Бизнес процессы вспомогательных подразделений

До недавних пор роль корпоративных вспомогательных подразделений в компании трактовалась вполне однозначно. Эти служебы выполняли многочисленные специальные задачи, которые поддерживали деятельность каждой организации. Отдел кадров нанимал сотрудников, занимался урегулированием трудовых споров, а также контролировал процессы оценки результатов труда и развития персонала. IT-отдел обслуживал и поддерживал компьютерные системы компании. Финансовый отдел выполнял задачи, связанные с ведением счетов, уплатой долгов и налогов. Отдел организационного развития и обучения предлагал программы подготовки, направленные на развитие специальных навыков, необходимых компании. Юридический отдел проверял контракты и курировал вопросы, связанные с соблюдением законодательства и внутренних правил компании.

Иначе говоря, в большинстве компаний их роль была и остается главным образом промежуточной. Они выполняют ежедневные обязанности, проверяют соответствие бизнес-процессов юридическим и нормативным требованиям, ведут учет потребностей бизнес-подразделений и тушат «пожары», возникающие во время конфликтных или чрезвычайных ситуаций. Под улучшением работы этих подразделений обычно подразумевается выполнение тех же задач с большей эффективностью и меньшими затратами.

Однако в последнее время ожидания руководителей компаний от деятельности служебных подразделений стали стремительно меняться. CEO, руководители бизнес-подразделений и функциональных единиц теперь хотят, чтобы служебные подразделения генерировали больше ценности для организации в целом. От вспомогательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности, но и более плотного присоединения к корпоративной стратегии. Того же ожидают и от вспомогательных подразделений, которые напрямую связаны с отдельными торговыми марками или бизнес-подразделениями (занимаются торговыми операциями, сорсингом, маркетингом, продажами, R&D), — хотя и не всегда в той же степени, как от их коллег из центрального офиса. Эти изменения в ожиданиях обусловлены рядом причин.

Во-первых, ситуация на рынке и сама его структура стали менее стабильными, а интенсивность конкуренции возросла. Многие компании повышают свои ожидания, сталкиваясь с изменениями потребительского спроса, появлением инновационных конкурентов по всему миру, а также с возросшей макроэкономической неустойчивостью. Сегодня служебные подразделения должны выполнять гораздо более сложный комплекс мероприятий и обладать более высоким профессионализмом, чем когда-либо ранее. Например, IT-отдел должен проектировать системы, которые способны обрабатывать большие объемы данных и в режиме реального времени поддерживать потребительские предложения, меняющиеся на ходу. А отдел кадров должен нанимать самых разных людей и создавать для них гибкие карьерные возможности.

Во-вторых, появились новые возможности повысить возврат на дискреционные инвестиции. За последние десять лет благодаря развитию аутсорсинга и модернизации бизнес-процессов многие вспомогательные подразделения значительно повысили эффективность своей повседневной деятельности. В результате уменьшился объем ресурсов, затрачиваемых на выполнение рутинных задач — урегулирование конфликтов между интересами организации и персонала, распределение IT-оборудования, разрешение финансовых разногласий, составление списков почтовых рассылок и т.д. Выполнение подобных задач теперь занимает примерно 35% времени сотрудников, в то время как раньше на это уходило 70% рабочего времени. И теперь руководители служебных подразделений могут тратить больше времени, внимания и средств на контролируемую деятельность, стратегические задачи, которые могут повысить конкурентоспособность организации.

К тому же безупречное исполнение обязанностей сопряжено с постоянно растущим давлением. Большинство служебных подразделений достигли больших успехов на пути к достижению максимальной эффективности и повышению качества своей деятельности. Но многие аспекты их деятельности по-прежнему нуждаются в улучшении, что заставляет многих функциональных руководителей искать новые способы повышения стандартов ведения хозяйственной деятельности и извлечения большей прибыли — как правило, при одновременном снижении расходов.

