходе осуществления работы. К ним относят:

• материалы;
• комплектующие;
• платежи за аренду площадей, оборудования, транспорта и т.д.;
• лизинговые платежи;
• затраты на оплату труда;
• стоимость расходных материалов;
• стоимость обучения и стажировки персонала;
• логистические расходы;
• затраты на командировки сотрудников;
• стоимость организации семинаров, конференций, совещаний;
• представительские расходы.

Для корректного отражения фактических затрат менеджеру проекта потребуется помощь со стороны грамотного сотрудника сметного отдела или привлечение линейных сотрудников каждой производственной вертикали, которые в рамках своих полномочий будут осуществлять необходимую деятельность.

5 методов оценки стоимости проекта

Существуют различные методы оценки стоимости проекта. На практике широкое применение нашли следующие:

• Метод параметрической оценки

Уже из названия становится понятно, что при такой оценке стоимости используют статистическую зависимость между разноплановыми параметрами, которые получают, анализируя исторические данные, и операционной стоимостью. Таким образом, происходит нормирование стоимости работ. Пример, стоимость 1 человека/часа работы какого-либо специалиста, стоимость строительства 1м2 жилой площади и т.д.

Рассчитывая стоимость единицы продукции, используют определенные, общепринятые формулы, а при определении стоимости всего объема выполненных работ исходными данными служит стоимость единицы продукции.

• Оценка стоимости методом аналогии с похожими работами, которые уже выполнялись по ходу реализации этого проекта или реализованные на других проектах

Оценка по аналогам может реализовываться сразу ко всем работам, а может быть использована совместно с параметрической оценкой стоимости проекта. Во втором случае должны быть сведения о ранее выполнявшихся аналогичных работах, но в других объемах или при измененных условиях. Основным преимуществом данного способа оценки стоимости является повышенная точность.

Объяснение этому достаточно простое – известна не только плановая стоимость работ, подвергаемых анализу, но и ее фактическое значение. На основании наличия существенной разницы между плановыми и фактическими показателями, менеджер проекта может предпринимать необходимые действия.

• Метод оценки стоимости большого объема работ «снизу-вверх» заключается в суммировании оценок, характерных для мелких составляющих, оцениваемой работы

Если иерархическая структура работ разработана точно и подробно, то и стоимостные оценки проект будут точными и корректными. Данный метод является самым точным, что подтверждается практикой.

В качестве примера можно взять процесс передачи сервера заказчику. Как и любое другое оборудование, сервер до момента передачи нуждается в тестировании. Стоимость этого процесса складывается из стоимостей обычного тестирования, тестирования при максимальных нагрузках и ряда других стандартных процедур.

• Существует и обратный метод «сверху-вниз»

По сравнению с предыдущим, этот метод является не таким точным. В основном его применяют в тех случаях, когда отсутствует подробная иерархическая структура работ, не хватает информации о материалах и компонентах, которые необходимы для осуществления работ. Процесс оценки стоимости аналогичен предыдущему методу, только в обратном порядке.

В первую очередь оценивают в укрупненном формате весь объем работы, после чего его разбирают на составные части – по виду работ, по исполнителю, по месту производства и т.д. Чаще всего оценку таким способом проводят на начальном этапе проекта. Т.е. в тот период, когда решается его целесообразность, стоит ли тратить средства для более точного планирования и оценки.

• Метод анализа предложений от разных исполнителей

Этот метод актуален при условии, если работу могут выполнить несколько организаций. Техническое задание рассылают всем потенциальным исполнителям. В коммерческих предложениях, полученных от них, указаны сроки выполнения работ, цена на каждую операцию и общая стоимость работ, а также прописаны иные условия. Владея информацией от исполнителей, менеджер проекта может выполнить оценку стоимости.

Выбор метода оценки стоимости зависит от конкретных деталей каждого проекта, квалификации менеджера и других критериев. Например, для хорошего результата при использовании метода «снизу-вверх», при стоимостной оценке, требуется наличие хорошо проработанной иерархической структуры работ. Кстати, и при других методах оценки этот критерий не будет лишним. При его отсутствии, следует пользоваться методом «сверху-вниз».

