Что такое бухгалтерский учет и финансы?
Одной из основных целей ведения бизнеса является получение прибыли. Если говорить просто, то прибыль это разница между доходами и расходами за определенный период. А откуда узнать как сработало предприятие и является ли оно прибыльным?
Ответ на этот вопрос дают бухгалтерский учет и финансы, которые являются важной частью деятельности любого предприятия.
Бухгалтерский учет включает сбор, анализ и предоставление пользователям финансовой информации. В этой информации нуждаются те, кто принимает решения и разрабатывает планы развития компаний, а также те, кто этими компаниями управляет.
Например, руководители компаний используют бухгалтерскую информацию, когда решают, следует ли им:
• разработать новую продукцию или услуги (например, производитель компьютеров может проанализировать эту информацию и принять решение разработать новую линию компьютеров);
• повысить или понизить цену на свою продукцию, увеличить или сократить ее производство (например, телекоммуникационная компания может изменить тарифы на звонки и текстовые сообщения, передаваемые на сотовые телефоны);
• взять кредит для расширения дела (например, супермаркет может взять кредит для расширения сети своих магазинов);
• увеличить или сократить производственные мощности (например, сельскохозяйственное предприятие может изменить размер своего стада);
• изменить методы закупок, производства или сбыта (например, производитель одежды может сменить британских поставщиков на иностранных).
Бухгалтерская информация позволяет выявить и оценить финансовые последствия подобных решений.
Важными потребителями бухгалтерской информации о компании являются ее руководители. Конечно, эта информация интересует не только их. И за пределами компании есть пользователи, которые нуждаются в этой информации, чтобы решить:
• вложить ли свои средства в эту компанию или, наоборот, избавиться от ее акций;
• предоставить ли ей кредит;
• заключить ли с ней контракт на поставку.
Иногда создается впечатление, что основная задача бухгалтерского учета заключается в регулярном составлении финансовой отчетности. Бухгалтеры действительно занимаются подобной работой, но это отнюдь не самоцель.
Конечная цель работы бухгалтера – снабжать пользователей качественной информацией, которую можно использовать при принятии решений.
Как и бухгалтерский учет, финансы (или финансовый менеджмент) существуют для того, чтобы облегчать принятие решений.
Финансы – это наука о том, как компании привлекают капитал и осуществляют инвестиции. Финансы имеют отношение ко всем важнейшим аспектам работы компании. Ведь компании, по сути, и создаются для привлечения капитала инвесторов (своих собственников и кредиторов) и его дальнейшего инвестирования (в оборудование, здания, товарный запас и т. д.), чтобы получить прибыль и обогатить своих владельцев. Важно, чтобы компания могла привлечь капитал способом, соответствующим ее потребностям. Знание финансов помогает определить:
• возможные виды финансирования;
• затраты и результаты по каждому виду финансирования;
• риски, связанные с каждым видом финансирования;
• роль финансовых рынков в финансировании компаний.
Получив капитал, компания должна его вложить таким образом, чтобы получить доход. Знание финансов позволяет оценить:
• рентабельность инвестиций;
• связанные с этими инвестициями риски.
Одним из самых частых заблуждений предпринимателей есть то, что они считают, что все что связано с цифрами, любой показатель, который им нужен должен знать и считать бухгалтер. Оно то и понятно. Бухгалтер — это первый финансовый специалист с которым сталкивается бизнес. Он появляется в компании на самых ранних этапах бизнеса и сопровождает всю его деятельность. Но проблема в том, что у него несколько другая функция. Он не обязан считать, планировать и анализировать то, что не относится к его прямым компетенциям.
В результате этого руководство очень часто упрекает своих бухгалтеров, в том что они некомпетенты и они не могут найти бухгалтера-терминатора, который будет за свою небольшую зарплату делать все, что нужно руководству и делать это качественно.
Но необходимо помнить, что финансы — это не бухгалтерия. Финансы — это планирование, управленческий учет, контроль и анализ экономического состояния компании. Бухгалтерия — это лишь часть финансов.
За финансы компании в целом отвечает не бухгалтер и даже не финансовый директор. Ответственность за это несет непосредственное руководство компании. Фиансист — это просто наемный сотрудник, который делает то, что вы ему скажете и он будет вам давать ту информацию, которую вы попросите.
Задача руководителя — сформулировать и поставить задачу, проконтролировать и принять результат.
Эволюция финансового менеджмента
Любой бизнес в своем развитии проходит несколько этапов. На каждом их этих этапов присутствуют финансы и учет, независимо от того, как они организованы.
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла.
Вместе с компанией растет и развивается финансовый менеджмент компании, который тоже проходит определенные стадии развития:
1 этап. Стартап.
На этом этапе мало кто думает про финансы. Бизнес только зарождается, формируется, зарабатывает первые деньги. На этом этапе главное зафиксировать транзакции денежных средств.
2 этап. Малый бизнес
Так как компания уже ведет свою деятельность, возникает необходимость начать вести бухгалтерский учет. На фирме появляется бухгалтер, основная цель которого подать отчетность в контролирующие органы.
3 этап. Малый и средний бизнес.
Компания растет и развивается и уже возникает необходимость составлять финансовую отчетность, для того чтобы например иметь возможность привлечь финансирование. Здесь уже возникает потребность делать финансовое планирование. Хотя его мало кто делает.
4 этап. Средний и крупный бизнес
Для того чтобы эффективно управлять бизнесом обязательным условием становится полноценное управление финансами, включая бюджетирование и составления платежных календарей.
Начинать залаживать систему и порядок в финансах надо как можно раньше, в таком случае финансы будуть масштабироваться и развиваться вместе с бизнесом.
Основные бизнес процессы предприятия
Любой бизнес является совокупностью бизнес-процессов.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.
Существуют три вида бизнес-процессов:
Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг, Продажи и Взыскание долгов.
Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, административно-хозяйственный отдел.
«Финансовые» бизнес-процессы в большинстве компаний являются вспомогательными или обслуживающими. Их задача — помочь функциям продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально используя оборотные и основные средства компании, то есть облегчить процесс зарабатывания денег. Помощь заключается в оценке влияния на прибыль тех или иных управленческих решений, обеспечении оптимального объема финансирования операционной деятельности по приемлемой стоимости, контроле величины затрат и оборотных средств, мониторинге показателей достижения стратегических целей.
Для выполнения этих задач в финансовой функции должно быть отлажено несколько основных процессов:
- долгосрочное планирование денежного потока и прибыли компании;
- текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
- оперативное управление денежными потоками;
- управленческий оперативный учет;
- калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
- обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
- анализ хозяйственной деятельности.
- ведение бухгалтерского учета.
Это очень укрупненная классификация. Каждый из этих процессов состоит из множества подпроцессов, которые тоже состоят из своих процессов.
Автоматизация учета и финансовых задач
Уже давно никто не ведет бухгалтерский учет вручную и у многих предприятий он автоматизирован, чего не скажешь о финансах компании.
На рынке сейчас представлено много решений для автоматизации финансов и учета. При этом такие решения можно классифицировать таким образом:
- решения для автоматизации определенных участков — например бюджетирование или составления платежного календаря;
- решения для автоматизации учета — софт для бухгалтеров, который предназначен в первую очередь для ведения учета и составления отчетности, но некоторые компании стараются его приспособить и для управления финансами;
- ERP системы, которые предназначены для автоматизации всего бизнеса, в том числе и бухгалтерии, и финансового менеджмента.
Автоматизация является сейчас практически обязательным условием деятельности компаний и рано или поздно все о ней задумываются. Как правило, первым шагом автоматизации является либо внедрение учетных программ либо внедрение CRM систем, которых сейчас на рынке превеликое множество.
Самой наверное популярной учетной программой на просторах СНГ, является 1С, к которой привыкли практически все бухгалтера. Но современные веянья, и особенно в Украине заставляют собственников и руководителей бизнеса искать альтернативы. И первое на что падает их глаз, это ERP системы, которых сейчас тоже немало на рынке.
Первое что останавливает от внедрения ERP, это их цена, которая является особенно неподъемной для малого бизнеса.
Но даже если ERP бесплатна или условно-бесплатна, это не избавляет от других проблем при внедрениях таких систем.
Такими проблемами являются:
- Сами клиенты;
- Плохая ERP-система;
- Ошибки со стороны консультантов при внедрении.
Если говорит о клиентах, то на успех внедрения влияет форма собственности и количество сотрудников.
На госпредприятих например шансы успешного внедрения очень невелики, так как никто там по сути не заинтересован в новом софте. И как это происходит — известно всем, и кто выигрывает тендеры — тоже.
Как правило, чем больше сотрудников на предприятии тем меньше шансы успешного внедрения. Шансы возрастают с уменьшение количества сотрудников, так как чем меньше компания, тем больше времени может уделять вопросам внедрения непосредственное руководство компании.
Еще одной проблемой являются некачественные ERP системы, особенно это касается малоизвестных систем, которые однако по словам их разработчиков, является уникальной и решающий все проблемы предприятия. Собственников привлекает цена таких систем, но как показывает практика, потом сильно жалеют о своем решении о внедрении.
Среди ERP систем, которые показали свою жизнеспособность например можно выделить Oracle, SAP, Microsoft Dynamix, ODOO, которые являются общепризнанными мировыми лидерами.
Стоимость внедрения некоторых ERP системы бывает очень большая — это является основной причиной отказа о внедрения среди многих представителей бизнеса.
Среди бесплатных (или условно бесплатных) ERP систем можно выделить ODOO, которая распространяется совершенно бесплатно и ее даже можно установить на локальный компьютер. Скачать ее можно по ссылке — https://www.odoo.com/uk_UA/page/download
Но так или иначе вам прийдется понести некоторые расходы, которые в себя включают аренду сервера, оплату консультантов, оплату труда разработчиков, особенно если вы захочетет «допилить» существующий функицонал, сделать какой-то отчет или печатную форму документа. Кроме того так как ODOO это Open Source, то под нее разработчики со всего мира делают кучу модулей расширяющие функциональность системы, но бездумно все ставить на свою систему не стоит, так как некоторые модуля могут просто сложить вашу систему.
В Украине эта система становится все более популярной с каждым годом и привлекает к себе все больше и больше внимания. В 2018 году даже была организована ассоциация, которая в себе объеденила разработчиков, бизнес аналитиков и людей, которые просто заинтересовались данной системой. Одной из причин создания этого объеденения есть дать уверенность бизнесу, что они не остануться один на один с ERP системой в процессе или после внедрения.
Итак, минутка рекламы закончилась, давайте теперь перейдем к автоматизации учета и финансов 🙂
Что заставляет компании задуматься об автоматизации финансов?
- Кассовые разрывы и существенное отклонение от плановых показателей бюджетирования — не редкость.
- Финансовое планирование и анализ осуществляются с помощью MS Excel и подобных инструментов. Данные для планирования собираются в ручном режиме и часто из разных систем.
- Получение фактических данных для оперативного анализа выполнения плановых показателей занимает много времени и сил, а также осуществляется несвоевременно.
- Используемые инструменты финансового учета не обеспечивают достойный уровень сохранности (безопасности) управленческой информации, потеря, или несанкционированный доступ к которой которой грозят бизнесу серьезными последствиями.
- Согласование и утверждение показателей финансового учета и управления осуществляется по почте или устно, что снижает скорость и точность принятия важных решений, а также не позволяет хранить их историю.
Как правило при внедрении систем для автоматизации финансов в центре внимания три основных бизнес-процесса:
- Бюджетирование;
- Казначейство;
- Управленческий учет
Понятно, что все эти процессы разбиваются на множество подпроцессов, которые могут быть достаточно сложными.
Начинать внедрение нужно с проработки основных, базовых процессов без попытки охватить все и сразу. Мой опыт участия во внедрениях показывает, что украинские клиенты пытаются захватить все и сразу, продумать все мелочи которые якобы могут им понадобится и хотять выжать из той суммы которую они платят максимум функционала. Но так как у большинства предприятий нет описанных бизнес-процессов и все ведется в табличках ексель, то и запросы у них порой странные, нестандартные и работа с каждым новым клиентов для компаний которые занимаются внедрением похожа на квест. Еще осложняет ситуацию, то что заказчик не может сформулировать, что ему надо и порой, то что он говорит — не то, что ему нужно. Бизнес-аналитики, которые выявляют требования заказчика порой шутят:
«Заказчик никогда не просит того, что он хочет, а хочет он всегда не то, что ему нужно»
Если бизнес-аналитик не выявил то, что действительно нужно клиенту, то результат на выходе будет не такой, как нужно со всеми вытекающими последствиями.
В процессе внедрения программных продуктов для автоматизации управления финансами можно выделить следующие функциональные блоки:
Эта схема применима и для автоматизации других процессов компании.
Практика показывает, что внедрения редко когда проходят успешно и соблюдаются все условия. НО при правильном подходе риски можно уменьшить и снизить их влияние на успешность внедрения. Но здесь в первую очередь нужна активная работы со стороны заказчика таких систем, а он часто бывает не готов и перерекладывает все на сторону комманды внедрения, которая не знает, что нужно заказчику.
Когда стоит начинать автоматизацию?
Автоматизация учета и финансового управления в нынешених условиях неизбежна для любого предприятия. И большинство предприятий уже автоматизировали у себя учет, и значительно меньше предприятий у которых автоматизированы финансы.
Компания не готова к автоматизации, пока ее бизнес модель не устоялась, что весьма характерно для малого бизнеса. Если в компании — в процессах, учете, планировании — хаос, то по итогам автоматизации получится автоматизированный хаос.
Автоматизацию лучше начинать, когда:
- понятны финансовые цели компании;
- есть устоявшаяся бизнес модель и понятны ключевые бизнес процессы;
- бизнес растет, много операций, много данных;
- нужна аналитика по бизнес процессам;
- нужен автоматизированный контроль за сотрудниками;
- нужна отчетность (скорость и точность данных).
Пока этого нет, лучше пользоваться самыми простыми и дешевыми инструментами для учет и формирования отчетности.
Как оценить эффективность автоматизации финансов
Автоматизация должна приносить пользу и увеличивать стоимость бизнеса. Успешная автоматизация — это актив, инвестиция, а не только расходы. Как же понять, что автоматизация принесла пользу?
Если у вас:
- увеличилась скорость обработки информации;
- уменьшились трудозатраты на сбор, ввод и обработку данных;
- внедрен внутренний контроль;
- достигнута детальность аналитики.
то автоматизация у вас прошла успешно.
