Бизнес система металлоинвест что это простыми словами

О процессе постоянных улучшений компании в рамках внедрения Бизнес-Системы рассказал директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадим Романов. Народная китайская мудрость гласит: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Чем, собственно, и занимаются наиболее успешные компании, систематизируя бизнес-процессы. Успех любого предприятия, независимо от масштабов производства, определяет множество процессов, организованных и систематизированных таким образом, что они неуклонно ведут к решению актуальных задач компании. В современном мире трансформация принципиально необходима для успешного будущего. Будущего, в котором особенно важны знания, готовность постоянно учиться и развиваться. Для бизнеса это аксиома. Именно поэтому вслед за разработкой стратегических ценностей Металлоинвест в 2019 году сделал ещё один шаг к повышению внутренней эффективности — сформулировал набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-Система Металлоинвест», направленный на внедрение необходимых моделей поведения среди сотрудников компании и, как следствие, создание новой корпоративной культуры, в которой у сотрудников выше квалификация, больше полномочий для самостоятельных решений и личной инициативы.

— Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все участки и процессы. Мы уже создали инфраструктуру Бизнес-Системы, разработали свою методологию, по которой развиваемся, чётко уяснили, как классифицировать потери, работать с персоналом и так далее. Однако пока мы смотрим на Бизнес-Систему только через призму операционных улучшений, а система целеполагания компании существует как бы отдельно, в другой системе координат. Впрочем, такое положение не является неправильным, потому что это обычный эволюционный путь, который проходит любая компания, выбравшая для себя целью развитие бережливого производства, то есть грамотного сочетания всех производственных процессов, что позволяет выпускать больший объём продукции при минимальных затратах.

Основные принципы программы бережливого производства — это устранение вариативности в процессах, ликвидация всех видов потерь, разработка мероприятий по непрерывному улучшению. Всё это может показаться довольно простым делом, но только в теории. Самое сложное — это работа с людьми, которые трудятся в коллективах подразделений, потому что необходимо не только рассказать им о том, зачем мы развиваем Бизнес-Систему и какие для этого существуют инструменты, но и показать на деле, как их нужно применять и какой получается результат, вовлечь их в этот процесс. Здесь очень важен как личный пример руководителя любого ранга — от мастера до директора предприятия — так и мотивация для каждого сотрудника. Бизнес-Система предоставляет все возможности и методики для того, чтобы лучше выполнить работу. Например, один из способов определения причинно-следственных связей, помогающий выяснить причину происходящего, — система пяти «почему», когда нужно самому себе задать пять последовательных вопросов: почему так происходит, кому это нужно, какую ценность это несёт? Используя данный метод на своём предприятии, Сакити Тойода и его последователи вывели компанию «Тойота» в мировые лидеры автомобильной индустрии. Конечно же, 5 «почему?» носят условный характер. В большинстве случаев достаточно задать 5 раз вопрос (почему, где, как…), чтобы докопаться до коренной причины проблемы.

Если каждый сотрудник Металлоинвеста будет задавать эти пять вопросов себе, когда столкнётся с проблемой, и делать соответствующие выводы, компания преобразится и перейдёт на другой уровень развития.

— С чего начались перемены, какие выводы сделаны?

— Однозначно — мы проделали немалый путь. Создано большое количество основополагающих документов по развитию Бизнес-Системы, разработана чёткая инфраструктура нашей программы, собран костяк сотрудников, которые являются носителями методологии и могут обучать остальных работников. В наших рядах есть и руководители некоторых структурных подразделений, которые видят и понимают ценность этой программы, вовлекают в неё других людей и с помощью инструментов Бизнес-Системы решают свои операционные задачи. Мы не «варимся в собственном соку», но перенимаем опыт на других предприятиях — как российских, так и зарубежных — где Бизнес-Систему начали развивать намного раньше. И нужно сказать, кое-что мы делаем уже лучше, чем наши российские коллеги.

— А какие инструменты Бизнес-Системы сегодня работают не в полную силу, где ещё есть большой резерв для улучшений?

