Бизнес процесс управление персоналом курсовая

Управление персоналом на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
организации

.1 Сущность управления персоналом

.2 Особенности управления персоналом на малом предприятии

.3 Процесс управления персоналом на малом предприятии

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

.1 Общая характеристика ИП Авилычев

.2 Анализ управления персоналом

Глава 3. Пути совершенствования управлением персоналом

.1 Направления совершенствования работы с персоналом

.2 Пути совершенствования работы с персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и
другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных
категорий персонала.

Цель работы — выполнить анализ и выработать пути
совершенствования управления персоналом в организации малого бизнеса (ИП
Авилычев). Для достижения этой цели в работе ставятся и решаются следующие
задачи:

1  
рассмотрение с
теоретических позиций основных понятий управления персоналом в ИП Авилычев;

2  
анализ управления
персоналом в ИП Авилычев;

3  
разработка
предложений по совершенствованию управления персоналом в ИП Авилычев.

В работе использованы труды таких авторов как А. Я. Кибанов; С. В.
Шекшня; Веснина В. Р.; Пугачева В. П. И многих др.

При написании использовались методы анализа, сравнения, расчетный и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава
1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

.1 Сущность управления персоналом

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или
управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать
участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового
договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции,
которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в
условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по
найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует
производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются
кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и
субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они
являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный
состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две
большие группы: кадры управления и рабочие кадры [5, C. 190].

В теории управления существуют различные подходы к классификации
персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления,
категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей
персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (Рис. 1).

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы,
согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной
деятельности.

Рабочие — непосредственно занятые в процессе производства материальных
ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров,
предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую
деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического
труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное
обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части
[6, C. 191]:

основной персонал — рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

·  
вспомогательный
персонал — рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих
цехах предприятия [12, C.
60].

Результатом труда производственного персонала, является продукция в
вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания
одежда и т.п.).

Рис. 1. Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность
в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда.
Они заняты переработкой информации с использованием технических средств
управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение
проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы,
подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее
эффективного варианта — реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и
специалисты.

Руководители — это работники, которые занимают должность руководителей
предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген.
директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры,
гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей [13, C. 167].

Специалисты — работники, которые занимаются инженерно-технической
экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в
юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В
зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих
за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных
руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают
руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его
заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего
уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить
на три основные группы в зависимости от результатов труда:

— функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых
является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера,
финансисты, маркетологи и др.);

— специалисты — инженеры, результатом деятельности которых является
конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и
технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя,
проектировщики и др.);

·  
служащие —
технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление
документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют
чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики,
официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его
разделение по профессиям и специальностям.

Профессия — вид трудовой деятельности, осуществление которой требует
соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность — более или менее узкая разновидность трудовой деятельности
в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики
отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются,
уровня технического развития [13, C. 200].

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С
тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация
работников за квалификационным уровнем базируется на их возможностях выполнять
работы той или иной сложности,

Квалификация — совокупность специальных знаний и практических навыков,
которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных
функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих
характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют
научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим
специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней
квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом),
специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности —
инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и
профессионально-квалификационному признакам.

К производственному персоналу относятся специалисты и служащие,
выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных
обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые
конструированием, разработкой технической документации, прогрессивных норм и
нормативов.

К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее
руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации,
планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности
объектов управления.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей
отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как
результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей [11, C. 66].

В отечественной литературе по экономике и статистике труда широко
распространен термин «трудовые ресурсы», который возник в первые годы
советской власти и использовался для нужд централизованного управления людскими
ресурсами страны. Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую
физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для
осуществления полезной деятельности.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к
понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом
случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала
логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как
составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми,
материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией
развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо
увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости)
сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части
(интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи
управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так,
одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью
человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала,
а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих
мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности
инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного
подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления
человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется
внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности
предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление
персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами
[6, C. 99].

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)»
приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее
целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с
целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации
осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия
лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на
возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части
менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и
гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде
всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана
и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой
техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма
производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом,
управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и
сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными
характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и
труда [5, C. 190].

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких
условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень
отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное —
его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от
соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы
требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени
учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов
работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий
труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте
работы среди жизненных целей и т.д.

1.2 Особенности управления персоналом на малом
предприятии

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб.
Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник,
которому эта работа поручена [1, C.
178].

В классическом понимании в функции управления
персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование человеческих ресурсов —
определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны),
разработка политики управления персоналом;

2) формирование кадрового состава —
отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение
работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к
принимаемым работникам;

4) обучение персонала — введение в
должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение,
развитие (содействие самообразованию работника);

5) оценка деятельности (аттестация)
персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой
работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда,
включая различные социальные компенсации;

7)
охрана
труда и здоровья;

формирование и поддержание системы
коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала,
взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование
социально-психологического климата в коллективе;

9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу и
делопроизводства.

Руководители малых предприятий сами решают, какие
функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий
набор первостепенных функций:

) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем
персонала, адаптация персонала, увольнение);

2)обучение и развитие работников;

3)оценка результатов работы персонала и вознаграждение» за труд;

4)делопроизводство в управлении
персоналом.

Под6ор персонала — наиболее ответственный этап в
управлении малым предприятием, Так как ошибка обходится слишком дорого.

Для малых предприятий возможны следующие варианты
подбора персонала:

1 индивидуальный (по рекомендациям, через
личные знакомства);

2 по объявлениям (через средства
массовой информации и рекламу предприятия);

3
через
службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к
ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается
человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора
должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным
в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт
работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому
в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

1) основной род деятельности в настоящее
время, профессиональные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы
поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3) что нестандартного (нового) он может
предложить на новом месте работы;

4)что он ожидает от предстоящего места работы;

5)какая работа ему наиболее по душе;

6)на какую заработную плату он рассчитывает;

7)как он повышает свои профессиональные знания;

как строит он свои взаимоотношения с
коллегами и испытывает ли трудности в общении;

9)не помешает ли его личная жизнь новой работе;

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение
держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли),
умение слушать, его активность и заинтересованность.

Кандидату следует разъяснить некоторые специфические
особенности и правила предприятия:

а) каковы основные требования, предъявляемые к
работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними
оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть
обеспечена требуемая производительность и качество труда;

в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы
и межличностных отношений работников;

д) что требуется для успешной работы на предприятии и
что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;

е)       что считается серьезным просчетом в работе,
какие ошибки не прощаются;

ж) каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия
(стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т. п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала.
Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ,
ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала
оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса
РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно
соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового
кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность
указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового
договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности,
профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием
предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон;
условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного
оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на
два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

1
на неопределенный
срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают
место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер
заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

2 на определенный срок не более пяти лет
(срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и
иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех
случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный
срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное
не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является
оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует
спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации,
которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим
коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.).
Примерный порядок адаптации следующий:

— подробное ознакомление с малым предприятием, его
особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными
льготами и стимулами;

представление коллективу;

— инструктаж по пожарной безопасности и технике
безопасности;

— обучение новым должностным обязанностям;

работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и
специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и
обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены
коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей
работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они
устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения
обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет.
Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на
этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником
конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы,
требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником
обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы
постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего
работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые
обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается
успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные
обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную
заинтересованность в улучшении дел на предприятии [1, C. 144].