Чтобы повысить успешность внедрения новых систем я для малого и наверное среднего бизнеса могу дать следующие советы:
- Автоматизация не должна затянуться. Используйте самые простые типовые решения;
- Не усложняйте и не пытайтесь автоматизировать все подряд, даже то что вам сегодня не нужно, но вы думаете, что понадобиться в будущем. Мой опыт внедрения говорит, что клиенты пытаются давать самые сложные кейсы, с учетом нюансов, которых у них нет, но которые возможно когда-то вдруг один раз произойдут и они с упорством хотять все предусмотреть и чтобы у них быд этот функицонал;
- Меняйте свои процессы под системы. Это быстрее и дешевле, чем менять системы под ваш процессы, особенно когда они не сформулированы;
- На начальном этапе несколько программ под разные задачи — это нормально.
- не игнорируйте бизнес процессы, и если у вас нет четкого понимания что и как должно происходит — лучше это не автоматизировать;
- Старайтесь ничего не скрывать, говорите как есть на самом деле, команде которая занимается внедрением, иначе вы рискуете получить в итоге не то, что вы планировали и в этом будет ваша вина.
Все это значительно повысить успешность внедрения новой системы и ваш бизнес начнет работать более эффективно.
ЗАЯВКА НА ОПЛАТУ
Чтобы свести к минимуму риски, которые связаны с управлением платежами и необоснованным списанием денежных средств с расчетного счета, нужно четко описать бизнес-процессы по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе. Заявка на оплату — наиболее распространенный документ, санкционирующий проведение платежа в компании. На основании Заявки принято формировать платежное поручение.
Заявка на оплату № 12/678 от 30.01.2017
К первичному документу на оплату:
|
Поставщик/Подрядчик |
ООО «Эталон» (РФ) |
|
Документ на оплату |
Счет № 18 от 25.01.2017 |
|
Документ на оплату прилагается? |
Да |
|
Сумма, руб. |
72 800 |
|
Назначение платежа |
Подшипники |
|
Граничный срок оплаты (согласно договору) |
10.02.2017 |
|
Предпочтительный срок оплаты (указывает куратор платежа) |
03.02.2017 |
Корпоративный контроль и аналитики:
|
Куратор платежа |
Начальник отдела снабжения |
|
Снегирев С. М. Снегирев |
|
|
Классификация |
15.4. Запчасти для ремонта грузового автомобильного транспорта |
|
Договор |
№ 312 от 15.01.2017 |
|
Согласование оплаты: |
|
|
Налоговые риски |
Главный бухгалтер |
|
Смирнова И. Д. Смирнова |
|
|
Правовые риски и договорной контроль |
Юрисконсульт |
|
Белов Н. Г. Белов |
|
|
Бюджетный контроль |
Экономист |
|
Ильина В. Ф. Ильина |
|
|
Бухгалтерский учет |
Бухгалтер материального отдела |
|
Шафранова М. Б. Шафранова |
Движение заявки в финансовом отделе:
|
Заявка принята |
Начальник финансового отдела |
|
Дубовой К. Е. Дубовой |
|
|
Дата поступления Заявки |
30.01.2017 |
|
Заявка внесена в Реестр |
Бухгалтер |
|
Морозова Е. С. Морозова 31.01.2017 |
|
|
Отметка об оплате |
Оплачено 03.02.2017 |
ЦЕЛЬ
Описание бизнес-процессов по принятию и исполнению Заявок на оплату в финансовом отделе необходимо для контроля. Контроль — это общее слово, поэтому его нужно конкретизировать, указать более узкие функции:
- контроль договорных отношений, дебиторской и кредиторской задолженности;
- подтверждение, что на оплачиваемую сделку заключен договор, который составлен в интересах организации, и его подлинник находится у юриста компании;
- исключение повторных оплат одних и тех же счетов, поставок по договорам;
- предполагаемый платеж соответствует бюджетным лимитам;
- о предполагаемом платеже уведомлены главный бухгалтер, финансовый директор и другие должностные лица, которые несут административную и уголовную ответственность;
- Заявку на соответствие внутренним регламентам проверяет не только бухгалтер финансового отдела, непосредственно ее исполняющий (делает платежку в системе «Клиент-Банк», подписывает цифровой подписью), но и начальник этого отдела (отвечает за движение всех денежных средств в компании);
- прежде чем попасть в Реестр платежей (из него определяют группу, которая будет оплачена «сегодня» или «на этой неделе»), Заявка должна пройти контроль на соответствие всем требованиям;
- окончательное решение о направлениях расходования денежных средств (имеется в виду непосредственное списание с расчетного счета, а не просто бюджет как «бумага») принимает финансовый директор.
Важная деталь: перечисленные действия исключат попадание в Реестр заявок, не обязательных к оплате, а значит, нецелевое и неэкономное расходование денежных средств с расчетного счета.
РАБОЧАЯ ГРУППА
Формирование рабочей группы — первый важный шаг в описании и оптимизации бизнес-процессов.
Успешность проекта можно обеспечить, если выделить следующих участников рабочей группы:
- Заказчик проекта — должностное лицо, которому необходимо описание бизнес-процесса. Заказчик должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Типичный пример Заказчика — финансовый директор. Важная деталь: Заказчик может не входить в состав рабочей группы, но он должен контролировать достижение обозначенных целей, сроки выполнения работ;
- Руководитель проекта — возглавляет рабочую группу, организует и координирует проект. Руководитель проекта работает в непосредственном контакте с Заказчиком, отвечает за результаты всего процесса. В данном случае в качестве руководителя проекта рекомендуется выбрать начальника финансового отдела;
- для каждого бизнес-процесса принято выделять Владельца — сотрудника компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса. Поскольку бизнес-процесс по работе с Заявками описывают в рамках одного подразделения, то начальник финотдела будет одновременно Владельцем бизнес-процесса. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса — своевременную оплату Заявок (счетов) контрагентов;
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
Если топ-менеджмент не нацелен внедрять процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.
- Аналитики проекта — собирают информацию, формируют модели, разрабатывают регламенты. Хорошими Аналитиками покажут себя сотрудники, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании. Как правило, это специалисты отделов планирования и анализа. Поскольку речь идет об описании бизнес-процесса в рамках одного отдела, то необходимо выбрать одного или двух сотрудников из финансового отдела. Если в штате отдела присутствует экономист, то лучше взять экономиста;
- когда в проекте работает несколько Аналитиков, они параллельно описывают различные процессы, работают на разных подуровнях описания, поэтому нужен Интегратор. Интегратором рекомендуется брать одного из Аналитиков или Руководителя проекта. Его задача — обеспечить целостность бизнес-процесса, координацию работы Аналитиков, чтобы их модели не пересекались, были одинаково подробными;
- если в качестве Аналитиков в рабочую группу не были включены непосредственные исполнители, то последних привлекают к работе в качестве Экспертов. Эксперты — это ключевые сотрудники, которые участвуют в бизнес-процессе. В данном случае экспертами будут бухгалтеры-операционисты, которые на основании Заявок на оплату формируют платежные поручения, контролируют их проведение по системе «Клиент-Банк». Главное правило: не берем в число экспертов новых сотрудников компании.
Эксперты и Владельцы проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности, поэтому являются главными источниками информации о бизнес-процессах для Аналитиков;
- Консультанты — проводят обучение и организуют проектную работу. Они могут выполнять функции Аналитиков и Интеграторов по описанию бизнес-процессов. Часто для реализации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании приглашают внешних Консультантов. В ходе пилотных проектов сотрудники взаимодействуют с Консультантами, получают необходимые навыки для самостоятельной работы над последующими проектами. Консультанты выполняют методическую поддержку сотрудников компании, проверяют самостоятельно выполненные работы.
ЭТО ВАЖНО
Консультанты не обязательно должны быть внешними. По отношению к финансовому отделу функцию Консультантов могут выполнять сотрудники отдела внутреннего аудита, службы экономической безопасности, главный бухгалтер.
ДЕРЕВО ПРОЦЕССОВ
Рабочая группа разрабатывает единое дерево бизнес-процессов финансового отдела (рис. 1).
Дерево бизнес-процессов — это все функции, которые выполняет подразделение или компания.
Название данного дерева бизнес-процессов — «Ф0. Функции Финансового отдела/Управление денежными потоками».
Важно ввести информативные обозначения. Так, буква «Ф» означает финансовый отдел. При описании бизнес-процессов отдела продаж логично использовать обозначение «П».
«0» — объединяющий уровень, поскольку дерево на рис. 1 описывает все аспекты работы финансового отдела компании.
Если компания стремится формализовать бизнес-процесс с привязкой не к оргструктуре, а к функциям, то так и указывают — «Управление денежными потоками». Отсюда двойное название.
При создании дерева бизнес-процессов оговаривается степень детализации (уровни). Рассмотрим пример детализации:
1. Бизнес-процессы верхнего уровня:
Ф1. Осуществление платежей;
Ф2. Составление Отчета о движении денежных средств;
Ф3. Составление Платежного календаря;
…
Ф7. Выполнение прочих распоряжений руководства, связанных с управлением денежными потоками.
Ф1–Ф7 — это группы бизнес-процессов. Их столько, сколько функций обозначено в Положении об отделе (условно: группа бизнес-процесса = функции отдела).
Понятие группы не следует путать с понятием «уровень/степень детализации». Уровней, как правило, делают не больше пяти. Пример самого низкого уровня на рис. 1 — это «Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату».
2. Бизнес-процессы первого уровня:
Ф1.1. Платежи валютные;
Ф1.2. Платежи внутри страны.
Бизнес-процессы первого уровня также представляют из себя дерево.
3. Кодовое название элемента второго уровня — подпроцесс (обратите внимание, что термин «бизнес-процесс» меняем на термин «подпроцесс»). Подпроцессы являются ключевыми составляющими бизнес-процесса первого уровня. Например, подпроцессы бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» следующие:
Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей;
Ф1.2.2. Формирование платежных поручений в системе «Клиент-Банк»;
Ф1.2.3. Работа с выписками по расчетному счету;
Ф1.2.4. Отражение проведенных платежей на счетах бухгалтерского учета;
Ф1.2.5. Отражение проведенных платежей на статьях бюджета.
4. Кодовое название элемента третьего уровня — процедура (последовательность действий с промежуточным результатом).
Например, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» состоит из следующих процедур:
Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей;
Ф1.2.1.2. Согласование Реестра платежей.
5. Четвертый уровень детализации — узкоспециализированные функции (действия) нижнего уровня, из которых состоят процедуры.
Представим действия процедуры «Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей»:
Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;
Ф1.2.1.1.2. Внесение Заявок на оплату в Реестр платежей.
Покажем на примере, почему важна такая детализация.
ПРИМЕР
Компания ООО «Доминант» (г. Владимир) должна оплатить ООО «Торговый центр» (г. Владимир) аренду торговых площадей. Казначей не оплатит Заявку на сумму 25 300 руб. без выполнения процедур:
- «Формирование Реестра платежей», которая включает следующие обязательные действия:
— Входной контроль Заявки (действие первое);
— Внесение заявки в Реестр платежей (действие второе);
- «Согласование Реестра платежей», которая включает такие действия:
— Выбор приоритетных платежей «на сегодня» (действие первое);
— Согласование Реестра приоритетных оплат с финансовым директором (действие второе).
Когда выполнены указанные действия и процедуры, разрешается переходить к подпроцессу «Формирование платежных поручений в системе “Клиент-Банк”» и т. д.
Указанная терминология «бизнес-процесс – подпроцесс – процедура – действие» не является единственно возможной и единственно правильной. Каждая компания может применять удобную для нее терминологию, в зависимости от специфики бизнес-процессов и уровня детализации.
Описание бизнес-процессов до определенного уровня призвано:
- установить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня;
- устранить дублирование функций;
- разграничить ответственность.
РЕГЛАМЕНТЫ
После формирования дерева процессов приступают к подробному описанию каждого бизнес-процесса.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
Для описания бизнес-процессов важно выбрать правильный формат.
Выделим ключевые требования к регламенту, который описывает бизнес-процесс:
- присутствуют нумерация и четкая идентификация бизнес-процесса;
- регламент адаптирован к уровню знаний непосредственных исполнителей;
- удобочитаемая форма, нет жестких требований, допускается свободная форма составления;
- визуализация документооборота, вложенные скриншоты экрана рабочей программы, компьютерные распечатки, реестры документов, блок-схемы и т. п.
ЭТО ВАЖНО
Следует минимизировать текстовую часть регламентов.
Текстовые регламенты имеют следующие недостатки:
- вызывают больше споров при согласовании;
- сложнее вносить изменения;
- малочитабельный текст регламента после нескольких актуализаций.
Принято описывать бизнес-процессы в виде таблиц и блок-схем.
Представим пример регламента бизнес-процесса «Ф1.2. Платежи внутри страны» в виде таблицы. Так, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» описан достаточно подробно. Цель регламента — контроль, отсюда пристальное внимание к действиям:
Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату;
Ф1.2.1.2.1. Выбор приоритетных платежей.
В описании действий четко указывается, чьи визы обязательны в Заявке на оплату, какие платежи более приоритетные — зарплата или аренда.