5 основных принципов оценки

Менеджер проекта должен стремиться повышать качество процесса оценки стоимости. Для этого существует 5 основных принципов, которых он должен придерживаться:

1. Принцип «оптимального ответственного». Его суть заключается в том, что лучше всего оценить стоимость предстоящей задачи сможет тот, кто лучше разбирается в ней. Зачастую исполнитель и становится оптимальным ответственным. Ведь никто лучше его не знает решение задачи, потому что только он обладает необходимыми знаниями, и что немаловажно – опытом. Путем привлечения исполнителей на стадии планирования, менеджер проекта развивает их мотивационный посыл и учит их работать на результат.
2. Принцип «независимости». Основан на том, что оценка стоимости различных работ и составляющих ее операций производится независимо от оценок работ, которые связаны с ними. Проще говоря, каждую работу рассматривают независимо от других процессов. Связи между работами и процессами, а также появляющиеся в результате этой связи риски и отклонения, учитывают при анализе информации при дальнейшем, более подробном, планировании.
3. Принцип «адекватности условий». Производя оценку и расчет предстоящих работ, специалист должен исходить из того, что он имеет ресурсы в необходимом количестве, методы выполнения работ применяются самые эффективные, а реализация происходит в адекватных условиях. Такие расчеты характерны для оптимистического сценария развития событий. При необходимости получения уточненных оценок, следует брать в расчет возможные ограничения по проекту. Это может привести к объяснимому увеличению оценок.
   

   

   Читайте также
4. Принцип «признания рисков». При реализации любого проекта идеального процесса добиться очень сложно. Всегда существуют риски возникновения непредвиденных обстоятельств, которые могут оказать существенное влияние на итоговые стоимость и сроки выполнения работ. Поэтому существует практика включать в оценку стоимости резервы на риски. Но это значение не должно браться с «потолка», а должно появиться в результате подробного анализа и расчета. Если значение рисков закладывается просто для подстраховки, то это является признаком неэффективного планирования, приводящего к увеличению экономической оценки стоимости проекта.
5. Принцип «право возникновения ошибки». Не ошибается тот – кто ничего не делает. Любое действие может быть выполнено с ошибкой, а эксперт должен минимизировать ее последствия. В случае практики наказания за вероятность допущения ошибки, в планируемые массивы данных будет заложено достаточно большое количество подстраховок. Это естественная реакция человека «чтобы меня не наказали, заложу ка я побольше, тогда точно хватит». Это пессимистическое развитие процесса, при котором, несмотря на заложенный запас, никакой экономии не появится. Согласно Закону Мерфи «Любой бюджет будет израсходован полностью».

Смета и бюджет проекта

Любой проект не ограничивается всего одной сметой. Сметы бывают:

• Локальные – относятся к первичным документам, в которых отражается расчет и оценка стоимости как материалов, так и работ, на уровне текущего ценообразования или с прогнозируемым значением цен.
• Объектные – документ, в котором отражены все оценки стоимости и расчеты по конкретному объекту или объектам при текущем или базисном уровне цен.
• Сметы по отдельным видам затрат – отражают оценки стоимости и расчеты по тем затратам, которые не учитываются в сметных нормативах. Это может быть дополнительная выплата премий за досрочную сдачу объекта, оплата компенсаций и льготные выплаты, оплата услуг аудитора и т.д.
• Сводный сметный расчет – итоговый документ, в котором отражена полная стоимость проекта, объединяющая все вышеперечисленные сметы, в текущих или прогнозных ценах. Существует практика, согласно которой к итоговому документу должна прикладываться пояснительная записка. С ее помощью малосведущим людям будет проще понимать и ориентироваться в документе.

Подводя итог под понятием смета, можно сделать вывод, что это документ, отражающий информацию о необходимом количестве финансовых средств и на что они будут направлены в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта – это основной плановый документ, в котором определены плановые показатели проекта. Этап разработки бюджета проекта позволит дать ответ на вопрос «когда должны и когда могут быть потрачены деньги».

Разработка всего бюджета, полного и реального, практически никогда не удается с первого раза. В него постоянно вносятся правки и корректировки в течение выполнения проекта. Существует несколько видов бюджета, которые зависят от этапов проекта и назначения. Каждый вид имеет свою точность, но постепенно, с вводом уточняющих данных, погрешность сокращается.

