Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании которая строится на основе

     

     Обычно в процессе бизнес-диагностики
проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления
компанией и анализ эффективности существующей системы финансового
планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и
оперативности предоставления информации.

    
     После проведения диагностики
разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются
цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы
(центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится
описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется
порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

    
     У каждой системы — свои правила

    

     Каковы же они для построения системы бюджетирования?

    
     Бюджетирование представляет собой
управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно
рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.

    
     Методология бюджетирования
представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система.
Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими
методами можно воспользоваться.

    

     Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

    
     · разрабатывается основной или
мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного
бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

    
     · строятся бюджеты структурных
подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от
организационной структуры компании.

    
     Зачем нужен общий (основной) бюджет компании?

    
     Согласно
глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет
(budget) — это информация о планируемых или ожидаемых доходах,
расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой
директивный план будущих операций и используется для планирования,
контроля и оценки эффективности деятельности компании.

    
     Одна из основных сложностей, с которыми
приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие
стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться.
Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с
одной стороны, были удобными и информативными, а с другой — не очень
громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные
формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется
несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура
бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых
других параметров.

    
     В основе бюджетирования лежит общий бюджет,
который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или
функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового
бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для
производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор
бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом.

    
     1. Операционный бюджет ПП:

    
     · бюджет продаж;

    
     · производственный бюджет;

    
     · бюджет производственных запасов;

    

     · бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

    
     · бюджет общепроизводственных расходов;

    
     · бюджет трудовых затрат;

    
     · бюджет коммерческих расходов;

    
     · бюджет общих и административных расходов;

    
     · прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    
     2. Финансовый бюджет ПП:

    
     · бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

    
     · бюджет движения денежных средств;

    

     · прогнозный баланс.

    
     К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

    
     Для торговых организаций (ТО) состав мастер-бюджета будет другой. Вот один из его вариантов.

    
     1. Операционный бюджет ТО:

    
     · бюджет продаж;

    
     · бюджет закупок;

    
     · торговый баланс;

    
     · бюджет коммерческих расходов;

    
     · бюджет управленческих расходов;

    

     · прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    
     2. Финансовый бюджет ТО:

    
     · бюджет движения денежных средств;

    
     · кредитный план;

    
     · прогнозный баланс.

    
     Связи между бюджетами необходимо отразить
в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении
бюджетов.

    
     Зависит ли бюджетирование от стратегии компании?

    
     При построении основного бюджета
необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два
варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

    
     Под бюджетированием «сверху вниз» понимается
определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя,
который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого
показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия
ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для
достижения требуемой величины стратегического показателя. Если
становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь
требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом,
происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты
оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует
формализации стратегии компании, которая заключается в построении
стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности
(Balanced Scorecards).

    
     В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании.

    
     Самыми распространенными являются
показатели прибыльности, например чистая прибыль или прибыль на акцию.

    
     Достаточно часто используют денежные
потоки, которые характеризуют ликвидность. Инвестиционную деятельность
оценивают с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал
(Return on Investment, ROI), которая связывает прибыль, полученную
предприятием, с привлеченными активами и вычисляется как отношение
прибыли к инвестированному капиталу. Наряду с ROI используется
отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (Return on Equity,
ROE) — наиболее часто применяемый показатель для решения долгосрочной
задачи по повышению экономической стоимости компании. Все большее
распространение получает так называемая экономическая прибыль, которая
определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков
от периода к периоду за минусом чистых инвестиций владельцев в
предприятие.

    
     Бюджетирование «снизу вверх»

предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета
продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат
получаются определенные финансовые показатели деятельности компании.
Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие
в состав операционного бюджета, пересматриваются.

    
     Основной проблемой при разработке бюджета
продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж
превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что
предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

    
     При подготовке бюджета продаж необходимо
учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и
проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых
может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от
прибыльности продукции.

    
     Надежность прогноза продаж повышается в
результате использования комбинаций экспертных и статистических
методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный
анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.

    
     На этапе составления основного бюджета
анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании,
стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные
последствия управленческих решений.

    
     Что входит в понятие «организация бюджетирования»?
    
     Организацию бюджетирования надо начинать
с создания финансовой структуры — центров финансовой ответственности
(ЦФО).

    
     Для построения бюджетов структурных
подразделений компании необходимо проанализировать организационную
структуру компании. От нее зависит не только порядок консолидации
бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может
совпадать или не совпадать с организационной структурой.

    
     Порядок анализа организационной структуры
компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень
бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой
продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса
структурных подразделений и проверить степень обособленности в их
деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по
структурным подразделениям, определить те, которые не занимаются
бизнесом (не имеют источника дохода). Очень важно распределение
доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение
регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является
выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение
денежных средств.