— Прежде чем что-то улучшить, необходимо увидеть, где есть проблема, за этим следует цикл улучшений, их фиксация и стандартизация. На данном этапе развития Бизнес-Системы большая часть инструментов направлена на то, чтобы научиться видеть и идентифицировать проблему, и только потом начинается этап непрерывных улучшений, когда сотрудники подают свои предложения на Фабрику идей. Нам необходимо сместить вектор от показателя операционных улучшений в сторону идентификации проблемы и управлению по целям, потому что именно эти функции у нас пока проседают. Более того, практика показывает, что мероприятия на Фабрику идей подают в подавляющем большинстве руководители, специалисты и служащие, а рабочие, которые непосредственно задействованы в производственном процессе и лучше всего видят существующие проблемы, подают всего лишь 29 процентов идей. Поэтому наша первостепенная задача —
вовлечь в процесс непрерывных улучшений именно рабочих. Одно дело специалист подал несколько мероприятий по устранению потерь, о которых он знает, и совсем другое дело, когда каждый работник устранил минимум одну потерю на своём рабочем месте/процессе/операции. Эффект от этого будет колоссальный как для компании, так и для сотрудников.

К сожалению, большинство работников ещё стесняется подавать идеи, озвучивать проблемы, не знают, на какую ключевую цель влияют выполняемые ими трудовые обязанности.

Считаю не менее важным и значимым вовлечь в программу улучшений персонал непроизводственных вертикалей, то есть сотрудников, которые занимаются обеспечением и сервисом. Ведь от того, насколько гармонично будет их взаимодействие с основным производством, зависит эффективность всего нашего бизнеса.

— Сегодня Бизнес-Система внедрена на всех предприятиях компании. Как проходит перезагрузка?

— Ранний старт программы и активная деятельность навигаторов Бизнес-Системы на Лебединском ГОКе дают о себе знать. С самого начала на предприятии было вовлечено большое количество сотрудников в том числе потому, что управляющий директор комбината Олег Михайлов стал заказчиком развития Бизнес-Системы. Здесь можно отметить такие находки, как кадровые аукционы и ротация персонала, когда сотрудник не может подниматься по карьерной лестнице, не пройдя школу навигаторов Бизнес-Системы.

Высока динамика развития программы и на Михайловском  ГОКе, где пробуют самостоятельно внедрять проектный подход к улучшениям. Из проектов, реализуемых на этом предприятии, можно отметить такие, как повышение эффективности отгрузок железнодорожным транспортом внешним потребителям, диспетчеризация нетехнологического транспорта, целеполагание Хошин Канри, аутстаффинг персонала.

На ОЭМК появились новые интересные инструменты по вовлечённости персонала. Среди них — День Бизнес-Системы в сортопрокатном цехе № 2 или цифровизация управления проектами в цехе отделки проката.

Рейтингование по пяти направлениям развития Бизнес-Системы, проводимое в подразделениях Уральской Стали, а также возможность высвобождать руководителя подразделения при получении трёх неудовлетворительных оценок по уровню развития БС позволили уральцам повысить уровень вовлечённости руководства.

В Металлоинвесте существует единый подход к формированию набора инструментария и методологии развития Бизнес-Системы, но в то же время мы приветствуем самостоятельность, гибкость, креативность мышления и создание новых инструментов, лучше других подходящих для решения конкретной задачи, что даёт возможность появления и отбора новых лучших практик. А для каждого сотрудника участие в проектах Бизнес-Системы на своём предприятии — это возможность практической реализации своего потенциала и амбиций.

— Можем ли мы уже сегодня говорить о зрелости Бизнес-Системы Металлоинвеста?

 — Об этом можно говорить, когда у компании есть серьёзные конкурентные преимущества, ведутся организационные преобразования и непрерывные операционные улучшения. В Металлоинвесте существует своя методика оценки уровня зрелости Бизнес-Системы. Я бы сказал, что в настоящий момент мы находимся в диапазоне между начальным и развивающимся уровнями. Такая оценка основывается на наблюдениях и цифрах. Даже руководители довольно высокого уровня, такие как руководители участков или подразделений, не всегда могут назвать, например, все виды производственных потерь. Для начального этапа развития Бизнес-Системы это нормально, но останавливаться или откатываться назад нельзя, нужно помнить: если начальник цеха или мастер будут вовлечены в процесс улучшений, когда они в своей непосредственной работе начнут применять инструменты Бизнес-Системы, тогда и рабочие будут заинтересованы в развитии бережливого производства и будут копировать ролевую модель своего руководителя.

— Существуют ли какие-то особенности развития Бизнес-Системы в Металлоинвесте?