Процесс бюджетирования – это структуризация расходов реализуемого проекта в соответствии с планом счетов стоимостного учета. Структурировать бюджет можно:

• по отчетным периодам;
• по статьям затрат;
• по виду работ;
• по вероятным рискам;
• по другим показателям.

Проще говоря, бюджетирование – это планирование стоимости проекта, а его результатом является бюджет, из которого становится ясно: сколько, когда и на что будет тратиться финансовых средств.

Обычно бюджет проекта рассчитывается параллельно с разработкой календарного плана, потому что без знания сроков выполнения той или иной операции, невозможно корректно сформировать бюджет.

От сметы бюджет отличается наличием не только той частью средств, которую планируется потратить, но и той, которая приносит доход.

Наиболее часто встречающейся формой представления бюджета является таблица. Иногда, для лучшего понимания применяют диаграммы или гистограммы. Менеджер проекта должен отслеживать и контролировать исполнение бюджета.

Резюмируя все вышесказанное, можно понять, что при реализации любого проекта, его менеджеру важно подобрать правильные подходы к оценке его стоимости. Профессионализм, регулярные консультации с заказчиками, использование различных типов оценки стоимости проекта приведут к снижению рисков возникновения ошибок при его реализации.

Управление бюджетом проекта — это важнейшие этап всего его жизненного цикла. Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта,  «Сколько это стоит?» Ответ необходим для принятия адекватного решения о запуске или пересборке  проекта. Ответ о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.

Сегодня в нашей публикации мы коснемся самых основных моментов, которые необходимо учитывать при построении  плана финансирования проекта.

Концепция управления стоимостью проекта

• оценки стоимости;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

• определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;
• разработка системы управления стоимостью проекта;
• привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;
• оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;
• организация разработки сметы и бюджета проекта;
• обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
• учет фактических затрат в ходе проекта;
• контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;
• архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.
•  

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

PMBOK: Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

• выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
• проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
• общая экономическая оценка проекта;
• разработка укрупненного графика финансирования;
• определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции.

1. обязательства;
2. бюджетные затраты;
3. фактические затраты.

• в момент готовности материалов и комплектующих;
• после поставки товаров и услуг;
• на условиях полной или частичной предоплаты;
• согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

• во время выполнения работ проекта;
• в момент выплаты денежных средств;
• в момент списания денежных средств со счета.

• политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);
• политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);
• принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;
• принципы учета затрат в проекте;
• принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;
• взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.

Практика управления проектами

Оценка стоимости работ

Типы оценок стоимости

1. грубый порядок величины — стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
2. порядок величины — предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе;
3. бюджетная оценка — оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ;
4. точная — оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации.

Диапазоны погрешности оценок

Составляющие оценки стоимости

• материалы и комплектующие;
• закупаемое оборудование, транспорт;
• арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);
• затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);
• производственные мощности;
• стоимость труда персонала;
• затраты на расходные материалы;
• затраты на обучение и стажировки;
• затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);
• командировочные расходы;
• затраты на логистику;
• представительские расходы.

• Параметрическая оценка — метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ.

• Оценка по аналогам — метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку. Причина тому — наличие информации не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления.

• Оценка «снизу вверх» — технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу вверх» по праву считается одним из самых точных.

• Метод оценки «сверху вниз» считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.

• Анализ предложений исполнителей — очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую — и продолжительности) выполнения данных работ.

Практика управления проектами

• не принимайте первое предложение;
• не принимайте самое дешевое предложение;
• не принимайте слишком дорогое предложение;
• не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения.

Метод оценки	Основания для применения и сфера (этап)	Необходимые условия
Параметрическая оценка	Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости	Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций
Оценка по аналогам	Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта	Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников
Оценка «снизу вверх»	Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования	Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР
Оценка «сверху вниз»	Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла (идеи) проекта	Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта
Анализ предложений исполнителей	Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций	Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей

	Работа	Общая оценка стоимости, руб.	Оценка стоимости участия одного участника, руб.	Примечания
1	Дизайн рекламных материалов проекта	50 000	4545
2	Дизайн и план полос книги «Лучшие налогоплательщики СПб»	14 880	1353	Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 1б полос
3	Печать книги «Лучшие налогоплательщики СПб»	87 000	7909
4	Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на электронных экранах	7500	682	Одни сутки трансляции на одном экране — 257 у. е. Всего экранов восемь
5	Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на 8 экранах	1 665360	151396
6	Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб	16 500	1500

• Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.

• Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.

• Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.

• Принцип признания наличия рисков — в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.

• Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта — сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.

Разработка смет

Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

Википедия

• прямые затраты (расходы);
• накладные (косвенные) затраты;
• общие и административные накладные расходы.

• затраты на оплату труда;
• затраты на материалы и оборудование;
• иные расходы, связанные с выполнением работ.

• содержание и эксплуатацию основных средств;
• управление, организацию, обслуживание производства;
• командировки;
• обучение работников.

Практика управления проектами

Классификация смет

• локальные;
• объектные;
• сметы на отдельные виды затрат;
• сводные (сводный сметный расчет).

• затраты труда сотрудников (человеко-часы);
• время использования техники (машино-часы);
• расход материалов, изделий, конструкций и т. д. (в принятых физических единицах измерения).

• расходы на оплату труда;
• расходы на эксплуатацию техники;
• стоимость материалов;
• накладные расходы;
• сметная прибыль;
• сметная стоимость.

Статья	Содержание
Прямые затраты	Заработная плата Стоимость материалов и оборудования Стоимость комплектующих Эксплуатационные расходы
Накладные расходы	Административно-хозяйственные Расходы на управление и организацию работ Обслуживание сотрудников Командировочные расходы Представительские расходы Транспортные расходы
Сметная прибыль	Чистый доход подрядчика (обычно определяется как процент от суммы прямых затрат и накладных расходов)
Сметная стоимость	Сумма прямых затрат, накладных расходов и сметной прибыли

• Цена базисная — цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте.

• Цена текущая — цена или тариф, действующие в данный период времени (могут быть оптовые, закупочные, розничные, цены и расценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению).

• стоимость 1 кв. м площади (например, жилой или офисной);
• стоимость 1 куб. м объема (например, возводимой конструкции);
• стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций);
• нормативная трудоемкость;
• сметная заработная плата.

• премирование за досрочное завершение проекта;
• оплату консультационных, аудиторских услуг;
• выплаты льгот и компенсаций;
• оплату непредвиденных командировок, деловых поездок;
• оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы);
• расходы на рекламу;
• страховые взносы на добровольное страхование;
• оплату услуг операторов мобильной связи, интернет-провайдеров;
• другое.

• предварительные — предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта;
• первичные — предназначены для сравнения планируемых проектных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;
• факторные — то же, что и первичные;
• приближенные — предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;
• сводные — предназначены для окончательной фиксации стоимости проекта.

Фаза проекта	Вид сметы	Назначение сметы	Допустимая погрешность, %
Исследование инвестиционных возможностей	Предварительная	Оценка жизнеспособности проекта;	25-40
Разработка и защита бизнес-плана	Первичная, или факторная	Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным	15-25
Рабочее проектирование (начальная фаза)	Приближенная	Анализ проекта и принятие «go/no go» решения по проекту. Подготовка плана финансирования проекта	10-15
Разработка рабочего проекта	Сводная	Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта	5-6

Разработка бюджета проекта

• по видам работ;
• статьям затрат;
• отчетным периодам;
• рискам;
• иной структуре.

Фаза проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Допустимая погрешность, %
Разработка концепции проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный	Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств	15-20
ТЭО и бизнес-план
Тендеры и заключение договоров	Уточненный	Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Базовый	Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Текущий	Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта	0-5
Сдача объекта и эксплуатация
Завершение проекта	Фактический	Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта

Номер шага	Содержание шага	Инструменты и методы
1	Определение состава работ	Методы декомпозиции, иерархическая структура работ
2	Оценка трудозатрат работ	Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам
3	Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ	Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы
4	Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов)	Нормативы, параметрическая оценка, оценка «снизу вверх», экспертная оценка, оценка по аналогам
5	Разработка смет	Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый
6	Расчет и оптимизация бюджета	Методы формирования бюджета
7	Фиксация базового (исходного) бюджета	Утверждение базового бюджета основными участниками

Расчет и оптимизация бюджета проекта

Фиксация базового (исходного) бюджета

Практика управления проектами

Контроль стоимости проекта

1. учет фактических затрат;
2. прогноз будущих затрат.

