Бизнес процесс управление персоналом входы выходы

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Фото с сайта sorazvitie.ru

– Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель – продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР – это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Фото с сайта mazdaworld.ru

Бизнес-процесс – периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название – универсальная процедура. Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура – скажем, сложение строк – может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример. В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования–исполнения–контроля–анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании – влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная – устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Фото с сайта hercampus.com

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом – найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Источник

Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.

Возрастающая востребованность систематизации бизнес-процессов предприятия обусловлена прежде всего основной целью их построения – стремлением усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность и эффективность, желанием обеспечить его рентабельность и доходность. В данной статье мы начнем разговор о регламентировании HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции бизнесс-процессинга на примере построения одного из обязательных для любой компании HR-процессов.

Почему возникает потребность регламентировать процессы, реализуемые на предприятии? Ведь, на первый взгляд, многие из них успешно функционируют и без схем с квадратиками, кружочками и стрелочками, обещающими превратить хаос или интуитивное ведение собственного дела в бизнес-порядок.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, как работает предприятие до проведения процедуры построения бизнес-процессов, осознавая при этом, что любая деятельность любой организации – это ее текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате, называемом в терминологии бизнес-инжиниринга «процессы как есть». Отсутствие их графического отражения говорит лишь о том, что они не формализованы. С одной стороны, это значительно снижает их эффективность, а с другой – позволяет системам сохранять определенную гибкость и подвижность. Часть компаний, отказываясь от внедрения бизнес-процессов, мотивирует это не только ощутимыми финансовыми затратами на разработку и внедрение, но и опасением потерять эту гибкость. Между тем понятно, что подобная подвижность и свобода процессов хороши лишь на определенном этапе развития бизнеса, и если бизнес продолжает расти и развиваться, гибкость переходит в хаос, а любые попытки структурировать отдельные процедуры и операции приводят либо к сбоям и общему «ступору», либо к проблемам в неструктурированной части процессов.

«Как есть», или Если не бизнес-процесс, то что?

Что характерно для ситуации «процессы как есть»?

Нередко на предприятии организационная структура построена на описании функционала должности, регулирующего обязанности и частично определяющего ответственность занимающего ее сотрудника. Но чаще всего наполнение функционала – это простое перечисление основных обязанностей, не разграниченных хотя бы на функциональные области. В идеале функционал должен содержать обязанности, структуру функций, схему включенности должности в общие процессы предприятия, границы ответственности и критерии эффективности работы. Но на текущий момент стандартов в отношении функционала должности не существует, и каждое предприятие вкладывает в этот документ свой смысл и свое наполнение, исходя из собственных представлений и задач. В такой ситуации «процессов как есть» можно выделить и положительные, и отрицательные аспекты.

Плюсы:

все сотрудники знают, что они должны делать, какую работу выполнять;
при наличии более подробных функционалов сотрудники имеют представление о границах собственной ответственности и критериях оценки своей работы.

Минусы:

каждый сотрудник стремится отвечать лишь за «свою» работу, не вникая в нюансы общих целей. Как правило, в таких бизнес-структурах работники руководствуются принципом: «главное – соблюсти свои интересы, выполнить свои планы и задачи»;
существенно затруднен обмен информацией между сотрудниками смежных подразделений. О такой ситуации говорят: «В компании слабо развиты горизонтальные связи, взаимодействие сотрудников налажено плохо, решения принимаются долго». Чем грозит изолированность подразделений друг от друга и ориентированность сотрудников на выполнение «своей» работы? Прежде всего тем, что любой рабочий процесс усложнен и ненадежен, протекает спонтанно и не поддается контролю. Многое построено на отношениях, сложившихся между сотрудниками, усложняется процесс принятия управленческих решений, сроки выполнения работ, реализации проектов увеличиваются, переносятся, поскольку этап координации и сбора информации для принятия решений требует существенных временных затрат;
отсутствие единообразных стандартов и правил структурирования и передачи информации приводит к ее искажению. В процессе «путешествия» по иерархической цепочке она обрастает субъективными оценками, ибо какой «наш человек» не обладает стремлением выразить свое мнение, высказать свою точку зрения, даже если его об этом не просят? На итоговый результат может повлиять эмоциональный настрой работников, их отношение к содержанию информации и другим сотрудникам, участвующим в ее подготовке. В итоге дельные предложения откладываются до лучших времен, которым далеко не всегда суждено наступить, принимаются нерациональные решения, а важная и полезная информация и инициативы персонала не доходят до руководителей, будучи «погребенными» по соображениям менеджеров среднего звена, опасающихся показаться недостаточно умными / дальновидными, слишком инициативными или навязчивыми. Посчитав этапы прохождения информации и количество начальников-цензоров самых различных рангов, можно представить, в каком «искалеченном» и «жалком» виде она доходит до самого большого босса, принимающего управленческие решения, и что в результате придется воплощать всему коллективу инициаторов и цензоров.

Но почему, даже осознав, что минусы перевешивают плюсы и придя к решению структурировать бизнес-процессы, многие компании не получают ожидаемого эффекта? Всегда ли систематизация приводит к реализации целей? И если этого не происходит, то почему?

Среди возможных причин неудачи:

непрофессионализм команды, реализующей проект. Обсуждать причины и следствия не будем, отметим лишь, что сегодня услуга по аутсорсингу моделирования и оптимизации бизнес-процессов оказывается на достаточно высоком уровне, нужно лишь быть внимательнее при выборе компании, приглашаемой для решения данной задачи, выстроить общение с нею «на одном языке» и добиться абсолютного взаимопонимания в постановке целей, задач, выборе средств, методов и сроков;
оторванность/невовлеченность персонала компании в процесс структуризации процедур и операций (не забывайте, что именно сотрудники являются наиболее объективным источником информации о том, как построены процессы в реальности!);
частичная структуризация. Поскольку процедура формализации достаточно продолжительна, компания может предпочесть внедрить лишь часть процессов, что может привести к сбоям в общей работе предприятия;
отсутствие пошаговой программы внедрения видоизмененных процессов и процедур.

Обратите внимание, что прежде чем компания начнет работать по-новому, необходимо научить персонал работать в новых условиях.

Бизнес-процессы для HR-менеджмента: совмещая совместимое

Все, что мы описали выше, относится как к общим вопросам структуризации бизнес-процессов на предприятии, так и к бизнес-процессингу для структурирования HR-процессов. В целом все HR-процессы можно условно подразделить на несколько ключевых:

поиск и отбор персонала;
адаптация персонала;
оценка персонала;
развитие персонала и управление карьерой;
обучение персонала;
мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;
кадровый учет.

