Бизнес студио система сбалансированных показателей

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE/Россия», № 9, 2007

Октябрь 2007 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Управление инновационной деятельностью

Стратегическое планирование и процессный подход

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

Сбалансированная система показателей (ССП) (BSC, Balanced Scorecard) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения ССП на практике не так много, т. к. при внедрении ССП приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы при разработке и внедрении ССП чаще всего касаются неправильной трактовки методологии, организационных моментов или автоматизации ССП. Трудности, которые испытывают предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, в том, как в автоматическом режиме осуществлять сбор значений показателей ССП. В настоящей методике описываются принципы применения Business Studio при разработке сбалансированной системы показателей, постоянном обеспечении ССП свежими данными и поддержании ее в рабочем состоянии.

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

Апрель 2007 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

SWOT-анализ среды организации

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Управление инновационной деятельностью

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

Этапы системного анализа:

§   Постановка проблемы

§   Декомпозиция

§   Моделирование

§   Анализ

§   Синтез

§   Агрегирование

§   Интерпретация решения и оценка

Подробно:

 Постановка проблемы:

1.                   Анализ симптомов назревшей проблемы

2.                   Выявление существенных факторов

3.                   Определение:

                        -Целей

                        -Критериев и
ограничений

Декомпозиция — метод, использующий структуру объекта и позволяющий заменить один большой объект совокупностью его подобъектов.

Анализ:

§   Количественный

§   Качественный

Синтез:

§   Параметрический синтез

§   Синтез управления

Агрегирование:

§   Получение результата для общей проблемы, сформулированной на  первом этапе

§   Интерпретация решения и оценка

 Принципы системного анализа:

§   Итерационность

§   Принцип обратной связи

§   Принцип равнозначности (равнопрочности, одноуровневости …)

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных
показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Business Studio позволяет компаниям быстро провести формализацию своей стратегии,
выделить и зафиксировать на стратегической карте дерево целей компании, разработать показатели достижения этих целей. Показатели для наглядности могут быть размещены на диаграмме
стратегической карты. Для каждого показателя задаются целевое значение и дата, к которой нужно его достигнуть, а также план достижения в разбивке по выбранному периоду измерения. Можно
назначить сотрудников, которые будут иметь право на контроль значений конкретного показателя, а также определить лицо, ответственное за внесение значений.

Рисунок 9.1

Сбалансированную систему показателей разработали Роберт Каплан и Дейвид Нортон, это был инструмент управления эффективностью развития компании. Они назвали свою разработку «Balanced
Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC –
воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

ССП – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации,
как финансовые, так и нефинансовые.

Главная особенность ССП заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании.
ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Сегодня IT-системы настолько плотно вошли во все сферы нашей жизни, что сложно отделить изучение той или иной системы от изучения процесса, для которого она необходима. Различные гаджеты, программные продукты, информационные и аналитические IT-системы плотно интегрированы в реальную жизнь.

В результате программист вынужден становиться в некотором роде специалистом по производственному, складскому, бухгалтерскому учету, должен уметь автоматизировать продажи (интернет-магазины, системы CRM, их интеграция и автоматизация), должен разбираться в самых разных областях, по крайней мере, на уровне выбора и настройки программного обеспечения. Впрочем, ситуация эта далеко не новая, программисты и раньше очень часто вынуждено изучали разные виды учета и производственные процессы.

И сейчас я решил немного помочь тем коллегам, которые сталкиваются с бизнес-аналитикой, ведь на сегодняшний день бизнес также описывают при помощи IT-инструментов. Подобный подход видит организацию бизнеса в целом как некую систему, работающую в соответствии с заданными алгоритмами. Здесь нет места человеческому фактору, но есть жесткие рамки должностных инструкций. Бизнес-аналитики, бизнес-консультанты, руководители крупных, средних, а иногда даже малых предприятий заинтересованы в таком подходе для выявления ошибочных действий, дублирующих структур, логистических и других ошибок и недочетов. А часто обращаются к IT-специалистам с просьбой подобрать и/или настроить программное обеспечение для такой работы.

Здесь я решил описать бизнес-системы именно как программные продукты, как IT-инструменты, помочь коллегам разобраться, что представляют из себя разные варианты подобных систем, из чего они могут состоять, что рекомендовать заказчикам, и какие возможности они реально могут получить после внедрения такого программного обеспечения.

В этой статье я постараюсь ответить на эти и другие вопросы, связанные с работой IT-продуктов для бизнес-моделирования. А рассмотреть эти вопросы я предлагаю на примере программного продукта Business Studio.

Бизнес-моделирование – это процесс разработки и внедрения бизнес-моделей организации (стратегии, бизнес-процессов, организационной структуры, качества и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности.

Почему Business Studio?

Во-первых, потому что именно этот программный продукт я изучил наиболее глубоко. Познакомился я с ним около 8 лет назад, когда мне потребовалась возможность описывать бизнес-процессы и формировать удобные и наглядные документы.

Поначалу я пользовался западной разработкой BPwin, процессы описывал в IDEF 3, а функциональные модели делал в IDEF0. Какое-то время мне этого хватало, но потом потребовалась возможность быстро формировать необходимую документацию, и я начал искать удобное решение. Так я натолкнулся на сайт Business Studio и начал изучать эту систему.

Для начала я скачал продукт, создал в IDEF0 функциональную модель и сформировал в программе Business Studio должностную инструкцию на третьем уровне (в том проекте у меня было как раз 3 уровня). Помню как я был рад когда нарисовав процесс я на выходе получил документацию объемом в 5 страниц. Но дальше все было н так хорошо. Почему? Об этом я и хочу рассказать ниже.

