Будущее дистрибьюторского бизнеса в россии

Дистрибуция в РФ: проблемы и перспективы

Дистрибьютор будущего

В России дистрибуция является наиболее динамичной и, вероятно, самой существенной силой развития фармацевтического рынка, во многом определяющей его развитие. В переводе с английского «дистрибуция» – это «оптовый продавец». Так чем же занимается отечественный дистрибьютор – торгует, производит, развивает свой аптечный бизнес? И не мешают ли все эти занятия важной составляющей в работе оптовой компании – логистике, от которой зависит качество работы самого дистрибьютора и его обслуживание клиентов, а может даже и будущее, в котором дистрибьютор может превратиться в логистического оператора? Куда движется российский дистрибьютор и каковы будут его место и дальнейшее влияние на фармрынок?

ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ДИСТРИБЬЮТОРСКОГО СЕКТОРА

Соколова Виктория Валерьевна

Директор Департамента маркетинговых исследований компании RMBC

Основные функции дистрибьютора – логистические. Дистрибьюторы представляют собой коммерческую организацию, которая осуществляет оптовую торговлю лекарственными средствами вне зависимости от наличия или отсутствия у нее импортных поставок. Нет четких критериев для разделения таких двух понятий, как дистрибьютор и логист. Можно сказать, что дистрибьюторы – это логисты с расширенными функциями маркетинга. Крупнейшие национальные дистрибьюторские компании соответствуют существующему понятию логистики. При этом стоит отметить, что для фармацевтических дистрибьюторов логистическая функция была, есть и будет основной.

В секторе фармацевтической дистрибуции развитие происходит под влиянием разных факторов – это условное объединение в две больших группы: блок рыночных факторов и блок регуляторных факторов. Если рыночные факторы совпадают с целями и задачами рынка, то регуляторные могут не совпадать с текущими задачами игроков рынка. Здесь речь идет об ограничении импорта, ограничении цен, наценок и т.д. Ситуация с регуляторным фактором связана с наличием социального блока. Если говорить о рыночных факторах, то стоит отметить улучшение макроэкономической ситуации, которая оказывает фундаментальное воздействие на весь фармацевтический рынок и сектор дистрибуции в частности. Происходит рост платежеспособности спроса со стороны бюджетного рынка. Это выражается в появлении программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) и роста финансирования бюджетов на всех уровнях – региональных и муниципальных. Какие возможности появляются в этой связи у дистрибьюторских компаний? Это рост рыночной доли, повышение оборота, повышение лояльности со стороны аптек. Существуют некоторые угрозы: система расчета с поставщиками, система учета лекарств, концентрация ресурсов.

Второе, что происходит в ряде рыночных факторов – это рост платежеспособного спроса со стороны коммерческого сектора и со стороны населения. Происходит развитие розничного сектора в целом, а также рост экспансии аптечных сетей, что, в свою очередь, стимулирует конкурентную среду среди дистрибьюторов, появляются предпосылки для улучшения качества работы, сервисных функций и развития фармацевтической функции вообще. Существуют некоторые угрозы в смысле развития аптечных сетей – это снижение роли дистрибьюторов, так как сети стремятся к тому, чтобы наладить прямые контакты с производителем.

Еще один момент – это повышение инвестиционной привлекательности отечественного фармрынка, появление инвестиционных компаний, выходящих на российский рынок опта и розницы. Плюсы – приход новых технологий, отраслевых стандартов, появление дополнительного стимула для компаний повысить свою рыночную стоимость. Здесь есть некий отрицательный момент – в возможной перспективе на отечественном фармрынке возникнет угроза появления крупных западных игроков. Сейчас создаются предпосылки концентрации дистрибьюторского сектора на логистической функции. Возможно, это будет реализовано в аутсорсинге и бизнес-процессах. Акцент на логистике в некоторых случаях позволит повысить доходность компании-поставщика.

Возможно сохранение фармдистрибьюторов как основных логистических операторов фармрынка:

– переход части производителей на прямую работу с аптечными сетями;

– прямые контракты аптечных сетей с производителями;

– работа мелких аптек и индивидуальных аптечных предприятий по прежней схеме.

Результаты наших исследований уровня сервиса дистрибьюторов для аптечного звена говорят о повышении уровня сервиса дистрибьюторами и об интересе аптеки к этой составляющей сервиса. Разрыв между рейтингами баллов главных компаний начинает сокращаться. Если в 2002–2003 гг. такие лидеры, как «Протек», «СИА Интернейшнл», на региональном уровне имели серьезный отрыв, то по итогам 2006 года они оцениваются иначе. Также наблюдается рост некоторых местных компаний, что обусловлено либо наличием государственного заказа, либо каких-то особых ниш в регионах. Существование нишевых дистрибьюторов вызвано возникновением особых условий или отношений – либо с поставщиком, либо с покупателем. Нишевые дистрибьюторы существуют и на Западе и успешно развиваются, занимая небольшой процент на рынке.

Для аптек повысилась важность доставки в нужном объеме и в нужное время. Тем не менее, наиболее значимыми критериями выбора остаются цена и ассортимент. Этот факт позволил сделать вывод, что на рынке возможно появление компаний-дискаунтеров, которые будут работать по широкому ассортименту, по сниженным ценам, но с более низким уровнем сервиса по принципу магазинов «Копейка», «Пятерочка». Что касается основных тенденций в дистрибьюторском секторе, можно сказать, что на сегодняшний день в компании существует несколько основных возможностей сохранения и получения своей прибыли:

– наращивание оборотов;

– снижение затрат;

– вертикальная интеграция.

Именно в эти направления дистрибьюторские компании сейчас вкладывают основные средства.

Вторая тенденция – это развитие аптечных сетей. По данным компании, в настоящее время в России насчитывается 437 действующих аптечных сетей. Вопрос о возможности развития собственной логистики сетей – спорный. Во-первых, это слишком дорого, потому что требует больших и единовременных вложений – для того чтобы развить сеть, нужно постепенно вкладывать, а для развития логистики надо единовременно вложить очень большую сумму средств. В ближайшие 3–5 лет сети будут вкладывать средства в свое развитие – увеличение покрытия, работа над имиджем, продвижение бренда и т.д., и таких примеров немало. Мы видим примеры других рынков – например, «Пятерочка», «Эльдорадо» и «Техносила», которые выбрали стратегию сочетания привлечения провайдеров с развитием собственного бизнеса. Говоря о фармрынке, рано думать о возможности внедрения такой стратегии. Нельзя забывать о том, что значительная часть аптечных сетей принадлежит дистрибьюторам. В долгосрочной перспективе возможен переход дистрибьюторов в разряд логистов собственных сетей. Можно сказать, что национальные дистрибьюторы совершили процесс так называемого количественного развития – увеличение покрытия и так далее, и переходят на качественный этап развития, включающий в себя работу над сокращением затрат, логистику и т.д.

Сценарий развития, который компания RMBC считает наиболее вероятным: дистрибьюторы сохранятся как основные логистические операторы рынка. Возможно, часть производителей перейдет напрямую работать с аптечным звеном, также возможно появление прямых контрактов аптечных сетей с производителями, появление новых игроков в секторе дистрибуции.

УХОД В СМЕЖНЫЙ БИЗНЕС

Гнускина Александра Александровна

Специалист по рейтинговым проектам ЦМИ «Фармэксперт»

Основной составляющей рыночной экономики является конкуренция. Изменения на фармрынке вовлекают всех его участников в борьбу за выживание и естественный отбор и влияют на взаимоотношения между ними, а также на изменение их взаимодействия. Что, в свою очередь, влечет необходимость формирования адаптации к изменяющимся условиям, так называемых конкурентных преимуществ, и формирует новые типы дистрибьюторов. Существует много тенденций, которые могут повлиять на трансформацию какого-либо из сегментов, и приведет к сильнейшему сдвигу на рынке и началу новой эпохи.

По состоянию фармацевтического рынка с 2002 по 2006 год можно сказать, что количество дистрибьюторов сокращается, по итогам 2006 года оно достигло1000 компаний. Рейтинг, построенный на основании мониторинга, показывает, что по предварительным итогам 2006 года места распределились следующим образом: 1-е место – «Протек», 2-е – «СИА Интернейшнл», 3 и 4 места заняли стремительно развивающиеся компании «Биотэк» и «РОСТА» соответственно, 5 место – «Катрен», 6 – «Аптека-Холдинг» и т.д.

Есть некоторые компании, которые каким-то образом заняли более высокие позиции,нежели в прошлые годы. Это касается компании «Эрфарм», которая активно импортировала продукцию из-за рубежа, и компании «Генезис», занимающейся развитием своей региональной структуры. Доли дистрибьюторов с учетом и без учета ДЛО показали активный рост компаний «Морон», «Катрен» и «Аптека-Холдинг», работающих в большей степени в коммерческом сегменте.

