Бизнес процесс это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MC ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этиом уровне.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Выделяют три основных группы процессов:

• Сквозной бизнес-процесс — определение одной из групп бизнес-процессов. Проходит через несколько подразделения организации или через всю организацию, пересекает границы функциональных подразделений. Такие процессы часто называют межфункциональными процессами.

• Внутрифункциональный бизнес-процесс — это определение одной из групп бизнес-процессов. Это бизнес-процесс (подпроцесс), подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации.

• Операции (функции) в процессном подходе — определение одной из групп бизнес-процессов. Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов.

1.2. Термины и определения процессного подхода

1.2.1. Структурная схема процесса

На рис. 1.2.1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации.

Процесс включает в себя деятельность по преобразованию ресурсов и деятельность по управлению. Сформулируем определение:

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).

Проще говоря, процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.

С точки зрения состояния ресурсы могут:

• храниться;

• перемещаться;

• находиться в состоянии обработки.

Пример. Товар, привезенный на автомобиле к магазину, разгружают и перемещают в зону приемки. Очевидно, что последовательно меняются такие состояния товара-ресурса, как: перемещение (в автомобиле), перемещение (разгрузка), хранение (зона приемки).

Пример. Маркетолог приобретает аналитический отчет по исследованию рынка, изучает его и делает определенное заключение по прогнозу объема продаж продукции компании. Данный отчет является информационным ресурсом, который сначала перемещается, потом хранится (в персональном компьютере маркетолога или на его рабочем столе в бумажном виде), потом находится в состоянии обработки (поиск информации в отчете и последующий ее анализ). В результате информация, содержащаяся в отчете, преобразуется в прогноз продаж. Таким образом, отчет нужен для выполнения работы. Этот документ является входом в процесс, осуществляемый маркетологом.

Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, – в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.

На рис. 1.2.1 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведу необходимые определения.

Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.

Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.

Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.

Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.

Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс.

Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса, и т. д.

Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут:

• периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;

• выделяться процессу на постоянной основе.

Пример. Арендованный офис с мебелью, персональными компьютерами и прочим оснащением может рассматриваться в качестве обеспечивающего ресурса, выделенного процессу (владельцу процесса) на постоянной основе. В то же время переговорная комната, предоставленная на основе заявки руководителя на ограниченное время, может рассматриваться как периодически поставляемый (административной службой) обеспечивающий ресурс.

Трансформируются ли обеспечивающие ресурсы при выполнении процесса? С точки зрения рассматриваемой модели – нет. В реальной жизни обеспечивающие ресурсы меняются:

• сотрудники приобретают опыт работы, стареют и т. п.;

• оборудование изнашивается;

• программное обеспечение морально устаревает.

Однако при использовании данной модели указанными явлениями можно пренебречь. Напротив, если мы будем описывать и анализировать процессы управления персоналом или процессы технического обслуживания и ремонта оборудования, то изменение обеспечивающих ресурсов – важный фактор. Они являются для таких процессов основными объектами добавления ценности, поступают на выход в качестве преобразованных ресурсов.

Ресурс по управлению представляет собой информацию, необходимую для управления. В зависимости от направления потока это может быть информация фактическая, плановая или содержащая управленческие решения.

Вернемся к рис. 1.2.1. Деятельность по управлению процессом, представленная на схеме, включает улучшение процесса и регулирование процесса (оперативное управление).

Основная задача оперативного управления – поддержание процесса в стабильном воспроизводимом состоянии за счет выявления и устранения причин отклонений (вариаций). В свою очередь, улучшение процесса ориентировано на постоянное, целенаправленное изменение процесса на основе целей, установленных вышестоящим органом управления (на схеме это «Деятельность по управлению на более высоком уровне иерархии»). Поясню: для каждого процесса организации всегда существует иерархически вышестоящий орган управления.

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).

Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса».

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно[10]. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании.

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум:

• проводить мониторинг хода процесса;

• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;

• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;

• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Определение бизнес-процесса

Существует
множество определений термина
«бизнес-процесс».

Бизнес-процесс
— устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по
определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность
для потребителя.

