Бизнес симуляция управление корпорацией как выиграть

Наверняка тысячи студентов участвующих в бизнес-симуляциях продолжают задаваться вопросом (адресуя его Вам, как преподавателю): как победить в игре? Есть ли какие-нибудь безошибочные способы одержать верх в симуляции? Какие стратегии в игре считаются лучшими?Google

И вот каков ответ: просто никак. В то время как данный ответ может разочаровать игроков пытающихся отыскать легкий путь, чтобы обмануть систему, большинство студентов и Вы в том числе, оценят, что успех зависит не от уловок, а от качества принимаемых решений и управленческой прозорливости.

Причина, стоящая за этим, весьма проста. Большинство бизнес-симуляций (в том числе и Cesim), разработаны для того, чтобы игроки состязались друг против друга, а не против искусственного интеллекта. Это создает большую вероятность случайности, т.к. у студентов нет никакой возможности точно предсказывать, как будут поступать их соперники. Игроки могут придерживаться нелегкой стратегии рискованных инвестиций, или же попытаться обойти конкурентов за счет установления цены ниже среднего. Против этого, как и в жизни, единственной стратегией которой могут придерживаться команды – это быть готовыми к неожиданностям и адаптироваться, если в этом есть необходимость.

Но, поскольку цель бизнес-симуляции учить участников тому, как следует успешно управлять компанией, важно уяснить, что, хотя и нет никаких универсальных стратегий для того, чтобы обойти игру, существует ряд фундаментальных принципов, которым должен следовать любой менеджер управляющий предприятием.

1. Мысли шире.

Управляют ли ваши студенты настоящим предприятием, или же принимают участие в бизнес игре: от них требуется понимание того, как различные функциональные подразделения действуют вместе для того, чтобы в конечном счете принимать согласованные решения относительно всего предприятия. Иными словами, в поиске лучшего совета о том, как преуспеть в бизнес игре, самый первый – это указать студентам на необходимость изучения эффектов от маркетинговых действий, НИОКР, логистики и финансов и дать им время на то, чтобы взрастить понимание того, как они соотносятся друг с другом.

2. Будь на шаг впереди.

Ваши студенты так же могут думать: «До того момента, как игра не подошла к концу, нам следует лишь сосредоточиться на тактике, которая сможет вывести нас в рыночные лидеры в будущих раундах». Хотя данная идея вполне соответствует требованиям, все же главная цель бизнес игр Cesim – это достижение устойчивого прибыльного роста. Роста, который строиться на стратегии, не подрывающей успешность компании в долгосрочной перспективе, ради краткосрочных выгод, главным индикатором которых служит общий суммарный доход на акцию. Итак, второй совет, который Вы возможно захотите дать своим студентом, заключается в том, чтобы они старались представлять свой виртуальный бизнес, как реальный объект управления и принимать решения с расчетом на будущее.

3. Опережай тренд.

Говоря о будущем, еще один предмет, на который следует обратить внимание – это рыночный обзор и развитие трендов. Оставаться все время конкурентоспособным – это наиболее сильный вызов, с которым сталкивается фирма каждый день. В данном случае, симуляционное пространство Cesim нисколько не уступает реальной практике. Затрачивая время на то, чтобы проанализировать и предсказать будущие возможные сценарии развития потребительских предпочтений, команды получают возможность поучаствовать в виртуальном творческом процессе, сродни тому, в котором принимали участие многие исполнительные директора, создавая современные товары широко потребления.

4. Будь готов меняться.

И наконец, даже самая ловкая стратегия может подвести по прихоти непредвиденных рыночных обстоятельств. Например, стихийное бедствие может снизить спрос, или же конкуренты могут запустить новый продукт точь в точь как у вас, но с большим количеством возможностей при меньшей стоимости. Если ваши студенты не могут адаптироваться к подобным изменениям, то очень скоро они будут вытеснены из бизнеса. И поэтому, когда дело доходит до подготовки долгосрочной командной стратегии в бизнесе, заключительный шаг к чему следует готовить студентов – это развитие деловой гибкости и постоянная оценка и работа с рисками, т.к. они не смогут знать наверняка, какое событие радикально изменит их бизнес.