В то же время аптечные сети и аптечные учреждения продолжают расти и наращивать свои темпы по открытию новых точек. Доля аптечных сетей, по прогнозам компании, в 2008 году будет занимать 60% рынка. В этой ситуации можно говорить о некоторой трансформации предприятий фармацевтического рынка, когда от традиционной цепочки возможно уже в ближайшем будущем будет идти к восприятию в новом качестве пирамиды, что более логично отражает связь между всеми участниками фармацевтического рынка.

В настоящее время дистрибьюторы занимают лидирующее положение, но в связи с тенденцией возрастания роли аптечных сетей на фармрынке, по мнению «Фармэксперта», их роль и доля будут и дальше расти. В последнее время аптечные сети начинают плотно контактировать с представителями компаний-производителей напрямую, и тем самым возникает предпосылка к трансформации восприятия цепочки в связи с тем, что в большей степени это касается взаимодействия с отечественными производителями.

Чего же хочет дистрибьютор от всех участников фармрынка и от аптечных сетей? Основные интересы заключаются в стабильности оплат, уменьшении отсрочки, увеличении объемов, повышении стабильности закупок и т.д. Остальные участники фармрынка в свою очередь ожидают предложений от дистрибьютора. Производитель ожидает стабильности оплат, поставок, географического покрытия и других оптимизаций. Аптечные сети от дистрибьютора ожидают отсутствия дефектуры, хорошего ассортимента, высококачественного сервиса, увеличения скидок, отсрочки платежей, скорости и четкости поставок и автоматизации процессов.

Проблема фармдистрибьюторов в России – это снижение маржинальной прибыльности, высокая концентрация на сегменте дистрибуции, рост роли розничного сегмента, отсутствие свободных сегментов, высокая стоимость входа на рынок для новых игроков. В целом все вышеперечисленное ведет к тому, что роль дистрибьютора как такового размывается и провоцирует его искать новые пути и сценарии развития бизнеса.

Роль дистрибьютора, в первую очередь, складывается из формирования среды и комплекса услуг (услуги маркетинга и продвижения), способствующих укреплению здоровья населения. К факторам успешности дистрибьютора относится высокое качество сервиса, профессионализм, инновации, IT-технологии и создание единого информационного пространства, от производителя до конечного розничного звена.

В целом фармдистрибуция развивается по основным тенденциям, среди которых по степени важности выделяется глобализация бизнеса, диверсификация, консолидация, введение информационных технологий, расширение спектра сервисных услуг и партнерские отношения со всеми участниками рынка.

Для российской фармдистрибуции характерны практически все перечисленные тенденции, но существуют и некоторые отличия. В частности, глобализация, присущая западной фармдистрибуции, в российской действительности в высшей степени изменена на концентрацию. В связи с этим, не наблюдается консолидации, так как все роли практически распределены. Российскую действительность от западной отличает развитие региональных продаж и выход дистрибьюторов на рынок стран СНГ. Для российского фармрынка характерно участие в федеральных программах и национальных проектах. К прогрессивным сценариям развития дистрибьюторского сегмента относится вертикальная интеграция, оптимизация канала сбыта, уход или развитие смежных областей, участие в федеральных и региональных программах, слияние и поглощение.

Если рассматривать более подробно каждый из сценариев, то можно понять, с какими проблемами сталкиваются дистрибьюторы. В первую очередь надо учитывать, что дистрибьютора с двух сторон «прижимают» государство и растущие аптечные сети, что влияет на снижение прибыльности дистрибьютора, провоцирует поиск новых путей для развития и повышения конкурентоспособности. В соответствии с этим, у дистрибьютора остается несколько вариантов – большая их часть инвестирует средства в производство или в собственную аптечную сеть, стремясь повысить свою прибыльность. Производство, с одной стороны, дает положительный результат через возможности удержания цены и контроля, но призывает своего производителя к необходимости конкуренции с поставщиками. С другой стороны, развитие собственной аптечной сети добавляет дистрибьютору влияния на рынке и стабильность, но, в свою очередь, и влияет на стратегию закупок, влечет за собой решение многих вопросов, связанных с оптимизацией ассортимента и т.д.

Вертикальная интеграция TOP-десятки российских дистрибьюторов показывает, что в большей степени они развивают розничное направление, видя в этом больше перспектив и возможностей увеличения прибыльности компании. Производство также не остается без внимания, и постоянно наблюдаются изменения, связанные с покупкой производственных мощностей.

Следующий сценарий – это уход в смежный бизнес, который предполагает отказ от дистрибьюторской функции. Одним из основных примеров ухода в аптечную сеть можно выделить «Виту», «Имплозию» или ушедшую в производственный сектор компанию «Фармакор». Если говорить о развитии смежных областей, то для некоторых дистрибьюторов важной составляющей является наращивание различных компаний, участвующих в ДЛО, и даже уход в ресторанный бизнес как выход из сложившейся ситуации.

Другой сценарий – это оптимизация каналов сбыта. Если рассматривать основные каналы сбыта дистрибьюторов, нужно отметить, что к прямым относятся продажи в аптеках и аптечных сетях, а также в ЛПУ. Для этого канала самая основная проблема в консолидации и повышении роли аптечных сетей. В этом случае дистрибьюторы вынуждены искать новые технологии и инновационные инструменты, позволяющие оптимизировать взаимодействие с этими каналами сбыта. Что касается аптек и аптечных сетей – дистрибьютор решает развивать собственную аптечную сеть. Что касается ЛПУ – дистрибьютор, работая по местным и региональным программам, старается развивать партнерские отношения. Для многих компаний содержание филиалов (региональных представительств) сопровождается высокими расходами, что подвигает их к сотрудничеству с местными дистрибьюторами на основе заключения контрактов и поиску новых видов взаимодействия на региональном уровне. В вопросах опта сохраняется направление вторичной дистрибуции, использование интернет-торговли, существует возможность развития по технологии розницы. Одна из следующих маркетинговых инноваций для дистрибьютора – это выведение новых каналов сбыта. Продуктовая специализация основывается на группе препаратов или производителей, формировании конкурентоспособного портфеля, эксклюзива от производителя. Функциональная специализация рассматривается как концентрация деятельности дистрибьютора на какой-то одной конкретной функции.

Очень важны процессы слияния и поглощения. Наиболее заметные приобретения 2005–2006 гг. в дистрибьюторском сегменте – это покупка «СИА Интернейшнл» группы компаний «Фарм-Центр», покупка «Биотэком» компании «Марбиофарм», покупка компанией «Биосинтез» группы компаний «Фарм-Центр». В 2006 году произошли важные события – компания «Аптека-Холдинг» становится частью компании Alliance Boots, а также покупка компанией «Протек» аптечных сетей. Процессы слияния и поглощения создают достаточно возможностей для дистрибуции среднего и мелкого звена, выражающиеся в возможности стать более привлекательными для производителя, снизить издержки, возможно, усилить свою роль и расширить географическое покрытие. Сейчас ведутся переговоры многих компаний о слиянии, происходят значительные продвижения в данном вопросе.

НОВЫЕ СЕГМЕНТЫ ФАРМРЫНКА ДЛЯ ДИСТРИБУЦИИ

Кузин Александр Владимирович

Генеральный директор компании «DSM Group»

Приведу предварительный рейтинг по итогам 2006 года. Компания «Протек» уменьшила свою долю на рынке, существенно сократился выход на фармрынок компании «СИА Интернейшнл», дальше идут компании «РОСТА», «Биотэк» и «Аптека-Холдинг». Аптечные учреждения очень довольны снижением цен, которое произошло в этом году, и во многом благодаря компании «Катрен». «Аптеке-Холдинг» очень нужна аптечная сеть, а компания «Морон» может остаться как логистический оператор.

Компания «DSM Group» сделала прогноз на 2007 год. Cамое интересное движение произойдет у компании «Катрен», которая обгонит компанию «Биотэк». Предпосылки понятны всем – объемы ДЛО не будут расти. Изменилось состояние аптечных организаций – ассортимент у всех растет, по сервису происходит снижение. Оказалось, это связано с тем, что все привыкли к сложившейся ситуации и серьезных инноваций в сервисе не было несколько лет. До этого был введен электронный заказ, 10 лет назад была доставка лекарств на следующий день. А если посмотреть назад, можно сделать вывод, что аптечным учреждениям есть куда расти. Например, создать компанию, которая позволит зарабатывать деньги для ритейловых учреждений. Какая должна быть идеология у этого бизнеса? Такая, которая будет позволять зарабатывать деньги аптекам. Западные дистрибьюторы ориентируются на это.

Предлагаю рассмотреть четыре сценария.

Первый – победа ритейлов. Предпосылки для этого, безусловно, есть. По оценкам компании, TOP-10 аптечных сетей занимают около 20% рынка, и к 2012 году это будет две трети рынка. Данное количество контрагентов потянет любой производитель. Естественно, не все на это пойдут. По прогнозам компании, первый путь – когда аптечные сети будут делать свою логистику. По прогнозируемому сценарию победа ритейлов будет примерно в 40% рынка. Аптечная сеть договаривается напрямую с производителем об условиях и ценах поставки, и может иметь по части регионов самостоятельную дистрибуцию. Традиционной дистрибуции останется около четверти рынка.