Наконец, многие компании начинают осознавать силу отличительных способностей, обеспечивающих преимущество компаниям, которые выполняют всего лишь несколько функций на рынке, но делают это исключительно хорошо. Успех компании Amazon базируется на ее навыках в сфере разработки пользовательских онлайн-интерфейсов логистических и технологических решений. Успех компании Сoca-Cola зиждется на ее бесстрашии при создании напитков, обещаниях брэнда и понимании «глобального» потребителя. Компания Hyundai добилась устойчивого положения на автомобильном рынке США благодаря стильному дизайну автомобилей и маркетингу в сочетании со строгим отношением к повышению качества. Руководители служебных подразделений сталкиваются с трудной задачей — они должны поддержать развитие этих новых комплексных способностей, не подвергая риску уже выполняемые ими функции.

В силу всех этих причин во многих компаниях все более важными становятся функции корпоративного персонала. Компании инвестируют все больше средств в свой глобальный корпоративный персонал, распределяя вспомогательные функции (маркетинг, НИОКР, сорсинг) между всеми бизнес-подразделениями компании. Корпоративным функциям уже отводится более важная роль в общей стратегии, чем раньше, и их влияние при разработке и реализации программы корпоративных возможностей все возрастает.

Все эти перемены наделяют руководителей вспомогательных подразделений полномочиями, которые позволяют им мыслить и действовать гораздо более стратегически, чем когда-либо прежде. От них ожидают не столько управления «сервисным бюро», выполняющим все задания, сколько эффективности и способности распознавать те виды деятельности, которые позволят компании выделиться среди себе подобных на рынке, а также умения изыскивать менее затратные или более совершенные способы реализации других видов деятельности.

Их также впервые просят акцентировать внимание на разрешении противоречий, возникающих между различными частями крупной организации в связи с исполнением ими своих функций (например, проблем, вызванных несовместимостью IT-систем или чрезмерной инициативностью специалистов). Каждое функциональное подразделение, будь оно локальным или глобальным, должно прежде всего определить свою роль в программе корпоративных возможностей и понять, каким образом оно может вписаться в процесс реализации этой программы, а не зацикливаться на том, как с максимальной эффективностью выполнить свои функциональные задачи.

Рассмотрим в качестве примера случай финансового департамента одной крупной североамериканской компании, поставляющей фасованные товары. В течение многих лет сотрудники финансового департамента сосредоточивали все свое внимание лишь на одной стороне своей функциональной деятельности, а именно на контроле за расходами бизнес-подразделений. Департамент превратился в своеобразную «полицию издержек», занимаясь процессингом транзакций, отслеживанием затрат и снижением издержек, даже если это сдерживало рост компании. Но тут разразился мировой финансово-экономический кризис 2008 года, и CEO компании поручил финансовому директору сократить операционные издержки самого финансового департамента на 20%.

Финансовый директор и его непосредственные подчиненные собрались, чтобы обсудить, какие для этого необходимы меры. Штат департамента к тому времени уже был значительно сокращен, и решение задачи, поставленной СEO, за счет дальнейших увольнений могло поставить департамент в критическое положение. Настроение у участников встречи было мрачным. Тогда финансовый директор сказал: «Если мы должны сократить издержки, то нужно сделать это так, чтобы это добавило ценности компании, а не наоборот».

В следующие несколько недель финансовый директор и руководящие сотрудники финансового департамента встречались один на один с менеджерами нескольких самых крупных бизнес-подразделений, чтобы обсудить с ними операционную модель финансового департамента и те задачи, в которых помощь финансового департамента представляла для бизнес-подразделений наибольшую ценность. Эти встречи, которые никогда прежде в компании не проводились, позволили провести «мягкую» реорганизацию финансового департамента.

В некоторые сферы своей деятельности — такие как комплексная финансовая экспертиза сделок по поглощению и интеграции после слияния — финансовый департамент стал инвестировать больше. Чтобы предложить бизнес-подразделениям консалтинг по управлению издержками, департамент разработал упрощенную операционную модель, включив в нее новые показатели эффективности и создания стоимости. Рутинные повсе­дневные функции (составление стандартных финансовых отчетов и т.д.) были отданы на аутсорсинг. Возможно, самым важным изменением была реорганизация подотдела, занимавшегося финансовым планированием и аналитикой. В рамках старой структуры сотрудники этого подотдела были прикомандированы к бизнес-подразделениям по всему миру; эта структура была заменена на централизованную модель управления, подкрепленную соглашениями о предоставлении услуг по финансовому планированию, подписанными с руководителями всех бизнес-подразделений. Это позволило финансовому департаменту улучшить учет результатов локальных подразделений, повысив при этом эффективность своей деятельности и сократив расходы. Изменилась и роль руководящих сотрудников финансового департамента — из начальников они превратились в советников, консультирующих глав бизнес-подразделений по ключевым финансовым вопросам: стоит ли инвестировать в развитие, как управлять издержками и контролировать расходы и т.д. У этих изменений был еще один позитивный побочный эффект: бизнес-подразделения получили возможность заниматься перспективным планированием, и это сократило количество срочных обращений к финансовому департаменту, которые способны истощить силы любого функционального подразделения.