— Металлоинвест — традиционная компания, которой свойственно воспитывать и растить руководителей среднего и высшего звена внутри компании. Это нас отличает от остальных. Это легло в её основу при формировании концепции развития Бизнес-Системы. У нас существует качественная и масштабная система поощрений. Например, программа «Металлоинвест Приоритет» направлена на повышение уровня вовлечённости работников в ежедневный процесс непрерывных улучшений за счёт неденежной мотивации. По этой программе в так называемые «Клубы привилегий» входят сотрудники, не имеющие дисциплинарных взысканий и нарушений ОТиПБ, подавшие наибольшее количество по результатам технического совета идей. Участники «Клуба привилегий» станут обладателями приоритетного права. На каждом комбинате сотрудники в ходе обсуждения с руководством самостоятельно могут определить наиболее интересный пакет привилегий. Информация о работниках будет размещена в подразделениях, это станет дополнительной мотивацией и для них самих, и для всего коллектива. Сотрудники, вошедшие в клуб, будут периодически встречаться с управляющим директором и обсуждать свои мысли и идеи напрямую с руководством комбината. Это станет хорошей возможностью не только для повышения эффективности производства, но и для реализации потенциала сотрудников, их личностного и карьерного роста.

У сотрудников, предлагающих идеи на Фабрику, тоже имеется хорошая мотивация: они получают денежное вознаграждение не только за реализованный проект, но и за поданное предложение. Такая практика может считаться уникальной, подобного нет нигде. Всё это позволяет нам привлекать к участию в программе всё большее количество авторов. Сегодня уже не только навигаторы, но и многие работники подразделений активно и целенаправленно пользуются различными инструментами Бизнес-Системы, чтобы быстро решать свои задачи, эффективно устранять возникающие проблемы, увеличивать производительность труда, сокращать потери производства.

Таким образом мы создаём активную среду, в которой сотрудники компании через вовлечение во все бизнес-процессы влияют в целом на жизнь компании и корпоративную культуру. Создаются условия, когда каждый работник не должен, а хочет участвовать в процессе улучшений. Отработать положенное время, получить зарплату — это уже в прошлом. Сегодня для человека важна личная значимость, интерес к поставленным задачам, возможность работать в кругу единомышленников, вместе создавать что-то важное, не банальное, чем можно было бы гордиться. Это очень верный вектор развития.

— Нет ли опасений, что со временем все идеи закончатся и улучшать будет уже нечего?

— Non est terminus ad perfectionem. Нет предела совершенству. Мир меняется каждую минуту и секунду. И в спорте, и в производственной сфере соперничающие команды изо дня в день оттачивают своё мастерство и отрабатывают новые практики успеха. Важно постоянно помнить, что если вы бездействуете в течение трёх минут, то ровно на три минуты отстаёте от происходящих в мире процессов. Развитие Бизнес-Системы — это бесконечное движение в безграничном направлении. И потому постоянные улучшения — процесс непрерывный. В компании «Тойота», где Бизнес-Система работает с середины прошлого столетия, каждый сотрудник один раз в месяц подаёт идеи по улучшениям. Это обязанность. Если сотрудник этого не делает, значит, он плохо знает свою работу, поэтому его ждёт процесс обучения и диалогов с руководителем. И это правильно. В нашем мире не существует состояния покоя — или ты (твоё предприятие) развиваешься, или деградируешь. Мы живём в конкурентной среде: все предприятия занимаются улучшениями, и если сегодня мы окажемся вне этого процесса, то завтра будем в числе догоняющих, а послезавтра? Поэтому у нас выбора нет, и значит, Бизнес-Систему Металлоинвеста необходимо развивать.

Автор: Ирина Милохина, фото Валерия Воронова
Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Успех любого предприятия, независимо от масштабов производства, определяет множество процессов, организованных и систематизированных таким образом, что они неуклонно ведут к достижению стратегических целей Компании. Народная китайская мудрость гласит: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Именно такой подход характеризует наиболее успешные компании, независимо от страны происхождения и отрасли.

Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за предоставление данного материала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Успешное будущее невозможно без своевременной трансформации, готовности воспринять новые подходы, учиться и развиваться. Для бизнеса это ак­­сиома. Именно поэтому вслед за разработкой стратегических ценностей, Металлоинвест в 2019 году сделал еще один шаг к повышению внутренней эффективности — сформулировал набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-Система Металлоинвест», направленный на повышение эффективности процессов, привитие стратегических ценностей, внедрение новых моделей поведения и развитие корпоративной культуры с целью гибкой адаптации бизнеса в меняющихся условиях и успешного выполнения амбициозных бизнес-целей Компании.

Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест»

О процессе постоянных улучшений в рамках внедрения Бизнес-Системы рассказал директор департамента развития Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадим Романов.

— Преобразования, которые начались на предприятиях Металлоинвеста около двух лет назад, сегодня затрагивают практически все участки и процессы. Мы уже создали инфраструктуру Бизнес-Системы, разработали свою методологию, по которой развиваемся, четко уяснили, как классифицировать потери, работать с персоналом и так далее. Однако пока мы смотрим на Бизнес-Систему только через призму операционных улучшений, а система целеполагания Компании существует как бы отдельно, в другой системе координат. Впрочем, такое положение не является неправильным, потому что это обычный эволюционный путь, который проходит любая компания, выбравшая для себя целью развитие бережливого производства, то есть грамотного сочетания всех производственных процессов, что позволяет выпускать больший объем продукции при минимальных затратах. Основные принципы программы бережливого производства — это устранение вариативности в процессах, ликвидация всех видов потерь, разработка мероприятий по непрерывному улучшению. Все это может показаться довольно простым делом, но только в теории. Самое сложное — это работа с людьми, которые трудятся в коллективах подразделений, потому что необходимо не только рассказать им о том, зачем мы развиваем Бизнес-Систему и какие для этого существуют инструменты, но и показать на деле, как их нужно применять и какой получается результат, вовлечь их в этот процесс. Здесь очень важен как личный пример руководителя любого ранга — от мастера до директора предприятия, — так и мотивация для каждого сотрудника. Бизнес-Система предоставляет все возможности и методики для того, чтобы лучше выполнить работу. Например, один из способов определения причинно-следственных связей, помогающий выяснить причину происходящего, — метод пяти «почему», предложенный основателем корпорации «Тойота» Сакити Тойода. Метод поиска и определения своих истинных мотиваций, заключающийся в следующем: при наличии какого-либо желания или мотивации задавать себе последовательно пять раз подряд вопрос «почему?».  Конечно же, пять вопросов «почему» носят условный характер.

Если каждый сотрудник Металлоинвеста будет задавать эти пять вопросов себе, когда столкнется с проблемой, и делать соответствующие выводы, Компания преобразится и перейдет на другой уровень развития.

— С чего начались перемены, какие выводы сделаны?

— Однозначно — мы проделали немалый путь. Создано большое количество основополагающих документов по развитию Бизнес-Системы, разработана чёткая инфраструктура нашей программы, собран костяк сотрудников, которые являются носителями методологии и могут обучать остальных работников. В наших рядах есть и руководители некоторых структурных подразделений, которые видят и понимают ценность этой программы, вовлекают в нее других людей и с помощью инструментов Бизнес-Системы решают свои операционные задачи. Мы не «варимся в собственном соку», но перенимаем опыт на других предприятиях — как российских, так и зарубежных, — где Бизнес-Систему начали развивать намного раньше. И нужно сказать, кое-что мы делаем уже лучше, чем наши российские коллеги.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

— А какие инструменты Бизнес-Системы сегодня работают не в полную силу, где ещё есть большой резерв для улучшений?

— На данном этапе развития Бизнес-Системы большая часть инструментов направлена на то, чтобы научиться видеть и идентифицировать проблему, и только потом начитается этап непрерывных улучшений, когда сотрудники подают свои предложения на Фабрику идей. Нам необходимо сместить вектор от показателя операционных улучшений в сторону идентификации проблемы и управлению по целям, потому что именно эти функции у нас пока проседают. Более того, практика показывает, что мероприятия на Фабрику идей подают в подавляющем большинстве руководители, специалисты и служащие, а рабочие, которые непосредственно задействованы в производственном процессе и лучше всего видят существующие проблемы, подают всего лишь 29 процентов идей. Поэтому наша первостепенная задача — вовлечь в процесс непрерывных улучшений именно рабочих. Одно дело специалист подал несколько мероприятий по устранению потерь, о которых он знает, и совсем другое дело, когда каждый работник устранил минимум одну потерю на своем рабочем месте/процессе/операции. Эффект от этого будет колоссальный как для Компании, так и для сотрудников. К сожалению, большинство работников ещё стесняется подавать идеи, озвучивать проблемы, не знают на какую ключевую цель влияют выполняемые ими трудовые обязанности.

