Бизнес процессы которые обслуживают основной бизнес

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

1. Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
2. Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
3. Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Еще один пример:

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

• по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
• по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

1. С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
2. Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
3. Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории  процессов: основные, вспомогательные и управления

Категория	Цель	Ценность	Клиент
Основные	1. Удовлетворить потребность клиента в продукте компании 2. Заработать, продавая свой продукт	Потребительская ценность от продукта, который получает клиент	Внешний покупатель
Вспомогательные	1. Удовлетворить потребность клиента БП в добавочной ценности, создаваемой в БП 2. Снизить затраты на сам БП 3. Повысить эффективность участников БП	Добавочная ценность, которая создается участниками БП для клиента	1. Внутренний клиент БП – сотрудник компании 2. Внешний клиент
Управления	1. Удовлетворить потребность сотрудников компании в управленческих целях 2. Принять управленческое решение 3. Реализовать управленческое решение	Управленческое решение, принятое и реализованное	Сотрудники или руководители компании

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

1. клиенты;
2. собственники;
3. персонал;
4. поставщики;
5. общество.

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

• в нем участвует внешний клиент;
• в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
• формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
• сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

№	Шаг	Документы	Ответственный
1	Прием и обработка заявки клиента	Заявка клиента Заказ клиента Счет на предоплату	Менеджер по работе с клиентами
2	Получение предоплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
3	Подготовка документов на отгрузку	Пакет отгрузочных документов	Операционист
4	Подготовка заказа к отгрузке	Расходная накладная	Кладовщик
5	Передача продукции клиенту и погрузка на машину	Расходная накладная Доверенность	Кладовщик
6	Напоминание о сроке оплаты	Карточка клиента в CRM	Операционист
7	Обеспечение полной оплаты клиентом	Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами
8	Получение окончательной оплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
9	Завершение сделки и получение обратной связи	Заявка клиента Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления  требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Бизнес-процесс— это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач,
направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей.
Для наглядности бизнес-процессы
визуализируют при помощи блок-схемы
бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие— бизнес-процессы,
которые управляют функционированием
системы. Примером управляющего процесса
может служить Корпоративное управление
и Стратегический менеджмент.

2.Операционные— бизнес-процессы,
которые составляют основной бизнес
компании и создают основной поток
доходов. Примерами операционных
бизнес-процессов являются Снабжение,
Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие— бизнес-процессы,
которые обслуживают основной бизнес.
Например, Бухгалтерский учет, Подбор
персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса
потребителя и заканчивается его
удовлетворением. Процессно-ориентированные
организации стараются устранять барьеры
и задержки, возникающие на стыке двух
различных подразделений организации
при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован
на несколько подпроцессов, которые
имеют собственные атрибуты, однако
также направлены на достижение цели
основного бизнес-процесса. Такой анализ
бизнес-процессов обычно включает в себя
составление карты бизнес-процесса и
его подпроцессов, разнесенных между
определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены
таким образом, чтобы создавать стоимость
и ценность для потребителей и исключать
любые необязательные или вовсе лишние
активности. На выходе правильно
построенных бизнес-процессов увеличиваются
ценность для потребителя и рентабельность
(меньшая себестоимость производства
товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться
моделированию с помощью различных
методов. Одним из способов является
составление модели бизнес-процесса
«как есть» (англ. as is). После этого модель
бизнес-процесса подвергается критическому
анализу или обрабатывается специальным
программным обеспечением. В результате
строится модель бизнес-процесса «как
должно быть» (англ. to be). Некоторые
консультанты опускают фазу «как есть»
и сразу предлагают модель «как должно
быть».

Существует множество методов и техник,
применяемых для моделирования
бизнес-процессов. В частности, нотация
BPMN используется для представления
бизнес-процессов в виде англ. workflow.

2.Принципы формирования бизнес-процессов

Формируя представления о предприятии
как о бизнес-системе, мы прежде всего
ориентируемся на процессы его хозяйственной
деятельности. Такая направленность
определяет в качестве объекта управления
совокупность хозяйственных процессов
в организации. Уход в управлении от
ориентации на детализированные функции
деятельности и переход к управлению
интеграцией деятельности на основе
процессов привел к формированию новой
концепции управления — процессному
управлению или управлению организацией
на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы
могут быть внешними и внутренними.
Внешнимназывается бизнес-процесс,
имеющий вход и/или выход вне организации.Внутреннийбизнес-процесс — это
процесс, полностью находящийся в рамках
организации.