Более того, я даже посещал официальные курсы Business Studio, о них я немного расскажу ниже. Сейчас просто хочется уточнить, что изучение программного продукта я проводил достаточно глубоко. Сначала – на практике с помощью информации с официального сайта, а потом – на курсах. Но все равно работать с этой системой оказалось достаточно сложно.

Сразу хочу сказать, что по моему личному мнению, Business Studio – очень сложная система, перегруженная возможностями, в том числе, избыточными для работы бизнес-аналитика, сложная для восприятия из-за постоянного использования аббревиатур, даже там, где без них можно было бы обойтись, но одновременно ограниченная в тех возможностях, которые могут понадобиться для бизнес-анализа. Впрочем, этим грешат и другие российские аналоги.

Бизнес-системы: узконаправленные инструменты или проект “все в одном”?

Сегодня существуют и паралельно развиваются два направления в создании IT-инструментария для бизнес-аналитики:

• Наборы инструментов для бизнес-аналитики
• Комплексные системы бизнес-моделирования

В первом случае практикуется создание узконаправленных инструментов, каждый из которых используется для проведения определенной работы. Из этого перечня можно вспомнить, например, BPwin и другие подобные системы, которые сконцентрированы на каких-то достаточно узких сегментах, т.е. являются, скорее, набором инструментов, которые можно использовать по отдельности, но воедино свести разные направления практически невозможно.

При таком подходе бизнес-моделирование воспринимается как достаточно узкое понятие. А возможность использовать разные инструменты в разных случаях позволяет значительно повысить гибкость и простоту моделирования тех или иных процессов, при этом, не перегружая систему сложными конструкциями.

В таких системах можно отдельно разработать тот или иной бизнес-процесс, указать какие-то данные. Но при этом на основе этих сведений невозможно создать какую-то регламентирующую документацию или объединить разные направления в нечто единое целое.

Комплексные системы бизнес-моделирования, в число которых входит Business Studio, так же, как и многие крупные CRM-системы, стараются объединить в себе все и сразу. На своих сайтах они позиционируются как решения широкого спектра бизнес-проблем, начиная от составления документации и штатного расписания и оканчивая бизнес-моделированием и другими инструментами бизнес-аналитики. Они пишут не просто о наборе инструментов, а о полной реструктуризации работы предприятия, формирования самой разной документации и т.д. и т.п.

И на примере Business Studio я постараюсь рассмотреть особенности таких комплексных бизнес-систем, расскажу, где их можно применять, и какие сложности могут при этом возникнуть. Сразу оговорюсь, что в этой статье я буду рассматривать Business Studio, в первую очередь, как IT-систему, а не как систему для бизнес-анализа.

Что такое Business Studio?

Business Studio – это российская разработка, предназначенная для комплексной работы с бизнес-процессами, а также для формирования различных документов, отчетов, бизнес-моделей и многого другого.

Из чего состоит моделирование бизнес процессов в Business Studio:

• Процессы. Описываются в формате IDEF0, BPMN 2.0, а также в некоторых других форматах.
• Субъекты деятельности. Это подразделения, люди, которые необходимы для работы процесса.
• Внешние объекты деятельности. То, из чего состоит система, т.е. неодушевленные составляющие процессов.

С этими базовыми составляющими можно выполнять широкий перечень действий, начиная от моделирования и оканчивая созданием различных документов, отчетов, инструкций и т. д.

Как происходит моделирование в Business Studio?

Итак, бизнес-моделирование Business Studio начинается с перечисления субъектов, т.е. подразделений компании и сотрудников. Например, если речь идет о финансовом отделе, то это будет финансовый директор и главный бухгалтер.

Далее, потребуются объекты деятельности. В нашем случае – это, прежде всего, документация. Точнее, в предложенном мною примере объектами будет система, которую используют сотрудники компании, например, 1С, а также какие-то бумажные документы.

Теперь в закладке процессы нужно создать процесс. Первое, что нужно сделать, это разработать корневую модель всего предприятия или одного из направлений. Далее декомпозируем процессы по мере необходимости.

Например, если у нас был формат IDEF0 и процесс назывался «Финансирование деятельности», то декомпозировать его можно будет на такие части: «Оплата товаров», «Оплата материалов», «Казначейская деятельность». И теперь мы можем уже при помощи стрелок и перетаскивания из субъектов и объектов формировать входы и выходы, создавать управляющие потоки для разных процессов.

Такие действия можно проделывать неограниченное число раз, создавать разные подразделения и процессы. Кроме того, с помощью этого инструмента мы можем сделать работу максимально прозрачной, так как все процессы будут описаны в виде простых и понятных схем.

Казалось бы, идея – замечательная, и работать она должна хорошо. Но, как это часто бывает, в процессе реализации появляются сложности, которые становятся впоследствии проблемами для пользователей.

Громоздкость системы

При моделировании работы предприятия мы сталкиваемся с тем, что если мы начинаем прописывать каждый процесс, каждую функцию работы предприятия и декомпозировать, то при любом изменении нужно внимательно вносить соответствующие изменения во все процессы, находящиеся выше уровня, в котором произошли перемены. И если у вас система достаточно сложная и разветвленная, эта работа потребует большого количества времени, сил, а также внимательности. Естественно, что человеческий фактор при этом оказывает очень заметное влияние на работу всей системы.

Например, если в бизнес-модели, которую мы разработали, присутствует 3 уровня, она будет выглядеть так:

• На 1 уровне – 1 функция.
• На 2 уровне она разбивается на 4.
• На 3 уровне ветвление продолжается, например, каждая функция – на 5 процессов.

И если мы изменим входы на втором уровне, то первый уровень об этом не будет «знать», т.е. система не контролирует такие изменения. Это очень важно.