В течение шести месяцев новая система позволила высвободить более 20% бюджета финансового департамента и значительно сэкономить время менеджеров. Это оказалось особенно полезным при подготовке поглощений и интеграции новых активов в структуру компании; коэффициент успешности адаптации заметно вырос. Поскольку финансовый департамент теперь активнее управлял расходами бизнес-подразделений, стало возможным более точно определять объем наличных средств, доступных для реинвестирования. Новая программа деятельности финансового департамента позволила компании составить четкое представление о рентабельности инвестиций и помогла преодолеть нежелание бизнес-подразделений делиться информацией друг с другом. Одним словом, финансовый департамент стал выполнять роль своеобразного стратегического советника, что позволило ему внести значительный вклад в увеличение выручки и прибыли компании.

Сделать выбор и следовать ему

Если вы руководитель одного из вспомогательных корпоративных подразделений, вы, возможно, тоже могли бы рассказать похожую историю. Ваша изменившаяся роль может иногда казаться трудной и непривычной, но она же предоставляет широкие возможности вам и всем вашим сотрудникам. Возможно, вы не один год ждали шанса использовать свои навыки не только в повседневной работе, но и в деятельности, которая будет выявлять и развивать отличительные сильные черты всей компании. И вот эта возможность у вас наконец появилась. А во многих компаниях превратилась в настоятельную необходимость.

Разумеется, вам по-прежнему нужно выполнять свои обычные хозяйственные обязанности. Текущие задачи никуда не делись, бизнес-подразделения по-прежнему нужно обслуживать.

И о деятельности вашего подразделения судят по его операционной эффективности и производительности. Высшее руководство может подавать вам смешанные сигналы; не всегда будет понятно, как разрешить конфликт между ежедневными потребностями отдельных подразделений и долгосрочными усилиями, необходимыми для формирования отличительных способностей компании. Многое из того, что вам хотелось бы улучшить, включая некоторые чрезвычайно важные межфункциональные инициативы, неподконтрольно вам или находится за рамками вашей юрисдикции, но тем не менее требует вашего участия и влияния. Более того, если ваша компания (как и большинство других компаний) все время старается преодолеть непоследовательность в принятии решений, будучи не вполне способной остановиться на одном генеральном направлении, которое было бы оптимальным для всех ее продуктов, услуг и приоритетов, то в таком случае и возглавляемому вами отделу, несомненно, придется участвовать в этой борьбе.

Различные подразделения будут выдвигать вам противоречивые требования, вы не сможете все их выполнить и не всегда будете знать, как свести их воедино. Умение справляться с ситуациями подобного рода требует высокого уровня лидерских навыков. Как же «войти» в эту новую стратегическую роль и максимально увеличить эффективность своей работы, не разорвавшись при этом на части? Достичь этого можно, только изменив привычный способ ведения дел, преодолев инерцию укоренившихся привычек и процедур, поставив стратегическую деятельность во главу длинного списка задач первостепенной важности и повседневных обязанностей. Такова цель новой функциональной программы.

Как и многие другие стратегические действия, переход на новую программу начинается с определения ценностей компании — правил, по которым ваша компания играет на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов. Это, конечно, решается на уровне всей компании, но на вас, как на функционального руководителя, возлагается задача осознать и скоординировать это решение в контексте вашей специализации. Будет ли компания выделяться среди прочих как новатор, который выводит на рынок технологически «продвинутые» товары и услуги? Будет ли она играть на ценах, опережая конкурентов за счет низких издержек? Будет ли создавать захватывающий потребительский опыт? Или изобретет какой-то новый способ генерирования ценности?

