Бизнес процессы подготовки обоснования проекта

Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО) служит основанием для выявления инвестиционной эффективности создаваемого продукта, и от того, насколько эффективным оно окажется с точки зрения вложенных средств, будут зависеть инвестиционные и экономические тенденции в развитии региона. Плохо подготовленное технико-экономическое обоснование проекта чаще всего является причиной его малой инвестиционной эффективности. По той же причине либо по причине некачественно составленного бизнес-плана банки отклоняют множество потенциально привлекательных инвестиционных проектов еще на этапе рассмотрения.

В чем заключается технико-экономическое обоснование проекта

Технико-экономическое обоснование заключается в изучении потенциальной экономической выгоды создаваемых инвестиционных проектов путем проведения анализа и расчета их финансовых показателей. В качестве инвестиционного проекта может рассматриваться финансовая и экономическая активность: создание различных технических объектов, строительство новых зданий, проведение работ по реконструкции уже существующих, создание разнообразных продуктов и услуг, деятельность, связанная с расширением, модернизацией либо реконструкцией производства, и прочее.

В технико-экономическом обосновании проекта заинтересован как сам предприниматель (оправдаются ли ожидания, возлагаемые на проект), так и инвестор, опирающийся в своей оценке эффективности проекта на предположительные сроки, за которые проект окупится. В зависимости от сложности задачи технико-экономическое обоснование проекта могут составить сам предприниматель либо нанятые специалисты.

В чем принципиальное отличие ТЭО от бизнес-плана? В отличие от бизнес-плана технико-экономическое обоснование проекта требуется для нового инвестиционного продукта, внедряемого на базе уже существующего предприятия, соответственно, при создании этого документа отпадает необходимость в описании таких объемных информационных блоков, как результаты маркетинговых исследований, результаты анализа рынка, описание самого предприятия и создаваемого продукта. Однако бывают случаи, когда в рамках технико-экономического обоснования проекта анализируются применяемые технологии и оборудование с указанием причин их выбора.

По сути, ТЭО – это более краткий и содержательный документ в сравнении с полноценным бизнес-планом.

Для чего нужно ТЭО? Если рассматривать ситуацию с точки зрения деятельности определенного предприятия, то технико-экономическое обоснование проекта составляется для прогнозирования возможных изменений в работе данного предприятия в связи с предполагаемым внедрением/выпуском нового продукта. При этом в расчет берутся самые разнообразные влияющие факторы (как косвенные, так и прямые), а также финансовая динамика исследуемого объекта.

Технико-экономическое обоснование проекта дает возможность оценить эффективность вливания инвестиций в создание предприятием новых продуктов, целесообразность доработки уже существующих. Также на базе ТЭО происходит оценка необходимости обеспечения предприятия кредитом, его слияния или поглощения. В редких случаях, как уже говорилось выше, технико-экономическое обоснование проекта может рассматривать вопросы подбора оборудования, внедрения новых технологий и организации деятельности предприятия.

В случае принятия руководством решения о кредитовании предприятия наличие ТЭО проекта наряду с другими необходимыми документами является обязательным условием банка для начала рассмотрения кредитной заявки. ТЭО служит средством убеждения банка в повышении эффективности работы предприятия за счет выданного кредита и, как следствие выгодности кредитования, заодно выступает неким гарантом возвращения банку кредитных средств.

Как происходит разработка технико-экономического обоснования проекта

Рассмотрим вопрос разработки технико-экономического обоснования проекта. Этапы разработки включают в себя следующие пункты.

• Резюме проекта.

• Идея проекта. В данном пункте объясняется необходимость технико-экономического обоснования проекта, составляется пошаговый план с разъяснениями.

• Обоснование.
  Собственно, само обоснование проекта – обоснованность выбора того или решения, технологии, материала, технических средств производства. Сюда же включаются возможные расчетные риски.

• Расчеты потребностей для производства. В данной части технико-экономического обоснования проекта определяется объем ресурсов (финансовых, сырьевых, трудовых, энергетических), требуемых для его запуска. Если целью составления технико-экономического обоснования проекта является получение кредитных средств, то в нем также указываются источники дохода предприятия.

• Экономическое обоснование. Ряд расчетов, нацеленных на оценку результатов работы компании после внедрения предполагаемых нововведений.

• Выводы и предложения. Итоги, оценки, заключения.

Формат, в котором составляется технико-экономическое обоснование проекта, варьирует с изменением цели, которую он преследует:

• Получение кредита в банке для осуществления проекта;

• Принятие участия в государственных закупках (тендерах);

• Необходимость экономического развития предприятия, продиктованная руководством;

• Привлечение инвесторов;

Каким может быть технико-экономическое обоснование проекта (пример)

Если мы разрабатываем бизнес-план, то следуем четкой структуре и существующим порядкам. Когда же речь заходит о составлении технико-экономического обоснования проекта, структура документа будет зависеть от поставленных задач.

Для наглядности ниже приведены примеры ТЭО проекта, взятые из практики.

Пример № 1.

1. Проведение оценки реального состояния производства.

2. Результаты анализа рынка, проведение оценки производственной мощности предприятия.

3. Техдокументация.

4. Проведение оценки трудовых ресурсов.

5. Проведение оценки организационных и накладных расходов предприятия.

6. Оценка сроков реализации и существования проекта.

7. Проведение анализа финансовой привлекательности и экономической обоснованности проекта.

Пример № 2.

1. Описание идеи проекта, основ и принципов его реализации.

2. Проведение краткого обзора рынка, рассмотрение итоговых заключений проведенных исследований для ознакомления со спросом на новый вид услуги или новый продукт.

3. Описание технологических и инженерных составляющих проекта, таких как:

• процесс производства;

• обоснование потребности в обновлении старого оборудования или закупке нового;

• рассмотрение нового продукта с точки зрения действующих стандартов качества;

• анализ плюсов и минусов создаваемого продукта или услуги.

4. Описание финансовых и экономических показателей, включающих в себя:

• указание объема инвестиций для реализации проекта;

• указание возможных внешних и внутренних источников финансирования;

• указание предполагаемых производственных издержек.

5. Проведение оценки уровня эффективности и сроков окупаемости проекта, предоставление гарантий возврата привлеченных займов.

6. Анализ восприимчивости продвигаемого продукта, услуги к нынешним рискам рынка и его устойчивость к возникновению рисков в будущем.

7. Анализ эффективности привлечения внешних займов.

Пример № 3

1. Описывается технико-экономическое обоснование в сокращенном варианте.

2. Описываются условия реализации инвестиционного проекта. Также указываются автор проекта, источники информации, на основании которых проект разрабатывался, количество, качество и содержание проведенных исследований и мероприятий и др.

3. Проводится анализ рынка, исследованию подвергаются стандартные и пиковые производственные мощности компании-производителя и другие влияющие факторы.

4. Проводится анализ обеспечения производства – наличие необходимых запасов и производственных ресурсов. Изучаются партнерский рынок, существующие контрагенты и возможные поставщики, также анализируются возможные издержки, связанные с различными производственными факторами.

5. Рассматриваются территориальные факторы, влияющие на расходы предприятия (стоимость участка земли, возможная арендная плата и др.).

6. Описываются конструкторская документация проекта, технологии, вспомогательные объекты, являющиеся обязательным условием реализации проекта.

7. Подсчитываются расходы, связанные с организационными мероприятиями, и другие дополнительные издержки, относящиеся к воплощению нового проекта в жизнь, набрасывается предполагаемая структура будущей линии производства.