Второй сценарий. Сегмент парафармацевтики растет гораздо быстрее – уже сейчас в крупнейших аптечных сетях он занимает половину и больше места. Это будет продолжаться и дальше, а с развитием крупной сетевой розницы в регионах процесс будет быстро идти, и к 2012 году сегмент парафармацевтики займет около 40%. Если в целом фармрынок за это время вырастет в 3 раза, то сегмент парафармацевтики вырастет в 6 раз. По розничному аудиту в том или ином дистрибьюторе парафармацевтика в настоящее время составляет около 10 %.

Следующий. Уже имеются предпосылки для национализации. В 2004 году государственные деньги занимали около 20%, а в 2006 году – 40%. Если посмотреть, какую долю занимают государственные деньги в других странах мира, можно сделать вывод, что нам еще работать и работать, так как там эта доля составляет 70–90%.

Сценарий, который относится к добровольному фармацевтическому страхованию, видится так. Сейчас есть программа ДЛО, где оплата производится ФОМС, а будет платить страховая компания. Есть страховые программы, которые были до 1998 года. Таким образом, работают: страховая компания, аптечная сеть, дистрибьютор и логистический оператор. Мы решили представить, насколько велик будет сектор добровольного фармацевтического страхования в 2012 году. Компания взяла оптимистический сценарий по добровольному медицинскому страхованию и озвучила цифры: 7–10 млрд долл. к 2010–2012 гг. Понятно, что лекарства будут занимать малую долю, но все равно это уже будет приближено к западному стандарту. Исходя из вышесказанного, сегмент добровольного медицинского страхования займет около 3%. И хотя этот очень перспективный сегмент в 2012 году будет невелик, уже сейчас важно начать работать по нему.

Если свести воедино все четыре представленных сценария, то можно сделать вывод, что традиционному дистрибьютору останется самая малая доля – около 4 млрд долл. Победа ритейла составит 8,6 млрд долл., парафармацевтики на рынке – 9,1 млрд долл., госдистрибуция – 4,9 млрд долл., добровольное медицинское страхование – новый сегмент – 0,8 млрд долл.

Вывод: фармдистрибьюторам уже сейчас нужно сконцентрироваться на новых сегментах рынка.

Подготовила по материалам заседания РАФМ «Сценарии развития сегментов фармацевтического рынка РФ: дистрибуция»

Елена САВЧЕНКО

Этот вопрос периодически возникает на ИТ-рынке, когда появляется хоть малейший намек на очередную «революцию»: будь то изменения в технологиях или бизнес-моделях. Хотя, по оценкам аналитиков, переломных моментов, действительно повлиявших на структуру канала, в истории ИТ-рынка было не так уж и много: появление ПК (80-е годы прошлого столетия) и массовое распространение Интернета, сопровождавшееся переносом многих бизнес-процессов в Сеть (с середины 90-х годов и по нынешний день). А теперь вся мировая ИТ-индустрия ожидает пришествия «облака». Эта концепция появилась еще несколько лет назад, и вот мы подошли к точке, с которой, по мнению аналитиков, начнется взрывообразный рост повсеместного внедрения «облаков».

И самое главное: с переходом в новую ­реальность практически всё, на чем ИТ-компании привыкли делать свой бизнес, превратится из товара в услугу — не только софт и приложения, но и ИТ-инфраструк­тура (виртуализация серверов и систем хране­ния данных, GRID-вычисления, новые правила лицензирования используемой инфраструктуры и программных продуктов). Да и сам ИТ-бизнес изменится кардинально: появятся новые каналы продаж. Эти изменения, по мнению некоторых игроков ИТ-рынка, таят прямую угрозу дистрибьюторскому бизнесу. Ведь в новой реальности их традиционные функции (комплектация, упаковка, доставка заказов, кредитование канала, технические консультации партнеров) перестанут быть критически важными для доставки ИТ-услуг.

В России наступление «облака» усугубляется национальными особенностями: мы активно интегрируемся в мировую экономику, производители ИТ-продукции открыва­ют собственные склады и переходят на новые условия отгрузки товара партнерам, границы бытового и «компьютерного» рынка размываются прямо на глазах, борьба с коррупцией вызывает постоянные изменения в законодательстве. Все это началось не сегодня, но чем мы ближе к «новой реальности», тем актуальнее звучит вопрос, вынесенный в заголовок статьи.

Понятно, что дистрибуция, как одно из звеньев цепочки продаж, еще долго не исчезнет с российского ИТ-рынка. Но очевидно и другое: наши дистрибьюто­ры уже не будут такими, как прежде. Значит ли это, что в будущем нынешние лидеры дистрибьюторского рынка поменяют собственную структуру и взгляды на работу с партнерами или их место займут более расторопные и креативные игроки? И что должны (и готовы) изменить дистрибьюторы, чтобы остаться востребованными каналом продаж? Эти вопросы волнуют и вендоров, и партнеров второго уровня. И, конечно же, определенную озабоченность своим будущим высказывают пред­ставители самих дистрибьюторских компаний. Поэтому один из «круглых столов», проходивших в рамках «IT-форума 2011», было решено посвятить именно этой теме.

«Не дождетесь!»

«Мы занимаемся дистрибуцией уже 20 лет и все время слышим одно и то же: «Что будет с дистрибуцией?» — делится наблюдениями Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция». — Сначала все боялись „схемы Dell“: вендор начал работать напрямую с клиен­тами, значит, дистрибьюторы скоро умрут. Затем были страшилки про „электронную коммерцию“ и „системы В2В“: производи­тели стали напрямую общаться с партнерами второго уровня, и дистрибьюторы снова стали ненужным звеном… А что сейчас? Очередные модные темы: облачные вычисления и вступление России в ВТО (которое, по оценкам одних аналитиков, произойдет лет через восемь, а других — через 15).

Конечно, любые изменения (на ИТ-рынке, в экономике страны, да и вообще в мире) оказывают влияние и на нас. Но это означает только то, что надо уметь приспосабливаться: смотреть внимательно, что проис­ходит, быть гибким, стараться оперативно и правильно реагировать на любые изменения внешней среды. Врачи говорят: чем раньше диагностируешь болезнь (а в нашем случае любые внешние угрозы для бизнеса — это болезнь), тем больше останется времени на поиск «лекарства».

Сейчас много говорят про «облака». Это угроза? Может, да, а может, и нет. Например, компания Ingram Micro, один из лидеров мировой дистрибуции, создала подразделение, занимающееся «облаками». Правда, пока дальше заявлений о построении собственного «облака» и проведения обучающих семинаров для партнеров дело у них не движется. Но тема модная, и, возможно, мы тоже будем развивать облачное направление у себя. Вот и получается, что все зависит от того, как относиться к новому на рынке: кто-то считает это угрозами, а кто-то — возможностями».

Не видит больших проблем для дист­рибьюторского бизнеса и Олег Колесов, ­коммерческий директор компании MICS: ­»Угрозы были всегда: и 10, и 15 лет назад. И всегда были те, кто говорил о смерти ­дистрибуции. Но, как видите, не угадали. Ведь это — только на первый взгляд угрозы. На самом деле — изменившиеся обстоятельства жизни. Значит, дистрибьюторам надо «переварить» это, воспринять как некую новую данность и, уже учитывая эти новые условия, не просто продолжать жить, а постараться так отреагировать на них, чтобы остаться конкурентоспособными (и даже повысить свою привлекательность для партнера) и в новой реальности».

Похожая точка зрения на происходящее и у Дмитрия Русина, вице-президента компании OCS: «Если говорить конкретно, то у дистрибьюторского бизнеса, как, впрочем, и у любого российского (а не только ИТ), была и есть только одна угроза — непредсказуемые действия нашего государства: мы, к сожалению, практически не можем повлиять на это. А вот других опасностей я не вижу. Помню, давным-давно мы всерьез обсуждали угрозу Интернета (правда, в первую очередь это должно было затронуть региональных системных интеграторов). И серьезные люди, владельцы компаний, верили в то, что „скоро мы все умрем“. Потом была «проблема 2000 г.».. Правда, я так и не понял, чем это должно было помешать ИТ-бизнесу. Сейчас очередная угроза — «облака». А я опять никак не могу выяснить, чем они нам угрожа­ют, да и угрожают ли вообще. Если сказать одной фразой, то это будет: «Не дождетесь!»».

Да, в принципе, судя по настрою участников «круглого стола», никто сильно и не «ждет». По-мнению, Константина Золотовского, директора компании «Элект» (Томск), удалять дистрибьютора из существующего канала продаж нельзя: «Давайте представим, что вендор — это «государство» дистрибьютор — «папа», партнеры второго уров­ня — «мама», а клиенты — их «дети». И вдруг государство говорит, что папы и мамы ему не нужны, потому что он теперь сам будет детьми заниматься: в детских садах их воспитывать. Будет ли „ребенок“ счастлив? А будут ли счастливы другие члены семьи, если „папа“ исчезнет? Ни один вендор не сможет заменить ни дистрибьюторов, ни партнеров второго уровня. Чтобы это сделать, он должен подойти к клиенту очень близко, создать такую инфраструктуру, логистику и склады, которые есть у дистрибьютора, самостоятельно консультировать каждого заказчика. Нужно ли это производителям?»