Бизнес-тренер и игротехник Иван Шаблаков делится секретами разработки и проведения успешных бизнес-симуляций. Об одной из бизнес-симуляций, разработанных и организованных BuroAkzent для компании SELGROS Cash&Carry, читайте в интервью «Бизнес-симуляция для компании SELGROS Cash&Carry: от запроса до воплощения»

СЕКРЕТ №1: Используйте все возможные способы применения бизнес-симуляций для обучения и развития сотрудников

Бизнес-симуляцию можно использовать в классических трех способах:

1) для проблематизации – когда участники в процессе игры сталкиваются с некими сложностями, понимают, что что-то не получается. И далее с этими проблемами можно работать, разбирая на стратегической сессии, либо отрабатывать на тренинге;

2) для отработки навыков – когда, например, ранее на тренинге мы получили какие-то новые навыки. Это мог бы быть тренинг по сервису, по клиентоориентированности, по общему менеджменту. И потом, после тренинга, отрабатываем навыки на бизнес-симуляции;

3) бизнес-симуляция включается в любое развивающее мероприятие. Например, проводим два раунда симуляции, далее берем какой-то теоретический блок, прорабатываем. Далее снова проводим два раунда симуляции и его отрабатываем. То есть симуляция как сопровождающий и эффективный инструмент обучения.

Но если выйти за рамки этих трех способов применения симуляций, то есть еще возможность применения бизнес-симуляции для оценки персонала.

Мы, игропрактики BuroAkzent, рекомендуем все-таки закреплять результаты бизнес-игры и делать это в формате модерационной или стратегической сессии. Игра может являться неким разогревающим инструментом, либо проблематизирующим. На основе которого можно обсуждать в дальнейшем реальные сложившиеся проблемы. Либо обсуждать, если такая кастомизированная симуляция, как в случае с «Зельгросом», то далее можно провести разбор сложностей, которые возникли в игре, и свести их с реальными проблемами.

СЕКРЕТ №2: Бизнес-симуляция — это массовый формат

Бизнес-симуляция – это массовый формат. Я в этом очень глубоко убежден…

Во-первых, сразу видишь сразу огромное количество разных опытов и разных стратегий. То есть, если мы работаем с 3-4 командами, то ты видишь 3-4 стратегии, а когда 10-15-20 команд – то до 20 стратегий. Они могут дублироваться, могут не дублироваться. Это действительно здорово. Это очень запоминается участниками.

Во-вторых, динамика повышается от количества людей. Единственное, что такие симуляции они больше утомительны, и поэтому их целесообразно делать короче. Если 15-20 человек могут играть два дня, то симуляция на 200-300 человек – это до 5-6 часов.

СЕКРЕТ №3: Не экономьте на тренерах и модераторах

В симуляциях на большое количество участников есть очень тонкий момент с отработкой результатов. Поэтому здесь не нужно жалеть бюджет игры на тренеров, ведущих. Если 1 тренер и 1 модератор эффективно отрабатывает результат с группой в 20 человек, то при клонировании такая пропорция должна сохраняться: будет 200 человек — должно быть 10 тренеров и 10 модераторов. Тогда качество отработки результатов будет высоким, потому что только тогда все участники могут высказаться, увидеть свои замечания, мы сможем отработать рефлексию, правильно подвести итоги.

1. Разработка бизнес-симуляции стоит дороже и занимает больше времени, чем создание электронных курсов. На стоимость и сроки исполнения влияет объем работы, которую нужно провести, чтобы создать игру. Мы писали о том, как создаются бизнес-симуляции. Если коротко, то сначала исследуются задачи клиента, затем — работа и бизнес-процессы в его компании. Так появляется основа будущей симуляции.