8. Анализу подвергаются трудовые ресурсы, которые будут задействованы в новом проекте: количество работников различных категорий (рабочий, обслуживающий персонал, ИТР), их заработная плата и налоги, связанные с данными выплатами, возможный процент иногородних или иностранных работников предприятия.

9. Описываются сроки и этапы реализации проекта.

10. В общих чертах оценивается экономическая и финансовая состоятельность проекта.

На основании приведенных примеров, особенного последнего, можно сделать вывод, что технико-экономическое обоснование проекта мало чем отличается от детально составленного бизнес-плана. По сути, так и есть, грань между этими понятиями порой очень тонка, и, если от вас потребуют предоставления технико-экономического обоснования проекта, вы можете смело браться за составление тщательно проработанного бизнес-плана.

Какие особенности имеет технико-экономическое обоснование проекта строительства

Технико-экономическое обоснование проекта намечаемого строительства конкретизирует расположение будущего объекта, учитывает схемы и планировку района, предполагаемую производственную мощность строительной компании и ассортимент выпускаемой ею продукции.

В технико-экономическом обосновании проекта рассматривают вопросы, связанные с обеспечением объекта строительства рабочими, материалами, топливом, водой и электричеством, транспортными связями. Уточняют требования, предъявляемые к другим отраслям промышленности и народного хозяйства, учитывают возможность кооперирования, а также создание групп предприятий (промышленных узлов).

Также в технико-экономическом обосновании проекта определяют основные решения (планировочные, строительные, технологические), технико-экономические показатели; указываются площадка, на которой будет вестись строительство, стоимость строительства/реконструкции предприятия, сооружения или здания.

При подготовке технико-экономических обоснований проектов по возведению новых объектов рассматривают несколько вариантов целесообразности такого строительства в разрезе возможности получить равный по объему прирост продукции, ограничившись расширением или реконструкцией уже действующего производства.

Часто реконструкция и/или расширение действующего производства более эффективны и рациональны, чем строительство новых объектов. При этом объем капитальных вложений будет меньше на 10-15 %. Для доказательства целесообразности реконструкции, расширения или возведения новых объектов с учетом общегосударственных интересов и при конкретных условиях следует применить подробно проработанное технико-экономическое обоснование проекта и его анализ.

Разрабатывая технико-экономическое обоснование проекта, также следует учитывать инновации в сфере науки и техники. Это необходимо для того, чтобы строящиеся объекты ко времени завершения строительства оставались передовыми с технической точки зрения и экономически эффективными.

Технико-экономическое обоснование такого проекта содержит экономическую оценку земельных участков, намечаемых к отчуждению, и анализ природных ресурсов, которые могут быть утеряны либо отчасти пострадать в результате строительства.

Вопросы рационального использования, сохранения и воспроизводства природных ресурсов должны быть тщательно проработаны, так как любое новое строительство либо расширение уже действующих предприятий оказывает влияние на внешнюю среду и изменяет ее.

Как только технико-экономическое обоснование утверждается заказчиком объекта строительства, это становится основанием для составления задания на проектирование.

В ситуациях, когда финансирование капитальных вложений в основные фонды проводится в полном объеме (либо на долевых началах) из госбюджета РФ и ее централизованных фондов, ведомств и министерств, внебюджетных фондов и собственных финансовых ресурсов госпредприятий, технико-экономическое обоснование проекта строительства предоставляется в обязательном порядке и входит в базовый пакет документов.

Важнейшим разделом технико-экономического обоснования инвестиционного проекта являются показатели его экономической эффективности. Они определяют целесообразность или нецелесообразность реализации данного документа. Возможно, что проект не принесет никаких доходов и, соответственно, будет являться экономически невыгодным. В этом случае продолжать анализировать технико-экономическое обоснование не имеет никакого смысла, и данная разработка инвестором отклоняется. В то же время практика показывает, что плановая эффективность никогда не совпадает с реально полученной выгодой после реализации проекта.

Самые популярные показатели технико-экономического обоснования экономической эффективности проекта – это:

• Чистый приведенный доход;

• Дисконтируемый период окупаемости;

• Индекс доходности;

• Внутренняя норма доходности.

Технико-экономическое обоснование подразумевает помимо изучения эффективности инвестиционного проекта еще и оценку финансового состояния инициатора проекта. Обычно выделяют четыре группы показателей, его определяющих:

• Коэффициенты ликвидности;

• Коэффициенты рентабельности;

• Коэффициенты оборачиваемости;

• Коэффициенты финансовой устойчивости.

Для каждого из этих критериев есть нормативные значения. Они зависят от специфики деятельности компании, производственного цикла, влияния факторов сезонности и пр. Эти показатели рассчитывают на базе фактических значений в финансовой отчетности организации, инициировавшей проект. Чем больше в сторону увеличения данные параметры отличаются от нормативных, тем выше уровень его финансового состояния и кредитоспособности.

Когда целью инвестиционного проекта является строительство объекта, каждый этап строительно-монтажных работ (возможно последовательное или параллельное выполнение этапов строительства) должен отобразиться в инвестиционном плане технико-экономического обоснования.

Чтобы изучить данный раздел и выполнить его экспертизу, внешним инвесторам необходимо прибегнуть к услугам инженеров высокой квалификации. Если инвестор – кредитная организация, то оправдано, когда в штат ее сотрудников входит группа специалистов, занимающихся техническим аудитом. Но зачастую филиалы коммерческих банков и других кредитных организаций, у которых головные офисы расположены в более развитых центрах страны, не имеют специалистов подобного уровня.

В таком случае эту функцию вынуждены выполнять специалисты экономического звена. Они берут на себя обязанности по комплексной оценке технико-экономического обоснования проекта, что с объективной точки зрения является нелогичным, так как, не имея специального технического образования, весьма трудно заниматься оценкой технических сторон проекта.

Данное явление становится причиной возникновения ряда трудностей, которые связаны со строительством объекта, монтажом технологического оборудования, и, соответственно, оно ведет к нарушению установленных сроков проведения строительно-монтажных работ. Качество выполняемых работ стремительно падает, нарушается график ввода объекта в эксплуатацию, появляются проблемы с обслуживанием основного долга по кредиту.

Основной фактор, на который ориентируется инвестор, – это платежеспособность заемщика. Предприятие может являться неплатежеспособным даже при наличии удовлетворительных показателей коммерческой эффективности (поскольку они касаются денежных потоков, связанных исключительно с этим проектом).

Составляя кэш-фло (план денежных потоков), разработчики технико-экономического обоснования не всегда берут во внимание финансовые показатели по прошлым периодам (долю себестоимости в выручке от реализации продукции, динамику и величину выручки, долю амортизационных выплат в структуре себестоимости, прочие доходы и расходы) и предстоящие платежи (выплаты по основному долгу и процентам по действующим кредитам, кредиторской/дебиторской задолженности и прочее).

Как сделать технико-экономическое обоснование проекта производства

Технико-экономическое обоснование проекта производства – один из видов технико-экономического обоснования бизнес-проекта. Рассмотрим в качестве примера проект производства оборудования и изучим его особенности.

В технико-экономическом обосновании проекта производства оборудования описаны основные аспекты планируемого проекта так, как его видит руководитель, ответственный за реализацию проекта.

Ниже представлены аспекты проекта, которые обычно описывают в технико-экономическом обосновании производства оборудования:

• Внешние условия производства оборудования;

• Внутренняя среда, в которой будет проходить производство оборудования;

• Ресурсы производства (трудовые, финансовые, материальные и пр.), необходимые для внедрения проекта;

• Организационный план реализации проекта, в котором будет описано поэтапное создание производства;

• Прогнозирование финансовых показателей проекта;

• Риски, сопутствующие проекту, и методы сведения к минимуму их негативного влияния;

• Эффективность проекта с экономической точки зрения.