Но про ценность дистрибьюто­ров мы поговорим позже. А пока вернемся к вопросу о современных угрозах этому виду бизнеса.

«Я не согласен с тем, что ­основная наша проблема — это непредсказуемость государства, — комментирует Владимир Леваков, генеральный ­директор компании ASBIS. — Если «неопределенность» длится 10–20 лет, а ты все еще работаешь, значит, ты уже привык и умеешь ей противостоять. Мне кажется, что гораздо больше угроз для любого (в том числе и дистрибьюторского) бизнеса в неумении жить по средствам. Допустим, у компании есть грандиозные планы, и сегодня она тратит больше, чем зарабатывает, надеясь на то, что завтра все это окупится. Но если планам не суждено сбыться и «золотое будущее» не наступает, то этому бизнесу приходит конец. К сожалению, таких примеров — миллион. Мне кажется, что многие живут воспоминаниями о том времени, когда они, продав один компьютер, на вырученную прибыль могли безбедно жить целый месяц. Помнят и верят, что это вот-вот вернется. И бизнес у таких компаний не сильно изменился: они как продавали десктопы, так и продолжают это делать. Вот только вырученных средств уже не хватает на все их потребности. Недаром мудрецы говорили: «Изменяйтесь, если хотите жить!» Главное — понять, в какую сторону меняться. Жизненный цикл любой бизнес-модели (дистрибьюторской, парт­нерской) постоянно укорачивается, и нам все чаще приходится переосмысливать то, что мы делаем. Это — объективная ситуация, существующая независимо от нашего мнения о ней. Несколько месяцев назад я услышал прогноз, что через 15 лет компьютеров не будет. Правда это или нет? Как это ­отразится на нас и на наших партнерах? Не знает никто. ­Точно так же и в обсуждаемой нами теме слишком много догадок и эмоций».

Мнение коллеги о необходимости жить по средствам поддерживает и Александр Будилов, директор по продажам и маркетингу компании ELKO. Может быть, потому, что у компаний, которые они представляют, есть опыт работы за ру­бежом, в странах, на примере которых хорошо видно, чем ­заканчивается не подкреплен­ная ничем вера в «радужное ­будущее». «Мы с коллегами из АСБИС уже ­работаем в странах, входящих в ВТО, где прямой доступ производителей к клиентам и отсутствие барьеров для крупных мировых дистрибьюторов — реальность, — говорит Александр ­Будилов. — Тем не менее там и дистрибуция жива, и мы вполне успешно развиваемся. Просто дистрибьюторы — это компании, которые первыми подхватывают все нововведения (в технологии или бизнес-идеях). Они действу­ют по принципу: если ты не можешь чему-то противостоять, возглавь это. А значит, как несколько лет назад у всех нас ­появились средства электронной коммерции, так в недалеком будущем дистрибьюторы начнут заниматься и „облаками“. Изменения в структуре канала — это ежедневная правда жизни: он менялся, меняется и будет меняться. Бояться этого не надо и говорить надо не об угрозах, а об адаптации к новым условиям работы. И самое правильное, что можно для этого сделать, — жить по средствам. Приведу пример из нашего зарубежного опыта. До 2008 г. в одной из стран ­Прибалтики работало много дистрибьюторов. Маржа на рынке постоянно снижалась и в какой-то момент уже исчислялась долями процента. Но в некоторых случаях дистрибьюторы были готовы нести убытки, рассчитывая на „золотые горы“ в будущем. Так вот после кризиса из пяти крупных оптовых компа­ний осталось только две: а те, кто не заботился о маржинальности своего бизнеса, в момент резкого сокращения рынка просто исчезли. Такое может произойти в любой стране. Поэтому я призываю всех (и дистрибьюторов, и интеграторов, и сборщиков): подумайте о будущем. Нельзя работать в минус и даже в ноль. Это — путь в никуда».

Марина Никитина, заместитель управляющего директора по развитию бизнеса компании Treolan, далеко не во всем соглашается с коллегами по цеху: «Действительно, все эти годы мы постоянно слышим какие-то страшилки и пугалки. Но я настроена вполне оптимистично, считаю, что у дистрибуции будущее есть. Правда, не безоблачное (во всех смыс­лах этого слова). В отличие от некоторых моих коллег я верю, что облачные ­вычисления уже скоро перестанут быть предметом дискуссии, а превратятся в норму жизни, с которой будет связан довольно большой кусок бизнеса.

А это — уже угроза дистрибьюторам, например тем, кто продает ПО. Microsoft сейчас предлагает пользователям получать сервисы из облака. Напрямую. А что в этой схеме делают дистрибьюторы? Готовят канал (обучают партнеров тому, как продавать облачные сервисы) и получают свою „долю“ по итогам продаж. Впрочем, в нынешней ситуации, если бы весь этот бизнес ушел в „облака“, а дистрибьюторы перешли на „процент от сделки“, прибыльность работы с данным вендором только увеличилась бы. Но я о другом. Мы видим зарождение новой модели бизнеса, в которой дистрибьютор играет непривычную роль.

И это — не единственная угроза: любые изменения уменьшают возможность роста бизнеса. Но каждая компания хочет сохранить определенную динамику развития. Это подталкивает и мировых, и крупных российских дистрибьюторов к расширению продуктовой линейки, например за счет бытовой техники. А ведь еще недавно многие относились к этим ­товарам с достаточной долей скептицизма и даже снобизма: „Мы занимаемся ИТ, а тут стиральная машина“. Почему же все изменилось? Потому что там есть прибыль и возможность нарастить бизнес. Чем вызваны эти решения: угрозами или перспективами? Мне кажется, угрозами.

Еще одна проблема: вендоры начинают напрямую работать с розничными покупателями (для нас это — новость, а за рубежом уже давно практикуется). Это — тоже угроза, потому что это сокращает рынок, на котором мы работаем.

Конечно, хочется каждый год увеличивать свой бизнес на 50%, как раньше. Но делать это все сложнее и сложнее. И все это понимают. Поэтому появляются и новые направления деятель­ности, и новые бизнес-модели. Продажи компаний (чего в нашем сегменте ИТ-рынка раньше не было) происходят по той же причине. Поэтому я, с одной стороны, оптимист: верю в то, что у дистрибьюторов еще есть возможность зарабатывать деньги. Но с другой стороны, понимаю, что мир не так прост, как мы хотим его видеть».

Анна Мещерякова, президент компании Koodoo Technologies, также уверена, что российским дистрибьюторам еще рано уходить на покой: «Последние 15–20 лет работающие на этом рынке делают все возможное, чтобы услуги дистрибьюторов были нужны как вендорам, так и партнерам. И теперь выбор за теми, с кем мы работаем. Простой пример. Сейчас, соби­раясь в отпуск, мы можем самостоятельно купить туристическую путевку, забронировать отель, билеты. Но в этом случае ответственность за качество нашего отдыха мы берем на себя. Альтернатива этому — тури­стические агентства. И каждый раз мы решаем: делать все самому или обратиться к тем, кто за очень скромное вознаграждение (порой стремящееся к нулю) подберет все по нашему запросу. Так же и наши партнеры каждый раз выбирают, работать с дистрибьютором или самостоятельно. И мне кажется, что пока первый вариант они выбирают чаще. Потому что мы (дистрибьюторы) умеем делать определенную работу лучше других: наших вендоров и наших клиентов. Кроме того, за эти 20 лет нам удалось главное — выстро­ить отношения с партнерами. Но чтобы оставаться востребованными, нужными, мы должны постоянно „оттачивать“ то, что уже умеем. Поэтому каждый из нас всё время совершенствуется. И если завтра к нам придут зарубежные коллеги-дистрибьюторы или вендоры и, минуя нас, начнут продавать в канал, то им придется выстраивать соб­ственные схемы работы с партнерами. А на все это нужно время. Значит, у нас есть преимущество перед ними, и мы будем стараться максимально его использовать.

Если же говорить об угрозах для дистрибьютора, то самая большая из них — падение ­рентабельности, возникающее из-за эффекта ножниц. На дистрибьютора „давят“ с двух ­сторон: вендоры с их таргетами и нестабильностью цен и клиенты, которым каждый новый сезон нужна всё более глубокая кредитная линия. У каждой стороны свои цели и объективные условия работы на рынке. И это, пожалуй, — основная угроза, с которой мы постоянно боремся. Как? Во-первых, повышаем собственную эффективность. А кроме того, находим такие ­направления деятельности, ко­торые наименее подвержены этому риску».