Увольнение работника означает прекращение трудового
договора (ст. 77-84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при наличии
оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных
юридических фактов:

1)      волевые действия сторон или третьего лица,
имеющего право требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими
инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон
трактует такие действия как расторжение трудового договора;

)        некоторые события (например, смерть работника
или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и
установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая
гарантия права на труд. Прекращение трудового договора правомерно лишь в том
случае, если одновременно существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в
законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по данному основанию;
3) есть юридический акт прекращения трудового договора (приказ об увольнении).

Руководитель предприятия или специалист по персоналу
решает вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала
возникает, если:

3 работники не в состоянии хорошо
трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

4 осуществляются организационные
изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение
производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать
работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где
будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение
проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими,
объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на малом
предприятии следующие:

1)руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т. е.
нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со
стороны руководства;

2)для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны понимать цель
обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении
материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3)процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний
на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для
корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных
перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для
определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к
подчиненному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев
вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки устанавливаются конкретные цели
и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия
называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка
деятельности, и результативности труда работников. Она регулярно проводится,
как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии
руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет
возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.

Действующее в РФ законодательство предусматривает, что
вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого
им труда и максимальным размером не ограничивается. В Трудовом кодексе РФ (ст.
129) заработная плата определена как вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой
работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд базируется на
определенных принципах. Принципами организации заработной платы считаются:

неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;

обеспечение соответствия меры труда его оплате и
материальной заинтересованности работников в результатах труда;

опережение темпов роста производительности труда по
сравнению с его оплатой;

справедливость и тесная связь между оплатой и
результативностью труда;

изменение доли постоянных и переменных выплат в
зависимости от прибыльности, использование гибких систем вознаграждения
(участие в прибыли или доходах).

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления
размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда,
зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации
труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой
работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.

Успех управленческой деятельности в значительной
степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка
необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным
маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки
заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией
связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до
руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри
предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с
документами во многом зависит оперативность и надежность управления
предприятием.

На малых предприятиях, как правило, в результате
отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением
соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов,
необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего
трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

1 распорядительные документы (приказы,
распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

2 информационно-справочные документы
(докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива
предприятия, переписка и т. п.);

•        учетные документы, входящие в состав личного
дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая
книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о
приеме на работу).

Трудовая книжка относится к числу основных документов,
подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового кодекса РФ).
Работодатель (за исключением работодателей — физических лиц) обязан вести
трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти
дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе,
переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника; а также
основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в
работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением
случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую
книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном
соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона
и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и
работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить
работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда,
предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами,
содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать
работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную
этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила
внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены
Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление кадровой документации
регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом
«Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и
другими законодательными и нормативными актами.

1.3 Процесс
управления персоналом на малом предприятии

Особенностью малого предприятия является тесное
взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь
нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо
постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их
проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между
работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам
следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях,
правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то
же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их
мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

•  нормальные деловые взаимоотношения работников и
работодателя;

3
отсутствие
слухов и жалоб;

4
сплоченность
коллектива, доверительность отношений;

5 оперативность в решении проблем
персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется
через:

) беседы один на один — общаясь с работниками во время
неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет
работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы
позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать
руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2) 
создание
руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной
информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах,
процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех
работников;

3)  доска объявлений — это эффективный
способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно
обновляться информация;

4)  ящик для предложений — руководитель
должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга)
является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда
работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно.
Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или
замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель
малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать
следующие факторы мотивации:

1)заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна
быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2)условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;           

3) социальные возможности — предоставление персоналу
предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в
оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные
цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются
стимулом для улучшения работы персонала;

) предоставление работникам большей самостоятельности
и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например,
поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или
привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять
интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и
задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или
связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут
повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет
тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и
проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к
руководителю за помощью и советом [11, C. 122].

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей
работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности
руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда
для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен
разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В
соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить
безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также
применяемых сырья и материалов. Соблюдение соответствующих требований охраны
труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя
по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется
соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ,
другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и
соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

2.1
Общая характеристика ИП
Авилычев

Индивидуальный предприниматель Авилычев О.Ю., в соответствии со свидетельством
о его государственной регистрации и имеющейся лицензией, осуществляет
переработку металла. Для этого организован приемный пункт и осуществляется
приемка у населения и организаций лома черных и цветных металлов, дальнейшая
его переработка.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. В качестве объекта налогообложения
индивидуальный предприниматель выбрал доходы, уменьшенные на величину
произведенных расходов.

Основные показатели деятельности ИП Авилычев «Калугавторсырье»
за 2011-2012 годы приведены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельности ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за 2011-2012 годы

№	Показатели	2011 г. (тыс.руб.)	2012 г. (тыс.руб.)	Абсолютное отклонение, +/, тыс. руб.	Темп роста
1	Доходы от основной деятельности	15412	18286	+2874	118.6
2	Произведенные расходы	13562	15824	+2262	116.6
3	Налогооблагаемый доход	1850	2463	+613	133.1
4	Единый налог при упрощенной системе налогообложения	278	369	+91	132.7
5	Численность наемных работников	9	10	+1	111.1

Как видно из таблицы 1, доходы от основной деятельности ИП Авилычев
«Калугавторсырье» в 2012 году составили 18286 тыс. руб., что на 2874
тыс. руб. (на 18.6 %) больше, чем в прошлом году. Произведенные расходы в 2012
году составили 15824 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на
2262 тыс. руб., или на 16.6 %.

В 2012 году налогооблагаемый доход ИП Авилычев
«Калугавторсырье» составил 2463 тыс. руб., что больше аналогичного
показателя 2011 года на 613 тыс. руб., или на 33.1 %. В связи с ростом
налогооблагаемого дохода увеличился размер единого налога на 91 тыс. руб. (на
32.7 %) по сравнению с прошлым годом и составил в 2012 году 369 тыс. руб.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. Основным регистром бухгалтерского и
налогового учета данного индивидуального предпринимателя является Книга учета
доходов и расходов организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих
упрощенную систему налогообложения, в которой в хронологической
последовательности на основе первичных документов позиционным способом отражают
все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период. Форма Книги
утверждена Приказом Минфина РФ от 30.12.2011 г. № 167н, с учетом изменений,
внесенных Приказом Минфина РФ от 27.11.2012 г. № 152н.

