Бизнес процесс материально техническое обеспечение

Контроль расхода материальных ресурсов — важный вопрос в работе любого производственного предприятия. Сегодня он особенно актуален. В условиях экономической нестабильности очень важно определить потребность предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскать возможности для полного обеспечения этой потребности.

От качества материально-технического обеспечения (МТО) зависит ритмичность, эффективность, качество, затраты и себестоимость выпускаемой продукции, прибыль и финансовые результаты предприятия.

Главные задачи материально-технического обеспечения:

• полное и своевременное снабжение производственных подразделений предприятия материально-производственными ресурсами необходимого качества и количества;
• улучшение использования ресурсов: повышение фондоотдачи, уменьшение времени производственного цикла изготовления продукции, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов;
• анализ качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика, подготовка предложений по улучшению конкурентоспособности поставляемых материальных ресурсов или смене поставщика определенного вида ресурсов.

Материальные ресурсы — это различные виды сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих и полуфабрикатов, закупаемые хозяйствующим субъектом для выпуска продукции, оказания услуг и выполнения работ.

Материальные ресурсы переходят в материальные затраты, которые представляют собой совокупность материальных ресурсов, используемых в процессе производства. В общей совокупности затрат на производство они составляют примерно 70 %. Это свидетельство высокой материалоемкости продукции.

Снижение материалоемкости продукции является важнейшим направлением улучшения работы, так как экономное расходование всех видов ресурсов обеспечивает рост производства и снижение себестоимости.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В составе материальных ресурсов предприятия наибольшая доля приходится на материально-производственные запасы, которые идут на производство продукции.

Запас — совокупность объектов, имеющихся в наличии в конкретный момент времени, измеряемая в абсолютных единицах. Мера обоснованности запаса определяет его положительный или отрицательный момент в экономике конкретного предприятия.

Имея запасы, предприятие становится независимым от системы поставок продукции. Они обеспечивают непрерывность и надежность производственного процесса. Однако большие запасы оказывают негативное влияние на финансовые средства предприятия.

Запасы предприятия подразделяют на:

• производственные — предназначены для производственного потребления. Основными элементами производственных запасов являются текущие, страховые и подготовительные запасы;
• товарные — запасы готовой продукции на складах предприятия и запасы товаров в каналах распределения. Содержат в себе текущую и страховую части;
• подготовительные — обеспечивают бесперебойность, постоянство и ритмичность производственного процесса. Содержат в себе запасы для подготовки продукции к хранению и запасы, которые создаются в конце срока хранения во время подготовки продукции к отгрузке покупателю или отпуску в производство;
• транспортные (запасы в пути, транзитные) — такая часть товарных запасов, которые в данный момент времени находятся в процессе поставки от поставщика (производителя) к потребителю продукции;
• текущие — основная часть производственных и товарных запасов, которые должны обеспечивать непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками;
• страховые, гарантийные, резервные — предназначены для бесперебойного снабжения потребителя при непредвиденных обстоятельств (отклонение партий поставок от предусмотренных договором, значительные колебания спроса на готовую продукцию, товары).

Чтобы добиться эффективного использования и экономного расходования всех видов ресурсов, на предприятии должны быть налажены контроль и система управления запасами. Правильное управление запасами позволяет обеспечивать производственный процесс, стабильную работу предприятия, извлекать прибыль.

Основные этапы планирования системы управления запасами на предприятии:

1. Определяют характеристики, параметры и стоимость запасов.
2. Анализируют запасы по соответствующим категориям (ключевые, менее важные и второстепенные).
3. Оценивают методы, систему управления запасами, используемые на предприятии.
4. Проводят сравнительный анализ используемого метода с требуемыми нормативами, настраивают работу системы информационного мониторинга запасов, хода выполнения заказов, издержек по хранению запасов.
5. Определяют процесс перехода на выбранную систему управления запасами, отрабатывают процесс введения (разработки) новой или модернизации применяемой системы управления запасами.

АНАЛИЗ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ

Важной частью всех запасов предприятия являются товарные запасы. Анализ наличия и использования товарных запасов позволяет определить динамику товарооборота и показателей товарного баланса.