Игорь Белоусов, исполнительный директор компании «Тайле», уверен, дистрибуции ничего не грозит, кроме одного: «Убить дистрибьютора может только сильное сокращение численности его партнеров. Но мы живем в большой стране, и в ближайшем будущем количество ИТ-компаний вряд ли сильно сократится, а может быть, даже увеличится. А это значит, что дистрибьютор обязательно найдет свое место на рынке. Есть и еще кое-что, вселяющее оптимизм (хотя обычно на эти особенности только жалуются). В России плохо развита логистическая инфраструктура: порой отправить груз в соседний регион проще через Москву, чем напрямую. Поэтому каждый дистрибьютор выстраивает собственные схемы доставки товара до клиента. И если вендор хочет использовать такую инфраструктуру, ему надо либо сотрудничать с дистрибьюторами, либо создавать ее самостоятельно. А это ой как непросто. Вот и получается, что если дистрибьютор — хороший логистик, то перспектива на ближайшее время у него точно есть».

С тем, что самая большая угроза для дистрибьютора — потеря партнеров, согласен и Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata: «О чем мы говорим? Билл Гейтс запатентовал человеческое тело как устройство передачи данных. Понятно, что через какое-то время (вопрос — через какое) каждый из нас будет получать вычислительную емкость и загружать данные непосредственно в мозг, отображать их на зрачок, использовать пальцы, как кла­ви­ши, и т. д. Но надо ли нам из-за этого закрывать наши компании и вывешивать ­белый флаг?

То же самое и с „облаками“, и с другими „угрозами“. Недавно я был на саммите дистрибьюторов одного из вендоров, куда приглашаются самые крупные партнеры из разных стран. И вот представьте, что на этой встрече кто-то задал вопрос „Есть ли у нас завтра?“. Его бы, пожалуй, просто выгнали. Там такие темы всерьез не обсуждают. Потому что основная угроза любому бизнесу — стать ненужным тем, у кого есть деньги, чтобы оплатить твою работу. Судите сами: 10–15 лет назад в таких „круглых столах“ принимали участие другие дистрибьюторы. Другие — по сути. Это были компании, которые ­делали бизнес на других вещах. Сейчас те, кто остался, сильно изменились. Поэтому обсуждать надо не то, чего мы боим­ся, а то, какой будет дистрибуция, что мы будем продавать. Вы­живет тот, кто сумеет подстроиться и сделать то, что ­действительно нужно клиентам. А тот, кто не хочет перестраиваться, тот умрет.

По моим ощущениям, сейчас дистрибьютор нужен партнеру для решения следующих задач: доступности информации о то­варе, доступности самого товара и доступности финансовых инструментов. И четвертое — это техническая поддержка. Скажите, что в этом списке ­изменится с приходом „облаков“ или при вступлении России в ВТО?»

В бизнесе любят не «вопреки», а «за что-то»…

Ну вот мы и вернулись к об­суждению того, какую же ценность привносят дистрибьюторы в канал продаж и за счет чего планируют повысить эту ценность в будущем. Интересно, что не все согласны с предложенным Алексеем Носовым списком ценностей.

«Я считаю, что у дистрибьютора все-таки три основные роли: ассортимент и доступность товара, финансовая поддержка канала и эффективная логистика, — считает Марина Никитина. — Это — три кита, на которых стоит наш бизнес. Все остальное — обучение, пресейл, постсейл — лишь дополнительные функции, которые развиваются в зависимости от спроса и условий на рынке.

Но говоря о „ценности“ дистрибьютора, надо понимать, что мы в канале — промежу­точное звено, сопровождающее поток товара от производителя к потребителю. Поэтому у дистрибьютора нет самостоятельных функций, его функционал зависит от того, что нужно его партнерам.

Что хочет вендор? Финансовой устойчивости (у дистрибьютора должно быть достаточно финансовых ресурсов для того, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса, рассчитываться с вендорами и инвестировать в развитие канала). Значит, нужно улучшать этот бизнес-показатель. Но в нынешней ситуации с маржой делать это не очень просто. Тем не менее крупнейшие дистрибьюторы находят возможности и повышают собственную эффективность.

Что еще нужно вендору от дистрибьютора? Безусловно, большое количество партнеров второго уровня, чтобы его продукция могла дойти до максимального количества потреби­телей через широкий канал. ­Поэтому мы нацелены на развитие отношений с каналом: это — наше value, наша ценность. Естественно, еще нужна логистика, и чтобы мы учили канал, а также помогали партнерам в реализации проектов…

А что нужно от нас партнерам? Здесь все сводится к „классическим“ функциям: финансы (дайте нам товар на выгодных условиях), ассортимент и доступность (мало того, что у вас в каталоге 125 тыс. наименований, хотим получать это оперативно, а лучше — со склада) и эффективная логистика (товар должен находиться максимально близко к потребителю, на локальных складах, или максимально быстро доставляться в регион из Москвы). Есть еще и четвертое требование — цены (дайте нам все вышеперечисленное, но максимально дешево). Можно говорить о появлении новых бизнес-моделей, но классика все равно останется. И все мы думаем о том, чтобы стать лучшими именно в этих категориях».

Надо отметить, что партнеры второго уровня полностью согласны с такими выводами. Одну из реплик «из зала»: «Сейчас нужно, чтобы были ­товар и склад» — коллеги ­«выступившего» дополнили так: «Что нам, как ИТ-компании, нужно от дистрибьютора? В первую очередь информация, желательно оперативная, понимание, кто реально принимает решение, ну и, конечно же, ­наличие товара и хорошие ус­ловия, по которым этот товар получаешь. Эти функции были и будут востребованы всегда. Уже сейчас некоторые вендоры начинают работать с нами напрямую. Но все равно есть вопросы, которые проще решить через дистрибьюторов. Поэтому и от нынешних поставщиков, и от дистрибьюторов новой формации мы ждем четкого распределения зон ответственности и рисков и уверенности в том, что у нас не просто бизнес, а партнерские отношения».

Правда, по мнению Владимира Графеева, директора компании ГАЛЭКС (Барнаул), было бы ­хорошо, если бы дистрибьютор взял на себя еще одну функцию: «Маржа падает, а ситуации, когда мы сделали проект, нарисовали, посчитали, разложили, а потом кто-то прибегнул к демпингу, и по ФЗ-94 проект ушел к другому, встречаются на каждом шагу. Может быть, дистрибьюторы смогут наладить „движение по защите проектов“ в сторону вендоров. Такая помощь позволит нам развивать компетенции и содержать ин­женеров, которые у нас пока еще есть».

Замечу, что некоторые представители дистрибьюторских компаний посчитали этот «заказ» от канала «плоховыполнимым», так как «…в подобных ­вопросах решающее слово ­остается за вендором». В свою очередь Анна Мещерякова ­уверена, что вопрос, заданный партнером, должен заставить дистрибьюторов задуматься: «Когда речь заходит о проектах, особенно с очень жесткими условиями и сроками поставок, на первый план выходит от­ветственность дистрибьютора за то, что все будет сделано именно так и тогда, как это ­планировалось. И здесь именно дистрибьютор гарантирует выполнение обязательств на всех этапах поставки, а также помогает решить многочисленные ­вопросы и проблемы, которые, к сожалению, постоянно возникают у партнеров второго уровня при работе с заказчиком. Мы стараемся помнить об этом и не просто выполнять взятые обязательства, но и компенсировать то, что не удалось сделать, в том числе и по вине вендоров. Наши партнеры второго уровня чувствуют, что их поставщики — это не просто звено в цепочке, но и плечо, на которое можно опереться. И это очень важно. Потому что наши же производители начинают кон­курировать с нами. Вендор, открывая представительство, начинает продавать „в два ка­на­ла“, т. е. выходит напрямую к тем партнерам, с которыми работают его дистрибьюторы. И это — новый вид внутренней конкуренции в канале: ИТ-компании работают и с ни­ми, и с нами. Для партнеров в каждой из этих моделей есть свои плюсы. Но что самое интересное, на данный момент в сотрудничестве с дистрибьютором таких плюсов больше: мы более мобильные, мы понимаем, что важно содержание, а не форма. Вендоры же чаще всего дума­ют именно о форме, о документах, о процедуре согласования, в то время как компаниям, особенно региональным, нужна оперативность».

Дополнить список необходимых и обязательных дистрибьюторских услуг взялся Павел ­Володин, генеральный директор компании «Биллион» (Домоде­дово): «Озвучу результаты одно­го исследования, посвященного современному миру продаж (презентовано в апреле 2011 г.). Изучение 20 тыс. различных компаний, работающих в разных сегментах, показало, что за последние 10 лет современный мир продаж кардинально изменился. Продажи разделились на две части: чистые транзакции и чистый консалтинг. Продавать что-то становится все сложнее, и чем дальше мы движемся, тем четче вырисовывается эта граница. Поэтому тем дистрибьюторам, которые хотят жить дальше, надо решить, кем быть: мощным логистиком, перево­зящим вагоны через границу и раздающим товар партнерам, или компанией, продающей ­консалтинг».

Увы, но пока не все дистрибьюторы уверены в том, что партнеры второго уровня будут покупать подобный консалтинг у своих поставщиков. И дело не в том, что дистрибьюторам нечего предложить каналу. «У нас есть огромные возможности по предоставлению платных сервисов, и мы можем сделать много всего и качественно», — утверждают они. Вопрос в том, готовы ли партнеры покупать это? Готов ли канал за это платить?