Просто подумайте, сколько сил и внимания потребуется от человека, если он вносит изменения на 3 или даже 4 уровне. Ведь вручную нужно будет проверить все вышестоящие процессы!

Еще один важный фактор. В будущем при желании мы сможем использовать все описанные субъекты для формирования технического задания и других документов. И то, что для бизнес-аналитика выглядит как стрелка, для разработчика и сотрудника будет реальным процессом, который нужно описать и корректно выполнить. Т.е. бизнес-аналитик просто убирает стрелку, а на практике из обихода изымается какой-то документ, в результате очень важно согласовывать эти действия с другими объектами, и получается некий «клубок», в котором очень легко запутаться.

Например:

Нужно описать процесс складирования товаров, и на его основе создать должностную инструкцию. Система Business Studio позволяет выполнить эти действия. Но в случае внесения любых изменений в бизнес-процесс, инструкция становится неактуальной.

Казалось бы, мелочи? Но на самом деле, это серьезная проблема, так как бизнес-аналитик вынужден постоянно помнить о процессах, не имеющих никакого отношения к его работе. Кроме того, бизнес-анализ и создание регламентирующей документации – это разные вещи. А здесь они вместе.

Технические недочеты системы

В системе Business Studio нет собственного бизнес-моделера, т.е. своего графического компонента. Разработчики использовали стандартный компонент Microsoft VISIO, в результате чего у пользователей возникают некоторые сложности при создании модели.

Дело в том, что рисовать модель и моделировать – это немного разные процессы. Нарисовать в Business Studio можно очень разные вещи. И представители компании говорят, что стрелками вы можете нарисовать практически что угодно, и даже представляют это как плюс системы.

Но что в реальности? Например, бизнес-аналитик использует в работе стрелки разных цветов. Технически это вполне возможно. Но на самом деле, если мы моделируем процесс, все входящие и исходящие потоки должны быть равнозначны. А если в модели появляются разные цвета стрелок, появляются вопросы, что они означают и почему эта стрелка была выполнена красным цветом, а другая – зеленым. И если бизнес-аналитик, который создавал эту схему, уже не работает и не может ответить на подобные вопросы, могут возникнуть самые разнообразные казусы.

В случае использования собственных инструментов, компания-разработчик может добавить запрет на подобные действия пользователей. Но разработчики Business Studio сэкономили свое время и силы, воспользовались готовым сторонним решением, и результат вот такой: пользователь получает доступ к избыточным возможностям, что, в свою очередь, может привести к недоразумениям.

Перегруженность функциями

Как обычно происходит процесс бизнес-моделирования? Лично я провожу опрос сотрудников компании, получаю информацию об используемых системах, о людях, о должностных инструкциях. На основе полученных сведений моделирую бизнес-процесс в нотации BPMN 2.0 или создаю модель в нотации IDEF0.

Здесь просто так нарисовать модель не получится. Если мы хотим смоделировать что-то, то сталкиваемся с большим числом возможностей, которые влекут за собой, необходимость помнить о разных связях и функциях.

Любая стрелка, любой объект связан с другими объектами, появление новых данных позволяет формировать новые документы и отчеты. В результате при работе с этой системой любой пользователь начинает интересоваться, зачем здесь нужна вот эта возможность, а что будет, если попробовать сделать иначе, если указать дополнительные сведения или наоборот, не указывать определенные данные.

В результате пользователи вместо того, чтобы рисовать модель, начинают разбираться во всех этих возможностях. В общем, лишняя перегруженность функциями бизнес-процессов отвлекает и мешает моделированию.

Неточность формулировок

На самом деле, IDEF0 – это не процесс, это все-таки функциональная модель. У каждой функции имеются входы и выходы, функциональные стрелки, т. е. при моделировании мы получаем функциональную модель. Здесь это называется процессом. На самом деле, правильно было бы называть подобные объекты функциями или функциональными моделями.

Как известно, любая неточность формулировок вносит дополнительную путаницу, и для людей, которые переходят на Business Studio с других систем, эта путаница может стать проблемой.

Итак, с бизнес-моделированием более-менее разобрались, подробнее о том, как формировать объекты и процессы, вы можете прочитать сами на официальном сайте системы. Переходим к другим возможностям.

KPI – ключевые показатели деятельности

Сбор KPI позволяет собрать ключевые показатели деятельности предприятия и определить эффективность работы сотрудников и/или подразделений в разрезе этих показателей.

В упрощенной форме работа с KPI выглядит так:

1. Берем тот или иной показатель;
2. Вводим его граничные значения (минимальные и максимальные);
3. Собираем статистику;
4. Формируем отчет, в котором видна эффективность работы на основе этого показателя.

Например:

Допустим, что максимальное количество сделок, которые может вести в течении месяца один сотрудник, равно 12. При большем количестве сделок снижается эффективность работы сотрудника. А минимальное количество сделок будет равен 5, т.е. при снижении этого показателя еще больше, сотрудник недогружен работой.

Таким образом, мы получаем «зеленую зону» — от 5 до 12 сделок в месяц. А менее 5 и более 12 сделок – это зона красная. Так это и будет выглядеть на схеме.

Указываем граничные данные, вводим полученные сотрудниками показатели за месяц, и наблюдаем сводную схему с результатами. Так можно наглядно посмотреть, как часто встречаются отклонения от «нормы», какие сотрудники работают на уровне выше максимального, а кто оказывается за нижней чертой эффективности.

Система, вроде как, удобная и очень полезная. Но и она имеет определенные минусы.

Сбор информации для отчетности реализуется в рамках предприятия, при этом показатели не декомпозируются, а также отсутствует возможность собрать сгруппированные данные.

