Бюджет компании это совокупность отчетной документации

Банкротство — это
финансовая несостоятельность предприятия, признанная в судебном порядке
финансовая несостоятельность предприятия, признанная кредиторами
неспособность удовлетворить требования кредиторов в установленные сроки

Бюджет компании — это …
совокупность отчетной документации
разновидность платежного календаря
комплексная система сквозных оперативных финансовых планов
прогноз отношений предприятия с государственным бюджетом

Главная задача финансового планирования
обоснование производственно-технологической и инновационной политики предприятия
оптимизация организационной структуры предприятия
обеспечение маркетинговой стратегии
определение необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала

Если Z<0 при использовании двухфакторной модели Э. Альтмана
вероятность банкротства меньше 50%
вероятность банкротства равна нулю
вероятность банкротства больше 50%

Конкурсное производство представляет собой
процедуру продажи предприятия путем проведения открытых торгов
процедуру банкротства, применяемую к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов
процедуру продажи предприятия на аукционе

Модель Э. Альтмана при прогнозировании несостоятельности (банкротстве) российских предприятий применять
Можно при определенных условиях
Можно (целесообразно)
Нельзя (нецелесообразно)

Прирост или снижение выручки от реализации в плановом периоде по сравнению с базисным непосредственно приводит к изменению в балансе
оборотных активов
убытков
внеоборотных активов

Прогноз баланса предприятия представляет собой
финансовый документ, отражающий получение и расходование денежных средств предприятия в разрезе различных видов деятельности
финансовый план, определяющий величину получаемой прибыли на определенную дату в будущем
прогнозный документ, в котором отражаются источники формирования капитала и средства его размещения как индикатор финансового состояния на определенную дату в будущем

Статьи баланса, обычно изменяющиеся пропорционально увеличению объема реализации
облигации
отложенные к выплате налоги
векселя к оплате в банках
дебиторская задолженность

Увеличение выручки от реализации …
улучшает или ухудшает в зависимости от других условий
ухудшает структура баланса
улучшает структуру баланса активов и пассивов
не влияет на структуру баланса активов и пассивов

Уровень платежеспособности предприятии в базисном периоде принимается во внимание при планировании
прибыли от реализации
выручки от реализации
пассива баланса

Финансовый план — это
комплексный документ, определяющий целевые показатели деятельности предприятия, размер ресурсов, необходимых для их достижения и источники финансирования требуемых затрат
план финансирования затрат предприятия
нормативный документ, регламентирующий согласованную деятельность финансовых служб всех предприятий страны в условиях директивно-плановой экономики

Формой оперативного финансового планирования на предприятии являются
годовой баланс
бизнес план предприятия
кассовый план предприятия

В общий бюджет входят операционный и финансовый бюджет
Верно
Неверно

Банкротство — это
финансовая несостоятельность предприятия, признанная в судебном порядке
финансовая несостоятельность предприятия, признанная кредиторами
неспособность удовлетворить требования кредиторов в установленные сроки

Бюджет компании — это …
совокупность отчетной документации
разновидность платежного календаря
комплексная система сквозных оперативных финансовых планов
прогноз отношений предприятия с государственным бюджетом

Главная задача финансового планирования
обоснование производственно-технологической и инновационной политики предприятия
оптимизация организационной структуры предприятия
обеспечение маркетинговой стратегии
определение необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала

Если Z<0 при использовании двухфакторной модели Э. Альтмана
вероятность банкротства меньше 50%
вероятность банкротства равна нулю
вероятность банкротства больше 50%

Конкурсное производство представляет собой
процедуру продажи предприятия путем проведения открытых торгов
процедуру банкротства, применяемую к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов
процедуру продажи предприятия на аукционе

Модель Э. Альтмана при прогнозировании несостоятельности (банкротстве) российских предприятий применять
Можно при определенных условиях
Можно (целесообразно)
Нельзя (нецелесообразно)

Прирост или снижение выручки от реализации в плановом периоде по сравнению с базисным непосредственно приводит к изменению в балансе
оборотных активов
убытков
внеоборотных активов

Прогноз баланса предприятия представляет собой
финансовый документ, отражающий получение и расходование денежных средств предприятия в разрезе различных видов деятельности
финансовый план, определяющий величину получаемой прибыли на определенную дату в будущем
прогнозный документ, в котором отражаются источники формирования капитала и средства его размещения как индикатор финансового состояния на определенную дату в будущем

Статьи баланса, обычно изменяющиеся пропорционально увеличению объема реализации
облигации
отложенные к выплате налоги
векселя к оплате в банках
дебиторская задолженность