Между наличием товарных ресурсов и их использованием существует определенная зависимость, которая может быть выражена формулой товарного баланса:

О_н + П = Т + В + О_к,

где О_н — остатки товаров на начало периода;

П — поступление товаров;

Т — товарооборот;

В — выбытие (прочее) товаров;

О_к — остатки товаров на конец периода

Зависимость между товарооборотом и показателями товарного баланса может быть определена по следующей формуле:

Т = О_н + П – В – О_к.

Используя указанную формулу, можно количественно измерить влияние каждого показателя товарного баланса на выполнение плана и динамику товарооборота. При этом все показатели должны быть включены в товарный баланс по розничной стоимости.

Проведем анализ товарного баланса на примере ООО «Альфа» (табл. 1).

Из таблицы 1 видно, что в 2019 г. динамика товарооборота улучшилась. Предприятие постоянно получает заказы на производство продукции. На конец периода остаются резервные, гарантийные, страховые запасы, что говорит об эффективности использования товарных ресурсов и бесперебойном производстве.

ОРГАНИЗАЦИЯ СНАБЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Снабжение производственных подразделений предприятия материальными ресурсами — основная функция материально-технического обеспечения. Эту функцию на предприятии выполняет отдел материально-технического обеспечения (ОМТО). Как рационально организовать данный процесс, покажем на примере отдела материально-технического обеспечения ООО «Альфа».

Этап 1. Ежемесячно руководители структурных подразделений предоставляют в отдел материально-технического обеспечения заявку на закупку необходимых материалов, компонентов. В порядке исключения допускаются внеплановые заявки.

Этап 2. Руководитель отдела распределяет заявки по группам и назначает ответственных исполнителей, которые анализируют заявки на полноту информации, определяют объем потребления комплектующих и материалов.

Заявку регистрируют, после чего специалисты рассылают поставщикам запросы на предоставление коммерческого предложения, проводят переговоры (по телефону, письменно, посредством электронной почты).

Этап 3. На основании полученных коммерческих предложений составляют конкурентный лист из 3–5 компаний, имеющих наилучшие показатели по качеству, стоимости и точности поставок с указанием производителя. На основании составленного конкурентного листа руководитель отдела материально-технического обеспечения оценивает и выбирает поставщика.

Этап 4. Отобранным поставщикам (не менее двух) рассылают запросы на предоставление коммерческого предложения. При наличии разногласий с поставщиками идет согласование с руководителями структурных подразделений.

Этап 5. Юридический отдел составляет и утверждает договоры на поставку. На этапе получения продукции (услуг) могут быть внесены изменения в договоры закупки. В этом случае составляют дополнительное соглашение.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 9.8K

Продолжаем серию материалов, позволяющих по-новому взглянуть на применение ECM или СЭД для автоматизации корпоративных бизнес-процессов.

Бывает так, что жизнь подбрасывает задачи, которыми ты вовсе и не собирался заниматься, когда проектировал свою систему документооборота. Можно, конечно, гордо сказать «наша система для этого не предназначена» и это будет вполне честный профессиональный ответ. А можно трезво подумать, как использовать возможности ЕСМ по-новому и рискнуть выйти за границы отведенной себе ниши – и заказчика удовлетворить, и новый опыт наработать.

Если ECM-система была спроектирована с хорошим запасом гибкости и адаптивности, то область ее применения можно безбоязненно расширить на многие смежные задачи, выходящие за рамки канцелярского документооборота. Автоматизировать процесс МТО – материально-технического обеспечения, посягнув при этом на традиционную поляну ERP? А почему бы нет, если заказчик того просит?

Суть проблемы

Мы живем в такое время, когда уже невозможно найти службу или подразделение в крупной организации, куда бы не ступала еще нога айтишника. Конечно, отдел МТО в нефтедобывающей компании САНЕКО (дочернее общество НК «Альянс») тоже был когда-то автоматизирован – там стояла отдельная 1С и жила своей автономной жизнью, никак не сопрягаясь с общекорпоративной учетной системой также на 1С. Закупщики принимали от подразделений заявки в Excel-файлах, заносили данные к себе и дальше обрабатывали по известным им процедурам. Для остальных система была черным ящиком – чтобы получить информацию о состоянии заявки, нужно было спрашивать отдел закупок.