В идеале подобная отчетность должна собирать из системы сделки как по сотрудникам, так и по подразделениям, а также в целом по компании. И на основе сводного отчета должна быть реализована возможность посмотреть, какое подразделение и какой сотрудник наиболее эффективны, а кто работает плохо. К сожалению, такой общий отчет с последующей детализацией в этой системе не реализован.

Здесь, если мы хотим собрать данные, нам нужно создать каждый раз новый показатель для этих группировок, и они никак между собой не будут соединяться. Т.е. чтобы создать какой-то показатель в целом по компании, например, повторно обратившихся клиентов, нам надо будет отдельно создать показатель для сотрудника, отдельно – для подразделения, отдельно – для компании. И собирать их придется отдельно. Что не совсем удобно.

Еще один минус реализации KPI — это невозможность внедрения без покупки дополнительной системы. Для ввода и контроля информации необходим дополнительный компонент, называется Cockpit, т.е. инструмент ввода и контроля информации, который нужно будет купить отдельно.

Сбалансированная система показателей

Еще одна возможность, которая есть в системе, называется Сбалансированная система показателей. Что это значит? Здесь была использована стратегическая система, разработанная Робертом Копланом и Дэвидом Нортоном.

Для получения сбалансированных показателей нужно, в первую очередь, задать тот показатель, который нужно сделать самым высоким в иерархии, далее устанавливаются показатели с более низкой иерархией, и указываются методы их взаимодействия.

Например, основная цель компании – это рост прибыли. Очень распространенная ситуация. Этот показатель мы и указываем как цель. А основной показатель – это прибыль. И, соответственно, мы определяем, как рост прибыли зависит от увеличения клиентов и сохранения издержек.

Все это надо указать в системе, после чего можно будет создать красивую схему, в которой цифры будут преображаться в наглядную графику.

Все это поначалу удивляет и восхищает. Но практика показывает, что для того, чтобы получить такую красивую и объемную картинку, понадобится очень много времени. Надо будет указать каждый из показателей и определить их взаимодействие между собой.

Например, если сокращение издержек дает только 10% увеличения прибыли, а увеличение клиентов – остальные 90%, эта зависимость должна быть указана в системе. Т.е. чтобы получить не просто красивую, но реалистичную картинку, придется ввести широкий перечень показателей и точно указать все варианты их взаимодействия, что достаточно сложно.

Кроме того, на практике очень сложно бывает определить, что именно является целью компании, какие показатели для нее наиболее важные, после чего эти показатели нужно еще и собрать, что также бывает совсем не просто.

В результате, для малого и среднего бизнеса эта возможность бесполезна. К тому времени, когда вы сумеете собрать и внести в систему все данные, ситуация уже изменится и результаты вашей работы будут не актуальны.

Проектирование организационной системы предприятия

Для такого вида проектирования в субъектах нужно будет ввести какие-то подразделения, иерархию подчинения в компании, сотрудников, после чего можно автоматически создать структуру подчинения в компании, т.е. штатное расписание. Эти же субъекты мы можем использовать в проектировании бизнес-процессов.

Казалось бы, все просто: добавляем субъекты и размещаем их на карте, которая формируется автоматически. Но надо понимать, что работа бизнес-аналитика и работа отдела управления персоналом сильно отличается. И в данном случае идея объединения этих вещей в одном продукте – очень сомнительна.

Можно, конечно, отдать эту часть работы с системой на откуп HR-отделу, но у них есть свои программные продукты и свои инструменты. Кроме того, участие в работе такой системы HR-менеджеров мешает бизнес-аналитику. Аналитик может видеть ту или иную должность несколько иначе, чем сотрудники HR-отдела, у них разные цели и задачи, в результате, структура также выстраивается несколько по-разному.

А потому для эффективной работы понадобятся дополнительные согласования, иначе вместо стандартизации компания получит наоборот, постоянные накладки и конфликты.

Публикации на Business Studio

Как написали на официальном сайте сами сотрудники Business Studio, их сайт является порталом, к базе знаний которого вы можете обратиться из любой точки мира.

При этом вы можете быть не только читателем, но также и поделиться своими идеями. Т.е. вы можете разработать структуру, описать процессы, создать модель и выложить ее в общий доступ при помощи автоматического формирования html-страницы в заданной иерархии. Таким образом, вы можете поделиться с другими своими бизнес-решениями.

Здесь у меня нет никаких замечаний, система нормально работает и формирует страницы корректно и без проблем. Главное, справиться с работой в системе и разобраться во всех нюансах, в том числе, для того, чтобы вам было, что выкладывать на портал.

СМК – система менеджер-качества

Построение этой системы я освещать сейчас не буду, так как лично не пользовался этой возможностью и не представляю, как ей вообще пользоваться. Просто обозначу, что такая возможность в Business Studio также реализована, а почитать о ней подробнее можно на официальном сайте программного продукта.

Разработка технического задания

Существует и такая возможность. Вы можете описать бизнес-процесс, указать ответственного сотрудника, определить, какие процессы должны протекать, и на основании этих данных формируется автоматически документация – Техническое задание на внедрение информационной системы.

Я несколько раз пробовал пользоваться этой возможностью, но все попытки окончились неудачно. Вся документация основана на той информации, которая была указана в Business Studio. В результате техническое задание базируется исключительно на достаточно схематичной бизнес-модели, многие важные вещи упускаются из виду. В результате это техническое задание приходится дописывать, изменять и вообще очень во многом дорабатывать, чтобы на выходе получить действительно рабочий инструмент для конкретного бизнеса.