Считаю не менее важным и значимым вовлечь в программу улучшений персонал непроизводственных вертикалей, то есть сотрудников, которые занимаются обеспечением и сервисом. Ведь от того, насколько гармонично будет их взаимодействие с основным производством, зависит эффективность всего нашего бизнеса.

Доска решения проблем (ДРП) — эффективный инструмент Бизнес-Системы

— Сегодня Бизнес-Система внедрена на всех предприятиях Компании. Как проходит перезагрузка?

— Ранний старт программы и активная деятельность навигаторов Бизнес-Системы на Лебединском ГОКе дают о себе знать. С самого начала на предприятии было вовлечено большое количество сотрудников, в том числе потому, что управляющий директор комбината Олег Михайлов стал заказчиком развития Бизнес-Системы. Здесь можно отметить такие находки, как кадровые аукционы и ротация персонала, когда сотрудник не может подниматься по карьерной лестнице, не пройдя школу навигаторов Бизнес-Системы.

Высока динамика развития программы и на Михайловском ГОКе, где пробуют самостоятельно внедрять проектный подход к улучшениям. Из проектов, реализуемых на этом предприятии, можно отметить такие, как повышение эффективности отгрузок железнодорожным транспортом внешним потребителям, диспетчеризация нетехнологического транспорта, целеполагание Хошин Канри (метод бережливого производства, направленный на то, чтобы стратегические цели реально обеспечивали улучшения в операционной деятельности  компании — прим.), аутстаффинг персонала.

На ОЭМК появились новые интересные инструменты по вовлеченности персонала. Среди них — День Бизнес-Системы в сортопрокатном цехе № 2 или цифровизация управления проектами в цехе отделки проката.

Рейтингование по пяти направлениям развития Бизнес-Системы, проводимое в подразделениях Уральской Стали, а также возможность высвобождать руководителя подразделения при получении трех неудовлетворительных оценок по уровню развития БС, — позволило повысить уровень вовлеченности руководства комбината.

В Металлоинвесте существует единый подход к формированию набора инструментария и методологии развития Бизнес-Системы, но в то же время мы приветствуем самостоятельность, гибкость, креативность мышления и создание новых инструментов, лучше других подходящих для решения конкретной задачи, что дает возможность появления и отбора новых лучших практик. А для каждого сотрудника участие в проектах Бизнес-Системы на своем предприятии — это возможность практической реализации своего потенциала и амбиций.

— Можем ли мы уже сегодня говорить о зрелости Бизнес-Системы Металлоинвеста?

 — Об этом можно говорить, когда у Компании есть серьезные конкурентные преимущества, проводятся организационные преобразования и непрерывные операционные улучшения. В Металло­инвесте существует своя методика оценки уровня зрелости Бизнес-Системы. Я бы сказал, что в настоящий момент мы находимся в диапазоне между начальным и развивающимся уровнями. Такая оценка основывается на наблюдениях и цифрах. Даже руководители довольно высокого уровня, например, руководители участков или подразделений, не всегда могут назвать, например, все виды производственных потерь. Для начального этапа развития Бизнес-Системы это нормально, но останавливаться или откатываться назад нельзя, нужно помнить: если начальник цеха или мастер будут вовлечены в процесс улучшений, когда они в своей непосредственной работе начнут применять инструменты Бизнес-Системы, тогда и рабочие будут заинтересованы в развитии бережливого производства и будут копировать ролевую модель своего руководителя.

— Существуют ли какие-то особенности развития Бизнес-Системы в Металлоинвесте?

— Металлоинвест — традиционная компания, которой свойственно воспитывать и растить руководителей среднего и высшего звена внутри Компании. Это нас отличает от остальных. Это легло в основу при формировании концепции развития Бизнес-Системы. У нас существует качественная и масштабная система поощрений. Например, программа «Металлоинвест Приоритет» направлена на повышение уровня вовлеченности работников в ежедневный процесс непрерывных улучшений за счёт неденежной мотивации. По этой программе в так называемые «Клубы привилегий» входят сотрудники, не имеющие дисциплинарных взысканий и нарушений ОТиПБ, подавшие наибольшее количество идей по результатам технического совета.