В каждой успешной компании определение ценностей тесно связано с ее самыми главными способностями — теми вещами, которые компания за многие годы научилась делать особенно хорошо. Функциональные руководители неизбежно оказываются вовлеченными в процесс определения, формирования и поддержания этих способностей. Таким образом, вам необходимо ясное понимание ценностей компании, способностей, необходимых для их реализации, и той роли, которую сыграет в этом процессе ваше подразделение. Для начала распределите все функциональные возможности вашего подразделения по трем главным категориям:

Общий бизнес-потенциал, то есть способности, необходимые для поддержания работы компании. Эти служебные функции (выплата заработной платы, управление льготами, предоставляемыми работодателем, вычислительные операции) остаются в ведении вспомогательных подразделений. Они являются ключевыми, но не отличительными способностями. Эффективность этих функций должна строго контролироваться, а сами они часто автоматизируются, передаются на аутсорсинг или переводятся в низкозатратные системы общих служб, высвобождая таким образом ресурсы, которые функциональные руководители могут перенаправить на развитие отличительных способностей.

Потенциал, необходимый для конкурентоспособности, то есть минимальные требования к потенциалу компании, позволяющему ей конкурировать с другими компаниями своей отрасли. Во многих компаниях они включают в себя логистику, сорсинг, операционные процессы и интегрированную IT-архитектуру. Это фундаментальные элементы, необходимые для выживания и успеха, но зачастую управление ими ориентировано скорее на сокращение издержек и обеспечение эффективности, чем на достижение уровня мировых стандартов или хотя бы уровня конкурентов.

Отличительные способности, обеспечивающие компании очевидное конкурентное преимущество. Большинство из этих способностей являются межфункциональными; их сила состоит в том, что профессиональные навыки различных подразделений сочетаются вместе таким способом, который трудно воспроизвести другим компаниям. Например, способность компании Procter & Gamble к инновациям, присущая ей в те годы, когда компанию возглавлял Алан Джордж Лафли, была обусловлена не только деятельностью научно-исследовательского подразделения. В инновации были тесно вовлечены и финансовые аналитики, и дизайнеры, и производство, и специалисты, проводившие потрясающие исследования рынка. Швабра Swiffer WetJet была разработана после многочисленных визитов членов группы, которой был поручен выпуск этого изделия, в дома потребителей, где они наблюдали за тем, как люди мучаются с неудобными обычными швабрами. Истинные отличительные способности требуют (и заслуживают) значительных инвестиций и серьезного внимания со стороны каждого подразделения, которое участвует в их реализации.

Как функциональный руководитель, вы должны уметь определять, к какой из трех категорий относятся функциональные возможности вашего подразделения, и соответственным образом распределить ресурсы. Формирование и поддержание всех трех категорий функциональных возможностей может быть весьма затратным делом, и во многих подразделениях укоренилась привычка тратить больше, чем следует, на потенциал, необходимый для конкуренции, и на общий бизнес-потенциал. В результате истинные отличительные способности несправедливо обделяют ресурсами, а это может привести к тому, что компания легко ослабит свои позиции на рынке.

Быть лучшим в своем роде в каждом процессе или виде деятельности в рамках заданной функции просто невозможно (и не важно, что это доставило бы вам «профессиональное» удовольствие), так как ни одно вспомогательное подразделение не обладает такими ресурсами или организационной выносливостью, чтобы быть превосходным во всем, что оно делает. Вместо этого необходимо четко понять, к какой из категорий относится каждый вид вашей деятельности. В нескольких видах деятельности вполне уместно всего лишь отвечать определенным требованиям, достигая «приемлемых» результатов — и не более того.

Это может быть трудный путь. Сотрудники вашего подразделения, а также бизнес-подразделений, которые вы обслуживаете, будут выражать несогласие с тем, что их каждодневные способности не нуждаются в больших инвестициях.

В краткосрочной перспективе вам придется приспосабливать ваш подход и к индивидуальным приоритетам каждого подразделения, и к культуре вашей организации. Но если у вас нет четких и последовательных представлений о том, как сбалансировать преимущества и недостатки, правильно расставив приоритеты, то в долгосрочной перспективе вам никогда не удастся мобилизовать ресурсы (в том числе и ваше внимание), необходимые для достижения стратегических целей.