Резюме

Я описал только самые интересные с моей точки зрения возможности системы Business Studio. О том, что еще может эта мощная система, вы можете узнать на официальном сайте программного продукта. Но даже такие выборочные данные позволяют сделать определенные выводы. Особенно с учетом того, что другие отечественные разработки для бизнес-аналитики во многом сходны с Business Studio.

Основная проблема всех комплексных систем бизнес-аналитики – это их объем и точка зрения на работу предприятия. Чтобы научиться работать с системой, потребуется намного больше времени и сил, в сравнении с отдельными инструментами. Огромное число функций, их взаимосвязь – все это нужно изучить, и только тогда вы сможете сделать в такой системе что-то реально полезное. В результате бизнес-аналитик вынужден очень много времени затрачивать на изучение бизнес-продукта.

Более того, на 3-дневных курсах в Самаре, которые я посетил за свой счет, чтобы глубже изучить эту систему, я наблюдал совсем удручающую картину. Если я, бизнес-консультант, опытный специалист по работе с различных программным обеспечением в бизнес-сфере, не сумел самостоятельно по книгам и той информации, которая нашлась в Интернете, разобраться в этом продукте достаточно глубоко, то что говорить о бизнес-аналитиках или разных руководителях бизнес-подразделений?

Между прочим, на тех самых курсах в Самаре все участники, кроме меня, были сотрудниками крупных организаций, только я один решил за свой счет пройти обучение, других – направили организации. И применять эту систему большинство из этих людей собирались не по назначению, либо вообще после обучения пришли к выводу, что внедрение Business Studio в их организации ни к чему. И причина такого отношения к программному продукту заключается как раз в его сложности и неясном позиционировании.

Business Studio пытаются показать свое видение модели работы компании в целом. Но на самом деле, любой бизнес намного сложнее, чем то, что предлагают разработчики. В структуре любой компании много больше разных нюансов, и вместить их в рамки одного IT-продукта просто не реально. В итоге компания, работу которой нужно проанализировать при помощи этого инструмента, помещается в некое «прокрустово ложе», где вынуждено отсекается и остается «за кадром» очень много важных вещей.

Таким образом, мы видим, что при обилии разных специфических возможностей разработчики недостаточно проработали методическую базу, что затрудняет работу с системой и снижает ее качество и удобство работы. В то же время узкоспециализированные аналоги, напомню, не более чем набор отдельных инструментов, не объединенные в единое целое. Что и когда использовать, решать только вам. Главное, делать выбор с открытыми глазами и пониманием, почему в конкретном случае тот или иной вариант удобнее. Именно в этом вопросе я и постарался вам помочь.

1. Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

Как реализовать на практике замечательную методологию Система сбалансированных показателей и получить точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами ССП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса за счет нефинансовых целей и показателей?

1) Постановка задачи

Каждый предприниматель, владелец бизнеса нуждается в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в планирование и реализацию стратегии компании. Помочь им видеть ее цели и задачи собственными глазами и строить свои цели согласно целям бизнесмена.

На практике далеко не всем компаниям и не всегда удается реализовать.

Тот, кто упускает процесс из виду или относится к процессу планирования формально рискует потерять как в эффективности, так и в результативности – потратить время и другие ресурсы компании на цели, недостижимые в принципе.

Система сбалансированных показателей (далее – ССП) – замечательная методология, прекрасно зарекомендовавшая себя во множестве компаний, однако ее применение на практике – создание стратегической карты бизнеса – не является очевидным и тривиальным.

Проведите первую встречу стратегической сессии

Предложите участникам озвучить свои предложения и составьте черновой перечень целей компании. Отделите настоящие цели от ложных.

Всего мы предлагаем провести 3 встречи: 2 в расширенном составе, перечисленном выше, и еще одну встречу, в которой примут участие только первые лица компании и модератор.

К сожалению, обсуждение столь важных вещей как стратегия бизнеса, если оно проводится без должной вовлеченности и внимания его участников, не будет иметь большого успеха. Поэтому не следует спешить и лучше разделить всю работу на несколько этапов, чем спешно утвердить цели и показатели, далекие от реальности или формальные и не нужные поэтому никому.

В ходе первой встречи:

ﾷ Позвольте каждому участнику назвать свои цели, подготовленные заранее;

ﾷ Вместе с другими участниками оцените, насколько цель отвечает определению, которое приводится далее. В этот момент нужно разделить между собой на уровне формулировок разные сущности: “цель”, “показатель”, “проект”, “процесс”, “функция”. Сразу отсеивайте те ложные цели, которые на самом деле являются показателями, проектами, процессами или функциями. Впрочем, показатели и проекты нам пригодятся в дальнейшем, поэтому не забывайте их совсем. Но обо всем – по порядку!

ﾷ Выпишите двумя отдельными списками все приемлемые цели и проекты.

Прежде всего, примем на вооружение следующее определение для цели. Цель – Конечный результат или желаемое состояние, к которому преднамеренно направлены усилия компании; Цель призвана изменить компанию количественно или качественно;

Для каждой цели нам потребуется определить, как минимум, один показатель, поэтому запомните определение и для этого понятия. Показатель – измеримая характеристика какой-либо деятельности, по которой можно судить о ходе достижения цели или выполнении процесса, или проекта.Целевое или фактическое значение показателя будем называть параметром.

Определения для процесса, проекта и функции выглядят следующим образом:

Процесс – деятельность, преобразующая входы в выходы. Создающая какие-либо документы, данные или ТМЦ из других документов, данных или ТМЦ.Действительно, руководителям свойственно считать своей целью продолжение выполнения повседневной работы, например: «организация производства продукции», «управление персоналом предприятия», «проведение ревизий торговых точек компании» и так далее.

Проект – уникальный процесс; В отличие от цели представляет собой средство достижения цели, но не саму цель.