У сотрудников, подающих свои предложения на «Фабрику идей», тоже имеется хорошая мотивация: они получают денежное вознаграждение не только за реализованный проект, но и за поданное предложение. Такая практика может считаться уникальной, подобного нет нигде. Все это позволяет нам привлекать к участию в программе все большее количество авторов. Сегодня уже не только навигаторы, но и многие работники подразделений активно и целенаправленно пользуются различными инструментами Бизнес-Системы, чтобы быстро решать свои задачи, эффективно устранять возникающие проблемы, увеличивать производительность труда, сокращать потери производства.

Таким образом мы создаем активную среду, в которой сотрудники Компании через вовлечение во все бизнес-процессы влияют в целом на жизнь Компании и корпоративную культуру. Создаются условия, когда каждый работник не  должен, а хочет участвовать в процессе улучшений. Отработать положенное время, получить зарплату — это уже в прошлом. Сегодня для человека важна личная значимость, интерес к поставленным задачам, возможность работать в кругу единомышленников, вместе создавать что-то важное, не банальное, чем можно было бы гордиться. Это очень верный вектор развития.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

— Нет ли опасений, что со временем все идеи закончатся и улучшать будет уже нечего?

— Non est terminus ad perfectionem. Нет предела совершенству. Мир меняется каждую минуту и секунду. И в спорте, и в производственной сфере соперничающие команды изо дня в день оттачивают свое мастерство и отрабатывают новые практики успеха. Важно постоянно помнить, что если вы бездействуете в течение трех минут, то ровно на три минуты отстаете от происходящих в мире процессов. Развитие Бизнес-­Системы — это бесконечный процесс преобразований, главная цель которых — развитие и совершенствование. И потому постоянные улучшения — процесс непрерывный. В компании «Тойота», где Бизнес-Система работает с середины прошлого столетия, каждый сотрудник один раз в месяц подает идеи по улучшениям. Это обязанность. Если сотрудник этого не делает, значит, он плохо знает свою работу, поэтому его ждет процесс обучения и диалогов с руководителем. И это правильно. В нашем мире не существует состояния покоя или ты (твое предприятие) развиваешься, или деградируешь. Мы живем в конкурентной среде: все предприятия занимаются улучшениями, и если сегодня мы окажемся вне этого процесса, то завтра будем в числе догоняющих, а послезавтра? Поэтому у нас выбора нет, и значит, Бизнес-Систему Металлоинвеста необходимо развивать.

Программа Industry 4.0

В 2016 году Металлоинвест приступил к реализации комплексной программы трансформации бизнеса Industry 4.0. Основными целями программы являются: повышение эффективности бизнес-процессов Компании, снижение трудозатрат на выполнение операций, повышение точности планирования и качества контроля за исполнением планов, обеспечение прозрачности учета и своевременности принятия решений.

Программа объединяет три проекта:

• создание интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью комбинатов (ИСУ ФХД), включая разработку методологии бюджетирования и консолидации отчетности по МСФО;
• создание многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО);
• разработка методологии стратегических ключевых показателей эффективности Компании.

Генеральный директор ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» Андрей Варичев является Председателем Управляющего совета Программы и лично курирует ее реализацию.

ИСУ ФХД на базе SAP включает в себя единое для всех предприятий Металлоинвеста информационное пространство, созданное по единым правилам и стандартам. Информационная система охватывает практически все бизнес-процессы и уровни управления Компании и позволяет повысить оперативность и эффективность принятия управленческих решений, упростить передачу информации между подразделениями, сократить время на подготовку отчетности.

В середине 2017 года завершен этап проектирования системы, осуществлено усиление команды и развитие проектного офиса, сформирован центр компетенций и поддержки, выбран основной подрядчик на этап внедрения — международная компания Accenture. Советом директоров Компании утверждена общая программа и определены ключевые этапы внедрения системы, которое должно быть осуществлено в две «волны» — в середине 2018 года на ЛГОКе и МГОКе, в середине 2019 года — на ОЭМК и Уральской Стали.

В конце 2017 года в рамках развития системы управления в Компании были разработаны и утверждены Советом директоров КПЭ трансформации бизнес-модели Металлоинвеста, обобщающие цели внедрения интегрированной системы управления и комплекса смежных проектов.

В число дополнительных проектов по расширению функциональности интегрированной системы управления, запущенных в 2017 году, входят:

• Объемное планирование;
• Customer Relationship Management (CRM);
• Календарное планирование;
• Supplier Relationship Management (SRM);
• Мобильное ТОРО (управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования).