Регламент бизнес-процесса: «Ф1.2. Платежи внутри страны»
|
Версия |
Статус документа |
Дата изменения статуса |
Владелец бизнес-процесса |
Исполнитель бизнес-процесса (структурное подразделение) |
|
5 |
Утвержден |
30.01.2017 |
Начальник финансового отдела |
Финансовый отдел |
|
Подпроцесс |
Процедура |
Действие |
Описание действий/Выполнить/Удостовериться/Проверить |
Ответственное лицо |
Документ на входе |
Документ на выходе |
Временные рамки |
|
|
Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей (см. блок-схему) |
Ф1.2.1.1. Формирование Реестра платежей |
Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату |
1. К заявке приложен счет на оплату. Реквизиты на счете и в заявке совпадают: номер, дата, сумма, назначение платежа. 2. Банковские реквизиты в счете указаны четко и в полном объеме. Банк, в котором открыт расчетный счет контрагента, не отнесен к неплатежеспособным, не лишен лицензии. 3. Куратор платежа имеет право инициировать заявку на указанное назначение платежа, классификацию расходов. 4. Заявка на сумму менее 100 тыс. руб. утверждена финансовым директором. Заявка на сумму более 100 тыс. руб. утверждена генеральным директором. 5. Заявка согласована (наличие подписей, расшифровка подписи): • куратор платежа; • главный бухгалтер (допускается заместитель главного бухгалтера); • юрисконсульт или специалист по договорам; • экономист; • бухгалтер материального отдела. 6. Заявка принята начальником финотдела: на заявке стоит подпись и дата. Если выявлены несоответствия по пп. 1–5, заявку нужно вернуть куратору платежа, по п. 6 — задать вопрос начальнику |
Бухгалтер |
Заявка на оплату непроверенная |
Заявка на оплату проверенная |
До 12.00 ежедневно |
|
|
Ф1.2.1.1.2. Внесение Заявок на оплату в Реестр платежей |
1. На основании заявки сделать запись в Реестре: • номер и дата заявки; • номер счета, дата, сумма, назначение платежа, граничный срок оплаты, предпочтительный срок оплаты; … • дата поступления заявки в финотдел. 2. Проверить внесенные счета от данного контрагента на предмет задвоений — номер счета, счета от одной даты, счета на одинаковые суммы, идентичные назначения платежа. 3. В строке заявки «Заявка внесена в Реестр» проставить свои Ф.И.О., подпись, дату внесения |
Бухгалтер |
Заявка на оплату проверенная |
Реестр платежей |
До 12.00 ежедневно |
|||
|
Ф1.2.1.2. Согласование Реестра платежей |
Ф1.2.1.2.1. Выбор приоритетных платежей |
1. Правила выбора приоритетных платежей для оплаты: • в первую очередь оплачивать счета, срок оплаты которых истекает; • если сумма крупная (более 100 тыс. руб.), срок оплаты приближается, то до истечения срока оплачивать частями. 2. Учитывать очередность приоритетов: 1) налоги, платежи во внебюджетные фонды; 2) заработная плата; 3) аренда торговых площадей; … 10) прочие платежи. 3. Учитывать значимость контрагентов |
Экономист |
Реестр платежей |
Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» не согласованный |
С 12.00 до 13.00 ежедневно |
||
|
Ф1.2.1.2.2. Согласование «Приоритетных оплат на сегодня» с финансовым директором |
1. Направить Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» через окно программы «Согласование» финансовому директору. 2. После получения ответного сообщения «Согласовано»: • распечатать сообщение, подколоть в папку; • передать Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» бухгалтеру для формирования платежных поручений в системе «Клиент-Банк» (Ф1.2.2) |
Начальник финансового отдела |
Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» несогласованный |
Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» согласованный |
В 13.00 ежедневно |
|||
|
Ф1.2.2. Формирование платежных поручений в системе «Клиент-Банк» |
Согласно пользовательским инструкциям банка для системы «Клиент-Банк» |
Бухгалтер |
Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» согласованный; Заявки на оплату; счета на оплату |
Платежное поручение |
С 15.00 до 17.00 ежедневно |
|||
|
Ф1.2.3. Работа с выписками по расчетному счету |
1. Распечатать выписку по расчетному счету из системы «Клиент-Банк». Примечание: сегодня бухгалтер распечатывает выписку за прошлый банковский день. 2. В полученной выписке сверить остаток денежных средств на начало дня с остатками на конец по банковской выписке за предыдущий день. 3. Сверить построчно все платежи по расходу в банковской выписке с Реестром «Приоритетные оплаты» за соответствующую дату: • все ли платежи проведены; • удостовериться, что выписка не содержит платежей, оплаты по которым не предусматривались Реестром. 4. Проверить сумму списаний денежных средств, которые банк сделал самостоятельно. Убедиться, что банк списал только комиссионные (нет списаний по судебным искам и т. п.). 5. В Реестре платежей все заявки, оплаты по которым прошли по выписке, отметить как оплаченные, проставить дату оплаты. 6. В заявках, оплата которых подтверждена выпиской по расчетному счету, проставить штамп «Оплачено/Дата». Убрать оплаченные заявки в папку «Заявки оплаченные» |
Бухгалтер |
Банковская выписка непроверенная |
Банковская выписка проверенная |
С 9.00 до 10.00 ежедневно |
|||
|
Ф1.2.4. Отражение проведенных платежей на счетах бухгалтерского учета |
1. Передать выписку в материальный отдел бухгалтерии, в центральную бухгалтерию. 2. Забрать выписку с проставленной корреспонденцией счетов за подписью сотрудников бухгалтерии по каждому платежу. 3. Проставить счета бухгалтерского учета в учетной программе (режим «Провести платежи»). Регламентное отставание: два рабочих дня (сегодня бухгалтерские проводки за позавчера) |
Бухгалтер |
Банковская выписка проверенная |
Журнал-ордер |
С 9.00 до 12.00; с 14.00 до 15.00 ежедневно |
|||
|
Ф1.2.5. Отражение проведенных платежей на статьях бюджета |
1. Проставить в учетной программе (режим «Бюджетирование») классификацию расходов, указанную в соответствующих заявках на оплату. 2. Распечатать «Бюджетные расходы за ___» за соответствующую дату, передать распечатку в отдел бюджетирования. Регламентное отставание: один рабочий день (сегодня отражение бюджетных расходов за вчера) |
Бухгалтер |
Банковская выписка проверенная |
Отчет об исполнении бюджета |
С 9.00 до 12.00; с 14.00 до 15.00 ежедневно |
Реестр платежей на 31.01.2017
|
Граничный срок оплаты |
Предпочтительный срок оплаты |
Заявка на оплату |
Счет на оплату |
Контрагент |
Значимость контрагента |
Сумма, руб. |
Назначение платежа |
Классификация платежа |
Очередность по приоритетам |
Договор |
Куратор платежа |
Дата поступления заявки в финотдел |
Примечание |
|
25.01.2017 |
25.01.2017 |
14/755 |
№ 36 от 20.01.2017 |
ИП Скакунов М. Д. |
3 |
8100 |
Канцтовары |
32.8. АХД. Канцтовары |
3 |
№ 33 от 15.10.2016 |
Отдел снабжения/ Снегирев С. М. |
27.01.2017 |
Срок оплаты просрочен! |
|
31.01.2017 |
31.01.2017 |
15/714 |
№ 25 от 25.01.2017 |
ООО «Торговый центр» |
2 |
25 300 |
Аренда |
10.1. Аренда торговых площадей |
3 |
№ 714 от 03.01.2017 |
Коммерческий директор/ Кулаков А. Н. |
30.01.2017 |
Срочно оплатить! |
|
05.02.2017 |
01.02.2017 |
15/710 |
№ 116 от 28.01.2017 |
ООО «Центр-Сити» |
1 |
36 000 |
Аренда |
10.1. Аренда торговых площадей |
1 |
№ 515 от 01.07.2016 |
Коммерческий директор/ Кулаков А. Н. |
29.01.2017 |
|
|
05.02.2017 |
05.02.2017 |
23/219 |
№ 96 от 28.01.2017 |
ООО «Родник» |
3 |
3200 |
Вода питьевая |
32.10. АХД. Обеспечение сотрудников питьевой водой |
3 |
№ 74 от 05.01.2017 |
Офис-менеджер/Краснова Л. Ю. |
29.01.2017 |
|
|
10.02.2017 |
10.02.2017 |
18/331 |
№ 18 от 31.01.2017 |
ООО «Мир связи» |
2 |
7400 |
Услуги связи |
22. Услуги связи. Интернет |
2 |
№ 54 от 01.01.2014 |
Отдел телекоммуникаций/Максимов В. Р. |
31.01.2017 |
|
|
10.02.2017 |
05.02.2017 |
16/712 |
№ 12 от 28.01.2017 |
ООО «Супер-Курьер» |
2 |
63 100 |
Услуги по доставке |
8.5. Услуги по доставке товара клиентам |
4 |
№ 56 от 02.11.2016 |
Отдел логистики/Мамонова Е. Д. |
28.01.2017 |
|
|
10.02.2017 |
03.02.2017 |
12/678 |
№ 18 от 25.01.2017 |
ООО «Эталон» |
3 |
72 800 |
Подшипники |
15.4. Запчасти для ремонта грузового автомобильного транспорта |
5 |
№ 312 от 15.01.2017 |
Отдел снабжения/Снегирев С. М. |
30.01.2017 |
|
|
15.02.2017 |
15.02.2017 |
9/111 |
№ 5 от 30.01.2017 |
ИП Саратова М. Т. |
3 |
15 400 |
Спецодежда |
10.12. Спецодежда для торгового персонала |
10 |
№ 31 от 20.12.2016 |
Отдел снабжения/Снегирев С. М. |
31.01.2017 |
Уточнить у куратора |
Начальник финансового отдела Дубовой К. Е. Дубовой
К СВЕДЕНИЮ
При описании или оптимизации бизнес-процессов финансового отдела следует уделить особое внимание формированию платежных поручений как главных первичных документов по списанию денежных средств с расчетного счета.
На этом этапе описание не потребуется, если финансовое учреждение, в котором у компании открыт расчетный счет, имеет пользовательские инструкции по работе в системах дистанционного банковского обслуживания, регламенты обмена электронными документами по системе «Клиент-Банк».
Не нужно описывать то, что уже описано. Лучше и подробнее, чем это сделали работники банка, сотрудник компании не выполнит. В собственном регламенте просто дайте ссылку на пользовательские инструкции. Причем не только в распечатанном виде. Такие документы постоянно изменяются, поэтому дайте ссылку, где найти пользовательскую инструкцию в электронной версии на сайте банка.
За каждым этапом в бизнес-процессе закрепляют ответственное должностное лицо. Например, за согласование приоритетных оплат на сегодня с финансовым директором отвечает начальник финотдела. Именно он направляет Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» финансовому директору и получает его одобрение на строго определенные платежи.
ЭТО ВАЖНО
Бухгалтер делает только те оплаты, что перечислены в утвержденном финансовым директором реестре, который получен от начальника финотдела.
Такое описание бизнес-процесса обеспечивает:
- санкционирование оплат (сначала на уровне Заявок на оплату, затем на уровне Реестра);
- документальный след санкционирования, возложение ответственности на каждое должностное лицо, участвующее в процессе.
Обязательно указывайте временные рамки, сроки. Это позволит оптимизировать рабочее время сотрудников. Например, Заявки на оплату финансовый отдел принимает и вносит в Реестр платежей до 12.00. С 12.00 начинают определять, кому платить сегодня исходя из очередности, категории поставщиков и объема денежных средств на расчетном счете. К 13.00 необходимо сформировать Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня», направить документ финансовому директору на утверждение. Другими словами, начальник снабжения не может требовать срочной оплаты сегодня заявки, которую он принесет в 14.00. Для специалистов финотдела это означает заново выполнить подпроцесс «Формирование и согласование Реестра платежей».
А если таких желающих ежедневно не одно лицо, а несколько? Это вносит хаос в работу подразделения, делает невозможным планирование, отнимает рабочее время сотрудников на постоянные переделки, а ведь в функции финансового отдела входят и другие процедуры, бизнес-процессы.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В ВИДЕ БЛОК-СХЕМ
Бизнес-процессы часто описывают в виде блок-схем. Так поступают внешние консультанты, привлеченные для бизнес-проектирования, если этап описания бизнес-процессов предшествует автоматизации отдельных сфер.
Блок-схема — разновидность схем, описывающих процессы, в которых отдельные действия или документы изображены в виде блоков различной формы, соединяемых стрелками.
Подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей», описанный ранее в табличной форме, в виде блок-схемы изображен на рис. 2.
Общепринято использовать формы блоков в соответствии с ГОСТ 19.701-90 «Единая система программной документации. Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. Условные обозначения и правила выполнения».
Важная деталь: рабочая группа вправе упростить блок-схему, использовать блоки в значениях, отличных от ГОСТа. Главное, чтобы Владелец процесса, Заказчик и Руководитель проекта, Аналитики, Эксперты и непосредственные исполнители понимали их значение. Блок-схему можно создать с помощью различных программных продуктов (например, MS Visio, MS Word).
Регламентация финансовых бизнес-процессов:
- дает понимание, как быстро изменить политику управления денежными потоками. Для этого изменяют перечень лиц, согласовывающих Заявки на оплату, или устанавливают иную очередность приоритетных оплат;
- позволяет избежать конфликтов с руководителями других структурных подразделений о задержках оплат — понятны и прозрачны принципы очередности оплат, порядок включения заявки в реестр платежей.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 2, 2017.
Далее рассмотрим пример практического
выбора показателей для процесса
«Управление финансами» торгово-производственной
компании (далее — Процесс).
6.5.1. Исходные данные по компании
Некая торгово-производственная компания
пригласила консультантов для того,
чтобы «описать и оптимизировать
бизнес-процессы компании». Акционеры
компании имеют несколько таких компаний,
разделенных по видам бизнеса и регионам
работы. Консультанты были приглашены
в одну из них. Общая численность компании
составляет около 2000 человек. Компания
имеет 10 филиалов, ведущих розничную
продажу товаров в различных регионах
страны.
Характеристика процесса «Управление
финансами».
Владелец процесса — Финансовый директор.
Состав процесса включает следующие
структурные подразделения компании:
-
Бухгалтерия (15 чел.),
-
Отдел финансового контроля и аудита
(10 чел.), -
Отдел информационного обеспечения
(12 чел).
Финансовому директору непосредственно
подчиняются два начальника отделов и
главный бухгалтер. Отдел информационного
обеспечения подчинен финансовому
директору, так как основная нагрузка
на этот отдел состоит в поддержании в
работоспособном состоянии
информационно-учетной системы
(собственного изготовления или «пиратской
копии» учетной программы, или давно
купленной, но еще работающей на
«заплатках») и внесение необходимых
изменений в программное обеспечение
(а также, что обычно не афишируется,
внесение изменений в базу информационной
системы по результатам исправления
ошибок в сборе, вводе и обработке учетной
информации. В дальнейшем для обобщенного
названия подразделений процесса будет
использоваться термин «финансовая
служба».
В состав Процесса не включены 10 главных
бухгалтеров удаленных филиалов, которые
находятся в административном подчинении
у директоров филиалов, а в функциональном
— у финансового директора компании.
Общая численность сотрудников, занятых
в процессе, включая финансового директора,
составляет 38 человек.
Функции процесса:
-
бюджетирование,
-
бухгалтерский и финансовый учет,
-
составление налоговой отчетности,
-
финансовый контроллинг,
-
информационное обеспечение бухгалтерского
учета, -
информационное обеспечение деятельности
компании, -
обеспечение работоспособности связи
и оргтехники, -
информационная безопасность компании.
Комментарии консультантов:
С точки зрения консультантов, если
численность служб и подразделений,
подчиненных финансовому директору, не
превышает 50 сотрудников, выделение
сразу трех самостоятельных процессов
нецелесообразно. В данной ситуации,
исходя из однородности и взаимосвязанности
функций, выполняемых подразделениями,
на начальном этапе построения системы
процессов выделен один процесс под
условным названием «Управление
финансами». В составе этого процесса
при дальнейшей декомпозиции запланировано
выделить три подпроцесса: «Бухгалтерский
учет», «Финансовый анализ и контроль»
и «Информационное обеспечение». Такое
разделение необходимо планировать
заранее, поскольку оно также оказывает
влияние на выделение основного процесса
и построение системы показателей
деятельности.
Соседние файлы в папке 1-cем(зачет)
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Расчетный пример моделирования и оптимизации бизнес-процессов производственного предприятия
За последние десятилетия разработана определенная философия управления производственными предприятиями, стандартные форматы управления, которые способствуют эффективной организации бизнеса. Ряд таких стандартов появились в середине 70-хгодов под названием MRP (Material Requirement Planning).