В книге в хронологической последовательности на основе первичных
документов позиционным способом отражаются все хозяйственные операции ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за отчетный (налоговый) период.

Книга содержит следующие разделы:

. Доходы и расходы. Здесь отражают доходы от реализации, определяемые в соответствии
со статьей 249 Налогового кодекса РФ, и внереализационные доходы, определяемые
в соответствии со статьей 250 Налогового кодекса РФ.

. Расчет расходов на приобретение (сооружение, изготовление) основных
средств и на приобретение (создание самим налогоплательщиком) нематериальных
активов, учитываемых при исчислении налоговой базы по налогу за отчетный
(налоговый) период

. Расчет суммы убытка, уменьшающей налоговую базу по налогу,
уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения

Книгу учета доходов и расходов ИП Авилычев «Калугавторсырье»
заполняет на основе первичных документов и регистров бухгалтерского учета без
отражения операции на счетах бухгалтерского учета. Поскольку в настоящее время
для индивидуальных предпринимателей унифицированные формы регистров
бухгалтерского учета не разработаны, ИП Авилычев «Калугавторсырье»
использует самостоятельно разработанные формы документов.

2.2
Анализ управления персоналом

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник
имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ
к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

         Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в
течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя
работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по
принятой организационной системе:

1.       Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении
несвойственной или незапланированной работы);

2.       Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные
обязательства по приемке полностью отвечает старший менеджер по приемке);

3.       Оперативность в принятии решений (получивший задание
руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя
немедленно принимает решение);

.        Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного
руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

.        Личная ответственность руководителя подразделения за результат
проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает
исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)      очень высокие требования к руководителю подразделения, который
должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том
числе — частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)      нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано,
а детали планирует и согласовывает сам);

3)      перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это
очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по
подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на
непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

         Первая беседа — консультация, просмотр трудовой книжки проходит
с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает
фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на
участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется
на приём к директору — индивидуальному предпринимателю, где объясняются правила
внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично индивидуальный
предприниматель; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит
инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с
должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с
трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием
испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника
обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется
адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе
постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее
место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В
течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует
непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники
со схожими должностными обязанностями.

Функция делопроизводителя в ИП Авилычев возложена на
офис-менеджера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная
карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет,
необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об
образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении
внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и
договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые
должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация
использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние
источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие
помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие
способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста
многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике
может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение
персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может
предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя
даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может
свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит
к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы,
то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в
менеджерском составе — по личной инициативе руководителя участка — старшего
менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по
результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

·        Высокая скорость оформления
документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

·        Отсутствие
административных барьеров.

·        Близкое сотрудничество руководства и
персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

·        Низкие расходы предпринимателя на
данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·        Социальная незащищенность
персонала.

·        Высокая вероятность ошибок по причине
сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового
профиля.

·        Необъективность подбора персонала
вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций
и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

·        Отсутствие обучения и курсов
повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на
предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких
лет.

В 2012 г. в ИП трудилось 10 человек, в 2011 и 2010 по 9 человек. 5
мужчин, 4 женщины, в 2012 г. была нанята еще одна женщина. Образование у всех
работников высшее. Возраст — 25 — 30 лет.

Глава
3. Пути совершенствования управлением персоналом

3.1
Направления совершенствования работы с персоналом

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно
реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими
местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их
способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять
на работу;

. Можно ли провести сокращение персонала;

. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно
о:

1)      Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте,
времени поступления на работу);

2)      Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3)      Текучесть кадров;

)        Потери времени (простои, болезнь);

)        Продолжительность рабочего дня;

6)      Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её
помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план
работы с персоналом.

Таблица № 1 «Структура решений кадрового планирование на предприятии.»

Рассмотрим план работы с персоналом на 2011 год. Конечно, в течение года
в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования
предприятия.

Таблица 2 План работы с персоналом по ИП
Авилычев

№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определить потребность в персонале	Администрация
2	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2011 г	Администрация
3	Провести технический инструктаж рабочего персонала	II — III кв. 2011 г.	Руководители подразделений
4	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I — IV кв. 2011 г.	Служба безопасности, ответственный по технике безопасности
5	Обеспечение рабочего персонала спецодеждой	В течение года	Старший менеджер, руководители подразделений
6	Пересмотреть должностные инструкции	I квартал	Администрация, руководители подразделений
7	Провести аттестация ИТР	II — III кв. 2011	Администрация
8	Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия	В течение года	Администрация
9	Подготовить и провести «День работника» с выездом на природу	Июль 2011 г.	Администрация

         Как видно из плана основной груз ответственности за проведения
кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности
действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать
предприятие. Неформальное коллективное мероприятие — День работника позволит,
во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью
единой команды — коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые
лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в
организации.

3.2 Пути совершенствования работы с персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия —
это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и
вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их
занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные
наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков,
клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или
заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько
человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей
каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав
слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом
возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а
не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и
фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать
исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся приемкой продукции. Для
наиболее эффективной работы менеджеров нужно помнить:

§  20 % работников всегда обеспечивают 80 % прибыли;

§ система вознаграждения работников отдела приемки должна включать шкалу
возрастающих выплат по достижении больших объемов приемки в процентах; в
случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять
шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и
доверие к фирме может быть потеряно;

§  лучшие (или все) менеджеры по приемке должны получить небольшую долю в
прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ
мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров,
ибо: хороший приемщик — это состояние души, и смена деятельности сделает его
ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство
глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.
Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может
заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в
отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех
работников организации: сокращении специального дорого канцелярского
оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех
мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов
в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и
фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во
избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);
отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во
всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в
организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в
коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности
фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам
выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и
участия в прибылях:

·  
непосредственная
и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,
выраженного в процентах для каждого работника;

·  
заранее
согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в
систему бухгалтерского учета;

·  
отсутствие
верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

·  
соответствие
зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным
расходам;

·  
принцип
материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит
постоянный характер;

·  
не должно быть
никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще
никого;

·  
плохие работники
не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя
наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине
руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем
участке отлично, он должен быть поощрен;

·  
в фирме не должно
быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих
на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного
пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив,
на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы
можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна
быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем
управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая
денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в
организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае,
следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и
дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему
удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он
подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще
будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на
более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие
результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что
работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из
имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального),
так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в
ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены,
особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и
признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов
деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и
подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на
самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той
области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов.
Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство
руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить
себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если
руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять
свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя
бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что
обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным
социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и
неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при
исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и
улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем
открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за
просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться
в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать
им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на
состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции
и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы
управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его
мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным
критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но
при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система.
Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем,
но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты
внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или
испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое
внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами,
технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания
кадровых служб составляет:

. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём,
высвобождение, анализ текучести и т.д.);

. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание
безопасных условий труда.