Если же говорить о цикле работы сотрудника в компании, то все HR-процессы можно объединить в три функциональных модуля: Найм – Развитие – Увольнение.

В рамках такой классификации система HR-процессов превращается в систему бизнес-процессов и может выглядеть так, как показано на Схеме 1.

Схема 1. HR-процессы как система бизнес-процессов

«Эсперанто» бизнес-процессов

Для общего понимания структуры и содержания бизнес-процессов имеет смысл привести в данной статье небольшой глоссарий, который позволит говорить всем, использующим бизнес-процессинг, на одном языке:

Бизнес-процесс – это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1).
Вход – информация или материальный объект, преобразуемый с целью получения результата, некая точка инициации процесса.
Выход – результат бизнес-процесса.
Управление – процедуры, стандарты, правила, которые сопровождают бизнес-процесс.
Ресурсы – материальные, информационные, технические ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ресурсам может быть отнесен и персонал предприятия.
Владелец процесса – подразделение или сотрудник, выполняющий работу по данному процессу, пользующийся результатами процесса, контролирующий процесс в целом.
Клиент процесса – сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.
Исполнители / участники процесса – сотрудники, выполняющие определенные действия в рамках процесса. Исполнители могут быть внутренними (сотрудники предприятия) и внешними (сотрудникиконсалтинговых компаний, рекрутинговых агентств, агентств по размещению рекламы в СМИ, аудиторы и т.д.).
Потоки – последовательность, в которой выстроены элементы процесса. Например, информационные потоки – это последовательность передачи информации: электронных писем, файлов, документов, ведение электронных баз данных. Можно говорить об организационных потоках, функциональных потоках. Отображая потоки, мы будем отражать наши бизнес-процессы в разных ракурсах: либо с точки зрения движения информации, либо с позиции организации работы сотрудников, либо показывая последовательность функций.

Бизнес-процесс «Найм персонала»

В рамках одной статьи невозможно описать структуру всех процессов, поэтому в данной статье мы рассмотрим один из наиболее актуальных и востребованных из них – процесс «Поиск и отбор персонала».

Сразу уточним, что очень важно правильно назвать процесс. В вышеприведенной формулировке названия HR-процесса объединены две большие составляющие – поиск и отбор персонала. Поскольку мы с вами понимаем, что для получения результата – привлечения нового сотрудника в компанию – одно без другого невозможно, нам необходимо верно определить название процесса, не разграничивая его на две области. Например, английская версия – «рекрутинг» – позволяет нам объединить обе составляющих в единый процесс. Можно в этом случае использовать и более стандартное русское название – «Найм персонала», что мы и сделаем.

Когда имеет смысл заниматься структурированием процесса?

Основными сигналами к необходимости начала этой работы могут стать:

увеличение штата, занимающегося поиском и подбором персонала, разграничение функций по данному процессу между несколькими сотрудниками;
усложнение / изменение технологий поиска и оценки кандидатов;
увеличение требований к качеству результата бизнес-процесса;
снижение эффективности работы подразделения: невыполнение плана по найму персонала, увеличение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 6–8 месяцев работы в компании;
увеличение материальных затрат, необходимых для реализации процесса.

Все пять перечисленных причин, как правило, возникают потому, что меняются методы и технологии работы, внешние и внутренние факторы среды, в которой процесс реализовывается.

Иными словами, если вы привлекаете не тех и не вовремя, при этом ваш персонал «пашет» по 12 часов в сутки, значит – пора!

Цель оправдывает средства, или Что в результате структурирования процесса можно получить?

Поскольку для построения процесса требуется достаточно интеллектуальных, временных, эмоциональных усилий, то каждому из нас хотелось бы понимать, а ради чего все это затевается? Не проще ли там подкрутить, тут подвинтить, где-то подкрасить, и, глядишь, еще пару лет поработаем?

Между тем описание бизнес-процессов позволит:

Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие качество общего результата.
Сформировать качественные показатели эффективного процесса и, внедрив их, увеличить его эффективность в целом.
Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
Определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, скорректировав зоны ответственности.
Сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а клиентам получить результат требуемого качества.
Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки, карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак заботы и уважения к своей перегруженной памяти.

Резюмируем, используя ставшее модным в последнее время выражение, – должно наступить время перезагрузки!

Еще одно положительное, на наш взгляд, свойство бизнес-инжиниринга заключается в том, что это не революция, это – эволюция, поскольку наши новые процессы – это те же люди, функции, но в новой композиции/комбинации, с более эффективными методами работы и, соответственно, с новым качественным ростом, который сложно не заметить.

Построение бизнес-процесса

Схема 2. Структура подразделения по управлению персоналом

Владельцем бизнес-процесса «Найм персонала» в данном случае является отдел подбора персонала (отдел рекрутинга).

Весь процесс привлечения новых сотрудников в компанию условно можно разделить на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

I этап

Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса найма персонала – поиска кандидатов (см. Таблицу).

Таблица. Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск кандидатов»

II этап

Определим графически функциональную структуру процесса «Поиск кандидатов» (см. Схему 3).

Схема 3. Функциональная структура процесса «Поиск кандидатов»

III этап

Похожую работу мы можем проделать, выстроив бизнес-процесс с учетом:

функций;
персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного за те или иные процессы и процедуры;
документации, сопровождающей их выполнение.

Назовем эту модель «Организационная структура процесса» (см. Схему 4).

Схема 4. Организационная структура процесса «Поиск кандидатов»

Немножко бюрократии, или Документируем процесс

Составив общую схему процесса «Поиск кандидатов», определим и стандартизируем перечень обязательных документов, требующихся для выполнения всех его процедур. В соответствии с нашим описанием в структуру документооборота входят:

положение о подборе персонала;
заявка на подбор персонала;
форма мониторинга рынка труда;
бюджет на подбор персонала;
план по подбору персонала;
правила ведения электронной базы кандидатов;
требования к анонсу вакансий;
профиль должности;
отчеты по результатам работы.

Уточним, что описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса.

Еще одна важная деталь – это расстановка точек промежуточного контроля и определение форм отчетности, которые вам нужно будет выделить самостоятельно, поскольку мы все же ограничены форматом статьи. Уточним лишь, что любой процесс требует контроля не только фактически полученного результата. Контролируя промежуточные этапы выполнения задач, вы получаете возможность внести своевременные корректировки и таким образом формируете будущий результат, максимально соответствующий поставленным целям и задачам. Все эти моменты вы можете учесть в своих процессах и процедурах, выстроив их сообразно принятым в компании стандартам, регулирующим сроки выполнения задач и формы используемой отчетности.