Например, “Внедрение новой CRM-системы” является проектом – средством повышения лояльности покупателей за счет сокращения времени выполнения заказа или средством повышения продаж за счет улучшения уровня конверсии лидов.

Функция – регулярно выполняемый вид деятельности, работ или операция (сумма некоторых операций) бизнес-процесса из числа уже определенных в компании; Функция – всего лишь работа, которая уже выполняется в компании, и планировать ее в рамках стратегии не следует.

Например, “Реализация товара через интернет-магазин”; “Регистрация заказов покупателей”; “Оформление и контроль оплаты счетов”; “Руководство работой склада”, и т.п.

С вероятностью 99% цели, определенные впервые, без проверки по SMART и до рецензирования первыми лицами компании, будут не годны для сохранения в стратегии компании – потребуют корректировки или полного пересмотра. Однако именно эти «черновые» и «первые» цели, принесенные менеджерами к началу стратегической сессии с собой, как результат выполнения “домашнего задания”, прекрасно продемонстрируют квалификацию, мотивацию и масштаб мышления менеджеров – и порознь, и в сравнении друг с другом.

Проведите вторую встречу стратегической сессии

Выполните фильтрацию целей по методологии SMART, определите параметры целей и сбалансируйте цели между перспективами стратегической карты!

Выполните следующие действия:

А) Пропустите каждую цель через фильтр методологии SMART.

Задайте аудитории и обсудите с аудиторией каждый из пяти вопросов SMART для каждой из целей:

ﾷ Является ли цель актуальной?

ﾷ Является ли цель достижимой?

ﾷ Является ли цель конкретной?

ﾷ Является ли цель измеримой?

ﾷ Имеет ли цель адекватное ограничение во времени?

ﾷ Является ли цель стратегической – достойной того, чтобы быть отраженной в стратегии?

Корректируйте формулировку каждой цели до тех пор, пока все участники встречи не смогут уверенно ответить “ДА” на все вопросы. При этом на основе ассоциативных связей при обсуждении могут возникнуть формулировки абсолютно новых целей, не сформулированных ранее никем из менеджеров.

Ключевой критерий для включения цели в стратегическую карту – полная ясность по этой цели для подавляющего большинства менеджеров. Если после обсуждения остались существенные неясности по любому из параметров SMART – эту цель в данный момент точно нельзя включать в стратегическую карту, ее нужно как минимум “отправить на подумать” на будущее.

Б) Отразите цели на стратегической карты, распределив их по перспективам; Установите связи между целями;

В) Определите параметры (целевые численные значения) показателей достижения каждой цели;

Г) Определите перечень проектов (с учетом списка, который вы уже подготовили на предыдущем этапе!), обеспечивающих достижение каждой стратегической цели.

Следуйте, кроме того, вот этим правилам, каждое из которых является настоящим «лайф-хаком» применительно к стратегии:

Правило 1: Для всей стратегии и конкретных целей необходимо жестко определить горизонт планирования, который равен известному – запланированному периоду достижения цели;

Руководителям свойственно устанавливать горизонт на период, явно превосходящий обозримый, то есть тот, в течение которого их действия предсказуемы, известны на момент планирования и конкретно определены. Другими словами, имея план работы на год, руководителям свойственно устанавливать цели на 3-5 лет с тем, чтобы иметь в запасе пока неизвестные 2-4 года для достижения цели в случае, если это не удастся сделать в течение года.

Часто в стратегиях отражаются гипотезы: желаемое видение будущего, в котором компания имеет финансовые и качественные показатели, никак не связанные с реальностью сегодня и с теми конкретными планами, которые установлены и будут реализованы в обозримом будущем.

Такие гипотезы нужно обязательно отделять от целей. Период достижения цели – это только известный период выполнения конкретного проекта/ конкретных работ по ее достижению!

Если вы (еще) не знаете, как увеличить прибыль компании в три раза через пять лет, значит вам не следует устанавливать такую цель в стратегии – это бессмысленно и даже вредно, поскольку приучает менеджмент компании к взятию на себя ничем не обеспеченных, пустых обязательств.

Если же первое лицо хорошо себе представляет образ будущего компании на довольно длительный временной горизонт и настаивает на его визуализации в виде стратегической карты, то в таком случае есть смысл сделать отдельную прогнозную стратегическую карту на более длительный временной горизонт.

Правило 2: Стратегия в целом и каждая конкретная цель, и показатели ее достижения должны быть совершенно понятны всему менеджменту компании!

Критерием хорошо выполненной работы по подготовке стратегии являются полное понимание у первых лиц и топ-менеджеров компании порядка и пути достижения всех определенных целей, а у нижестоящих менеджеров компании должна быть полная ясность относительно целей и показателей своих направлений деятельности.

Работа по планированию не считается успешно завершенной до тех пор, пока все участники стратегической сессии не подтвердят, что точно понимают цели и показатели стратегической карты и согласны с тем, что они являются значимыми и достижимыми для бизнеса.

Правило 3: Отделяйте цели подразделений от цели компании! И описывайте стратегию подразделений в виде отдельных стратегических карт.Стратегические карты подразделений представляют собой систематизированные по методологии ССП цели подразделений / служб / направлений деятельности, которые представляют из себя декомпозицию целей компании на уровень подразделений и показывают, как именно эти подразделения собираются достичь стратегические цели компании.

Правило 4: Определите для каждой цели стратегической карты как минимум один показатель!

Заметим, что одни и те же показатели могут использоваться и для оценки достижения цели, и для оценки результативности и эффективности бизнес-процессов, и как KPI подразделений и отдельных должностных лиц.