Технико-экономическое обоснование проекта для производства оборудования требуется для решения следующих поставленных задач:

• Перспективного планирования деятельности компании;

• Координации действий сотрудников;

• Проведения оценки финансовых показателей и рисков для демонстрации возможностей проекта потенциальным кредиторам и инвесторам.

Что учесть при подготовке технико-экономического обоснования инновационных проектов

Технико-экономическое обоснование и управление проектами, связанными с инновациями, ставят перед предпринимателем следующие основные задачи:

• Создание на предприятиях заказчика новых проектно-ориентированных структур управления;

• Регулирование правовых аспектов деятельности менеджеров по проектам;

• Внедрение в управление организацией современных информационных технологий и создание базы данных, содержащей все процессы инновационного проекта;

• Подготовка квалифицированных специалистов для управления инновационными проектами.

Инновации ввиду своей специфики близки к сектору реальных инвестиций. В связи с этим для успешной реализации инновационных проектов также необходима разработка технико-экономического обоснования инвестиционного проекта. Особенное внимание при этом уделяется обоснованию целесообразности:

• Инвестирования в производственные фонды, имеющие продолжительные сроки амортизации;

• Вливания инвестиций в товарно-материальные запасы и иные оборотные активы для расширения производства;

• Вливания инвестиций в нематериальные активы (авторские и имущественные права, право на использование природных ресурсов и т. д.).

Технико-экономическое обоснование проекта по научно-техническим мероприятиям – это комплексный процесс определения соответствия (анализ) проектного решения заданным требованиям либо уровню достижений научно-технического прогресса в этой области с использованием методов экономической науки.

Технико-экономический анализ в свою очередь является одним из элементов технико-экономического обоснования – это системное исследование конструктивно-технологических, технико-эксплуатационных, функциональных и прочих характеристик технических средств, которые создаются либо совершенствуются в рамках проекта, в сочетании с анализом расходов на разных стадиях их создания. Технико-экономическое обоснование можно проводить в разных сферах деятельности: производственной, научно-исследовательской, производственно-конструкторской, внешнеэкономической.

Основная цель при создании любого технико-экономического обоснования – получение идеального либо близкого к нему варианта организационного, технического или коммерческого мероприятия, нацеленного на максимальное уменьшение хозяйственных рисков при реализации проекта. Технико-экономическое обоснование проекта может осуществляться по разным научно-техническим мероприятиям, осуществляемым на различных уровнях – от конкретного предприятия до уровня хозяйства страны.

Это могут быть такие сферы деятельности, как технико-экономическое обоснование реализации проекта по возведению объектов нового предприятия, производства либо усовершенствованию уже имеющихся; обоснование создания новой коммерческой структуры, внешнеэкономических мероприятий (например, организация совместных компаний) и т. д.

Содержание технико-экономического обоснования проекта обычно включает в себя пять разделов.

1. Пояснительная записка. В ней ставится конкретная задача по реализации данного мероприятия, подробно описываются само мероприятие и его преимущества по сравнению с другими мероприятиями, реализованными до этого момента.

2. Методический подход к реализации технико-экономического обоснования проекта. Здесь определяются эффектообразующие факторы и выявляется информационный источник. Выбирается база для сравнения.

3. Расчет капитальных инвестиций и сметы расходов на мероприятие, определение его экономической эффективности в сравнении с конкретной базой.

4. Расчет комплекса технико-экономических показателей. Проводится по отношению к мероприятию, полученные данные сводятся в таблицу и анализируются.

5. Формирование на основании сделанных расчетов и в целом анализа выводов по технико-экономическому обоснованию проекта.

Сама разработка технико-экономического обоснования проекта зависит от структуры источников, из которых финансируется проект. Зарубежная практика показывает, что технико-экономическое обоснование проекта, как правило, разрабатывают без привлечения инвестиций – осуществляют его по альтернативным вариантам проектов. Финансовая оценка эффективности проекта не учитывает расходы на технико-экономическое обоснование проекта.

Каких расчетов требует технико-экономическое обоснование ИТ-проекта

Информацию, используемую для проведения коммерческой оценки ИТ-проекта, делят на четыре основные группы:

• Доход от реализации;

• Текущие расходы;

• Инвестиции;

• Источники и условия, на которых ведется финансирование.

Рассмотрим более подробно структуру исходных данных, применяемых для оценивания инвестиционных ИT-проектов.

Первую группу при подготовке исходных данных – «Доход от реализации» – представляют обычно таблицей, в которой отражены состав и объем всей товарной продукции инвестиционного проекта. Содержание понятия «доходы проекта» глубже и сложнее, чем может показаться изначально. Самый простой вариант, приносящий доход инвестиционному проекту, – сбыт определенных видов товаров или услуг.

При условии, что методика технико-экономического обоснования проекта предлагает произвести расчеты доходов от реализации продукции, предусмотренной проектом, недобросовестный эксперт может учитывать в проекте доход от действующего производства, даже если он не имеет совершенно никакого отношения к запланированным инвестициям.

Выделяют два вида информационных технологий в зависимости от их влияния на финансовый результат компании:

• Информационные технологии, напрямую оказывающие влияние на финансовый результат компании;

• Информационные технологии, воздействующие на общую эффективность и конкурентоспособность компании.

Максимально точно можно выполнить расчет технико-экономического обоснования проекта для ИТ первого вида. Обычно подобные внедряемые программы связаны со снижением расходов по отдельным статьям (внедрение программ управления складскими запасами, бухгалтерских комплексов, ERP-систем).

ИТ второго вида – это программы финансового и маркетингового анализа, сайты, интернет-магазины, CRM-программы. На показатель дохода от их внедрения могут влиять: повышение качества решений, принимаемых управлением, рост количества потенциальных клиентов, улучшение качества работы с клиентами и прочее.

Группа «Текущие расходы» содержит информацию о расходах, связанных с использованием созданного информационного продукта на протяжении всего срока его эксплуатации. Они включают в себя расходы на содержание и обслуживание информационного продукта, в том числе техническое обслуживание. Необходимо помнить и о том, что, кроме самого информационного продукта, периодического обновления требует и оборудование, связанное с его использованием.

Группа «Инвестиции» содержит смету по капитальным расходам. Основываясь на данных о размере постоянных инвестиций, можно оперативно выполнить расчет амортизации.

При внедрении информационных технологий могут быть реализованы два разных варианта, которые относятся к получению готовых решений либо к разработке собственных программных средств и ИТ.

Приобретение готового продукта («коробочного») включает в себя два простых блока расходов: «Стоимость приобретения программного продукта» и «Стоимость его внедрения».

В свою очередь разработка ИТ своими силами включает в себя следующие статьи расходов.

1. Оплата труда персонала, занятого разработкой анализируемого информационного продукта. Здесь важно разделить трудозатраты на разработку информационного продукта и иные затраты, связанные с текущей деятельностью предприятия.

2. Единый социальный налог, который начисляют с оплаты труда.

3. Использующееся вспомогательное оборудование и программные средства.

Независимо от метода создания программного продукта организация несет дополнительные расходы, связанные с определенными статьями.