Для того чтобы полностью описать бизнес-процесс «Найм персонала», необходимо проделать аналогичную работу и для второй его части – процесса «Оценка кандидатов» на открытые вакансии, результатом (выходом) которого будет непосредственный выбор наилучшего кандидата – вашего завтрашнего коллеги.

Внедряем, преодолевая

Казалось бы, теперь можно вздохнуть спокойно и сказать самому себе, что работа выполнена.

Но пока рано почивать на лаврах, поскольку, описав и оформив процесс, создав регламенты и процедуры, мы пройдем лишь половину пути, ведущего нас к нашей цели, – увеличению эффективности бизнес-процессов и общей результативности предприятия.

Главное, что теперь необходимо сделать, – это обучить сотрудников компании работать по новым правилам и преодолеть определенное сопротивление персонала нововведениям, делающим работу сотрудников прозрачной, контролируемой и оцениваемой конкретными показателями. Для преодоления сопротивления персонала существует несколько вариантов действий: от увещеваний и объяснений необходимости, проведения установочных конференций с презентациями и рассказами о прекрасном будущем с новыми технологиями до жестких приказов – «научиться и выполнять, а не то…!» Тут как раз многое зависит от стиля управления, сложившегося в вашей компании, ее управленческой и бизнес-культуры.

Корпоративный всеобуч на тему «Как жить по-новому? Как приходить на работу и выполнять ее с удовольствием?» может предполагать такие этапы, как:

формирование знаний по процессам, регламентам;
тренинг навыков, необходимых для качественной реализации процессов.

Немаловажное значение имеет и непосредственный запуск – внедрение новых процессов, когда руководителям подразделений по подбору персонала нужно на некоторое время стать главными инженерами, отвечающими за процесс «пусконаладки» и «запуска в серийное производство» нового бизнес-механизма.

Возможно, в ходе реализации вы увидите какие-либо недостатки процесса. В этом случае необходимо предпринять несколько важных действий:

своевременно внести изменения в схему процесса;
проинформировать сотрудников об этих изменениях;
проконтролировать выполнение откорректированных стандартов сотрудниками подразделения.

В заключение хотелось бы отметить, что цель нашей статьи не освещение существующих методов и методик бизнес-инжиниринга, а описание конкретных вариантов систематизации HR-процессов, максимально приближенных к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом.

Если вы решили начать структурировать процессы работы подразделения и при этом в вашей компании нет специального программного обеспечения (например, корпоративной информационной системы формата SAP/Navision и др., в структуру которой уже заложены инструменты и алгоритмы бизнес-проектирования), вы можете использовать представленные нами наработки, которые, надеемся, позволят вам ускорить процесс самостоятельного описания ключевых процедур и операций не только столь необходимого для любой компании процесса, как найм персонала, но и других бизнес-процессов HR-менеджмента.

О систематизации бизнес-процесса «Оценка кандидатов» в рамках процесса «Найм персонала», а также о технологиях оценки должности читайте в следующем номере.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня человечество находится на невиданном ранее уровне развития. Мы обладаем технологиями, которые не так давно невозможно было представить. Технический прогресс, несомненно, обладает широким перечнем достоинств. Но, в то же время, наблюдается и ряд относительных недостатков. Один из таких недостатков – это повышение уровня конкуренции. Конкуренция стала особенно острой, и не только среди стран, производств и компаний, но и среди самих людей. В частности, напрямую это касается трудовой жизни человека – если он не обладает новыми навыками, которых требует время, индивиду сложно будет найти себе место в профессиональном мире.

Тем не менее, на фоне такого значительного недостатка, наблюдается и отличительное достоинство повсеместной информатизации – повышение оперативности выполнения множества процессов. Так, сегодня работа множества специалистов и профессионалов максимально упрощена, так как появились специализированные технические средства, призванные полностью или частично выполнять ряд рутинных операций.

Несмотря на то, что автоматизированные информационные системы используются уже не первый десяток лет, до сих пор не все компании и производства автоматизировали свои процессы, что отбрасывает их на шаг назад от конкурентов. Автоматизация возможна, а порой и необходима, во многих сферах деятельности компании – от учета продаж до управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой сложную и многогранную сферу деятельности любой компании, которая требует пристального внимания со стороны руководства. Сведения о сотрудниках, их успехах и своевременное принятие управленческих решений на основании этих данных позволяют избежать возникновения конфликтных ситуаций, образования «дыр» в штате, и, наоборот – содержания «нахлебников». В связи с этим определенный уровень автоматизации необходим – это позволит видеть картину персонала более комплексно и принимать более объективные управленческие решения.

Цель курсовой работы: разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Описать предметную область и осуществить постановку задачи;
Произвести выбор средств для моделирования бизнес–процессов;
Реализовать моделирование бизнес–процессов «как есть»;
Разработать мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
Осуществить моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».

Объектом исследования выступает разработка регламента выполнения процесса, предметом – сам процесс «Управление персоналом».

Структура работы включает в себя две главы, первая глава состоит из трех параграфов, вторая глава – из двух параграфов. Также включен список используемой литературы, который состоит из 17 наименований. Общий объем работы составляет 29 страниц.

Глава 1. Построение бизнес–процессов «как есть»

Описание предметной области. Постановка задачи

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;
оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;
стратегическая работа с персоналом.

Управление персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;
выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;
составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;
осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;
создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;
построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
управление затратами на персонал;
проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;
разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;
разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;
разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);
осуществление мер по высвобождению персонала;
осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.
Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.
Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
Принцип повышения квалификации.
Принцип замещения отсутствующего работника.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.
Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.
Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

экономические методы;
административные или организационно–распорядительные методы;
социально–психологические методы.

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;
система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;
элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;
система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно–распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально–психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально–психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе. Кроме этого, при помощи социально–психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Можно подвести промежуточный итог, что управление персоналом всегда сопряжено с обработкой значительного объема информации, которая требует постоянной и достоверной обработки. Автоматизация соответственных процессов может значительно сэкономить материальные, временные, трудовые ресурсы предприятия. Исходя из этого, можно заключить, что разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» в первую очередь реализуется для оптимизации повышения продуктивности осуществления функций отдела кадров, в частности – осуществления учета кадров, учета результатов работы сотрудников, а также учета проведенных обучающих мероприятий для всех сотрудников, их анализ и др.

Исходные данные в контексте данной работы – информация, необходимая для реализации задачи. В качестве исходных данных для процесса «Управление персоналом» выступают:

план обучения новых сотрудников;
штатное расписание;
план роста и развития сотрудников;
показатели эффективности труда сотрудников.

Результатными документами и показателями будут выступать:

Список сотрудников;
Журнал обучения;
Результаты оценки эффективности труда;
Результаты аттестации сотрудников.