Увеличение выручки от реализации …
улучшает или ухудшает в зависимости от других условий
ухудшает структура баланса
улучшает структуру баланса активов и пассивов
не влияет на структуру баланса активов и пассивов

Уровень платежеспособности предприятии в базисном периоде принимается во внимание при планировании
прибыли от реализации
выручки от реализации
пассива баланса

Финансовый план — это
комплексный документ, определяющий целевые показатели деятельности предприятия, размер ресурсов, необходимых для их достижения и источники финансирования требуемых затрат
план финансирования затрат предприятия
нормативный документ, регламентирующий согласованную деятельность финансовых служб всех предприятий страны в условиях директивно-плановой экономики

Формой оперативного финансового планирования на предприятии являются
годовой баланс
бизнес план предприятия
кассовый план предприятия

В общий бюджет входят операционный и финансовый бюджет
Верно
Неверно

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Нужна ли вашей компании автоматизация бюджетирования и какие есть нюансы в данном процессе — подробно рассказывает руководитель направления автоматизации финансового и управленческого учета RDV Елена Веренич.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести: 

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент. 

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии: 

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

• формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
• консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
• контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
• проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности. 

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев. 

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии 

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций. 

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Автоматизация бюджетирования является задачей специалистов. Вы можете оставить нам заявку, описать текущие сложности, вопросы по вашим бизнес-процессам — мы свяжемся с вами, чтобы провести подробный анализ ситуации. 

Финансовая отчётность — совокупность показателей учёта, отражённых в форме определённых таблиц и характеризующих движение имущества, обязательств и финансовое положение компании за отчётный период. Финансовая отчётность представляет собой систему данных о финансовом положении компании, финансовых результатах её деятельности и изменениях в её финансовом положении и составляется на основе данных бухгалтерского учёта.

Существует четыре главных вида финансовой отчётности:

1. Бухгалтерский баланс группирует активы и пассивы компании в денежном выражении.
2. Отчёт о прибылях и убытках содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчётной даты.
3. Отчёт об изменениях капитала раскрывает информацию о движении уставного капитала, резервного капитала, дополнительного капитала, а также информацию об изменениях величины нераспределённой прибыли (непокрытого убытка) организации.
4. Отчёт о движении денежных средств показывает разницу между притоком и оттоком денежных средств за определённый отчётный период.

Формы и виды бухгалтерской отчетности

Бухгалтерская отчетность — это совокупность данных, отражающих результаты деятельности предприятия за конкретный период. Отчетность строится на основе данных бухгалтерского учета. Цель бухгалтерской отчетности — предоставление информации собственникам компании, инвесторам и государственным органам. Для бухгалтерской отчетности установлены определенные требования. 

Выделяют следующие виды бухгалтерской отчетности:

• Статистическую — для органов статистики. Ее непредставление в установленный срок грозит компании штрафом.
• Управленческую. Используется руководством компании для контроля, управления и повышения эффективности работы предприятия. Для подготовки управленческой отчетности применяются специфические методы учета.
• Непосредственно бухгалтерскую отчетность как систему данных об имущественном и финансовом положении предприятия и результатах хозяйственной деятельности за период (месяц, квартал, год). 

Регламентирует порядок составления и формы бухгалтерской отчетности приказ Минфина России от 02.07.2010 № 66н. Кроме того, при составлении отчетности бухгалтеры опираются на ПБУ и нормативно-правовые акты Росстата.

Формы бухгалтерской отчетности:

• Бухгалтерский баланс. Показывает размер активов и обязательств компании.
• Отчет о финансовых результатах. Демонстрирует доходы и расходы компании, а также окончательный финансовый результат (прибыль или убыток).
• Отчет об изменениях капитала. Характеризует движение капитала фирмы за отчетный период.
• Отчет о движении денежных средств. Включает информацию об их источниках и использовании.
• Отчет о целевом использовании средств. Заполняется, как правило, некоммерческими организациями для предоставления информации о взносах и прочих безвозмездных поступлениях.

Пользователи и цель составления отчётности

Финансовая отчётность банка 1906 год

Основной целью финансовой отчетности является предоставление информации о финансовом состоянии, результатах деятельности и изменении финансового состояния компании . Отчетность должна содержать информацию о активах и обязательствах компании, о результатах операций, событиях и обстоятельствах, которые изменяют активы и обязательства . Эта информация нужна широкому кругу пользователей при принятии экономических решений. Следует заметить, что задачи, поставленные перед финансовой отчётностью, в различных системах бухгалтерского учёта, совпадают.