Шаблон операционной модели

При более осознанном подходе к распределению инвестиций по разным каналам возросла потребность в эффективном исполнении решений. Функциональный шаблон — это план, в деталях разъясняющий, как этого достичь: как вы будете приносить наибольшую прибыль организации в целом, как вы будете работать в сотрудничестве с другими подразделениями для обеспечения максимальной прибыли, как вы будете непрерывно повышать эффективность своей деятельности.

Разрабатывая шаблон, вам следует вновь переосмыслить права принятия решений (от кого зависит окончательное утверждение документа), все процессы и инструменты. Следует также четко определить способы оценки эффективности деятельности — как на функциональном уровне, так и на уровне конкретных видов деятельности каждого подразделения. Данный шаблон содержит несколько ключевых элементов, которые в прошлом могли ускользнуть от вашего внимания. Например, вы можете пересмотреть распределение ролей и ответственности в вашей организационной структуре наряду с существующими моделями централизации и децентрализации.

Развитию отличительных способностей пойдет на пользу наличие глобальных центров передовых технологий или даже организационной структуры, созданной вокруг них. Потенциал, необходимый для повышения конкурентоспособности, может естественным образом включать в себя более децентрализованные операции. Либо возможен вариант, когда наиболее подходящим будет использование центров общего обслуживания. Большая часть общего бизнес-потенциала может быть передана на аутсорсинг.

Для принятия этих решений вам необходимо сотрудничать с руководителями производственных подразделений и других вспомогательных отделов. Например, разработка нового продукта может потребовать налаживания совместной деятельности IT-отдела, отделов НИОКР, маркетинга и продаж. Отделам маркетинга и продаж потребуется улучшить их способности по зондированию рынка для лучшего понимания желаний клиентов, а производственному отделу и отделу НИОКР нужно будет использовать эти аналитические наработки для создания нового продукта. От IT-отдела потребуется инфраструктура для обеспечения сотрудничества и обмена информацией. Какие переговоры (и с кем) нужно провести, чтобы убедиться, что эти новые системы и структуры будут работоспособными?

Руководство изнутри

Если вы функциональный руководитель, то сейчас ваша миссия становится как никогда трудной. Ваша роль — самая важная в каждом аспекте: в определении возможностей, разработке процессов, инструментов и процедур и в конечном итоге в реализации стратегии. От ваших личных качеств руководителя — навыков межличностного общения и стратегического анализа — напрямую зависит успех не только вашего подразделения, но и всей компании. В самой важной части вашей работы — развитии отличительных способностей — вы разделяете полномочия с другими подразделениями и отделами, а не стремитесь к одностороннему контролю. Вам потребуется достаточно высокий уровень доверия и принципиальности, чтобы консультировать руководителей бизнес-подразделений и даже говорить им горькую правду — например, о том, что их приоритеты противоречат общим приоритетам компании.

По мере того как действия компании будут становиться более согласованными, вам, возможно, довольно часто придется помогать другим подразделениям формировать или развивать их отличительные способности — и отказываться от инвестиций, которые больше не соответствуют поставленным задачам. Это может означать резкий отход от роли сервисного бюро, где ваша задача — выполнять каждое требование. Ваша новая стратегическая роль — помогать устанавливать и поддерживать приоритеты, и ради этого вы иногда будете вынуждены говорить «нет». Даже если руководители поддерживают идею высокой согласованности действий, сама организация может не сразу начать движение в этом направлении. Все согласны с тем, что количество проектов нужно сократить, но только если речь идет о чужих проектах. В организациях, где принимают идею согласованности, слишком большая централизация может оказаться недостатком; вам также придется принимать меры предосторожности против правил и процедур в вашем подразделении, организованных по принципу «сверху вниз», которые подавляют творчество и мешают эффективно выполнять пожелания клиентов.

Хорошо продуманная и качественно выполненная функциональная программа значительно упрощает задачу. Как только вам удастся определить приоритеты, довести их до общего сведения и разработать четкий и корректный функциональный проект, вы уже не будете действовать в одиночку. Собрав воедино все указанные выше аспекты и открыто обсудив их, вы укрепите согласованность между корпоративным центром, руководителями местных бизнес-подразделений и вашей собственной командой. Как только вы сформируете привычку отказываться от множественных приоритетов и фокусировать внимание на нескольких наиболее важных способностях, вы начнете развиваться как руководитель. Когда компания выберет стратегию, основанную на отличительных способностях, и от вас и вашего подразделения потребуется всецело поддержать ее, вы и ваша команда будете готовы к этому.