Рассмотрим подробнее на примере отчета по результатам выполнения запроса на поиск документа по определенному параметру (Рисунок 1).

Название запроса

Назв. поля

Результат запроса

кнопки

Рисунок 1. Форма отчета

Роли сотрудников, принимающих участие в решении поставленной задачи, рассмотрены в Таблице 1.

Таблица 1

Роли сотрудников в решении задачи

Код сотр	Должность	% участия	% ответств
01	Руководитель отдела кадров	80–100	100
02	Менеджер по обучению	60–90	50–80
03	Менеджер качества	20–30	20–30

Выбор средства для моделирования бизнес–процессов

Рассмотрим наиболее распространённые и подходящие для данной работы средства моделирования бизнес-процессов.

Business Studio

Понятный интерфейс, проста в применении.

Рисунок 2. Интерфейс Business Studio

Система позволяет:

оптимизировать эффективность труда;
следить за выполнением плана;
ускорить механизм осуществления операций;
улучшить ход работы и скорость достижения целей;
правильно составить план действий;
рационально моделировать бизнес–процессы.

Простая программа для построения бизнес–процесса. Программа помогает правильно составить проекты, получить результат от деятельности предприятия.

ARIS Express

Рисунок 3. Методология ARIS Express

Предназначена для следующих целей:

моделирования бизнес–процессов;
составления порядка действий каждого из сотрудников для достижения главной цели организации;
разработки поочередности действий при выполнении заданий, что поможет правильно действовать и целенаправленно двигаться к поставленной цели;
достижения результатов от деятельности компании;
повышения коэффициента полезного действия каждой штатной единицы, направляя их деятельность на основные цели, без рассеивания внимания на ненужные действия.

ARIS – моделирование процессов в компании, помогающее правильно распределить прибыль и повысить профессионализм сотрудника. Программа для моделирования процесса работы поможет распорядиться прибылью с высоким уровнем отдачи. Софт рассчитает стоимость каждой операции. Это позволит максимально эффективно использовать финансовые запасы организации.

Bizagi Process Modeler Бесплатная утилита, которую скачивают на рабочий компьютер. После установки строят диаграммы для распределения приоритетов.

Рисунок 4. Пример процесса в программе Bizagi Process Modeler

BM WebSphere Business Modeler Система в доступной форме доносит описание плана мероприятий каждому сотруднику.

Рисунок 5. Интерфейс BM WebSphere Business Modeler

Использование утилиты поможет:

выставлять перечень заданий на установленный период для каждой штатной единицы;
контролировать ход выполнения поставленных целей;
упорядочить деятельность организации;
руководству контролировать подчиненных в удаленном режиме.

Программа разработана так чтобы каждый сотрудник видел свои задачи Интерфейс системы рассчитан на специалистов, позволяет полноценно руководить планом действий.

ELMA

Рисунок 6. Интерфейс ELMA

Это своеобразный электронный документооборот, предназначенный для построения правильного функционирования организации и каждого сотрудника в отдельности. Через эту систему руководители предприятий ставят цели перед отделами или коллегами. Она контролирует выполнение плана, отслеживает насколько результативны те или иные мероприятия для успеха компании. Программа отслеживает эффективность каждого сотрудника штата. Программа создана для руководителя, который ставит задачи перед сотрудниками. Каждый служащий видит свою работу.

С помощью утилиты можно:

найти альтернативные методы ведения дела;
выявить коэффициент полезного действия каждого работника;
наладить составление проектов для роста прибыли организации;
выявить действенные способы управления персоналом;
определить ритмику постановки заданий для улучшения работы компании.

Используя инструмент, можно сделать технику выполнения должностных обязанностей наемного персонала рациональной.

Fox Manager. Систему скачивают на компьютер и сразу же приступают к использованию.

Рисунок 7. Интерфейс Fox Manager

Софт позволяет:

составлять бизнес–планы для внутреннего использования на уровне профессионалов;
контролировать степень и качество выполнения поставленных перед персоналом целей;
анализировать эффективность заданий;
моделировать процесс работы, делая выводы из уже выполненных практик;
сразу же видеть, если запланированные мероприятия не приносят нужного результата;
усовершенствовать деятельность штата для достижения высоких результатов.

С помощью программы создают бизнес–планы, выводят результат проделанных работ. Программа поможет эффективно построить схемы выполнения целей предпринимательства

BPwin – мощный инструмент моделирования, разработанный фирмой Computer Associates Technologies который используется для анализа, документирования и реорганизации сложных бизнес–процессов. Модель, созданная средствами BPwin, позволяет четко документировать различные аспекты деятельности – действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления, требующиеся для этого ресурсы и др. Таким образом, формируется целостная картина деятельности предприятия – от моделей организации работы в маленьких отделах до сложных иерархических структур. При разработке или закупке программного обеспечения модели бизнес–процессов служат прекрасным средством документирования потребностей, помогая обеспечить высокую эффективность инвестиций в сферу IT.

Программа:

поддерживает сразу три стандартные нотации – IDEF0 (функциональное моделирование), DFD (моделирование потоков данных) и IDEF3 (моделирование потоков работ). Эти три основных ракурса позволяют описывать предметную область более комплексно;
позволяет повысить эффективность бизнеса, оптимизировать любые процедуры в компании;
полностью поддерживает методы расчета себестоимости по объему хозяйственной деятельности (функционально–стоимостной анализ, ABC);
не дорог, распространён, по нему много информации и компетентных специалистов;
лёгок в освоении и применении, есть курсы на русском языке
позволяет облегчить сертификацию на соответствие стандартам качества ISO9000
является стандартом де–факто, интегрирован с ERwin (для моделирования БД), Paradigm Plus (для моделирования компонентов ПО) и др
благодаря вышеупомянутой интеграции и поддержке совместной, командной работы над одними и теми же моделями (с помощью ModelMart), не имеет аналогов для крупных проектов.
Пример модели, построенной в Bpwin интегрирован со средством имитационного моделирования Arena. Имитационное моделирование – создание компьютерной модели системы (физической, технологической, финансовой и т. п.) и проведение на ней экспериментов с целью наблюдения/предсказания. Реальный эксперимент проводить дороже, а зачастую опасно или невозможно;
содержит собственный генератор отчётов;
позволяет эффективно манипулировать моделями – сливать и расщеплять их;
имеет широкий набор средств документирования моделей, проектов.

Рисунок 8. Интерфейс BPwin

Исходя из приведенной характеристики средств моделирования бизнес–процессов, можно сделать вывод, что наиболее подходящим средством моделирования бизнес–процесса «Управление персоналом» является инструмент BPwin, обеспечивающий высокий функционал моделирования, удобный интерфейс и широкий перечень возможностей, а также не требующий широких ресурсов компьютера и денежных вложений.