Пользователями финансовой отчётности могут выступать инвесторы, сотрудники компании, кредиторы, поставщики, покупатели, государственные органы и другие члены общества. У всех пользователей имеются различные информационные потребности.

Принципы составления отчетности

• Принцип объективности (objectivity principle). Финансовая отчетность должна отражать реальное состояние дел в компании.
• Принцип учёта по начислению (accrual principle). Для учёта операций фиксируются не только транзакции, связанные с деньгами, но и бартер, продажи в кредит, обмен активами и др. Фиксируются все сделки, имеющие потенциальное денежное выражение, однако факт уплаты денег не обязателен.
• Принцип соответствия (matching principle). Для учёта операций компании расходы будущих периодов должны быть капитализированы и переведены в издержки по мере получения экономического эффекта. Расходы, выгода от которых уже получена, а оплата будет произведена в будущем, должны быть признаны обязательствами.
• Принцип консерватизма. Необходимо минимизировать риск включения в финансовую отчетность излишне оптимистичной информации. Она должна быть тщательно обоснована.
• Принцип разумности. Нужно избегать излишней детализации учёта.

Отчётность

Бухгалтерский баланс

Бухгалтерский баланс — одна из основных форм бухгалтерской отчётности. В соответствии с международными правилами финансовой отчётности, баланс содержит данные об активах, обязательствах и собственном капитале . В советской, российской, украинской бухгалтерской практике — способ группировки активов и пассивов организации в денежном выражении. Бухгалтерский баланс характеризует имущественное и финансовое состояния организации в денежной оценке на отчётную дату.

Баланс состоит из трех частей: активов, обязательств и капитала. В основном, статьи баланса по традиции следуют друг за другом в порядке ликвидности, хотя есть исключения. Основное свойство отчёта состоит в том, что суммарные активы всегда равны сумме обязательств и собственного капитала. Балансовый отчёт есть просто два разных взгляда на один и тот же бизнес. Активы показывают какие средства использует бизнес, а обязательства и собственный капитал показывают кто предоставил эти средства и в каком размере. Все ресурсы, которыми обладает предприятие, могут быть предоставлены либо собственниками (капитал), либо кредиторами (обязательства). Поэтому сумма требований кредиторов вместе с требованиями владельцев должна быть равна сумме активов. Это также обусловлено тем, что при отражении операций на счетах в балансе соблюдается принцип двойной записи.

Бухгалтерский баланс не отражает движения средств и фактов осуществления конкретных хозяйственных операций, но показывает финансовое состояние хозяйствующего субъекта в определённый момент времени. Основное свойство отчёта в том, что суммарные активы всегда равны суммарным пассивам. Это обусловлено тем, что при отражении операций на счетах в балансе соблюдается принцип двойной записи.

Отчёт о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и убытках — одна из основных форм бухгалтерской отчетности (форма № 2-это название применимо только до 2011 года), которая характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.

В форме № 2 отражается величина балансовой прибыли или убытка и отдельные слагаемые этого показателя:

• прибыль/убытки от реализации продукции;
• операционные доходы и расходы (положительные и отрицательные курсовые разницы);
• доходы и расходы от прочей внереализационной деятельности (штрафы, безнадежные долги);

Также представлены:

• затраты предприятия на производство реализованной продукции по полной или производственной стоимости,
• коммерческие расходы, управленческие расходы,
• выручка нетто от реализации продукции,
• сумма налога на прибыль, отложенные налоговые обязательства (ОНО), активы (ОНА) и постоянные налоговые обязательства (активы) (ПНО(А)),
• чистая прибыль.

При составлении отчета расчет выручки и других доходов, а также расходов, производится по методу начисления, т.е. выручка начисляется тогда, когда у потребителей возникают обязательства по оплате продукции или услуг предприятия. Чаще всего это происходит в момент отгрузки потребителю продукции или предоставления услуг, и сопровождается предъявлением покупателем (заказчиком) соответствующих расчетных документов.

Отчет о прибылях и убытках является важнейшим источником для анализа показателей рентабельности предприятия, рентабельности реализованной продукции, рентабельности производства продукции, а также для определения величины чистой прибыли.

Отчёт об изменениях капитала

Форма

В разных странах порядок заполнения, оформления и подачи отчёта об изменениях капитала может отличаться.

В России субъекты малого предпринимательства, не подлежащие обязательному аудиту, а также некоммерческие организации имеют право не включать Отчет об изменениях капитала в состав бухгалтерской отчетности.