Оценивать достижение одной цели можно сразу по нескольким показателям. При этом один и тот же показатель может быть связан сразу с несколькими целями.

Правило 5: Свяжите каждую цель стратегической карты как минимум с одним проектом!

Заметим, что качественным является проект, который обеспечивает собой достижение сразу нескольких стратегических целей.

Тем не менее, любая цель является “achievable” (“достижимой”, буква “А” в аббревиатуре SMART) как раз именно тогда, когда ее обеспечивают конкретные запланированные работы / действия.

Проведите третью встречу стратегической сессии

Проведите согласование стратегической карты с первыми лицами компании и утвердите ее. Третью встречу рекомендуется проводить в узком кругу первых лиц (собственник, генеральный директор, возможно – еще один или двое самых близких к ним топов) компании при участии модератора.

Цель работы на данном этапе – максимально критично посмотреть на сформированную менеджерами стратегическую карту компании и привести ее в соответствие с взглядами собственников бизнеса.

Еще раз проговорите все стратегические цели, показатели и проекты, окончательно откорректируйте стратегическую карту и утвердите ее. Аналогичным образом согласуйте перечень связанных с целями проектов.

Эта встреча необходима для того, чтобы направить всю стратегию компании в сторону целей собственников бизнеса и откорректировать или удалить те цели, которые не отвечают целям собственников.

Постройте в ходе отдельных встреч стратегические карты подразделений

Вынесите на стратегические карты подразделений все стратегические цели с карты уровня компании, на которые работают подразделения и затем добавьте частные цели подразделений, призванные обеспечить достижение стратегических целей компании.

Стратегические карты подразделений формируются в работе узких групп в следующем составе:

1. Руководитель подразделения / направления деятельности, отвечающий за достижение всех целей и показателей карты;

2. Первое лицо – собственник, генеральный директор или их доверенное лицо, уполномоченное оценивать, насколько цели подразделения отвечают стратегии компании;

3. Модератор.

В зависимости от качества работы, выполненной ранее и от масштаба деятельности компании, на разработку стратегических карт подразделений придется потратить по одной – две встречи для каждой дополнительной карты.

Сформируйте пул проектов компании

Пул проектов формируется как сумма описаний каждого из проектов, связанных со стратегическими целями компании или локальными целями подразделений.

Ранее мы говорили уже о перечне (списке) проектов, теперь превратим этот перечень в “пул”, сделав подробное описание каждого из проекта. Ведь поскольку проект по определению – уникальный процесс, то и моделирование каждого проекта целесообразно в не меньшей степени, чем моделирование «неуникальных», постоянно выполняемых бизнес-процессов.

Работа по описанию проектов поручается топ-менеджерам – руководителям этих проектов при участии их подчиненных и модератора стратегической сессии, которому рекомендуется поручить привести описание всех проектов пула к единообразию.

Описание каждого проекта должно включать:

1. Описание цели (целей) и показателей проекта, которые берутся из стратегической карты и, если необходимо, детализируются по этапам проекта (если достижение цели планируется в несколько этапов);

2. Описание ролей проекта: куратор, руководитель, исполнители проекта, контролеры качества и сроков исполнения проекта;

3. Описание плана-графика выполнения проекта – состава конкретных работ / действий, выполняемых в рамках проекта;

4. Описание бюджета и других ресурсов проекта.

В сумме, требуется формализовать работу с каждым из проектов таким образом, чтобы сделать возможным контроль выполнения проектов и, следовательно, регулярный (не реже, чем ежемесячно!) контроль достижения целей компании.

ВАЖНО: Убедитесь, что каждый из проектов действительно способен обеспечить достижение целей, с которыми он связан, и что каждая стратегическая цель компании (отраженная на карте) обеспечена по крайней мере одним проектом!

1) Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности.

Эта система была разработана профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:

1)управлять надо тем, что можно считать

2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко

3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана

После того, как на общем собрании менеджеров будет утвержден подобный документ, будут выработаны для каждой структурной единицы KPIs (по предложению создателей системы не более 8 штук). Для каждого сотрудника определяют KPIs руководители подразделений. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

2) Сбалансированная система показателей

Что такое BSC, как ее внедрить и использовать в компании.

Сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — это методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы.

BSC — инструмент для стратегического управления результатами. Метод рассматривается в долгосрочной перспективе, поэтому его делят на тактические и оперативные стратегии. Он ориентирован на четыре показателя:

1. Финансовые показатели (каковы ожидания собственников, что нужно сделать для их реализации).

2. Показатели работы с клиентами/заказчиками (какими мы должны стать для наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего).

3. Показатели эффективности внутренних бизнес-процессов (какие виды деятельности необходимо развивать и совершенствовать, чтобы достичь цели).

4. Показатели роста и развития организации (развитие персонала: какими навыками должны мы обладать, чтобы реализовать свое видение будущего).

В каждой группе показателей нужно рассмотреть цели, задачи, показатели/факторы, мероприятия (необходимые инициативы). И сочетать их с видением и стратегией развития компании. ВЫВОД:

Следуя алгоритму, определенному в этой статье и учитывая изложенные выше правила, вы сможете на практике построить сбалансированную стратегию своей компании и получить:

ﾷ стратегическую карту своего бизнеса;

ﾷ стратегические карты подразделений / направлений деятельности компании;

ﾷ пул проектов – уникальных процессов, запланированных для достижения стратегических целей.

Одно из высказываний знаменитого китайского мудреца Сунь-Цзы, гласит: “Правителя можно сравнить с лодкой, а народ – с водой: вода может нести лодку, а может и опрокинуть ее”.