Моделирование бизнес–процессов «как есть»

Владелец процесса – должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес–процессе, несет ответственность за бизнес–процесс во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Входы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата бизнес–процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении бизнес–процесса.

Входы бизнес–процесса – ресурсы, необходимые для выполнения бизнес–процесса.

Ресурсы бизнес–процесса – информация (документы, файлы), финансы, сырье, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимое для выполнения бизнес–процесса.

Первичный вход бизнес–процесса – вход, инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса.

Вторичный вход бизнес–процесса – вход, не инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса, но необходимый для выполнения бизнес–процесса.

Выходы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес–процесса, потребляемые другими бизнес–процессами или внешними по отношению к компании клиентами.

Выходы бизнес–процесса – результаты выполнения бизнес–процесса (товары, продукты, услуги, информация и т. д.).

Ресурс бизнес–процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Входы, выходы и ресурсы рассматриваемого бизнес–процесса изображены на Рисунке 9.

Рисунок 9. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса

Схема управления бизнес–процессом «Развитие и подготовка сотрудников» представлена на Рисунке 10.

Рисунок 10. Схема управления процессом

На рисунках 11–13 изображены схемы подпроцессов, включенных в состав процесса «Управление персоналом».

Рисунок 11. Схема подпроцесса «Оценить эффективность сотрудников»

Рисунок 12. Схема подпроцесса «Провести модернизацию кадрового состава»

Рисунок 13. Схема подпроцесса «Провести переучет сотрудников»

Глава 2. Построение бизнес–процессов «как должно быть»

Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес–процессов:

Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного–двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес–процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.
Реинжиниринг бизнес–процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании–лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес–процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес–процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call–центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком–нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

В данном случае для оптимизации бизнес–процесса «Управление персоналом» необходимо провести его инжинеринг – внедрение новых технологий, автоматизацию некоторых операций процесса. Так, для оптимизации и улучшения процесса «Управление персоналом» предлагается внести следующие изменения:

автоматизация анализа показателей эффективности труда;
автоматизация вариативности управленческих решений – на основании результатов оценки показателей труда система будет предлагать соответствующие решения по каждому сотруднику;
автоматизация переучета сотрудников после внутренних перестановок, увольнений и приемов.

Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»

Ниже представлены схемы управления бизнес–процессом, схемы подпроцессов, ресурсы, входы, выходы процесса «Управление персоналом» в виде «как должно быть»

Рисунок 14. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса после улучшения

Рисунок 15. Схема управления процессом после улучшения

Каждый подпроцесс изменяется соответственно общей схеме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом выполнения настоящей работы является достижение поставленной цели – разработан регламент выполнения процесса «Управление персоналом». Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

Описана предметная область – рассмотрены функции и основные работы отдела по закупкам;
Осуществлена постановка задачи, определены исходные и выходные данные;
Произведен выбор средства для моделирования бизнес–процессов – выбор остановлен на средстве Erwin Process Modeler, который обладает достаточным функционалом и набором возможностей для разработки регламента выполнения процесса;
Реализовано моделирование бизнес–процессов «как есть»;
Разработаны мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
Осуществлено моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».

В ходе выполнения работы были разработаны схемы в таком виде, в каком они есть на настоящий момент, а также в том виде, в котором они должны быть. Благодаря этому были выяснены шаги и изменения, которые рекомендуются к внедрению для оптимизации бизнес–процесса «Управление персоналом» и повышения общей эффективности деятельности отдела кадров, осуществляющего непосредственно само управление персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Громов, А. И. Управление бизнес–процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А.М. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 289 c.
Елиферов, В. Г. Бизнес–процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 319 c.
Маклаков, А. Г. Моделирование бизнес–процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А. Г. Маклаков. – М.: Диалог–МИФИ, 2008. – 240 c.
Масленников, В. В. Процессно–стоимостное управление бизнесом / В. В. Масленников. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 285 c.
Михеев, А. Г. Системы управления бизнес–процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А. Г. Михеев. – М.: ДМК, 2016. – 336 c.
Нелис, Й. Управление бизнес–процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ–плюс, 2015. – 512 c.
Репин, В. В. Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 c.
Ротер, М. Учитесь видеть бизнес–процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 136 c.
Рудакова, О. С. Реинжиниринг бизнес–процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О. С. Рудакова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013. – 343 c.
Самуйлов, К. Е. Бизнес–процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями / К. Е. Самуйлов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 301 c.
Сухецкий, С. П. Нефтяной бизнес: Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс / С. П. Сухецкий. – М.: КД Либроком, 2016. – 136 c.
Сухойван, Е. Документирование бизнес–процесса поиска и подбора персонала / Е. Сухойван. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 949 c.
Теличенко, В. И. Информационное моделирование технологий и бизнес –процессов в строительстве / В. И. Теличенко. – М.: АСВ, 2017. – 144 c.
Шевчук, Д. А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно–стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 c.
Шеер, А.–В. Бизнес–процессы. Основные понятия. Теория. Методы / А.–В. Шеер. – М.: Просветитель; Издание 2–е, перераб. и доп., 2014. – 152 c.
Ширяев, В. И. Управление бизнес–процессами: учебно–методическое пособие / В. И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 464 c.

Разработка эффективной системы организационных коммуникаций предпринимателя: оценка внешних и внутренних форм взаимодействия. (Базовые понятия организации коммуникаций.)
Человеческий фактор в управлении организацией ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)
Формирование и использование финансовых ресурсов коммерческих организаций.(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ)
Разработка и реализация конфигурации «Магазин одежды «PULL and BEAR»» на платформе 1С: Предприятие
Автоматизация учета выпуска готовой продукции в компании OOO «Pull & Bear»
Теоретические основы оперативно-розыскной деятельности
ПРАВОВОЙ СТАТУС ДЕПУТАТА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ДУМЫ (Понятие и особенности правового статуса депутата Государственной Думы Российской Федерации )
Банковские риски и основы управления ими на примере АО «Альфа Банк»
Общий порядок ведения кассовых операций в банке (Теоретические аспекты ведения кассовых операций в коммерческом банке )
Ценообразование в торговле на примере реально существующей организации ООО «ЛАЙМ
Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины управления конфликтами)
.Обзор языков программирования высокого уровня.