Традиционный контроль стоимости

• плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем (EV — Earned Value);
• фактическая стоимость выполненных работ (AC — Actual Cost).

• сколько работ выполнено относительно плана;
• отстает проект от графика или опережает;
• сделано ли то, что должно быть выполнено к отчетной дате;
• есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;
• являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция.

Метод освоенного объема

• EV — плановая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;

• AC — фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент;

• PV (плановый объем, Planned Value) — плановая стоимость запланированных работ. Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.

• Если CV < 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Если CV > 0, в проекте имеет место экономия бюджета.

• Если SV < 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Если SV > 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Прогнозирование стоимости проекта

CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения стоимости:

• относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
• отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.

CPI = EV / AC.SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения расписания:

• относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
• отношение значений освоенного объема и планового объема.

SPI = EV / PV.

• если CPI < 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета.

• если SPI < 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика.

• понимание, сколько денег уже израсходовано;
• прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать.

BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) — плановая стоимость вы! полнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) — расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:

EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета).

ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) — прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:

EAC = AC + ETC.

• Если в проекте имеется перерасход средств, введение в формулу значения CPI < 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.
• Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств, то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета.

Анализ трендов и тенденций

• Вариант 1. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстрировать перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги израсходованы.

• Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: работы выполнены, а фактические затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта.

Оценка до завершения ETC	Условия применения	Оценка по завершении EAC
Оценка до завершения, основанная на новой оценке Формула: новый прогноз	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях	Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: EAC = AC + ETC
Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях Формула: ETC = BAC — EV	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая	Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях. Формула: EAC = AC + (BAC — EV)
Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях Формула: ETC = (BAC — EV)/CPI	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI	Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях. Формула: EAC = АС + (BAC — EV)/ CPI

Резюме

1. Концепция управления стоимостью проектаУправление стоимостью — одна из важнейших функциональных областей в управлении проектами. В ходе управления стоимостью проекта его менеджер организует последовательные процессы стоимостной оценки, разработки смет и бюджета проекта.

   Управление стоимостью обеспечивается за счет реализации в ходе проекта следующих процессов:

• оценки стоимости;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

2. Оценка стоимости работ. Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки. Они различаются точностью и условиями применения.

   Оценка стоимости — итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта. Выделяются четыре типа оценок:

   • грубый порядок величины;
   • порядок величины;
   • бюджетная;
   • точная.

   Каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.

3. Разработка сметСмета — документ, содержащий перечень затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

   По содержанию сметы подразделяют на:

   • локальные;
   • объектные;
   • сметы на отдельные виды затрат;
   • сводные (сводный сметный расчет).

По назначению сметы подразделяют на:

• предварительные;
• первичные, или факторные;
• приближенные;
• сводные.

4. Разработка бюджета проектаПроецируя смету на ось времени, т. е. добавляя в документ информацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства, команда проекта получает бюджет проекта. Бюджет — важнейший финансовый документ проекта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.

   Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки:

   • бюджетные ожидания;
   • предварительный;
   • уточненный;
   • базовый;
   • текущий;
   • фактический.

   Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталонного варианта — базового бюджета проекта. Именно он и должен быть утвержден заказчиком.

5. Контроль стоимости проектаКонтроль бюджета может осуществляться различными способами. Один из популярнейших методов контроля стоимости, применяемых при управлении проектом, — метод освоенного объема. В отличие от традиционных методов контроля стоимости метод освоенного объема позволяет учитывать при анализе не только стоимостные, но и объемные показатели выполнения работ.

   Метод освоенного объема позволяет менеджеру проекта прогнозировать основные стоимостные показатели проекта к моменту его завершения.

10 ЭТАП ПРОЕКТИРОВАНИЯ РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ – РАЗРАБОТКА СМЕТЫ И БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

В управлении финансами проекта ключевую роль играют следующие основные понятия:

● Смета проекта – документ, содержащий список затрат проекта,
полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен,
структурированный по статьям.

● Бюджет проекта – документ, совмещающий плановые доходы и расходы проекта и их взаимосвязь во времени.

Основное отличие бюджета от сметы – наличие в бюджете не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по времени.