Все данные в Отчёте об изменениях капитала в обязательном порядке приводятся за три года — отчетный, предшествующий отчетному и предшествующий предшествовавшему отчетному периоду. Пример заполненой формы № 3. (устаревшая форма)

Отчёт об изменениях капитала состоит из 3 разделов.

• Раздел I «Движение капитала»;
• Раздел II «Корректировки в связи с изменением учетной политики и исправлением ошибок»;
• Раздел III «Чистые активы».

В разделе I «Движение капитала» по горизонтали отражается структура капитала, по вертикали операции с капиталом(изменения уставного, добавочного, резервного капитала, акций, выкупленных у акционеров и показатели нераспределенной прибыли (непокрытого убытка)).

• Показатели раздела группируются внутри периода по группам “Увеличение капитала” и “Уменьшение капитала”;

Раздел II «Корректировки в связи с изменением учетной политики и исправлением ошибок» состоит из трёх частей:

• Капитал всего;
• В том числе нераспределенная прибыль (непокрытый убыток);
• В том числе другие статьи капитала, по которым осуществлены корректировки;

Раздел III «Чистые активы» представлен на три отчетные даты.

Отметим, что новой формой Отчета об изменениях капитала графа «Код» не предусмотрена, однако согласно п.5 Приказа № 66н в бухгалтерской отчетности, представляемой в органы государственной статистики и другие органы исполнительной власти, после графы «Наименование показателя» приводится графа «Код», в которой указываются коды показателей согласно приложению № 4 к Приказу. Новой формой также не предусмотрены свободные строки, однако пунктом 4 Приказа № 66н законодатели обозначили право организаций самостоятельно вводить для этих целей дополнительные строки. В соответствии с п.4 Приказа №66н организациям разрешается самостоятельно определять детализацию показателей по статьям всех отчетов.

Отчёт о движении денежных средств

Отчёт о движении денежных средств — отчёт компании об источниках денежных средств и их использовании в данном временном периоде. Этот отчёт прямо или косвенно отражает денежные поступления компании с классификацией по основным источникам и её денежные выплаты с классификацией по основным направлениям использования в течение периода . Отчёт даёт общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособности и позволяет с большей лёгкостью провести финансовый анализ компании.

Промежуточная отчётность

Промежуточная финансовая отчётность содержит набор финансовых отчётов за период более короткий, чем полный отчётный год. Промежуточная отчётность может состоять из сокращённых форм финансовых отчётов, хотя не запрещается составлять её в полном объёме.

Состав промежуточной финансовой отчётности может быть меньшего объёма, чем годовая отчётность.

Стандарты и регулирование

Бухгалтерская отчётность регламентируется национальными и международными стандартами.

Национальные стандарты регламентируют бухгалтерскую отчётность в отдельных странах: например, в США — US GAAP, в Великобритании — UK GAAP.

В связи с глобализацией мировой экономики всё большее значение приобретают Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО — IFRS), действующие, например, в Европейском Союзе и разрабатываемые международной организацией International Accounting Standards Board (IASB).

В Российской Федерации отчётность по Российским Стандартам Бухгалтерского Учёта (РСБУ) регламентируется Федеральным Законом о бухгалтерском учёте и Положениями о бухгалтерском учёте (РПБУ), которые разрабатываются Минфином РФ, а также отдельными статьями налогового кодекса. В 1998 г. в России принята и исполняется программа реформирования бухгалтерского учёта в соответствии с МСФО.

Согласно РПБУ, бухгалтерская отчётность компаний (для организаций кроме кредитных, страховых и бюджетных) состоит из следующих элементов:

• бухгалтерский баланс
• отчёт о прибылях и убытках
• отчёт об изменениях капитала
• отчёт о движении денежных средств
• приложения к балансу и отчёту о прибылях и убытках (утратил силу. см. приказ минфина россии от 02.07.2010 № 66н)
• отчёт о целевом использовании полученных средств

Знания практики бухгалтерского учёта в сочетании с постоянным мониторингом меняющейся законодательной базы обеспечивают корректное составление бухгалтерской отчётности, постановку и ведение бухгалтерского учёта, что выражается в снижении издержек на содержание бухгалтерии, в защите от штрафных санкций со стороны налоговых органов, и в конечном итоге в росте эффективности бизнеса.

В составе бухгалтерской отчетности с приказом Минфина №66н от 02.07.2010 г. “О формах бухгалтерской отчетности” изменились типовые формы отчетности. Приказ вступает в силу начиная с годовой бухгалтерской отчетности за 2011 год.