Данный подход к классификации
бизнес-процессов организации не
претендует на всеобъемлемость и
предполагает систематизацию существующих
определений, зачастую весьма противоречивых.
Тем не менее, эта классификация позволяет,
в зависимости от характера задач,
возникающих в процессе развития
организации, ориентировать разработчиков
процессного управления на специфику и
сущность тех или иных бизнес-процессов
деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации
как объекта управления во многом связано
с тем, по каким принципиальным положениям
можно идентифицировать те или иные
процессы деятельности бизнес-системы.
Здесь определяющим является система
принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций
и исследований в сфере процессного
управления нами выделены основные
принципы бизнес-процессов, позволяющие
идентифицировать их как таковые. Это:

•принцип наличия входа (входов) и выхода
(выходов) бизнес-процесса;

•принцип наличия поставщика
бизнес-процесса;

•принцип наличия клиента бизнес-процесса;

•принцип наличия границ бизнес-процесса;

•принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов;

•принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или
выхода (выходов) бизнес-процессовявляется отражением основной цели
бизнес-процесса, заключающейся в
преобразовании входов (входа), то есть
входящих в процесс ресурсов, необходимых
для реализации процесса, в выходы
(выход), то есть результат (продукт)
процесса. Входы и выходы неоднородны,
они делятся на первичные и вторичные.
Первичные входы необходимы для начала
процесса, а вторичные входят в процесс
через его верхнюю границу, то есть
появляются в ходе реализации процесса
на составляющих процесс подпроцессах.
В свою очередь, первичные выходы — это
те, для получения которых существует
процесс и которые предназначены его
главным клиентам. Напротив, вторичные
выходы — это побочные продукты процесса,
получаемые в результате выполнения
процесса, но не являющиеся причиной его
существования. Отсутствие выходов или
входов не позволяет говорить о процессе
как таковом, поскольку не будет
реализовываться его фундаментальная
особенность — преобразование ресурсов.
Поэтому бизнес-процесс определяется
как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщикабизнес-процесса предполагает наличие
поставщика ресурсов (результатов
деятельности других бизнес-процессов),
необходимых для осуществления процесса.
В зависимости от характера входа
процесса, для которого поставляется
тот или иной ресурс, поставщики могут
быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиентабизнес-процесса.
Бизнес-процесс осуществляется для
кого-то (чего-то). Потребитель результата
процесса является клиентом процесса.
Это положение отражает главную цель
процесса — удовлетворение требований
потребителей и клиентов процесса.
Клиенты могут быть:

•первичными — те, кто получает первичный
выход;

•вторичными — находящимися вне процесса
и получающими вторичный выход;

•косвенными — не получающими первичный
выход, но являющимися следующими в
цепочке его использования;

•внешними — находящимися вне данной
организации, но получающими выход
процесса;

•потребителями — конечные пользователи
выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей
бизнес-процесса, делят на внешних и
внутренних. Внешние потребители — это
юридические и физические лица, не
участвующие в хозяйственной деятельности
организации и являющиеся потребителями
ее продуктов и услуг. Внутренние
потребители — это команды процессов,
осуществляющие свою хозяйственную
деятельность в рамках организации и
использующие продукты деятельности
других команд процессов.

Принцип наличия границбизнес-процесса.
Любой бизнес-процесс имеет свои границы
— точки, в которых процесс начинается,
заканчивается или соприкасается с
другими процессами. Верхняя граница
бизнес-процесса представляет собой
точку, где выходы других бизнес-процессов
стыкуются с рассматриваемым
бизнес-процессом. К примеру, процесс
управления можно рассматривать как
отдельный процесс, выход которого
стыкуется с входом основного бизнес-процесса
(производство продукции). Нижней границей
бизнес-процесса является точка, в которой
выход процесса служит входом в другие
процессы (выход процесса закупки сырья
и полуфабрикатов является входом в
процесс производства).

Границы бизнес-процессаопределяются
не технологическими или функциональными
принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов. Все бизнес-процессы
в организации взаимосвязаны и находятся
в тесном взаимодействии. Определение
и анализ взаимосвязи и взаимодействия
бизнес-процессов в организации позволяет
представить общую картину деятельности
и допустить дисфункциональность
бизнес-процессов при управлении ими.
Под дисфункциональностью понимают
произвольную фрагментацию или интеграцию
процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса. Тот или иной
бизнес-процесс организации должен иметь
параметры, отражающие его функционирование.
Параметры процесса должны быть
измеряемыми, то есть иметь количественные
и качественные характеристики.
Качественные параметры (показатели)
процесса отражают качество деятельности
организации. К ним относят результативность,
эффективность и адаптируемость:

•Результативностьотражает уровень
реализации целей и описывает, как
удовлетворяются потребности и ожидания
потребителя или клиента процесса.
Результативность можно улучшить путем
улучшения продуктов или услуг (выходов),
которые организация предоставляет на
рынок. В зависимости от ситуации
результативность может быть улучшена
перепроектированием процессов или
перепроектированием продуктов (услуг).
Требования к результативности определяются
внешними и/или внутренними клиентами
и потребителями.

•Эффективность— мера того, насколько
хорошо процесс использует ресурсы, то
есть соотношение результатов и затрат,
необходимых для осуществления процессов
деятельности организации. Улучшения
эффективности можно достичь только
путем улучшения процессов. Организация,
в частности, может улучшить свою
эффективность, сократив затраты или
продолжительность бизнес-процессов.

•Адаптируемостьхарактеризует
степень способности процесса реагировать
на изменения спроса и предложений
рыночной среды. В современных условиях
бизнес-процессы промышленных организаций
должны быть быстро изменяемыми, а не
«застывшими»; этого можно достичь в
результате быстрой реакции организации
на изменение требований потребителя
на основе непрерывного улучшения
процессов.

К количественным показателям
бизнес-процессов относят производительность,
длительность (или продолжительность)
и стоимость:

Производительность— это отношение
количества единиц на выходе к количеству
единиц на входе процесса.

Длительность— время, необходимое
для выполнения процесса, или промежуток
времени между началом процесса и его
завершением. Длительность отражает
показатели времени, служащими важнейшими
индикаторами своевременности и четкости
выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся
ко времени производства продукта,
описывают уровень конкурентного
преимущества производителя и являются
основными внутренними показателями
деятельности предприятия. Оценка затрат
времени важна для предприятий по ряду
причин:

•затраты времени на производство
непосредственно влияют на эффективность
и прибыльность предприятия. Размер этих
затрат зависит только от времени, а не
от количества произведенной продукции.
Поэтому, если сократить время производства
единицы продукции, то за определенный
период можно произвести больше продукции;

•для всех видов бизнеса прибыль является
функцией реакции на потребности рынка.
Соответственно, время можно рассматривать
либо в разрезе отражения гибкости
производства, либо в разрезе поддержания
оптимального размера запасов;

•время, затраченное на производство,
определяет скорость оборота активов.
Чем быстрее оборот капитала, тем меньше
средств нужно держать в оборотном
капитале. Это показатель определяет
прибыльность деятельности предприятия.

Стоимостьпроцесса — совокупность
всех затрат, необходимых для однократного
выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели
бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи
и взаимно дополняя, друг друга, формируют
систему показателей процессов деятельности
организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью.
Если можно измерить параметры (определить
показатели) бизнес-процессов, появляется
возможность сопоставлять достигнутый
уровень функционирования с желаемым,
анализировать реакцию процесса на
управляющее воздействие, а также
осуществлять корректировку. Управляемость
достигается за счет упрощения
бизнес-процесса, ликвидации дублирующих
и лишних действий на основе его
оптимизации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MC ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этиом уровне.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Выделяют три основных группы процессов:

• Сквозной бизнес-процесс — определение одной из групп бизнес-процессов. Проходит через несколько подразделения организации или через всю организацию, пересекает границы функциональных подразделений. Такие процессы часто называют межфункциональными процессами.

• Внутрифункциональный бизнес-процесс — это определение одной из групп бизнес-процессов. Это бизнес-процесс (подпроцесс), подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации.

• Операции (функции) в процессном подходе — определение одной из групп бизнес-процессов. Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя ирентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

Материал из Википедии – свободной энциклопедии

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС: ПОНЯТИЕ И ВИДЫ

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную систему, для эффективного управления которой нужно применять разнообразные инструменты и методы, направленные на достижение конкретных целей с наименьшими затратами. Рано или поздно руководство сталкивается с необходимостью формализовать существующие бизнес-процессы.

Бизнес-процесс (БП) — определенная совокупность действий, которые взаимосвязаны между собой и характеризуются регулярным повторением. Данные действия направлены на создание конечного продукта (товара или услуги), имеющего ценность для потребителя.

Принято выделять три вида бизнес-процессов:

1) управляющие — управляют функционированием системы. Примером может служить «Корпоративное управление» и «Стратегический менеджмент»;

2) поддерживающие — обслуживают основной бизнес («Бухгалтерский учет», «Подбор персонала», «Техническая поддержка»);

3) операционные — составляют основу деятельности компании и формируют основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются «Закупки», «Управление производством», «Маркетинг» и «Продажи».

В данной статье представим описание двух операционных бизнес-процессов предприятия: «Управление производством» и «Закупки».

ЭТО ВАЖНО

Описание бизнес-процессов позволяет компании получить запланированные результаты.

ПРИМЕР ОПЕРАЦИОННОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ»

1. Термины, сокращения и обозначения.

1.1. В настоящем бизнес-процессе применяются следующие термины:

• процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы;
• продукция — результат процесса;
• организация (предприятие) — совокупность необходимых средств и работников с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

1.2. Сокращения:

• КД/ТД/КТД — конструкторская и технологическая документация;
• ППР — планово-предупредительный ремонт.

1.3. Обозначения уровней ответственности должностных лиц:

«Р» — общее руководство работами, разработка решений;

                  «О» — несет ответственность за качество данного этапа работы, ответственный исполнитель;

«У» — участвует в работе, участник процесса.

2. Цель и владелец бизнес-процесса.

2.1. Цель процесса — обеспечить выполнение производственной программы с использованием методов оперативного распорядительства.

2.2. Владелец процесса — директор по производству.

3. Критерии и мониторинг процесса.

3.1. Критерии процесса:

• временные — задержки выполнения плана (в днях — план/факт);
• результативность — процент годной продукции с первого предъявления;
• трудоемкость — количество произведенной продукции к плану;
• задержка в подготовке производства (часы).

3.2. Мониторинг процесса производства проводят в соответствии с графиком проведения аудитов. Условием улучшения критериев является снижение удельного расхода материалов и постоянное улучшение качества продукции. Мониторинг осуществляют главный технолог, начальник отдела технического контроля (ОТК) в соответствии с должностными инструкциями. Возможен дополнительный мониторинг процесса производства в случаях:

• поступления нового вида сырья;
• выпуска нового вида продукции;
• повышенного брака при производстве продукции;
• совершенствования технологии производства;
• отработки технологии на новом виде оборудования.

3.3. Внеплановые наблюдения за процессом проводятся согласно распоряжению, подписанному директором по производству, с составлением графиков посменной работы по цехам с последующим оформлением отчета о проделанной работе.

3.4. Мониторинг производственного процесса проводят ежемесячно, результаты анализируют путем сравнения данных предыдущего периода с фактическими данными. Условием улучшения критерия является его стабильность.

4. Управление производственными процессами.

4.1. Оперативно-календарное планирование.

4.1.1. Оперативно-календарное планирование осуществляется с целью обеспечения выпуска продукции в заданные сроки при наилучшем использовании всех производственных и трудовых ресурсов.

4.1.2. Для эффективного планирования производства необходимо соблюдение следующих факторов:

• непрерывность и предупредительный характер планирования;
• планирование должно базироваться на ежемесячном плане производства.

4.1.3. План производства оформляет планово-экономический отдел (ПЭО).

4.1.4. Для составления плана подается следующая информация:

• план продаж от коммерческой службы (КС) на продукцию, необходимую для реализации потребителям;
• отчет по остаткам готовой продукции на складе (данные отдела логистики);
• отчет начальников цехов о незавершенном производстве;
• утвержденное решение о запуске новой продукции.

4.1.5. На совещании у начальника ПЭО согласовывается план производства на месяц.

4.1.6. Директор предприятия утверждает план производства, представленный ПЭО и согласованный с коммерческой службой.

4.1.7. На основании утвержденного месячного плана производства начальник заготовительного цеха составляет график выпуска заготовок на месяц и согласовывает его с начальником ПЭО.

4.1.8. Еженедельно начальники цехов, руководитель коммерческой службы и начальник ПЭО формируют план производства на неделю с разбивкой по дням.

4.1.9. Организацию производственного планирования обеспечивает ПЭО.

4.2. Планирование и управление при изготовлении продукции.

4.2.1. Учет движения материалов, заготовок и деталей, ведение документации в производственных подразделениях осуществляют на базе информационной системы по управленческому учету «1С».

4.2.2. Система основана на увязанных между собой документах:

• план продаж;
• накладные на перемещение сырья, комплектующих и готовой продукции;
• ежедневные отчеты бригадиров и мастеров заготовительного и сборочных цехов.

4.3. Оперативный контроль за ходом производства.

4.3.1. Контроль за ходом производства осуществляется на основе данных оперативного учета и точной оперативной информации о фактическом выполнении работ.

4.3.2. Временными объектами оперативного контроля являются:

• сроки выполнения работ по отдельным заказам;
• сроки подготовки производства к выполнению заказов.

4.3.3. Контроль и руководство производством осуществляется на еженедельных совещаниях, проводимых директором.

4.3.4. Ежедневно директор по производству проводит оперативные планерки. В планерке принимают участие начальник ремонтно-механического участка, начальники цехов и отделов. Решения, принимаемые на планерках, обязательны для выполнения всеми структурными подразделениями организации.

4.3.5. Основные задачи ежедневных планерок:

• подведение итогов работы за день;
• анализ причин отклонений от сроков изготовления продукции и принятие решения о ликвидации этих причин;
• выявление и разрешение взаимных претензий цехов и отделов предприятия по вопросам выполнения производственной программы;
• координация работы производственного подразделения и служб.

4.3.6. Ответственность за предоставление объективной информации о ходе изготовления продукции и отклонениях по срокам несут начальники производственных цехов.

4.3.7. Схема управления производственными процессами состоит из:

• оперативного планирования;
• изготовления продукции;
• мониторинга качества продукции;
• сдачи и хранения готовой продукции.

4.3.8. Для обеспечения стабильного качества выпускаемой продукции технологические процессы необходимо проводить в управляемых условиях. Обеспечение условий производства для выполнения техпроцесса подтверждается:

• квалифицированным персоналом;
• мотивацией исполнителей на правильное и качественное выполнение работ и на постоянное повышение квалификации;
• исправным технологическим оборудованием и оснасткой;
• средствами измерения и контроля;
• технологической документацией;
• качественным сырьем;
• разработанными нормами расхода сырья;
• благоприятной производственной средой.

4.3.9. При изменении технологического процесса, смене оборудования или каких-либо других элементов производства должны быть пересмотрены требования к остальным элементам производства.

4.3.10. Изменения требований к элементам производства должны быть оформлены документально и доведены до соответствующего рабочего места. Порядок разработки, согласования и утверждения изменений к требованиям, предъявляемым к элементам производства, регламентирован в стандартах предприятия.

4.4. Квалифицированный персонал.

4.4.1. Требования к квалификации персонала определяются спецификой и сложностью изготавливаемой продукции, технологической документацией.

4.4.2. К участию в технологическом процессе допускаются лица, имеющие соответствующую квалификацию и прошедшие инструктаж.

4.4.3. Контроль за квалификацией персонала осуществляют по следующим критериям:

• соответствие квалификации персонала, выполняющего технологическую операцию, требованиям, предъявляемым технической документацией;
• наличие у квалифицированного персонала действующих документов о квалификации, аттестации и т. д.

4.5. Требования к оборудованию и инструменту.

4.5.1. Технологическое оборудование, используемое в производстве, должно находиться в соответствующих условиях, обеспечивающих стабильный выпуск продукции требуемого качества, и поддерживаться в рабочем состоянии.

4.5.2. Технологическая точность оборудования должна соответствовать требованиям, предъявляемым к точности выполняемых технологических операций.

4.5.3. Надежность работы технологического оборудования обеспечивается системой технического обслуживания и системой ППР.

4.5.4. Контроль за технологическим оборудованием, технологической оснасткой и инвентарем осуществляют по следующим критериям:

• соответствие оборудования и инвентаря требованиям, предъявляемым технической документацией;
• исправность оборудования;
• обеспеченность рабочих мест инвентарем в соответствии с технической документацией;
• своевременность поверки оборудования на технологическую точность;
• наличие и выполнение графиков профилактических работ для технологического оборудования;
• условия хранения запасного технологического оборудования.

4.6. Сырье и материалы.

4.6.1. Поступающие в производство сырье и материалы должны подвергаться входному контролю.

4.6.2. Сырье и материалы, прошедшие входной контроль, должны быть соответствующим образом идентифицированы для обеспечения прослеживаемости на протяжении всего технологического цикла производства продукции.

4.6.3. Сырье, материалы и полуфабрикаты хранятся, транспортируются и используются в условиях, обеспечивающих их сохранность, функциональную пригодность и качество на требуемом уровне.

4.6.4. Контроль за сырьем и реализуемыми товарами осуществляют по следующим критериям:

• наличие сертификатов на закупки;
• наличие идентификации результатов входного контроля сырья, товаров.

4.7. Благоприятные/безопасные условия труда.

4.7.1. Для обеспечения нормальной работоспособности персонала производственные условия труда должны соответствовать требованиям действующих стандартов, санитарных норм и правил.

4.7.2. Параметры производственной среды для помещений регламентированы в санитарных нормах и правилах.

4.7.3. Контроль за производственной средой осуществляют по следующим критериям:

• результаты аттестации рабочих мест по условиям труда;
• выполнение плана организационно-технических мероприятий по улучшению условий труда;
• выполнение плана обеспечения санитарии и гигиены помещений и рабочих мест;
• контроль за условиями работы на каждом рабочем месте.

4.8. Контроль за технологическими процессами.

4.8.1. Технологические процессы необходимо проверять на способность обеспечить производство продукции в соответствии с установленными требованиями. При этом нужно контролировать все факторы технологического процесса.

4.8.2. Факторы технологического процесса контролирует мастер участка совместно с главным технологом и начальником отдела ОТК. В данном случае еженедельно проводят летучий контроль и анализируют технологический процесс.

4.8.3. Независимый контроль технологических процессов осуществляется периодически во время внутренних проверок системы качества.

4.8.4. Результаты контроля фиксируются в журнале.

4.8.5. Если в результатах контроля за факторами технологического процесса установлены несоответствия, мастер участка разрабатывает план организационно-технических мероприятий по их устранению. План необходимо согласовывать с главным технологом, начальником ОТК и представить на утверждение директору по производству.

4.8.6. Ответственность за своевременное и качественное выполнение плана организационно-технических мероприятий по устранению несоответствий по факторам технологического процесса несет руководитель структурного подразделения.

4.8.7. После выполнения всех пунктов плана осуществляется внеочередной контроль факторов технологического процесса.

4.9. Контроль за документацией.

4.9.1. Контроль за документацией осуществляют по следующим критериям:

• наличие актуализированной документации на рабочем месте;
• комплектность и физическое состояние документации;
• правильность оформления документации.

5. Блок-схема бизнес-процесса «Управление производством».

Бизнес-процесс — это один из популярных и давно устоявшихся инструментов решения задач в коммерческих и некоммерческих организациях. Он распределяет и оптимизирует работу сотрудников компании над поставленными целями. Этот инструмент используется как для работы с клиентами, так и для внутренних операций компании, что делает его универсальным для решения проблем. В статье рассмотрим, что такое бизнес-процессы предприятия и как они классифицируются.

Что такое бизнес-процессы компании

Бизнес-процесс — это деятельность рабочего коллектива, направленная на создание качественного продукта или получение иного результата. Каждый сотрудник отвечает за разные аспекты: одни за управление и контроль, другие за выполнение функций.

У бизнес-процесса может быть внешний и внутренний потребитель по отношению к организации. Первый характерен для материального взаимодействия, например, продажа товара или оказание услуги клиенту, который и будет выступать внешним потребителем. Внутренний находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива, например, подбор кадров.

Рассмотрим это на примере типографии. Печать полиграфической продукции — это основной бизнес-процесс для данного предприятия. Печать (как процесс) включает множество операций, потребляет ресурсы (сырье, материалы, труд персонала и т.п.) и выдает результат потребителю — готовую книгу. Потребителем для этого процесса будут оптовые компании, которые распределяют товар до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка материалов для печати книжной продукции. Потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят бумагу, краски и т.д.

Эта же модель используется и в некоммерческих целях, например, в благотворительных фондах для организации сбора пожертвований или для оказания бесплатных медицинских услуг.

Характеристики бизнес-процессов

Для того, чтобы наглядно понять, что включает в себя этот бизнес-инструмент, необходимо разобраться в основных и дополнительных характеристиках.

Основные характеристики обязательны. К ним относятся:

• Название и цель.

Часто эти элементы объединены в одно, так как из названия операции четко видна цель. Они должны быть конкретными и понятными для участников. Например: название «Заключение договора купли-продажи с клиентом» и аналогичная цель.

• Исполнитель.

Его называют владельцем инструмента. Это лицо, выполняющее или отвечающее за выполнение цели. В компании это сотрудник из управленческого отдела или начальства. В его обязанности входит составление и донесение плана до сотрудников, а также контроль за их деятельностью.

• Ресурсы.

Это инструменты, которые используются для достижения цели. Они остаются неизменными по ходу выполнения работы, а лишь оказывают воздействие на конечный продукт. Например: машинка на швейной фабрике.

• Вход.

Это тоже ресурсы, но, в отличие от предыдущих, они преобразуются во что-то новое в результате деятельности компании. Обычно это любой вид сырья. Например: ткань, из которой шьют одежду на швейной фабрике.

• Выход.

Это результат проделанной работы — товар или услуга. На выходе не всегда получается то, что было изначально запланировано. Цель может измениться.

Дополнительные характеристики не обязательны, поэтому их может не быть в структуре. К ним относятся:

• иные участники;
• последовательность операций;
• поставщики ресурсов;
• конечный пользователь;
• показатель эффективности работы;
• риски.

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы классифицируются в зависимости от факторов:

1. По содержанию:

1. • Основные бизнес-процессы. Это задачи, ориентированные на производство товара или оказания услуги, которые в дальнейшем принесут прибыль. Например: для мебельного завода основной бизнес-процесс — изготовление предметов интерьера.
   • Сопутствующие процессы. Не служат главным источником прибыли, составляют только часть деятельности. Например: для магазина электроники сопутствующим процессом станет ремонт техники.
   • Вспомогательные процессы. Направлены на поддержание основного процесса. Например: обслуживание и ремонт производственного оборудования на заводе.
   • Обеспечивающие процессы. Направлены на поддержание жизнедеятельности исполнителей и возможности производства. Например: финансовое обеспечение, кадровая деятельность.
   • Управляющие процессы. Направлены на контроль. Например: работа управляющих менеджеров по планированию и распределению кадров.
   • Процессы развития. Направлены на улучшение производительности. Например: замена оборудования, опросы сотрудников о качестве рабочего процесса.
2. По форме:
   • Внешние процессы. Основная работа субъекта на рынке непосредственно с потребителем (ведение переговоров с клиентом, рекламная деятельность и пр.)
   • Внутренние процессы. Направлены на решение задач внутри коллектива (бухгалтерский учет, кадровая деятельность, охрана труда и пр.)
3. По функции:
   • Функциональные процессы. Направлены на выполнение поставленной задачи (изготовление товара, поиск клиентов, продвижение продукции).
   • Структурные процессы. Направлены на поддержку рабочего процесса и его оптимизации (управление информацией, подбор кадров, контроль финансов).

Описание бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — это описание определения действий, которые должны выполнить сотрудники для достижения поставленной задачи.

Этот инструмент не может существовать без описания. Но не каждый шаг сотрудника на работе требует подробной инструкции. Его создают для определенной задачи и он должен соответствовать следующим характеристикам:

• Законченность.

Необходимо четко сформулировать конечный результат деятельности. Возможно в процессе работы цель немного изменится и результат уже будет другим, но это не важно на этапе описания. Здесь должен быть четкий и идеальный план.

• Краткость.

В описании не должно быть лишних элементов, отвлекающих от сути поставленной задачи. Нужно четко и кратко сформулировать основные этапы работы, распределение нагрузки на сотрудников. Также стоит избегать непонятных терминов, чтобы описание бизнес-процесса было понятно всем, в том числе и заказчику. Меньше деталей — больше конкретики.

• Использование общепринятых условных обозначений.

Существуют специальные программы нотаций с условными обозначениями, которые понятны пользователям. Бизнес-процесс — это совокупность большого количества специфических действий, которые сложно представить наглядно. Для этого используют программы, такие как  BPMN, IDEF3, UML и EPC, которые преобразуют задачи в удобные схемы и таблицы.

• Назначение конкретных участников.

Нужно четко распределить задачи между кадрами, чтобы каждый понимал, чем заняться и какой блок задач закреплен за ним.

Качественное описание требует от руководителя понимания задачи. Необходимо собрать участников, включая сотрудников клиента, и презентовать бизнес-план в виде схемы на основе нотаций. Можно прокомментировать важные моменты и этапы проекта. Выступление не должно длиться более 10-15 минут.

Управление бизнес-процессами

Бизнес-процесс — это совокупность нескольких важных ступеней, без которых не получится реализовать весь потенциал компании. Управление бизнес-процессом состоит из четырех этапов, за прохождением которых следят менеджеры-управленцы:

1. Моделирование.Включает в себя определение бизнес-процессов, которых может быть много и в небольшой компании. К моделированию также относится описание операций. На этом этапе важно разграничить сферы ответственности управляющего персонала. Каждый менеджер и его подчиненные должны отвечать за свой отдел, чтобы добиться хорошего результата.
2. Исполнение.После получения задач персонал начинает выполнение своих рабочих функций. Таких функций может быть много, но все они должны быть выделены и распределены в описании проекта.
3. Контроль.Этап включает контроль за персоналом и учет расходов. Все действия, зафиксированные в описании проекта, должны отражаться во внутренней сети компании. Менеджер обязан ежедневно следить за выполнением плана: соблюдены ли сроки, качество работы, загрузка работников.Также контроль ведется за дополнительными расходами, понесенными сотрудниками (почтовые, судебные и др.). Решить вопрос о возмещении этих трат, о премировании за выполнение и перевыполнение плана, штрафах за несоблюдение сроков.
4. Улучшение.
   По закону Мерфи (или закону подлости, который гласит, что все, что должно пойти не так, пойдет не так) невозможно выполнить план идеально, поэтому после завершения основного бизнес-процесса необходимо произвести анализ сбоев в работе, выявить ошибки и на их основании оптимизировать работу персонала для успешного выполнения будущих проектов.

Бизнес-процессы в организации — это прежде всего вопрос качественного управления. Без квалифицированных управленческих кадров, которые правильно поставят задачу и проконтролируют выполнение, результативность работы будет под вопросом.

Заключение

Бизнес-процессы — эффективный инструмент для организации работы персонала в крупных и небольших, коммерческих и некоммерческих компаниях. Главное — правильно сделать описание бизнес-процесса с использованием понятных схем и терминов. Не стоит забывать и о контроле за качеством выполнения задач и анализе ошибок.

Каталог

Технология описания бизнес-процессов компании

Деятельность любой компании имеет основной производственный цикл. С точки зрения описания бизнес-процессов. Все частицы в компании движутся от терминала к терминалу претерпевают изменения и в конце этого цикла мы получаем ПРОДУКТ, который обмениваем на деньги.

Это происходит в любой организации государственной или коммерческой.

Предположим, что нам нужно что-то произвести. И нам нужно сделать, так чтобы добиться нужного нам качества. Для этого нам нужно иметь понимание технологии того что мы хотим произвести. Направить поток частиц в нужной последовательности и сделать так, чтобы потоки не перемешивались.

Для нас важно разложить технологию на составляющие этапы, шаги. Мы назовем эти шаги процессами. И описать каждый процесс от начала до конца, когда мы получим продукт. Частицы входят в организацию, претерпевают изменения и выходят из нее.

Бизнес-процесс— это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Блок-схема— распространенный тип схем (графических моделей), описывающих алгоритмы или процессы, в которых отдельные шаги изображаются в виде блоков различной формы, соединенных между собой линиями.

Отсутствие описания бизнес-процессов приводит к стихийному производственному процессу, к тому же изменяющемуся при появлении новых сотрудников и необязательно в лучшую сторону.

Описание бизнес-процессов — это та основа, при помощи которой компания может получать запланированные результаты.

Путаница– это бессистемный поток частиц. Частицы перемешиваются, сталкиваются и остаются внутри этой зоны. Если терминал не дает поток наружу, значит он ничего не производит.

При диагностике «как есть» всех этапов в производственном цикле компании мы получаем материал для обработки и анализа текущей картины в компании, а также видим проблемы, имеющиеся у сотрудников, и как они видят их решения. Эти этапы можно назвать подготовительными для реинжиниринга бизнес-процессов.
Каждый проект по описанию бизнес-процессов состоит из ряда шагов. В зависимости от того, с какой целью проводится проект, и какие результаты от него ожидаются, некоторые из этапов могут исключаться из проекта или наоборот добавляться.

Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов:

Этап 1. Описание структуры компании «как есть».

Этап 2. Анализа модели организации «как есть».

Этап 3. Разработка структуры компании «как надо».

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

В этой статье, будет подробно рассмотрен, первый этап по описанию организации «как есть», который состоит из четырех шагов.

Типы Бизнес-процессов

Бизнес-процессы организации начинаются за долго до того момента, как организация сформировалась, как компания, имеет посты и штатное расписание. Любой бизнес-процесс начинается с идеи, но этот аспект деятельности организации не является целью данной работы.

Бизнес-процесс, который мы будем рассматривать, начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Целью описания бизнес-процессов в компании является определение «слепых» зон, где, как правило, образуются «завалы», которые образуют путаницу, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие— бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2. Операционные— бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются, Производство, Маркетинг и Продажи.

3. Поддерживающие— бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка.

Бизнес-процесс может быть разложен на несколько подпроцессов, которые направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать лишние действия. На выходе правильно построенных бизнес-процессов мы получаем ПОДПРОДУКТ, который является частью продукта компании.

У любого бизнес-процесса должно быть ответственное лицо.

На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания.

На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления.

На третьем шаге описывается организационная структура компании, и

На четвертом — распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Пять шагов описания организации.

При описании работ, функций и бизнес-процессов на втором шаге используются два инструмента. Первый инструмент под названием «вертикальное описание» является простым и при его помощи описываются работы, выполняемые в организации и их вертикальная иерархия. В случае если этого инструмента недостаточно для проведения анализа деятельности «как есть» используется сложный инструмент под названием «горизонтальное описание». При горизонтальном описании деятельности помимо работ, выполняемых в компании, указывается как эти работы взаимосвязаны между собой, какие материальные и информационные потоки протекают между ними, что является входом и выходом для каждой из работ.

Шаг 1. Описание бизнес-направлений компании.

Основные правила:

• При описании бизнес-направлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру.

• На одном уровне нужно «разложить» бизнес-процессы по одному критерию.

• Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора .

Например, для компании «Альфа», которая занимается торговлей фруктами, соками и сухофруктами бизнес-направлений, состоящее из элементов:

построено с использованием критерия декомпозиции – продукт (рис. 2).

Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений компании «Альфа».
Далее каждое направление разбивается на составляющие подпроцессы

Глубина описания бизнес – направлений.

Если предприятие имеет большую номенклатуру продукции.

То опускаться при разбиении бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.

Это значит., что для каждого бизнес-направления, в дальнейшем, будет описываться технология их реализации: последовательность работ, ответственность, линии и потоки, как бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.

Шаг 2. «Описание функций в бизнес-направлениях»

Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.

При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая дробитьсяна работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют .

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• работы ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными,

• понятен конечный результат работы и способы его достижения,

• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Далее в статье будут использоваться понятия: дерево функций и дерево бизнес-процессов. Давайте рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и различия между ними. И функция и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключено в том, что:

Функция состоит из работ однородных и является частью процесса;

Процесс–состоит из разнороднык функций и на выходе имеет результат или Подпродукт.

По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того эти понятия являются относительными.

Классификация бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями .

• Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;

• Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,

• Бизнес-процессы управления – управляют компанией,

• Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

Основные бизнес-процессы.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

• Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

• Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

• Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

• Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того — является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 1) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес — процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Альфа». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

• Закупка

  • Закупка фруктов ;

  • Закупка соков ;

  • Закупка сухофруктов.

• Хранение

  • Хранение фруктов;

  • Хранение сока;

  • Хранение сухофруктов.

• Продажа

  • Продажа фруктов;

  • Продажа соков;

  • Продажа сухофруктов.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции — функция», а на втором уровне – продукт (рис. 2).

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.

• Торговля фруктами.

  • Закупка фруктов;

  • Хранение фруктов;

  • Продажа фруктов.

• Торговля соками.

  • Закупка соков;

  • Хранение соков;

  • Продажа соков.

• Торговля сухофруктами.

  • Закупка сухофруктов;

  • Хранение сухофруктов;

  • Продажа сухофруктов.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Альфа» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 3).

Рис. 3. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Альфа»

Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Обеспечивающие бизнес-процессы.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

• Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

• Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Шаг 3. «Описание бизнес-процессов управления и развития»

Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

Бизнес-процессы развития .

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

• Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

• Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

Шаг 3. Распределение функций «как есть».

Последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы.

Часто схемы оргструктуры в компании уже имеются.

При опросе топ-менеджеров, руководителей подразделений описываются структурные подразделения, должности, и люди, которые работают в организации, распределяются по оргсхеме и ситуация фиксируется на бумаге.

На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает.

После этого отчет дается Заказчику.

Шаг 4. Распределение функций «как должно быть».

На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» — соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании.

В реализации конкретной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но в менеджменте ответственный за выполнение работу должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Для того чтобы правильно написать оргсхему компании нужно:

• Установить что является конечным продуктом;

• Проработать последовательность создания продуктов в обратном порядке, чтобы установить более ранние продукты, складывая которые последовательно, мы можем получить конечный продукт;

• Расставить посты на оргсхеме по вертикали так, чтобы продукт каждого следующего поста был ближе к завершению, чем продукт предыдущего.

• Расписать действия в виде функций, которые необходимо совершить для получения каждого продукта,

• Дать названия постам

• Произвести назначения на посты

рис 4. Описание Оргсхемы компании.

Похожие статьи