Современная версия данных стандартов управления называется MRP II (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Они используются во всех системах класса ERP (Enterprise Resource Planning), таких как R/3, BAAN, Oracle Application и др. Подобные средства позволяют автоматизировать выполнение следующие функции:
В этой статье описан иллюстративный пример расчетов, которые “зашиваются” в программные продукты, поддерживающие стандарты MRP. Модель построена по принципу определения целевой функции предприятия и задания системы ограничений, в которых ему приходится работать.
В модели представлен несложный математический аппарат, который объясняет процедуру формирования решений, выдаваемых информационной системой. При работе с информационными системами процедура определения необходимых параметров задачи автоматизирована, при этом внутреннее устройство алгоритмов может быть неизвестно.
При решении оптимизационных задач для производственных предприятий можно выделить следующие аспекты: методический (содержательный), информационный и технический.
Методический аспект моделирования
Для проведения систематического планирования деятельности предприятия можно использовать модельное описание. Именно в этом проявляется фундаментальная роль моделей в теории и практике управления производством.
Четкая формализация, создание математических моделей, несомненно, представляет новые возможности, связанные, главным образом, с «объективизацией» интуитивных представлений, с возможностью критического анализа четко сформулированных гипотез и с «автоматизмом» математического аппарата, позволяющего продвигаться от гипотез к выводам
Процедуру выработки управленческих решений, весьма обобщенно, можно описать как последовательность этапов вида:
При обнаружении соответствия вариант принимается к исполнению, в противном случае процедура повторяется.
При расчете плана работы предприятия, после осуществления прогноза спроса на выпускаемую предприятием продукцию, необходимо распределить по периодам производственную программу. Простейшим решением вопроса о плане производства является приведение в полное соответствие плана выпуска, реализации и спроса (конечно, если ресурсы и производственные мощности позволяют выпустить продукцию в объемах не меньших спроса).
Однако это решение может оказаться экономически невыгодным или даже технологически недопустимым. Действительно, переменность уровня производства может привести к тому, что в периоды повышенного спроса придется загружать малопроизводительное, неспециализированное оборудование и идти на оплату сверхурочных, а в периоды низкого спроса оборудование будет простаивать.
Поэтому, может оказаться целесообразным осуществить выравнивание выпуска, отказавшись от строгого выполнения вышеупомянутого равенства объемов производства, реализации и спроса и пойти на создание запасов готовой продукции. При этом возникают иные отрицательные факторы, а именно: необходимость затрат на хранение, увеличение объема оборотных средств.
Важно выяснить, каково будет решение, учитывая как те, так и другие факторы, причем необходимо иметь в виду, что в условиях рыночной экономики, спрос, предъявленный на данном этапе и неудовлетворенный на этом же этапе, в дальнейшем исчезает (потребитель, которому продукция необходима срочно, получив отказ в удовлетворении своей заявки, снимает эту заявку, ориентируясь на другого поставщика).
Наиболее тонким моментом в применении оптимального планирования является формализация понятия качества плана, уяснение того, какой план является наилучшим. В таблице 1 представлены примеры критериев оптимизации, которые могут использоваться при моделировании компании.
Таблица 1. Пример критериев оптимизации деятельности предприятия
|
№ |
Критерий оптимизации |
Комментарий |
|
1 |
Объем реализации |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения доли рынка |
|
2 |
Объем производства |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема производства, когда производственные мощности являются самым узким местом |
|
3 |
Объем внешних поставок |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема закупок, когда снабжение является самым узким местом |
|
4 |
Затраты на выплаты работникам |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача снижения затрат по заработной плате, когда данная статья затрат является существенной |
|
5 |
Финансовый поток |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения денежного потока, когда самым узким местом является ликвидность |
|
6 |
Прибыль/ рентабельность |
Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения эффективности деятельности, когда первая задача финменеджмента – обеспечение ликвидности предприятия уходит на второстепенные позиции |
В примере, в качестве критерия качества взят финансовый поток по маржинальной прибыли, который формируется как разница между поступлениями от реализации продукции и платежами по переменным затратам (затраты на сырье и материалы, труд основных производственных рабочих).
Платежи по постоянным расходам не принимаются в расчет, т.к. они не зависят в определенных пределах от объемов производства и соответственно не влияют на принятие решений.
Данная задача может возникнуть у предприятия, которое планирует через год реализовать небольшой инвестиционный проект, не привлекая заемных денежных средств. На текущий год ставится задача накопить максимально возможную сумму денег для поддержания текущей деятельности в следующем году и проведения небольшого инвестиционного проекта.
В примере описывается методика оптимального планирования производственных систем на основе объемных детерминированных моделей. Производственная система с линейными связями рассматривается в динамике.
В качестве периода планирования выбран год с помесячной разбивкой. Существует множество методов планирования, в том числе оптимального. Все они характеризуются стремлением выбрать план, наилучшим образом согласованный с внутренними возможностями предприятия и с внешними условиями, причем прогноз и тех и других на плановый период осуществляется с помощью математических моделей.
В рассматриваемом примере, сделана попытка представить комплексное описание задачи финансового планирования бизнес-процессов с изложением концепции финансового планирования, формальным описанием, представлением и обоснованием алгоритмов построения финансовых планов, конкретными расчетами бюджетов.
Постановка задачи
Правильная постановка задачи дает 50% решения
Процесс постановки задачи включает в себя разработку модели предприятия. Модель предприятия основывается на описании основных бизнес-процессов предприятия.
По каждому выделенному бизнес-процессу строится количественная модель, а затем путем консолидации информации о бизнес-процессах получается сводное количественное описание предприятия. В рассматриваемом примере строится модель финансового плана предприятия.
Описание бизнес-процессов
Концепция моделирования предприятия на основные бизнес-процессного описания представлена на схеме 1. Из схемы ясно следует логика последовательной детализации, используемая при моделировании бизнес-процессов предприятия.
На первом этапе строится самая грубая модель предприятия – функциональная модель, дающая представление о функциях предприятия и о распределении ответственности за их выполнение. Функциональная модель предприятия не содержит информации о взаимосвязях функций.
Для этого строится процессная модель (см. схему 1). Процессная модель также дает описание потоков ресурсов (материальные, информационные и т.д.), используемых при выполнении функций, но она не дает их стоимостную оценку, что необходимо иметь для расчета финансового плана предприятия.
Поэтому необходимо уточнить описание бизнес-процессов с помощью построения количественной модели бизнес-процессов (см. схему 2), которая определяет стоимость выполнения бизнес-процесса. Построив количественную модель бизнес-процессов, можно построить и модель финансового плана предприятия (см. схему 1).
Схема 1. Основные бизнес-процессы производственного предприятия
Схема 2. Концептуальная схема количественного описания бизнес-процесса
Качественная постановка задачи
Прежде чем заняться расчетами необходимо четко определить каких целей хочет добиться компания и какой путь она для этого выберет
В данной главе рассмотрен один из процессов управления бизнес-процессами — планирование. Причем задача составления финансового плана (в данном случае БДДС) рассматривается как оптимизационная задача.
Распространены две постановки оптимизационных задач:
Найти максимум целевой функции, при заданных ограничениях по ресурсам.
Минимизировать ресурсы, необходимые для достижения желаемого значения целевой функции.
Задача выглядит так:
Предприятие производит и реализует определенный ассортимент продукции. В данной главе рассматривается оперативное планирование продукции, поэтому считается, что на протяжении периода планирования ассортимент не меняется. Но это не означает, что в каждом месяце будет реализовываться или производиться продукция всего спектра ассортимента.
Рынок сбыта имеет следующие параметры:
Структура производственных мощностей тоже считается заданной. Известны данные по мощностям производственных агрегатов.
Имеются данные по затратам на производство:
Период оборота не более месяца, т.е. закупив материалы в каком-либо месяце, можно успеть произвести продукцию и реализовать ее на рынках сбыта.
Рынок сырья имеет следующие параметры:
Формальная постановка задачи
Формализация поставленной задачи – необходимый шаг для использования математических методов решения
Применение расчетных моделей производства не составляет особых концептуальных трудностей, но является довольно занудной процедурой, требующей внимательного отношения при ее разработке. С содержательной точки зрения, данные модели не превышают уровня школьной математики, ограничиваясь, как правило, использованием двух математических операций: сложением и умножением.
Описание программы сбыта
При описании сбытовой программы в модели описываются следующие переменные: объемы реализации продукции, спрос на каждый продукт, запасы готовой продукции, цена реализации продукции, коэффициент роста цены продукции, поступления от реализации продукции, коэффициенты инкассации по каждому продукту.
Логика расчетов проста. Сначала считается планируемая выручка от реализации каждого продукта по всем планируемым периодам. Данная величина рассчитывается путем умножения планируемой цены реализации продукции на плановый объем реализации.
В модели учитывается динамика роста цен на продукцию за счет инфляции. Для того чтобы рассчитать плановые поступления денежных средств от реализации продукции необходимо скорректировать плановую выручку с учетом реальных поступлений денежных средств.
Для этого используются коэффициенты инкассации, которые определяют, какая часть отгруженной продукции, будет оплачена в том же периоде, а какая часть в последующих периодах. Коэффициенты инкассации могут назначаться экспертно, а могут быть рассчитаны из анализа реестра старения дебиторской задолженности, если таковой существует в компании.
В модели программы сбыта учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему реализации продукции. Считается известным спрос на продукцию, т.е. в каких объемах компания может реализовать свою продукцию в каждом плановом периоде.
Описание программы производства
Производственная программа в модели описывается следующими переменными: объемы производства, удельные затраты производственных агрегатов, мощность каждого производственного агрегата, стоимость единицы времени каждого агрегата, коэффициент роста стоимости единицы времени агрегата, платежи за использование производственных агрегатов, коэффициенты инкассации по каждому производственному агрегату. Понятие производственный агрегат включает в себя так же и трудовые ресурсы производственных рабочих.
Используется следующая схема расчетов. Сначала рассчитываются затраты производственных агрегатов по каждому продукту. Для этого суммируются все произведения удельных затрат производственных агрегатов и стоимости единицы времени их использования. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за использование каждого производственного агрегата при выпуске продукции.
В модели программы производства, учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по производственным мощностям.
Описание программы снабжения
Снабженческая программа описывается следующими переменными: объемы закупок материалов, стоимость материалов, коэффициент роста цен, запасы материалов, удельный расход материалов на производство единицы продукции, платежи за материалы, коэффициенты инкассации.
В модели используется следующая схема расчетов. Определяются затраты на закупку материалов. Для этого суммируются все произведения удельного расхода материалов и объемов производства продукции. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за закупаемые материалы.
В модели программы снабжения учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему закупок.
Описание финансового плана
Финансовый план описывается следующими переменными: денежные средства на начало/конец периода, поступления/выплаты денежных средств, денежный поток. В модели финансового плана осуществляется консолидация информации о поступления и платежах из моделей сбыта, производства и снабжения.
Формальная постановка задачи
Целевая функция состоит из трех слагаемых: поступлений от реализации продукции, платежей за использование производственных мощностей (в данном примере труд основных производственных рабочих) и платежей за поставляемые материалы
Таким образом, в ходе решения задачи необходимо принять следующие плановые решения:
Данные решения должны максимизировать финансовый поток по маржинальной прибыли.
Формальная постановка задачи
Целевая функция (критерий оптимальности) – денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования:
Задача линейного программирования – максимизация целевой функции
Ограничения модели
Ограничения по сбыту:
- ограниченный суммарный спрос на продукцию.
Ограничения по производству:
- ограниченные мощности производственных агрегатов (нельзя произвести продукции больше чем позволяют производственные мощности);
- балансовое ограничение (произведенной продукции и запасов должно хватить для реализации программы сбыта в каждом периоде)
Ограничения по снабжению:
- ограничение по объему закупок материалов в каждом месяце
- балансовое ограничение закупленных материалов и запасов должно хватить для реализации программы производства в каждом периоде)
Ограничения по финансам:
- балансовое ограничение (денежных средств в каждом периоде должно хватить для реализации производственной и снабженческой программы с учетом поступлений от реализации программы сбыта)
Граничные условия:
объемы реализации продукции, объемы производства продукции и объемы закупок материалов — неотрицательные числа
Метод решения
Для решения поставленной задачи в данной главе используется широко известный метод решения задач линейного программирования — симплекс-метод.
Положительные стороны симплекс-метода.
Применение данного метода позволяет:
Отрицательные стороны симплекс-метода.
Каждый шаг алгоритма не имеет экономического смысла, поэтому, получив решение его нельзя никак логически обосновать и убедить руководителей предприятия в эффективности полученного решения.
Программное обеспечение
В широко распространенном MS Excel существует приложение, позволяющее решать некоторые типы задач математического программирования, в частности, задачу линейного программирования симплекс-методом. Для решения задачи, рассматриваемой в данной главе, была построены модель с использованием MS Excel.
Пример использования описанных алгоритмов
Лучше один раз увидеть …
Понять логику использования технологии легче на упрощенном примере
В данном разделе приведен пример расчета финансового плана предприятия с использованием описанных выше алгоритмов.
|
Условия задачи |
Для упрощения примера рассматривается предприятие с массовым поточным производством, выпускающее два вида однородной продукции, которое производится с использованием одного и того же оборудования. Для производства продукции используется два вида основных материалов. В процессе производства участвуют рабочие двух специальностей. Зарплата рабочих складывается только из переменной части, т.е. определяется объемом произведенной продукции. Продукция реализуется на одном рынке сбыта. Оба продукта взаимозаменяемы, поэтому рассматривается ситуация ограничения на суммарный объем сбыта продукции. В примере учитывается ежемесячный рост цен на продукцию предприятия, сырье и материалы, и зарплату рабочих. Финансовый план рассчитывается на год с помесячной разбивкой. |
Предприятие»Альфа» выпускает 2 вида продукции:
Рынок сбыта имеет следующие параметры:
Параметры рынка:
— цена — 140 руб./кг;
— динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.6% во 2-м квартале, 0.7% — в 3-м квартале, 0.6% — в 4-м квартале;
— график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем;
— цена — 150 руб./кг;
— динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.7% во 2-м квартале, 0.8% — в 3-м квартале, 0.7% — в 4-м квартале;
— график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем.
Мощность оборудования рассчитана на 300 млн. ед. продукции. Из 1 кг сырья получается 250 ед. продукта А или 330 ед. продукта В.
Для производства продукции используется сырье двух видов:
Параметры рынка сырья:
— цена — 90 руб./кг;
— динамика роста цены: 0.5% в месяц;
— график оплаты — 40% в том же месяце, 60% в следующем.
— цена — 100 руб./кг;
— динамика роста цены: 0.5% в месяц;
— график оплаты — 50% в том же месяце, 50% в следующем.
Удельный расход материала С: на 1 кг продукции 1 кг материала.
Удельный расход материала D: на 1 кг продукции 0.02 ед. материала.