Смета содержит предположения о стоимости проекта и необходимых
средствах для его реализации и оформляется в виде четкого
структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда
и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения
проекта.

В смете учитываются все статьи затрат на выполнение работы, а именно:

● материалы и комплектующие;

● закупаемое оборудование, транспорт;

● арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);

● затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);

● производственные мощности;

● стоимость труда персонала;

● затраты на расходные материалы;

● затраты на обучение и стажировки;

● затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);

● командировочные расходы;

● затраты на логистику;

● представительские расходы.

Смета самым тесным образом связана с другими процессами
планирования. В частности, невозможно разработать корректную смету, не
имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.

В проектных сметах затраты структурируют или по работам, или по статьям затрат. В последнем случае выделяют:

● прямые затраты (расходы);

● накладные (косвенные) затраты;

● общие и административные накладные расходы.

Прямые затраты – расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта. Прямые расходы включают:

● затраты на оплату труда;

● затраты на материалы и оборудование;

● иные расходы, связанные с выполнением работ.

Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.

Накладные расходы (косвенные затраты) – расходы, сопровождающие,
сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не
входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут
быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они
относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на:

● содержание и эксплуатацию основных средств;

● управление, организацию, обслуживание производства;

● командировки;

● обучение работников.

Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) –
затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся
к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим
и административным расходам обычно относятся расходы на содержание
аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия,
секретариат, охрана и др.).

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1) обязательства;

2) бюджетные затраты;

3) фактические затраты.

Обязательства – это плановые, будущие затраты, которые возникают
при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или
услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета,
выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ,
распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его
называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках
планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности
в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных
расходах проекта.

Таким образом, смета – это документ, в котором содержится
структурированная информация о том, сколько денег и на что будет
истрачено в проекте.

Распределение обязанностей при составлении сметы происходит
следующим образом: руководитель проекта ответственный за составление
общей сметы проекта, специалист, ответственный за определенный раздел
проекта является ответственным за соответствующий раздел сметы. Смета
проекта утверждается у директора предприятия.

Порядок составления сметы выглядит следующим образом:

1. Ответственный за раздел проекта расписывает те ресурсы, которые ему для выполнения это работы в заданный срок необходимы.

2. Это же лицо производит оценку этих ресурсов через звонки
поставщикам, анализ прайс-листов, коммерческих предложений, проектов
договоров и т.д.

3. Происходит заполнение формы сметы.

4. Свою часть сметы Ответственный за раздел передает Руководителю проекта.

5. Руководитель проекта сводит отдельные сметы в единую форму, проверят, дополняет, корректирует и утверждает у Директора.

После утверждения у Директора смета передается в финансовое подразделение.

Дальнейшая деятельность менеджера определенного раздела проекта
и всего проекта заключается в учете фактических затрат в ходе проекта;
выявлении отклонений и своевременном выполнении корректирующих
воздействий; архивировании фактической информации о стоимостных
параметрах проекта.

После оформления и утверждения Сметы проекта формируется Бюджет
проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте
денег, менеджера проекта решает вопрос, когда они должны быть и могут
быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.
Бюджетирование – планирование стоимости. Его результат – бюджет или план
затрат, т.е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут
расходоваться денежные средства.

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие
в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет – это
график будущих расходов и доходов.

В случае, когда проект не предусматривает фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.

Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе
данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и
о прогнозных ценах.

Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных
смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией.
Смета – документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что
предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на
вопрос, когда это будет.

Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени.

Ответственный за составление бюджета проекта – руководитель
финансовой службы. Руководитель финансовой службы определяет источники
финансирования проекта, подготавливает Бюджет проекта и совместно
с руководителем проекта утверждает его у Директора.

В общем Бюджете предприятия Бюджет проекта должен заноситься отдельным разделом.

Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет
отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После
получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру
потребуется сравнить их с плановыми. Разработать точный, полный
и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет
уточняется и корректируется по ходу проекта.

Финансирование конкретной рекламной кампании происходит в рамках
рекламного бюджета организации. Он утверждается сроком на один год ежегодно на основе оценки затрат с точки зрения себестоимости рекламы и эффективности ее результатов.

Несомненно, реклама может считаться способом вложения средств
наряду с другими имеющимися равноценными возможностями, например,
возможностью обучения персонала.