    

     Финансовая структура делит организацию не
по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой
ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных
средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
Такая детализация учета позволяет максимально объективно
диагностировать состояние компании.

    
     ЦФО бывают трех видов.

    
     1. Центры прибыли (профит-центры)
— подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров
индивидуально договариваются с руководством организации о процентном
распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение
как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность
профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание
страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из
собственного бюджета.

    
     2. Центры инвестиций (венчур-центры)

— подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие
самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

    
     3. Центры затрат (затратные центры)
— расходные подразделения организации, обслуживающие венчурные и
профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух
других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на
профит-центры расходов.

    
     Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО — центр доходов.
Под ним понимается центр ответственности, руководство которого
отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность
оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

    

     Структура центров ответственности
предусматривает их разделение по уровням управления (центр
ответственности первого уровня, второго и т. д.) в зависимости от их
подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

    
     Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о
необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято
решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда
расходы ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюджеты
ЦФО более высоких уровней.

    
     Для получения комплексной оценки
деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели
производственно-хозяйственной деятельности (Balanced Scorecard).
Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением
плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения
данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности
оперативно принимает меры для достижения их значений, повышения
эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура
компании оформляется Положением о финансовой структуре.

    
     Когда проведена децентрализация
управления, менеджеры получают право без согласования с руководством
оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную
денежную сумму. Происходит распределение ответственности между
менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности
подразделений.

    
     К достоинствам децентрализации управления
можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения
больше информации о местных условиях и он может принимать решения более
оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится более
мотивированной, так как они отвечают за результат.

    
     Наделение менеджеров ответственностью
способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство,
освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может
сосредоточиться на стратегических задачах управления.

    
     Но наряду с неоспоримыми достоинствами у
децентрализации управления есть и недостатки. К основным из них можно
отнести принятие менеджером подразделения некомпетентных решений,
которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и
отдельного подразделения и недостатком информации, по которой менеджеры
подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие
подразделения.

    
     Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности других подразделений.

    
     Эти проблемы можно решить с помощью
внедрения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

    

     Таким образом, чтобы провести
децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой
ответственности и распределить их по уровням в зависимости от
подчинения. Для оценки деятельности ЦФО надо определить основные
показатели их деятельности. Для контроля вводится персонализация
учетных документов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО
составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и
результатам в разрезе бюджетов. Очень важным является определение
персональной ответственности менеджеров за бюджетные показатели и
принятие решений по своему ЦФО.

    
     Бюджеты ЦФО представляют собой перечень
доходов (расходов) по всем операциям, которые будет вести ЦФО в
планируемом периоде. Необходимо установить связь между бюджетами,
входящими в состав мастер-бюджета компании, и бюджетами подразделений.
Например, бюджет закупок, функциональный для компании (определяет
потребность в ресурсах ее определенной функциональной области), в то же
время является бюджетом ЦФО — отдела снабжения. Уже указывалось, что
для разных типов организационных структур (холдингов и компаний с
дивизиональными организационными структурами управления, компаний с
линейно-функциональными организационными структурами управления)
используются разные виды консолидации бюджетов ЦФО.

    
     Главное в бюджетировании — это контроль, а значит, и регламенты

    
     Очень важным моментом в бюджетировании
являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс
в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они
должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя
планирование деятельности предприятия в целом (построение
мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и
консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование
бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет
меняющихся условий.

    
     При построении бюджетирования необходимо
предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов.
Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных
и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений
бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений
принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия
этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т.
д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений
можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому
следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных
прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если
бюджетирование уже налажено и стабильно работает.

    
     Для учета меняющихся условий бизнеса
используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные
варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При
сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий,
который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно
корректируются.

    
     Подводные камни процесса

    
     При постановке бюджетирования в компании
необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение
бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать
менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его
эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы
бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких
итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали,
бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении
меняется структура управления, а это всегда связано с изменением
функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы,
связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха
является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование
невозможно без четких целевых установок.

    
     Важно ясно определить, из какой первичной
документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также
выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко
организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо
учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые
бухгалтерской службой предприятия.

    

     Весомым фактором является то, что
бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в
подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются
менеджеры подразделений.

    
     И наконец, успешное внедрение невозможно
без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации
бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему
необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного
обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как
методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно
производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует
отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.

    
     Выделим основные проблемы, на которые
необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в
первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и
неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит
неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается
отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии. Возможно
неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их
по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в
процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в
бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные
показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между
бюджетированием и мотивацией персонала.