Для производства продукции необходимы рабочие:
|
Формализация задачи |
Перед тем как использовать алгоритм решения задачи необходимо переписать представленные выше условия задачи, используя соотношения модели, представленные в Приложении к данной главе. |
В модели используются следующие переменные:
|
|
объем реализации h-го продукта в i-м периоде |
|
|
объем производства h-го продукта в i-м периоде |
|
|
объем закупки m-го материала в i-м периоде |
Буква i у каждой переменной обозначает период планирования. Буква .h используется для обозначения номера продукта. Буква m обозначает номер материала, используемого в производстве.
Поскольку финансовый план будет составляться на 12 месяцев, то количество периодов планирования — I=12. Предприятие выпускает два вида продукции, следовательно, в нашем примере количество продуктов — H=2. Для производства продукции используется два вида материалов, поэтому в данном случае число материалов -M=2.
Поэтому получается, что в данном примере используется 72 переменные:
- 24 переменные – объем реализации первого и второго продукта в каждом месяце
(H х I = 2 х 12 = 24); - 24 переменные – объем производства первого и второго продукта в каждом месяце
(H х I = 2 х 12 = 24); - 24 переменные – объем закупок первого и второго материала в каждом месяце
(M х I = 2 х 12 = 24).
Все эти 72 переменные должны быть найдены в ходе решения задачи.
Поскольку все эти переменные должны быть обязательно неотрицательными числами, необходимо задать граничные условия:
Очевидно, что число граничных условий в данном примере равно числу переменных. Таким образом в данной задаче 72 граничных условия.
Отдел маркетинга предприятия оценил ожидаемый общий спрос на продукцию в каждом месяце планируемого года.
С учетом данных оценок можно записать следующие ограничения по сбыту (см. Таблицу 2):
(в каждом месяце суммарный спрос не превышает заданного числа)
Таблица 2
Ограничения по сбыту
<
|
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
|
|
|
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
7000 |
1000 |
5000 |
1000 |
700 |
1000 |
800 |
1000 |
Отсюда следует, что, например, в мае, по прогнозам отдела маркетинга, предприятие сможет реализовать продукцию в суммарном объеме не превышающем 7 000 ед.
Получается, что число ограничений по сбыту равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
По прогнозам отдела производства, с учетом запланированных работ по ремонту оборудования, мощность оборудования рассматриваемого предприятия будет меняется в течение года (см. Таблицу 5.3).
Таблица 3
Верхние ограничения по производству
|
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
|
|
|
20000 |
15000 |
10000 |
30000 |
10000 |
17000 |
10000 |
20000 |
10000 |
10000 |
5000 |
10000 |
Отсюда следует, что, например, в апреле, по прогнозам отдела производства, предприятие сможет произвести продукцию в суммарном объеме, не превышающем 30 000 кг.
Из 1 кг Материала С получается 250 ед. Продукта А или 330 ед. Продукта В.
С учетом нормативов расходов Материала С можно записать следующее ограничение по производственным мощностям.
 |
, где |  |
производственные мощности оборудования в i-м месяце. |
Получается, что число верхних ограничений по производству равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по производству. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы сбыта.
С учетом объемов планируемого сбыта и требований по запасам 
(произведенной продукции и запасов на складе должно быть достаточно для реализации плана продаж),
|
где |
 |
— запасы продукта h на начало планируемого года. |
Данные ограничения действуют для каждого продукта в каждом месяце планируемого года, поэтому число ограничений равняется 24 (2 продукта 12 месяцев).
По прогнозам отдела снабжения предприятие сможет закупать у поставщика в каждом месяце ограниченное количество Материала С (см. Таблицу 4).
 |
(объем закупок Материала С в каждом месяце ограничен) |
Таблица 4
Верхние ограничения по снабжению
|
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
|
|
|
1000 |
1000 |
1000 |
5000 |
1000 |
1000 |
7000 |
1000 |
1000 |
1000 |
800 |
1000 |
Отсюда следует, что, например, в июле, по прогнозам отдела снабжения, предприятие сможет закупить не более 7 000 кг. Материала С.
Получается, что число верхних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по снабжению. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы производства.
Данные ограничения вытекают из условия обеспеченности материалами для необходимых объемов производства готовой продукцией.
 |
(закупленного Материала С и запасов на складе должно быть достаточно для реализации плана производства), |
|
где |
 |
— запасы Материала С на начало планируемого года, |
 |
— расход Материала С на производство h -го продукта в i -м периоде. |
Получается, что число нижних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
На основе запланированных производственных программ и нормативов финансовая служба рассчитывает ограничения по финансам.
Денежных средств должно хватить на производство продукции и на закупку сырья и материалов с учетом планируемых поступлений от реализации продукции.
С учетом графиков платежей по реализованной продукции, по оплате труда, по закупке сырья и материалов можно записать следующие ограничения:
|
где |
 |
— денежные средства на начало планируемого года |
Получается, что число ограничений по финансам равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
В качестве целевой функции в данном примере рассматривается финансовый поток по маржинальной прибыли, т.е. разница между поступлениями от реализации и платежами за материалы и выплатой зарплаты рабочим.
Итого: число переменных в модели — 72, граничных условий — 72, ограничений — 84.
|
Оптимальный финансовый план |
После того как построена формальная модель, можно запускать алгоритм решения задачи. Для решения этого примера использовался симплекс-метод, реализованный в MS Excel. Решение задачи данного примера занимает около 2-3 минут. Результаты решения представлены в Таблице 5, в которой содержатся оптимальные значения переменных модели, дающих максимум целевой функции с учетом имеющихся ограничений и граничных условий. |
Таблица 5
Оптимальное решение задачи
|
Переменные модели |
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
|
Объем реализации Продукта А |
97 |
334 |
400 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
400 |
|
Объем реализации Продукта В |
605 |
0 |
0 |
359 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
458 |
0 |
|
Объем производства Продукта А |
27 |
334 |
400 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
400 |
|
Объем производства Продукта В |
585 |
0 |
0 |
497 |
303 |
17 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Объем закупок Материала С |
603 |
350 |
529 |
504 |
270 |
15 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
420 |
|
Объем закупок Материала D |
13438 |
6941 |
6400 |
9949 |
6061 |
346 |
0 |
0 |
0 |
1600 |
6400 |
400 |
Ниже приведены два варианта финансового плана: “средний” и оптимальный.
“Средний” вариант плана равномерно распределяет программы сбыта, производства и снабжения по периодам планирования.
Oптимальный вариант финансового плана (схема 3) формируется в соответствии с оптимальными программами сбыта, производства и снабжения с учетом ограничивающих факторов.
Схема 3 Динамика показателей оптимального финансового плана
“Средний” вариант финансового плана
|
Статьи БДДС |
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
год |
||
|
Денежные средства на начало периода |
40000 |
43778 |
30920 |
36257 |
40280 |
42851 |
43710 |
42647 |
39378 |
33509 |
24492 |
13829 |
|||
|
Поступления денежных средств |
87000 |
145435 |
146162 |
147026 |
147985 |
148949 |
150009 |
151137 |
152274 |
153327 |
154326 |
155332 |
1738963 |
||
|
Продукция типа А |
42000 |
70210 |
70561 |
70956 |
71382 |
71810 |
72284 |
72790 |
73300 |
73769 |
74211 |
74657 |
837931 |
||
|
Продукция типа B |
45000 |
75225 |
75601 |
76070 |
76603 |
77139 |
77725 |
78347 |
78974 |
79558 |
80115 |
80676 |
901032 |
||
|
Выбытие денежных средств |
83222 |
158293 |
140825 |
143003 |
145414 |
148090 |
151073 |
154406 |
158143 |
162343 |
164990 |
140306 |
1750108 |
||
|
Оплата труда |
31713 |
41806 |
41382 |
43063 |
44973 |
47148 |
49625 |
52452 |
55679 |
59367 |
63585 |
56176 |
586969 |
||
|
Продукция типа А |
14208 |
19359 |
19490 |
20325 |
21274 |
22355 |
23588 |
24995 |
26602 |
28440 |
30543 |
270553 |
278232 |
||
|
Продукция типа В |
17505 |
22447 |
21892 |
22793 |
23699 |
24793 |
26038 |
27457 |
29077 |
30927 |
33042 |
29124 |
308737 |
||
|
Оплата материалов |
51510 |
116487 |
99443 |
99940 |
100440 |
100942 |
101447 |
101954 |
102464 |
102976 |
101405 |
84130 |
1163139 |
||
|
Материал типа С |
50157 |
114129 |
97428 |
97915 |
98405 |
98897 |
99391 |
99888 |
100388 |
100890 |
99360 |
82497 |
1139346 |
||
|
Материал типа D |
1353 |
2358 |
2015 |
2025 |
2035 |
2045 |
2056 |
2066 |
2076 |
2087 |
2044 |
1632 |
23792 |
||
|
Сальдо |
3778 |
-12858 |
5337 |
4023 |
2571 |
859 |
-1063 |
-3269 |
-5869 |
-9016 |
-10663 |
15025 |
-11145 |
||
|
Сальдо нарастающим итогом |
3778 |
-9080 |
-3743 |
280 |
2851 |
3710 |
2647 |
-622 |
-6491 |
-15508 |
-26171 |
-11145 |
|||
|
Денежные средства на конец периода |
43778 |
30920 |
36257 |
40280 |
42851 |
43710 |
42647 |
39378 |
33509 |
24492 |
13829 |
13829 |
|||
|
Дебиторская задолженность (Справочно) |
58000 |
58290 |
58581 |
58963 |
59348 |
59734 |
60183 |
60636 |
61092 |
61490 |
61891 |
62294 |
|||
|
Кредиторская задолженность (Справочно) |
76588 |
59345 |
59642 |
59940 |
60240 |
60541 |
60844 |
61148 |
61454 |
61761 |
58966 |
37428 |
Оптимальный финансовый план
|
Статьи БДДС |
1 м. |
2 м. |
3 м. |
4 м. |
5 м. |
6 м. |
7 м. |
8 м. |
9 м. |
10 м. |
11 м. |
12 м. |
год |
||
|
Денежные средства на начало периода |
40000 |
62656 |
69949 |
68889 |
55443 |
21879 |
1120 |
42647 |
0 |
0 |
0 |
84 |
44245 |
||
|
Поступления денежных средств |
62656 |
69949 |
52722 |
55443 |
21879 |
0 |
0 |
0 |
0 |
84 |
44245 |
65380 |
372359 |
||
|
Продукция типа А |
8168 |
33624 |
52722 |
22625 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
35921 |
153059 |
||
|
Продукция типа B |
54488 |
36326 |
0 |
32819 |
2879 |
0 |
0 |
0 |
0 |
84 |
44245 |
29459 |
219299 |
||
|
Выбытие денежных средств |
40000 |
62656 |
53782 |
68889 |
55443 |
20759 |
1120 |
0 |
0 |
0 |
84 |
35267 |
338001 |
||
|
Оплата труда |
17636 |
16417 |
14839 |
20751 |
17056 |
4971 |
261 |
0 |
0 |
0 |
0 |
18873 |
110794 |
||
|
Продукция типа |
697 |
9158 |
14839 |
4733 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
18873 |
48299 |
||
|
Продукция типа В |
16938 |
7259 |
0 |
16019 |
17046 |
4971 |
261 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
62495 |
||
|
Оплата материалов |
22364 |
46240 |
38943 |
48138 |
38397 |
15788 |
860 |
0 |
0 |
0 |
84 |
16395 |
227207 |
||
|
Материал типа С |
21692 |
45219 |
38271 |
47309 |
37583 |
15461 |
842 |
0 |
0 |
0 |
0 |
15973 |
22350 |
||
|
Материал типа D |
672 |
1021 |
672 |
828 |
814 |
327 |
18 |
0 |
0 |
0 |
84 |
422 |
4858 |
||
|
Сальдо |
22656 |
7293 |
-1060 |
-13446 |
-33564 |
-20759 |
-1120 |
0 |
0 |
84 |
44161 |
30113 |
34357 |
||
|
Сальдо нарастающим итогом |
22656 |
29949 |
28889 |
15443 |
-18121 |
-38880 |
-40000 |
-40000 |
-40000 |
-39916 |
4245 |
34357 |
|||
|
Денежные средства на конец периода |
62656 |
69949 |
68889 |
5443 |
2879 |
1120 |
0 |
0 |
0 |
84 |
44245 |
7357 |
|||
|
Дебиторская задолженность (Справочно) |
41771 |
18785 |
22625 |
21879 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
56 |
29459 |
23947 |
|||
|
Кредиторская задолженность (Справочно) |
33211 |
19369 |
29200 |
28154 |
15209 |
890 |
0 |
0 |
0 |
0 |
84 |
24297 |
|
Подведем итоги |
Если сравнивать два варианта бюджетов (“средний” и оптимальный), то можно обратить внимание на то, что оптимальный вариант бюджета гораздо более привлекателен чем “средний” вариант. При “среднем” варианте бюджета получается отрицательный денежный поток по маржинальной прибыли, что может через несколько лет привести предприятие к банкротству. В случае оптимального плана финансовый поток по маржинальной прибыли положителен и практически равен начальным денежным вложениям (деньги на начало периода). Таким образом, на следующий год предприятие может запланировать аналогичную программу действий и при этом профинансировать инвестиционный проект в размере годового бюджета предприятия, не привлекая заемных денежных средств. |
Результаты решения рассматриваемой задачи используются:
В результате решения поставленной оптимизационная задачи можно получить следующие результаты:
— оптимальной программы сбыта;
— оптимальной программы производства;
— оптимальной программы снабжения;
— оптимальных операционных и финансовых бюджетов предприятия;
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Попытки навести порядок в финансах для многих предпринимателей оборачиваются дополнительной головной болью. С появлением отчетности проблем становится только больше: задерживаются платежи, теряются записи в отчетах, и все это бесит. Хочется выстроить нормальную систему и забыть все это как страшный сон. Но непонятно, как это сделать.
Рассказываем, как один раз глобально выстроить бизнес-процессы работы с отчетностью и вместо нервотрепки получать от нее наслаждение. Вы узнаете, что должен сделать собственник бизнеса перед внедрением учета и как внедрять его базовые инструменты.
Шаг 1. Обозначить цель
Если вы созрели к внедрению учета, скорее всего, вы уже знаете, для чего он нужен. Но еще раз четко прописать для себя, что хотите получить на выходе, никогда не будет лишним. В сухом остатке к назначенной вами дате на вашем столе должны лежать три основных отчета — о движении денежных средств (ДДС), о прибылях и убытках (ОПиУ) и баланс. Комплект отчетов всегда будет один. А вот цель, для которой вы их собираете — разной.
Цели, как правило, заключаются в наборе информации для принятия управленческих решений:
- сколько заработал
- все ли направления прибыльны
- на чем теряю деньги
- сколько должен я, а сколько — мне
- чем я владею
- какие мои запасы
- когда и сколько могу выплатить дивидендов
- …
Шаг 2. Назначить ответственных
Чтобы набор отчетов к назначенной дате лежал у вас на столе, понадобится человек или структурное подразделение компании, которые будут за это отвечать.
Вам решать, достаточно ли привлечь одного финменеджера, нанять целый финотдел во главе с финдиректором или же отдать эту функцию на аутсорс. Это зависит от ситуации в бизнесе: его масштабов, возможностей, структуры, квалификации людей, которым вы это поручите.
Главное — кто-то должен отвечать за то, чтобы к сроку, который назначите вы сами, перед вами лежали все отчеты. И за то, чтобы сотрудник, который должен эти отчеты собрать, в срок получал цифры, которые ему для этого нужны.
Оптимально графически изобразить структуру сбора данных для отчетности. Это можно сделать в виде таблицы.
| Данные | Ответственный | Контроль |
| Выручка | Директор по продажам | Финменеджер Иванова |
| Движение денег: доходы расходы | Главный бухгалтер | Финменеджер Петрова |
| Затраты на маркетинг и рекламу | Директор по маркетингу | Финменеджер Петрова |
| Отчеты ДДС, ОПиУ, Баланс | Финансовый директор | Генеральный директор |
Еще лучше — представить процесс в виде схемы.
Теперь давайте отдельно разберем, кто есть кто в этой схеме:
Финансовый директор — это топ-менеджер, который курирует весь процесс управления финансами бизнеса. Он обследует все бизнес-процессы компании. Выбирает систему, в которой будут выгружаться данные. Это могут быть электронные таблицы Гугла или Эксель, облачный сервис или автоматизированная система учета, например, 1С. Решает, какие отчеты нужны бизнесу, разрабатывает правила учетной политики и назначает ответственных за сбор данных. Финдиректор проверяет отчеты, которые составляют финменеджеры. Если все в порядке, анализирует их и обсуждает результаты анализа с собственником или гендиректором.
Финансовый менеджер — это специалист, который собирает данные для отчетов, составляет их и в срок передает руководству. Если в компании есть финдиректор, то ему. И устраняет его замечания, когда они появляются. Если финдира нет — гендиректору или напрямую собственнику.
Специалисты — сотрудники, которые отвечают за передачу финменеджерам данных, нужных для отчетов. Это могут быть представители бухгалтерии, отдела маркетинга, службы продаж, производственных подразделений — всех структур, где аккумулируется информация о выручке компании, ее расходах, всем, чем она владеет, и так далее.
Шаг 3. Рассказать сотрудникам, зачем внедряете учет
Встреча с сотрудниками, на которой вы объясните, что внедрение учета в интересах всей компании, а не ваша блажь, обязательно должна состояться до того, как они будут должны предоставить первые цифры до будущих отчетов.
А поскольку на первом шаге вы расписали, зачем учет бизнесу, найти слова, которые помогут до них достучаться, не составит труда. Расскажите, что пока в финансах бардак, никто не знает, есть ли у компании прибыль, будет ли завтра, чем платить им зарплату, и так далее. Что пока нет учета, вы как собственник рискуете однажды остаться без бизнеса, а все они — без работы. А когда управленческий учет налажен, бизнес чувствует себя увереннее и способен вовремя разглядеть возможные проблемы и адекватно на них отреагировать. Немаловажно, чтобы таблицы, в которые сотрудники различных подразделений будут вносить данные, были понятны не только финменеджеру, но и им.
Распространенная проблема — сотрудники далеки от болей собственника. Они живут в своем мире, где финансы не на первом месте. Это нормально. Но необходимость предоставлять цифры они воспринимают как лишний «головняк». Поэтому приходится убеждать, а кого-то и заставлять. Шансы на успех зависят от административного ресурса собственника и способности добиться своего.
Успешной коммуникации между финансистами и специалистами, у которых они берут данные, способствует стремление финансистов разобраться, как бизнес делает деньги, которые они считают. Когда я была финдиректором кирпичного завода, заходила в печь, спускалась в подвальное помещение ремонтного цеха вагонеток. А когда работала руководителем экономической службы крупнейшего автодилера России, изучала сервис, работу слесарей и автомехаников.
В «Нескучных финансах», работая в удаленном формате, продолжаю изучать технологию бизнеса клиентов в интернете. Это помогает разговаривать с процессными специалистами на одном языке. Специалисты всегда узкопрофильный, у них всех свой мир и зона их комфорта. Но с каждым можно найти общие идейные точки и получить результат совместной деятельности.
Шаг 4. Составьте план ведения отчетности
Вам будет легче контролировать, как внедряется учет, если вы составите четкий план с датами, к которым хотите получить каждый отчет. Вот, как может выглядеть план внедрения отчета о движении денежных средств (ДДС).
| Ответственные | Контроль | Дата | |
| Сбор/передача данных за минувший день | Главный бухгалтер | Финменеджер Иванова | С 02.06.2021 к 09:30 каждый рабочий день |
| Внесение данных за минувший день в отчет | Финменеджер Иванова | Финдиректор | С 02.06.2021 к 10:00 каждый рабочий день |
| Сдача финдиректору | Финменеджер | Финдиректор | 02.06.2021 |
| Сдача собственнику отчета с результатами анализа | Финдиректор | Собственник | 04.06.2021 |
| Обсуждение с собственником | Финдиректор | Собственник | 05.06.2021, 14:00 |
Обязательно назначьте ответственных за каждый пункт плана, выберите варианты стимулирования. Где-то сработает даже символическая премия за исполнение его пунктов в срок. Где-то эффективнее урезать премию или даже зарплату за срыв сроков. Специфику вашего бизнеса и особенности сотрудников никто не знает лучше вас, поэтому выбор кнутов и пряников за вами.
Обязательно запланируйте для себя время на анализ отчетности. Как правило, все три отчета за прошедший месяц должны быть на столе у собственника до 5 числа нового месяца — за июнь до 5 июля и так далее. Это позволяет вовремя принять управленческие решения. Без анализа и решений собственника это будет отчетность ради того, чтобы была. А пользы от такой — ноль.
После разговора с сотрудниками можно приступать к сбору трех базовых отчетов — ДДС, ОПиУ и баланса. Всю подготовительную работу, которая должна предшествовать внедрению учета вы провели.
Бизнес-процесс ведения ДДС
Отчет о движении денежных средств надо формировать в ежедневном режиме, чтобы собственник или директор мог посмотреть вчерашний день и период с начала месяца и сделать какие-либо выводы, япринять решения. Если отчет ДДС формируется от случая к случаю, в любой удобный момент или свободную минутку, результата такой процесс не принесет. Система должна работать, как часы.
1. Разработайте статьи по всем видам деятельности. Для этого надо вспомнить, какие были операции за последние три месяца, постараться объединить их по смыслу и дать краткое, емкое название. Впоследствии это позволит тратить меньше времени на их прочтение.
В названиях статей отчета ДДС надо избегать указания имен, фамилий поставщиков типа «Вася металл» или «Олег фанера». Этими статьями вам предстоит пользоваться долгие годы. А Васи и Пети могут смениться на ГК «Севергрупп» и ООО «Сталь-Про».
2. Определить, кто, когда и в каком виде будет предоставлять данные по поступлениям и выбытию денежных средств. Если это банк — банковскую выписку, которую заносит, например, бухгалтер или финансовый менеджер в систему учета к 10 часам утра за предыдущий день. Если касса в торговой точке — кассир предоставляет отчет в утвержденной форме финансовому менеджеру ежедневно в конце смены за текущий день.
3. Запланировать время для анализа. Сначала раз в неделю. Например, за неделю текущую вечером пятницы или за прошлую утром понедельника. Затем можно переходить к анализу за месяц. Внесите в аналитический план несколько пунктов на предмет «Что будем анализировать». В него должны входить анализ потоков в разрезе деятельности, выявление статей, по которым расход увеличился относительно прошлого месяца, динамика поступлений, отдельно финансовую и инвестиционную части на предмет проблемных ситуаций: слишком большие дивиденды, рост закредитованности и подобные сюрпризы. Бояться этого не надо. Учет для того и нужен, чтобы вовремя выявлять такие проблемы и их решать.
Итогом всего этого становится первый собранный и проанализированный отчет ДДС и первые решения, принятые на его основе. Бывают случаи, когда уже на этапе его сбора собственник выявлял неэффективные расходы или воровство в компании. Но для окончательного решения об эффективности расходов и целых направлений бизнеса нужен ОПиУ.
Бизнес-процесс ведения ОПиУ
Когда собрали отчет ДДС, переходим к первому ОПиУ. Он позволяет узнать чистую прибыль компании: способен ли бизнес зарабатывать, работает на грани окупаемости или убыточен.
1. Определить центры поступления выручки — торговые точки или разные направления бизнеса.
2. Разработать статьи доходов и расходов. Наименования статей можно взять из отчета ДДС, кроме статей по авансам в операционке, финансовой и инвестиционной деятельности. Нужно добавить статьи «Амортизация основных средств (ОС)» и «Налоги».
3. Разделить статьи расходов: на прямые/косвенные, переменные/постоянные, постоянные — на производственные, административные и коммерческие.
4. Внедрить источники данных для заполнения ОПиУ. Это отчеты, которые мы будем заполнять весь месяц, чтобы потом взять итоговое значение и вставить в ОПиУ. Их несколько: учет сделок, зарплатная ведомость, учет основных средств, учет финансовой деятельности.
5. Занести все статьи доходов и расходов в ОПиУ и получаем его готовую структуру. Затем напротив каждой статьи определяем источник данных, откуда будем брать ту или иную цифру. Например, за амортизацией идем в учет основных средств, а за зарплатами в зарплатную ведомость.
6. Приступить к заполнению. ОПиУ формируется по итогам месяца, данные суммируются за период и вносятся в отчет.
7. Утвердить регламент сбора информации и заполнения отчета, запланировать в календаре дату каждого месяца для анализа ОПиУ.
Бизнес-процесс ведения баланса
Когда собраны отчеты ДДС и ОПиУ, остается внедрить управленческий баланс. Это самый важный и на практике наименее используемый отчет. Многих пугает один только вид бухгалтерского баланса. Но управленческий не такой страшный.
Баланс — это фотография бизнеса, его карточка, на начало определенного периода. Здесь мы видим, что компании принадлежит (активы) и за чей счет это приобретено (пассивы).
1. Определить статьи баланса. Это проще, чем статьи отчетов ДДС и ОПиУ: они унифицированы и соответствуют бухгалтерскому балансу. Но управленческий баланс, в отличие от бухгалтерского, сжимаем и адаптируем под особенности своего бизнеса.
2. Сформировать дополнительные операционные таблицы для баланса. Какие именно — зависит от вашего бизнеса. Смотрите, чтобы было понятно, откуда брать данные по всем строкам баланса.
Учет запасов/товаров на складе — в этой таблице отражается товарооборот по складу, поступления от поставщиков и выбытие со склада при реализации товаров/продукции, остатки в стоимостном выражении служат данными по статье «Активы. Запасы» или «Товары для перепродажи».
Учет дебиторской и кредиторской задолженностей — это таблица, где отражается, сколько должны вам (дебиторка), а сколько — вы (кредиторка). Оплаты или авансы можно «подтянуть» формулами из ДДС (если вы работаете в Экселе или Гугл-таблицах). А вот реализацию покупателям или поступления товара/услуг от поставщиков нужно учитывать вручную.
3. Определить источники данных для заполнения баланса. Основные средства берем из учета ОС, деньги из ДДС, дебиторку из учета дебиторской задолженности и так далее.
***
После того, как вы соберете три базовых отчета, должна получиться система, которая работает в режиме компьютера: данные четко собираются в регистры и при необходимости или определенном сигнале собираются в отчет, который выводится на экран в понятном и знакомом формате. Принимать решения на основе цифр из такого отчета — одно удовольствие. И теперь вы знаете, как этого добиться.
Барсетка шаблонов
15+ инструментов финансового учета для малого бизнеса. Шаблоны готовы к работе и сопровождаются инструкцией. Это бесплатно.
Журнал «Финансовый директор»/
При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:
- состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
- временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.
В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.
Личный опыт
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
По моему мнению, четкая регламентация процессов управления денежными средствами позволит финансовому директору не отвлекаться на решение менее важных задач. Например, даже простое требование указывать при инициации счетов на оплату фамилию ответственного менеджера, который должен будет представить отчет по выплаченным суммам, дает возможность сократить трудозатраты финансового директора, а также неоправданное расходование средств. Следует отметить, что регламент управления денежными средствами позволяет избегать споров с линейными менеджерами о якобы несвоевременных оплатах: всем ясно, по какому принципу выделяются на это деньги. Кроме того, исключаются ситуации, когда менеджер за две минуты до окончания платежного дня приносит заявку на оплату с требованием обязательно заплатить сегодня.
Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу — свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.
Личный опыт
Александр Романов, начальник отдела финансового контроллинга и прогнозирования департамента корпоративных финансов ОАО «Российские железные дороги»
В настоящее время на базе филиалов ОАО «РЖД» создаются дочерние и зависимые общества, которые пока не имеют опыта самостоятельной хозяйственной деятельности в рыночных условиях. С целью минимизации риска утраты активов при их передаче дочерним обществам в качестве временной меры на период их становления предполагается в ближайшее время перевести на казначейский принцип исполнения платежей дочерние и зависимые общества, стратегически важные для компании. Что касается системы казначейского контроля непосредственно в материнской компании ОАО «РЖД’, то благодаря прямому подчинению казначейства топ-менеджменту компании мы исключили внеплановые платежи, приостановили финансирование расходных статей при невыполнении доходных, а также обеспечили точное соответствие движения денежных средств установленному плану и возможность построения достоверного отчета о движении денежных средств прямым методом.Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва) Правильно построенная платежная система, безусловно, позволяет решить множество задач, стоящих перед финансовым директором. Однако необходимо помнить, что ни одна платежная система не защитит предприятие полностью от:
- злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или «искусственным» завышением цен. Соответственно, должны проводиться другие мероприятия, в частности проверка контрагентов службой безопасности компании при заключении договора;
- ошибок, допущенных в ходе заключения договора. Процесс подписания договора должен быть адекватен по степени защиты от «человеческого фактора» процессу подачи заявки на оплату;
- расходов, возникновение которых не связано с моментом оплаты. В этом случае в заявке на оплату указан свершившийся факт расхода (например, подписанный уполномоченным лицом акт сдачи-приемки работ), поэтому сотрудник, принимающий решение об оплате, уже не может предотвратить расход.
Регламент платежей Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.
Для наглядности удобно систематизировать эту информацию в табличном или графическом виде (см. табл. 1).