Источник

Модель процесса «Управление персоналом»

Содержание

M5. Реестр процессов Управления персоналом.. 2

M5.1. Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала. 3

M5.1.1. Планирование персонала. 3

M5.1.2. Подбор персонала. 4

M5.1.3. Прохождение испытательного срока. 5

M5.1.4. Увольнение персонала. 6

M5.2. Кадровый учет. 7

M5.2.1. Учет отпусков. 7

M5.2.2. Перевод персонала. 8

M5.2.3. Подготовка статистической отчетности. 9

M5.3. Мотивация и оплата труда. 10

M5.3.1. Разработка системы мотивации и оплаты труда. 10

M5.3.2. Начисление заработной платы.. 11

M5.4. Обучение и развитие персонала. 12

M5.4.1. Обучение персонала. 12

M5.4.2. Планирование карьеры.. 13

M5.5. Разработка регламентов управления персоналом.. 14

M5.5.1. Разработка положений о структурных подразделениях. 14

M5.5.2. Разработка должностных инструкций (ДИ) 15

M5. Реестр процессов Управления персоналом

M5.1. Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала

M5.1.1. Планирование персонала

M5.1.2. Подбор персонала

M5.1.3. Прохождение испытательного срока

M5.1.4. Увольнение персонала

M5.2. Кадровый учет

M5.2.1. Учет отпусков

M5.2.2. Перевод персонала

M5.2.3. Подготовка статистической отчетности

M5.3. Мотивация и оплата труда

M5.3.1. Разработка системы мотивации и оплаты труда

M5.3.2. Начисление заработной платы

M5.4. Обучение и развитие персонала

M5.4.1. Обучение персонала

M5.4.2. Планирование карьеры

M5.5. Разработка регламентов управления персоналом

M5.5.1. Разработка положений о структурных подразделениях

M5.5.2. Разработка должностных инструкций (ДИ)

betec.ru

Источник

Оптимизация бизнес-процессов отдела персонала – это деятельность по достижению максимальной эффективности работы, связанной с подбором, обучением, развитием, кадровым администрированием персонала.

Задача, поставленная Заказчиком перед консультантами ГК Русконсалт:

Описать и оптимизировать бизнес-процессы по работе с персоналом.

Решение:

Консультантами ГК Русконсалт была проведена следующая работа:

Определен реестр всех процессов, в которых участвует отдел персонала.
Выделены и описаны бизнес-процессы по подбору, обучению, развитию, кадровому администрированию персонала.
Разработаны сопутствующие документы, обеспечивающие эффективность работы по управлению персоналом.

Результат проекта:

В результате проекта выделены следующие бизнес-процессы отдела персонала:

Планирование потребности в персонале
Подбор персонала
Прохождение испытательного срока
Обучение персонала
Оценка и аттестация персонала
Развитие карьеры
Подготовка кадрового резерва
Разработка и/или корректировка системы оплаты труда
Внедрение программ нематериальной мотивации
Бизнес-процессы кадрового администрирования (прием, перевод, увольнение, командировки, переводы, отпуска, начисление заработной платы и т.д.)
Управление лояльностью и вовлеченностью персонала

В каждом бизнес-процессе выделены:

Вход/Выход бизнес-процесса
Владелец бизнес-процесса
Участники бизнес-процесса
Результаты / Показатели бизнес-процесса
Сопутствующие документы

Каждый регламент содержал описание хода работ, схему процесса, карту рисков, процедуру контроля хода бизнес- процесса отдела персонала. К каждому регламенту бизнес-процесса отдела персонала были разработаны сопутствующие документы: памятки, инструкции, шаблоны документов для той или иной процедуры и т.д.

Кроме того, к каждому регламенту бизнес-процесса отдела персонала были разработаны и/или скорректированы сопутствующие документы:

Бизнес-процесс	Сопутствующие документы
Планирование потребности в персонале	Кадровая политика, кадровая стратегия, организационная структура, штатная структура
Подбор персонала	Заявка на подбор персонала, требования к вакансии, профиль должности, должностная инструкция, job offer
Прохождение испытательного срока	Программа адаптации и ввода в должность нового сотрудника, программа аттестации в период испытательного срока, заключение о прохождении испытательного срока, индивидуальный план развития
Обучение персонала	Программа по оценке потребности в обучении, заявка на обучение персонала, отчет сотрудника по итогам обучения
Оценка и аттестация персонала	Программа оценки персонала, положение об оценке персонала, модель компетенций, включая индикаторы компетенций, профиль должности, индивидуальный план развития. Положение об аттестации, приказ об аттестации, график проведения аттестации, заключение по результатам аттестации.
Развитие карьеры	Индивидуальный план развития, шаблон анализа потребности в обучении, шаблон программы индивидуального развития.
Подготовка кадрового резерва	Положение о кадровом резерве, программа обучения и подготовки кадрового резерва, модель компетенций.
Разработка и/или корректировка системы оплаты труда	Положение об оплате труда и премировании работников.
Внедрение программ нематериальной мотивации	Положение о социальных льготах, кодекс корпоративного поведения, книга персонала.
Бизнес-процессы кадрового администрирования	Образцы документов по кадровому учету (унифицированные формы).

Кадровая политика, кадровая стратегия, система оплаты труда, все положения в данном проекте были разработаны консультантами ГК Русконсалт «под ключ» в соответствии с целями заказчика.

Источник

Есть расхожая фраза: кадры – основной ресурс компании. Однако на практике автоматизация процессов, которые так или иначе связаны с управлением кадрами, решается в самую последнюю очередь. Прежде всего улучшают основной бизнес-процесс компании, который приносит прибыль. Автоматизируют процессы бухгалтерии, документооборот предприятия. Что касается кадровой работы, она ведется по однажды сложившимся и уже привычным сценариям. Соблюдение порядка поддерживается требованиями к кадровой документации и усилиями самих сотрудников отделов кадров.

Сегодня эта ситуация начала меняться. По статистике запросов и внедрений ELMA BPM, спрос на улучшение HR-процессов увеличился и продолжает расти. Разберемся, почему все больше компаний осознают потребность в оптимизации работы кадровой службы. Выделим основные бизнес-процессы HR-департамента и рассмотрим, какие из них стоит автоматизировать с помощью BPM.

Потребность в автоматизации

В общей структуре компании работа HR-департамента – это группа сервисных бизнес-процессов. Они обеспечивают основной процесс и процессы управления компанией необходимыми ресурсами.

Операционная деятельность компании. Структура бизнес-процессов

С точки зрения автоматизации, цели улучшения процессов разных уровней имеют отличия.

Процессы управления отвечают за маневренность компании, чуткость к изменениям условий рынка и развитию бизнеса. Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их выполнения, а главное прибыль компании. Цена ошибки при неверной или неотлаженной организации основного процесса велика – потеря заказа, клиента, прибыли. Именно поэтому автоматизацию бизнес-процессов как правило начинают с основного процесса.