    
     Большой ошибкой является отсутствие
индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам
компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема.
Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и
управленческим учетом.     

Бюджетирование как механизм регулирования деятельности компании тесты

1. Технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей – это:

а) финансовое планирование;

б) бюджетирование;

г) бизнес-планирование;

д) финансовое прогнозирование.

2. С помощью сравнения фактических показателей деятельности с запланированными на предприятии реализуется … функция бюджета.

а) контрольная;

б) функция делегирования полномочий;

в) координационная;

г) прогнозная.

3. Принцип единства в системе бюджетирования предполагает:

а) необходимость создания финансовой структуры, согласно которой подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета;

б) для контроля за использованием средств и экономии ресурсов все значительные расходы должны быть едиными;

в) разработку единого планового стандарта для всей группы предприятий холдинга и центров финансовой ответственности предприятия;

г) обязательность исполнения бюджета всеми структурными подразделениями предприятия.

4. Используя скользящий бюджет, предприятие может:

а) усилить контроль за исполнением бюджета;

б) обеспечить доступ к бюджетам каждого центра учета;

в) получить информацию о причинах, вызвавших существенное отклонение показателей деятельности;

г) учитывать внешние изменения, изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

5. Целью внедрения системы бюджетирования является:

а) возможность оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственной деятельности;

б) повышение эффективности деятельности предприятия;

в) повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления;

г) укрепление финансовой дисциплины персонала компании.

6. В результате внедрения системы бюджетирования эффективность деятельности предприятия повышается за счет:

а) сбалансированности финансовых потоков;

б) теоретического подхода к планированию со стороны плановиков;

в) мнения об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

г) изменения управленческого менталитета и повышения финансовой культуры менеджеров.

7. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников…

а) с руководителей низшего уровня на руководителей среднего звена;

б) с руководителей этих подразделений на директора предприятия;

в) с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

8. Концентрация управленческих функций в головной компании (вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией) характерна для:

а) управленческих холдингов;

б) директивных корпораций;

в) инвестиционных корпораций;

г) индикативных корпораций.

9. При внедрении бюджетирования в крупных компаниях методология системы бюджетного планирования должна быть сопоставимой с существующими в компании принципами …:

а) материальной заинтересованности всего персонала предприятия;

б) эффективной реализации финансовой политики;

в) комплексного управления предприятием;

г) бухгалтерского учета и формами отчетности.

10. Контроль за выполнением бюджетов заключается в:

а) формировании графиков составления бюджетов;

б) анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных;

в) мониторинге процесса бюджетирования;

г) корректировка планов в зависимости от уже достигнутых результатов.

11. Постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность корпорации – это:

а) бюджетная комиссия;

б) бюджетный комитет;

в) центр финансовой ответственности;

г) бюджетная инспекция.

12. Бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс или направление бизнеса – это:

а) операционный бюджет;

б) финансовый бюджет;

в) сводный бюджет;

г) гибкий бюджет.

13. Причинами медленного и сложного «приживания» бюджетирования в российских условиях являются:

а) наследие прежней госплановской системы;

б) неадекватность бюджетирования требованиям рыночной экономики;

в) нечеткие или даже неверные целевые установки руководства предприятия;

г) высокая зависимость предприятий от государственного бюджета.

14. Вовлечение в процесс бюджетирования всего персонала позволяет:

а) построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании;

б) определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия;

в) оценить результаты деятельности по каждому направлению деятельности;

г) усилить контроль за исполнением бюджета.

15. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе:

а) децентрализации управления;

б) организационной структуры предприятия;

в) делегирования полномочий.

Ответы на тесты:

1. б

2. а

3. в

4. г

5. б

6. а

7. в

8. б

9. г

10. б

11. б

12. а

13. а, в

14. а

15. а

Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы.

Ирина Абрамова, Ведущий консультант МАГ  КОНСАЛТИНГ. Материал опубликован в 7 выпуске журнала  «Бухгалтер и компьютер»

---

В последнее время слово «бюджетирование» явно вошло в моду. Уже почти никто не спрашивает, что это такое, но все с удовольствием используют данный термин, демонстрируя тем самым свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Почему же это понятие так быстро вошло в бизнес-лексику? Попробуем разобраться.

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.

Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

Бюджетирование — это…

Начнем с того, что же означает сам термин. Определений данного понятия встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России. Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план — факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Залог успеха.

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план — факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты — бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

С чего начинать?

Обычно в процессе бизнес — диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

У каждой системы — свои правила. Каковы же они для построения системы бюджетирования?

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

• разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании

Зачем нужен общий (основной) бюджет компании?

Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет (budget) — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.

Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой — не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом.