1. Обследование предприятия и формирование технического задания. Расходы на данный этап разумно оценивать по использованным в ходе процесса человеко-часам.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов. Если бизнес-процесс является некорректным и устаревшим, то его автоматизация приведет только к обострению проблем на предприятии. В связи с этим при внедрении ИТ примерно 80 % действий связаны с построением новой, более успешной схемы работы и лишь около 20 % – с использованием инструментов, адекватных новым условиям. Расходы по проведению реинжиниринга можно оценивать как расходы на оплату труда специалистов (чаще всего это привлеченные консультанты).

3. Обучение сотрудников. Расходы рассчитывают исходя из количества обучаемых сотрудников и оплаты за их обучение. Если предстоит длительный процесс, то требуется учесть расходы в связи с отвлечением работника от основного производства.

4. Техническое оснащение. Внедрение новых ИТ предполагает в некоторых случаях усовершенствование технической базы (покупку новых серверов, прокладку сети, улучшение параметров рабочих станций).

Источниками финансирования проекта являются «внешние» относительно проекта источники. Это капитал (акционерный или учредительский), заемные средства (ссуды и кредиты), а также субсидии, гранты и пр. Если ИТ создают либо покупают целиком за счет средств предприятия, этот пункт можно пропустить.

Анализ технико-экономического обоснования проекта – неотъемлемая часть фазы проекта, предшествующей инвестициям. Если технико-экономическое обоснование проекта разработано в соответствии с предъявляемыми требованиями, это позволяет максимально точно рассчитать финансовое состояние организации, экономическую эффективность проекта, планы (производственный, инвестиционный, финансовый, организационный и план сбыта продукции).

Плохо проработанное технико-экономическое обоснование проекта вызывает сомнения в компетентности его инициаторов и в целесообразности реализации самого проекта. Во избежание подобных рисков требуется создание системы государственной сертификации консалтинговых фирм, занимающихся составлением ТЭО, учитывающей их квалификацию и своевременную аттестацию. Результатом создания подобной системы может стать быстрое развитие реального сектора экономики и повышение в целом темпов экономического роста страны.

Подготовка технико-экономического обоснования проекта требует изучения большого объема информации, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет наша компания завоевала в следующих отраслях:

• Коммерческий транспорт и спецтехника;

• Стекольная промышленность;

• Химическая и нефтехимическая промышленность;

• Строительные материалы;

• Медицинское оборудование;

• Пищевая промышленность;

• Производство кормов для животных;

• Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Узнать подробнее

Уточнить все детали можно по телефонам: +7 (495) 565-35-51 и 8 (800) 555-34-20 или просто заказать обратный звонок.

Заказать обратный звонок

Работы, связанные с предварительной проработкой и решением задач подготовки к реализации проекта, как правило, объединяют в первый этап по проекту. Это этап подготовки обоснования проекта, или коммерческого предложения. Обоснование проекта может готовиться в разной форме в зависимости от назначения. Для инвестиционного проекта обоснование может быть в виде бизнес-плана или технико-экономического обоснования (ТЭО). В ответ на запрос заказчика обоснование может готовиться в виде технико-коммерческого предложения (ТКП).

Обоснование проекта – это документ, формально подтверждающий обоснованность проекта по срокам, затратам, работам. Обоснование проекта проводится с целью выбора путей реализации проекта и предназначено для определения подцелей проекта, выявления объема задач, выбора наиболее целесообразных методов и способов их решения, привлекаемых человеческих ресурсов и технических средств, сроков и условий финансирования. Подготовка обоснования как один из этапов проекта имеет ряд особенностей, поэтому целесообразно рассмотреть его отдельно.

При обосновании решений оперируют понятием «степень достижения цели», которую характеризуют определенным показателем. Почти всегда обоснование проекта проходит в условиях ограничения по ресурсам. На практике чаще всего приходится сравнивать альтернативы, различающиеся конечными результатами и затратами, вариантами реализации. Выбор приходится делать между стоимостью, качеством, сложностью реализации, выбором конкретных исполнителей, надежностью исполнения и т. п. Если требуется высокое качество, проект может оказаться дороже или потребуется привлечение дорогого подрядчика из-за отсутствия необходимого оборудования. Если на проект выделены минимальные ресурсы, проект может иметь больший срок реализации. В ряде случаев из-за отсутствия квалифицированного персонала выбор делается в пользу простого варианта исполнения. Поскольку проект, как правило, характеризуется несколькими различными по характеру показателями, выбор предпочтительного варианта может быть непростым. В самом деле, как определить, какой из вариантов лучше: тот, что несколько дороже, но является более приемлемым по срокам реализации, или, наоборот, тот, что несколько дешевле, но его срок реализации больше? Наиболее просто сделать выбор в пользу проекта, обеспечивающего, например, минимальный срок реализации, или же в пользу проекта с минимальным бюджетом. В ряде случаев выбор предпочтительного варианта производится интуитивно, на основе предшествующего опыта менеджера или сравнения проекта с аналогами.

Основные подходы к реализации проекта определяются в ходе предварительной проработки. Для проведения необходимых расчетов и подготовки документа может потребоваться привлечение экспертов с целью выявления наиболее важных операций проекта, их основных характеристик и показателей. Тем самым уточняются основные ограничения и допущения, являющиеся наиболее существенными в данном проекте.

Обоснование проекта может осуществляться как менеджером, внешним по отношению к проекту, так и менеджером проекта. При подготовке обоснования менеджером проекта существует опасность завышения объемов необходимых ресурсов и времени, что в свою очередь потребует защиты подготовленного обоснования перед независимыми экспертами (проектным комитетом). При подготовке обоснования внешним менеджером существует опасность недостаточно тщательной проработки проекта.

В управлении проектами принято все процессы управления представлять в виде модели «вход – метод преобразования в выходную информацию – выход». Под входом понимаются документы и документированная информация, являющиеся основанием для реализации процесса. Выход – это результат процесса, т. е. документы и документированная информация, являющиеся результатом процесса. Метод преобразования обеспечивает переработку входной информации в итоговый результат. В этом случае структура процесса подготовки обоснования будет следующей (табл. 3.1).

Для реализации процесса подготовки обоснования выделяют три подэтапа.

1. Подготовительный подэтап:

• уяснение задачи;

• анализ проблемы и «узких мест»;

• определение ресурсов для подготовки обоснования проекта;

• формирование цели проекта;

• назначение руководителя проекта;

• оформление паспорта работы.

Таблица 3.1

Входы и выходы процесса подготовки обоснования

2. Подэтап предварительной проработки:

• выбор способа выполнения работы;

• сбор исходных данных. Выяснение неясных или неизвестных моментов;

• подготовка описания продукта;

• описание критериев успеха;

• описание критериев поставки продукта проекта;

• разработка стратегического плана;

• определение вех проекта.

3. Подэтап подготовки обоснования:

• проведение маркетинговых исследований;

• формирование укрупненной ИСР;

• определение необходимых ресурсов;

• определение стоимости работ по обобщенным показателям;

• определение необходимого персонала;

• определение предварительного перечня подрядчиков;

• определение и анализ рисков проекта и разработка реагирования;

• проведение экономических расчетов;

• разработка укрупненного плана проекта;

• подготовка собственно обоснования;

• подготовка ответа заказчику.

Первый, подготовительный, подэтап – это формализация начала работы: назначение руководителя проекта подготовки обоснования (напомним: выделение этапа, в данном случае этапа подготовки обоснования, означает появление самостоятельного проекта), подписание паспорта проекта, уяснение задачи, назначение ресурсов на подготовку обоснования. Для подписания у вышестоящего руководства паспорта проекта необходимо понять цель проекта, определить, какими силами будет готовиться обоснование, запросить необходимые для этого ресурсы. Все это фиксируется в паспорте проекта, который после утверждения наделяет руководителя проекта правом расходовать выделенные ресурсы и привлекать необходимый персонал.