Что касается кадровой работы и других обеспечивающих бизнес-процессов (АХО, IT и другие) – это всегда накладной расход. Но цена ошибки здесь не велика. Ресурсы, которые требуются, например, на закрытие вакантной должности, тоже. Для чего вкладываться в автоматизацию?

Дело в том, что самих обеспечивающих процессов и транзакций по каждому из них в компании много. В итоге небольшие потери в процессе при большом количестве транзакций приводят уже к значительным рискам. Выстроенный и автоматизированный обеспечивающий процесс исключает эти потери, что сказывается на эффективности всей компании.

BPM как инструмент автоматизации HR-процессов

На практике компании по-разному подходят к организации работы с кадрами. Самый популярный сегодня инструмент автоматизации – его отсутствие. Обычно кадровые процессы неформализованы или слабоформализованы. Существуют должностные инструкции. Для управления кадрами используют Excel, формируют реестры, издают приказы, служебные записки и т.д.

Среди IT-решений для автоматизации HR можно выделить:

Инструменты KPI, ЭДО, 1С для решения отдельных кадровых задач;
Коробочные программы и приложения, закрывающие совокупность задач по управлению кадрами;
HRM-модули для ERP (расширяют функционал ERP, которая как правило уже есть, если компания достаточно крупная);
Полноценные HRM-системы – мощные и дорогие решения;
BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов, в том числе процессов HR-департамента.
Системы КЭДО для автоматизации кадрового электронного документооборота.

Инструменты автоматизации HR

Инструментов много. Единого мнения по функционалу HRM-решений не существует. Например, одни инструменты включают расчет зарплаты, другие считают это функционалом ERP. Все инструменты класса HRM подходят к автоматизации кадровой работы по-разному.

ВPM-система не является решением, специализированным для автоматизации HR, однако за счет своих возможностей имеет несколько преимуществ. Во-первых, ВPM позволяет выстраивать автоматизированные процессы кадровой работы так, как необходимо каждой конкретной компании. Моделировать процессы различного уровня детализации, логики построения. При этом гибкость системы позволяет оперативно изменять составляющие этапы и настройки процессов. В итоге информационная система решает конкретные, нужные компании задачи.

Во-вторых, в случае BPM компания использует одну систему для автоматизации и кадровых, и других бизнес-процессов. Ей не нужно расширять ИТ-парк новыми инструментами, что очень удобно для сотрудников. Например, в случае ELMA BPM сотрудники могут запускать любые автоматизированные процессы с помощью одного интерфейса системы.

Пример веб-интерфейса ELMA BPM, в котором сотрудник может выбрать и запустить в работу нужный автоматизированный бизнес-процесс

По опыту ELMA, BPM-систему редко внедряют с целью автоматизировать исключительно кадровые процессы. При этом 3/4 компаний постепенно включают HR в работу системы. Если идет автоматизация финансовой части, подтягиваются подотчетные расходы на командировки. Если это документооборот, появляются кадровые документы, которые также удобно генерировать и отправлять по маршрутам согласования с помощью одной информационной системы. Есть проекты, когда BPM-система интегрируется с имеющимися у компании HR-решениями («Босс-Кадровик», 1С-конфигурации и т.д.). В целом любой проект внедрения так или иначе включает HR-процессы в контур автоматизации.

Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Рассматривая бизнес-процессы HR-департамента, мы не затрагиваем творческую часть работы кадровой службы, которую сложно формализовать как процесс (например, развитие корпоративной культуры, решение конфликтных ситуаций). Мы сконцентрируемся на повторяющихся, довольно рутинных процессах кадровой службы, таких как подбор, прием и увольнение сотрудников, формирование графика отпусков, организация командировок и т.д. Такие процессы очень удобно моделировать и автоматизировать с помощью BPM.

Бизнес-процессы HR-департамента

В целом HR-департамент любой компании решает три основные задачи – найм персонала, сопровождение работы и увольнение сотрудников. В более крупных компаниях сюда добавляются процессы планирования кадровой политики – сколько людей необходимо предприятию, и когда они потребуются с учетом роста компании. В зону ответственности кадровой службы также входит группа задач по учету кадров/вакансий и кадровому делопроизводству.

Найм персонала

Бизнес-процесс найма персонала можно разбить на несколько составляющих. Это подбор соискателей, который включает формирование заявки на поиск сотрудника, поиск и испытание кандидатов. К процедурам найма относят оформление утвержденного кандидата в штат и последующие процедуры по адаптации и обучению нового сотрудника. Разумеется, автоматизация предполагает возможность мониторинга за текущей работой по процессу.

Совокупность процессов найма персонала

BPM позволяет моделировать собственный маршрут найма персонала, включать в него те этапы, которые необходимы. Например, компания может автоматизировать только подачу и согласование заявки на поиск сотрудников по новой вакансии – когда менеджер формирует заявку в веб-интерфейсе системы, затем она автоматически отправляется на согласование руководителю и поступает в кадровую службу. Может включить в процесс процедуры приема кандидата в штат – сотрудники будут параллельно получать задачи по оформлению документов соискателя, организации рабочего места, выдаче доступов в корпоративные ИТ-системы и т.д. В каждой компании один и тот же процесс может иметь значительные различия.

Пример процесса проведения собеседований

Пример процесса подбора кандидатов по заявке на вакансию

Работая в системе, сотрудники могут отслеживать, на каком этапе ведется работа по каждому запущенному экземпляру процесса. Например, автор заявки на поиск сотрудника видит, что HR-департамент уже отобрал несколько кандидатов на эту должность, и в данный момент они проходят собеседования.

BPM-система позволяет внести дату и время собеседований в календари специалистов (предварительно им будет отправлена задача подтвердить указанное время встречи), отправить тестовое задание на рассмотрение ответственным сотрудникам. По итогам испытаний руководители оценивают кандидатуру – это позволяет быстро собрать мнения о соискателе и принять объективное решение по трудоустройству.

Собеседование с кандидатом на вакансию вносится в календарь руководителя

Рассмотрение тестового задания, выполненного соискателем (мини-ролик)

Для самого HR-специалиста система также становится удобным инструментом, помогающим в работе. В одном информационном окне сотрудник видит все открытые вакансии и их приоритетность. Подобная статистика доступна руководителю HR-отдела и руководству предприятия.

Информационное окно для сотрудника HR cо списком актуальных вакансий

Система исключит повторную обработку соискателей из «черного списка», позволит быстро формировать и просматривать банк отложенных ранее кандидатов. Это исключает повторное рассмотрение резюме. Если подходящий специалист уже есть в банке кандидатов, искать человека не потребуется вовсе.