1. Операционный бюджет ПП:

• бюджет продаж;
• производственный бюджет;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);
• бюджет общепроизводственных расходов;
• бюджет трудовых затрат;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет общих и административных расходов;
• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет ПП:

• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

Для торговых организаций (ТО) состав мастер — бюджета будет другой. Вот один из его вариантов.

1. Операционный бюджет ТО:

• бюджет продаж;
• бюджет закупок;
• торговый баланс;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет ТО:

• бюджет движения денежных средств;
• кредитный план;
• прогнозный баланс.

Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.

Зависит ли бюджетирование от стратегии компании?

При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced Scorecards).

В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании.

Самыми распространенными являются показатели прибыльности, например чистая прибыль или прибыль на акцию.

Достаточно часто используют денежные потоки, которые характеризуют ликвидность. Инвестиционную деятельность оценивают с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал (Return on Investment, ROI), которая связывает прибыль, полученную предприятием, с привлеченными активами и вычисляется как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Наряду с ROI используется отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (Return on Equity, ROE) — наиболее часто применяемый показатель для решения долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости компании. Все большее распространение получает так называемая экономическая прибыль, которая определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков от периода к периоду за минусом чистых инвестиций владельцев в предприятие.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Что входит в понятие «организация бюджетирования»?

Организацию бюджетирования надо начинать с создания финансовой структуры — центров финансовой ответственности (ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений компании необходимо проанализировать организационную структуру компании. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не занимаются бизнесом (не имеют источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

ЦФО бывают трех видов.

1. Центры прибыли (профит — центры) — подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит — центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

2. Центры инвестиций (венчур-центры) — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

3. Центры затрат (затратные центры) — расходные подразделения организации, обслуживающие венчурные и профит — центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на профит — центры расходов.

Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО — центр доходов. Под ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расходы ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюджеты ЦФО более высоких уровней.

Для получения комплексной оценки деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности (Balanced Scorecard). Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.

К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Но наряду с неоспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. К основным из них можно отнести принятие менеджером подразделения некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения и недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения.

Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности других подразделений.

Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

Таким образом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распределить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки деятельности ЦФО надо определить основные показатели их деятельности. Для контроля вводится персонализация учетных документов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов. Очень важным является определение персональной ответственности менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своему ЦФО.

Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов (расходов) по всем операциям, которые будет вести ЦФО в планируемом периоде. Необходимо установить связь между бюджетами, входящими в состав мастер — бюджета компании, и бюджетами подразделений. Например, бюджет закупок, функциональный для компании (определяет потребность в ресурсах ее определенной функциональной области), в то же время является бюджетом ЦФО — отдела снабжения. Уже указывалось, что для разных типов организационных структур (холдингов и компаний с дивизиональными организационными структурами управления, компаний с линейно-функциональными организационными структурами управления) используются разные виды консолидации бюджетов ЦФО.

Главное в бюджетировании — это контроль, а значит, и регламенты.

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер — бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.

Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми, выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.

Подводные камни процесса.

При постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.

Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.

И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.

Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии. Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала.

Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.

Основные шаги:

Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

2. Разработка концепции системы бюджетирования.

3. Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в табл. 1

4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в табл. 2

Таблица №1. Основные типовые этапы и результаты работ.

Этапы работ	Документы	Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес — процессы компании (мастер — бюджет)	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер — бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам

Таблица 2. Этапы работ.

Этапы работ	Документы	Результаты
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования	Техническое задание на автоматизацию и др.	Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала	Программа подготовки и обучения	Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета. Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому — использование Balanced Scorecard). Несмотря на то что при внедрении системы обычно возникает немалое число вопросов и проблем, многие специалисты уже могут сказать: «Бюджетирование — это просто!»

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше

HTML-код для вставки на сайт

Разрешить комментарии
Автор теста запретил комментарии
Блок Новинок и Популярных тестов

Теперь тесты из блоков новинок и популярных отображаются внутри вашего сайта, что увеличивает просмотры ваших страниц в 5 раз!
Все комментарии после публикации проходят строгую модерацию!

OK

127. Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов

Бюджет — план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.

Главные цели бюджетирования:

1. Планирование и контроль.

Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений. Распределение ответственности — делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

2. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

3. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Процесс бюджетирования.

1. Определение главного фактора бюджетирования, т. е. фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

2. Разработка ключевого бюджета, т. е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.

3. Разработка функциональных, или операционных бюджетов, т. е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):

планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода — запасы на начало периода.

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). На основе бюджета производства разрабатываются: бюджет трудовых затрат в количественном и стоимостном выражении, бюджет расходования материалов — в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов. После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом: производственные — на основе данных об объеме производства, коммерческие — на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов. Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании.

4. Построение генерального бюджета, который включает планирование: отчета о прибылях и убытках; баланса; отчета о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

, бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план — факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план — факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты — бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система финансового планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.