Второй подэтап посвящен сбору исходных данных и формированию ключевых параметров проекта. Разрабатываются весьма важные для любого проекта, особенно для инновационного, документы, формирующие концепцию реализации проекта, условия его завершения и приемки: описание продукта, стратегический план, критерии поставки (приемки) продукта проекта.

На третьем подэтапе осуществляется обработка полученной информации и подготовка собственно обоснования. В случае необходимости на этом подэтапе проводятся маркетинговые исследования. Осуществляется укрупненное планирование, позволяющее с приемлемой точностью определить крупные пакеты работ, необходимые для их реализации ресурсы, стоимость работ.

Подготовка обоснования является итерационным процессом. Может оказаться, что анализ рисков заставит отказаться от первоначально намеченного стратегического плана и приведет к необходимости разбиения проекта на этапы, поиска других ресурсов, выполнения дополнительных работ или же изменения результата проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Какой оптимальный размер ТЭО проекта?

Из каких разделов должно состоять ТЭО?

Что должна содержать описательная часть ТЭО?

Насколько детально нужно производить экономические расчеты для ТЭО?

Есть ли универсальные методики расчета ТЭО, позволяющие сэкономить время на подготовку следующих за первоначально разработанным ТЭО?

Любому руководителю финансово-экономической службы хотя бы однажды приходилось разрабатывать технико-экономическое обоснование (далее — ТЭО) разного рода проектов. И у многих из них в ходе разработки возникали вопросы:

• какой оптимальный размер ТЭО проекта?
• из каких разделов должно состоять ТЭО?
• что должна содержать описательная часть ТЭО?
• насколько детальными должны быть экономические расчеты для ТЭО?
• есть ли универсальные методики расчета ТЭО, позволяющие сэкономить время на подготовку следующих за первоначально разработанным ТЭО?

Автор поделится с читателями собственным опытом разработки ТЭО проекта для создания нового предприятия в составе группы компаний.

Предназначение ТЭО и его отличия от других экономических планов и прогнозов

Прежде чем рассматривать непосредственно разработку и методику формирования ТЭО, кратко остановимся на предназначении ТЭО в практике бизнеса и его главных отличиях от других видов экономических планов и прогнозов.

ТЭО предназначено в первую очередь для подтверждения целесообразности реализации отдельного проекта компании и его окупаемости. Этот документ финансово-экономическая служба может готовить как для внутренних пользователей (проект по запуску нового вида бизнеса, инвестиции по расширению существующего бизнеса, модернизация производственного оборудования и т. д.), так и для внешних (получение кредита в банке, оформление лизинга основных средств, привлечение внешних инвесторов в развитие компании, заявка на получение гранта и т. п.).

По своей сути ТЭО является, конечно, разновидностью экономического прогноза на будущие периоды и стоит в одном ряду с такими документами, как:

• бизнес-план;
• бюджет доходов и расходов;
• прогноз финансового результата проекта;
• инвестиционный план.

В то же время ТЭО имеет несомненные отличия от этих расчетов:

• в сравнении с бизнес-планом ТЭО менее подробно и не требует углубленной детализации экономических расчетов;
• если бюджет расходов и доходов оперирует только количественно-суммовыми показателями результатов деятельности компании, то в ТЭО, наоборот, финансовый план результатов деятельности является лишь одним из нескольких разделов;
• прогноз финансового результата основывается только на суммовых показателях и содержит только вероятностный конечный итог размера прибыли предприятия, в ТЭО же требуется подтвердить степень вероятности успешной реализации проекта;
• инвестиционный план требует не только определенных расчетов, но и составления прогноза денежных потоков для подтверждения возможности компании вернуть привлеченные инвестиции. В ТЭО же вопрос денежных потоков становится важным только в случае, когда оно формируется в рамках оформления кредитов или приобретения основных средств на условиях лизинга.

В целом от ТЭО требуется, чтобы на его основании получатели документа могли принять взвешенное управленческое решение о целесообразности запуска предлагаемого проекта с учетом технических, финансовых, организационных и технологических ресурсов, выделяемых на проект. Поэтому ТЭО, на наш взгляд, следует все-таки признать упрощенной разновидностью бизнес-плана.

Структура качественного ТЭО

Поскольку цель любого ТЭО — обоснование целесообразности реализации предлагаемого проекта и подтверждение его экономической выгодности, то в структуру качественного ТЭО должны входить как минимум следующие разделы:

1. Цель ТЭО проекта.

2. Анализ объемов реализации продукции/услуг проекта.

3. Описание проекта (участники, активы, использование доходов, порядок распределения прибыли и т. д.).

4. Сбытовая политика.

5. Описание хозяйственной деятельности в рамках проекта (бизнес-процессы и ответственные за их функционирование, технологическая цепочка, модель управления проектом и т. п.).

6. Источники финансирования проекта.

7. Финансовый план результатов проекта.

Для наглядности рассмотрим последовательность разработки ТЭО на примере проекта по созданию нового предприятия: два предприятия — ООО «ОПТторг» и ООО «Волга» — учреждают новое предприятие — ООО «Волгаторг».

Цель проекта — запуск производства продукции на овощехранилище, которое принадлежит первому участнику, и реализация овощной продукции через розничную сеть магазинов, принадлежащих второму участнику.

Чтобы новое предприятие имело собственные оборотные средства и не прибегало к поиску внешнего финансирования, участники договорились, что сделают вклады в создаваемое предприятие в виде пяти розничных магазинов, на прибыль от работы которых будет финансироваться производственная деятельность ООО «Волгаторг».

А чтобы собственники предприятий-участников смогли убедиться в том, что проект выгодный, и нужно составить ТЭО.

Формируем ТЭО на основе указанных выше разделов.

1. Цель ТЭО.

Здесь поясняем, что цель данного ТЭО — дать краткую характеристику участников нового предприятия, спрогнозировать хозяйственную деятельность предприятия на перспективу ближайших трех лет, а также обосновать рентабельность и выгодность реализации проекта для каждого из его участников.

Также в этом разделе целесообразно перечислить задачи, которые должно решить ТЭО. В нашем примере это:

• определить конкретные направления деятельности предприятия;
• сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, стратегию и тактику их достижения;
• определить состав мероприятий по анализу рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.д.;
• определить источники финансирования нового предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей.

После перечисления задач ТЭО можно переходить к составлению следующего его раздела.

2. Анализ рынка сбыта.

Во втором разделе необходимо указать, через какие каналы сбыта будет реализована продукция/услуги проекта и обосновать планируемые объемы реализации.

В нашем случае у нового предприятия два основных направления сбыта:

• закупка и перепродажа товаров через пять розничных магазинов;
• производство овощной продукции и ее реализация через розничную сеть «Волга», а также оказание услуг по фасовке овощной продукции для этой сети.

Чтобы составить прогноз розничных продаж, возьмем фактический среднемесячный оборот каждого магазина в отчетном 2019 г. (если, например, составляем ТЭО в октябре 2019 г., то за основу используем факт девяти месяцев) и спроецируем его на план 2020 г. Затем согласно динамике роста продаж в каждом конкретном магазине за последние несколько прошедших лет прогнозируем объемы продаж в 2021 и 2022 гг.

По производству овощной продукции планы на 2020–2022 гг. формируем на основе расчета потребностей в овощной продукции от розничной сети «Волга»

Прогноз реализации продукции и товаров нового предприятия в перспективе трех ближайших лет для ТЭО представлен в табл. 1.