Формирование списка кандидатов на вакансию / банка резюме

Создание карточки нового соискателя

Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)

Жизнь любого трудового коллектива предусматривает ежегодные оплачиваемые отпуска. Иногда сотрудники вынуждены отсутствовать на рабочем месте вне запланированного периода. Специалист может заболеть, задержаться в пробке – непредвиденные обстоятельства, которые могут случиться в каждым, не должны влиять на рабочий процесс.

BPM-система позволяет автоматизировать процесс согласования не только плановых, но и непредвиденных отсутствий сотрудников на рабочем месте. Понимая, что не сможет прибыть вовремя, сотрудник с мобильного или компьютера запускает процесс согласования отсутствия – система автоматически уведомит руководителя и перестроит срочные бизнес-процессы, отправляя задачи не отсутствующему сотруднику, а замещающему его исполнителю.

При этом сам сотрудник получит задачу распечатать заявление на фактический период отсутствия (заявление уже сгенерировано и прикреплено к задаче), подписать и занести оригинал в отдел кадров. Чтобы обеспечить соблюдение этого требования, срок выполнение задачи ограничен. Как правило компании устанавливают период в три рабочих дня.

Пример процесса оформления отсутствия

Что касается плановых отпусков, достаточно сложной задачей HR-департамента является формирование ежегодного графика. Особенно трудно это дается крупным предприятиям. С помощью BPM составить график отпусков, согласовать его и, более того, корректировать в течение года становится проще.

Пример процесса формирования графика отпусков

Система отправляет сотрудникам задачи о необходимости спланировать даты отпусков. Она автоматически рассчитывает лимиты имеющихся дней отпуска, работникам не нужно запрашивать эти сведения в кадровом отделе. Когда штат компании исчисляется сотнями и тысячами специалистов, только эта функция уже значительно упрощает процесс.

Задача выбрать время отпуска

Система аккумулирует данные по всем сотрудникам компании, проверяет запланированные даты на возможность пересечений с «замещающими» специалистами. В случае совпадения дат, отправляет задачу с просьбой скорректировать даты отпуска. Сведения по отпускам утверждаются на уровне руководителей отделов, поступают в кадровую службу для формирования сводного графика отпусков.

График отпусков и дней отсутствия, сформированный в BPM-системе

Система автоматически проверяет график отпусков и выявляет сотрудников, которые выходят в отпуск в ближайшие две недели. Они получают соответствующие уведомления с просьбой оформить и передать заявление на отпуск в кадровую службу, либо скорректировать даты отпуска.

В небольших компаниях, которые не составляют ежегодный график отпусков, для эффективного управления отсутствиями бывает достаточно автоматизировать процесс подачи и согласования заявления на отгул или отпуск, с последующей передачей в кадровую службу.

Отправка заявки на отпуск по маршруту согласования

Для удобства руководителей отделов, менеджеров проектов система предоставляет сводный отчет – кто из сотрудников отсутствует на рабочих местах, в какое время и по каким причинам. Это удобно для планирования работы, быстрого распределения задач.

Сведения о периодах отсутствия сотрудников

Посмотрите запись трансляции, посвященной автоматизации процессов HR-департамента. Эксперты ELMA разбирают описанный нами материал, более детально рассказывают о процессах найма персонала, управления отсутствиями. Приводят много примеров моделей процессов и интерфейсов, с которыми непосредственно работают сотрудники после внедрения системы.

Кроме того, спикеры рассматривают процессы увольнения сотрудников, организации командировок, кадрового делопроизводства. Раскрывают возможности BPM по учету кадров, открытых вакансий и банка резюме.

Источник

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№	Описываемые входы и выходы	Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1	Преобразуемые входы
1.1	Материальные ресурсы (сырьё)	Окрашенные компоненты металлоконструкций; Крепёжный материал; Упаковочный материал.
1.2	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2	Преобразующие входы
2.1	Материальные ресурсы (инфраструктура)	Помещение сборочного цеха; Погрузчик; Рабочие места сборщиков; Инструменты для сборки; Оргтехника.
2.2	Человеческие ресурсы	Начальник цеха; Сборщики.
3	Управляющие входы
3.1	Планы	План производства; Бюджет производственных затрат цеха.
3.2	Управленческие воздействия
4	Выходы (результаты)
4.1	Основные материальные выходы	Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2	Побочные материальные выходы	Брак; Остатки упаковочного материала.
4.3	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4	Отчётность по процессу	Отчёт по работе цеха за день; Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
Воспроизводство персонала;
Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Общая схема УЧР

Видение и стратегия

Бизнес-процессы УЧР

«Как есть», или Если не бизнес-процесс, то что?

Бизнес-процессы для HR-менеджмента: совмещая совместимое

«Эсперанто» бизнес-процессов

Бизнес-процесс «Найм персонала»

Когда имеет смысл заниматься структурированием процесса?

Цель оправдывает средства, или Что в результате структурирования процесса можно получить?

Построение бизнес-процесса

Немножко бюрократии, или Документируем процесс

Внедряем, преодолевая

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Построение бизнес–процессов «как есть»

Описание предметной области. Постановка задачи

Выбор средства для моделирования бизнес–процессов

Моделирование бизнес–процессов «как есть»

Глава 2. Построение бизнес–процессов «как должно быть»

Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов

Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

M5. Реестр процессов Управления персоналом

M5.1. Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала

M5.1.1. Планирование персонала

M5.1.2. Подбор персонала

<img decoding="async" onError="javascript: wp_broken_images = window.wp_broken_images || function(){}; wp_broken_images(this);" alt height="1041" src="https://hr-portal.ru/files/styles/500px/public/iimg_uploads/16_05/image02.gif?itok=qv0Liz5_" width="600" />

M5.1.3. Прохождение испытательного срока

M5.1.4. Увольнение персонала

M5.2. Кадровый учет

M5.2.1. Учет отпусков

M5.2.2. Перевод персонала

M5.2.3. Подготовка статистической отчетности

M5.3. Мотивация и оплата труда

M5.3.1. Разработка системы мотивации и оплаты труда

M5.3.2. Начисление заработной платы

M5.4. Обучение и развитие персонала

M5.4.1. Обучение персонала

M5.4.2. Планирование карьеры

M5.5. Разработка регламентов управления персоналом

M5.5.1. Разработка положений о структурных подразделениях

M5.5.2. Разработка должностных инструкций (ДИ)

Потребность в автоматизации

BPM как инструмент автоматизации HR-процессов

Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Найм персонала

Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

Принципы метода

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание управленческих процессов

Моделирование процессов развития

Объединение процессов в единую сеть

Верификация модели

Кратко о преимуществах и недостатках метода

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?