В работе выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной
организации — ИП Авилычев

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом,
определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные
места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем
более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал
не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист
знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме».
Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков,
нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом
в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет
решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления
персоналом в ИП Авилычев в принципе на современном уровне, оказывает решающее
значение на результаты работы предприятия в целом.

В качестве рекомендаций ИП Авилычев в области
управления персоналом можно предложить улучшение планирования карьерного роста
персонала со стороны руководителя. Уже на стадии принятия на работу кандидату
на должность необходимо показать все варианты горизонтального и вертикального
продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему следует для
этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление встречается
редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на уровне
руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих
возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже
работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и
продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к
материальному стимулированию, которое в развито и широко используется в ИП
Авилычев. При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это
актуально именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.

Необходимо разработать систему оценки труда и
способностей сотрудников не только при принятии их на работу с целью
определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные пути
их карьерного роста.

управление персонал труд сотрудник

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом. Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ, 2011. — 423с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и
статистика, 2011. — 416с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.:
Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. — 480с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Пособие для изучения и подготовки к экзаменам и зачётам. — М.: ТД
«Элит-2011», 2011. — 320с.

5. Волкова О.И. Экономика предприятия:
Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 416с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология
труда: Учебник для вузов. — 3-е изд., доп. — М.: Издательство НОРМА — ИНФРА-М,
2001. — 448с.

7. Григорьева Т. Проблемы развития
кадровой подсистемы промышленного предприятия. ООО «Издательский дом
«ИНФРА-М». Журнал «Консультант директора» №12 (44) 2001г.
с. 9-12

8. Горчаков В. Подбор персонала. Журнал
«Управление персоналом» №9 (74) октябрь 2011. — 63-64с.

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к
проблеме управления кадрами пред приятия. Журнал «Менеджмент в России и за
рубежом» №5, 2011, с. 105-117.

8. Н.Зайцева О.А., Радугин А.А.,
Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. —
М.: Центр, 2011. — 132с.

. Карданская Н.Л. Основы принятия
управленческих решений. Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература,
1998. — 288с.

. Ковалев А.И., Войленко В.В.
Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга. — Изд.2-е, перераб. и
доп., 2011. — 256с: ил.

. Кулинцев И.И. Экономика и
социология труда. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. -312с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка
работы персонала. Журнал «Управление персоналом» №9 (74) окт. 2011. —
с. 54-62

. Максимцов М.М., Комаров М.А.
Менеджмент. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
Единство, 2008. — 359с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1995-702с.

. Найденов О. Внутрифирменное
обучение. Журнал «Управление персоналом» №10 (75) окт. 2011. — 39с.

. Новикова А. Обучение персонала.
Журнал «Управление персоналом» №12 (77) 2008.-34с.

. Норберт Т. Тенденции и перспективы
развития управления персоналом. Журнал «Проблемы теории и практики
управления» №6, 2011, с.96-98.

Оганесян А.С., Оганесян И.А. Журнал
«Менеджмент в России и за рубежом» №1 2011 — с.72-94.

. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М.,2007. —
432с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск. ООО «Новое
знание», 2011. — 688с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

                                                  СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………..2

Глава 1. Разработка стратегии
управления персоналом……………………………..3

1.1.  Понятие стратегии
управления персоналом…………………………………….3

1.2. Внешние и внутренние
детерминанты планирования стратегии

        управления персоналом…………………………………………………………..8

Глава 2. Управление персоналом организации………………………………………12

2.1. Характеристика организации………………………………….………………….12

2.2. Содержание работы по
управлению персоналом………………………………..13

Глава 3. Основные выводы и
рекомендации по повышению эффективности

и совершенствованию деятельности
работы фирмы по управление персоналом….28

Литература……………………………………………………………………………..32

Приложения…………………………………………………………………………….34

                                               
       ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы
обусловлена тем, что теоретические и практические исследования в области
анализа кадровых стратегий, в области управления персоналом свидетельствует об
определяющем значении человеческого труда в достижении поставленных целей
каждой организации. Без качественных трудовых ресурсов, как производственных,
так и управленческих, эффективной и заинтересованной их работы невозможно
реализовать новые идеи и технологии, выжить в конкурентной борьбе за рынок
сбыта произведенной продукции, выполненных работ или оказываемых услуг.

Внедрение
системы управления персоналом сложный процесс, требующий определенных
финансовых и трудовых затрат.

Однако
анализ и выработка предложений в данной сфере позволяет значительно улучшить
результативность использования кадров управленческой и производственной
деятельности. Важность решения этой проблемы для многих предприятий обусловила
необходимость проведения исследования вопросов оценки кадрового потенциала, методики
и практики системы управления персоналом в целом и специалистами в частности.
Такое направление послужило основой выбора темы данной курсовой работы.

Цель
работы — характеристика стратегии управления персоналом.

В
соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи:

1. 
Охарактеризовать стратегии управления персоналом.

2.
Рассмотреть внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления
персоналом.                

3.
Выявить, как осуществляется реализация стратегии управления персоналом.

Объектом
исследования было выбрано процесс стратегического управления персоналом.

Предметом
исследования является методология стратегического управления персоналом.

 ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

                       
        1.1.  Понятие стратегии управления персоналом

Стратегия — это
качественная последовательность действий и состояний, которые используются для
достижения целей. Анализ литературы[1] по исследуемой проблеме
позволяет в интегрированном виде сказать, что стратегия управления персоналом –
это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по
формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей
стратегии организации. Таким образом,
стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых,
формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию
организации.

Процесс разработки кадровых стратегий можно представить
несколькими этапами:

1. Определение целесообразности
существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии.

2. Анализ внутренних сильных и
слабых сторон в организации управления персоналом.

3. Анализ внешней окружающей среды (выявление
технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования
к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений); конкуренция
кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие
родственных технологий, организация технико-профессионального обучения,
эффективное использование прибыли); социально-экономическая ситуация в мире.

Особенно важно при
разработке стратегии — необходимо отслеживать социально-экономическое
положение. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на
политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии.

Анализ
технико-экономических технологий, конкурентов. Здесь на 4 этапе происходит
суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Обычно вариантов
действия бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым
подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует
несколько вариантов развития стратегии[2]: стратегия предпринимательства; стратегия
динамического роста; стратегия прибыли; стратегия ликвидации.

Выбирая общую
стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

Стратегия предпринимательства – обычно принимается
молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в
высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему
талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Стимулирование
таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по
выполнению задания. При данной стратегии персонал участвует в разработке и
реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий
уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия
динамического развития — представляет баланс между изменениями и стабильностью.
Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи,
то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства
и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на
индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение
вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли – стратегия рациональности.
Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные
процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы
специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление
практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия
ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего
качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все
ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе
разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты
персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

В начале 2000-х гг.
в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития
в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в
постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных
методах построения рыночного механизма экономики и преодоления потерь в уровне
экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Представляется
важным решение задачи конструирования четко действующего хозяйственного
механизма, учитывающего общие закономерности рынка и особенности отечественной
экономики. Для этого можно сформировать следующие требования к продолжению
рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию
хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических
структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управлен­ческую
деятельность[3]. Таким образом, на повестке дня стоит решение
проблем оптимизации процесса управления персоналом.