3. Описание хозяйственной деятельности в рамках проекта.

Третий раздел содержит краткие пояснения о сути планируемой в рамках проекта деятельности его участников.

3.3

Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта

Понятие целей проекта

Важным процессом подготовки обоснования проекта является формализация целей проекта. Нечеткое понимание целей приводит к тому, что проект развивается не в том направлении, расходуются лишние средства, срываются сроки сдачи работы. Эти ошибки встречаются значительно чаще, чем принято думать. Конечно, когда идет речь о строительстве жилого дома, цель понятна. Но во многих инновационных, организационных, инвестиционных, маркетинговых, консалтинговых проектах цели бывают не столь ясны. Действия по формализации целей можно совершать при подготовке обоснования проекта или в начале фазы реализации проекта.

Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо выполнить следующие действия:

• подготовить формализованное описание целей проекта;

• обеспечить мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта;

• осуществлять контроль и мониторинг прямых контактов с заказчиком;

• сформулировать основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается);

• описать результаты проекта – перечень результатов, достижение которых необходимо для завершения проекта;

• сформировать критерии приемки проекта – критерии, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта;

• сформировать измеримые критерии успешности проекта – сроки, стоимость, качество и т. п.

В итоге должны быть сформированы цели проекта, служащие базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта. Этот документ служит основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.

Понятие продукта проекта

Продукт проекта – это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но во многих случаях этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Заказчик и исполнитель имеют разные интересы в проекте и, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта отсутствует или результат не очевиден.

Понятие продукта проекта является ключевым для формирования всех последующих управленческих решений. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Фактически описание продукта является прообразом ТЗ на проект.

Описание продукта должно включать в себя характеристику всех видов продукции и услуг, производимых проектной командой. Описание продукции должно делаться как можно детальнее и включать подробное определение количественных и качественных параметров. На основе описания продукта проекта будут проводиться декомпозиция работ и формирование ИСР.

В описание продукта должны входить только компоненты того, что должна создать проектная команда. В описание продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал, работа с подрядчиками, контракты, риски.

Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как отдельный проект и для него описывается продукт этапа (проекта). Описание продукта всего проекта готовится на этапе подготовки обоснования проекта.

Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата приводит к конфликту. Даже в строительном проекте, перед началом которого, казалось бы, должна быть утвержденная проектная документация, важно сформировать описание продукта, поскольку на практике из-за отсутствия этой документации представление о конечном результате у участников может принципиально различаться.

Яркая иллюстрация нечеткого описания продукта проекта приведена в рассказе Василия Шукшина «Танцующий Шива». Приведем отрывок из этого рассказа, опустив второстепенные детали.

«Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали «на дыбошки»: прилавок – не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это – отдельная плата…

Все были согласны с бригадиром. …Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали…

В общем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало – за наглость и вероломство…

Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: «Трепачи! Бедненькие – обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке».

Ошибка сельповских очевидна: они должны были детально описать будущий продукт проекта: магазин, размеры такие-то, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и пр., не полагаясь на то, что «все и так представляют себе, что такое магазин». В инновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше.

ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции – пенобетонов нового типа. На существующих производственных мощностях планируется организовать производство пенобетона по новой технологии. В основе технологии лежит разработка российских специалистов. Новый тип пенобетона обладает определенными конкурентными преимуществами: меньшей стоимостью, лучшими эксплуатационными и потребительскими характеристиками. Для разрабатываемого бизнес-плана необходимо провести маркетинговое исследование рынка инновационной продукции.

Руководителю проекта поручено обеспечить проведение маркетингового исследования рынка пенобетонов. В рамках подготовки обоснования проекта он приступил к описанию продукта проекта. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно по-разному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, руководитель проекта тщательно описал продукт проекта, т. е. представил содержание отчета о маркетинговом исследовании.

Продукт проекта в данном случае может иметь следующий вид.

Структура отчета о маркетинговом исследовании рынка

1. Современное состояние российского рынка пенобетонов.

1.1. Основные виды продукции, имеющиеся на рынке.

1.1.1. Анализ имеющихся на рынке видов пенобетона.

1.1.2. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся пенобетонов.

1.1.3. Анализ имеющихся заменителей пенобетона.

1.1.4. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся заменителей пенобетонов.

1.2. Анализ состояния и развития рынка пенобетона (и заменителей).

1.2.1. Анализ текущей и потенциальной емкости рынка пенобетонов (и заменителей) с учетом фактора сезонности.

1.2.2. Анализ степени монополизации рынка, конкурентная обстановка.

2. Ведущие мировые производители пенобетона на российском рынке.

3. Сравнительный анализ технических характеристик, качества и уровня цен импортной и российской продукции.

4. Субъекты рыночных отношений.

4.1. Сегментация российских производителей пенобетонов и их заменителей.

4.2. Оценка объемов производств.

4.3. Динамика производства.

4.4. Ведущие российские производители

4.4.1. Общие сведения о предприятиях.

4.4.2. Ассортимент выпускаемой продукции.

4.4.3. Основные характеристики продукции.

4.4.4. Оценка имеющихся мощностей.

4.4.5. Оценка объема производства.

4.4.6. Каналы сбыта продукции.

4.4.7. Текущие цены на продукцию.

4.5. Ведущие региональные производители.

4.5.1. Общие сведения о предприятиях.

4.5.2. Ассортимент выпускаемой продукции.

4.5.3. Основные характеристики продукции.

4.5.4. Оценка имеющихся мощностей.

4.5.5. Оценка объема производства.

4.5.6. Каналы сбыта продукции.

4.5.7. Текущие цены на продукцию.

5. Сравнительная характеристика российских и иностранных поставщиков пенобетона.

6. Сравнительный анализ технических характеристик качества и уровня цен имеющегося на рынке и инновационного (предлагаемого для продвижения) пенобетона.

7. Прогноз развития рынка пенобетона.

8. Рекомендации по продвижению инновационного продукта на российском и региональном рынках.

В итоге получилась универсальная структура отчета о маркетинговых исследованиях, которая в дальнейшем может стать типовой и использоваться для исследования различных видов продукции. Эта структура подходит для самых разных типов продукции и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования.

Часто в начале подготовки обоснования проекта достаточно бывает подготовить краткое описание продукта проекта. Например, при подготовке обоснования проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения руководитель проекта описал продукт проекта в следующем виде (цифры условные).

Продуктом настоящего проекта является сооружение пускового комплекса объектов добычи, сбора, подготовки и транспортировки природного газа и конденсата, позволяющих обеспечить поставку 3,1 млрд куб. м в год товарного газа в магистральные газопроводы единой системы газоснабжения и 890 т в год товарного конденсата. В состав объектов пускового комплекса (первой очереди строительства) входят:

• 16 км подъездных дорог к объектам обустройства;

• 6 кустовых площадок;

• 15 скважин;

• 18 км газосборных сетей;

• 26 км линий электропередач;

• установка комплексной подготовки газа в объеме объектов первой очереди;

• промбаза;

• объекты инфраструктуры;

• газопровод подключения;

• конденсатопровод подключения.

В процессе подготовки обоснования этого крупного проекта руководитель проекта уточнил и детализировал описание продукта проекта, которое использовалось в дальнейшем для разработки плана реализации проекта.

Еще один пример результата проекта внедрения в компании процессного управления руководитель проекта описал следующим образом.