После подготовительной работы мы составляем техническое задание. В нем описываем будущих пользователей симуляции и список навыков, которые нужно развить или оценить. Кроме этого, в задании описываем технические ограничения. Например, устройства, на которых симуляция должна работать.

Когда техническое задание готово, мы начинаем разрабатывать концепцию. В ней описываем, какие будут основные экраны, сюжет, фабула, механизмы тестирования и оценки прогресса пользователя, игровые механики, инструменты вовлечения, основной игровой и учебный циклы.

После этого приступаем к реализации. Мы оцениваем сроки, пишем код, разрабатываем дизайн и готовим тексты. Каждая задача проходит несколько итераций. Чтобы сделать бизнес-симуляцию, нужна большая команда и несколько месяцев работы. Из этого складывается бюджет на разработку.

2. Бизнес-симуляции подходят не для всех задач. Для крупной компании, которой нужно обучать управленцев, бизнес-симуляция, скорее всего, будет лучшим решением. Малому бизнесу нет смысла тратить миллионы, чтобы обучить небольшой штат сотрудников. Для их задач есть более подходящие форматы, например, электронные курсы, о которых мы рассказывали ранее.

Автор игры-симуляции бизнеса Merkis — Угис Страусс — CEO компании Nordic Training International, а провайдер, проводящий Merkis в России, соответственно, российский офис компании NTI.

Бизнес-симуляция Merkis может использоваться как тестовая площадка, где участники игры, не рискуя ресурсами своей реальной компании, могут генерировать, применять, пробовать свои бизнес-идеи и стратегии. Участники получают возможность реализовать их сначала в игре, проследить за результатом, оценить, подкорректировать и только потом применять в своем реальном подразделении, филиале или компании.

В ходе игры Merkis участники делятся на команды (обычно, по 5—7 человек), каждая из которых управляет отдельной производственной компанией (заводом) в условиях, идентичных реальным рыночным условиям.

Merkis — не компьютерная, а физическая симуляция. А значит, команды управляют физической моделью завода с производственными станками и прочими атрибутами. Между поставщиками сырья, заводами и заказчиками курсируют товарные поезда, управляемые сотрудниками отдела логистики. Во время игры командам приходится ставить цели, выполнять контракты, закупать сырье, производить и доставлять готовые изделия, развивать производственные мощности, управлять временем, вести учет прибыли и потерь.

Структура бизнес-симуляции Merkis

Один круг игры считается годом и разделен на привычных 4 квартала. Каждый год длится 50—60 минут, по их завершению команды сдают отчетность о прибылях и убытках, платят налоги государству, а также оценивают прошедший год и ставят цели на следующий. Команды проходят через несколько игровых лет. Это позволяет им увидеть результаты и последствия принятых ими в прошлом решений, которые влияют на дальнейшее развитие завода. Участники выстраивают отношения между членами управленческой команды, поставщиками, заказчиками, государством. Эти отношения влияют на дальнейшее развитие событий.

Участникам приходится действовать в сжатые сроки, поэтому навык управления временем является одним из критических факторов успеха игры. Также важна готовность к освоению новых технологий, которые потребуются заводам для наращивания производственных мощностей.

Каждый участник команды управленцев исполняет свою независимую роль: президент, директор по маркетингу, финансовый директор, главный инженер, директор производства. Участники получают роли без привязки к своему опыту и знаниям — важнее, что им нужно узнать и какой опыт получить. Структура игры позволяет вставлять мини-тренинги по необходимым навыкам, блиц-семинары по теории, которой не хватает игроку в той или иной роли, а также упражнения (например, «рамка результата» и другие).

Сила Merkis заключается в том, что участникам не нужно ждать завтрашнего дня, чтобы применить полученные навыки. Они могут применить их через несколько минут — на следующий игровой год. Цикл обучения, применения и рефлексии окольцовывает каждый круг (год) игры. Это делает обучение глубже.