Трансформации финансовой отчетности

Сейчас всё больше стран приходят к решению перейти к ведению бухгалтерского учёта а также формирования финансовой отчётности в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.

Существуют два основных метода составления отчетности в соответствии с каким либо другим видом стандартов составления финансовой отчётности:

• трансформация финансовой отчетности,
• конверсия .

Существуют несколько вариантов трансформации:

Вид трансформации	Сущность процесса
Полная трансформация	По мере необходимости, вносятся различные корректировочные проводки, которые позволяют устранить выявленные различия между действующей системой бухгалтерского учёта и желаемой. Для корректировки определенных счетов используется информация из первичных документов.
Полная трансформация с учётом гиперинфляции	Метод предусматривает все изменения, осуществляемые при полной трансформации, и предоставляет финансовые отчеты в местной валюте с необходимыми корректировками, которые отражают изменение покупательной способности денег.
Полная трансформация с учётом требований по пересчету показателей в иностранную валюту	Финансовые отчеты с учётом гиперинфляции, представленные в местной валюте пересчитываются в стабильную иностранную валюту для возможности их сопоставления с аналогичными иностранными компаниями или для консолидации с иностранной материнской компанией.

Отчетный период для бухотчетности

Для бухгалтерской отчетности в настоящее время установлен отчетный период, равный 1 календарному году. Бухгалтерская отчетность в ФНС и органы статистики сдается в сроки, установленные НК РФ и законом № 402-ФЗ. Подробнее о сроках сдачи отчетности читайте в статье «Когда сдается бухгалтерский баланс (сроки, нюансы)».

Основной из государственных органов пользователь бухгалтерской отчетности — налоговая инспекция. Сдать отчетность можно не только лично или «Почтой России», но и через сайт ФНС. 

Анализ финансовой отчётности

В зависимости от целей анализа финансовой отчетности применяются различные показатели:

• Абсолютные показатели используются для ознакомления с отчетностью, позволяют сделать выводы об основных источниках привлечения средств, направлениях их вложений, размерах прибыли или убытка.
• Сравнимые процентные показатели используются для выявления отклонений и изменений важнейших статей финансовой отчетности.

А также различные виды анализа:

• Анализ горизонтальных процентных изменений, характеризуют изменения отдельных статей финансовой отчетности за один или несколько отчётных периодов. Например, изменение чистых продаж, валовой прибыли, производственных расходов и так далее.
• Анализ вертикальных процентных изменений, предполагающий вычисление соотношения различных статей по отношению к одной выбранной статье. Например, доля долгосрочной дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности.
• Анализ тенденций (трендовый анализ), который характеризует изменение показателей деятельности фирмы на протяжении ряда лет.
• Сравнительный анализ, проводится с целью сопоставления отдельных показателей деятельности различных компаний одной отраслевой принадлежности и примерно одинаковых размеров.
• Сравнение со среднеотраслевыми показателями позволяет определить уровень устойчивости положения компании на рынке. Такой анализ проводится с учётом изменений состояния хозяйственной конъюнктуры, экономики страны в целом, уровня цен и так далее.
• Анализ показателей путем использования финансовых коэффициентов , расчет которых основывается на определении соотношений между отдельными показателями отчетности.

Аудит

В состав информации, обязательной для финансового учёта, входят отчетный баланс, отчет о финансовых результатах деятельности предприятий, отчет о движении денежных средств и др. Перечень публикуемой информации определяется законодательством страны, а методология определения показателей должна соответствовать установленным стандартам, в т. ч. международным бухгалтерским стандартам, если это предусмотрено законодательством.

Заключение

Вопрос важности финансовых документов стоит перед любым предприятием, независимо от размера и направления деятельности. Если предприниматель хочет, что бы его бизнес процветал и не было никаких проблем с законом или поставщиками, то нужно внимательно отнестись к вопросу своей финансовой отчетности. В ином случае, владелец может не только не достичь определенных целей в своем бизнесе, но и лишиться своего предприятия.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco. Ознакомьтесь подробнее на нашем сайте – https://www.seeneco.com/ru/bfm/

А если вы хотите пообщаться с нами, задать интересующие вопросы или попробовать сервис бесплатно, для этого свяжитесь с нами info@seeneco.ru, +7 (499) 703-40-28 или оставьте заявку на сайте https://www.seeneco.com/ru/bfm/

Источники:

• https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1662538
• https://nalog-nalog.ru/buhgalterskaya_otchetnost/
• https://FB.ru/article/454754/finansovyie-dokumentyi—eto-spisok-dokumentov-po-vajnosti-poryadok-oformleniya