Как измерить функциональную эффективность

Приоритетной задачей каждого служебного подразделения должна стать помощь в формировании отличительных компетенций компании и управлении ими. Поэтому необходимо однозначно определить и измерить, какую ценность приносит каждое из подразделений. Для этого можно использовать четыре четких индикатора.

1. Количественно измеряемый результат. Оцените все виды деятельности подразделения, соответствующие стратегическим приоритетам компании и привязанные к конкретному периоду времени. Например, способность понимать потребителя может быть измерена сокращением количества недель, необходимых для разработки новых продуктов, в течение следующих полутора лет.

2. Четкие драйверы ценности. Определите источники наибольшего вклада, который ваше подразделение вносит в работу всей компании. Например, улучшенное управление спросом может зависеть от наличия сложных аналитических инструментов, обеспечивающих четко организованный доступ к данным, больший масштаб и объединение опыта. Измерения должны выявлять, в какой степени доступны и используются эти инструменты.

3. Показатель эффективности затрат. Продолжайте отслеживать взаимосвязь между расходами и результатами. Вклад вашего подразделения в деятельность всей компании, измеряемый в показателях доходности и прибыли, должен превосходить расходы на вашу деятельность.

4. Проверка внутренним рынком. Собирайте и учитывайте отзывы ваших клиентов и заинтересованных сотрудников вашей компании, чтобы повысить эффективность и производительность вашего подразделения во всех аспектах, где это только возможно. Сюда могут входить соглашения о качестве услуг, оценка соотношения себестоимости и рыночной цены (чтобы проанализировать, что вам выгоднее — наращивать потенциал внутри компании или привлечь стороннего исполнителя).

Ведущие компании используют точные процессы и инструменты, чтобы гарантировать соответствие текущей и запланированной функциональной деятельности и инвестиций функциональным приоритетам и операционной модели и обеспечить создание максимальной ценности. В условиях постоянного давления на бюджет это поможет функциональным руководителям эффективно направлять ресурсы на те виды деятельности, которые наиболее важны.

Текст: Дениз Каглар, Намит Капур, Томас Рипсам

Перевод с английского: Елена Гордишевская

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

1. Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
2. Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
3. Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Еще один пример:

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

• по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
• по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

1. С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
2. Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
3. Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории  процессов: основные, вспомогательные и управления

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

1. клиенты;
2. собственники;
3. персонал;
4. поставщики;
5. общество.

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

• в нем участвует внешний клиент;
• в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
• формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
• сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления  требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Вне зависимости от того, кем вы работаете в данной фирме, вы можете дать импульс переменам. (Д.Трэйси)

Бизнес-процессы вспомогательные

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
3. Бизнес-процессы вспомогательные

1. Стратегическое управление (разработка видения и миссии, концепции бизнеса, целей и структуры организации)
2. Развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн)
3. Управление проектами
4. Управление качеством

1. Материально-техническое обеспечение деятельности Компании (получение, хранение и распределение вводимых ресурсов, обращение с материалами, сырьем, складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками)
2. Производственные процессы (трансформация вводимых ресурсов в конечный продукт, обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, производственных площадей и помещений)
3. Материально-техническое обеспечение сбыта (сбор, хранение, доставка продукта покупателям, складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов, составление графиков)
4. Маркетинг и продажи (купля-продажа продукта, реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование)
5. Обслуживание (оказание услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта: установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и пр.)
6. Закупки (закупки сырья, материалов, запасов в дополнение к оборудованию)

1. Поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение.)
2. Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производственных корпусов и т.п.)
3. Информационное обеспечение
4. Документооборот
5. Управление персоналом
6. Экономическая безопасность
7. Дополнительные услуги

