Бизнес процессы основные управляющие обеспечивающие

Основные процессы

Основные процессы — это процессы которые образуют сквозную цепочку создания ценностей для клиентов, начиная с закупки материалов до конечного продукта..

Основные процессы выстроены хорошо, если клиент полностью удовлетворен качеством продукта или услуги.

Важно: у каждой компании и в каждом виде бизнеса своя цепочка основных процессов.

Давайте приведем пример основных процессов для некой производственной компании. Это могут быть такие процессы, как: закупка материалов для производства продукции, продвижение товаров на рынке, деятельность связанная с рекламой и увеличением числа клиентов, маркетинг.

Результатом маркетинговой деятельности является клиенты, которые хотят что-то у нас приобрести, тогда появляется процесс продажи продукта, процесс доставки товаров клиентам и послепродажное обслуживание, может быть какой-то особенный сервис.

= >> Напишите в комментариях, какие основные процессы существуют в вашей компании?

Обеспечивающие процессы

Второй тип процессов — это обеспечивающие процессы. Ключевая особенность в том, что их клиентами являются внутренние клиенты, а не внешние, то есть они создают результаты для внутренних клиентов — продукты или услуги.

Если основные процессы все выводят на конечного клиента на рынке, то для обеспечивающих клиентом является какой-то внутренний потребитель: сотрудники подразделения компании и внутренние основные процессы. Так, например, один отдел в компании будет внутренним клиентом для другого отдела компании.

Примерами типичных обеспечивающих процессов могут быть: бухгалтерский учет , юридическое обеспечение, IT обслуживание внутренних пользователей, делопроизводство и так далее.

Можно сказать, что это процессы, которые обеспечивают нормальную бесперебойную работу компании.

Обеспечивающих процессов в каждой компании не меньше, чем основных. Обеспечивающие процессы могут влиять на конечный результат, который получает клиент, только опосредованно, не напрямую.

Процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Здесь перечислены виды активов, которые могут создаваться в различных процессах

развития:

Очень удобно структурировать процессы развития по видам активов: создание нового

бренда, создание каких-то новых структурных подразделений и филиалов в новых регионах, создание новых направлений в бизнесе, диверсификация, внедрение или модернизация новых информационных систем, создание каких-то организационных систем, внедрение системы планирования и т.д.

Цель процессов развития — улучшить показатели бизнеса.

Важное отличие: основные процессы делаются за счет средств клиента, и клиент оплачивает нам товары и услуги, а процессы развития финансируются за счет прибыли компании или привлеченных внешних инвестиций, то есть это всегда инвестиционные процессы.

=>> Напишите в комментариях, какие процессы развития вы выделили в вашей компании?

Процессы управления

В отличие от всех предыдущих типов процессов, процессы управления ничего не производят, в них нет никакого продукта, но без них ничего не работает.

Это деятельность над деятельностью, как говорил Георгий Щедровицкий.

Практически всем процессам — основным и обеспечивающим, процессам развития, соответствуют какие-то процессы управления. Еще одна особенность процесса управления в том, что они все имеют одинаковую структуру.

Все остальные типы процессов имеют различную структуру, а в процессах управления одинаковая последовательность действий. Один процесс управления от другого будет отличаться только по содержанию.

То есть любой процесс управления, на каком бы уровне он не происходил: стратегическом, тактическом или оперативном, к какой бы функциональной области не относился, имеет определенные основные элементы: определение целей, планирование, мониторинг тех показателей, которые мы поставили, как целевые, анализ, как важный элемент, позволяющий нам понимать, что происходит в нашей системе, и служит основой для принятия решений и пр.

Процессы развития больше похожи на проекты, потому что они обычно не цикличные, а единоразовые. Например, внедрение новой системы управления, на мой взгляд следует рассматривать, как процесс, и управлять соответственно.

Надо понимать, что в основе проекта лежит процесс, есть 12-15 базовых процессов управления проектами, то есть проектами управляют через процесс, поэтому о процессах развития правомерно говорить, но понимая, что на самом-то деле каждая конкретная задача развития решается в форме проекта.

Автор: Марина Ступакова

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Предыдущую часть из книги “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

На самом общем уровне описания процессов компании принято выделять четыре типа процессов:

• Основные процессы;
• Обеспечивающие процессы;
• Процессы развития;
• Процессы управления.

К основным процессам компании относят те из них, которые входят в, так называемую, цепочку создания ценности, то есть, последовательность действий, преобразующих ресурсы в продукт, предназначенный для клиентов компании. Так, например, для некоторой условной производственной компании в состав основных процессов войдут:

• Информирование потенциальных клиентов (продвижение и реклама);
• Продажа продукции;
• Закупка сырья и материалов для производства;
• Доставка сырья и материалов на склад;
• Хранение сырья и материалов на складе;
• Производство продукции;
• Хранение продукции на складе готовой продукции;
• Доставка продукции клиентам;
• Послепродажное обслуживание.

Все эти процессы связаны между собой по входам и выходам и образуют непрерывную цепочку создания ценности для клиентов.

Обеспечивающие процессы направлены на обслуживание основных процессов, их клиенты находятся внутри компании. Примеры обеспечивающих процессов:

• Закупка товарно-материальных ценностей для деятельности компании, таких как канцелярские принадлежности, офисное оборудование, мебель и т.п.;
• Техническая поддержка сотрудников – пользователей компьютерной и офисной техники, оказываемая ИТ-службой компании;
• Подбор сотрудников на вакансии по заявкам руководителей подразделений;
• Оформление сотрудников на работу;
• Обработка входящей / исходящей корреспонденции.

Несмотря на то, что обеспечивающие процессы не оказывают непосредственного влияния на результаты компании, их значение не стоит преуменьшать, поскольку недостатки на этих участках могут привести к серьезным проблемам в основной деятельности.

Для производственных компаний может оказаться полезным выделить еще одну категорию процессов – вспомогательные процессы. К ним относят виды деятельности, непосредственно обслуживающие производство, например:

• Техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования;
• Изготовление оснастки для производства;
• Энергетическое обеспечение.

Эта деятельность тесно связана с основными процессами и оказывает непосредственное влияние на их результаты.

Процессы развития предназначаются для создания материальных и нематериальных активов, необходимых для деятельности компании. Примеры таких процессов:

• Капитальный ремонт или строительство здания;
• Внедрение информационной системы;
• Модернизация производства;
• Создание нового продукта;
• Вывод на рынок нового бренда.

Поскольку продуктом процессов развития всегда является некоторый актив, то эти процессы удобно классифицировать по видам создаваемых активов:

• Новые продукты для рынка;
• Информационные системы;
• Объекты инфраструктуры;
• Бренды и др.

Расходы, возникающие в процессах развития, отражаются в управленческом учете как инвестиции; их влияние на прибыль проявляется в форме амортизации созданных активов на период их полезного использования, установленный в учетной политике.

В связи с задачами развития возникает дилемма: процесс или проект? Дело в том, что для создания чего-либо нового всегда используется проект как организационная форма коллективной работы. Нужно ли применять процессно-ориентированный подход к управлению этой деятельностью? Это зависит того, насколько регулярно выполняются такие проекты. Если компания нацелена на постоянный выпуск новых продуктов и эти проекты поставлены «на поток», то процессный подход необходим, поскольку обеспечит управляемость и прозрачность стратегически важного для компании процесса (который осуществляется в форме проектов). Если же речь идет о капитальном ремонте офисного здания, то необходимость очередного ремонта может возникнуть через 30-40 лет, и процессный подход здесь преимуществ не дает.

Когда возникает подобная дилемма, нужно задать вопрос: речь идет об единичном производстве или серийном / массовом производстве? В первом случае мы имеем дело с проектом, а во втором – с процессом.

Процессы управления отличатся от всех прочих тем, что они не производят никакого продукта. По выражению Георгия Щедровицкого[1], это «деятельность над деятельностью». Функция управления состоит в целеполагании и обеспечении направленности процессов на достижение целей. Процессы управления в каждой области деятельности и на каждом уровне организации имеют одну и ту же структуру:

• Установление цели;
• Планирование;
• Мониторинг исполнения;
• Анализ результатов и текущей ситуации;
• Принятие решения.

Этот процесс выполняется циклически, непрерывно до тех пор, пока не достигнута поставленная цель. Каждая из частей процесса управления также является процессом (процесс планирования, процесс мониторинга, процесс анализа). На детальном уровне описания этих процессов проявляется специфика видов деятельности и уровней управления, так, например, процесс стратегического планирования компании в корне отличается от ежедневного планирования поездок транспорта.

Процессно-ориентированный подход

Что такое процессно-ориентированный подход к управлению, в чем его особенность? Этому понятию, дано определение в системе менеджмента качества. Менеджмент компании применяет процессно-ориентированный подход, если его действия характеризуются следующими признаками.

• Выявляются процессы, которыми необходимо управлять, определяется их состав и структура, видение процессов согласовывается со всеми заинтересованными сторонами, описание процессов документируется.
• Определяется последовательность процессов и  их взаимосвязь; каждый сотрудник знает для каких процессов он является поставщиком, кто его клиенты, и что есть результат его работы.
• Определяются критерии и методы измерения результативности процессов, показатели процессов измеряются и отражаются в управленческой отчетности.
• Обеспечивается непрерывный мониторинг наличия ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов; руководители принимают меры для обеспечения процессов ресурсами.
• Ведется непрерывное наблюдение, измерение, анализ процессов, выявляются и регистрируются проблемы, ограничивающие результативность и эффективность процессов.
• Проводятся мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов, устранения проблем и постоянного улучшения процессов.

При выполнении всех этих действий можно утверждать, что в компании работает процессный подход. В чем ценность этого подхода? С его внедрением менеджмент получает два главных преимущества: стандартизация и непрерывное совершенствование.

Стандартизация деятельности ведет к тому, что на каждом участке работы устанавливаются стандарты выполнения операций и взаимодействия со смежными участками. Деятельность становится более прозрачной для руководителей, поддающейся планированию и контролю, а результаты более надежными и предсказуемыми. Кроме того, стандартные процессы можно переносить на другие участки, где выполняется аналогичная работа, воспроизводить в других подразделениях и филиалах компании. Широкое масштабирование бизнеса возможно только на основе стандартизации процессов.

Стандартизация – значимый прорыв в построении системного бизнеса, но это не вершина достижений, доступ к которым открывает процессно-ориентированный подход. Процессы, становятся управляемыми, и это дает возможность изучения, анализа и выявления слабых мест, проведение усовершенствований на каждом участке работы. Последовательность шагов совершенствования процесса известна как цикл Шухарта-Деминга[2] или цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй). Предполагается, что цикл совершенствования выполняется командой руководителей и сотрудников, заинтересованных в улучшении определенного процесса. Рассмотрим эту последовательность действий.

Планируй (Plan). Проводится изучение действующего процесса, выявляются проблемы, определяются цели по его усовершенствованию, разрабатывается план проведения изменений.

Делай (Do). Проектная команда реализует намеченные изменения в тестовом режиме или пилотном проекте, чтобы убедиться, что выдвинутые предположения верны.

Проверяй (Check). Проводится изучение полученных данных и оценка результатов тестирования, принимаются решения о готовности к внедрению или проведению дополнительных испытаний и анализа. Деминг предпочитал называть этот этап «Search» (исследование), соответственно, менялось название цикла: PDSA.

Действуй (Act). Новый процесс внедряется в деятельность организации; осуществляются все необходимые изменения, проводится обучение сотрудников новым методам работы.

На этом работа над улучшением процесса не останавливается – находятся новые пути его усовершенствования, цикл PDCA возобновляется снова и снова. Когда каждый процесс компании таким образом непрерывно совершенствуется, она превращается в постоянно обновляемую адаптивную систему, способную находить наилучшие формы взаимодействия с изменяющейся внешней средой, повышая свою результативность и эффективность. Именно этот подход вывел 50 лет назад японские компании в число мировых лидеров. Теперь им овладели сотни тысяч компаний на всех континентах. Методы непрерывного совершенствования обрели разные формы: бережливое производство, кайдзен, 6 сигм, Total Quality Management, но в их основе один и тот же подход – системная работа по выявлению «слабых мест» в процессах организации и устранение всего, что препятствует ее успешному функционированию и развитию. Цикл PDCA  также претерпел изменения и усовершенствования – в следующих главах будет представлен «процесс совершенствования бизнес-процессов», состоящий из шести этапов.

Построить такую систему – вызов для управленцев. Для решения этой задачи нужно перейти на новый уровень игры, включить на полную мощность «человеческий фактор». Дело в том, что тотальное совершенствование деятельности компании возможно только при условии вовлечения в эти процессы рядовых сотрудников, исполнителей процессов. Этот важнейший вопрос мы обсудим в свое время, а сейчас необходимо зафиксировать следующее. Первый этап овладения процессно-ориентированным подходом к управлению – это стандартизация процессов компании, приведение их в управляемое состояние; можно назвать это гигиенической процедурой, базовым уровнем, овладение которым позволяет двигаться дальше по пути развития. Второй этап – освоение методов непрерывного совершенствования процессов, главной целью которого является запуск «вечного двигателя» изменений, встроенного в каждый бизнес-процесс компании; при этом компания обретает недостижимые для конкурентов преимущества, ведь решение этой задачи дается лишь немногим.

[1] Г.П. Щедровицкий. Оргуправленческое мышление. Идеология, методология, технология. Студия Артемия Лебедева, 2021.

[2] Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми системами и процессами. Альпина Паблишер, 2022.

Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Бизнес-процесс — это один из популярных и давно устоявшихся инструментов решения задач в коммерческих и некоммерческих организациях. Он распределяет и оптимизирует работу сотрудников компании над поставленными целями. Этот инструмент используется как для работы с клиентами, так и для внутренних операций компании, что делает его универсальным для решения проблем. В статье рассмотрим, что такое бизнес-процессы предприятия и как они классифицируются.

Что такое бизнес-процессы компании

Бизнес-процесс — это деятельность рабочего коллектива, направленная на создание качественного продукта или получение иного результата. Каждый сотрудник отвечает за разные аспекты: одни за управление и контроль, другие за выполнение функций.

У бизнес-процесса может быть внешний и внутренний потребитель по отношению к организации. Первый характерен для материального взаимодействия, например, продажа товара или оказание услуги клиенту, который и будет выступать внешним потребителем. Внутренний находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива, например, подбор кадров.

Рассмотрим это на примере типографии. Печать полиграфической продукции — это основной бизнес-процесс для данного предприятия. Печать (как процесс) включает множество операций, потребляет ресурсы (сырье, материалы, труд персонала и т.п.) и выдает результат потребителю — готовую книгу. Потребителем для этого процесса будут оптовые компании, которые распределяют товар до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка материалов для печати книжной продукции. Потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят бумагу, краски и т.д.

Эта же модель используется и в некоммерческих целях, например, в благотворительных фондах для организации сбора пожертвований или для оказания бесплатных медицинских услуг.

Характеристики бизнес-процессов

Для того, чтобы наглядно понять, что включает в себя этот бизнес-инструмент, необходимо разобраться в основных и дополнительных характеристиках.

Основные характеристики обязательны. К ним относятся:

• Название и цель.

Часто эти элементы объединены в одно, так как из названия операции четко видна цель. Они должны быть конкретными и понятными для участников. Например: название «Заключение договора купли-продажи с клиентом» и аналогичная цель.

• Исполнитель.

Его называют владельцем инструмента. Это лицо, выполняющее или отвечающее за выполнение цели. В компании это сотрудник из управленческого отдела или начальства. В его обязанности входит составление и донесение плана до сотрудников, а также контроль за их деятельностью.

• Ресурсы.

Это инструменты, которые используются для достижения цели. Они остаются неизменными по ходу выполнения работы, а лишь оказывают воздействие на конечный продукт. Например: машинка на швейной фабрике.

• Вход.

Это тоже ресурсы, но, в отличие от предыдущих, они преобразуются во что-то новое в результате деятельности компании. Обычно это любой вид сырья. Например: ткань, из которой шьют одежду на швейной фабрике.

• Выход.

Это результат проделанной работы — товар или услуга. На выходе не всегда получается то, что было изначально запланировано. Цель может измениться.

Дополнительные характеристики не обязательны, поэтому их может не быть в структуре. К ним относятся:

• иные участники;
• последовательность операций;
• поставщики ресурсов;
• конечный пользователь;
• показатель эффективности работы;
• риски.

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы классифицируются в зависимости от факторов:

1. По содержанию:

1. • Основные бизнес-процессы. Это задачи, ориентированные на производство товара или оказания услуги, которые в дальнейшем принесут прибыль. Например: для мебельного завода основной бизнес-процесс — изготовление предметов интерьера.
   • Сопутствующие процессы. Не служат главным источником прибыли, составляют только часть деятельности. Например: для магазина электроники сопутствующим процессом станет ремонт техники.
   • Вспомогательные процессы. Направлены на поддержание основного процесса. Например: обслуживание и ремонт производственного оборудования на заводе.
   • Обеспечивающие процессы. Направлены на поддержание жизнедеятельности исполнителей и возможности производства. Например: финансовое обеспечение, кадровая деятельность.
   • Управляющие процессы. Направлены на контроль. Например: работа управляющих менеджеров по планированию и распределению кадров.
   • Процессы развития. Направлены на улучшение производительности. Например: замена оборудования, опросы сотрудников о качестве рабочего процесса.
2. По форме:
   • Внешние процессы. Основная работа субъекта на рынке непосредственно с потребителем (ведение переговоров с клиентом, рекламная деятельность и пр.)
   • Внутренние процессы. Направлены на решение задач внутри коллектива (бухгалтерский учет, кадровая деятельность, охрана труда и пр.)
3. По функции:
   • Функциональные процессы. Направлены на выполнение поставленной задачи (изготовление товара, поиск клиентов, продвижение продукции).
   • Структурные процессы. Направлены на поддержку рабочего процесса и его оптимизации (управление информацией, подбор кадров, контроль финансов).

Описание бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — это описание определения действий, которые должны выполнить сотрудники для достижения поставленной задачи.

Этот инструмент не может существовать без описания. Но не каждый шаг сотрудника на работе требует подробной инструкции. Его создают для определенной задачи и он должен соответствовать следующим характеристикам:

• Законченность.

Необходимо четко сформулировать конечный результат деятельности. Возможно в процессе работы цель немного изменится и результат уже будет другим, но это не важно на этапе описания. Здесь должен быть четкий и идеальный план.

• Краткость.

В описании не должно быть лишних элементов, отвлекающих от сути поставленной задачи. Нужно четко и кратко сформулировать основные этапы работы, распределение нагрузки на сотрудников. Также стоит избегать непонятных терминов, чтобы описание бизнес-процесса было понятно всем, в том числе и заказчику. Меньше деталей — больше конкретики.

• Использование общепринятых условных обозначений.

Существуют специальные программы нотаций с условными обозначениями, которые понятны пользователям. Бизнес-процесс — это совокупность большого количества специфических действий, которые сложно представить наглядно. Для этого используют программы, такие как  BPMN, IDEF3, UML и EPC, которые преобразуют задачи в удобные схемы и таблицы.

• Назначение конкретных участников.

Нужно четко распределить задачи между кадрами, чтобы каждый понимал, чем заняться и какой блок задач закреплен за ним.

Качественное описание требует от руководителя понимания задачи. Необходимо собрать участников, включая сотрудников клиента, и презентовать бизнес-план в виде схемы на основе нотаций. Можно прокомментировать важные моменты и этапы проекта. Выступление не должно длиться более 10-15 минут.

Управление бизнес-процессами

Бизнес-процесс — это совокупность нескольких важных ступеней, без которых не получится реализовать весь потенциал компании. Управление бизнес-процессом состоит из четырех этапов, за прохождением которых следят менеджеры-управленцы:

1. Моделирование.Включает в себя определение бизнес-процессов, которых может быть много и в небольшой компании. К моделированию также относится описание операций. На этом этапе важно разграничить сферы ответственности управляющего персонала. Каждый менеджер и его подчиненные должны отвечать за свой отдел, чтобы добиться хорошего результата.
2. Исполнение.После получения задач персонал начинает выполнение своих рабочих функций. Таких функций может быть много, но все они должны быть выделены и распределены в описании проекта.
3. Контроль.Этап включает контроль за персоналом и учет расходов. Все действия, зафиксированные в описании проекта, должны отражаться во внутренней сети компании. Менеджер обязан ежедневно следить за выполнением плана: соблюдены ли сроки, качество работы, загрузка работников.Также контроль ведется за дополнительными расходами, понесенными сотрудниками (почтовые, судебные и др.). Решить вопрос о возмещении этих трат, о премировании за выполнение и перевыполнение плана, штрафах за несоблюдение сроков.
4. Улучшение.
   По закону Мерфи (или закону подлости, который гласит, что все, что должно пойти не так, пойдет не так) невозможно выполнить план идеально, поэтому после завершения основного бизнес-процесса необходимо произвести анализ сбоев в работе, выявить ошибки и на их основании оптимизировать работу персонала для успешного выполнения будущих проектов.

Бизнес-процессы в организации — это прежде всего вопрос качественного управления. Без квалифицированных управленческих кадров, которые правильно поставят задачу и проконтролируют выполнение, результативность работы будет под вопросом.

Заключение

Бизнес-процессы — эффективный инструмент для организации работы персонала в крупных и небольших, коммерческих и некоммерческих компаниях. Главное — правильно сделать описание бизнес-процесса с использованием понятных схем и терминов. Не стоит забывать и о контроле за качеством выполнения задач и анализе ошибок.

Этот термин часто можно встретить на различных форумах, порталах и даже в обычных разговорах. И неудивительно, ведь стремительное развитие бизнес-индустрии непременно связано с необходимостью его автоматизации. Многие люди не вкладывают в него специальный смысл и не дают ему определение, а используют банально «по умолчанию», так как значение этого слова понятно на интуитивном уровне даже людям, далеким от этого вида деятельности. Однако для большей осведомленности, повышения своей продуктивности и расширения кругозора стоит более детально ознакомиться с тем, что такое бизнес-процессы предприятия, компании или фирмы.

Определение

Сегодня существует большое количество определений термина, однако наиболее популярными являются эти.

1. Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, нацеленных на создание конкретного товара или услуги для потребителей. Проще говоря, это любая логическая последовательность действий, которая стабильно зациклена и приводит к определенной конечной цели, поставленной перед компанией. Важно уточнить, что коммерческая составляющая не является обязательным элементом в этом вопросе. К примеру, процессы контакта между сотрудниками внутри предприятия (отпуск, перевод, увольнение и т.д.) также могут относиться к бизнес-процессам.
2. Это логическая последовательность человеческих действий (или группы лиц) в рабочем коллективе. Целью его описания является анализ и регламентация определенных событий в штате работников.

Именно последнему определению стоит уделить внимание. В этом описании бизнес-процессов компании делается акцент на сотрудниках и коллективе. Это обосновывается следующим.

• Человек принимает участие в любом бизнес-процессе. Если работа выполняется в полностью автоматизированном режиме (при помощи различных ПО или систем оптимизации), то это не более, чем технологический прогресс. В таком случае используются другие стандарты, способы и нюансы реализации.
• Обязательное задействование нескольких людей в открытой или скрытой форме. Даже при наличии одного работника (к примеру, художник), у него в любом случае есть клиенты (картинные галереи) и потребители (покупатели). Помимо этого, продавец не осуществляет трудовую деятельность в «вакууме» — у него есть множество лиц, которые принимают определенное участие в развитии его труда.

Описание

Важно знать, что модель бизнес-процесса не может быть без описания, так как реализация одного без другого не представляется возможным в современных реалиях. Однако несмотря на эту зависимость, вся деятельность должна быть логичной, а ее реализация — приводить к желаемому результату. Описание нередко является творческим занятием, потому что описывая даже «то, что есть», всегда возникают определенные недочеты, возникает сглаживание острых углов и т.п. А вот при необходимости описать «то, что должно быть», приходится создавать кое-что новое уже на созданной базе.

№	Шаг	Начало	Ответственный	Действие №1	Действие №2	Результат
1	Звонок клиента	Входящий звонок	Оператор контакт-центра	Поиск клиента по номеру телефона или Ф.И.О.	Регистрация новой карточки (если нет записи)	Идентификация клиента или регистрация новой карты
2	Проверка товарного наличия	Клиентский заказ	Оператор контакт-центра Сотрудник складского помещения	Проверка наличия по базе данных, уточнение у работника склада	Озвучивание наличия, текущей цены, способов и сроков доставки	Переход к презентации товара или к ожиданию его поступления
3	Презентация товара	Заказ клиента + товар в наличии	Оператор контакт-центра Технический специалист	Проведение презентации, озвучка главных характеристик, ответы на вопросы клиента	Перевод в продажу, перевод в возвращение, отказ от продажи	Переход на этап оформления или завершения бизнес-процесса
4	Оформление заказа	Подтверждение заказа от клиента	Оператор контакт-центра Сотрудник склада	Резерв товара на складе, оформление заявки на доставку, подготовка документации	Оповещение клиента о примерном или точном времени доставки	Окончание оформления и передача в службу доставки

Создание, построение, разработку бизнес-процессов можно сравнить с попыткой найти баланс на тонкой нити идеальной творческой комбинации, искусства и четких математических вычислений. Но нужно адекватно осознавать, что в природе нет идеала, поэтому не стоит надеяться на полное соответствие реальности и отсутствие любых недочетов. В любом деле присутствуют ошибки и упущения, даже при строгом выполнении всех правил регламента.

Помимо этого, не стоит забывать о возможности будущего улучшения. Даже при желании создать безукоризненный продукт, будут выявлены коррективы, которые можно внести в любой момент. Здесь необходимо своевременно остановиться, так как дополненный процесс реализуется различными лицами, которым намного комфортнее работать по старым методикам. А также нужно учитывать их косвенное мышление и уровень обучаемости. Кроме этого, и автоматизация, чаще всего входящая в состав модернизации, нуждается в некоторых инвестициях. Поэтому стоит всегда рассчитывать реальные возможности клиента.

Из чего состоят и какие бывают бизнес-процессы

Сегодня существует 2 основные классификации: расширенная и упрощенная. Каждая из них имеет свои особенности и отличительные черты. К первой относятся такие процессы:

1. Основные — направлены на предоставление товаров или услуг, которые являются предпочтительными объектами компании и ответственны за получение прибыли.
2. Сопутствующие — нужны для создания товаров или услуг, которые служат следствием основной предпринимательской деятельности и обеспечивают заработок.
3. Вспомогательные — применяются для реализации главных процессов и поддержания их специфических черт.
4. Обеспечивающие — необходимы для нормального функционирования прочих процессов и нацелены на поддержание их универсальных характеристик.
5. Управление — одновременно охватывают несколько управляющих функций на всех уровнях. Это дальновидное, быстрое и нынешнее планирование, формирование и реализация воздействиия управления.
6. Развитие — улучшение создаваемого товара или услуги, оснащения, улучшение оборудования.

Упрощенные составляющие бизнес-процесса делят на: управляющие, основные и вспомогательные.

Подробная классификация процессов	Простая классификация
Основные  Сопутствующие	Основные
Вспомогательные  Обеспечивающие	Вспомогательные
Управляющие  Процессы развития	Управляющие

История появления термина

Его первые упоминания были в далеких 70-х годах ХХ века. Именно в этот период началась активная эксплуатация информационных систем, для которых и нужны были нотации, а также применяемся сам термин. Это связано с тем, что после их введения наблюдалось значительное увеличение сложностей в вопросе рабочей организации. Техника не могла справиться с абстракциями, так как для ее функционирования требовался четкий алгоритм и установленный порядок информационной обработки. Еще до момента автоматизации существовали проблемы с человеческой коммуникацией, из-за чего потребовалось принимать конкретные решения для всеобщего взаимодействия. Обычных инструкций было недостаточно, поэтому появилось острая нужда в стандартизации.

Первая методологическая разработка и формирование бизнес-процессов организации было у военнослужащих в США. Это объясняется их активным использованием удаленных соединений, которая впоследствии превратилась в мировую сеть. Внедрение такого количества информационных систем вынудило создать действенные нотации, благодаря которым удалось получить инструмент описания человеческого взаимодействия с компьютерными технологиями. Это позволило оптимизировать предпринимательство, получая при этом лучшую производительность при аналогичных затратах.

Бизнес-процесс — основные характеристики

Выделяют 3 главные характеристики: цена, продолжительность, удовлетворенность потребителя товаром или услугой. Более подробная информация будет представлена в таблице, расположенной ниже.

Длительность	Стоимость	Удовлетворенность
Чем выше скорость выполнения процесса, тем лучше продуктивность предприятия. Но важно помнить, что качество результата должно соответствовать высокому показателю с меньшими временными затратами. Для их снижения времени выполнения процесса применяются разные технические и IT-методы, ускоряющие бизнес.	Стоимость выполнения бизнес-процесса должна стремиться к минимуму. Этот подход относится как к производственному процессу, так и к предоставлению услуг. Фирма, оптимизирующая и снижающая цену, имеет значительно больший заработок.	Результатом бизнес-процесса является продукт. От качества финального результата зависит успех предприятия и лояльность клиентской базы. Нужно собирать обратную связь для уличения контроля качества.

Главные задачи

Для того чтобы правильно подготовить и реализовать все этапы выстраивания бизнес-процесса, стоит заранее ознакомиться с его основными задачами. Стоит обращать внимание на:

• выполнение последовательности операций в четко установленном порядке, что позволяет предотвратить срывы всей цепи событий;
• обеспечение максимально допустимой скорости реализации;
• поиск и утилизация дублирующих или лишних операций;
• соблюдение временных рамок, благодаря чему удается поддерживать беспрерывное производство.

Отличие бизнес-процесса от технологического

Их главной отличительной чертой является конечный результат. К примеру, если говорить о производстве, то на выходе заказчика хочет получить продукт, имеющий определенные характеристики. Безусловно, даже при использовании технического оборудования есть риск получения бракованных товаров, однако не один из закономерных вариантов, а следствия несоблюдения технологического процесса. В бизнесе, в отличие от предыдущего описания, конечный результат разнится, исходя из выполнения некоторых условий в самом «теле», реализуемый без отклонений от намеченного плана.

Для лучшего понимания приведем наглядный пример технологического процесса:

1. Взять заготовку А.
2. Соединить ее с Б.
3. Обработать под параметром Г.
4. Получить готовый продукт.

Все действия достаточно однозначны и отсутствуют так называемые «вилки».

Пример внутреннего бизнес-процесса в компании выглядит следующим образом:

1. Получение вводных данных А. После этого возможны 2 исхода: переход на следующий этап — при соответствии данных условию Б — выполнение действия Г (при несоответствии условию В).
2. Передача результата на выход.

Исходя из этого можно сделать логичное умозаключение о том, что в данном алгоритме изначально присутствует возможность постановки условий и выполнения различных действий, которые напрямую зависят от первоначальных и промежуточных сведений.

Зачем моделировать бизнес-процессы

Моделирование является крайне эффективной и популярной методикой, значительно ускоряющей понимание происходящего вокруг для штатных сотрудников. Она позволяет результативно решить 2 задачи:

1. Изучение предпринимательской деятельности. Графические изображения (схемы) дают возможность быстро ознакомиться с рабочими нюансами предприятия и найти ее наиболее уязвимые места.
2. Наглядность. Не зря говорят, что «1 картинка стоит 1000 слов». Схематическая визуализация значительно сокращает время понимания сути проблемы, а также дает возможность дать оценку предложенным путям их решения. Бизнес-консультант должен максимально детально объяснить клиенту все возможные варианты, однако не меньшей важность служит обратная связь. Вторая сторона должна увидеть и понять слабые стороны еще на стадии обсуждения, за счет чего удастся избежать неприятных сложностей и внесения коррективов «на ходу».

Как описывать

Разобрав на простом примере, как описывать бизнес-процессы в компании, можно получить действительно эффективный инструмент. Для этого рекомендуется тщательно ознакомиться с последовательностью действий всего рабочего персонала. После сбора достаточного количества информации она передается в графическую инструкцию. Но для личного пользования она может быть создана в любом формате (даже в виде текста), но для партнеров и работников лучшим выбор станет графика. Это связано с хорошим восприятием и более быстрым пониманием, достигающим благодаря изучению на нескольких уровнях детализации.

1. Оптимальный цикл действий состоит из следующих этапов:
2. Сбор участников (рабочий штат), входящих сведений, применяемых для старта.
3. Применяемые системы.
4. Определение желаемого результата.
5. Выбор последовательности, выполняемой работником.
6. Вычленение условий.
7. Описание информации в графическом виде.

Правила описания бизнес-процесса: что это такое

Определенные рамки и правила устанавливают индивидуально, с учетом личных предпочтений заказчика и предпринимательской деятельности. Но существуют обязательные пункты, которые можно расценить как залог успеха. Это:

• Завершенность. На финишной черте должен располагаться ответ на вопрос, который ставился в самом начале пути.
• Лаконичность. Несмотря на необходимость предоставить максимальный объем информации, ее нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты. Наличие большого количества деталей тяжело воспринимаются, что сводит эффективность проделанной работы практически к нулю.
• Привлечение стандартных нотаций. Не стоит создавать свои обозначения. Лучше использовать то, что практикуется во всем мире.
• Учет и прямое указание каждого участника. Для этого не рекомендуется пользоваться сносками с нумерациями и прочими инструментами.
• Максимально понятное описание. Важно подготовить материал так, чтобы потребитель мог понять его без сторонней помощи.

Схема бизнес-процесса

Распространенные мифы и ошибочные мнения

Примеры и описание того, что такое бизнес-процесс в организации поможет развеять наиболее популярные ложные мнения, касающиеся этого вопроса. Среди них:

1. Самодеятельность — это успех. Подобное решение потребует создания своих обозначений и стандартов, что сильно замедляет работу и снижает шансы на достижение нужной цели.
2. Описание бизнес-процесса предприятия и IT-системы не имеет отличий. В реальности у них есть ряд особенностей, которые крайне важно учитывать.
3. Обязательно должна появиться прибыль. Не все бизнесы ведут прямые продажи, которые и влияют на видимый показатель дохода. Некоторые виды деятельности невозможно оценить по этому критерию. Более того, процессоориентированный подход, прежде всего, внедряется для получения высокой производительности при предыдущих инвестициях.
4. Можно создать идеал. Не стоит надеяться на разработку безукоризненного плана, гарантирующего отсутствие даже малейших ошибок или сложностей, которые достаточно часто возникают по мере продвижения к конечной цели. Даже гениальному специалисту с многолетним опытом не получится охватить весь материал сразу, поэтому он в любом случае будет содержать небольшие недочеты, которые будут своевременно и эффективно решаться при совместной заинтересованности обеих сторон.

Нужно понимать, что зная, как составить бизнес-процесс, получится добиться отличного результата с минимальными потерями, также приобрести бесценные знания в этой теме, которые можно использовать в дальнейшем. Но при его разработке важно учитывать, что он обязан решить поставленную перед заказчиком задачу (любой степени сложности) и ответить на вопрос, который обсуждается в пределах этого проекта. Остальные проблемы решаются при будущем плодотворном сотрудничестве. Это нужно понять всем потенциальным клиентам, у которых возникает непонимание того, почему отсутствует детализация определенных действий и многого другого, касающегося обсуждений. Только такой подход к делу поможет увеличить производительность своей предпринимательской деятельности, повысить лояльность клиентской базы, привлечь новых партнеров, поднять конкурентоспособность на современном рынке и приумножить показатели дохода.

Упростить и оптимизировать различные бизнес-процессы помогут продукты от компании «Клеверенс».

Количество показов: 90529

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

1. Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
2. Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
3. Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Еще один пример:

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

• по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
• по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

1. С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
2. Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
3. Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории  процессов: основные, вспомогательные и управления

Категория	Цель	Ценность	Клиент
Основные	1. Удовлетворить потребность клиента в продукте компании 2. Заработать, продавая свой продукт	Потребительская ценность от продукта, который получает клиент	Внешний покупатель
Вспомогательные	1. Удовлетворить потребность клиента БП в добавочной ценности, создаваемой в БП 2. Снизить затраты на сам БП 3. Повысить эффективность участников БП	Добавочная ценность, которая создается участниками БП для клиента	1. Внутренний клиент БП – сотрудник компании 2. Внешний клиент
Управления	1. Удовлетворить потребность сотрудников компании в управленческих целях 2. Принять управленческое решение 3. Реализовать управленческое решение	Управленческое решение, принятое и реализованное	Сотрудники или руководители компании

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

1. клиенты;
2. собственники;
3. персонал;
4. поставщики;
5. общество.

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

• в нем участвует внешний клиент;
• в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
• формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
• сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

№	Шаг	Документы	Ответственный
1	Прием и обработка заявки клиента	Заявка клиента Заказ клиента Счет на предоплату	Менеджер по работе с клиентами
2	Получение предоплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
3	Подготовка документов на отгрузку	Пакет отгрузочных документов	Операционист
4	Подготовка заказа к отгрузке	Расходная накладная	Кладовщик
5	Передача продукции клиенту и погрузка на машину	Расходная накладная Доверенность	Кладовщик
6	Напоминание о сроке оплаты	Карточка клиента в CRM	Операционист
7	Обеспечение полной оплаты клиентом	Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами
8	Получение окончательной оплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
9	Завершение сделки и получение обратной связи	Заявка клиента Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления  требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

При описании
бизнес-процессов на этапе описания
деятельности «как есть» получается
большое количество работ. Для того, что
бы повысить эффективность обработки
большого количества информа­ции,
работы нужно правильно структурировать.
Для этого бизнес-процессы, существующие
на предприятии делят на четыре группы,
каждая из которых обладает своими
отличительными особенностями (рис.
2.9):

• Основные
  бизнес-процессы — генерируют доходы
  предприятия;

• Обеспечивающие
  бизнес-процессы — поддерживают
  инфра­структуру предприятия,

• Бизнес-процессы
  управления — управляют предприятием,

• Бизнес-процессы
развития — развивают предприятие.
Данный
подход классификации бизнес-процессов
является одним

из часто используемых
на практике.

Основные
бизнес-процессы лежат
на пути следования продук­ции. Сначала
в виде маркетинговой информации, проекта,
затем в ви­де материального объекта
(детали, товара, программного продукта,
услуги и т. д.). В качестве схемы для
выделения Основных
бизнес-процессов можно
использовать схему жизненного цикла
продукции рис. 2.10.

50

В зависимости от
особенностей конкретного предприятия
вы­бираются те бизнес-процессы, которые
существуют на любом пред­приятии. При
этом целесообразно соблюдать следующие
правила:

Правило 1. Данный
перечень бизнес-процессов не является
обязательным и полным, названия процессов
в конкретных организа­циях могут не
совпадать с приведенными на данном
рисунке, процес­сы можно объединять
и исключать в зависимости от целей и
особен­ностей конкретной организации.
В данном случае важна суть дела: через
Основные бизнес-процессов проходят
производимая продукция и/или услуги и
их компоненты (маркетинг, проект, входящие
матери­алы и др.).

Правило 2. Основных
бизнес-процессов должно быть не более
чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что
высший руководитель, как любой человек,
не может эффективно руководить и
воспринимать информацию от большего
количества основных направлений
дея­тельности.

51

Правило 3. При
выделении бизнес-процессов необходимо
назна­чать лиц, ответственных за их
результативность (Хозяев процессов).
Каждый бизнес-процессов должен иметь
только одного
Хозяина.

Правило 4. Чтобы
Хозяин мог влиять на ход бизнес-процессов
и его результаты, ему должны быть выделены
все необходимые ресур­сы и полномочия
и установлены показатели эффективности
бизнес-процессов, адекватно отражающие
ход бизнес-процессов. По этим показателям
(в том числе экономическим) Хозяин должен
регулярно отчитываться перед высшим
руководителем о результатах своей
дея­тельности.

Кроме основных
бизнес-процессов на предприятии
существуют Обеспечивающие
(вспомогательные) бизнес-процессы. Эти
биз­нес-процессы напрямую не контактируют
с продукцией и предназна­чены для
обеспечения нормального функционирования
основных бизнес-процессов. К таким
бизнес-процессам относятся: процесс
под­готовки, обучения и аттестации
персонала, процесс управления
доку­ментацией, который устанавливает
порядок разработки, утверждения и
ведения документации, регламентирующей
деятельность организа­ции и ее
отдельных подразделений и обеспечивает
эффективную ра­боту всех бизнес-процессов.

Обеспечивающие
бизнес-процессы обеспечивают работу
основ­ных Процессов (сервисное
обслуживание оборудования, обеспечение
энергоресурсами и производственной
средой, обеспечение работы офиса,
информационное обеспечение, обеспечение
финансовой под­держки, управление
окружающей средой, PR-деятельность
и связь с общественностью и т.д.). При
выделении вспомогательных бизнес-процессов
действуют аналогичные правила:

Правило 1.
Деятельность
и персонал вспомогательных бизнес-процессов
не работают с продукцией, составляющей
цель деятельно­сти предприятия
напрямую, а обеспечивают работу основных
бизнес-процессов.

Правило 2.
Количество
вспомогательных бизнес-процессов не
должно быть более, чем 5±2. В ином случае
высший руководитель теряет управление
организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило
4. Такие же,
как для основных бизнес-процессов.

Третья группа
бизнес-процессов это процессы управления.
Биз­нес-процессы
управления являются
также обеспечивающими. Дан-

52

ные бизнес-процессы
позволяют управлять предприятием,
обеспечи­вая его выживание,
конкурентоспособность и развитие.

К группе
управленческих бизнес-процессов относят
следующие бизнес-процессы

• Процессы, которые
обеспечивают выживание, конкурентоспо­собность
и развитие предприятия и регулируют
его текущую дея­тельность.

. Процессы, прямой
целью которых является управление
деятель­ностью предприятия.

Отличительными
особенностями бизнес- процессов
управления является их типовая структура.
Различие между управленческим про­цессами
определяется спецификой объектов
управления, которыми они управляют.
(Например,
бизнес-процесс «Управление финансами»
управляет объектом «деньги», бизнес-процесс
«Управление марке­тингом» управляет
объектом «клиент», бизнес-процесс
«управление персоналом» —
объектом
«Персонал» и т.д. (табл.
2.1).

Таблица
2.1 Характеристики
бизнес-процессов управления

Определения	Отличительные особенности
• Бизнес-процессы, которые	• Имеют типовую внутреннюю структуру:
обеспечивают выживание, кон-	— Планирование;
курентоспособность и развитие	— Организация;
предприятия, регулируют его те-	— Учет;
кущую деятельность;	— Контроль;
• Бизнес-процессы, прямой це-	— Регулирование.
лью которых является управле-	• Различие между бизнес-процессами
ние деятельностью предприятия.	управления определяется спецификой
	объектов управления, которыми процесс
	управляет:
	— «Стратегия»;
	— «Деньги»;
	— «Персонал»;
	— «Потребитель»;
	— «Товарный запас»;
	— «Активы»;
	— и т.д.

Типовая структура
бизнес-процессов управления представляется
стандартной цепочкой управленческого
цикла, который состоит из следующих
этапов:

53

• Этап
1. «Планирование».
На данной этапе собирается информа­
ция,
проводится ее анализ и разрабатывается
план действий.

. Этап
2. «Организация».
После разработки плана необходимо
обеспечить его реализацию — довести
мероприятия до сотрудников, обеспечить
сотрудников необходимыми для реализации
плана ресур­сами.

• Этап
3. «Учет». По
истечении установленного периода
необхо­
димо собрать фактическую
информацию о выполнении запланиро­
ванных
работ и достигнутых результатов.

. Этап
4. «Контроль».
После проведения учета план сопоставляет­ся
с фактической информацией и проводится
анализ отклонений.

«Этап
5. «Регулирование».
На последнем этапе принимается ре­шение
о последующих действиях — корректировки
плана.

Рис. 2.11 — Перечень
бизнес-процессов управления

Учитывая идентичную
структуру и общность бизнес-процессов
управления для наиболее распространенных
процессов, разработаны и эффективно
применяются их типовые описания.
Использование ти­повых схем процессов
позволяет значительно ускорить, облегчить
и повысить качество работ по описанию
управленческой деятельности.

54

Для этого необходимо
принять за основу типовые описания,
содер­жащие максимально возможный
набор функций, сравнить с суще­ствующей
деятельностью предприятия и методом
вычеркивания со­ставить описание
управленческих бизнес-процессов
предприятия «как есть». Использование
типовых описаний также позволяет
пока­зать, каких функций и бизнес-процессов
на предприятии не хватает для того, что
бы перевести предприятие в более
оптимальное состоя­ние «как надо».

Развивающиеся
бизнес-процессы —
это процессы, позволяю­щие создать
цепочку ценности в основном и во
вспомогательном бизнес-процессах на
новом уровне показателей. К этой группе
относят следующие бизнес-процессы:

. Бизнес-процессы,
целью которых является получение прибыли
в долгосрочной перспективе.

. Бизнес-процессы
совершенствования и развития деятельности
предприятия.

Например: разработка
продукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессы
развития представляют инвестиционные
виды деятельности, где усилия прикладываются
сегодня, а результаты по­лучаются по
истечении определенного периода (табл.
2.2).

Таблииа 2.2

Характеристики
бизнес-процессов развития

Определения	Отличительные особенности
• Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в дол­ госрочной перспективе; • Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и разви­ тие деятельности предприятия.	• На 80% представляют проекты — процессы, которые выполняются один раз; • Требуют иных техник управления, которые называют технологиями уп­ равления проектами; • Предъявляют иные требования к проектному управлению в отличие от требований к операционному управле­ нию.

Отличительной
особенностью бизнес-процессов развития
явля­ется то, что они на 80% представляют
из себя проектную деятель­ность
(проект —
это процесс,
который реализуется один раз, после

55

чего он завершает
свое существование. Ему на смену возникает
но­вый проект и эта ситуация повторяется
многократно). Бизнес-процессы
развития — это на 80% проекты, а проекты
требуют иных техник управления, которые
называют технологиями управления
проектами. Соответственно проекты
предъявляют другие требования к
сотрудникам компании, которые ими
управляют и участвуют в их реализации.

При выделении сети
бизнес-процессов нужно выбирать такой
уровень детализации, при
котором
количество выделенных бизнес-процессов
не будет превышать 20. Для больших и
сложных бизнесов этот норматив удваивается
и равняется 40. После построения дерева
бизнес-процессов каждый бизнес-процесс
детализируется далее на работы, из
которых он состоит. Этот шаг называют
описанием
биз­нес-процессов.

Глубина описания
бизнес-процесса зависит от цели и в
каждом конкретном случае индивидуальна.
Тем не менее, в проектах по опи­санию
бизнес-процессов учитываются стандартные
цели и стандарт­ные критерии определения
глубины описания бизнес-процессов. В
общем случае процесс нужно декомпозировать
до тех пор, пока не будет разграничена
ответственность между конкретными
сотрудни­ками предприятия. По достижении
этого уровня необходимо остано­виться.

Пример выделения
бизнес-процессов предприятия приведен
на рис. 2.12.

Данная сеть
бизнес-процессов не является универсальной,
воз­можны варианты, параллельного
выполнения части бизнес-процессов.

В условиях
обостряющейся конкуренции основные
резервы по­вышения эффективности
бизнес-систем находятся внутри их самих,
поскольку цена ресурсов на входе и
продукции на выходе колеблется, как
правило, в незначительном диапазоне,
что особенно заметно на рынке
потребительских товаров. Поэтому
активная работа по описа­нию
корпоративной сети бизнес-процессов,
их регламентации, аудиту и проектированию
является объективной необходимостью.

56

Целью процессного
управления предприятием является:

1. решение определенной
   проблемы;

2. достижение какой
   либо цели.

Исходя из этого,
используют принципы выделения
бизнес-процессов под свои проблемные
зоны или для достижения постав­ленных
целей.

Принцип выделения
процессов под проблемные зоны
преду­сматривает,
что предприятие идентифицирует свои
проблемные зоны и соотносит их с видами
деятельности, в которых могут возникать
данные проблемы.

Принцип выделения
процессов под цели предприятия
преду­сматривает,
что предприятие определит виды
деятельности, которые вносят наиболее
существенный вклад в достижение
поставленных целей.

• ■ ■ ■ Деятельность,
  в которой возникают проблемы

• вша іДеятельность,
  вносящая
  существенный вклад в достижение целей

Рис. 2.13 —Идентификация
(выделение) бизнес-процессов

58

Итогом идентификации
(выделения) процессов является список
процессов с их названием и кратким
описанием функций, которые включает в
себя определенный бизнес-процесс.
Схематически выде­ление бизнес-процессов
из общих видов деятельности показано
на рис. 2.13.

Указание основных
функций необходимо для понимания
сущно­сти бизнес-процесса, поскольку
одного наименования бизнес-процесса
недостаточно, и могут возникнуть
противоречивые пред­ставления.

Пример: предположим,
что бизнес-процесс имеет название
«Управление
договорами», при этом возникает вопрос:
будет пи данный
бизнес-процесс включать в себя рассылку
договоров и кон­троль
исполнения договорных обязательств
или ограничится со­гласованием и
подписанием таковых? Выделяя основные
функции бизнес-процесса, преследуется
еще одна цель, связанная с опреде­лением
границ процесса и его владельца.