Результаты проекта:

• выделенные и описанные бизнес-процессы;

• назначенные «владельцы» бизнес-процессов;

• разработанная система отчетности и показателей бизнес-процессов;

• разработанные стандарты процессов (документы, регламентирующие все стороны того или иного процесса);

• созданное хранилище стандартов процессов;

• разработанная система мотивации;

• разработанные механизмы постоянной актуализации и совершенствования процессов, регламентации новых процессов;

• разработанная инструкция о процессном управлении в компании;

• сотрудники прошли обучение работе с системой автоматизации workflow;

• оптимизированные приоритетные бизнес-процессы;

• разработанные положения о подразделениях и службах и должностные инструкции сотрудников.

Критерии успеха

Второй важный элемент обоснования проекта – критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:

• выполнение проекта в срок;

• соответствие заданному бюджету;

• выполнение работ с заданным качеством;

• соответствие результата техническому заданию.

При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?

Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при выполнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии «уложиться в срок и в рамки бюджета» во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта. При этом в управлении проектами толкование термина «успех проекта» существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.

ПРИМЕР. Критерии успеха проекта внедрения системы управления ресурсами предприятий (Enterprises Resource Planning – ERP)

Проект считается:

• успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;

• успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;

• неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.

Критерии приемки (поставки) продукта проекта

Критерий поставки продукта проекта – это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта. Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».

Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;

• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;

• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;

• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.

Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.

ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.

Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.

Стратегический план

С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т. п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.

Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.

Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта. К таким инструментам относятся стратегический план и план по вехам. Стратегический план позволяет уменьшить разброс возможных действий менеджера, направить его по тому варианту, который задумывался.

В литературе и в стандарте PMI отсутствует однозначное толкование понятия стратегического плана. Будем понимать под стратегическим планом единственный выбранный руководителем проекта из нескольких вариантов набор действий, рычагов, ресурсов, последовательностей работ, однозначно определяющий способ, концепцию реализации проекта.

Стратегический план нельзя путать со стратегией компании или планом проекта. Стратегический план – документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень основных работ, которые будут выполнены при реализации проекта или программы. Внимание фокусируется на концепции достижения главной цели.

Наличие стратегического плана позволяет придерживаться «генеральной линии», заданной заказчиком или высшим руководством компании. Стратегический план появляется тогда, когда имеются варианты выполнения работы и из множества вариантов выбирается единственный. Если реализация проекта может осуществляться одним-единственным способом (этапы заданы, подрядчик всегда один и тот же, последовательность действий фиксированна, схема финансирования неизменна), то отсутствует и стратегический план. Кстати, в этом случае при реализации проекта в большей степени используются инструменты процессного управления. Например, если при ремонте оборудования последовательность действий не может меняться, то отсутствует и стратегический план.

При формировании стратегического плана прежде всего необходимо разработать укрупненную модель проекта, в рамках которой будут осуществляться последующая структуризация и планирование проекта. На этом шаге может возникнуть неясность, каким образом будут осуществлены этапы и как будут достигнуты вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта.

Вехи – основные значимые события проекта. Список вех, сведенный в таблицу, называется «план по вехам». Так же как и стратегический план, план по вехам является инструментом стратегического планирования. К моменту начала подготовки обоснования проекта, как правило, информации еще очень мало и она весьма противоречива, поэтому в рамках формирования стратегического плана с помощью плана по вехам делается попытка учесть существующие временные ограничения. Пример плана по вехам проекта внедрения процессного управления приведен в табл. 3.2.

План по вехам позволяет задавать временные рамки будущего плана проекта или его этапов. При этом изначально может быть неясна возможность реализации проекта в этих рамках. Уточнение будет производиться позже, при дальнейшей структуризации проекта.

Таблица 3.2

Пример плана по вехам

ПРИМЕР. План по вехам проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения

В целях успешной реализации настоящего проекта, достижения критерия успеха – начала подачи товарного газа в систему магистральных трубопроводов не позднее 31 декабря 2010 г. – разработан план по вехам, определяющий сроки обязательных событий.

В данном случае такими вехами будут являться:

• работы по строительству и реконструкции подъездных автодорог обустройства необходимо начать 1 августа 2008 г.;

• работы по подготовке площадки к строительству – начать не позднее 1 декабря 2008 г.;

• работы по строительству (бурению) эксплуатационных скважин – не позднее 10 октября 2008 г. Строительство эксплуатационных скважин начать с разбуривания куста № 6;

• работа по расконсервации скважины Р-8 – завершить до 1 июля 2008 г. Газ этой скважины в режиме пробной эксплуатации будет использоваться как топливо для временной ПАЭС, предназначенной для энергоснабжения стройки;

• работы по обустройству скважин – окончание не позднее 1 марта 2010 г.;

• начало строительно-монтажных работ на площадке – не позднее 1 апреля 2009 г.;

• начало строительно-монтажных работ на площадке промбазы – по готовности строительной площадки, но не позднее 1 июля 2009 г.;

• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на объектах промбазы – не позднее 1 июля 2010 г.;

• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на объектах инфраструктуры – не позднее 1 июня 2010 г.;

• завершение строительства и начало пусконаладочных работ энергокомплекса – до 15 мая 2010 г.;

• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на установке комплексной подготовки газа – не позднее 1 сентября 2010 г.;

• строительство газосборных сетей, строительство газопровода, конденсатопровода начать не позднее 1 ноября 2009 г. и с учетом гидравлических испытаний закончить не позднее 1 марта 2010 г.

План по вехам в дальнейшем используется для разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, с помощью которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.

Стратегический план является директивной основой для дальнейшего планирования проекта, подобно тому как для любой компании директивой является стратегия ее развития. Например, при выполнении какого-либо проекта выясняется, что слишком велики неопределенность и неточность имеющейся информации. В этом случае стратегический план может предусматривать проведение этапа предпроектных исследований, в рамках которых эти неопределенности и неточности будут сняты. Совершенно очевидно, что введение этапа предпроектных исследований меняет содержание, последовательность и стоимость выполняемых работ.

Стратегический план проекта, как и описание продукта проекта (будущего результата проекта, для достижения которого предназначен проект), удобно формировать в рамках этапа подготовки обоснования проекта. Это позволит более точно подготовить обоснование, учесть множество факторов, которые обычно пропускают на этапе подготовки обоснования.

Таким образом, стратегический план описывает концепцию реализации проекта, видение того, как проект должен реализовываться. В этот план не включаются элементы, которые в любом случае должны быть выполнены или порядок выполнения которых известен и задан заранее.

Стратегический план является инструментом планирования проекта или его этапа, обеспечивающим уменьшение исходного числа вариантов до единственного, в рамках которого будет осуществляться дальнейшая структуризация проекта.

При разработке стратегического плана в центре внимания находятся следующие элементы:

• способы решения задач проекта;

• последовательность действий при выполнении работ проекта (при наличии вариантов), например доставка оборудования заранее, до начала сезона дождей;

• выделяемые ресурсы и порядок их применения;

• количество и содержание этапов проекта в том случае, если их количество и последовательность не очевидны;

• подходы к определению стоимости в данном проекте (тем или иным способом);

• порядок оплаты (авансирование и т. п.);

• выполнение работ своими силами или с привлечением подрядчика;

• подходы к выбору подрядчика (если такие правила отсутствуют). Например, может быть задано, что подрядчика необходимо выбрать не любого, а только местного;

• требования к порядку отбора, форме работы персонала, в случае необходимости перечисляется основной персонал;

• ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.);

• иные элементы, выбираемые до начала проекта.