Бизнес-процесс
определяется как логически завершенный
набор взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, поддерживающий
деятельность организации и реализующий
ее политику, направленную на достижение
поставленных целей. Международный
стандарт ISO
9000 определяет организацию как группу
работников и необходимых средств с
распределением ответственности,
полномочий и взаимоотношений. По-другому
организацию можно определить как
систематизированное, сознательное
объединение действий людей, преследующих
достижение конкретных целей. Организация
может быть корпоративной, государственной
или частной.

Бизнес-процесс
в узком смысле можно определить как
набор связанных процедур, направленных
на достижение определенного результата,
представляющего ценность для потребителя.
Бизнес-процесс использует определенные
ресурсы (финансовые, материальные,
человеческие, информационные) для
преобразования входных элементов в
выходные.

Вообще
говоря, бизнес-процесс для предприятия
представляет собой непрерывную серию
задач, решение которых осуществляется
с целью создания выхода (результата).
Исходной точкой и конечным продуктом
бизнес-процесса является выход, спрос
на которые предъявляют корпоративные
или внешние «потребители».

Бизнес-процессы
позволяют добиваться высокой эффективности
деятельности предприятия, фокусируя
внимание на запросах потребителей.
Поэтому важно максимально повысить
значимость бизнес-процесса и увязать
с ним многочисленные функции

В
центре внимания бизнес-процессов всегда
стоят вопросы управления бизнесом. Их
цели поддаются строгому определению
(например, сократить цикл бизнес-процесса
«разработка продукта» на 30%), и они
являются объектами учета стоимости
(пооперационного определения стоимости).

Для
создания моделей бизнес-процессов
существует множество причин, например:

• оптимизация
  организационных изменений,

• хранение
  корпоративных знаний, в том числе в
  виде моделей-прототипов,

• создание
  и постоянный контроль технологической
  документации для получения

сертификата
ISO-9000
и
других,

• вычисление
  стоимости бизнес-процессов,

• эффективное
  использование информации о процессах
  для реализации стандартных программных
  решений или систем workflow
  и адаптации их к конкретным нуждам.

В
рамках этих категорий методы моделирования
можно применять и с более широкими
целями. Реинжиниринг бизнес-процессов
позволяет «высветить» их компоненты,
требующие внимания.

Согласно
определению идеологов реинжиниринга
М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг
бизнес-процессов (BPR
— Business
process
reengineering)
определяется, как «фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
(БП) для достижения коренных улучшений
в основных показателях деятельности
предприятия» [4].

Целью
реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
является целостное и системное
моделирование и реорганизация
материальных, финансовых и информационных
потоков, направленная на упрощение
организационной структуры, перераспределение
и минимизацию использования различных
ресурсов, сокращение сроков реализации
потребностей клиентов, повышение
качества их обслуживания.

Инжиниринг
бизнес-процессов включает в себя
реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый
с определенной периодичностью, например,
один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное
улучшение бизнес-процессов путем их
адаптации к изменяющейся внешней среде.

Среди
многочисленных проблем, которые можно
решить в результате оптимизации
бизнес-процессов, назовем лишь следующие:

• изменение
  структуры процесса путем введения
  одновременно выполняемых задач, что
  позволяет устранить лишние циклы и
  сделать структуру более рациональной,

• изменение
  структуры организационной отчетности
  и повышение квалификации сотрудников
  путем комплексного совершенствования
  процесса,

• сокращение
  объема документации, рационализация
  и ускорение документооборота и потока
  данных,

• рассмотрение
  возможных мер по привлечению внешних
  ресурсов (т.е. по передаче функций
  создания выхода внешнему исполнителю),

• внедрение
  новых производственных и ИТ-ресурсов
  для улучшения функций обработки.

Понятие
реинжиниринга бизнеса. 

В
настоящее время понятие бизнес-процесса
связывают с выполнением конкретных
задач, работ, структур, людьми. 