«Мы целенаправленно не использовали в симуляции компьютеры, — рассказывает CEO Nordic Training International Угис Страус. — Мы видим, как участникам нравится физический игровой процесс. Кроме того, я уверен, что подсчет прибыли и убытков в ручную дает более глубокое понимание процесса».

И последнее, Merkis — очень гибкая игра. Она может настраиваться на решение различных задач. Заказчик может придать игре специфику своей отрасли или своей компании, инкорпорировать свои ценности, смоделировать задачи, стоящие перед участниками в настоящем времени. Лучше дать им возможность ошибиться в игре, но не провалить проект в жизни.

Пример использования бизнес-симуляции Merkis в обучении персонала компании Nayada

Профиль компании

Производственно-торговая компания Nayada, существующая с 1995 года, специализируется на создании интерьеров в офисах, аэропортах и посольствах, торговых и бизнес-центрах, государственных и правительственных учреждениях. В группу компаний Nayada входят производство и складской комплекс, собственное конструкторское бюро, строительно-монтажное подразделение и др. На сегодняшний день в компании работает около 1500 человек.

Nayada имеет широкую филиальную сеть: офисы компании открыты в 13 городах России, а также в Беларуси, Казахстане, Литве и Украине. Кроме того, компания работает через разветвленную дилерскую сеть.

Главным словом в миссии компании является слово «создавать». Корпоративная культура компании построена на таких ценностях как созидание, ответственность, результативность, готовность рисковать.

«Нам важно достигать роста компании благодаря росту сотрудников компании. И мы ориентированы на долгосрочное и результативное сотрудничество. Наша задача — создавать такую среду внутри компании, которая бы позволяла проявлять инициативу, чувствовать себя свободно и уверенно», — добавляет Юлия Пасс, директор по управлению персоналом компании Nayada.

Какая задача стояла перед компанией

Юлия Пасс: «Дать возможность нашим руководителям выстаивать стратегию компании, принимать решения, оценивать их эффективность в долгосрочной перспективе, научиться принимать согласованные решения, и придерживаться выбранной стратегии».

Решение

HR-менеджмент компании Nayada принял решение провести бизнес-симуляцию Merkis силами компании Nordic Training International. Целевой аудиторией симуляции были выбраны директора филиалов компании.

«Мы развиваем предпринимательство в наши сотрудниках. Предпринимательство в широком смысле это слова — способность предпринимать, действовать, рисковать, но рисковать отвественно. Мы хотим, чтобы сотрудники самостоятельно принимали решения и получали удовольствие от своих результатов, — комментирует решение Юлия Пасс. — Компания развивается как совокупность небольших бизнес-единиц. И руководители подразделений несут ответственность на эффективность своего бизнеса. И мы планируем в дальнейшем создавать больше финансово ответственных подразделений в компании.

Игра „Merkis“ дает возможность увидеть бизнес в „объеме“, почувствовать, что значит рынок, клиенты, как продавать и как оценивать выгодность контрактов исходя из совокупности условий — и ситуации с сырьем на рынке, и позиций конкурентов, и производственных мощностей, как решения сказываются на финансовых показателях — посчитать прибыли, убытки от принятых решений. Физически ощутить смысл понятий денежный поток, операционная прибыль, чистая прибыль, инвестиции.

Можно много говорить о стратегии, ее важности, значимости и проч., но от частоты упоминания это становиться просто ВАЖНЫМИ СЛОВАМИ, а в этой игре очень быстро начинаешь понимать, как это все неразрывно связано с маркетингом, продажами, производством, финансами и реальными результатами, выраженными цифрой прописью в конце финансового года. И отклонение хотя бы в одном звене сразу сказывается на результатах.

Люди не просто учатся договариваться и понимать друг друга. Этой цели можно достичь и в других тренингах. Они учатся принимать совместные бизнес-решения и действовать в соответствии с целями своей компании, согласно своему выбору.