В рамках актуализации функциональных стратегий инициированы следующие смежные проекты:

• формирование ИТ-стратегии и развитие интеграционных процессов в Компании, в частности интеграция MES-системы, развитие автоматизированной системы управления технологическим процессом и ее интеграция с ERP и MES-системой;
• развитие функций профильных служб, в частности реализация стратегии реорганизации ремонтных служб, трансформация функциональной стратегии и операционной модели сбытовой функции и функции снабжения.

В рамках многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО) консолидируется выполнение типовых операций для всех предприятий Металлоинвеста по единым стандартам. МФ ОЦО будет оказывать услуги по пяти направлениям:

• бухгалтерский учет;
• налоговый учет;
• управление персоналом;
• администрирование закупочной деятельности;
• фабрика платежей.

МФ ОЦО, действующее как отдельное дочернее предприятие — ООО «Металлоинвест корпоративный сервис», базируется в г. Старый Оскол, который был выбран ввиду его близкого расположения к трем комбинатам Компании, наличия необходимой инфраструктуры и квалифицированных кадров.

В январе 2017 года МФ ОЦО начал оказывать услуги. В него переведены сотрудники подразделений бухгалтерского и налогового учета и кадрового администрирования. Открыты управления взаимодействия с клиентами (фронт-офисы) в регионах.
Созданы инструменты сбора обратной связи: анкетирование, книги отзывов и предложений, каналы «горячей линии».

В июле 2017 года региональные сотрудники МКС переведены в единую локацию в Старом Осколе: завершена реконструкция модернизированного офиса (6 этажей, более 700 современных рабочих мест).

В сентябре 2017 года автоматизированы процессы консолидации и подготовки анализа трудозатрат сотрудников ОЦО, а также подготовки и рассылки отчета об отсканированных документах.

В декабре 2017 года завершена централизация фронт-офисов по направлению «бухгалтерский и налоговый учет» на ОЭМК, МГОКе и Уральской Стали. Внедрена система автоматизированной системы учета трудозатрат.

Производственная система

С 2016 года на предприятиях Металлоинвеста развивают собственную Производственную Систему, основанную на принципах «бережливого производства» и направленную на повышение конкурентоспособности через использование лучших мировых и собственных практик. Работа началась не с чистого листа — на протяжении последних лет Компания успешно реализовывала Программу повышения операционной эффективности, и в 2016 года было принято решение сделать эту работу более системной.

Развитие Производственной Системы на каждом из 4 комбинатов началось с выбора двух пилотных участков — приоритетных объектов внедрения инструментов «бережливого производства» и апробации новых методов организации труда.
Первыми инструментами Производственной Системы, используемыми предприятиями Металлоинвеста, стали:

• Фабрика идей
• Система 5С и визуальный менеджмент
• Картирование процессов
• Стандартизация операций

2019: Завершение первого этапа внедрения ИСУ ФХД на базе SAP S/4HANA

16 сентября 2019 года компания SAP CIS сообщила о завершении первого этапа масштабной цифровой трансформации – внедрения единой интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельности (ИСУ ФХД) в компании «Металлоинвест».

Более 100 управленческих и производственных систем Компании было заменено на единую ERP-систему на базе решения SAP S/4HANA. Методология и управление проектом осуществляется командой консультантов Accenture.

По данным на сентябрь 2019 года ERP-система внедрена на четырех производственных площадках «Металлоинвеста», а также в трейдинговом и логистическом операторах Компании. Количество пользователей системы в 2018-2019 гг. увеличилось почти в 2 раза (с 4 тыс. человек на начальном этапе до 7 тыс. на сентябрь 2019 г.). В системе работают 35 тыс. пользователей ИТ-сервисов.

Цель программы цифровой трансформации «Металлоинвеста» Industry 4.0 – выход на принципиально новый уровень ведения бизнеса и достижение долгосрочного индустриального лидерства.

На сентябрь 2019 года суммарный объем инвестиций в создание ИСУ ФХД оценивается в более чем 6 млрд рублей. Внедрение единой цифровой платформы сопровождается комплексной трансформацией бизнес-процессов 18 функциональных направлений. 45 тыс. сотрудников компании переведены в оптимизированные структуры, осуществляется реализация 24 смежных проектов трансформации.