Перефразируя эту мысль, мы скажем, что с лодкой можно сравнить стратегию бизнеса, а с водой, по которой она устремляется навстречу своим целям, спланированные для ее реализации проекты и бизнес-процессы. И хотя стратегии, проектному управлению и бизнес-процессам посвящено немало книг, первое, что требуется сделать любому предпринимателю для приближения к своим целям – столкнуть лодку на воду.

Описанная выше работа, конечно, на порядок сложнее, чем та картина, которую мы описали на нескольких листах своей статьи, и может быть сопряжена со многими трудностями, особенностями или нюансами, которые в этом материале не учитываются.

Однако, мы выражаем надежду, что описанный нами алгоритм побудит вас действовать и действуя –следовать изложенному нами плану, который, как мы убеждены, является оптимальным для любой компании и сам по себе защитит вас от многих распространенных ошибок и заблуждений.

Реализовывайте на практике замечательную методологию система сбалансированных показателей и получайте точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами СПП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса.

Внедряйте СПП как инструмент управления компанией и достигайте лучших результатов в компании!

1. 1. Структура данных ссп

В данном разделе рассматривается
технология применения Business Studio при
разработке сбалансированной системы
показателей. Подробнее о работе с
Business Studio можно ознакомиться в
Руководстве пользователя.

Все основные данные, относящиеся к ССП,
хранятся в иерархических справочниках
Навигатора в подразделе «Цели и
показатели» раздела «Управление» (Рис.5).

Рис.5.Иерархические справочники
ССП

Иерархический справочник «Перспективы
стратегической карты» позволяет ввести
перспективы, по которым группируются
стратегические цели ССП. Чаще всего
используют четыре перспективы (Рис.6),
однако, всегда можно добавить новую
перспективу.

Рис.6.Справочник «Перспективы
стратегической карты»

Иерархический справочник «Цели»
позволяет ввести стратегические цели
ССП. Цели можно сгруппировать по папкам,
например, с названиями перспектив (Рис.7).

Рис.7.Справочник «Цели»

Показатели степени достижения
стратегических целей хранятся в
иерархическом справочнике «Показатели».
Показатели могут быть сгруппированы
по папкам или по показателям, рассчитываемым
на основе других показателей (Рис.8).

Рис.8.Справочник «Показатели»

Стратегические карты, являющиеся
графическим отображением взаимосвязи
перспектив, стратегических целей и их
показателей, хранятся в иерархическом
справочнике «Стратегические карты» (Рис.9).

Рис.9.Справочник «Стратегические
карты»

Иерархический справочник «Проекты»
позволяет ввести перечень мероприятий,
направленных на достижение стратегических
целей (Рис.10).

Рис.10.Справочник «Проекты»

Работа с иерархическими справочниками
Навигатора (добавление, редактирование
и удаление элементов) более подробно
описана в Руководстве пользователя,
п. 2.6.

1. Определение стратегических целей

После выбора перспектив необходимо
определить стратегические цели ССП.
Ввести цели можно с помощью иерархического
справочника «Цели» (см. Рис.7).

Окно свойств цели (Рис.11) открывается
двойным щелчком на элементе в Навигаторе
или кнопкой на панели инструментов Навигатора.

Рис.11. Окно свойств Цели

В Табл.1 перечислены основные параметры,
которые заполняются в свойствах целей.

Табл.1. Основные параметры цели

Параметр	Назначение
Название	Наименование цели
№ п/п	Номер для управления порядком элементов внутри справочника «Цели»
Комментарий	Произвольный комментарий к свойствам цели
Описание	Подробное уточняющее описание цели
Перспектива	Перспектива, к которой относится цель
Состав	Состав группы. Заполняется «перетаскиванием» элементов из Навигатора или форм справочников
Зависит от целей	Список целей, влияющих на достижение данной цели
Влияет на цели	Список целей, на достижение которых влияет данная цель
Показатели	Список показателей, измеряющих степень достижения цели
Проекты	Список проектов, выполнение которых направлено на достижение цели
Нормативно-справочные документы	Список ссылок на документы из иерархического справочника «Документы» раздела «Объекты деятельности»

После внесения цели в справочник ее
можно добавлять непосредственно на
стратегическую карту. Добавить новую
стратегическую карту позволяет
иерархический справочник «Стратегические
карты» (см. Рис.9) раздела
«Цели и показатели».

Количество стратегических карт для
организации может быть неограниченным.
Как минимум, проектирование начинается
с главной или общей корпоративной
стратегической карты.

В Табл.2 перечислены основные параметры,
которые заполняются в свойствах
стратегической карты.

Табл.2. Основные параметры стратегической
карты

Параметр	Описание
Название	Наименование стратегической карты
№ п/п	Номер для управления порядком элементов внутри справочника «Стратегические карты»
Комментарий	Произвольный комментарий к свойствам стратегической карты
Описание	Подробное уточняющее описание стратегической карты

Для добавления целей на открытую
диаграмму стратегической карты необходимо
перенести методом Drag&Drop ранее созданные
перспективы из иерархического справочника
Навигатора «Перспективы стратегической
карты» (см. Рис.6). На диаграмме
перспективы будут отображаться в виде
строк (Рис.12).

Далее в нужную перспективу необходимо
перенести цели из справочника «Цели».
Цели на диаграмме стратегической карты
изображаются в виде эллипса. При этом
автоматически заполняется параметр
«Перспектива» в свойствах цели (см. Рис.11).
При перемещении цели в другую перспективу
параметр «Перспектива» изменяется
автоматически.

На стратегической карте цели можно
выделять цветом. Например, цели в области
качества на стратегической карте на Рис.12
для удобства выделены зеленым цветом.

Более подробно работа с диаграммой
стратегической карты описана в Руководстве
пользователя, п. 3.2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #