Бизнес процессы бухгалтерии примеры готовые

ЗАЯВКА НА ОПЛАТУ

Чтобы свести к минимуму риски, которые связаны с управлением платежами и необоснованным списанием денежных средств с расчетного счета, нужно четко описать бизнес-процессы по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе. Заявка на оплату — наиболее распространенный документ, санкционирующий проведение платежа в компании. На основании Заявки принято формировать платежное поручение.

Заявка на оплату № 12/678 от 30.01.2017

К первичному документу на оплату:

Поставщик/Подрядчик	ООО «Эталон» (РФ)
Документ на оплату	Счет № 18 от 25.01.2017
Документ на оплату прилагается?	Да
Сумма, руб.	72 800
Назначение платежа	Подшипники
Граничный срок оплаты (согласно договору)	10.02.2017
Предпочтительный срок оплаты (указывает куратор платежа)	03.02.2017

Корпоративный контроль и аналитики:

Куратор платежа	Начальник отдела снабжения
Снегирев      С. М. Снегирев
Классификация	15.4. Запчасти для ремонта грузового автомобильного транспорта
Договор	№ 312 от 15.01.2017
Согласование оплаты:
Налоговые риски	Главный бухгалтер
Смирнова      И. Д. Смирнова
Правовые риски и договорной контроль	Юрисконсульт
Белов      Н. Г. Белов
Бюджетный контроль	Экономист
Ильина      В. Ф. Ильина
Бухгалтерский учет	Бухгалтер материального отдела
Шафранова      М. Б. Шафранова

Движение заявки в финансовом отделе:

Заявка принята	Начальник финансового отдела
Дубовой     К. Е. Дубовой
Дата поступления Заявки	30.01.2017
Заявка внесена в Реестр	Бухгалтер
Морозова Е. С. Морозова 31.01.2017
Отметка об оплате	Оплачено 03.02.2017

ЦЕЛЬ

Описание бизнес-процессов по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе необходимо для контроля. Контроль — это общее слово, поэтому его нужно конкретизировать, указать более узкие функции:

• контроль договорных отношений, дебиторской и кредиторской задолженности;
• подтверждение, что на оплачиваемую сделку заключен договор, который составлен в интересах организации, и его подлинник находится у юриста компании;
• исключение повторных оплат одних и тех же счетов, поставок по договорам;
• предполагаемый платеж соответствует бюджетным лимитам;
• о предполагаемом платеже уведомлены главный бухгалтер, финансовый директор и другие должностные лица, которые несут административную и уголовную ответственность;
• Заявку на соответствие внутренним регламентам проверяет не только бухгалтер финансового отдела, непосредственно ее исполняющий (делает платежку в системе «Клиент-Банк», подписывает цифровой подписью), но и начальник этого отдела (отвечает за движение всех денежных средств в компании);
• прежде чем попасть в Реестр платежей (из него определяют группу, которая будет оплачена «сегодня» или «на этой неделе»), Заявка должна пройти контроль на соответствие всем требованиям;
• окончательное решение о направлениях расходования денежных средств (имеется в виду непосредственное списание с расчетного счета, а не просто бюджет как «бумага») принимает финансовый директор.

Важная деталь: перечисленные действия исключат попадание в Реестр заявок, не обязательных к оплате, а значит, нецелевое и неэкономное расходование денежных средств с расчетного счета.

РАБОЧАЯ ГРУППА

Формирование рабочей группы — первый важный шаг в описании и оптимизации бизнес-процессов.

Успешность проекта можно обеспечить, если выделить следующих участников рабочей группы:

• Заказчик проекта — должностное лицо, которому необходимо описание бизнес-процесса. Заказчик должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Типичный пример Заказчика — финансовый директор. Важная деталь: Заказчик может не входить в состав рабочей группы, но он должен контролировать достижение обозначенных целей, сроки выполнения работ;
• Руководитель проекта — возглавляет рабочую группу, организует и координирует проект. Руководитель проекта работает в непосредственном контакте с Заказчиком, отвечает за результаты всего процесса. В данном случае в качестве руководителя проекта рекомендуется выбрать начальника финансового отдела;
• для каждого бизнес-процесса принято выделять Владельца — сотрудника компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса. Поскольку бизнес-процесс по работе с Заявками описывают в рамках одного подразделения, то начальник финотдела будет одновременно Владельцем бизнес-процесса. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса — своевременную оплату Заявок (счетов) контрагентов;

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если топ-менеджмент не нацелен внедрять процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

• Аналитики проекта — собирают информацию, формируют модели, разрабатывают регламенты. Хорошими Аналитиками покажут себя сотрудники, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании. Как правило, это специалисты отделов планирования и анализа. Поскольку речь идет об описании бизнес-процесса в рамках одного отдела, то необходимо выбрать одного или двух сотрудников из финансового отдела. Если в штате отдела присутствует экономист, то лучше взять экономиста;
• когда в проекте работает несколько Аналитиков, они параллельно описывают различные процессы, работают на разных подуровнях описания, поэтому нужен Интегратор. Интегратором рекомендуется брать одного из Аналитиков или Руководителя проекта. Его задача — обеспечить целостность бизнес-процесса, координацию работы Аналитиков, чтобы их модели не пересекались, были одинаково подробными;
• если в качестве Аналитиков в рабочую группу не были включены непосредственные исполнители, то последних привлекают к работе в качестве Экспертов. Эксперты — это ключевые сотрудники, которые участвуют в бизнес-процессе. В данном случае экспертами будут бухгалтеры-операционисты, которые на основании Заявок на оплату формируют платежные поручения, контролируют их проведение по системе «Клиент-Банк». Главное правило: не берем в число экспертов новых сотрудников компании.

Эксперты и Владельцы проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности, поэтому являются главными источниками информации о бизнес-процессах для Аналитиков;

• Консультанты — проводят обучение и организуют проектную работу. Они могут выполнять функции Аналитиков и Интеграторов по описанию бизнес-процессов. Часто для реализации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании приглашают внешних Консультантов. В ходе пилотных проектов сотрудники взаимодействуют с Консультантами, получают необходимые навыки для самостоятельной работы над последующими проектами. Консультанты выполняют методическую поддержку сотрудников компании, проверяют самостоятельно выполненные работы.

ЭТО ВАЖНО

Консультанты не обязательно должны быть внешними. По отношению к финансовому отделу функцию Консультантов могут выполнять сотрудники отдела внутреннего аудита, службы экономической безопасности, главный бухгалтер.

ДЕРЕВО ПРОЦЕССОВ

Рабочая группа разрабатывает единое дерево бизнес-процессов финансового отдела (рис. 1).

Дерево бизнес-процессов — это все функции, которые выполняет подразделение или компания.

Название данного дерева бизнес-процессов — «Ф0. Функции Финансового отдела/Управление денежными потоками».

Важно ввести информативные обозначения. Так, буква «Ф» означает финансовый отдел. При описании бизнес-процессов отдела продаж логично использовать обозначение «П».

«0» — объединяющий уровень, поскольку дерево на рис. 1 описывает все аспекты работы финансового отдела компании.

Если компания стремится формализовать бизнес-процесс с привязкой не к оргструктуре, а к функциям, то так и указывают — «Управление денежными потоками». Отсюда двойное название.

При создании дерева бизнес-процессов оговаривается степень детализации (уровни). Рассмотрим пример детализации:

1. Бизнес-процессы верхнего уровня:

Ф1. Осуществление платежей;

Ф2. Составление Отчета о движении денежных средств;

Ф3. Составление Платежного календаря;

…

Ф7. Выполнение прочих распоряжений руководства, связанных с управлением денежными потоками.

Ф1–Ф7 — это группы бизнес-процессов. Их столько, сколько функций обозначено в Положении об отделе (условно: группа бизнес-процесса = функции отдела).

Понятие группы не следует путать с понятием «уровень/степень детализации». Уровней, как правило, делают не больше пяти. Пример самого низкого уровня на рис. 1 — это «Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату».

2. Бизнес-процессы первого уровня:

Ф1.1. Платежи валютные;

Ф1.2. Платежи внутри страны.

Бизнес-процессы первого уровня также представляют из себя дерево.

3. Кодовое название элемента второго уровня — подпроцесс (обратите внимание, что термин «бизнес-процесс» меняем на термин «подпроцесс»). Подпроцессы являются ключевыми составляющими бизнес-процесса первого уровня. Например, подпроцессы бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» следующие:

Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей;

Ф1.2.2. Формирование платежных поручений в системе «Клиент-Банк»;

Ф1.2.3. Работа с выписками по расчетному счету;

Ф1.2.4. Отражение проведенных платежей на счетах бухгалтерского учета;

Ф1.2.5. Отражение проведенных платежей на статьях бюджета.

4. Кодовое название элемента третьего уровня — процедура (последовательность действий с промежуточным результатом).

Например, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» состоит из следующих процедур:

Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей;

Ф1.2.1.2. Согласование Реестра платежей.

5. Четвертый уровень детализации — узкоспециализированные функции (действия) нижнего уровня, из которых состоят процедуры.

Представим действия процедуры «Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей»:

Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;

Ф1.2.1.1.2. Внесение Заявок на оплату в Реестр платежей.

Покажем на примере, почему важна такая детализация.

ПРИМЕР

Компания ООО «Доминант» (г. Владимир) должна оплатить ООО «Торговый центр» (г. Владимир) аренду торговых площадей. Казначей не оплатит Заявку на сумму 25 300 руб. без выполнения процедур:

• «Формирование Реестра платежей», которая включает следующие обязательные действия:

— Входной контроль Заявки (действие первое);

— Внесение заявки в Реестр платежей (действие второе);

• «Согласование Реестра платежей», которая включает такие действия:

— Выбор приоритетных платежей «на сегодня» (действие первое);

— Согласование Реестра приоритетных оплат с финансовым директором (действие второе).

Когда выполнены указанные действия и процедуры, разрешается переходить к подпроцессу «Формирование платежных поручений в системе “Клиент-Банк”» и т. д.

Указанная терминология «бизнес-процесс – подпроцесс – процедура – действие» не является единственно возможной и единственно правильной. Каждая компания может применять удобную для нее терминологию, в зависимости от специфики бизнес-процессов и уровня детализации.

Описание бизнес-процессов до определенного уровня призвано:

• установить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня;
• устранить дублирование функций;
• разграничить ответственность.

РЕГЛАМЕНТЫ

После формирования дерева процессов приступают к подробному описанию каждого бизнес-процесса.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Для описания бизнес-процессов важно выбрать правильный формат.

Выделим ключевые требования к регламенту, который описывает бизнес-процесс:

• присутствуют нумерация и четкая идентификация бизнес-процесса;
• регламент адаптирован к уровню знаний непосредственных исполнителей;
• удобочитаемая форма, нет жестких требований, допускается свободная форма составления;
• визуализация документооборота, вложенные скриншоты экрана рабочей программы, компьютерные распечатки, реестры документов, блок-схемы и т. п.

ЭТО ВАЖНО

Следует минимизировать текстовую часть регламентов.

Текстовые регламенты имеют следующие недостатки:

• вызывают больше споров при согласовании;
• сложнее вносить изменения;
• малочитабельный текст регламента после нескольких актуализаций.

Принято описывать бизнес-процессы в виде таблиц и блок-схем.

Представим пример регламента бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» в виде таблицы. Так, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» описан достаточно подробно. Цель регламента — контроль, отсюда пристальное внимание к действиям:

Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;

Ф1.2.1.2.1. Выбор приоритетных платежей.

В описании действий четко указывается, чьи визы обязательны в Заявке на оплату, какие платежи более приоритетные — зарплата или аренда.

К СВЕДЕНИЮ

При описании или оптимизации бизнес-процессов финансового отдела следует уделить особое внимание формированию платежных поручений как главных первичных документов по списанию денежных средств с расчетного счета.

На этом этапе описание не потребуется, если финансовое учреждение, в котором у компании открыт расчетный счет, имеет пользовательские инструкции по работе в системах дистанционного банковского обслуживания, регламенты обмена электронными документами по системе «Клиент-Банк».

Не нужно описывать то, что уже описано. Лучше и подробнее, чем это сделали работники банка, сотрудник компании не выполнит. В собственном регламенте просто дайте ссылку на пользовательские инструкции. Причем не только в распечатанном виде. Такие документы постоянно изменяются, поэтому дайте ссылку, где найти пользовательскую инструкцию в электронной версии на сайте банка.

За каждым этапом в бизнес-процессе закрепляют ответственное должностное лицо. Например, за согласование приоритетных оплат на сегодня с финансовым директором отвечает начальник финотдела. Именно он направляет Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» финансовому директору и получает его одобрение на строго определенные платежи.

ЭТО ВАЖНО

Бухгалтер делает только те оплаты, что перечислены в утвержденном финансовым директором реестре, который получен от начальника финотдела.

Такое описание бизнес-процесса обеспечивает:

• санкционирование оплат (сначала на уровне Заявок на оплату, затем на уровне Реестра);
• документальный след санкционирования, возложение ответственности на каждое должностное лицо, участвующее в процессе.

Обязательно указывайте временные рамки, сроки. Это позволит оптимизировать рабочее время сотрудников. Например, Заявки на оплату финансовый отдел принимает и вносит в Реестр платежей до 12.00. С 12.00 начинают определять, кому платить сегодня исходя из очередности, категории поставщиков и объема денежных средств на расчетном счете. К 13.00 необходимо сформировать Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня», направить документ финансовому директору на утверждение. Другими словами, начальник снабжения не может требовать срочной оплаты сегодня заявки, которую он принесет в 14.00. Для специалистов финотдела это означает заново выполнить подпроцесс «Формирование и согласование Реестра платежей».

А если таких желающих ежедневно не одно лицо, а несколько? Это вносит хаос в работу подразделения, делает невозможным планирование, отнимает рабочее время сотрудников на постоянные переделки, а ведь в функции финансового отдела входят и другие процедуры, бизнес-процессы.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В ВИДЕ БЛОК-СХЕМ

Бизнес-процессы часто описывают в виде блок-схем. Так поступают внешние консультанты, привлеченные для бизнес-проектирования, если этап описания бизнес-процессов предшествует автоматизации отдельных сфер.

Блок-схема — разновидность схем, описывающих процессы, в которых отдельные действия или документы изображены в виде блоков различной формы, соединяемых стрелками.

Подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей», описанный ранее в табличной форме, в виде блок-схемы изображен на рис. 2.

Общепринято использовать формы блоков в соответствии с ГОСТ 19.701-90 «Единая система программной документации. Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. Условные обозначения и правила выполнения».

Важная деталь: рабочая группа вправе упростить блок-схему, использовать блоки в значениях, отличных от ГОСТа. Главное, чтобы Владелец процесса, Заказчик и Руководитель проекта, Аналитики, Эксперты и непосредственные исполнители понимали их значение. Блок-схему можно создать с помощью различных программных продуктов (например, MS Visio, MS Word).

Регламентация финансовых бизнес-процессов:

• дает понимание, как быстро изменить политику управления денежными потоками. Для этого изменяют перечень лиц, согласовывающих Заявки на оплату, или устанавливают иную очередность приоритетных оплат;
• позволяет избежать конфликтов с руководителями других структурных подразделений о задержках оплат — понятны и прозрачны принципы очередности оплат, порядок включения заявки в реестр платежей.

Группа компаний «Инталев»/

Этой статьей мы начинаем серию статей о новом пока еще явлении в российском менеджменте: управлении финансами и экономикой предприятия через бизнес-процессы и документооборот. Мы последовательно разберем методы и результаты применения процессного подхода при бюджетировании, учете, анализе, но начнем с определения того, что же представляет собой этот подход в целом, что вызвало его появление, какие инструменты работы сегодня в нем применяются.

История вопроса

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 80-х годов прошлого века, т.е. того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. Сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;
2. «Функциональностью» структур компаний, т.е. выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1. Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящую еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;
2. Исторически сложившуюся (и, конечно, связанную с причинами, описанными в предыдущем пункте) практику, особенно, в западных странах, подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственных обязанности;
3. Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации спроса от периода к периоду, вызывавшие:
1. концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;
2. внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;
3. понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствования ведения самого бизнеса.

Но, как известно из теории систем, развитие любой системы содержит в себе диалектическую составляющую. В данном случае это означало, что факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным.
2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы.
3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не улучшения внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес: путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного (т.е. узконаправленного) персонала и т.д., то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений, связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера (Michael Hammer) и Джеймса Чампи (James Champy). Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов перестали задавать менеджерам и специалистам стандартные вопросы вроде «Насколько эффективно (быстро, дешево) у Вас выполняются те или иные задачи?», а задали в корне иной вопрос: «Зачем Вы вообще производите ту или иную работу?». Результаты своих исследований они в 1993 году опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе».
Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1. Подавляющая часть операции, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;
2. Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (проще говоря, не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);
3. Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т.д.

В качестве панацеи от этой пагубной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом:

«Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».
На Рисунке 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют кросс-функциональные, т.е. пересекающие границы функциональных служб («дымоходов» в трактовке апологетов процессного подхода), бизнес-процессы.

Рис. 1. Процессное предприятие

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF (о нем – чуть ниже) еще с 60-х годов. Но Хаммер и Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.
Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг (в некоторых русских транскрипциях: реинжениринг), суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не отдельные замкнутые функции. Как провозгласили в 1993 году Хаммер и Чампи: «Нужно все начать заново!».

1. Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов:

1. Операция (функция) – простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.
2. Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Примечание: Разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т.е. процессом.

1. Процессный подход – взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.
2. Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.
3. Инжиниринг – поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.
4. Вход процесса – ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.
5. Выход процесса — результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).

Примечание: Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

1. Событие – некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Пример: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

Примечание: Упрощенно бизнес-процесс можно трактовать как поток чередующихся событий и операций, ограниченный входом и выходом.

1. Интерфейс – участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), т.е. пересекает границы одного подразделения (или предприятия).
2. Владелец процесса – сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.
3. Клиент процесса — сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.

Примечание: В случае с внутренним клиентом, владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.

На Рисунке 2 представлена общая схема условного бизнес-процесса с элементами, определенными выше (в формате EPC (англ. Event-driven Process Chain – Функционально-событийная диаграмма).Рис. 2. Общая схема бизнес-процесса

1. Результаты инжиниринга

Комплексный реинжиниринг является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления. Поэтому необходимо выделить те положительные результаты, которых можно достигнуть при его грамотном проведении. Укажем лишь некоторые (наиболее явные и значимые) из них:

1. Объединение работ.

В технологиях, основанных на структурном подходе, существует, как правило, множество работ по созданию отдельного продукта, поскольку сотрудникам каждого отдела «необходимо» внести свою лепту. Процессный же подход позволяет свести воедино разрозненные участки работ и передать их в ведение так называемых ситуационных команд (caseteam), состоящих из специалистов в различных областях, но работающих вместе и под общим контролем (владелец процесса) для достижения общего и всем понятного результата. Предельным случаем этого метода является передача всех работ одному ситуационному работнику (caseworker), способному ответить за конечный выход.

1. Параллелизация работ.

При структурном подходе подавляющая часть работ неизбежно выполняется последовательно, поскольку каждый этап должен быть передан от одного отдела к другому. Если же цепочка работ переосмыслена как единый бизнес-процесс, то видна его общая логика, и теперь работы, которые действительно могут идти одновременно, можно запускать параллельно, избавляясь от простоев и получая огромную экономию времени.

1. Делегирование полномочий принятия решений непосредственному исполнителю

Два фактора влияют на возможность делегирования полномочий:

1. Если прописана общая схема процесса, то работник даже на самом нижнем уровне представляет, какой результат ждут от него на следующем этапе в той или иной ситуации. Таким образом, он сам может принять решение о том, какие действия и когда необходимо предпринять.
2. Технически реинжиниринг тесно связан с автоматизацией, которая обеспечивает ответственному сотруднику постоянный доступ к базам данным, на основе информации из которых можно принять компетентное решение, соответствующее общей ситуации в компании, без обращения к вышестоящему лицу.
1. Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов

Фрагментация работ, свойственная структурному подходу, позволяла относительно эффективно действовать только при хорошо накатанной одномерной логике процесса, и, следовательно, производить типовые продукты. Одной из основных задач, стоявших перед новой технологией, было обеспечение клиентов наилучшим сервисом и удовлетворение их индивидуальных потребностей. Это стало возможным благодаря описанию множества возможных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

1. Выполнение работ в точке наибольшей эффективности

Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие работы можно выполнить наиболее эффективно, и, в соответствии с этим, выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как «аутсорсинг» (англ. outsourcing – «передача части своих функций на сторону»). Суть ее заключается в выделении среди всех функций, выполняемых в компании, тех, что не относятся напрямую к ее бизнесу, и передача их выполнения сторонним подрядчикам, специализирующимся на данных работах, по контракту. Так компании сокращают свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат работ, осуществленных специалистами.

1. Сокращение времени контроля и согласования

При совместной работе специалистов различных отделов над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как работа «прозрачна» для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.

1. Унификация контакта с внешней средой.

Клиенту, как правило, удобней и дешевле контактировать только с одним сотрудником компании, представляющим весь процесс по осуществлению сделки и отвечающим за ее результат. Структурный подход зачастую не давал такой возможности, поскольку различные работы по сделке проводились отдельно, и на каждом этапе возникал новый «ответственный», которого нужно было вводить в курс дела и налаживать с ним отношения. Для процессного же обслуживания клиентов выделяется так называемый ситуационный менеджер (case manager) – в российской практике большее распространение получили термины «клиент-менеджер» или «проект-менеджер»,- ведущий сделку от начала до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед клиентом.

1. Совмещение централизованных и децентрализованных функций

Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне (по ключевым стратегическим вопросам), так и в самом нижнем звене исполнения (по оперативной ситуации), без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений.

1. Инжиниринг и реинжиниринг

Важным моментом является соотнесение понятий «инжиниринг» и «реинжиниринг». Некоторые специалисты предпочитают не выделять два самостоятельных термина, дабы не перегружать концепцию процессного управления «лишними» смыслами. С этим можно согласиться, но лишь до определенных пределов, а именно, до внедрения процессного управления на практике.

За любой революцией следует более стабильный этап развития и поддержания вновь созданной системы. Это верно и в отношении процессов: после коренной перестройки предприятия возникает множество других задач и форм работы с процессной структурой.
Существуют различные элементы управления процессом:

1. контроль существующего процесса;
2. улучшение существующего процесса;
3. перепроектирование существующего процесса;
4. замена процесса.

Подобная сложность заставляет отделять реорганизацию бизнеса от его перманентного ведения. Ситуация усугубляется также тем, что, если реинжиниринг – предмет, скорее, идеологический (решение о его необходимости принимается на уровне ментальности, взглядов на бизнес вообще), то инжиниринг — более технологичен, он ведется на основе конкретных процедур и средств уже после того, как процессный подход начинают рассматривать как нечто, само собой разумеющееся.
Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, “обрастать” технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию “бизнес-инжиниринг”, то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проектирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга.

1. Средства описания бизнес-процессов

На сегодняшнем рынке программных средств для описания и моделирования бизнес-процессов «распространенными» можно назвать две технологии:

1. IDEF (англ. Integrated DEFinition for Function modeling – Интегрированное Средство для Функционального Моделирования), представленный целым рядом продуктов нескольких разработчиков (см. Таблицу 1);
2. EPC (или родственная ей технология UML – Unified Modeling Language), реализованная в семействе продуктов ARIS германской фирмы IDS Scheer AG или российском «ИНТАЛЕВ: Навигатор».

В России популярно мнение, что обе группы программных продуктов логично относить к так называемым CASE-средствам (англ. Computer-Aided Software/Systems Engineering – Системы Разработки Программного Обеспечения). Это мнение, как нам кажется, основывается на том, что и IDEF, и EPC широко используются для автоматизации бизнес-процессов. Однако, в функционалах двух систем, и, соответственно, разумной практике их применения имеется существенное различие: если продукты, основанные на технологии IDEF, предназначены для описания процессов на низких машинных уровнях (т.е. следующим этапом в описании является уже создание программного кода), то EPC – это средство описания высокого, проще говоря «человеческого», уровня. Таким образом, по нашему мнению, к CASE-средствам корректно относить только IDEF-продукты, тогда как EPC – к самостоятельной технологии по методическому описанию процессов.

В задачи нашей статьи не входит анализ технических тонкостей данных систем, и мы ограничимся разбором их возможностей с точки зрения реинжиниринга. Ниже приведена Таблица 1, иллюстрирующая текущие рыночные характеристики обеих технологий: назначение функционала, основные разработчики и примеры существующих продуктов.

Таблица 1. Технологии и программные продукты по описанию бизнес-процессов

В Таблице 2 приведен краткий сравнительный анализ технологий IDEF и EPC с точки зрения их подходов к описанию бизнес-процессов.
Таблица 2. Сравнительные характеристики технологий IDEF и EPC

Приведем пример одного конкретного процесса – «Выполнение заказа клиента», — описанного в форматах обеих технологий. На Рисунке 3 представлена IDEF-диаграмма.

Рис. 3. IDEF-диаграмма процесса «Выполнение заказа клиента»

На Рисунке 4 тот же самый процесс представлен в формате событийно-функциональной диаграммы EPC.

Рис. 4. EPC-диаграмма процесса «Выполнение заказа клиента»

Понятно, что конечный результат описания реально существующего в жизни процесса, в каком бы формате оно ни производилось, будет одинаков. Однако, есть и существенные различия в техниках описания, которые позволяют по-разному рассматривать один и тот же процесс. Вот лишь важнейшие из них:

1. IDEF-диаграммы более статичны, поскольку отражают структурные (иерархические) взаимосвязи между функциями, но практически ничего не говорят об их соотношении во времени. Это, с одной стороны, дает IDEF преимущество, так как в форматах EPC неочевидно, какая функция какой управляет (если только речь не идет о вложенном процессе), но, с другой, содержит и тот недостаток, что без временной взаимосвязи функций процессы чрезвычайно сложно объяснить их потенциальным участникам и, следовательно, внедрить.
2. Формат IDEF-диаграмм жестко задан: можно отображать только от 2 до 8 функций на одной схеме, — что сильно сокращает степень свободы в творческом описании процессов и лишает диаграммы индивидуальности.
3. Это же ограничение плюс необходимость отразить все существенные детали и свойства процесса делают IDEF-диаграммы перегруженными специфическими обозначениями – они плохо воспринимаются пользователями.
4. Четко формализованный подход IDEF облегчает взаимодействие разработчиков и внедренцев прикладного программного обеспечения, поскольку техническим работникам, как правило, легче разговаривать на общем языке.

Все вышеперечисленные факторы заставляют нас сделать вывод о том, что для задач именно финансового менеджмента более продуктивным и удобным является технология EPC, на базе которой мы далее и будем строить свою работу.

Рассмотрев идеологию процессного подхода и технику построения бизнес-процессов, в следующих статьях мы расскажем об их применении в областях бюджетирования, управленческого учета, казначейства и многих других аспектах современного финансового менеджмента.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. Стр. 21.

Автор — генеральный менеджер проектов Группы компаний «ИНТАЛЕВ».

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Представьте, что завтра в вашем офисе отключат электричество. А у вас бухгалтерский бизнес, завязанный на огромном количестве клиентов с их отчетностями. Как вы выкрутитесь в этом случае?

С нашей компанией недавно произошел именно такой экстренный случай. На время проведения профилактических работ отключили свет во всем офисном здании. Но устроить себе выходной мы не могли. Поэтому
все сотрудники работали с домашних компьютеров удаленно — через Microsoft Dynamics CRM и Контур.Бухгалтерию.

Мы начали внедрять CRM-систему полтора года назад, но продолжаем постоянно адаптировать под себя. В этой статье хотелось бы поделиться мнением и опытом, который был наработан нами за этот период.
Возможно, он окажется полезным и для других бухгалтерских компаний, которых волнуют проблемы организации эффективной работы, управления и регулирования деятельности сотрудников с целью
своевременного составления и сдачи отчетов, контроля рассылки платежных поручений и др.

Для чего нужна бухгалтеру CRM-система?

Система Microsoft Dynamics CRM позволяет осуществлять деятельность сразу в нескольких направлениях:

• регистрация всех действий, которые совершаются в бухгалтерии и связаны с обработкой первичных документов;
• подготовка отчетности;
• работа с обращениями от клиентов.

Мы в своей компании все три направления реализовали и в настоящее время отрабатываем.

3 направления работы CRM-системы

1. Обработка входящих сообщений от клиентов

В системе формируются обращения разных типов, но все они в основном сводятся либо к телефонным звонкам (клиент звонит, когда у него возникает какой-то вопрос), либо к обращению по электронной почте
и другим каналам связи. В системе формируется обращение, в котором  указываются название организации клиента, суть обращения (поле «Описание») и регистрируются дата и время, когда это обращение
сформировалось. Затем на ответственное лицо формируется задача — подготовить ответ по данному обращению.

Обращение можно переадресовывать другому человеку и даже группе лиц. Они постепенно выстраиваются в очередь, и в процессе работы специалисты их обрабатывают.

Практически то же самое происходит и с обращениями по телефону. Переговорив с клиентом, сотрудник регистрирует это обращение и далее принимает решение закрыть его сразу, если в процессе телефонного
разговора проблема была снята, либо поставить его в очередь для подготовки ответа на вопрос.

Одно из преимуществ CRM-системы заключается в том, что она позволяет осуществлять управленческую функцию контроля качества ответов. Регистрация обращений дает возможность анализировать деятельность
специалистов и качество их ответов, частоту обращений, кто с какими вопросами обращается. Кроме того, система позволяет учитывать рабочее время, потраченное на обращения. После того как на
обращение ответили,  включается функция, завершающая задачу, связанную с этим обращением. Когда эта функция срабатывает, появляется диалоговое окно, в нем указывается, что было сделано для того,
чтобы разрешить обращение, количество потраченного времени, также можно оставить комментарий, какую-то дополнительную информацию.  

Еще одна опция системы — подсчет количества обращений и подготовка для клиента отчета по поступившим от него сообщениям и количеству данных ответов.

Очень важная вещь, которая помогает нам решить следующие задачи:

• Освободить рабочее время бухгалтера от «небухгалтерских» вопросов (истребование первички, получение оплаты с клиента, вопросы по оформлению документов) – на них у нас может ответить клиентский
  менеджер, через которого и проходит основной поток взаимодействий с клиентом. Бухгалтер в это время спокойно делает отчетность.
• Понять основные типы вопросов от клиентов и подготовить на эти вопросы подробные инструкции, с помощью которых можно их решить. В результате мы не решаем одну проблему сто раз.
• Учет обращений помогает понять нагрузку от каждого клиента, его «проблемность». С другой стороны, отчет по обращениям показывает клиенту объем нашей консультационной работы по нему. Он не будет
  думать, что «позвонил разочек бухгалтеру, а счет вон какой выкатили», а будет точно знать, когда и с какими вопросами он обращался в компанию.

2. Процесс подготовки отчетности и постановки задач

Эта функция непосредственно связана с формированием задач для подготовки бухгалтерской отчетности. В нашей компании сделана  надстройка, которая позволяет формировать задачи в полуавтоматическом
режиме.

Как реализуется это направление? В начале года для каждого налога формируется описание, которое включает название налога, периодичность подготовки отчетности по этому налогу, интервал между
подготовками отчетов и общие настройки, в которых указаны этапы подготовки отчетности по данному налогу.

Например, чтобы подготовить декларацию по НДС, необходимо пройти через несколько этапов:

1. Подготовить отчетность на основании тех документов, которые у нас есть.
2. Согласовать отчет с клиентом. Возможно, клиент предоставит дополнительные документы, которые помогут откорректировать этот отчет. Например, он может забыть предоставить накладную от поставщика,
   в результате чего НДС не будет своевременно принят к вычету.
3. Отправка клиенту платежных поручений для уплаты налога.
4. Отправка этого вида декларации в контролирующие органы.
5. Получение положительного ответа в контролирующих органах, что декларация принята и отправка этой декларации и квитанции о приеме непосредственно клиенту.

На все эти 5 этапов в CRM-системе в определенное время формируются конкретные задачи, которые можно просмотреть в виде списка задач, графика, столбиковой диаграммы и т д.

Обычно в бухгалтерских компаниях для контроля сдачи отчетности используются «простыни» из склеенных листов Excel, у нас же вся информация доступна руководителю в режиме онлайн в разрезе по
клиентам, отчетам и сотрудникам.

3. Обработка первичных документов и ее контроль

Все документы, поступающие в организацию, регистрируются в системе, причем не отдельно, а в реестры, которые направляются клиенту для того, чтобы он мог увидеть, какое количество документов принято
нами к учету, и согласовал их.

Например, клиент направляет либо по специализированным каналам связи, либо через электронную почту сканированные документы, клиентский менеджер обрабатывает их и формирует реестр принятых
документов. После этого реестр поступает клиенту на согласование для получения подтверждения, что действительно необходимо обработать именно эти документы. Затем документы принимаются в работу.
Реестры в виде задачи попадают к бухгалтеру по первичным документам, он эти документы обрабатывает, вводит в учетную систему, формирует бухгалтерские реестры. Далее эти документы используются при
подготовке отчетности.

Такая схема дает нам возможность разделить процессы клиентского обслуживания и бухгалтерии. У нас все готово для работы с бухгалтерами-надомниками, которые получают задания из CRM, выполняют их
(заносят первичку в Контур.Бухгалтерию, сдают отчетность) и получают сдельную оплату за завершенную работу.

В чем преимущества?

В нашей компании CRM-система работает не только для подразделения бухгалтерии. С ее помощью маркетологи делают анализ каналов привлечения клиентов, продавцы работают с возможными сделками,
коммерческими предложениями и контрактами, клиентские менеджеры выставляют счета и мониторят оплаты. Но это «стандартное» применение этих систем, а мы хотели поделиться в этой статье конкретными
примерами использования CRM-системы в бухгалтерском подразделении.

Естественно, мы продолжаем ее совершенствовать. Основное преимущество, которое мы отметили для себя, заключается в том, что система основана на облачных технологиях, установлена на удаленном
сервере, поэтому  можно с любого места, где есть интернет, подключаться к ней.

Важно то, что система позволила нам реализовать многие процессы в автоматическом режиме. Кроме того, она удобна в использовании, так как позволяет в режиме онлайн видеть движение компаний в
системе, а также оперативно реагировать на возникающие изменения. Это важный элемент управления компанией в целом.