Бизнес
процесс – это множество внутренних
шагов деятельности, начинающейся с
одного или более входов и
заканчивающееся созданием продукции,
необходимой клиенту. Назначение каждого
бизнес-процесса состоит в том, чтобы
предложить клиенту товар или услугу,
удовлетворяющую его стоимости,
долговечности, сервису и качеству.
Термин клиент следует понимать в широком
смысле – это может быть действительно
просто клиент, а может быть и другой
процесс, протекающий во внешнем окружении
компании (у партнеров, субподрядчиков).
Разница между структурой подразделения
и процессом осуществления деятельности
заключается в том, что структурная
иерархия имеет имя процесс-нет. При этом
в традиционной структуре внимание
фиксируется на заданиях, работах, а не
на самих процессах. Процесс – это
специфически упорядоченная совокупность
работ и заданий во времени и пространстве
с заданием начала и конца и точным
определением входов и выходов. Хаммер
рекомендует называть процессы так: (по
начальным и конечным статусам) Разработка
продукта: от требований на продукт — к
продукту. Продажа от заявки к заказу.
Это позволяет отделить процессы от
подразделений. По сути дела рекомендуется
для названия процессов использовать
отглагольные формы. 

Для
того, чтобы правильно наладить
бизнес-процесс, предлагается их делить
на процессы внешние (преценденты) и
внутренние. Концентрация организации
на процессах, производящих ценности,
позволяет наилучшим способом выполнять
то, что должно быть сделано фирмой. При
анализе бизнеса, окажется много работ
и заданий, не ориентированных на цели
фирмы. 

Примеры
успешного реинжиниринга. (опыт
ЭВМ-креит) 

Занимается
кредитованием клиентов. Проблема филиала
была в том, что при существующем
технологическом цикле, решение вопроса
о кредитовании клиента занимало в
среднем 6 дней, а в сложных случаях до 2
недель. Такое длительное оформление
кредитов приводило к потере клиентов.
Потеря клиента влияла на источники
финансирования. Кроме того компания
при существующей технологии не могла
ответить на вопрос клиента «на каком
шаге обработки находится его запрос и
когда будет дан ответ. Длительность
диктовалась следующим – нужно было
осуществить 5 шагов в некоторой
последовательности в 5 различных
подразделениях компании. При этом
передача решения одного подразделения
другому осуществлялась в бумажном виде.
Компания предприняла попытку решить
проблему через реинжиниринг. 

Действия: 

-анализ
текущего состояния дел; 

-порядок
завершения каждого шага; 

-после
решительных раздумий два старших
менеджера фирмы решили сами попытаться
оформить все 5 шагов. При этом оказалось,
что на обработку запроса затрачивается
90 минут, а остальное время расходовалось
на передачу запросов. Фирма объединила
все шаги и подчинила одному
специалисту. 

Условия
успешного реинжиниринга. 

1.Факторы
успеха. 

2.Типичные
ошибки при проведении реинжиниринга. 

1.Факторы
успеха. 

Опыт
внедрения принципов реинжиниринга
показал, что 50% внедрения принципов
реинжиниринга заканчивались неудачей.
Для того, чтобы выяснить причины этих
неудач 40 фирм подверглись ученными
обследованию и были выявлены недочеты
и факторы успеха. 

К
факторам успеха относятся: 

1.Мотивация
— мотив должен быть ясен и зафиксирован,
руководство должно верить заранее в
его успех, руководство должно понимать,
что структура должна меняться, возникнут
проблемы с трудовыми ресурсами. Веря в
необходимость реинжиниринга руководство
должно определить лучшие силы на
предприятии и создать команду
реинжиниринга. 

2.Руководство.
Проект должен выполняться под управлением
руководства компании. Руководитель
должен иметь большой авторитет среди
рабочих. Взять на себя ответственность.
Доказано – вероятность успеха выше у
тех компаний, которые реалистично
оценивают ожидаемые результаты. Очень
важно твердо и умело управлять командой
по реинжинирингу. До реинжиниринга
руководитель должен дать себе отчет о
тех трудностях, которые ему предстоят,
о том, что на него будут давить старая
система, суметь убедить, что проект
необходим. 

3.Сотрудники. 

По
Виллору сотрудники делятся на 3
категории: 

1.
«Тигры» — молодые карьеристы, работают
с энтузиазмом в проекте, умеют
концентрироваться на новых задачах
иногда в ущерб мнению других. 