Ответ в первую очередь за­висит от того, на каких именно партнеров ориентируется дистрибьютор в своей работе. ­Реселлеры будут покупать и консультации, и услуги тогда, когда поймут, что это нужно для удачного внедрения проекта, но собственных компетенций не хватает. Причем в этом случае партнеру уже не важно, ­кому платить: сторонней консалтинговой компании или своему поставщику. «У нас консалтинг покупают, — замечает Алексей Носов. — Покупают и пресейл, и услуги по инсталляции; и в чистом виде, и вместе с оборудованием. И за финансовый сервис нам платят».

Прекрасное далёко?

Главное, что показала дискуссия: базовые опции дистрибьютора (такие как высокоэффективная переброска продукта из точки А в точку Б, финан­совая поддержка канала, обеспечение доступности товара и широты ассортимента) останутся востребованными еще долго. Но кроме этого все ее участники подчеркивали: для того чтобы оставаться на этом рынке, надо прислушиваться к мнению партнеров, присматриваться к происходящим изменениям и меняться ­самим. Но вот ведь вопрос: как? В какую сторону? За счет чего расширять свое предложение каналу, чтобы оставаться нужным звеном в цепочке поставок?

«Судя по всему, старый набор услуг все еще востребован, — считает Игорь Белоусов. — И мне кажется, что мы еще долго будем наблюдать именно такое, традиционное разделение ролей на рынке. Тем более что пока никто из нас не достиг ­истинного совершенства в этом бизнесе, а значит, всегда есть возможность сделать эти самые „обычные вещи“ (логистику, цену, работу с партнером) чуточку лучше. Предложим ли мы что-то новое? Традиционно мы планируем расширение спектра услуг. И здесь я согласен с тем, что консалтинг от дистрибьюторов уже начал продаваться. У одних это продается изначально, другие к этому только подходят. Но факт остается фактом: не­материальные услуги стали ­востребованными, и партнеры, у которых нет соответствующих компетенций, готовы за них платить. Думаю, что это направление бизнеса дистрибьютора будет развиваться там, где в этом есть необходимость».

Не спорит с коллегами и Александр Будилов: «Сегодня основной девиз для всех ИТ-дистрибьюторов: „Если хочешь оставаться в тренде, ты должен бежать изо всех сил, а если хочешь чего-то большего, надо бежать еще быстрее“. Получится ли это у нас, покажет время. Но в любом случае мы будем изменять свой продуктовый портфель. А кроме того, все ­понимают, что либо ты пред­лагаешь больше товаров, либо оказываешь больше услуг. Поэтому, скорее всего, и в области услуг нашему каналу мы тоже предложим что-то новое».

Дмитрий Русин не стал раскрывать конкретных планов: «Ларчик просто открывался. Смотри по сторонам, анализируй то, что происходит, включай ­голову и делай так, чтобы ты был лучше, быстрее и умнее других. Тогда сможешь развивать свой бизнес. Если вас ин­тересует, будем ли мы делать что-то новое в ближайшее время, поверьте, будем».

Олег Колесов утверждает, что его компания также готова к изменениям: «Мы, как и наши коллеги, стараемся соответствовать новым условиям ведения бизнеса. Конечно, мы будем совершенствовать те „основные функции“, о которых говорилось выше. Но мы понимаем и то, что современный дистрибьютор уже не может быть успешным без дополнительных компетенций в рамках основной специализации. Что касается нас, то сейчас мы достаточно активно идем в сегмент „проектной дистрибуции“, но при этом не забываем и о рознице. Дальней­шие наши шаги будут зависеть от того, как будут меняться условия. Хотя они уже меняются, например, вендоры „приходят“ напрямую к нашим ретейл-партнерам или переходят на работу на условиях DDP. Это уже не новость, мы сущест­вуем в этой реальности. И независимо от того, что нам нравится, а что — не очень, мы все равно продолжаем жить, работать и принимать решения, с помощью которых двигаемся вперед и вверх, повышая уровень нашей компетентности и расширяя свое присутствие рынке».

«Я считаю, что, говоря о будущем дистрибуции, надо понимать, о каких компаниях идет речь, — уточняет Владимир ­Леваков. — Есть проектные дистрибьюторы. И то, что для нас „будущее“, для таких компаний — настоящее, а может, уже и прошлое. Есть те, кто ­работает с „легкими“ продуктами, и для них самое важное — эффективная логистика и цена. И поэтому говорить о „будущем для всех“ сложно. Хотя для любого дистрибьютора возможность развиваться состоит в создании таких условий, когда компания привносит некий бизнес в процесс продажи продвигаемых ею продуктов. Например, у проектных дистрибьюторов есть и возможность, и компетенции, чтобы вместе с партнерами и производителями генерировать спрос и формировать условия, при которых проекты будут расти и по масштабу, и по частоте. Другой вопрос: как это сделать? Можно хорошо представлять тренды, но при этом не понимать технологию того, как стать эффективным и прибыльным».

Соглашается с коллегой и Алексей Носов: «Я убежден, что то хорошее, что делают люди, они делают не от хорошей жизни. Вот так же и у дистрибьюторов: что-то улучшаем, ­потому что уже нельзя не улучшать. Мы — дистрибьютор проектный, и продуктовая линейка у нас проектная, и та роль, которая у некоторых коллег „четвертая“ (а у кого-то ее вообще нет), для нас — первая и основная. Что мы делаем? Вклады­ваем деньги в техподдержку, в технических специалистов, рассказываем партнерам, как провести проект и как защитить его у вендора (там, где производитель этого не делает, стараемся защищать сами, там, где делает, подсказываем инструменты и возможности). А еще мы занимаемся укреплением „социальных“ связей внутри нашего канала. Например, мы не просто пытаемся подружить партнера, у которого есть проект, но нет людей, способных технически его реализовать, с тем, у кого такие кадры есть, но и высту­паем в этом процессе гарантом перед одним, что его не оставят без денег, и перед другим, что его „не забудут“. Кроме того, мы создаем вертикальные от­раслевые решения (например, для энергетики): контактируем с вендорами, работаем с заказчиком, генерируем спрос, а потом передаем эти проекты своим партнерам. Это мы делаем сейчас. А из того, что мы хотим усилить в будущем, выделю два момента: будем совершенствовать финансовые инструменты и развивать внешний интерфейс, чтобы упростить и оптимизировать часть рутинных задач».

Пожалуй, наиболее конкретные планы развития озвучила Марина Никитина: «Наша компания внимательно следит за теми изменениями, которые происходят на рынке в связи с развитием „облака“. В конце прошлого года мы объявили о запуске ­облачного проекта, в рамках ­которого будет работать портал, позволяющий нашим партнерам получить информацию об „облаках“ и пройти обучение по данной теме. Там же будут представлены продукты, которые ­помогут им построить собственные „облака“, и облачные сер­висы, предлагаемые вендорами и российскими компаниями для перепродажи потребителям».

И еще одно мнение о будущем российской дистрибуции высказал Константин Шляхов: «Мы тоже присматриваемся к ситуации за рубежом. Потому что их настоящее — наше будущее, которое к нам обязательно придет, вопрос только, когда? Вот, например, доля продаж ИТ-оборудования через дистрибьюторов в любой европейской стране гораздо меньше, чем в России. Т. е. основные поставки — это прямые продажи производителя дилеру или конечному заказчику. Хотим мы этого или нет, но это — наше будущее. Зачем я это говорю? Конечно, хочется надеяться, что еще несколько лет мы будем ус­пешно сотрудничать с нашими партнерами, но рано или поздно к ним „постучатся“ производители. И даже если кто-то ­захочет сделать нам приятное и по старой дружбе будет за­купать у нас хоть что-то, все равно наша маржа будет очень сильно ограничена этим самым вендором. Мы видим это на рынке фототехники и мобильных телефонов, где дистрибьюторам оставили 3%. Поэтому надо увеличивать число партнеров, с которыми одновременно может работать компания. Это — очень непростая задача, над решени­ем которой бьются все дистрибьюторы. Пожалуй, сейчас это лучше всех получается у OCS, но ценой каких затрат!

В этом «круглом столе» участвуют представители девяти дистрибьюторов. В рейтинге «Лучший российский ИТ-дистрибьютор» партнеры упомя­нули около 200 компаний. Это очень много, и дай Бог, чтобы лет через пять мы смогли собрать столько же компаний, ­чтобы еще раз обсудить наше

будущее».

Что ИТ-компаниям нужно от дистрибьютора? В первую очередь информация, понимание, кто реально принимает решение, наличие товара и хорошие условия, по которым этот товар получаешь.

Подведем итоги.