Очень важно, что люди выбирают для себя роли, наиболее отличные от тех, которым приходится заниматься в компании. Люди делают потрясающие открытия: „Финансы — это интересно и трудно! И я теперь понимаю, что от меня требует финансовый директор! Ну и терпение у человека!“, „Маркетинг и продажи — захватывающе! И требует знаний и мастерства“, „Производство — как же надо суметь все спланировать и знать заранее, как важно для них быть информированными, и сколько сил уходит на качество“ и так далее. Побывав в „чужой шкуре“ невероятно расширяется кругозор, палитра принятия решений, чуткость к деталям и нюансам», — считает Юлия Пасс.

Дополнительным, но не менее важным фактором, повлиявшим на выбор симуляции, является длительное сотрудничество между заказчиком и провайдером. По словам заказчика, уверенность в качестве проведения мероприятия и качестве сервиса много значит для серьезной компании. Кроме того, игра Merkis — уже опробованная Nayad’ой симуляция: два года назад в Merkis играли топ-менеджеры компании.

Характеристика игры

Во-первых, бизнес-симуляция Merkis позволила участникам «примерить» на себя роль руководителей разных функций бизнеса: финансового директора, директора по производству, главного инженера, директора по маркетингу. В ходе игры участники 2 раза менялись не только ролями, но и командами, и заводами. В итоге каждый пропустил через себя по 3 функциональные роли. Это отличная возможность понять, как работает компания в целом, в том числе, для новых сотрудников компании, которые за несколько дней смогли не просто совершить экскурсию, а примерить на себя различный функционал.

Во-вторых, Merkis дала возможность «потренироваться на зайчиках» — управляя бизнесом, участники могли совершать и совершали ошибки, которые в жизни дорого бы обошлись филиалу и компании в целом.

В-третьих, симуляция позволила играющим менеджерам почувствовать свои зоны роста, определить компетенции, которые необходимо развивать. Сделанные выводы остались конфеденциальными, их было совершенно не обязательно предавать огласке. «Ежегодная» обратная связь от коллег и членов команды, а также от тренера в ходе игры помогла сориентироваться, разобраться в себе. Тем не менее, присутствия стороннего наблюдателя (супервайзера или коуча) явно не хватало. При планировании стратегии компании, поставке целей, обсуждении решений участникам явно не хватает поддержки от более опытного и знающего человека. Некоторым командам не хватало модератора дискуссий и мозговых штурмов, а наделить этой ролью кого-то из участников команда не могла.

В-четвертых, упражнения, которые выполняли участники, были «заточены» под различные задачи и потребности в обучении компании Nayada. Например, к каждому контракту предлагалась логическая задача, для решения которой нужно было работать с числовой информацией.

В-пятых, Merkis работает над такой важной для бизнеса составляющей, как выстраивание коммуникаций между участниками игры.

В-шестых, игра воссоздает особенности того рыночного пространства, в котором работает реальная компания. Действительно, в игре были особенности, присущие именно постсоветскому рыночному пространству. Однако особенности отдельных государств, таких, например, как Казахстан, где мотивация сотрудников строится по совершенно иным принципам, не были отмечены.

В-седьмых, симуляция дает отличную возможность проявить свои лидерские качества и потенциал.

Айгуль Сандалова, директор филиала компании Nayada, Астана, Казахстан:

«Для меня очень важной оказалась обратная связь, которую давали участники в процессе бизнес-симуляции. Это отличная возможность увидеть свои сильные и слабые стороны. По окончании игры становится очевидным, что совершенные в ходе игры ошибки мы часто делаем и в реальной жизни, решая текущие задачи. Кроме прочего, данная игра — отличная возможность прочувствовать различные грани бизнес процесса».

За рубежом компьютерные и физические симуляции (настольные, напольные) заняли прочное место в обучении и развитии персонала. В России они начали использоваться не более 5 лет назад. Компания Nayada выбрала бизнес-симуляцию для решения одной из T&D задач и считает, что вложенные силы и средства окупятся в полной мере.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru обязательна