2.
«Ослы» — сотрудники, достигнувшие
каких-то целей своей карьеры, хотящие
спокойности в работе, стабильности,
туго воспринимают новое. 

3.
«Акулы» — те, которые разработали
процедуры, инструкции для управления
операции компании, имеют реальную силу
в компании, но тем не менее могут создавать
огромные проблемы путем саботирования
реальных перемен в компании. 

В
компании берутся люди, которые могут
принимать новые задачи, верят в
реинжиниринг и могут добиваться
определенных успехов
(тигры). 

4.Понятность. 

Новые
задачи в компании должны быть понятно
сформулированы. 

Успех
зависит от того как рядовые сотрудники
и руководство понимают те методы, которые
они хотят использовать для
успеха. 

5.Бюджет. 

6.Фокусирование
над более престижных целях. 

Четкое
определение ролей и обязанностей. 

7.Осязаемые
результаты. 

Должны
быть представлены конкретные
результаты. 

8.Технологическая
поддержка. 

Должно
быть современное ПО. 

9.Консультация. 

Консультация
должна выполнять не управляющую, а
поддерживающую роль. 

2.Типичные
ошибки при проведении реинжиниринга. 

1.Крах
проекта может наступить, если ответственный
за проект имеет не высокий должностной
ранг. 

2.Если
команда излишне концентрируется на
технологических вопросах. 

3.Если
менеджеры думают «сделайте это для
меня», а сами при этом не участвуют в
этом процессе. 

4.Риск,
связанный с изменением процесса. 

5.Риск,
связанный с использованием самой
технологии. 

6.Компания
пытается улучшить существующий процесс
вместо того, чтобы его
перепроектировать. 

7.Компания
не концентрируется на
бизнес-процессах. 

8.Компания
концентрируется только на проектировании
процессов, игнорируя все остальное. 

Недооценка
роли ценностей и убеждений
исполнителей. 

Согласие
довольствоваться малым. 

Преждевременное
завершение реинжиниринга. 

Ограниченная
постановка задачи. 

Существующая
корпоративная структура и принятые в
компании принципы могут препятствовать
реинжинирингу. 

Попытка
осуществить реинжиниринг снизу-вверх. 

Нельзя
назначать ответственным менеджера, не
понимающего что такое реинжиниринг. 

Компания
разрабатывает сразу несколько проектов
по реинжинирингу. 

Нельзя
проводить реинжиниринг перед сменой
руководства. 

Нельзя
проводить реинжиниринг растянуто. 

Что
не является реинжинирингом: 

-использование
нового ПО; 

-мелкая
реконструкция и мелкие улучшения; 

-выравнивание
целей компании; 

11.09.2007. 

Влияние
реинжиниринга на объект
хозяйствования 

1.Совершенствование
бизнеса на основе реинжиниринга и роль
ИТ в нем. 

2.Особенности
перепроектирования бизнес-процессов. 

3.Ресультаты
реинжиниринга бизнес-процессов
(РБП). 

4.Отличае
традиционной и новой структуры
компании. 

1.Совершенствование
бизнеса на основе реинжиниринга и роль
ИТ в нем. 

Инжиниринг
бизнеса = реинжиниринг бизнеса +
усовершенствование бизнеса. 

Если
реинжиниринг проводится один раз, то
усовершенствование делается
постоянно. 

Различие
между усовершенствованием и реинжинирингом
бизнеса. 

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
1.Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
2.Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
3.Частота изменений	Непрерывно	Единовременно
4.Требуемое время	Короткое	Длительное
5.Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
6.Охват	Узкий (на уровне функций)	Широкий, межфункциональный
7.Основное средство	Статическое управление	Информационные технологии
8.Тип изменений	Культурный	Структурный и культурный

Любой
реинжиниринг проходит 4 этапа: 

1.Разработка
образа будущей компании. 

На
этом этапе проектируется картина того,
как следует развивать бизнес, чтобы
достичь стратегических целей. 

2.Анализ-этап
существующего бизнеса. 

Проводится
исследование компании и составляется
схема ее функционирования в настоящий
момент и называется эта схема «как
есть». 

3.Разработка
нового бизнеса. 

Рассматривается
изменение процессов и поддерживающая
их информационная система. 