Сегодня мы в очередной раз ­наблюдаем за кардинальными изменениями, происходящими в канале продаж. Чтобы прижиться в новой реальности, ­дистрибьюторам придется думать о том, как повысить свою ценность в ситуации, когда складские запасы и физическая доставка продукта будут играть всё меньшую роль. Конечно, часть услуг, которые они предлагают своим партнерам, останется, другие — рано или поздно исчезнут. Но разве это отличается от того, что происходит всегда, когда рынок переходит на новую ступень развития? ­Если возвращаться к нашим, российским, дистрибьюторам, то эти компании работают в ус­ловиях постоянных пертурбаций уже более 20 лет. Так что эти изменения не первые и, конечно же, не последние.

* * *

Для участия в «круглом столе», посвященном судьбе российской ИТ-дистрибуции (проводился в рамках «IT-форума 2011»), ­были приглашены представители девяти дистрибьюторских компаний. Но тех, кто занимается этим видом бизнеса, гораздо больше. Так, в ходе рейтинга «Лучший российский ИТ-дистрибьютор — 2011» респонденты назвали около 200 компаний. Поэтому мы предложили ответить на вопросы, поднимавшиеся в ходе «круглого стола», и другим игрокам дистрибьюторского рынка. Вот какие комментарии мы получили.

1. Какие угрозы для дистрибьюторского бизнеса вы видите в настоящее время? С чем они связаны (с развитием облачных сервисов, переходом почти всех вендоров на прямой импорт, вступлением в ВТО и т. д.)? В чем заключаются эти угрозы? Насколько сильно они отразятся на дистрибьюторском бизнесе?

Ярослав Кузьмицкий, директор по развитию бизнеса компании InPrice Distribution: «Говоря об угрозах, надо понимать, на чем держится этот бизнес ­сегодня. Предлагаемый список далеко не полный, но это — те факторы, которые являются не толь­ко источником трудностей, но и неким защитным ­куполом:

1. сложность таможенных правил, „специфика“ импортных ­закупок и логистики в стране;
2. туманность правил внутри рыночного регулирования, в том числе в области требований и технических регламентов;
3. гигантская территория и распределенность внутренних рынков сбыта, специфика каждого из них;
4. разнообразие „бизнес-схем“, используемых дистрибьюторами и их клиентами: от долгосрочных кредитов „под честное ­слово“ до многовариативности во взаиморасчетах.

Все это не только создает преграду для конкурентов ­извне, но и позволяет российским игрокам развивать особые „компетенции“, которые (в том или ином виде) продаются и вендору, и дилеру при передаче товара. А значит, дистрибьюторскому бизнесу угрожают любые изменения, в ходе которых накопленные компетенции становятся ненужными. И главное из них — вступление России в ВТО, т. к. за этим следует упрощение процедуры импорта, приближение законодательно-нормативной базы к общеев­ропейской, отмена пошлин на ИТ-оборудование, увеличе­ние прозрачности рынка, что ­открывает двери на наш рынок таким игрокам, как:

• зарубежные дистрибьюторы, которые смогут играть по привычным правилам, включая безупречную логистику и ресурсы зарубежного низкопроцентного кредитования. Вендоры могут начать перераспределять зоны влияния дистрибьюторов, отдавая Россию в руки глобальных партнеров (вплоть до отказа от услуг местных дистрибьюторов);

• вендоры, имеющие собственную логистику и желающие ­работать напрямую с крупными клиентами, которые будут открывать локальные склады и напрямую получать деньги с рынка; вендоры, которые активно поддерживают глобальные продажи и гарантию;

• зарубежные торговые ин­тернет-площадки. Для них понятие границы сотрется окончательно.

Вот с чем столкнутся российские дистрибьюторы, которым придется противостоять не периодическому „серому“ ввозу, а непрерывному давлению со всех сторон. Причем большинство российских дистрибьюторов не смогут компенсировать потери на внутреннем рынке за счет экспансии за рубеж. Они очень „домашние“, за всю историю ­было всего несколько примеров успешной работы российских компаний за рубежом».

Владимир Ламков, коммерческий директор компании EuroBusiness: «Сегодня можно выделить несколько угроз для ИТ-дистри­буции.

2011 г. продемонстрировал ­относительно низкие темпы роста рынка. Это приводит к усилению конкуренции во всей цепочке поставок. Следствие этих двух факторов — падение доходности в канале продаж. Изменившаяся конкурентная среда требует от участников рынка новых подходов к ведению бизнеса. Как никогда становится важным наличие у компании ­оптимальных бизнес-процессов. Что можно сделать для того, чтобы остаться эффективным в новой среде? Необходимо оптимизировать бизнес-процессы и развивать клиентские серви­сы. Например, наша компания в рамках региональной политики предложила реселлерам новую услугу — доступность актуального товара в непосредственной близости от региональных компаний, что автоматически снижает логистические издержки и риски партнеров. Необходимость развития новых компе­тенций формирует повышенные требования дистрибьютора к своим сотрудникам. И это при том, что рынок труда характеризуется дефицитом профессиональных кадров. Для решения этой проблемы дистрибьюторам необходимо постоянно ­обучать персонал, повышать профессиональный уровень и квалификацию сотрудников в соответствии с задачами, ко­торые стоят перед компанией».

Анна Обухова, директор ком­пании «1С-Форус»: «Пожалуй, основные угрозы дистрибьюторскому бизнесу можно описать так: снижение рентабельности бизнеса, вызванное ценовой ­конкуренцией на рынке, а так­же насыщение рынка и переманивание партнеров от одного ­дистрибьютора к другому только ценой. Можно ли этому как-то про­тивостоять? Наверно, можно. Для этого надо применять более гибкий индивидуальный подход к тем, с кем ты работаешь, а еще обучать партнеров, повышать уровень их уникальных компетенций».

2. Какие компетенции должны развивать дистрибьюторы, чтобы противостоять существующим угрозам? Какие «услуги» добавить в свой ­портфель, чтобы и в будущем оставаться нужными своему каналу? А от каких функций можно отказаться?

Михаил Прибочий, генеральный директор компании «Аксофт»: «Речь идет даже не об угрозах, а скорее о рисках, связанных с изменением традиционной модели рынка. Привычная схема работы, когда от дистрибьютора ждали только выполнения логистической функции, остается в прошлом.

Мне кажется, что одним из приоритетных направлений развития может стать проект­ная дистрибуция. Связано это с тем, что для целевых поставок крупным заказчикам, например в корпоративном сегменте, требуется комплексный подход: от составления спецификаций по проекту, выбора и оперативной доставки продукции до проведения технических консуль­таций и гибких схем расчета. И не у каждой ИТ-компании есть собственные ресурсы, по­зволяющие предоставить подобную комплексную поддержку заказчика. В этом случае дист­рибьютор может взять на себя консалтинговые функции и помочь своему партнеру с реализацией проекта.

К услугам, которые необхо­димо развивать, я бы отнес разработку и предоставление дополнительных линий кредито­вания, выбор эффективных форм обу­чения, а также пла­нирование маркетинговой поддержки партнеров. Дополнительные усилия стоит сосредоточить на развитии программ формирования спроса среди конечных заказчиков.

А вот отказываться, на мой взгляд, не от чего. По-прежнему большое внимание должно уделяться выполнению основных функций дистрибьюторов. Поэтому вывод однозначен: нужно развивать новые, востребованные рынком направления деятель­ности, не отказываясь от имеющихся».

Евгений Чепусов, заместитель генерального директора компании «Нетвелл»: «Я полагаю, что говорить об угрозах для дистрибуции, а уж тем более о скорой ее кончине, несколько преждевременно. Пока будут появляться новые продукты, будут нужны и каналы сбыта, а значит, и дистрибьюторы. Но очевидно и другое. Число дистрибьюторов сокращается, и это — вполне естественный и закономерный процесс. В условиях кризиса любая компания стремится сократить издержки, что влечет за собою снижение доходно­сти поставщиков, работающих с этой компанией. В результате небольшим дистрибьюторам приходится выбирать между ­независимостью и возможностью продолжать начатое дело. Один из способов сохранить незави­симость — постоянный поиск и вывод на рынок новых имен и продуктов, а также расши­рение канала и тесная работа с существующими партнерами.

При такой модели важными составляющими бизнеса дистрибьютора становятся техническая экспертиза и компетенция, ко­торыми он может поделиться с партнером. Это особенно востребовано на начальном этапе, когда продукт, его название мало известны (или неизвестны) рынку. Важную роль в формировании и образовании клиентов играет информационная составляющая. Поэтому служба мар­кетинга должна быть максимально вовлеченной в совместную с партнером деятельность по продвижению решения. ­Совместные усилия позволят снизить расходы и с большей эффективностью подготовить рынок, породить спрос.

Кроме того, не стоит забывать про финансовую поддержку канала, а также о том, что от балласта и от продуктов, у которых завершился жизненный цикл, надо избавляться без сожаления, но при этом заранее готовить им замену.

Дистрибьютор выполняет только те функции, которые экономически целесообразны и обоснованны, поэтому в нормально работающей компании, где выстроены все бизнес-процессы, попросту нет (и не может быть) функций, от которых следует отказаться».