Выбор того или иного элемента стратегического плана зависит от множества условий. Так, например, на выбор варианта действий могут оказать влияние уверенность в подрядчике или в квалификации своего персонала, наличие или отсутствие в данный момент необходимых ресурсов, временные рамки проекта, политика компании и многое другое. Например, при отсутствии достаточных ресурсов решение о продвижении на рынок технологии может приниматься не на основе тщательного изучения рынка, а на основе мнения эксперта.

Следует еще раз подчеркнуть, что действия, порядок которых задан техническими или технологическими ограничениями и которые являются определенными заранее, не относятся к стратегическому плану. Например, порядок работ – сначала строится фундамент дома, а затем стены – не относится к стратегическому плану, поскольку иной порядок выполнения работ невозможен. А вот решение о том, что сначала завозится и складируется оборудование, а затем в цехе для него готовится место, уже является элементом стратегического плана.

Понятие «стратегический план» очень часто путают со стратегией компании. Рассмотрим, что собой представляет стратегический план, на простом примере. Вспомним строчку из песни про журналистов: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради нескольких строчек в газете…» Если считать, что подготовка материала (статья или всего «несколько строчек») является проектом (а все признаки проекта налицо), то к этой задаче можно применить элементы проектного подхода.

Совершенно ясно, что продуктом проекта будет статья (или строчки в газете), имеющая четкие характеристики: тема, объем и пр. В плане по вехам будет зафиксирована дата сдачи статьи. А вот с критериями поставки и успеха проекта уже не так просто. Большинство скажет: успех проекта заключается в публикации статьи в газете, и они будут правы с точки зрения общечеловеческой. А что касается критерия поставки, то с точки зрения управления проектами успех будет заключаться в ином. Команда проекта (в данном случае – журналисты) не принимает решения о публикации статьи, поскольку не имеет рычагов воздействия (власти). По этой причине критерий поставки (завершения проекта) заключается в следующем: статья сдана в срок и принята редактором. Будет она опубликована или нет – это уже вне компетенции команды.

Такое понимание критерия поставки позволяет команде четко очертить границы своей ответственности по проекту.

Поскольку в проекте подготовки статьи возможны варианты, стратегический план может иметь следующий вид.

Вариант 1. Сбор информации по телефону.

Вариант 2. Сбор информации при выезде на место.

Очевидно, что варианты различаются объемом работ, стоимостью. Выбор варианта зависит от множества факторов: желания получить актуальную информацию, наличия средств, важности темы и т. п.

Рассмотрим пример формирования элементов стратегического плана некоторого проекта на модельном проекте.

Директор компании поручил сотруднику закупить для компании расходные материалы и доставить заказчику итоговый отчет по завершенному проекту. Эта задача имеет признаки проекта, поскольку есть цель, которую необходимо достичь в течение заданного интервала времени, для реализации проекта выделяются определенные ресурсы.

Совершенно очевидно, что один и тот же заданный результат (закупить расходные материалы и доставить отчет) может быть достигнут разными способами. То есть могут быть сформированы различные варианты стратегического плана, например:

1) сначала закупить материалы, потом отвезти отчет;

2) сначала отвезти отчет заказчику, потом закупить расходные материалы;

3) сначала закупить расходные материалы, доставить их в офис, затем отвезти отчет.

Вариант 1 может быть выбран, например, в том случае, если количество материалов не очень велико, нет срочной необходимости их доставить в офис, а доставку отчета можно осуществить по пути, не делая большой крюк.

Вариант 2 реализуется в том случае, если отчет заказчику нужно доставить срочно.

Вариант 3 выбирается, если, например, придется покупать много расходных материалов или они нужны срочно.

Как видим, во всех этих случаях появляются дополнительные условия или подцели, влияющие на выбор варианта действий, т. е. варианта стратегического плана.

ПРИМЕР. Стратегический план проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения (фрагмент)

Организацией всех строительных процессов занимается команда проекта, являющаяся обособленным структурным подразделением ЗАО «Ойл добыча».

Для осуществления строительно-монтажных работ на конкурсной основе определяются подрядные организации по направлениям деятельности:

• бурение каждого из кустов;

• строительство автодорог и мостов, отсыпка площадочных объектов;

• строительство газосборной сети и обустройство скважин;

• строительство объектов инфраструктуры;

• строительство энергокомплекса;

• строительство трубопроводов внешнего транспорта.

Приобретение основного технологического оборудования будет осуществлять команда проекта с привлечением сервисной компании-оператора, остальные материалы и оборудование приобретаются подрядной организацией самостоятельно.

Приведем еще один пример формирования стратегического плана. В этом проекте структура проекта принципиально определяется выбранным стратегическим планом.

ПРИМЕР. Иностранная компания – мировой лидер по производству электроники – обратилась в компанию М-С с просьбой организовать поиск и отбор инновационных технологий (проектов) российских разработчиков для возможного в них инвестирования. Компания сомневается в возможностях исполнителя по поиску проектов требуемого уровня, поэтому просит в качестве первого шага отобрать три-четыре проекта в области микроэлектроники.

В перспективе иностранная компания хочет организовать отбор проектов системно, намереваясь в случае первого успеха поручить компании М-С значительно больший объем работы.

Очевидно, что способов реализации данного проекта может быть несколько. Рассмотрим пример (вариант) формирования стратегического плана проекта, который позволит существенно уменьшить набор вариантов реализации проекта.

Поскольку заказчик сомневается в возможностях исполнителя, было принято решение отобрать на первом этапе проекты, которые прошли экспертизу различных форумов и конкурсов, или такие, которые в той или иной мере реализованы на российских предприятиях. В случае успеха первого этапа создать в компании М—С подразделение и возложить на него поиск и отбор необходимых проектов. Отбор проектов в дальнейшем проводить системно, в рамках разработанных бизнес-процессов.

Поскольку разработка бизнес-процессов является достаточно длительной процедурой, их разработку начать немедленно, не дожидаясь успеха первого этапа. В том случае, если после завершения первого этапа иностранная компания решит прекратить работу, разработку бизнес-процессов поиска и отбора технологий продолжить и в дальнейшем предложить услуги по поиску и отбору технологий другим крупнейшим компаниям.

Таким образом, стратегический план данного проекта может содержать следующие элементы, которыми итог может не исчерпываться.

1. Проект реализовать в два этапа. На первом этапе отобрать инновационные технологии (проекты), которые уже прошли экспертизу. На втором этапе разработать бизнес-процессы поиска, отбора, оценки проектов для создания в компании М-С эффективно работающего направления.

2. Отобрать для первого этапа 10 проектов из числа получивших призы и дипломы на выставках. Обоснование: ограничивается объем работы и задается единственный вариант отбора проектов.

3. Бизнес-процесс поиска и отбора проектов разрабатывать независимо от успеха или неуспеха первого этапа.

4. Предложить в дальнейшем услуги по поиску и отбору проектов другим компаниям – мировым технологическим лидерам. Обоснование: снижение рисков вследствие неуспеха первого этапа.

5. Финансирование работы осуществлять следующим образом: 50 % аванса за первый этап, затем выплата второй части по 10 % за каждый отобранный проект. Обоснование: определяется конкретный вариант финансирования.

Как видно из представленного варианта, он является далеко не единственным – можно предложить еще множество иных подходов. Выбранный вариант стратегического плана существенно сужает поле вариантов действий, имеющихся у менеджера, и задает единственный порядок действий. Важно отсеять те из них, которые в любом случае будут выполнены, например разработка плана проекта или наем единственного подрядчика, когда и так очевидно, что его придется нанимать.

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)