Как это обычно бывает, разработчика той заказной конфигурации 1С для управления закупками давно и след простыл. А между тем появились новые требования, изменились процессы, потребовалась интеграция с документооборотом… Собственно последний фактор и сыграл решающую роль, потому что при работе в двух системах неизбежно происходило дублирование информации и нужно было от этого избавиться.

Процесс МТО: откуда берутся заявки и что с ними происходит

Процесс материально-технического обеспечения начинается с потребности. Когда сотрудник подразделения знает, что ему нужно закупить, он формирует заявку и включает в нее нужные позиции. По сути заявка – это своего рода контейнер для множества позиций к закупке. Например, заявка на канцтовары может включать ручки, блокноты, степлеры и так далее.

Подготовленная заявка отправляется в отдел закупок, там ее при необходимости оценивают и возвращают инициатору, чтобы тот мог посмотреть вписывается он в бюджет или нет. Далее, когда плановая стоимость позиций примерно известна, начинается согласование заявки, при котором она проходит через разные службы и окончательно утверждается. Маршрут согласования определяет делопроизводитель отдела МТО, к которому попадают все заявки от подразделений-инициаторов. Он же проверяет правильность оформления заявки и отнесения ее к статьям расходов.

Утвержденная заявка возвращается в отдел МТО на исполнение, где назначается ответственный за нее сотрудник. Вот здесь начинается самое интересное: позиции внутри заявки могут перегруппировываться, можно консолидировать заявки от разных подразделений или разбивать заявку на несколько частей. В итоге, на основе всех позиций, включенных в заявки, формируется план поставки. Потом проводятся тендеры, определяются победители, с которыми заключаются договора, которые также проходят согласование в СЭД. Заявка считается исполненной, когда инициатор получает заказанные им позиции.

А почему бы все не сделать на 1С?

Вроде бы логично было все учетные задачи решать на одной платформе – раз в организации основная учетная система построена на 1С, то и процессы материально-технического обеспечения автоматизировать в ней же. Но как всегда, важное в деталях. Дело в том, что корпоративная 1С внедрена на уровне холдинга и поддерживается централизованно в Москве, и в ней нет закупочного модуля. К тому же, это не коробка, а сильно кастомизированное решение, заточенное под НК «Альянс» и ради одной дочки вносить изменения в общую систему никто не стал бы. Сохранять же «островок автоматизации» в виде 1С в отделе МТО заказчик абсолютно был не настроен.

С другой стороны, в САНЕКО уже был внедрен электронный документооборот на ТЕЗИС, в том числе управление договорами. Концепция бизнес-процесса МТО подразумевала, что договор на закупку должен быть согласован с инициатором, а это логичнее делать в СЭД, чем в учетной системе. Потом финальная версия договора должна выгружаться в «большую» 1С, где она принимается бухгалтерией к учету.

Чисто теоретически, задачу автоматизации процессов МТО можно реализовать преимущественно как средствами ERP, так и средствами ECM, перенося тяжесть разработки на одну или на другую систему, а обмен данными обеспечить путем их интеграции. Но поскольку мы говорим не о сферическом коне в вакууме, а о конкретном заказчике, то вариант с модернизацией 1С даже не рассматривался. Да и какой смысл пускать в бухгалтерскую систему множество пользователей, которые инициируют и согласуют заявки? Пусть они это делают в документообороте и не лезут в финансы.

Экспертиза в предметной области – дело наживное

С технической стороны новая задача выглядела сложной, но решаемой: добавить в систему новый тип документов, новые маршруты, дописать бизнес-логику. В общем-то ничего необычного – если есть хороший постановщик, эксперт в предметной области. Понятное дело, что в компании, которая занимается внедрением СЭД внутренней экспертизы по процессам МТО не было. Зато на стороне заказчика нашлись люди, знающие свою тему и готовые рискнуть выступить в качестве бизнес-аналитиков.

По сути, обе стороны это делали в первый раз, вместе набивали шишки и вместе росли на этом проекте. Разумеется, можно было позвать бизнес-консультантов, которые бы объяснили, как надо правильно строить процесс и как его автоматизировать, но это, во-первых, изрядно бы увеличило бюджет проекта, а во-вторых, не факт, что непременно привело бы к успеху. Главные приоритеты были ясны: избавиться от устаревшей неподдерживаемой системы и построить сквозной бизнес-процесс МТО на основе успешно работающей СЭД ТЕЗИС, причем сделать это за разумные деньги.

Посмотрев доступные на рынке коробочные решения, было обнаружено, что хоть формально они и решают задачу, но это сделано так неудобно, что едва ли можно было заставить людей этим пользоваться. В общем, невзирая на все страхи и риски, решили писать систему управления закупками на СЭД ТЕЗИС.

Как это делалось

Проект стартовал летом 2012 года. Чтобы не шокировать пользователей нововведениями, запланировали постепенный переход от старой системы к новой. Сначала мы добились, чтобы заявки создавались в ТЕЗИСе, а не пересылались в виде файлов по почте. На первом этапе их выгружали в старую 1С в полуавтоматическом режиме, но поскольку при этом возникало раздвоение баз – какие-то заявки уже шли в ТЕЗИСе, какие-то доходили свой путь в 1С, то это было тяжело для пользователей. Поэтому к новому году надо было полностью отказаться от старой системы, чтобы не затягивать переходный период. Что, собственно, и было сделано – после нового года полностью перешли на работу в ТЕЗИС, и 1С можно было похоронить.

Не имея экспертизы в предметной области у нас не было возможности управлять заказчиком, говорить, что им надо реально, а что можно отбросить, находить нестыковки в требованиях. Поэтому приходилось их слушать и делать что просят, а заказчик, со своей стороны, постепенно начинал мыслить системно. В результате только через пару месяцев «совместной жизни» начало приходить осознание, какая информация действительно нужна и как это должно выглядеть в системе. Однако, несмотря на эти трудности, сроки проекта удалось выдержать.

Нетиповой проект – стимул к развитию продукта

Часто бывает, что фичи, запрошенные заказчиком в нетиповом проекте потом плавно перетекают в основной продукт, таким образом способствуя его развитию. Что касается автоматизации процесса МТО, то в принципе штатных возможностей платформы вполне хватило и не пришлось изобретать каких-то радикальных новшеств. То есть, наших средств управления документами и бизнес-процессами оказалось достаточно и для задачи из новой предметной области, что не могло не порадовать.

Пожалуй, разве что с отчетами пришлось повозиться – нужно было сделать аналитическую справку, когда формируется такая большая простыня-«шахматка» с динамическими колонками и строками, которые растут в зависимости от данных. Этого наша платформа CUBA тогда не умела и по итогам проекта в САНЕКО мы отчетность подтянули.

В целом же, можно сделать такой вывод: если у нас есть нормальный BPM и добротный модуль управления документами, то можно браться за любые подобные учетные задачи.

Что нам дает новое знание?

Если продавцы слышат, что появилось новое решение, они сразу думают «вот сейчас мы быстренько это перепродадим другим клиентам, потом коробку выпустим…» Но к сожалению, все не так просто – быстрой монетизации новых знаний может и не произойти.

На самом деле когда берешься за новый проект, то получается, что много вкладываешься чтобы понять вообще, о чем это, как в этом бизнесе все устроено. И становится жаль потраченного времени, если в итоге получается какое-то бесполезное, невостребованное знание. Куда его потом употребить? До коробки доводить сложно, конкурировать в лоб с ERP-системами глупо. Но в данном случае было ценно само понимание, что мы можем это сделать, что наша платформа позволяет реализовать такие задачи, достаточно далекие от обычного документооборота.

Заказчики все время возникают разные – а такие проекты дают уверенность, что потенциально любую задачу можно решить. В управлении предприятием закупки и финансовая деятельность считаются одними из самых сложных процессов, потому что они включают взаимодействие между большим количеством пользователей, причем не просто в режиме согласования, а подразумевают активную работу с информацией, консолидацию, какую-то ее обработку и т.д. Благодаря таким проектам, есть уверенность, что мы готовы и к более крупным и сложным задачам.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.