Источник: CRN
Автор: Светлана Белова

Оптовая торговля: кто выживет в эпоху перемен Павел Иванов, руководитель направления Дистрибуция и оптовая торговля компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» Статья опубликована в журнале «Свой бизнес», №12 2004

---

Если российская торговля будет развиваться по западному образцу, то в будущем многим средним и мелким дистрибьюторским компаниям придется уйти с рынка.

Дистрибьюторы на перепутье

Чтобы остаться на рынке, многим дистрибьюторским компаниям пришлось пойти по пути узкой специализации. Например, заняться кейтерингом – снабжением продуктами ресторанов и кафе, или логистическими услугами.

• Превращение в крупную дистрибьюторскую компанию после объединения с конкурентами или поглощения мелких собратьев.
• Узкая специализация на определенном сегменте рынка.
• Уход из бизнеса.

Все остальные варианты – на деле лишь комбинация этих трех.

Курс на объединение

Понятно, что наиболее широкий ассортимент может предоставить только крупная дистрибьюторская компания. Кроме того, сильный дистрибьютор может заставить своих поставщиков снизить цены или отказать в поставках своим конкурентам.

Однако возникает вопрос: как превратиться из небольшого дистрибьютора в крупную компанию? Наиболее простой способ – объединиться со своим конкурентом или купить его бизнес. Но, к сожалению, этот вариант имеет свои обратные стороны.

Во-первых, дистрибьюция – это всегда локальный бизнес. То есть дистрибьютор должен быть всегда в курсе того, что происходит в его рыночной нише и уметь адекватно реагировать на все изменения конъюнктуры. Для крупной компании это всегда сложно. Ведь чрезмерная централизация делает бизнес неповоротливым, а децентрализация – неуправляемым. Значит, надо искать баланс между четкой системой подчинения и определенной степенью свободы.

Во-вторых, для объединения требуется еще одно условие – прозрачность бизнеса. Если для западных компаний, тем более для тех, чьи акции котируются на биржах, эта задача довольно проста, то для российских компаний это может стать непреодолимой преградой на пути к объединению.

Но, несмотря на все перечисленные сложности, положительный опыт объединения дистрибьюторов в России все-таки есть. Пример тому – альянс компаний «Градиент» и «Парфюм», созданный в декабре прошлого года. Тогда два крупнейших национальных дистрибьютора в области бытовой химии и косметики сумели объединиться в группу «Градиент-Парфюм» и заставили потесниться на рынке своих давних конкурентов. Альянс сумел выйти на новые рынки сбыта.

Более распространенный способ консолидации российских дистрибьюторов – это поглощение крупными  компаниями мелких, региональных. Например, еще в 1999 году национальный дистрибьютор «Мак Дак» быстро получил доступ на Сибирский рынок бытовой химии и парфюмерии, поглотив новосибирскую «Виорику». Такая тактика вхождения на региональные рынки используется и другими оптовыми компаниями.

Узкая специализация

Дистрибуция – сложный, дифференцированный вид бизнеса. Именно поэтому компании, не имеющие возможности конкурировать на равных с сильными соперниками, всегда могут использовать лазейку в виде узкой специализации на определенном сегменте рынка или на определенной территории или функции.

В результате они могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации своего товара, услуг, продукции, рынка сбыта и т.д. Но чтобы добиться успеха на этом пути, важно найти на рынке свою нишу. Это невозможно, если у компании нет эффективной системы маркетинга.

Один из способов выделиться среди конкурентов – создать собственный брэнд. Как показывает опыт зарубежных и ведущих российских дистрибьюторов, сильный брэнд помогает занять стабильное положение на рынке и обеспечить себе высокую маржу. В качестве примера можно привести российскую компанию «Виния Рус», которая очень быстро заняла выгодную позицию  на винном рынке столицы, и не в последнюю очередь благодаря собственному брэнду.

Стратегия отступления

Реально оценив будущее своего бизнеса, многие дистрибьюторы принимают решение о его продаже. Чаще всего к этому приходят руководители  малых и средних региональных компаний. В силу причин, указанных выше, им становится все труднее противостоять натиску крупных дистрибьюторов и развитию розничных сетевых гигантов.

Наиболее удачен для продажи бизнеса тот момент, когда… в этом нет необходимости. Если компания находится в жесткой конкурентной среде или, не дай бог, несет убытки, ее стоимость заметно снижается. Поэтому в идеале нужно планировать продажу заранее. Чем раньше начнется этот процесс, тем больше у продавца будет свободы действий и времени для ведения переговоров с потенциальными покупателями.

К стандартным факторам, влияющим на стоимость дистрибьюторской компании (помимо обычных, финансовых показателей), относятся следующие:

• Количество населения, проживающего в обслуживаемой дистрибьютором зоне или, другими словами, — платежеспособный спрос на продукцию дистрибьютора.
• Клиентская база, наиболее ценную часть которой составляют розничные точки, обслуживаемые дистрибьютором.
• Количество поставщиков и наличие эксклюзивных контрактов с ними.
• Отношение прямых продаж к оптовым: чем выше этот показатель, тем дороже компания.
• Технологии, используемые дистрибьютором в своей работе. Они могут быть самыми разными: например, внедренная система бюджетирования, различные методики управления и отчетности.
• Общий уровень квалификации и образования персонала.

Из американской практики продажи дистрибьюторских компаний известно, что часто материальные активы компаний вообще не учитываются или учитываются лишь как довесок к перечисленным нематериальным активам.

Необходимо также учитывать, что в начале консолидационного бума цены на компании, как правило, низкие. Далее, по мере разогрева рынка, они увеличиваются. Поэтому у «ранней» продажи компании есть существенный недостаток: ее могут недооценить. Но и опоздание не менее опасно. Например, клиенты дистрибьютора могут уйти к конкуренту – потенциальному покупателю компании. И ее стоимость снизится.

Шансы на развитие

Впрочем, на ряде товарных рынков развитие сетевой розницы может не оказать заметного влияния на «жизнь» дистрибьюторских компаний. Например, свежие продукты – мясо, рыба, фрукты и овощи – активнее продаются не через супермаркеты, а через мелкую розницу. Поэтому, если оптовая компания работает с такими товарами, у нее есть все шансы для дальнейших успехов.

Классический пример – дистрибуция в Италии. Там мелкие фирмы, продающие мясо, рыбу, фрукты и овощи, практически не уступили давлению сетевых супермаркетов. В Италии через супермаркеты проходит только 3% общего товарооборота свежих продуктов, и даже в крупных городах доля продаж через супермаркеты не превышает 25%. Все остальное реализуется  через мелкую розницу, которая является наиболее массовым потребителем услуг дистрибьютора. Аналогичная  картина в Испании и во Франции.

В каком направлении будет развиваться структура рознично-оптовых продаж в России, пока не ясно. Но уже сейчас с большой долей уверенности можно утверждать, что у оптовых компаний, торгующих свежими продуктами, есть шанс выжить.

Помочь в этом может и протекционистская политика государства, направленная на поддержку отечественных дистрибьюторов. В качестве примера приведем самый крупный в Европе оптовый рынок «Рюнжи», контрольный пакет акций которого принадлежит правительству Франции. Рынок расположен в 15 км от Парижа, на пересечении основных автомобильных и железнодорожных путей, недалеко от международного аэропорта «Орли». Общая площадь рынка составляет 230 гектаров, где размещено свыше полумиллиона квадратных метров построек. Это целый город со своими кварталами, улицами, железнодорожными станциями и автомобильными стоянками. На рынке представлено почти 1500 компаний, торгующих фруктами, овощами, цветами, мясом и рыбой, а также оказывающие логистические и кейтеринговые услуги. Годовой оборот рынка оценивается в семь миллиардов евро, при этом 2/3 приходится на оптовые операции. Аналогичные оптовые рынки существуют практически во всех европейских странах: в Великобритании, Голландии, Италии, Испании. Одной из основных причин государственной поддержки таких рынков является обеспечение продовольственной безопасности крупных мегаполисов.

Столичная мэрия, приняла собственную программу  развития оптовых рынков Москвы, похожую на европейские. Очевидно, реализация этой программы поможет московским продовольственным оптовикам сохранить темпы своего развития.

Прогноз на завтра

• Крупные оптово-дистрибьюторские компании центрального региона России не отступят от политики поглощения региональных конкурентов. В основном, их жертвами станут средние фирмы.
• Нельзя не исключать и того, что в недалеком будущем прокатится волна объединений крупных дистрибьюторских компаний национального масштаба.
• Средние и малые фирмы, скорее всего, будут либо поглощены крупными соперниками, либо начнут перепрофилировать свой бизнес, направляя его в другое русло.
• Часть средних и крупных оптовых компаний станут компаниями-специалистами в определенных сегментах и функциях рынка.
• Менее уязвимым для сетевой розницы элементом дистрибьюторского бизнеса останутся свежие продукты питания.
• Если будут приняты государственные протекционистские программы, направленные на развитие оптовых продовольственных рынков, то оптовики мегаполисов получат существенное конкурентное преимущество.