Обычно в основе планирования рекламного бюджета лежит процент от товарооборота. Расчет может проводиться двумя способами:

1. Отчислением определенного процента от суммы прогнозируемых продаж на текущий год.

2. Отчислением процента от суммы реальной выручки за прошедший год.

На практике большинство организаций применяет первый метод,
поскольку он дает возможность оценить потенциальный эффект рекламы.
Определенная сумма, составляющая процент от прогнозируемых продаж на
год, выделяется на рекламу, а также маркетинг и коммуникацию в целом.
Это позволяет сопоставить размер затрат с объемами продаж, а затем,
в свою очередь, и с полученным доходом. Если удается достичь планируемых
объемов продаж, значит, бюджет на рекламу составлен правильно, таким
образом, рекламодатель получит прибыль. С этой точки зрения, реклама
рассматривается как основная составляющая себестоимости реализованной продукции.

Конкретная величина процента определяется или на основе равности
всех основных статей предстоящих расходов организации и равномерного
распределения средства бюджета между ними, или на основе решения
о значимости рекламной деятельности организации. Частично это вопрос
потребностей самого продукта, а частично – рынка или категории продукции
в целом. Некоторые рынки нуждаются в рекламе, а для некоторых она не
имеет большого значения. Например, рынок хлеба является преимущественно
товарным, на нем мало распространена система торговых марок, но
существует некоторая потребность в развитии такой системы и,
соответственно, потребность в рекламе, но небольшая. На рынке
парфюмерных товаров продаются образы, и продажи зависят от того,
насколько удается вложить свойства товара в тот или иной образ, и здесь
реклама имеет очень большое значение, а поэтому и рекламный бюджет
парфюмерных компаний может достигать 30-40 % от валового дохода
компании.

Чем в большей степени рынок является товарным, тем меньше процент
дохода на рекламу. Чем больше он зависит от представления потребителей
о продукте или от рекламы, тем выше затраты на рекламу.

Расчет рекламного бюджета может производиться в соответствии
с затратами конкурентов так, чтобы нейтрализовать влияние конкуренции
и выстоять против нее. Существуют два способа такого расчета:

1. Формировать бюджет, аналогичный бюджету конкурента, бизнес которого имеет такой же масштаб.

2. Замерять собственную долю на рынке и долю конкурентов,
и в соответствие с этими долями формировать свой рекламный бюджет.
Конечно, информацию о реальных размерах текущих затрат конкурентов или
всего рынка часто бывает очень трудно или невозможно получить.

Известен метод расчета затрат на каждую единицу продаваемой
продукции. В стоимость товара закладывают себестоимость производства
и распределения продукции с учетом процента, выделяемого на рекламу. То
есть в себестоимость товара заложены затраты на рекламу. С ростом сбыта
продукции, если продается большее количество единиц товара, затраты на
рекламу также возрастают; если объемы продаж уменьшаются, то с ними
снижаются и затраты.

Обычно планируется не рекламный бюджет, а бюджет на маркетинговые
коммуникации в целом, охватывающий все необходимые для продвижения
товара элементы: рекламу в средствах массовой информации, прямую
почтовую рекламу, рекламно-коммерческую литературу, выставки,
демонстрационные материалы, разработку веб-сайта. Сюда же включаются
мероприятия по организации общественного мнения, т.е. ПР-мероприятия.
Организации оперируют понятием интегрированной маркетинговой
коммуникации и осуществляют соответствующее планирование, в том числе
бюджетное. Распространенной позицией для многих организаций,
занимающихся маркетингом, является разделение бюджета на две основные
категории, обычно обозначаемые как «балансовые» и «забалансовые» статьи
расходов, или категории «над чертой» и «под чертой».

В сущности, категория балансовых расходов охватывает элементы,
которые относятся к рекламе, тогда как категория «под чертой» включает
в себя продвижение товара на рынок, стимулирование сбыта и другие
методы, способствующие увеличению объемов продаж. Выставки могут
принадлежать к любой из этих категорий, но чаще их относят к категории «под чертой».

Бюджетная стоимость выполненных работ

представляет собой бюджетную стоимость работ, которые фактически были выполнены при выполнении запланированного задания в течение определенного периода времени.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек