Многие организации пересматривают традиционные бизнес-модели в сторону увеличения роли дистанционного обучения. Так рынок онлайн образования увеличился в период с 2016 по 2021 год на 248%. На этом фоне возросла потребность в цифровизации привычных для образовательного учреждения бизнес-процессов, построенных на взаимодействия между преподавателями, студентами и административным персоналом.
Рассказываем, как можно эффективно проектировать и управлять бизнес-процессами в онлайн образовании с помощью Low-code платформы.
Классификация бизнес-процессов в образовательном учреждении
Бизнес-процессы делятся на три группы: операционные, вспомогательные и процессы управления. Для образовательной организации операционным процессом — будет преподавание дисциплин, а также организация методической и исследовательской работы.
В рамках операционного блока можно выделить несколько типовых процессов:
- подготовка к учебной деятельности,
- организация учебного процесса,
- управление преподавателями,
- управление обучающимися,
- контроль качества преподавательской деятельности,
- контроль результатов обучения.
Каждый блок можно декомпозировать на отдельные подпроцессы. Например, управление обучающимися — это сквозной бизнес-процесс, который начинается с приема студента и заканчивает его выпуском из ВУЗА (или отчислением, тут как повезет). Иначе процесс можно назвать «жизненным циклом студента», по аналогии с жизненным циклом продукта.
Посмотрим, в каких подпроцессах может участвовать студент во время обучения.
Блок управление студентами:
- прием студента на обучение,
- выдача справок, дипломов, других документов,
- запись на сессию и пересдачи,
- прием оплаты за обучение,
- отчисление по собственному желанию (или за неуспеваемость).
Структура и глубина декомпозиции бизнес-процессов определяется на этапе моделирования.
Особенности бизнес-процессов в образовании
По мнению экспертов, бизнес-процессы в образовании похожи на те, которые используются в промышленности. Однако есть и своя специфика. Например, для образовательной организации тяжело составить карту бизнес-процессов, используя цепочку создания ценности Портера. Модель Портера построена на превращении материальных ресурсов в продукт, в то время как бизнес-модель в образовании построена на передаче знаний от преподавателя к студенту.
Есть и другие существенные отраслевые особенности. Приведем лишь некоторые из них.
- большое количество внешних и внутренних связей: между отдельными кафедрами, учебными заведениями, исследовательскими лабораториями и т.д.
- высокая роль государства в стандартизации процессов обучения;
- ВУЗы часто работают на государственные субсидии и гранты, при этом прибыль не может служить показателем эффективности обучения;
- основные бизнес-процессы построены вокруг создания, накопления и передачи знаний;
- для учебных организаций характерна автономность структурных подразделений, что усложняет взаимодействие между ними;
- низкий уровень цифровизации образовательных услуг, особенно в государственном секторе (см. подробнее отчет ВШЭ).
Несмотря на все перечисленные особенности, для моделирования бизнес-процессов можно использовать стандартные методологии и методики, в том числе построенные на нотации BPMN 2.0.
Методы моделирования бизнес-процессов в образовании
Нотация BPMN не единственная в арсенале бизнес-аналитика, однако у нее есть ряд преимуществ.
- BPMN 2.0 можно приложить к любой системе менеджмента;
- Нотации наглядно показывает порядок взаимодействия между участниками бизнес-процесса, причем на любом уровне детализации;
- Диаграммы BPMN 2.0 удобно использовать при итерационном моделировании;
- Семантика нотации понятна ИТ-специалистам и менеджерскому персоналу;
- Полученные диаграммы легко использовать в информационных системах.
Для проектирования сегмента онлайн образования логично разбить портфель-услуг по отдельным кластерам. Например, компания продает онлайн курсы по программированию, проджект-менеджменту и интернет-маркетингу. Это отдельные продукты, которые включают свои учебные программы, требования к преподавательскому составу, способы проверки полученных знаний и т.д. У каждого кластера будут свои бизнес-процессы, которые будут отличаться друг от друга.
При моделировании бизнес-процессов важно понимать значение и роль децентрализации управления.
Различные структурные единицы образовательного учреждения регулярно взаимодействуют в рамках учебного курса. Это касается приемных комиссий, деканата, кафедр, учебных советов и т.д. Их взаимодействие построено на регламентах, которые описывают, что нужно сделать при наступлении определенного события. При этом сотрудники подразделений взаимодействуют друг с другом по горизонтали, минуя вышестоящих руководителей, которые только контролируют выполнение регламентов. Это и есть основа процессного подхода в любой организации.
Примеры моделирования бизнес-процессов в образовании
Рассмотрим пример того, как можно использовать BPMN 2.0 для создания исполняемых диаграмм бизнес-процессов в Comindware Business Application Platform. Слово «исполняемые» означает, что на основе диаграмм будет создано рабочее бизнес-приложение, в которое можно сразу пусть пользователей.
Возьмем небольшой подпроцесс «зачисление студента». В качестве основы для моделирования используем регламент НИУ ВШЭ, которые размещен на сайте ВУЗа.
Регламент ВШЭ предусматривает 2 варианта зачисления в ВУЗ:
- по квотам,
- по результатам вступительных испытаний.
Каждый из этих вариантов поступления можно представить в качестве отдельного подпроцесса, который можно детализировать до уровня отдельных операций.
Если рассматривать поступление по котам, то приемная комиссия должна сформировать список поступающих, ранжировать кандидатов по критериям и определить, кто из них поступит на бюджет, а кто поступит на обучение за счет НИУ ВШЭ или не поступит вовсе.
Процесс можно детализировать дальше — это основное преимущество итерационного моделирования. Мы создаем вначале общую модель процесса, а затем шаг за шагом уточняем сценарии и последовательность действий для каждого из них. Например, можно добавить шаг для автоматического запроса сведений в ФИС ФРДО, если организация может получить к ней доступ.
Создание бизнес-приложений для автоматизации образования
В Comindware Business Application Platform диаграмм в нотации BPMN 2.0 для создания рабочих бизнес-приложений в образовании. Для этого также потребуется создать модель данных и электронные формы для взаимодействия с этой моделью данных. Например, через электронную форму можно запросить у студента его персональные данные и пакет документов, которые необходимы для прохождения приемной комиссии.
Работа в Comindware Business Application Platform требует минимальных навыков программирования, которые практически не потребуются на этапе проектирования бизнес-приложения. Таким образом можно быстро создать предельно детализированную модель процесса, не затрачивая на данный этап проекта много времени.
Создайте свою систему для управления образованием в Comindware Business Application Platform.
Заказать демо
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.
Подборка по базе: «Социальные сети». Ознакомьтесь с информацией, представленной на, «Социальные сети». Ознакомьтесь с информацией, представленной на, «Социальные сети». Ознакомьтесь с информацией, представленной на, Р. Негарестани, — Циклонопедия_ соучастие с анонимными материала, «Социальные сети». Ознакомьтесь с информацией, представленной на, Декомпозиция процесса снабжения материалами.docx, Инструкция по охране труда при выполнении кровельных работ с рул, Об обеспечении расходными материалами ЕГЭ.docx, Засорение окружающей среды отработанными материалами.docx, БЖД. Исследование поглощения ионизирующих излучений различными м
Ознакомьтесь с предлагаемыми материалами и выделите бизнес-процессы Вашей образовательной организации
Часто учебные организации представляют из себя не единое целое, а разделенный на куски (кафедры, факультеты, структуры и т.д.) организм. Один из способов соединить все части между собой – ознакомить руководителей образовательных структур с системами описания бизнес — процессов и применить их в учебном заведении.
Бизнес-процессы – это пазл, из которого построена деятельность любого предприятия (от фабрики до учебного заведения). Если один из этих процессов не соответствует планам, бизнес начинает испытывать сложности.
По отношению к управлению школой все действия в бизнес-процессах служат цели преобразования ученика на основе сформированного социального заказа общества на входе, в выпускника, обладающего необходимым уровнем подготовки в соответствии с требованиями ФГОС и социального заказа на выходе. Кроме того, процессный подход обеспечивает качество интегративного свойства системы, он нацелен на результат. Его использование помогает сформировать режим предотвращения сбоев в деятельности всех структурных подразделений и участников образовательного процесса, способствует их самоорганизации.
Конкретизировать реализацию процессного подхода в управлении общеобразовательной школой, ориентированной на поддержку и развитие детской одаренности, призвана корневая модель бизнес-процессов. Она представляет собой совокупность отдельных бизнес-процессов, необходимых для организации и управления образовательным процессом, ориентированным на развитие детской одаренности(Схема 1).
Таким образом, бизнес-процесс школы – особый процесс, который служит достижению основных целей школы (бизнес-целей) и включает в себя совокупность действий, мероприятий, связей между структурными подразделениями школы и между школой и внешним миром.
С нашей точки зрения в школьном управлении следует выделить три вида бизнес-процессов:
Управляющие – управляют функционированием образовательной системы школы (корпоративное управление, стратегический менеджмент, внутренний аудит);
Операционные (основные) – составляют основную деятельность школы («Разработка научно-методического обеспечения и сопровождения образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности»; «Осуществление образовательного процесса в соответствии с ФГОС на основе дифференцированного подхода, ориентированного на развитие детской одаренности» и др.);
Поддерживающие – обслуживают основную деятельность школы (подбор персонала, бухгалтерский учет, материально-техническая и информационная поддержка, административно-хозяйственная деятельность).
Классификатор бизнес-процессов школы, созданный на основе корневой модели, включает в себя управляющие, операционные (образовательный процесс) и поддерживающие бизнес-процессы с целями, задачами, результатами и моделями, соотнесенными с основной целью и миссией образовательной организации.
В качестве примера представляем один из операционных бизнес-процессов «Разработка научно-методического обеспечения образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности».
Цель бизнес-процесса: создание банка знаний по научному обеспечению и сопровождению образовательного процесса.
Задачи бизнес-процесса:
создание авторских программ, учебно-методических разработок, диагностических методик;
разработка инновационных образовательных технологий, совершенствующих образовательный процесс;
разработка программ дополнительного образования, направленных
Ресурсы бизнес-процесса: информационные (законодательство, нормативная документация, методы, методики, образовательные технологии и программы, документы, файлы, данные, программное обеспечение); финансовые (наличные деньги, средства на расчетных счетах и пр.); материальные (материалы, оборудование); кадровые и временные.
Результат бизнес-процесса: система научно-методического обеспечения образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности.
Модель бизнес-процесса «Разработка научно-методического обеспечения образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности»
Управляющие бизнес- процессы
(Схема1)
Создание типовых форм документов для деятельности школы
Информационно-техническое обеспечение деятельности школы
Материально- техническое обеспечение деятельности школы
Разработка предложений по совершенствованию деятельности школы
Финансово-экономическое сопровождение деятельности школы
Юридическое сопровождение деятельности школы
Кадровое обеспечение деятельности школы
Поддерживающие бизнес-процессы
Основные бизнес- процессы
Совершенствование профессиональных и личностных компетенций педагогов по выявлению и развитию детской одаренности
Организация и обеспечение психолого-педагогического мониторинга качества образовательного процесса
Обеспечение охраны жизни и здоровья обучающихся в ходе образовательного процесса
Организация и осуществление внеучебной деятельности обучающихся, ориентированной на развитие детской одаренности
Учебно-методическое обеспечение и сопровождение образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности
Осуществление образовательного процесса в соответствии с ФГОС на основе дифференцированного подхода, ориентированного на развитие детской одаренности
Разработка научно-методического обеспечения и сопровождение образовательного процесса, ориентированного на развитие детской одаренности
Внутренний аудит деятельности школы
Стратегический менеджмент(миссия школы, ее цели)
Тактический менеджмент (моделирование, планирование ,организация, контроль, регулирование, анализ)
- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Давлеткиреева Л.З.
1
Новикова Т.Б.
1
Курзаева Л.В.
1
1 ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»
Нарастающая зависимость деятельности университета от информационных технологий (ИТ) заставляет признать быстрый рост приоритета новой для системы образования задачи повышения эффективности управления ИТ-инфраструктурой. Основные задачи управления ИТ в этом направлении: ориентировать ИТ на потребности университета; повысить эффективность сопровождения ИТ; повысить отдачу от внедрения ИТ; объективно обосновывать и эффективно использовать необходимые ресурсы ИТ; сделать деятельность по сопровождению ИТ прозрачной для отчётности. Современные информационные технологии заставляют пересмотреть уже существующие в вузе способы работы с информацией и методы управления. Проблемы управления качеством высшего образования возможно решить на основе процессного подхода, а также с применением рекомендаций методологии ITIL, стандартов COBIT и ISO 20000, которые были успешно внедрены при автоматизации бизнес-процессов ИТ-компаний.
ИТ-инфраструктура
уровень зрелости
развитие
университет
реинжиниринг
моделирование
процессный подход
ITIL
ISO 20000
1. Абдрахманов Д.В., Назарова О.Б. Описание бизнес-процесса «Заключение договоров в банке» с использованием методологии ARIS / Д.В. Абдрахманов, О.Б. Назарова // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – № 1 (57). – С. 153–164.
2. Белоусова И.Д., Курзаева Л.В., Новикова Т.Б. О разработке методики и алгоритмов прогнозирования оценок эффективности и качества решения задач управления в образовании // Наука и современность: сб. статей Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 25–27.
3. Вязова Н.В., Назарова О.Б. Использование информационных технологий для повышения эффективности процесса формирования контингента студентов первого курса вуза / Н.В. Вязова, О.Б. Назарова // Новые информационные технологии в образовании. Материалы VII международной научно-практической конференции. Российский государственный профессионально-педагогический университет. – Екатеринбург, 2014. – С. 538–542.
4. Масленникова О.Е., Назарова О.Б. Роль и место проектной работы студентов в их профессиональном становлении / О.Е. Масленникова, О.Б. Назарова // Новые информационные технологии в образовании. Материалы VIII Международной научно-практической конференции. Российский государственный профессионально-педагогический университет. – 2015. – С. 470–474.
5. Масленникова О.Е., Назарова О.Б. Типовой проект внедрения корпоративной информационной системы для строительных организаций / О.Е. Масленникова, О.Б. Назарова // Электротехнические системы и комплексы. – 2015. – № 2 (27). – С. 47–52.
6. Махмутова М.В. Формирование образовательной информационной среды подготовки ИТ-специалиста с использованием технологии дистанционного обучения: дис. … канд. пед. наук / Махмутова Марина Владимировна; Магнитогорский ГУ. – Магнитогорск, 2009. – 188 с.
7. Махмутова М.В. Моделирование информационной образовательной среды вуза в условиях дистанционного обучения / М.В. Махмутова // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Педагогика. – 2007. – Т. 2. – № 2. – С. 8–12.
8. Назарова О.Б. Разработка региональной модели индивидуальной траектории профессионального развития бакалавров и магистров для реализации стадий создания автоматизированных систем как научная проблема / О.Б. Назарова // Современные информационные технологии и ИТ-образование. – 2014. – № 10. – С. 651–663.
9. Назарова О.Б. Преемственность в обеспечении компьютерной подготовки учащихся начальной и средней школы: автореф. дис….канд. пед. наук: 13.00.01 / О.Б. Назарова. – Магнитогорск, 1999.
10. Сапегина В.С., Назарова О.Б. Использование диаграмм OC, EEPC, Исикавы, Дерево узлов, IDEF0, IDEF3 для анализа предметной области «Кредитование физических и юридических лиц» / В.С. Сапегина, О.Б. Назарова // Современные научные исследования и инновации. – 2015. – № 11 (55). – С. 218–228.
11. Чусавитин М.О. Разработка модели компетентности будущих учителей информатики и икт в области обеспечения информационной безопасности / М.О. Чусавитин, Г.Н. Чусавитина, Л.В. Курзаева // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 10–13. – С. 2991–2995.
12. Чусавитина Г.Н. Подготовка будущих учителей к обеспечению информационной безопасности: монография / Г.Н. Чусавитина, Л.З. Давлеткиреева, Л.В. Курзаева, М.О. Чусавитин. – Магнитогорск: МаГУ, 2013. – 188 с.
13. Kurzaeva L.V., Petelyak V.E., Laktionova Y.S., Ogurtsov E.S., Ovchinnikova I.G. Development of ontology model of requirements to results of training in system of adaptive control of education quality // Indian Journal of Science and Technology. – 2016. – Т. 9. № 29. – Р. 89370.
14. Nazarova O.B., Maslennikova O.E., Davletkireeva L.Z., Novikova, T.B.. Modeling and factor analysis of efficient increase of bachelors and masters’ training connected with applied informatics. ARPN Journal of Engineering and Applied Sciences. – 2016. – № 11 (3). – Р. 2030–2036.
Переход к информационному обществу в полной мере возможен путем создания информационной и технической инфраструктуры (ИТ-инфраструктуры), которая удовлетворяет потребность общества в образовательных услугах, а также через формирование механизмов и достаточных условий по внедрению уже существующих информационных технологий (ИТ) в образовательные и научные организации [1, 14].
Эти направления деятельности являются актуальными, что подтверждает факт создания совета по развитию информационного общества и разработке стратегии развития информационного общества РФ. К основным задачам данной стратегии относятся и задачи, связанные с информационной средой образовательного процесса [3, 4, 6]:
– формирование современной информационной и телекоммуникационной инфраструктуры, предоставление на ее основе качественных услуг и обеспечение высокого уровня доступности для населения информации и технологий;
– повышение качества образования, медицинского обслуживания, социальной защиты населения на основе развития и использования информационных и телекоммуникационных технологий;
– развитие науки, технологий и техники, подготовка квалифицированных кадров в сфере информационных и телекоммуникационных технологий;
– сохранение культуры многонационального народа РФ, укрепление нравственных и патриотических принципов в общественном сознании, развитие системы культурного и гуманитарного просвещения.
В современных условиях постоянного изменения и развития ИТ-решений управление становится сложнее. Это касается не только финансовых отраслей деятельности, но в том числе и образования. Специфика современного университета и каждого его подразделения вносит коррективы в процессы организации и управления. Значительно усилилась конкуренция между вузами, продолжается процесс укрупнения государственных вузов и контроль ресурсов.
В составе каждого вуза взаимодействуют административные, учебно-научные и обеспечивающие подсистемы [5, 7]. Эффективная работа и положительные изменения качества образовательных услуг определяются наличием развитой ИТ-инфраструктуры, которая обеспечивает реализацию образовательной и научной деятельности. Состояние и развитие инфраструктуры высших учебных заведений – один из показателей оценки эффективности деятельности вузов, наряду с показателями образовательного, научно-исследовательского, финансово-экономического и международного характера. При этом большая часть образовательных услуг тесно связана с ИТ, а учебно-воспитательный и научно-образовательный процессы при подготовке будущего специалиста зависят от ИТ-инфраструктуры [3]. Считается, что именно состояние инфраструктуры влияет на конкурентоспособность и имидж вуза через гибкое изменение, адаптацию к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, обеспечивая качество обучения, комфорт в процессе работы преподавателей, сотрудников и студентов [8, 9, 11, 12]. Должное управление ИТ-инфраструктурой позволяет соответствовать образовательному процессу и научным исследованиям в стенах вуза требованиям развития инновационной экономики и потребностям общества.
ИТ-инфраструктура сферы образования и управление ею является сложным и комплексным процессом. В течение достаточного времени этому вопросу не уделялось должное внимание, что еще больше актуализирует вопросы совершенствования управления ИТ-инфраструктурой вуза: обоснования методов, подходов, инструментальных средств и проведения необходимых преобразований. Многогранная проблема совершенствования ИТ-инфраструктуры образовательного учреждения является предметом изучения многих зарубежных и российских ученых.
Исследованиям актуальности содержания образования, значения сферы образовательных услуг в социально-экономическом пространстве РФ, посвящены работы следующих ученых И.Г. Акперова, Х.Р. Блягоза, Г.Г. Вукович, A.A. Ермоленко, Л.И. Задорожной, В.Ф. Лазовского, Т.А. Овсянниковой, А.П. Панкрухина, E.H. Попова, Е.И. Скрипака, В.П. Щетина и др. В работах следующего ряда российских ученых нашли отражение концептуальные проблемы развития ИТ-инфраструктуры: Л.И. Абалкина, С.А. Анесянца, А.И. Белевича, С.И. Берлина, В.Г. Варнавского, В.А. Жаминина, Ю.А. Жаравиной, Л.В. Залуниной, Л.Д. Каминой, В.Н. Лившица, Н.В. Мордовченкова, С.С. Носовой, Н.И. Ригина, Т.С. Хачатурова, С.И. Яковлевой и др. Специфика управления ИТ-инфраструктурой организации рассматриваются в трудах отечественных и зарубежных ученых Б. Аткина, Р. Брауна, A.M. Лялина, В. Макгрегора, М.Л. Разу, A.B. Талонова, В.П. Часовских и др.
В большинстве работ, посвященных развитию ИТ-инфраструктуры образовательного учреждения, не рассмотрены вопросы, связанные с управлением инфраструктурой и ее оптимизации. Анализ показал, что большая часть публикаций по исследуемой проблематике содержит лишь аспектное рассмотрение проблем функционирования и развития инфраструктуры. В вопросах управления инфраструктурой вуза ещё не разработаны рекомендации по применению процессного подхода с той степенью конкретности для практического использования в деятельности вуза. Конкурентоспособность вуза во многом определяется формированием подхода к развитию ИТ-инфраструктуры на основе современных методологий и стандартов процессного подхода, учитывающих специфику и особенности образовательной сферы: ITIL (Information Technology Infrastructure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), ISO 20000.
Однако управленцы зачастую не имеют ясного представления об этих стандартах. Одни думают, что они представляют собой два совершенно разных подхода к достижению одной и той же цели, другие считают их взаимоисключающими. На самом же деле данные стандарты во многом дополняют друг друга и полезны, когда применяются именно вместе. Стандарт COBIT дает понимание, что делать для решения поставленной задачи, ITIL рекомендует пути достижения эффективности процессов, а ISO 20000 регламентирует деятельность.
Применение процессного подхода для совершенствования ИТ-инфраструктуры образовательного учреждения на основе методологии ITIL и стандарта ISO 20000, с учетом рекомендаций COBIT позволит повысить эффективность его бизнес-процессов:
1. Формирование понятия ИТ-инфраструктуры и анализ методик развития ее уровня зрелости дает руководителям возможность улучшить состояние ИТ-инфраструктуры, гибкости в эксплуатации, уточнить ее стоимость и затраты, которые потребуются.
2. Понятие «ИТ-инфраструктура» можно рассматривать с различных точек зрения. Как инфраструктуру всего предприятия и конкретной ИС, предоставляющую конкретные услуги.
3. Научные разработки в сфере высоких технологий и большинство исследовательских инновационных проектов требуют соответствующего инструментария и современной инфраструктуры, позволяющие приблизиться к мировым стандартам.
Каждое отдельное учреждение высшего образования на рынке в сфере образовательных услуг стремится к лидирующим позициям. Основными потребителями являются студенты и их родители, также заинтересованы будущие работодатели. Исполнителями – подразделения образовательного учреждения. Развитие процессов позволяет по-другому сориентировать обучающихся на организацию образовательного процесса. Что использование новых возможностей не только подготавливают специалистов в определенной области, но и дают дополнительные рамки развития в профессиональной деятельности.
Существует целый ряд программных средств, позволяющие создавать формализованные модели на основе методологий и стандартов. Моделирование предполагает два основных этапа: процесс построения модели как образа, который отражает важные свойства; процесс анализа функционирования системы, основной целью которого является описание реального хода бизнес-процессов предприятия [10, 14]. Деятельность вуза предполагает разделение на 3 блока процессов, которые определяют структуру планирования каждого блока. Процессы делятся на следующие: основные процессы; вспомогательные процессы; процессы управления.
Используя методологию процессного подхода, покажем на диаграмме (рис. 1) типовые процессы образовательного учреждения. Для построения использовалась BPMN с помощью программного средства MSVisio.
На процессной модели показано взаимодействие процессов, которые до сегодняшнего времени остаются постоянными. Меняется только политика управления ими. Это связано со стратегией развития, законодательными документами, временными характеристиками. Важно понимать, что каждый процесс имеет зависимость от другого.
Рис. 1. Типовые процессы образовательного учреждения
Рис. 2. Типовые процессы, образовательного учреждения. TO-BE
Развитие предполагает дальнейшее разделение или усовершенствование с точки зрения технологических характеристик. Необходимо выделить процесс, который позволит улучшить основные показатели ключевых процессов с учетом поставленных целей и учитывающие условия постоянных изменений среды. Наиболее подходящим является информатизация деятельности вуза. Который в себя будет включать процессы, предполагающие автоматизацию и информатизацию. Проанализировав процессы, было определено, что некоторые из вспомогательного блока перейдут в новый процесс.
В графической среде Visio 2007 с применением BPMN выделим новый процесс с подпроцессами и отобразим взаимодействие с остальными процессами (рис. 2).
Проанализированные статьи и книги, раскрывающие основные положения стандарта ISO 20000 и анализ работ, посвященных проблеме управления качеством высшего образования, способствовали разработке рекомендаций для использования процессного подхода, методологии ITIL и стандарта ISO 20000 с учетом следующих правил:
1) если идет только совершенствование структуры процессов, то может пострадать качество услуг;
2) реализация принципов ITIL всегда занимает продолжительное время, требующее значительных усилий и изменений в корпоративной информационной системе;
3) при недостаточном понимании обеспечивающих процессов эффект применения методологии не достигается;
4) достаточно трудоемка оценкаулучшения предоставления услуг и снижение стоимости недостаточно видны, даже если они есть; реализация процессного подхода требует наличия обязательств со стороны руководства и согласие сотрудников на всех организационных уровнях;
5) при недостаточных инвестициях в инструментальные средства процессы не будут работать должным образом, и сервис не улучшится;
6) могут потребоваться дополнительные ресурсы и персонал, если организация уже перегружена текущей рутинной работой.
Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
1. Формирование понятия ИТ-инфраструктуры и анализ методик развития ее уровня зрелости помогает руководителям понять и впоследствии улучшить состояние ИТ-инфраструктуры, а также получить представление о том, каких затрат она требует, каков уровень ее безопасности и гибкости в эксплуатации.
2. Создание соответствующей современным вызовам инфраструктуры для информационно-технологического обеспечения российского образования и науки является важнейшим приоритетом. Образовательный процесс, включая научные разработки в сфере высоких технологий, как и большинство инновационных исследовательских проектов, требует соответствующего инструментария и современной инфраструктуры, которые позволят не только приблизиться к мировым стандартам в фундаментальных и прикладных исследованиях, но и сработать на опережение.
3. Современные стандарты дополняют друг друга и оказываются более полезными именно тогда, когда используются вместе, а не по отдельности. COBIT помогает понять, что следует делать для решения поставленной задачи, ITIL показывает, как этого достичь, а ISO 20000 регламентирует деятельность. В сложившихся условиях принципиальное значение приобретает поиск новых подходов к повышению эффективности организации и управления образованием вообще и высшим образованием, в особенности с ориентацией на качественные аспекты.
4. Неисчерпаемость практики управления образованием как явления реальности предопределяет, во-первых, неполноту решения поставленной проблемы и, во-вторых, перспективность поисков ее дальнейшего решения.
5. Проблема качества образования должна решаться на двух относительно самостоятельных уровнях: на первом уровне, находящемся в компетенции органов управления образованием, стандарты должны соответствовать социальному заказу общества и отдельных его граждан; на втором уровне образовательное учреждение должно обеспечить выполнение принятых стандартов.
6. В условиях рыночной экономики проблемы управления высшим учебным заведением приобретают большое значение. Их сложность и актуальность определяются интенсивным развитием многоукладного характера деятельности вузов, многообразием источников финансирования, обилием видов и форм учебной, научной, производственной и хозяйственной деятельности, необходимостью адаптации к постоянно меняющейся инфраструктуре российской экономики, потребностью анализа рынка образовательных услуг и рынка труда. В связи с этим вуз нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Этот уровень могут обеспечить информационные технологии. На этом фоне развивались процессы управления ИТ-услугами.
7. Рассмотренные выше методологии позволяют управлять ИТ-услугами и, как следствие, решить проблемы управления качеством образования. Управляя процессами, вуз добивается максимально эффективного использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.
8. Предложенные рекомендации для использования методологии позволяют управлять бизнес-процессами университета и его образовательными услугами.
Таким образом, видно, что возможно применение методологии ITIL и стандарта ISO 20000, разработанных для сферы экономики и производства в образовании.
Библиографическая ссылка
Давлеткиреева Л.З., Новикова Т.Б., Курзаева Л.В. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРОЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 12-2.
– С. 266-271;
URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41081 (дата обращения: 24.03.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА
по дисциплине «Контроллинг
и управление изменениями»
«Разработка
и реструктуризация бизнес-процессовдеятельности заместителя директора по УВР
средней общеобразовательной школы»
Выполнил: Власова
Наталья Александровна,
учитель информатики
2018
Содержание
Введение
1 Описание
бизнес-процессов организации диаграммами UML
1.1 Описание предметной
области
1.1.1 Деятельность
организации
1.1.2
Учебно-воспитательная деятельность
1.2 Формирование
физической диаграммы
1.3 Описание
бизнес-процессов рассматриваемой деятельности
2 Диаграммы подпроцесса
«Формирование отчётности по УВР»
2.1 Построение
функциональной диаграммы
2.2 Построение
кросс-функциональной диаграммы подпроцесса
3 Диагностика и выбор
приоритетных подпроцессов
3.1 Определение
критических факторов успеха
3.2 Определение
важности подпроцессов
3.3 Определение
проблемности подпроцессов
3.4 Разработка матрицы
ранжирования бизнес-процессов
4
Функционально-стоимостной анализ
4.1 Стоимостной анализ
4.2 Шаги анализа
4.3 Управление
изменениями
Заключение
Список использованных
источников
Введение
В современных условиях процесс управления предприятием
требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых
подходов к управлению.Контроллинг – инструмент, позволяющий оперативно получать
и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и
стратегические управленческие решения.
Деятельность
педагогических работников в средней общеобразовательной школе связана не только
с обучением школьников, но и с формированием достаточно большого количества
отчетных документов в различных программных продуктах и форматах, в том числе с
использованием сети Интернет.В этой связи актуальным является проблема
автоматизации заполнения части отчетных форм с целью повышения эффективности
управленческой деятельности.
Предметная область: учебно-воспитательная деятельность в образовательной
сфере.
Объект исследования:
деятельность заместителя директора по учебно-воспитательной работе (УВР) в
средней общеобразовательной школе.
Предмет исследования:
процессы формирования отчётности заместителя директора по УВРв средней
общеобразовательной школе.
Цель: снижение временных
затрат на формирование отчётности по результатам УВР.
Для достижения цели необходимо решить следующие
задачи:
1. описать
предметную область;
2. построить
физическую диаграмму и диаграмму действий;
3. описать
бизнес-процесс формирования отчётности по УВР;
4. построить
организационные диаграммы;
5. определить
критические факторы успеха и приоритетный процесс для проведения изменений;
6. провести
функционально-стоимостной анализ;
7. произвести
изменения и оценить результаты.
1 Описание бизнес-процессов организациидиаграммами
UML
1.1Описаниепредметной области
1.1.1Деятельностьорганизации
Муниципальное общеобразовательное учреждение средняя
общеобразовательная школа № 6 (МОУ СОШ №6) является некоммерческой бюджетной
организацией, финансируемой из средств местного и краевого бюджетов,
обеспечивает реализацию общеобразовательных программ и не имеет извлечение
прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
Основным предметом и целью деятельности МОУ СОШ №6
является образовательная деятельность по образовательным программам общего
образования, развитие личности и приобретение в процессе освоения основных
общеобразовательных программ знаний, умений, навыков и формирование
компетенций, необходимых для жизни человека в обществе, осознанного выбора
профессии и получения профессионального образования.
Направления деятельности МОУ СОШ №6:
1. Основные виды деятельности:
—
образовательная деятельность в соответствии с
федеральными государственными образовательными стандартами по образовательным
программам начального общего образования, образовательным программам основного
общего образования, образовательным программам среднего общего образования
(ОКВЭД – 80.21.2 Среднее (полное) общее образование);
—
образовательная деятельность по дополнительным
общеразвивающим программам для детей и взрослых (ОКВЭД – 80.10.3 Дополнительное
образование детей).
2. Дополнительные виды деятельности:
—
организация первичной медико-санитарной помощи
учащимся, в порядке, установленном законодательством в сфере охраны здоровья;
—
проведение санитарно-гигиенических,
профилактических и оздоровительных мероприятий, обучение и воспитание в сфере
охраны здоровья граждан в Российской Федерации;
—
организация питания;
—
предоставление психолого-педагогической и
социальной помощи учащимся;
—
предоставление родителям (законным представителям),
обеспечивающим получение детьми общего образования в форме семейного
образования, консультационной, методической, психолого-педагогической и
диагностической помощи;
—
организация каникулярного отдыха учащихся;
—
проведение промежуточной и итоговой аттестации
экстернов;
—
организация обучения на дому;
—
организация индивидуального обучения;
—
организация внеклассной и воспитательной работы с
учащимися;
—
организация работы групп продленного дня;
—
проведение работ и предоставление услуг по созданию
условий для организации образовательного процесса, содержания имущества и
помещений;
—
организация и проведение семинаров, практикумов,
круглых столов для педагогического сообщества города Комсомольска-на-Амуре,
Хабаровского края, Российской Федерации;
—
проведение конкурсов, фестивалей различной
направленности.
Результатом деятельности МОУ СОШ №6 являются
выпускники со средним общим или полным образованием, способные достойно
продолжить обучение в профессиональных и высших учебных заведениях.
На рисунке 1 представлена организационная структура
МОУ СОШ №6 в виде организационной схемы.
Рисунок 1 – Организационная структура МОУ СОШ №6
В своей деятельности образовательное учреждение (МОУ
СОШ №6) выполняет процессы по следующим направлениям:
—
управление;
—
учебно-воспитательная деятельность;
—
воспитательная деятельность;
—
административно-хозяйственная деятельность;
—
финансовая деятельность;
—
безопасность и охрана труда.
Исходя из цели работы, для описания выбрана
учебно-воспитательная деятельность.
1.1.2 Учебно-воспитательная
деятельность
Управление
учебно-воспитательной деятельностью непосредственно возлагается на заместителя
директора по учебно-воспитательной работе (УВР).
Заместитель директора школы по УВР выполняет следующие
должностные обязанности:
—
организует текущее и перспективное планирование
деятельности педагогического коллектива;
—
координирует работу учителей и других
педагогических работников по выполнению учебных планов и программ;
—
организует и координирует разработку необходимой
учебно-методической документации;
—
осуществляет систематический контроль за качеством
образовательного процесса и объективность оценки результатов образовательной
подготовки обучающихся, работы кружков и факультативов; посещает уроки и другие
виды учебных занятий, проводимых педагогическими работниками школы (не менее
180 часов в учебный год), анализирует их форму и содержание, доводит результаты
анализа до сведения педагогов;
—
организует работу по подготовке и проведению
экзаменов;
—
организует просветительскую работу для родителей,
принимает родителей (лиц их заменяющих) по вопросам организации
учебно-воспитательного процесса;
—
оказывает помощь педагогическим работникам в
освоении и разработке инновационных программ и технологий;
—
осуществляет контроль за учебной нагрузкой
обучающихся;
—
составляет расписание учебных занятий и других
видов образовательной деятельности, обеспечивает качественную и своевременную
замену уроков временно отсутствующих учителей, ведет журнал учета пропущенных и
замещенных уроков;
—
обеспечивает своевременное составление
установленной отчетной документации, контролирует правильное и своевременное
ведение педагогами классных журналов, другой документации;
—
участвует в комплектовании школы, принимает меры по
сохранению контингента обучающихся;
—
контролирует соблюдение обучающимися Правил для
учащихся;
—
участвует в подборе и расстановке педагогических
кадров, организует повышение их квалификации и профессионального мастерства,
руководит работой методических объединений, повышает свою квалификацию;
—
вносит предложения по совершенствованию
образовательного процесса, участвует в работе педагогического совета школы;
—
принимает участие в подготовке и проведении
аттестации педагогических и других работников школы;
—
ведет, подписывает и передает директору табель
учета рабочего времени непосредственно подчиненных ему педагогов и
учебно-вспомогательного состава;
—
принимает меры по оснащению учебных кабинетов
современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами
обучения, пополнению библиотеки учебно-методической и художественной
литературой, журналами и газетами;
—
соблюдает этические нормы поведения в школе, в
быту, в общественных местах соответствующие общественному положению педагога;
—
контролирует работу факультативных занятий,
кружков;
—
контролирует обеспечение всеобуча;
—
организует дежурство педагогов и классов в школе и
контроль за его выполнением;
—
руководит содержанием инновационной деятельности
школы через научно-методический совет;
—
осуществляет контроль за параллелями 5-11 классов;
—
осуществляет подготовку и проведение аттестации
педагогических кадров;
—
оформляет свод итогов учебно-воспитательной
деятельности.
1.2 Формирование физической
диаграммы
В своей деятельности заместитель директора по УВР
отдаёт приказы и распоряжения руководителям методических объединений, учителям
и учащимся, в свою очередь данные сущности предоставляют информацию заместителю
директора по УВР по своей деятельности и выполнению своих функций. На основании
приказов, распоряжений, и требований получаемых от директора и сотрудников
Управления образованием заместитель директора формирует отчётную документацию
для данных сущностей.Построенная физическая диаграмма представлена на рисунке
2.
Рисунок 2 – Физическая диаграмма
Таким образом, внешними контрагентами деятельности
заместителя директора по УВР являются Учащиеся, Учителя, Руководители
методических объединений, Директор и сотрудники Управления образованием.
1.3 Описание бизнес-процессов
рассматриваемой деятельности
На основании описания деятельности заместителя
директора по УВР, изложенного в пунктах 1.1.2 и 1.2, можно выделить действия,
которые совершает заместитель директора по УВР. В рассматриваемом случае заместитель
директора по УВРосуществляет подготовку к учебному процессу, управление учебной
работой, воспитательную работу, организацию и проведение итоговой аттестации и
олимпиад и формирование отчётности по УВР. В соответствии с этим, определены
следующиеподпроцессы и построены контекстная диаграмма и диаграмма верхнего
уровня процесса «Деятельность заместителя директора по УВР» (рисунок 3, 4)
1. Подготовка к учебному процессу;
2. Управление учебной работой;
3. Воспитательная работа;
4. Организация и проведение олимпиад;
5. Организация и проведение итоговой аттестации;
6. Формирование отчётности по УВР.
2.2 Построение кросс-функциональной
диаграммы подпроцесса
Обычные диаграммы иллюстрируют этапы процесса.
Кросс-функциональные диаграммы демонстрируют ход процесса от работы к работе и
последовательность выполнения этих работ. BPWin позволяет показать, как
развивается производственный процесс с помощью диаграмм нотации IDEF3 (рисунок 8).
Рисунок 8–Диаграмма верхнего уровня процесса
«Формирование отчётности по УВР» в нотации IDEF3
На рисунке 8 видим, что формирование отчётности
начинается параллельно после сбора и обработки всей необходимой для локальных
отчётов информации. Формирование сводного отчёта по результатам УВР начинается
только после завершения формирования всех локальных отчётов. Кроме того,
процессы «Формирование отчёта по всеобучу», «Формирование отчёта по пропускам
уроков», «Формирование отчёта по успеваемости учащихся» начинаются
одновременно и ведутся параллельно.
3 Диагностика и выбор
приоритетныхподпроцессов
3.1 Определение критических
факторов успеха
Для оценки важности бизнес-процессов существует
классический подход, согласно которому первым шагом определения важности
является определение критических факторов успеха организации — КФУ. При этом
выделяют восемь основных КФУ.
Критические факторы успеха – это те стратегические
задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая
компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть
конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым
компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех
или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно
влияющие на ее прибыльность.
Определение критических факторов успеха компании с
учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в
ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать
отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее
значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных
отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же
отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.
Целевая функция для
определения КФУ в учебно-воспитательной работе: снижение временных затрат на формирование
отчётной документации.
При изучении подпроцессов деятельности заместителя
директора по УВР МОУ МОШ №6 представленных в пункте 1.3 и особенностей отрасли
образования были выделены следующие критические факторы успеха, влияющие на
целевую функцию:
КФУ1. Мотивация персонала.
КФУ2. Число заполняемых бумажных документов.
КФУ3. Частота изменения требований к отчётным
документам.
КФУ4. Объём информации (количество учеников, предметов
и т.п.).
КФУ5. ИТ-грамотность персонала.
3.2 Определение важности подпроцессов
При определении
степени важности подпроцессовнеобходимо сопоставить их с критическими факторами
успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому подпроцессунужно
ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает
данныйподпроцессов?». Чем больше критических факторов успеха поддерживает
рассматриваемый подпроцесс, тем больше его важность.
Для наглядного оформления результатов по оценке
важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой
соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки
выделенным подпроцессам.
Если какой либо подпроцесс поддерживает определенный
критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении
соответствующего столбца и строчки, ставят крестик (таблица 3).Для расчета
количественной величины степени важности процесса используют количество
крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей
рассматриваемомуподпроцессу.
Таблица 3 – Матрица сопоставления критических
факторов успеха
|
Критические факторы успеха — КФУ |
|||||||
|
Мотивация персонала |
Число заполняемых |
Частота изменения |
Объём информации |
ИТ-грамотность |
Важность (количество КФУ) |
||
|
Подпроцессы |
1. Подготовка к учебному процессу |
Х |
Х |
Х |
3 |
||
|
2. Управление учебной работой |
Х |
Х |
Х |
Х |
4 |
||
|
3. Воспитательная работа |
Х |
Х |
Х |
3 |
|||
|
4. Организация и проведение олимпиад |
Х |
1 |
|||||
|
5. Организация и проведение итоговой аттестации |
Х |
Х |
2 |
||||
|
6. Формирование отчётности по УВР |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
5 |
По таблице 3 видно, что бизнес-процесс «Формирование
отчётности по УВР» поддерживаетпять критических факторов успеха, таким
образом,он является самым важным в деятельности заместителя директора по УВР на
пути к достижению целевой функции.
3.3 Определение проблемности подпроцессов
Следующим шагом является проведение диагностики и
выявление проблем и слабых мест подпроцессов, анализ и ранжирование проблем и
слабых мест подпроцессов и расчет степени проблемности подпроцессов (таблица
4).
Таблица 4 – Оценка степени проблемности
бизнес-процессов
|
Подпроцессы |
Проблемы |
Сила |
Проблемность |
|
1. Подготовка к учебному процессу |
Актуальность данных |
3 |
3 |
|
Скорость изменения информации |
1 |
||
|
Ограниченность ресурсов |
2 |
||
|
2. Управление учебной работой |
Скорость изменения информации |
1 |
5 |
|
Быстрота принятия решений |
5 |
||
|
Объём информации |
3 |
||
|
3. Воспитательная работа |
Человеческий фактор |
5 |
4 |
|
Быстрота принятия решений |
4 |
||
|
4. Организация и проведение олимпиад |
Численность участников |
1 |
1 |
|
5. Организация и проведение итоговой аттестации |
Обучение организаторов |
2 |
2 |
|
Строгость правил |
2 |
||
|
Численность участников |
1 |
||
|
6. Формирование отчётности по УВР |
Скорость обработки информации |
4 |
6 |
|
Дублирование информации |
5 |
||
|
Ошибки |
4 |
||
|
Число исполнителей |
3 |
||
|
Объём бумажной документации |
2 |
||
|
Объём информации |
3 |
По таблице 4 можно
увидеть, что подпроцесс «Формирование отчётности по УВР» является самым проблемным
на пути к достижению целевой функции. Кроме того, этот процесс обязателен для
выполнения, и его нельзя исключить.
3.4 Разработка матрицы
ранжирования бизнес-процессов
На данном этапе на основе разработанного перечня
бизнес-процессов компании выделяются приоритетные подпроцессы для дальнейшего
описания, анализа и оптимизации. Выбор приоритетных подпроцессов производится
на основе следующих критериев:
—
важность подпроцесса;
—
проблемность подпроцесса;
—
затраты, требуемые для оптимизации подпроцесса.
Для ранжирования подпроцессов на основе критериев
важности и проблемности применяется матрица «Важность-проблемность» (рисунок 7).В
матрице область отмеченная зелёным цветом имеет низкий приоритет, жёлтым – средний,
красным – высокий.
Таблица 5 – Матрица «Важность-проблемность»
|
Важность |
5 |
Формирование отчётности по УВР |
|||||
|
4 |
Управление учебной работой |
||||||
|
3 |
Подготовка к учебному процессу |
Воспитательная работа |
|||||
|
2 |
Организация и проведение итоговой аттестации |
||||||
|
1 |
Организация и проведение олимпиад |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
|
Проблемность |
4 Функционально—стоимостной анализ
4.1 Стоимостной анализ
BPwin предоставляет аналитику два инструмента для
оценки модели -стоимостный анализ, основанный на работах (ActivityBasedCosting,
ABC), и свойства, определяемые пользователем (UserDefinedProperties, UDP). ABC
является широко распространенной методикой, используемой международными
корпорациями и государственными организациями (в том числе Департаментом
обороны США) для идентификации истинных движителей затрат в организации.
Стоимостный анализ представляет собой соглашение об
учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить
общую стоимость процесса. Стоимостный анализ основан на модели работ, потому
что количественная оценка невозможна без детального понимания функциональности
предприятия. Обычно ABC применяется для того, чтобы понять происхождение выходных
затрат и облегчить выбор нужной модели работ при реорганизации деятельности
предприятия (BusinessProcessRe-engineering, BPR). С помощью стоимостного
анализа можно решить такие задачи, как определение действительной стоимости
производства продукта, определение действительной стоимости поддержки клиента,
идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть
улучшены в первую очередь), обеспечение менеджеров финансовой мерой
предлагаемых изменений и др.
ABC может проводиться только тогда, когда модель
работы последовательная (следует синтаксическим правилам IDEF0), корректная
(отражает бизнес), полная (охватывает всю рассматриваемую область) и стабильная
(проходит цикл экспертизы без изменений), другими словами, когда создание модели
работы закончено.
ABC включает следующие основные понятия:
—
стоимостные объекты – причина, по которой работа
выполняется; обычно, основной выход работы, стоимость работ есть суммарная
стоимость объектов затрат
—
объект затрат – характеристики входов и управлений
работы, которые влияют на то, как выполняется и как долго длится работа;
—
центры затрат, которые можно трактовать как статьи
расхода.
4.2 Шаги анализа
Для стоимостного анализа используем контекстную
диаграмму и диаграмму процессов верхнего уровня процесса «Формирование по УВР»
(см. рисунки 4, 5).
В диалоге ModelProperties (вызывается из меню Model/ModelProperties) вовкладкеABCUnits (рисунок 9) установим единицы измерения денег и времени – рубли и дни.
Рисунок9 – ВкладкаABCUnitsдиалогаModelProperties
В Dictionary/CostCenter и в диалоге
CostCenterDictionary внесём название и определение центров затрат (таблица 6).
Таблица 6 – Центры затрат ABC
|
Центр затрат |
Определение |
|
Управление |
Затраты на |
|
Сбор информации |
Затраты, связанные с |
|
Формирование отчёта |
Затраты, связанные |
Результаты могут отображаться непосредственно на
диаграммах. В левом нижнем углу прямоугольника работы может показываться либо
стоимость (по умолчанию), либо продолжительность, либо частота проведения
работы.
Для отображения стоимости каждой работы в нижнем левом
углу прямоугольника перейдём в меню Model/Model Properties
ивовкладку Display диалога Model Properties
включимопциюABC Data.Для отображения на диаграмме стоимости, частоты
или продолжительности работы переключимрадиокнопки
в группе ABCUnits(рисунок 10).
Рисунок10 – ВкладкаDisplayдиалогаModelProperties
Для назначения стоимости
работе следует щелкнуть по ней правой кнопкой мыши и
выбрать в контекстном меню Costs. На рисунке 11представлен
расчет временных затрат на выполнение функции «Сбор и распределение информации
по назначению».
Рисунок11 – Вкладка Cost диалога Activity Properties
Для работ на диаграмме подпроцесса «Формирование
отчётности по УВР» внесём параметры функционально-стоимостного анализа (таблица
7).
Таблица 7 – Временные затраты на работыподпроцесса
«Формирование отчётности по УВР»
|
Имя работы (ActivityName) |
Центр затрат (CostCenter) |
Сумма центра затрат (TotalCost), |
Продолжительность (Duration), час |
Частота (Frequency) |
|
Сбор и распределение информации по назначение |
Управление |
8,00 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
8,00 |
|||
|
Формирование отчёта по всеобучу |
Управление |
0,50 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
3,00 |
|||
|
Формирование отчёта по пропускам уроков |
Управление |
0,50 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
3,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
5,00 |
|||
|
Формирование отчёта по успеваемости учащихся |
Управление |
0,50 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
5,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
16,00 |
|||
|
Формирование отчёта по результатам олимпиад |
Управление |
0,50 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
1,00 |
|||
|
Формирование отчёта по результатам итоговой |
Управление |
0,50 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
3,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
3,00 |
|||
|
Формирование сводного отчёта по результатам УВР |
Управление |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
|||
|
Формирование отчёта |
5,00 |
В результате получим временные затратыработ подпроцесса
«Формирование отчётности по УВР» (рисунок 12, 13).
Рисунок 12 – Временные затраты на работы подпроцесса
«Формирование отчётности по УВР»
Рисунок 13 – Временные затраты подпроцесс «Формирование
отчётности по УВР»
Результаты стоимостного анализа наглядно
представляются в специальном отчете BPwin — ActivityCostReport (меню
Tools/Report/ActivityCostReport). Отчет дозволяет документировать имя, номер,
определение и стоимость работ, как
суммарную, так и раздельно по центрам затрат (рисунок 14, 15).
Рисунок 14 – Диалог настройки отчета по стоимости
работ
Рисунок 15 – ФрагментотчетаActivityCostReport.
Следующим шагом
необходимо перевести временные затраты в стоимостные.
а) Определим время, затрачиваемое на формирование
отчётов, в проценте от общего фонда рабочего времени заместителя директора по
УВР.
Для шестидневной рабочей недели в 2017 году 299 рабочих
дней, из них 60 рабочих дней приходятся на отпуск. Таким образом, заместитель
директора по УВР работает 239 рабочих дней. При 36-часовой рабочей неделе общий
годовой фонд рабочего времени составит: 239*6=1434 часов.
Временные затраты на формирование отчётов равны 67
часов. Формирование отчётов происходит 4 раза в год, то есть фонд времени на
формирование отчётов будет равен: 67*4=268 часов в год.
Время, затрачиваемое заместителем директора по УВР на
формирование отчётов, составляет 19% от общего фонда рабочего времени.
б) Средняя заработная плата заместителя директора по
УВР составляет примерно 23000 рублей в месяц. Годовой фонд оплаты труда
заместителя директора по УВР составляет 23000*12=276000 рублей в год.
в) Рассчитаем стоимость работы связанной с формированием
отчётности: 279000*19% = 52440 рублей в год.
4.3 Управление изменениями
Предлагается автоматизировать формирование отчётности
по УВР. За счёт автоматизации изменится время на сбор, проверку и распределение
информации. Работы по формированию локальной отчётности (по всеобучу, пропускам
уроков и т.д) могут быть исключены, а из полученной информации будет
автоматически формироваться сводный отчёт по результатам УВР. Таким образом,
диаграмма верхнего уровня с изменёнными временными затратами будет выглядеть
следующим образом (рисунок 16, 17).
Рисунок 16– Временные затраты на работы после
изменений
Рисунок 17 – Временные затраты на формирование
отчётности по УВР после изменений
Таким образом, время, затрачиваемое на формирование отчётности
по УВР, сократится до 17 часов.
При 36-часовой рабочей неделе общий годовой фонд
рабочего времени равен 1434 часов.Временные затраты на формирование отчётов
равны 17 часов. Фонд времени на формирование отчётов будет равен: 17*4= 68
часов в год.Время, затрачиваемое заместителем директора по УВР на формирование
отчётов, составляет 4,7% от общего фонда рабочего времени.
Стоимость работы связанной с формированием отчётности
по УВР: 279000*4,7% = 13230рублей в год.
Таким образом, затраты организации на формирование
отчётности по УВР сократятся на: 52440-13230=39210 рублей в год. Затраты по
формированию отчётности по УВР уменьшились на 74,8%.
На формирование отчётности отводится рабочих 4дней в
четверть (с момента получения отчётов от учителей до момента сдачи отчёта в
Управление образования), то есть 24 рабочих часа.Можно заметить, что при
неавтоматизированном формировании отчётности отведённого времени не хватает.
Заместителю директора требуется оставаться в нерабочее время и работать в выходные.
В таблицах 8, 9 представлено сравнение временных и стоимостных затрат до и
после автоматизации.
Таблица 8 – Сравнение временных затрат
|
Имя работы |
Центр |
Временные |
Временные |
|
Сбор и распределение информации по назначение |
Управление |
8,00 |
4,00 |
|
Сбор информации |
8,00 |
8,00 |
|
|
Формирование отчёта |
0,00 |
1,00 |
|
|
Формирование отчёта по всеобучу |
Управление |
0,50 |
0,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта |
3,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта по пропускам уроков |
Управление |
0,50 |
0,00 |
|
Сбор информации |
3,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта |
5,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта по успеваемости учащихся |
Управление |
0,50 |
0,00 |
|
Сбор информации |
5,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта |
16,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта по результатам олимпиад |
Управление |
0,50 |
0,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта |
1,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта по результатам итоговой |
Управление |
0,50 |
0,00 |
|
Сбор информации |
3,00 |
0,00 |
|
|
Формирование отчёта |
3,00 |
0,00 |
|
|
Формирование сводного отчёта по результатам УВР |
Управление |
1,00 |
0,00 |
|
Сбор информации |
1,00 |
3,00 |
|
|
Формирование отчёта |
5,00 |
1,00 |
Таблица 9 – Сравнение стоимостных затрат
|
Плановое время, ч |
Фактическое |
Нерабочее |
Стоимость, |
|
|
До автоматизации |
24 |
67 |
— 43 |
52440 |
|
После автоматизации |
17 |
+ 7 |
13230 |
Благодаря произведённым изменениям заместитель
директора по УВР укладывается в положенное для формирования отчётности время.
Кроме того, после автоматизации формирования отчётности высвобождается 7 рабочих
часов, которые можно направить на выполнение прямых обязанностей.
Заключение
В ходе выполнения расчётно-графического задания изучены
и применены методы контроллинга и управления изменениями.В результате
достигнуто снижение временных затрат на формирование отчётности по результатам
УВР в средней общеобразовательной школе. В частности:
—
описана деятельность организации и деятельность
заместителя директора по УВР;
—
представлена организационная структура организации;
—
построена физическая диаграмма деятельности
заместителя директора по УВР, включающая пять сущностей;
—
описан бизнес-процесс формирования отчётности;
—
построена диаграмма действий по формированию
отчётности;
—
построены таблицы описания операций и документов;
—
построены контекстная и функциональная диаграммы
бизнес-процесса «Формирование отчётности по УВР»;
—
построена кросс-функциональная диаграмма
последовательности работбизнес-процесса «Формирование отчётности по УВР»;
—
определены пять критических факторов успеха,
влияющих на бизнес-процессы деятельности заместителя директора по УВР;
—
по важности и проблемности определён приоритетный
процесс для проведения стоимостного анализа;
—
проведён стоимостной
анализ процесса «Формирование отчётности по УВР», который выявил затраты
времени на этот процесс: 67 часов;
—
денежные затраты на выполнение процесса
«Формирование отчётности по УВР» составляют 52440 рублей в год;
—
произведены изменения, в результате которых
временные затраты составили 17 часов, денежные затраты составили 13230 рублей в
год;
—
затраты по формированию отчётности уменьшены на 39120
рублей в год, или на 74,7%.
Список использованных
источников
1 Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент
управления предприятием / Н. Г. Данилочкина – М.:ЮНИТИ, 2002.
2 Васенев, К. Расчет затрат в контроллинге/К. Васенев
– РЦБ. Управление компанией. – 2002. №3.
3 Устав муниципального общеобразовательного учреждения
средней общеобразовательной школы №6 г.Комсомольск-на-Амуре 2015 утверждён
постановлением администрации г. Комсомольска-на-Амуре от 03.06.2015 № 1718-ЛА
4 Должностная инструкция заместителя директора по
учебно-воспитательной работе утверждена 31.08.2015
5 Елиферов, В.Г.
Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г.
Елиферов, В.В. Репин. – М: Изд-во ИНФРА-М, 2004. – 319 с.
6 Норберт, Т.Н. Управление изменениями – Проблемы теории
и практики управления / Т.Н. Норберт. – М: Изд-во Аудит №1, 1998. – 62 с.
7 Робсон, М.К. Практическое руководство по
реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. / М.К. Робсон, Ф.А. Уллах.
– М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 183 с.
8 Руководящий нормативный документ КнАГТУ. – Текстовые
студенческие работы. Правила оформления. РД ГОУВПО «КнАГТУ» 013-2008:
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»,
2008.