По данным на сентябрь 2019 года в Компании централизована функция снабжения, управления персоналом, учета и ИТ, создан общий центр обслуживания и внутреннее ИТ-подразделение. Максимально упрощены бизнес-процессы технического обслуживания и ремонта, снабжения, управления запасами, учета и расчета себестоимости, кадрового и финансового учета. Повышена эффективность ключевых процессов и точность планирования. Руководство Компании обеспечено информационной системой принятия решений на основе достоверных данных по всем предприятиям, доступных в единой системе. Количество уровней управления в Компании снизилось с 13 до 6-7, сокращены сроки закрытия отчетного периода и согласования документов.

В дальнейшем планируется автоматизировать процессы управления проектами, начать использовать цифровые возможности SAP S/4HANA для закупок и бухгалтерского учета, а также применять сценарии SAP Cloud Platform и SAP Cloud Analytics.

2018

Продуктивный старт единой ИСУ ФХД на базе SAP S/4HANA

Компании Металлоинвест и SAP 13 июля 2018 года объявили о продуктивном старте единой интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью (ИСУ ФХД) на базе SAP S/4HANA. Система была спроектирована при поддержке команды SAP Digital Business Services. Основным подрядчиком по внедрению выступила компания Accenture.

Цели

Ключевые цели внедрения проекта в Металлоинвесте — оптимизировать бизнес-процессы, повысить точность планирования и сократить издержки.

Ожидается, что ИСУ ФХД поможет Металлоинвесту снизить трудозатраты на выполнение операций, увеличить достоверность и скорость обработки данных для принятия решений, а также контролировать маржинальность сделок и цены закупок. На уровне производства планируется сокращение простоя оборудования, повышение оборачиваемости запасов и комплексный мониторинг складских остатков.

Решение в основе ИСУ ФХД

По словам представителей компании, переход на ИСУ ФХД — ключевой этап стратегии цифровой трансформации Металлоинвеста. SAP S/4HANA — интеллектуальная ERP-система, которая соединяет в себе все тренды Индустрии 4.0: гиперподключенность, возможность работать с технологиями In-memory и больших данных в режиме реального времени, что подразумевает реализацию концепции Real Time Enterprise.

Ход проекта

В ходе ИТ-проекта реализовано более 3 тыс. организационных изменений. Трансформировано 18 функциональных направлений, кардинально перестроены процессы ремонта, закупок и сбыта, производства и логистики.

Итоги

По данным Металлоинвеста, запущенная на предприятиях горнообогатительного сегмента компании «Металлоинвест» — Лебединском и Михайловском горно-обогатительных комбинатах — платформа заменила более 100 производственных и управленческих систем и объединила в одном информационном пространстве 4000 пользователей.

В 2018 году Металлоинвест намерен инвестировать более 3 млрд рублей в проекты, связанные с внедрением интегрированной системы управления.^[1] Вторая волна внедрения стартует летом 2019 года.^[2]

Внедрение SAP S/4HANA для перехода к Индустрии 4.0

24 апреля 2018 года компания Металлоинвест сообщила о внедрении решения SAP S/4HANA для перехода к Индустрии 4.0.

Металлоинвест запустил комплексную программу трансформации бизнеса Industry 4.0 в 2016 году. Основными целями программы являются трансформация и повышение эффективности бизнес-процессов компании, снижение трудозатрат на выполнение операций, повышение точности планирования и качества контроля за исполнением планов, обеспечение прозрачности учета и своевременности принятия решений.

В ходе реализации программы создан многофункциональный общий центр обслуживания (МФ ОЦО), объединивший финансы и учет, управление персоналом, казначейские функции, централизованные закупки и другие сервисы.

Цифровая трансформация коснулась всех ключевых предприятий Металлоинвеста: Лебединского горно-обогатительного комбината, Михайловского горно-обогатительного комбината, Оскольского электрометаллургического комбината (ОЭМК), Уральской Стали, а также управляющей компании «Металлоинвест».

Следующим этапом цифровой трансформации стало внедрение единой интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий на базе SAP S/4HANA. Она унифицирует ключевые бизнес-процессы, позволяет существенно повысить оперативность и эффективность принятия управленческих решений, а также сократить время на обработку информации и подготовку отчетности. Система была спроектирована при поддержке команды SAP Консалтинг. Продуктивный старт системы на предприятиях первой волны (Лебединский ГОК, Михайловский ГОК, УК «Металлоинвест») запланирован на лето 2018 года.

Примечания