Личный опытАндрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва)
Заявка проходит три уровня контроля. Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник отдела планирования и бюджетирования — наличие лимитов в бюджете ЦФО на этот вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии — правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику. На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным — до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, финансовому или генеральному директору которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется в казначейство, которое в зависимости от времени поступления и очередности оплачивает ее в тот же день либо на следующий.Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
В нашей компании разработан следующий график прохождения платежей. Все счета на оплату и хозяйственные договоры попадают в бухгалтерию, где проводится подготовительная «черновая» работа по проверке платежных реквизитов, сроков оплаты и др. После этого данные заносятся в реестр платежей, который направляется в казначейство, где платежи проверяются на соответствие утвержденному бюджету. При отсутствии денежных средств, достаточных для удовлетворения всех поступивших заявок, казначейство готовит предложения по перераспределению денег либо отменяет тот или иной платеж. Итоговый вариант реестра вместе с предложениями казначейства и платежными документами передается финансовому директору, который и принимает окончательное решение по оплате счетов.
Таблица 1. График прохождения платежей
| Операция | Комментарий | Рабочие (банковские) дни | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Формирование инициатором платежа заявки в электронной платежной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО | Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает финансовому менеджеру | До 16 часов 1 | ||||
| Акцепт заявки финансовым менеджером | До 18 часов | |||||
| Акцепт заявки финансовым директором (для заявок, требующих акцепта финансовым директором) | До 10 часов | |||||
| Акцепт заявки генеральным директором (для заявок, требующих акцепта генеральным директором) | До 11 часов | |||||
| Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе | До 12 часов | |||||
| Выдача по заявкам наличных денежных средств | Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется | С 11 часов | В течение дня | В течение дня | ||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «1» | В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки | До 14 часов | ||||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «2» | До 14 часов | |||||
| Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «3» | Дата оплаты определяется финансовым директором | До 14 часов | ||||
| 1 Гарантированный срок выполнения операции. |
Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть прозрачным и однозначно трактовать действия того или иного сотрудника. Однако это не всегда можно проверить, пока регламент не запущен в работу. Поэтому нормальной является практика, когда регламент корректируется в процессе использования и заново утверждается вместе с изменениями.
Личный опыт
Александр Зайцев, заместитель директора казначейства ОАО «Аэрофлот»
Бизнес-процессы оперативного управления денежными потоками и формирования платежных документов в компании определены в Регламенте осуществления платежей. Этот документ описывает все этапы движения денежных средств — от инициации платежа бюджетодержателем до отправки платежных документов в банк. Инициатором платежа является структурное подразделение, в рамках бюджета расходов которого заключен соответствующий договор. На базе утвержденных финансовым директором бюджетов структурных подразделений на текущий год формируется ежемесячный план финансирования их расходов, что является основой для составления платежного календаря. Каждая заявка к оплате акцептуется руководителями структурных подразделений и утверждается «распорядителями кредитов» в соответствии с лимитами, установленными в их доверенностях. Функции составления и контроля исполнения платежного календаря и бюджета движения денежных средств возложены на департамент казначейских операций. Платежный календарь, составляемый одновременно с уточнением БДДС на каждый месяц, позволяет заранее выявить вероятную нехватку (либо избыток) денежных средств.Михаил Булушев, финансовый директор ГК «Автомир» (Москва)
В нашей компании существует несколько регламентных документов, детально определяющих полномочия руководителей по инициированию платежей и процедуру визирования заявок на оплату. По всем платежам в зависимости от суммы ответственность закреплена либо за начальником дирекции, к которой относится ЦФО, либо за нижестоящим менеджером. Виза генерального директора нужна для некоторых видов платежей и только в случае превышения установленных при ежемесячном планировании ограничений. За выполнением регламентов следит финансовая дирекция. Платежный календарь составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
Инициаторами платежей являются менеджеры служб предприятия, ведущие договоры. Они составляют поручение на платеж (утвержденной формы), которое акцептуется руководителем данного ЦФО, проверяется ответственным исполнителем казначейства, подписывается главным бухгалтером и руководителем казначейства и окончательно согласовывается с распорядителем кредитов (обычно финансовым директором, в особых случаях — генеральным). У нас это достаточно простая процедура, которая подробно прописана в специальном регламенте, утвержденном генеральным директором.Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании
Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
- приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
- приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
- приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.
Приоритет платежей На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом — при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90% (см. «Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании»).
По мнению Антона Ходарева, финансового директора компании «Сапсан», в условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).
Личный опыт
Александр Зайцев, заместитель директора казначейства ОАО «Аэрофлот»
Приоритетность платежей в нашей компании определяется сроками оплаты счетов и договоров, учитываемыми при составлении платежного календаря, который и устанавливает внутреннюю очередность платежей. Статьи расходов, позволяющие при необходимости сдвигать сроки оплаты счетов, предоставляют возможность для маневра при временном недостатке средствФедор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Очередность платежей в нашей компании определяется согласно текущему исполнению месячного бюджета движения денежных средств, в котором выплаты привязаны к соответствующим поступлениям. При этом учитываются условия расчетов по договорам и требования законодательства относительно крайних сроков уплаты налогов (например НДС).Кроме того, высшее руководство обладает полномочиями по изменению очередности платежей.
Например, финансовый руководитель может поставить в «первую» очередь платеж, однако должен обязательно определить, за счет каких источников (в том числе дополнительных) он будет осуществлен или взамен какого платежа он может быть произведен без ущерба для финансовой устойчивости предприятия.
Формирование платежного календаря Основная цель платежного календаря — формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.
Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 2).
При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 3). Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.
Таблица 2. Пример платежного календаря, тыс. у.е.
| Статья | Дата/план-факт | Итого за месяц | Прогноз отклонений от бюджета | |||||||
| 1 июня | 2 июня | 4 июня | 5 июня | 6 июня | 9 июня | : | 30 июня | |||
| факт | факт | факт | план | план | план | : | план | |||
| Текущая деятельность | ||||||||||
| Поступления от клиентов | 120 | 100 | 90 | 100 | 100 | 100 | 100 | 918 | -82 | |
| Прочие поступления | 28 | 78 | -2 | |||||||
| Итого поступления | 148 | 100 | 90 | 100 | 100 | 100 | 100 | 996 | -84 | |
| Оплата основным поставщикам | -50 | -90 | -100 | -150 | -500 | -50 | ||||
| Заработная плата | -98 | -98 | 2 | |||||||
| Премии | -30 | 0 | ||||||||
| НДС | -40 | 0 | ||||||||
| налог на прибыль | -20 | 0 | ||||||||
| Расходы на рекламу | -10 | -5 | -15 | 0 | ||||||
| Аренда | -20 | -20 | -20 | |||||||
| Хозрасходы | -9 | -10 | -10 | -29 | 1 | |||||
| … | ||||||||||
| Итого выбытия | -98 | -9 | -50 | -10 | -90 | -110 | … | -185 | -752 | -67 |
| Сальдо по текущей деятельности | 50 | 91 | 40 | 90 | 10 | -10 | … | -85 | 304 | -246 |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Сальдо на конец периода | 6 | 2 | 2 | 2 | 22 | 22 | 22 | 22 | 12 |
Таблица 3. Пример распределения платежей, тыс. у.е.
| Статья | Способ распределения | Итого за месяц | Неделя/кол-во рабочих дней | |||
| 1/5 | 2/4 | 3/5 | 4/6 | |||
| Поступления от клиента | Пропорционально количеству рабочих дней | 1000 | 250 | 200 | 250 | 300 |
| Налоги с ФОТ | 2-я неделя; до 15-го календарного дня месяца | -6 | -6 | |||
| НДС | 3-я неделя; до 20-го календарного дня месяца | -30 | -30 | |||
| Аренда офиса | 4-я неделя; до конца месяца | -8 | -8 | |||
| Реклама, оплата за выставку | 2-я неделя; до 10-го календарного дня месяца | -10 | -10 | |||
| Реклама, оплата буклетов | 4-я неделя (в соответствии с договором) | -4 | -4 | |||
| Оплата основным поставщикам | В соответствии с графиком закупок и договором (50% — предоплата за 2 недели до поставки, 50% — в течение трех дней с даты поставки) | -800 | -200 | -150 | -200 | -250 |
| Хозяйственные расходы | Еженедельно равными долями | -2 | -0,5 | -0,5 | -0,5 | -0,5 |
| Заработная плата | 1-я неделя; 2-й рабочий день месяца | -20 | -20 | |||
| Непредвиденные расходы | Еженедельно равными долями | -2 | -0,5 | -0,5 | -0,5 | -0,5 |
Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них (см. табл. 4).
Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.
Личный опыт
Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
Основным документом, определяющим величину и структуру платежей в текущем периоде, является платежный баланс предприятия. Он формируется на каждый календарный месяц плановым отделом на основании представленных соответствующими службами данных о планируемых объемах и условиях продаж продукции, закупок сырья и материалов, об объемах основного и вспомогательного производств, о фонде оплаты труда, начислении налогов и т.д. Платежный баланс предусматривает как суммы первоочередных платежей, так и выплат, относящихся ко второй очередиАлександр Романов, начальник отдела финансового контроллинга и прогнозирования департамента корпоративных финансов ОАО «Российские железные дороги»
В ОАО «РЖД» бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой детализированный план, который строится в разрезе функциональных статей.
БДДС состоит из доходной и расходной частей, причем возможность финансирования ключевых расходных статей увязана с выполнением плана взыскания денежных средств по доходным статьям. Плановый БДДС формируется департаментом корпоративных финансов и доводится до филиалов компании до начала планируемого периода (квартал с разбивкой по месяцам). Контролирует исполнение БДДС департамент «Казначейство», к региональным представительствам которого «привязан» каждый филиал компании. За счет прямого подчинения аппарату управления ОАО «РЖД» этот контрольный орган не зависит от руководства региональных филиалов, что практически полностью исключает влияние «человеческого фактора». Департамент «Казначейство» контролирует исполнение БДДС и выявляет причины отклонений, а также предварительно анализирует каждую заявку на платеж на предмет соответствия бюджетам. Кроме того, между ОАО «РЖД» и банками, обслуживающими счета компании, заключены договоры банковского счета, предусматривающие невозможность приемки банком платежного поручения подразделения ОАО «РЖД» без его предварительного акцепта региональным казначеем.
Автоматизация бизнес-процессов финансового управления Для поддержки оперативного управления денежными потоками потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Выбранное программное обеспечение должно позволять:
- создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату);
- формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, бюджетов движения денежных средств, к примеру платежного календаря;
- реализовать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.). Например, заявки, неакцептованные начальником соответствующего ЦФО, и заявки на оплату не видны для других участников бизнес-процесса, но как только заявка акцептована, она автоматически направляется на рассмотрение финансовому менеджеру;
- разграничить права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании. К примеру, начальник ЦФО видит в системе только заявки по своему бизнес-направлению.
До сих пор достаточно много предприятий используют для автоматизации бизнес-процессов управления денежными потоками Excel и прочие непрофильные программы, однако такой способ имеет ряд существенных недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности, незащищенность от сбоев, проблема двойного ввода данных. В настоящее время все больше компаний склоняется к выбору специализированного программного обеспечения, например, достаточно популярными являются решения на базе программ семейства «1С».
Личный опыт
Денис Яклаков, начальник управления финансового планирования и контроля ЗАО «ТД «Перекресток» (Москва)
Используемая в нашей компании автоматизированная система бюджетного учета, в которой реализована функция управления расходами, позволяет решить сразу две основные задачи. С одной стороны, проводится автоматический контроль заявок на соответствие бюджетным лимитам, с другой — утвержденные заявки формируют фактические данные об исполнении бюджета и операционного плана компанииАлександр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В идеале система управления денежными потоками должна быть интегрирована в компьютерную информационную систему предприятия. К сожалению, на предприятиях, где я работал, для этих целей использовался в основном Excel. Замечу, что само по себе это не мешало системно планировать и контролировать поступления и платежи, формировать регулярную (ежедневную, еженедельную и ежемесячную) казначейскую отчетность при оборотах порядка 200-250 млн руб. в месяц. Однако такой подход предполагает существенные затраты времени на актуализацию и обработку данных.Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Автоматизация процесса управления денежными средствами существенно повышает скорость и качество принятия управленческих решений. У нас данный процесс реализован в программе Excel и, надо отметить, что проблем с использованием не возникает. Форматы и регламент заполнения таблиц создавались постепенно исходя из потребностей заинтересованных пользователей. В настоящее время параллельно с использованием Excel разрабатывается система управления денежными потоками на базе «1С:Предприятие», в которой мы стараемся учесть все наработки по управлению денежными средствами с помощью электронных таблиц.Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон» (Москва)
В нашей компании используется программное обеспечение на базе электронной почты, позволяющее участникам процесса работать в нем независимо от своего местоположения. Это очень удобно, если взаимодействуешь с 14 филиалами в трех часовых поясах. При этом, если человек уходит в отпуск, достаточно переадресовать его почту на заместителя, чтобы тот смог исполнять временно возложенные на него функции в платежной системе.
Таблица 4. Реестр заявок на 6 июня 2006 года
| № | Оплатить до | Исполнение | Назначение платежа | Тип оплаты | Статья БДДС | Сумма, руб. | Согласование | |||
| Руководитель ЦФО | ФМ | ФД | ГД | |||||||
| 1201 | 1 июня | Оплачено | Оплата поставщику ООО «Нилит» | Б/нал. | Оплата основным поставщикам | 20 000 | + | + | + | 0 |
| 1202 | 1 июня | Оплачено | Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ» | Б/нал. | Оплата основным поставщикам | 10 000 | + | + | + | 0 |
| 1203 | 1 июня | Оплачено | Оплата поставщику ЗАО «Авангард» | Б/нал. | Оплата основным поставщикам | 10 000 | + | + | + | 0 |
| 1204 | 2 июня | Оплачено | Заработная плата за январь | Нал. | Заработная плата | 98 000 | + | + | 0 | 0 |
| 1205 | 6 июня | К оплате | Покупка канцтоваров | Нал. | Хозяйственные расходы | 9400 | + | + | 0 | 0 |
| 1206 | 6 июня | К оплате | Оплата поставщику ЗАО «Авангард» | Б/нал. | Оплата основным поставщикам | 50 000 | + | + | + | 0 |
| 1207 | 7 июня | К оплате | Оплата за упаковочную линию | Б/нал. | Производственное оборудование | 10 000 | + | + | + | + |
| 1208 | 8 июня | К оплате | Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ» | Б/нал. | Оплата основным поставщикам | 50 000 | + | + | — | 0 |
| Условные обозначения:
Б/нал. — безналичный расчет; Нал. — наличный расчет; ФМ — финансовый менеджер; ФД — финансовый директор; ГД — генеральный директор; «+» — заявка согласована; «-» — заявка не согласована; «0» — согласование не требуется. |
Внедрение системы управления денежными потоками В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное — их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. В частности, сложно бывает искоренить внеплановые платежи, например платежи, которые являются типичными и предсказуемыми, но по каким-то причинам не запланированы, а также платежи, инициированные с нарушением внутренних правил.
Практика показывает, что если в компании более 5% платежей является внеплановыми или идут в нарушение внутреннего порядка осуществления платежей, то, скорее всего, это свидетельствует о неотлаженности внутренних бизнес-процессов управления денежными потоками, некорректных внутренних регламентах осуществления платежей либо проблемах с финансовой дисциплиной.
Личный опыт
Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В нашей компании, конечно, возникали небольшие трудности с персоналом при внедрении системы управления денежными потоками. Вызваны они были в основном изменениями в порядке принятия решений. Если в процессе разработки регламентов советоваться с сотрудниками независимо от должности о том, как сделать лучше, то сопротивления, скорее всего, не будет. А для преодоления сознательного сопротивления, особенно вызванного корыстными интересами, у финансового директора должно хватать «административного ресурса».Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
При внедрении системы управления денежными потоками в первое время возникали конфликты с линейными службами, которым было достаточно трудно оценить ее пользу. Заручившись поддержкой руководства, финансовая служба проводила постоянную разъяснительную работу с коллегами, благодаря чему ситуацию удалось изменить. Уже через пару месяцев даже ярые противники признали, что после запуска системы прогнозируемость и скорость оплаты заявок возросли, что положительно сказалось на взаимоотношениях с контрагентами.
Автоматизация управления платежами в холдинге Виктор Шапкин, начальник отдела управленческой отчетности и ПЭО L’Etoile, Sephora ООО «Алькор и Ко», канд. экон. наук (Москва)
Нужно отметить, что управление денежными потоками будет результативным, если внутренние регламенты соблюдают все сотрудники. Если в компании сохранится ситуация, когда, например, генеральный директор или собственник может расходовать денежные средства в обход внутренних положений (например, на представительские расходы либо в качестве изъятия капитала из компании), то финансовый директор не сможет выполнять обязательства по обеспечению своевременности оплаты по заявкам, поданным в соответствии с регламентами. И наоборот, правильно организованные бизнес-процессы прохождения платежей позволяют финансовому директору гарантировать, что все заявленные платежи будут произведены в установленные сроки.
Для компании, имеющей несколько региональных филиалов, можно реализовать следующую модель бизнес-процессов управления денежными потоками. Инициатор платежа готовит бумажную заявку, в которой указывает параметры платежа: контрагент, срок, номер счета, статья бюджетного классификатора и т.д.
Заявка, подписанная владельцем бюджета, передается в финансовый департамент и вводится в учетную систему в качестве документа «Заявка на платеж». В филиалах компании заявка вводится сотрудником финансового департамента и автоматически передается в Москву.
Учетная система, в которой ведется управление денежными потоками, интегрирована с системой учета товарно-материальных ценностей, что позволяет автоматически формировать заявки на оплату товаров и материалов по данным счетов-фактур.
Все введенные заявки получают статус «Новая», который позволяет рассматривать их, но не дает возможности совершить платеж. Заявка имеет плановую дату оплаты. Далее она должна пройти два этапа: бюджетный контроль и постановку на оплату.
На первом этапе сотрудник, ответственный за бюджетный контроль, проверяет соответствие заявки лимиту, установленному в бюджете. Если заявка не проходит бюджетный контроль, то она приобретает статус «Недостаточно лимита» и требует дополнительного согласования и определения источников финансирования.
Следующий этап — рассмотрение заявки казначейством и постановка ее в график платежей. Для этого ей присваивается статус «К оплате». Это можно сделать как вручную, так и автоматически. Сотрудник казначейства может отклонить заявку либо приостановить ее, присвоив ей соответствующий статус, если у него возникают сомнения в правильности платежа. На основании заявок, которым присвоен статус «К оплате», строится график платежей на ближайшую неделю и утверждается финансовым директором. При рассмотрении графика платежей могут быть выявлены кассовые разрывы. В этой ситуации ответственный сотрудник принимает решение о возможности переноса отдельных заявок на другую дату. Платежи осуществляются через систему «банк-клиент» и только на основании заявки со статусом «К оплате». В филиалах, где нет возможности организовать автоматическую выгрузку платежных поручений в систему «банк-клиент», контроль исполнения заявки осуществляется на уровне разнесения выписки: все заявки поступают в систему, в которой ведется бухгалтерский учет, и при разнесении выписки платежи должны быть сопоставлены с заявками, по которым осуществлялся платеж. Если платеж не сопоставлен или совершен без заявки, то невозможно будет провести выписку в бухгалтерской учетной системе. Разнесенная выписка автоматически выгружается в Москву на следующий день после осуществления платежа. Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все произведенные компанией оплаты. Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО и могут оперативно отслеживать изменение статуса своей заявки.
Просмотров 28.3к. Опубликовано 21.03.2022
Обновлено 31.10.2022
Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.
Содержание
- Что такое основной бизнес процесс простыми словами
- История появления термина
- Зачем нужны бизнес процессы
- Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов
- Кто описывает бизнес процессы
- Характеристики описания основных бизнес процессов
- Уровни основных бизнес процессов
- Классификация бизнес процессов
- Описание бизнес процесса
- Основные виды бизнес процессов
- Правила описания основных бизнес процессов
- Уровни анализа
- Этапы описания
- Форматы описания бизнес процессов
- Схема описания бизнес процессов
- Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии
- Анализирование
- Пошаговое описание
- Управление бизнес процессами
- Зарождение BPM
- Модель зрелости BPM
- Моделирование бизнес процессов
- Нотации моделирования
- В чем разница между нотациями
- Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса
- Как рассчитать стоимость бизнес процесса
- Внедрение бизнес процессов
- Оптимизация бизнес процессов
- Автоматизация бизнес процессов
- Плюсы внедрения процессного управления
- Реинжиниринг и постоянное совершенствование
- Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов
- Ошибки при внедрении систем управления
- Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать
- Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы
- Где можно обучиться управлению бизнес процессами
- Заключение
- Отзывы о бизнес процессах
- Полезные книги
- Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:
- Книги про оптимизацию:
- Книги о системном мышлении:
- Книги о применении процессов:
Что такое основной бизнес процесс простыми словами
Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.
Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.
Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.
История появления термина
Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.
Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.
Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.
Зачем нужны бизнес процессы
Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.
С помощью описания процессов достигают и иные задачи:
- установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
- производство качественного товара;
- снижение себестоимости продукта и издержек;
- ускорение основного процесса;
- автоматизация труда на предприятии;
- обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
- донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
- обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
- понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
- оптимизация расходов;
- реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
- повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
- оперативное нахождение проблем и их решение;
- равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
- проектирование дополнительных путей для развития компании;
- минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
- оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
- мотивация сотрудников.
Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов
Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.
В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.
Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.
Кто описывает бизнес процессы
Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.
Специалист должен уметь описывать процессы и:
- подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
- обладать информацией о процессах внутри предприятия;
- уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).
Характеристики описания основных бизнес процессов
Описание процессов характеризуется такими параметрами:
- Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
- Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
- Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
- Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
- Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.
Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:
- другие участники;
- последовательный порядок операций;
- контрагенты, поставляющие ресурсы;
- конечные пользователи;
- эффективность деятельности;
- уровень риска.
Уровни основных бизнес процессов
Процессы имеют многоуровневое строение:
- Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
- Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
- Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
- Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.
Классификация бизнес процессов
Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:
Специфика работы:
- процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
- процесс услуг.
Сложность:
- монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
- вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
- связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.
Структурное место на предприятии:
- горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
- индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
- межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
- вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
- интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.
Функции отдела:
- управления;
- распределения финансов;
- организации работы склада;
- логистики;
- производства.
Детализация или комплексность:
- микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
- макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.
Исполняемость:
- выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
- невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.
Описание бизнес процесса
Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.
Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.
Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉
Основные виды бизнес процессов
Все процессы делятся на 6 групп:
- Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
- Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
- Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
- Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
- Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
- Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.
Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).
Правила описания основных бизнес процессов
Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:
- Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
- Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
- Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
- Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.
Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.
Уровни анализа
Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:
- Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
- Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
- Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
- Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
- Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.
Этапы описания
Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:
- Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
- Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
- Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
- Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
- Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
- Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
- Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
- Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
- Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
- Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
- Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.
Форматы описания бизнес процессов
Описание процессов может быть в 3 форматах:
- Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
- Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
- Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.
Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.
простота реализации
отсутствие требований к навыкам оформителя
множество текста, который нужно полностью прочитать для выделения самого важного
сложности при структурировании и анализировании текста
отсутствие наглядности, что затрудняет восприятие бизнес-процесса
специфический, сложный язык для описания некоторых процессов
отсутствие необходимости в подготовке при наличии шаблона
простое заполнение таблиц без особых навыков
структурированная и понятная демонстрация данных описания
дает возможность сравнения и анализирования числовых показателей описания
необходимость в предварительной разработке шаблонов
отсутствие возможности изложить в таблице сложный бизнес-процесс с развернутым описанием
ограниченное место для данных
сложность восприятия при избытке данных
сложности при отображении ответвлений
наглядная демонстрация информации описания, что обеспечивает простоту восприятия
формирование целостной картины описания процесса, благодаря графическому отображению
глубокая детализация элементов описания
возможность включения любого количества ответвлений
удобное использование графики при разработке программного обеспечения
потребность в специальных навыках
работа с графикой требует большого количества времени
Схема описания бизнес процессов
Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.
Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:
- Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
- Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
- Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
- Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
- Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
- Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
- Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
- Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
- Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.
Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).
Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии
В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:
- оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
- оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
- обеспечить контроль над процессами.
Анализирование
Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:
- есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
- заявки не исполняются к установленному сроку;
- процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
- у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
- часть помещений пустует;
- загруженность мощностей на максимальном пределе;
- внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.
Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:
- компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
- производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
- происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
- меняется руководство или оформляется франшиза;
- обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
- сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
- в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.
Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.
Пошаговое описание
Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:
- Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
- Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
- Формулируется конечный итог.
- Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
- Создается текстовое или графическое описание.
Управление бизнес процессами
Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:
- Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
- Выполнение указанных в описании задач.
- Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
- Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.
Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.
Зарождение BPM
По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.
Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.
Модель зрелости BPM
Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.
Моделирование бизнес процессов
С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:
- Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
- функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
- имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
- информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
- Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
- Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.
Нотации моделирования
В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:
| ARIS | Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов |
| DFD | Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса |
| UML | Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре |
| IDEF | Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3 |
| BPMN | Демонстрирует процесс в разных аудиториях |
| RAD | Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия |
| WFD | Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения |
| ANSI | Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс |
| ERM | Позволяют сделать описание концепции процессов |
| SADT | Помогают создавать функциональные модели |
| FCD | Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами |
| EPC | В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход |
| STD | Отражает поведение системы во время внешнего воздействия |
| Дорожки Брюса Силвера | Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому |
| Unified Modeling Language | Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы |
| Карты потоков ценностей | Отражают потраченные ресурсы и время |
| Цветные сети Петри | Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий |
В чем разница между нотациями
Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.
BPMN имеет особенности:
- развитость семантики;
- использование логических событий, операторов;
- подходит для описания специфических процессов;
- позволяет имитировать процесс;
- отражает, как действие может прерваться.
Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:
- отражение статуса документа;
- демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
- использование логических операторов;
- поддержка корректной имитации процесса;
- построение крупных диаграмм;
- трудоемкость процесса моделирования;
- ограниченность семантики.
На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.
Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса
Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:
| Bizagi Process Modeler | Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров. |
| Visual Paradigm | Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила. |
| Elma BPM | Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов. |
| Fox Manager | Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом. |
| ARIS Express | Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс. |
| Business Studio | Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами. |
Как рассчитать стоимость бизнес процесса
Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:
- Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
- Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
- Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
- Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
- Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
- Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.
Внедрение бизнес процессов
Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:
- Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
- Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
- Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
- Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
- Полноценный запуск процесса.
- Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.
Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.
Оптимизация бизнес процессов
После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:
- «Здравый смысл», когда:
- удаляются дублирующиеся операции;
- исключается лишний контроль;
- автоматизируются часто повторяющиеся операции;
- равномерно распределяются ресурсы;
- корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
- процесс максимально упрощается;
- все операции стандартизируются;
- назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
- продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
- «Бережливое производство», когда:
- минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
- исключается производство излишков;
- нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
- сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
- выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
- обеспечивается достаточный объем ресурсов.
Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.
Автоматизация бизнес процессов
Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.
Автоматизация помогает при:
- сборе информации;
- формировании отчетов;
- передаче информации между отделами;
- снижении расходов на ресурсы;
- оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
- повышении эффективности рабочего процесса.
Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.
Плюсы внедрения процессного управления
Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:
- непрерывное получение данных;
- оперативное выполнение однотипных операций;
- замена человека на компьютер, когда это возможно;
- повышение качества и скорости работы сотрудников;
- быстрый обмен данными между сотрудниками;
- высокая точность операций;
- параллельное выполнение нескольких задач;
- быстрое принятие решений по алгоритму;
- быстрое формирование документов и отчетов.
Реинжиниринг и постоянное совершенствование
Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.
У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:
- Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
- Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
- Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
- Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
- Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.
Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.
В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:
- непрерывными изменениями;
- постепенным внедрением новой системы;
- командной деятельностью;
- широким охватом всех отделов предприятия;
- минимизацией дефектов с работой на опережение.
Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.
Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов
На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:
- долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
- простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.
После этого были сформулированы задачи:
- Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
- Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.
Оптимизация процесса позволила предпринять меры:
- Сменить поставщика молока.
- Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.
Ошибки при внедрении систем управления
При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:
- Неправильная формулировка цели и задач.
- Отсутствие согласованности между подразделениями.
- Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
- Чрезмерная детализация процесса.
- Описание всех операций и процессов на предприятии.
- Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
- Желание получить прибыль от каждого процесса.
- Формирование идеальной схемы процесса.
Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать
Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:
- Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
- Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
- Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
- Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
- Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.
Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы
Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.
Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.
Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.
Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:
- улучшить уже существующую систему управления процессами;
- расширить производство;
- снизить производственную мощность;
- улучшить сервис;
- повысить качество товара;
- сократить штат без потери качества;
- повысить конкурентоспособность;
- повысить эффективность отдельных подразделений.
Где можно обучиться управлению бизнес процессами
Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:
- Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
- Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
- Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
- Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
- Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.
Заключение
Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.
Отзывы о бизнес процессах
«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»
Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)
«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»
Алексей, 35 лет, (Уфа)
«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»
Сергей, 32 года, (Москва)
Полезные книги
- Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
- Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
- Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
- Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)
Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:
- Критическая цепь (Э. Голдратт)
- Серия «Цель» (Э. Голдратт)
- Дао Тойота (Д. Лайкер)
- Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
- Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)
Книги про оптимизацию:
- Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
- Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
- Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
- Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
- Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
- Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.
Книги о системном мышлении:
- Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
- Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
- Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
- Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
- Азбука системного мышления (Д. Медоуз)
Книги о применении процессов:
- Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
- Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
- Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
- Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
- Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)