При определении
направлений решения указанной задачи следует выделить два уровня: глобальный и
национальный.

На первом уровне
осуществляется имплементация мировых до­стижений науки управления с точки
зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это
осуществляется как в сфере концептуаль­ных установок, так и
организационно-экономических методов и принципов. Сегодня в управленческой теории
сложилась следующая ис­ходная позиция в управлении человеческими ресурсами[4]:

— реализация
поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

— работники
являются наиболее важным активом предприятия;

— максимальное
использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого
потенциала работника;

— стратегия
управления человеческими ресурсами неотделима от об­щей стратегии фирмы;

— основная роль в
управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые
планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Следует выделить
ряд основных проблем в области управления персоналом[5]:

— Рыночное поле
деятельно­сти на прежней (нерыночной) теоретической и практической основе.

— Управленческая
стратегия не отве­чает современным целям развития предприятий, менеджеры не
могут использовать потенциал подчинен­ных.

— Понимание роли и
места управле­ния персоналом в системе хозяй­ствования не соответствует дей­ствительному
объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в ра­боте по
управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
вре­мени и ситуации еще не найдены).

— Отработка
технологии изуче­ния и внедрения в практику науч­ных разработок в области управ­ления
персоналом.

— Формирование у
работодателей точно за­данной «спецификации» требуе­мых параметров работников,
от­сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали­фикационные
требования к рабо­чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены ра­бочей
силы.

— Создание менталитета субъекта и
объекта уп­равления, отсутствие чувства рын­ка.

— Решение проблем с
качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки
персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а
российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных
учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчи­танных
на отечественный менталитет.

— Преодоление
действия антирыночных сил (мас­сированная организованная преступность и
коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб
профессионализму при подборе кадров).

Достижение целей
оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики
исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких
методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной
организационной культуры.

Ключевая роль в
обновлении орга­низационной культуры и ее использо­вании в процессе управления
персона­лом отводится непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего,
сами должны соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между целями
предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей
прибыли. Если ранее руководство организаций занималось, прежде всего, производством,
сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности
опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо
владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим,
культур­ным и другими аспектами рыночной информации. При разработке стратегии
теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и
насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по
позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию
услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли
у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов
маркетингового комплекса и т.д.[6]

Конкурентная среда
и технологические изменения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы:
обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы
влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? оптимальна
ли организационная структура компании с точки зрения функций, товаров, территорий,
элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные
службы и службы маркетинга? В системе управления информационная система,
система пла­нирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов – все
они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Итак, в рамках
рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется
достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С
учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация
возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру.
Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной
экономики с акцентом на корпоративную ценность – маркетинг персонала.
Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его
профессиона­лизму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.
Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда,
когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация
концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при
достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием,
стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством
персонала.

        1.2.
Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии

                                             
управления персоналом                                          

При планировании
стратегии необходимо сначала учесть внешние факторы, на которые предприятие
повлиять не может, а затем внутренние. Как и на любом другом рынке, на рынке
труда существуют спрос и предложение рабочей силы. При этом ценой рабочей силы
выступает заработная плата, величина которой в значительной степени
определяется спросом и предложением или соотношением между занятостью и
безработицей.

Существуют два
главных критерия отбора и продвижения работников[7]:

1. высокая профессиональная
квалификация и способность к обучению;

2. опыт общения и готовность к
сотрудничеству.

В условиях рыночных
отношений формирование трудового коллектива на предприятии, организация труда и
управление коллективом включают ряд особенностей[8]:

—
найм
работников происходит в условиях не полной занятости;

—
расстановка
работников в соответствии со сложившейся системой производства;

—
распределение
среди работников трудовых обязанностей;

—
подготовка,
переподготовка кадров;

—
стимулирование
труда;

—
совершенствование
организации и нормирование труда;

—
забота о
работниках, оказавшихся лишними на данном предприятии по разным причинам;

—
создание
наиболее благоприятных в санитарно-гигиенических, эстетических, и других
подобных отношениях условий труда и безопасность работы;

—
совершенствование
систем производственного инструктажа, обмен опытом и распространение передовых
методов труда;

—
установление
рациональных условий труда и отдыха на предприятии.

При подборе кадров
важное значение имеет трудовой договор или контракт, который является
непосредственным соглашением между предприятием и человеком, поступающим на
работу. В трудовом договоре или контракте оговаривается: определение функций
работника; место работы; должность и должностные обязанности; квалификация; специальность;
размер заработной платы; время начала работы.

Разработку организационно-экономических
мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой
управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование
потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение
социально-психологического климата и т.д.

Планирование
персонала – определение текущего состояния и перспективной потребности в
количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда
– определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых
затрат в процессе функционирования предприятия.

Примерный
оперативный план работы с персоналом представлен в таблице 1.

Таблица 1

                          
Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера, а также производственных мощностей Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом Назначение молодых специалистов на более ответственные должности	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профес-сионально-технически-ми училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специалистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным сроком

В условиях рыночной
экономики планирование и анализ показателей по труду имеет большое значение.
Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск
продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности
организации.

При планировании и
анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности
труда, характер влияния различных факторов производства на рост
производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала,
эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть
кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов
роста заработной платы и производительности труда.

Для определения
потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд
рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы
одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах)
или днях (человеко-днях)). При этом различают календарный, номинальный и
полезные фонд времени. Календарный фонд рабочего времени – это число
календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего
времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных
дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем
вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в
днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего
времени одного рабочего.

Разработка баланса
рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда
рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в
результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так
и по отдельным категориям персонала.

Становление
рыночных отношений в стране предъявляет к трудовым ресурсам новые, особые
требования: реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к
динамике изменений внешней и внутренней среды, позитивное восприятие организационных
изменений, постоянной повышение квалификации.

Эффективное
управление организацией, структурным подразделением предполагает, в первую
очередь, рациональное использование рабочего времени.

Ряд исследователей[9] отмечают, что на
эффективность рабочего времени большое внимание оказывает самочувствие и
работоспособность людей. Известно, что сегодня многие руководители организаций
не уделяют должного внимания организации плановой работы. Вместе с тем,
зарубежная и отечественная практика показывает, что чем более изменчива
окружающая среда организации, и чем более разнообразна ее деятельность, тем
выше значимость внутрифирменного с точки зрения реальности достижения
намеченных результатов.

                  ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

                                        
2.1. Характеристика организации

Объектом
прохождения преддипломной практики является небольшое торговое предприятие ООО
«Джунгли».

ООО «Джунгли»
является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного
хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Джунгли»,
как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную
деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи
в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и
платежей, поступают в его полное распоряжение.

Управление
предприятием осуществляется на основе централизованного руководства,
объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет 
директор предприятия.

Ассортимент
розничного магазина «Джунгли» является смешанным. Основную долю – около 50% от
общего ассортимента товаров занимает продукция, поставляемая непосредственно со
склада «Джунгли».