1. Стратегическое управление
   • Отслеживание состояния внешней среды
     • Анализ и изучение конкуренции
     • Выявление тенденций в экономике (отрасли)
     • Выявление политических и регулирующих событий
     • Оценка технологических инноваций
     • Изучение демографических данных
     • Выявление социальных и культурных изменений
     • Изучение экологических проблем
   • Определение концепции бизнеса и стратегии организации
     • Разработка видения
     • Разработка формулировки общей миссии
     • Разработка стратегии компании
     • Формулировка стратегии организационных единиц
   • Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами
   • Разработка и установление целей организации
   • Разработка принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами, клиентами и пр.)
   • Стратегическое управление торговыми марками
   • Бизнес-планирование
2. Развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн)
   • Разработка концепции и планов выпуска нового продукта/услуги
     • Формулировка требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителя
     • Планирование и утверждение целей качества
     • Планирование и утверждение целей по издержкам
     • Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам
     • Разработка и интегрирование ведущих технологий в концепцию продукта/услуги
   • НИОКР (разработка, создание и оценка опытных образцов)
     • Разработка спецификаций продуктов/услуг
     • Ведение проектирования
     • Разработка опытных образцов
     • Защита разработок (патенты, торговые марки и пр.)
   • Совершенствование существующих продуктов/услуг
     • Совершенствование продукта/услуги
     • Устранение проблем качества, надежности
     • Снятие с производства устаревших продуктов/услуг
     • Оценка эффективности изменений
   • Подготовка к производству (внедрению)
     • Разработка и тестирование процесса опытного производства
     • Разработка и получение необходимого оборудования и материалов
     • Внедрение и отработка процесса/метода
3. Управление проектами
   • Управление процессом разработки
   • Управление проектами реорганизации
   • Управление маркетинговыми проектами
4. Управление качеством
   • Оценка показателей деятельности организации
     • Создание системы оценки
     • Оценка качества продукции/услуг
     • Оценка затрат на обеспечение качества
     • Оценка всех затрат
     • Оценка длительности цикла
     • Оценка производительности
   • Проведение оценки качества
     • На основе внешних критериев
     • На основе внутренних критериев
   • Сравнение с конкурентами и др. компаниями (бенчмаркинг)
   • Улучшение процессов и систем
     • Внедрение постоянного процесса улучшений
     • Мониторинг процессов и систем
     • Реинжиниринг процессов
   • Внедрение тотального (всеобщего, полного) управления качеством

1. Материально-техническое обеспечение деятельности Компании
   • Планирование и приобретение необходимых ресурсов
     • Выбор и сертификация поставщиков
     • Покупка средств производства
     • Покупка сырья и материалов
     • Приобретение технологий
   • Управление процессом закупок
     • Заключение контрактов
     • Оформление заказов
     • Мониторинг поставок
   • Транспортная доставка
   • Организация хранения
     • Обеспечение работы складов
     • Контроль за состоянием складов
     • Обеспечение сохранности
2. Производственные процессы
   • Превращение ресурсов в готовую продукцию (товар)
     • Разработка календарного плана производства
     • Перемещение материалов и ресурсов
     • Производство продукта
     • Упаковка продукта
     • Складирование и хранение продукта
     • Подготовка продукта к отгрузке
   • Предоставление услуг клиенту (услуги)
     • Специальные требования
     • Идентификация и планирование необходимых ресурсов
     • Обеспечение обслуживания
   • Обеспечение гарантии качества продукции/услуг
   • Формирование необходимых трудовых ресурсов (специалистов)
     • Необходимые квалификационные требования
     • Выявление необходимости в обучении и проведение обучения
     • Отслеживание и управление повышением квалификации
3. Материально-техническое обеспечение сбыта
   • Доставка продукции
     • Организация отправки покупателю
     • Доставка продукции покупателю
     • Установка продукции
     • Установление специальных требований к обслуживанию конкретных клиентов
     • Выявление и планирование ресурсов, необходимых для выполнения требований к обслуживанию
     • Обеспечение обслуживания конкретных покупателей
   • Управление процессом производства и доставки
     • Документирование и отслеживание статуса заказа
     • Управление запасами
     • Обеспечение гарантий качества продукции
     • Планирование и обеспечение обслуживания
     • Учет и отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями
4. Маркетинг и продажи
   • Определение (выявление) нужд и потребностей (ожиданий) потребителей
   • Измерение удовлетворенности потребителей
     • Товарами
     • Услугами
     • Сервисным обслуживанием
   • Отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях потребителей
     • Недостатки в существующих товарах/услугах
     • Выявление перспективных инноваций (отвечающих потребностям/ожиданиям потребителей)
     • Определение реакции потребителей на действия конкурентов
   • CRM
   • Сбыт товаров/услуг
     • Стратегия ценообразования
     • Рекламная стратегия
     • Подготовка рекламных обращений
     • Оценка рекламных ресурсов и затрат
     • Выявление целевых потребителей и их нужд
     • Разработка прогноза продаж
     • Продажа продуктов/услуг
     • Определение условий совершения сделки
     • Управление портфелем продукции/услуг
   • Обработка заказов потребителей
     • Прием заказов от клиентов
     • Передача заказов в производство и отделы доставки
   • Предъявление покупателю счета к оплате
   • Ответы на запросы покупателей
5. Обслуживание
   • Обеспечение послепродажного обслуживания
   • Обработка рекламаций
     • Рассмотрение гарантий и исков
     • Работа с претензиями покупателей

1. Поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение.)
   • Управление финансовыми ресурсами
     • Разработка бюджетов
     • Управление размещением ресурсов
     • Планирование рискового капитала
     • Управление денежными потоками
     • Управление структурой капитала
     • Управление финансовым риском
   • Обработка финансовых и бухгалтерских операций
   • Отчетная информация
     • Подготовка внешней финансовой информации
     • Подготовка внутренней финансовой информации
   • Проведение внутреннего аудита
   • Управление налогами
     • Обеспечение соответствия налоговыми требованиям
     • Планирование налоговой стратегии
     • Использование технологий и приемов налогового менеджмента (налоговые схемы)
     • Управление разногласиями по вопросам налогообложения
     • Информирование руководства о проблемах с налоговыми выплатами
     • Работа с налоговыми ведомствами
   • Управление материальными ресурсами
     • Управление планированием капитала
     • Приобретение и перегруппировка основных средств
     • Управление ресурсами
     • Управление физическим риском
   • Управление внешними связями
     • С акционерами
     • С правительством
     • С кредиторами
     • Разработка программы по связям с общественностью
     • С советом директоров
     • С местным населением
     • С инвесторами
     • С партнерами
     • С конкурентами
     • Управление правовыми и этическими проблемами
2. Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производственных корпусов и т.п.)
3. Информационное обеспечение
   • Планирование управления информационными ресурсами
     • Формулировка требований на основе стратегии фирмы
     • Определение архитектуры
     • Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий
     • Установление общих для предприятия стандартов данных
     • Установление стандартов качества и контроля
   • Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия
     • Проведение анализа специфических потребностей
     • Выбор информационных технологий
     • Разработка
     • Тестирование, оценка и внедрение
   • Внедрение систем контроля и безопасности
   • Управление хранением и получением информации
     • Создание информационных хранилищ (баз данных)
     • Создание хранилищ знаний
     • Получение и сбор информации
     • Хранение информации
     • Модификация и обновление информации
     • Обеспечение возможности получения информации
     • Удаление информации
   • Управление информационными ресурсами и операциями
   • Управление информационными услугами
   • Оценка и контроль качества информации
4. Документооборот
5. Управление персоналом
   • Создание и управление стратегией человеческих ресурсов (стратегия персонала)
   • Анализ и планирование уровня производства
   • Развитие и подготовка работников
   • Управление деятельностью, поощрениями и наказаниями
   • Управление внутренним климатом в организации
   • Управление отношениями работники-руководство
   • Разработка информационных систем управления персоналом
6. Экономическая безопасность
7. Экология
   • Разработка стратегии охраны окружающей среды
   • Обеспечение соответствия нормам
   • Подготовка и обеспечение работников
   • Разработка и выполнение программ по предотвращению загрязнения и защите окружающей среды
   • Разработка и внедрение информационной системы мониторинга и контроля
   • Отслеживание реализации программы мер по защите окружающей среды и ее эффективности
   • Управление отношениями с государственными органами и общественностью по экологическим вопросам
8. Дополнительные услуги

Опубликовано в https://www.iteam.ru/

Также на сайте:
Методика разработки системы менеджмента качества ОАО «ИСКОЖ»
Не просто прихоть

О проекте

quality.eup.ru — один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в «Избранное»

Реклама на сайте