В магазине
представлен широкий ассортимент продукции, при этом проводится работа по
усовершенствованию работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления
ассортимента продуктов питания, постоянного изучения мнений потребителей относительно
условий работы магазинов, культуры обслуживания покупателей, поддержания имиджа
фирмы.

Ассортимент
оптового склада «Джунгли» представлен разнообразной продовольственной
продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей.
Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия
общественного питания района города Москвы. Поставщиками продукции являются крупные
московские оптовые базы, а также местные производители продовольственных товаров.

Коммерческая
политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей,
основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и
углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия
— создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере
оптовой и розничной торговли продовольственных товаров через удовлетворение
потребностей покупателей в продовольственных товарах высокого качества, обеспечивая
фирме максимальный годовой доход.

В рамках
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— увеличение товарооборота;

— привлечение в магазин «Джунгли»
новых клиентов и сохранение постоянных;

— формирование устойчивого
положительного образа магазина «Джунгли», как магазина, торгующего качественными
товарами;

— формирование у потенциального
покупателя предпочтения приобретать продукты только в магазине «Джунгли»;

— создание максимально
благоприятной атмосферы в магазине, удобного для покупателя обслуживания и
поддержание этого имиджа;

— побуждение оптовых клиентов к
приобретению продовольственных товаров на оптовом складе «Джунгли».

            2.2.
Содержание работы организации по управлению персоналом

Анализ организационной структуры ООО «Джунгли».

Для предприятия ООО
«Джунгли» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе
фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия, в подчинение которого
находятся все структурные подразделения предприятия:

—
административный
блок, обслуживающий основные направления деятельности во главе с заместителем
директора;

—
блок оптовой
продажи продовольственных товаров во главе с коммерческим директором;

—
блок
розничной торговли во главе с заведующим магазином «Джунгли».

Организационная структура
рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

 

 

          Рис. 1.
Организационная структура предприятия ООО «Джунгли»

Многолетний опыт
использования линейно-функциональных структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам
линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

—
более
глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

—
освобождение
главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

—
возможность
привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам
линейно-функциональной структуры управления относятся:

—
отсутствие
тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

—
недостаточно
четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в
его реализации;

—
чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии
управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации^[10].

Описание
организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Джунгли» начнем
с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения
ситуации «кто» и «кем» управляет.

Иерархия управления
в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).

Непосредственное
управление предприятием осуществляет директор ООО «Джунгли». В непосредственном
подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и
заведующий магазином «Джунгли».

Иерархия управления
— инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше
иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций,
ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.
Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.

 

                              
Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Джунгли»

Для анализа
функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана матрица
распределения ответственности и горизонтальное описание бизнес-процессов
предприятия (см. Приложение 1,2). По столбцам матрицы, указываются работы,
которые осуществляются в компании. По строчкам указываются структурные
подразделения и должности компании. В клетках матрицы ответственности указывается,
кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом
используются следующие обозначения.

О — ответственный за работу;

И – исполнитель работы.

                       Рис. 3.
Матрица распределения ответственности

При горизонтальном
описании бизнес-процессов показываются, как эти работы между собой
взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные
и материальные потоки между ними движутся.

Проанализируем
основные бизнес-процессы ООО «Джунгли» на управляемость. Для этого обратимся к
матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление
бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он
отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции
по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по
проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности
предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то
на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам,
который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с
потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору
более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более
выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на
него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Джунгли».
Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка,
хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

Ответственность за
осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через магазин «Джунгли»
несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов, их хранение и
реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены
на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование
товара, размещение продуктов на складе магазина и витринах магазина. Основную
ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального ассортимента
через магазин «Джунгли» несет также заведующий магазином, он отвечает за
закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их хранение и
реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены
также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию,
оприходование товара, размещение товара на складе магазина и витринах магазина.
Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего продавца возложена
большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по всему ассортименту,
а значит и анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но
и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение
товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности продукции и
своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд, целесообразно некоторые
функции распределить между продавцами магазина, например, вменить им в обязанность
прием товара по количеству и качеству, контроль за сроками годности, формировать
ежедневные отчеты об остатках продукции в магазине. Также необходимо пересмотреть
форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема
реализации, что позитивно отразится на динамике выручки.

При осуществлении
работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной
системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации
сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным
моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно
обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также
составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает
необходимость внедрения дополнительной штатной единицы – менеджера по продажам.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации.

На данный момент,
численность работников ООО «Джунгли» составляет 28 человек. Состав и структура
работников предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура работников
предприятия ООО «Джунгли» в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Категории работников	2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16,67%	4	16,67%	4	14,29%
административный персонал	6	25,00%	6	25,00%	8	28,57%
торговый персонал	10	41,67%	10	41,67%	12	42,86%
технический обслуживающий персонал	4	16,67%	4	16,67%	4	14,29%
Всего	24	100,00%	24	100,00%	28	100,00%

Дадим качественную
характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Джунгли»
достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего
возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой возраст компании,
следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Практически
все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников
имеют высшее образование (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Структура работников ООО «Джунгли»
по образовательному уровню в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Уровень образования	2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	10	41,67%	10	41,67%	12	42,86%
Средне-специальное	10	41,67%	10	41,67%	11	39,29%
Начально-профессиональное	2	8,33%	2	8,33%	3	10,71%
Без специального образования	2	8,33%	2	8,33%	2	7,14%
Всего	24	100,00%	24	100,00%	28	100,00%

Из таблицы 3 видно,
что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с повышением
требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и  с необходимостью
повышения квалификации.

В целом, по
предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности, все
сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до
директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений
имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей
специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на
фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального
образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

Данные по
социально-демографическому составу сотрудников ООО «Джунгли»  представлены в
таблице 4.

Таблица 4

Социально-демографическая
структура работников ООО «Джунгли» в динамике

с 2006 по 2008 гг.

Социально-демографические характеристики	2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Пол:
Мужчины	12	50,00%	12	50,00%	16	57,14%
Женщины	12	50,00%	12	50,00%	12	42,86%
Возраст:
20 – 30	15	62,50%	15	62,50%	15	53,57%
30 – 40	5	20,83%	5	20,83%	9	32,14%
40 – 50	3	12,50%	3	12,50%	4	14,29%
Старше 50 лет	1	4,17%	1	4,17%
Семейное положение:
Состоит в браке	16	66,67%	16	66,67%	18	64,29%
Не состоит в браке	8	33,33%	8	33,33%	10	35,71%
Всего	24	100,00%	24	100,00%	28	100,00%

Анализ данных таблицы
4 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Джунгли»
молодеет. По сравнению с 2006 году на текущий момент доля сотрудников в
возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового
состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий
момент составляет 14,29%.

По половому
признаку в кадровом составе ООО «Джунгли» наблюдается незначительное преобладание
мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большая часть
сотрудников предприятия состоит в браке – 64,29%, за последний год их доля
несколько сократилась – на 2,38%.

Организация и технология работы кадровой службы.

На текущий момент
специального подразделения, выполняющего функцию управления кадрами, на предприятии
не существует.

Все вопросы,
связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых
документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель
директора.

Заместитель
директора ООО «Джунгли» использует в своей деятельности следующие методы
управления персоналом: методы планирования потребности в кадрах;

—
методы поиска
и вербовки кадров; методы отбора кадров; методы аттестации персонала; методы
организации обучения и повышения квалификации персонала; методы мотивации
персонала.

Планирование
потребности в кадрах в ООО «Джунгли» осуществляется на основании анализа
штатного расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность
в персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению
деятельности и формированию новых структурных подразделений. Потребность в
административно-управленческом персонале определяется из расчета необходимости
возмещения убывающих работников и потребностями предприятия.

К основным методам
поиска кадров, применяемым в ООО «Джунгли», относятся: размещение информации о
существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств, размещение объявлений в
СМИ.

При отборе
персонала применяются следующие методики: анкетирование, анализ резюме и
рекомендаций, собеседование.

Одним из
инструментов качественного контроля персонала в компании являются
квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных
заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя
директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися
пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть
расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не
удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания
КВК созываются для проведения:

—
вступительных
испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого
на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

—
плановые
квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности
работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала
предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного
вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального
уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается
не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

—
при
выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

—
для принятия
решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением
обязанностей по должности;

—
для принятия
решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим
производственных требований в период испытательного срока.

Результаты
аттестации, проведенной в августе 2008 года, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты аттестации сотрудников
ООО «Джунгли», проведенной в 2008 году

Должность руководителя или специалиста	Количество аттестуемых	Из них	Внесено рекомендаций по результатам аттестации
Соответствуют занимаемой должности	Не соответствуют занимаемой должности
безусловно	условно
Директор ООО «Джунгли»	10	8	1	1	Уволить кладовщика Иванько Е.Е. с занимаемой должности, в связи с систематическим нарушениями распорядка трудового дня и не соответствия занимаемой должности

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная
культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и
главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести
устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных
связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к
нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный
на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое
другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с
принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных
людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях
основой для формирования особой культуры организационного поведения и
воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые
выдержки из кредо компании ООО «Джунгли»:

«Мы несем
ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, —
отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для
получения прибыли.

Мы стремимся
снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне.

Мы несем
ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как
личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать
себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия
труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать
с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение
квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а
их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом
порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды».

Кредо, как мы
видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех
сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для
формирования организационной культуры.

Провозглашенное
кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же
организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством
множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются
в следующие направления:

1. Постоянное совершенствование
организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

2. Управление интересами или,
точнее, управление организационным поведением через интересы;

3. Применение на всех уровнях
управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных
процессов самоорганизации;

4. Формирование идеологии мышления,
способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

5. Целенаправленная работа с
персоналом, включающая:

—
подбор и
расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного
предприятия;

—
профессиональную
и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к
действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

—
непрерывную
подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам
организации и требованиям организационной культуры;

—
воспитание
персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее
развитию.

Для ООО «Джунгли»
характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все
трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные связи. В
коллективе царит творческая атмосфера. 

Организационная
культура организации может формироваться четырьмя путями:

1. долговременной практической
деятельностью;

2. деятельностью руководителя или
собственника;

3. искусственным формированием
организационной культуры специалистами консультационных фирм,

4. естественным отбором наилучших
норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная
культура ООО «Джунгли» формируется на базе деятельности руководителя
предприятия.

На возможность
изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена
руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень
культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Джунгли»
— предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно,
чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Москвы.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем
менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура
характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые
интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем
больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают
степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации
или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди
своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют
достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из
вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Джунгли» еще
долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия,
главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий момент
руководство ООО «Джунгли» предпринимает следующие шаги для формирования организационной
культуры:

1. В фирме разработаны корпоративные
стандарты на документооборот внутри организации.

2. Руководство разрабатывает
программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное
празднование различных дат, праздников и Дней рождений.

3. Руководство поощряет непрерывное
повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений
своих сотрудников.

4. Руководство старается с
пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены
были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом
строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой.

5. Руководство предприятия четко
регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при
осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания;

6. Руководство ООО «Джунгли» старается
оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не
допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров.

Организация и мотивация  труда персонала.

В качестве основных
методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические
методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает
система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую
связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами
деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в
процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы
управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность
организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных
для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения,
инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные
методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды,
рекомендаций.

При расчете
заработной платы для отдельного работника в ООО «Джунгли» используется
сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за
перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных
показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется
с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты
труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как
произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за
месяц.

Расчетная величина
для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной
платы и КТУ.

Приработок
представляет собой  произведение расчетной величины для распределения
приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой
величины к сумме приработка.

Премия является
результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и
коэффициента.

Таким образом,
заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы,
приработка и премии.

Такими элементами
являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические
простои.

Расчетным периодом
исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих
событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для
определения средней заработной платы используется средний дневной заработок.

Средний дневной
заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически
выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из
нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной
законодательством.

Руководством
компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так
и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих
параграфах работы.

Вопросы мотивации
сотрудников на предприятии ООО «Джунгли» решает заместитель директора.

В основном на
предприятии применяются материальные методы мотивации:

1.  Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные
выплаты, зависящие от объема реализации продукции.

2.  Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой
работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на
работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные
ситуации.

3.  Предоставление льготных кредитов, условия которых
зависят от стажа работы на предприятии.

4.  Производятся доплаты работникам: за работу в
праздничные и выходные дни;  за совмещение профессий, в размерах по
договоренности между администрацией и работником; за профессиональное
мастерство.

Оценка
эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему
премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты
всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные
системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их
фактического начисления.

Премия за основные
показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически
отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом
производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке – 10%,
по прибыли – 25%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах
к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры
выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате
за фактически отработанное время.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТЫ
ФИРМЫ ПО УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность
анализируемого предприятия ООО «Джунгли» за период 2006 – 2008 гг.
характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением
фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом
рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое
предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию –
снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала. Поэтому, несмотря на
положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих
организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о
повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Анализ
функциональной полноты и достаточности системы управления показал наличие
перекосов в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных
элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на
недостаточные для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное
управление и бухгалтерское обслуживание.

Анализ
распределения полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при
построении организационной структуры в следующем: линейное подчинение
бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции
исполнения, ни функции ответственности за данный процесс.

Анализ
распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки
коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности
бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в
рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать
на аутсорсинг.

На основании
выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели
оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями
оптимизации являются: снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Джунгли»;
увеличение объема реализации продукции через магазин «Джунгли»; оптимизация
управленческой деятельности предприятия.

Для достижения
первой цели необходимо:

1. Ввести в штатное расписание
дополнительную штатную единицу – менеджера по продажам.

2. Освободить коммерческого
директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным
обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров
и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за
исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности
коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ
потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных
резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Джунгли».

Для достижения
второй цели необходимо: некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию
контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего
продавца; изменить систему оплаты труда; на директора магазина возложить
дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов
реализации продукции через магазин «Джунгли».

Для достижения
третьей цели необходимо:

1. внедрить в управленческую деятельность
предприятия бизнес-процесс стратегического развития;

2. внедрить в управленческую
деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа;

3. ввести дополнительную штатную
единицу – главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее
обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия;

4. в функции заместителя директора
внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия;

5. изменить в соответствие с
внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести
изменения в штатное расписание;

6. разработать в соответствие с
результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми
изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников
предприятия ООО «Джунгли».

Анализ результатов
наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для
них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической
ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить
уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно
показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники
считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых
усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют
заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается
стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои
способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при
разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно
не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации
продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения
мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и
моральное стимулирование.

Системы
материального стимулирования: повышение уровня постоянной части заработной
платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, повышение
уровня дополнительных премиальных выплат:

—
введение
системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от
стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем
продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

—
выплата
ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и
затаривания складов готовой продукцией;

—
единовременные
выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем
учета, планирования и т.п.);

—
выплата
бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом
изменения объема продаж;

—
участие в
акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам
— держателям акций.

Для повышения
качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных
выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения
причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве
моральных «стимулов» могут быть применены:

—
стимулирование
свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный
период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

—
трудовое
стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление
сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в
участии управлением предприятием;

—
предоставление
возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность
дополнительного обучения, повышения квалификации;

—
предоставление
качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам,
так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение
вечеров, концертов);

—
воспитание в
сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо
– путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта
положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом
полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой  взгляд, фактором по
улучшению использования персонала может стать сертификация персонала.

Под
сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке
персонала установленным тре­бованиям.

                                                   Список литературы

1. Адамчук В.В. Экономика и
социология труда: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. 404 с.

2. Апенько С. Эффективность системы
оценки персонала // Человек и труд. 2006. № 10. С.73-75

3. Баткаева И.А. Организация оплаты
труда в условиях перехода к рыночной экономике: учебное пособие. — М.: ГАУ, 2005.
259 с.

4. Беа, Ф.К. Экономика предприятия.
—  М.: Инфра-М, 2004. 298 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент:
учебник. — М.: Гардарика, 2006. 368 с.

6. Волков О. Экономика предприятия:
учебник для вузов. — М.: ИНФРА – М., 2004. 324 с.

7. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента.
—  М., 2001.

8. Кибанов А.Я. Управление
персоналом организации.
— М.: Юристъ, 2004. 543 с.

9. Макаренко М.В. Производственный
менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 384 с.

10.Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 454 с.

11.Мельник М.В. Анализ и оценка
систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 2000. 136 с.

12.Одегов Ю.Г. Управление
персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2004. 136с.

13.Основы мотивационного менеджмента
/ под ред. Э.А. Уткина. — М.: ДАНА, 2007. 354 с.

14.Основы управления персоналом/под
ред. Б.М. Генкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 582 с.

15.Свешников Н. Профессиональное
развитие персонала — залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2004. №
10. С. 66-68.

16.Смолкин А.М. Менеджмент: основы
организации. — М.: ИНФРА–М, 2005. 314 с.

17.Троць Л. К вопросу об
оценке труда персонала предприятия //Человек и труд, 2006. № 5. С.48-49.

18.Трусова Е.Э. Быстро и качественно
решить проблему подбора персонала сегодня — значит, завтра успешно решать
кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора
персонала//Управление персоналом, 2007. № 3. С.20-22.

19.Управление персоналом
организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2006. 354 с.

20.Экономика предприятия: учебник для вузов /
под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Мухпальтер. М.: Инфра-М, 2006. 432 с.

Рефераты

Курсовые

Дипломы

Контрольные

Доклады

Все представленные работы не являются научным трудом, не являются выпускными квалификационными работами и представляют собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1	Антикризисное управление персоналом Курсовая Менеджмент 27 июня 2005
2	Концепция управления персоналом с точки зрения адаптации ОСУП к условиям рынка Курсовая Экономика и финансы 22 августа 1998
3	Мотивация и ее роль в управлении персоналом Курсовая Менеджмент 25 июня 2005
4	Новые тенденции в японской системе управления персоналом Курсовая Менеджмент 28 августа 2007
5	Новый подход к управлению персоналом Курсовая Менеджмент 29 апреля 2010
6	Организация управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования Курсовая Менеджмент 11 мая 2010
7	Оценка эффективности управления персоналом Курсовая Менеджмент 23 ноября 2008
8	Повышение эффективности управления персоналом современной организации Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008
9	Правовые основы управления персоналом в Российской Федерации Курсовая Законодательство и право
10	Предмет и содержание Управления персоналом Курсовая Менеджмент 28 апреля 2003
11	Психологические аспекты управления персоналом Курсовая Менеджмент 05 декабря 2008
12	Разработка организационной структуры службы управления персоналом Курсовая Менеджмент 29 ноября 2008
13	Разработка технологии процесса управления персоналом Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
14	Роль управления персоналом в обеспечении деятельности организации Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008
15	Система управления персоналом организации Курсовая Менеджмент 19 апреля 2011
16	Система управления персоналом организации Курсовая Менеджмент 23 декабря 2009
17	Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте Курсовая Менеджмент 11 декабря 2008
18	Социально-психологические и экономические методы управления персоналом Курсовая Менеджмент 26 июня 2010
19	Стратегическое управление персоналом организации Курсовая Менеджмент 13 декабря 2008
20	Стратегия управления персоналом в условиях кризиса Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008
21	Технология управления персоналом организации Курсовая Технологии 21 августа 2004
22	Управление затратами на персонал Курсовая Менеджмент 14 января 2012
23	Управление непрерывным образованием персонала в организации Курсовая Менеджмент 19 декабря 2008
24	Управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
25	Управление персоналом в организации Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
26	Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
27	Управление персоналом в системе управления предприятием Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
28	Управление персоналом в современном обществе Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
29	Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах Курсовая Менеджмент 04 июля 2009
30	Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница Курсовая Геология и геодезия 09 декабря 2008
31	Управление персоналом на примере «Криста» Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
32	Управление персоналом на производстве Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
33	Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО «Интелдрайв» Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008
34	Управление персоналом предприятия Курсовая Менеджмент 08 декабря 2008
35	Управление проектом: Развертывание систем персонального радиовызова Курсовая Менеджмент
36	Управление численностью и структурой персонала Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008
37	Услуги консультантов по вопросам управления персоналом Курсовая Менеджмент 23 декабря 2008
38	Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом Курсовая Менеджмент 14 декабря 2008
39	Функционирование службы управление персоналом на предприятии Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008
40	Цели и задачи управления профотбором персонала в России и изучение методов отбора в подразделения при УВД ЕАО Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008
41	Эволюция подходов к управлению персоналом Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008
42	Эффективное управление персоналом в организациях Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008