Выполняется
прототипирование и тестирование новых
процессов. 

4.Внедрение
нового бизнеса. 

РБП
прошел некоторые периоды. 

1.
1990-1993 – усовершенствование программы:
управление качеством, функционально-стоимостной
анализ, производство «как раз вовремя» 

2.
1004-1996 – большинство бизнес процессов
охватывается реинжинирингом. Эффективность
работы компании возрастает в разы. 

3.
1996 – по сей день. – глобальный период.
На этом этапе механизм реинжиниринга
обязан обеспечить постоянный пересмотр
БП, бизнес-стратегий, в соответствии с
изменениями в окружающем мире. 

Во
всем этом велика роль ИТ.
(Хаммер,Чемпер). 

1.Компания,
которая не может изменять свое мышление
с дедуктивного на индуктивное не готово
на проведение реинжиниринга. 

2.Компания,
которая ставит знак равенства между
технологией и автоматизацией. 

3.Компания,
которая сначала ищет проблемы, а затем
для их решения подыскивает
технологии. 

Реинжиниринг
использует индуктивное мышление, т.е.
сначала рассмотреть эффективное
мышление, а затем искать проблемы,
которые оно может разрешить. 

Основная
ошибка большинства компаний в том, что
на данном этапе они рассматривают ИТ
через призму существующих процессов.
Они формулируют проблему следующим
образом: как используют новые технологии,
что бы улучшить то, что мы сейчас делаем.
Однако оказывается, что простое
накладывание ИТ на существующие процессы
не приводит к истинной трансформации
бизнеса. И даже наоборот может блокировать
процесс перестройки, сохранив прежние
способы. Компания должна формулировать
проблему иначе «как с помощью новой
технологии делать то, что мы еще не
делали». 

Реинжиниринг
– использование самых последних
информационных технологий для достижения
совершенно новых деловых целей. 

Новые
информационные технологии, изменяющие
правила работы компании. 

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенная БД	Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам (специалист по общим вопросам)
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации (многоуровневые БД)
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки принятия решений, должен быть обеспечен доступ к БД, должны использоваться средства моделирования	Принятие решений является частью работы каждого сотрудника. Для руководства принятие иерархических решений
Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем – личный контакт	Интерактивный видеодиск, сайты	Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективный контакт
Для того, чтобы найти некоторую сущность, необходимо знать где она находится	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности говорят вам где они находятся
План пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План пересматривается оперативно, но по мере необходимости

В
настоящее время миссия информационных
технологий смешивается от обслуживающих
функций к формированию основ
конкурентоспособности компании, т.е.
информационная технология становится
частью жизни компании. 

Информационные
технологии должны предполагать
следующее: 

1.Всегда
содержать в себе достигнутые преимущества
в бизнесе, а так же «новые» прорывные
решения. 

2.Распространять
имеющиеся превосходства
(контроллинг). 

3.Сократить
преимущества других компаний путем
копирования их достижений. 

Вопрос
в отношении информационных технологий
должен быть пересмотрен. 

«В
чем цель ИТ?» 

Прежний
ответ: повышение производительности,
экономия финансов, подготовка обоснованных
решений. – относится к краткосрочным
преимуществам. 

Главная
же цель при внедрении информационных
технологий на предприятия, осуществляющие
реинжиниринг, понимается так: стратегическая
цель ИТ – способствует менеджменту
реагировать на динамику рынка, создавать,
поддерживать и углублять конкурентные
преимущества. 

2.Особенности
перепроектирования бизнес-процессов. 

Рассмотрим
характерные свойства перепроектированных
бизнес-процессов: 

1.Несколько
работ объединяется в одну (горизонтальное
сжатие). 

Характерным
свойством перепроектированных процессов
является отсутствие сборочного конвейера
на каждом рабочем месте которого
выполняются простые задачи. Эти задачи
просто интегрируются. Очень важно иметь
прямой доступ к БД. 

2.Исполнители
принимают самостоятельное решение
(вертикальное сжатие). 

3.Шаги
процессов выполняются в естественном
порядке. 

Нет
разрывов. 

4.Процессы
имеют различные варианты исполнения. 

Любое
влияние внешнего мира учитывается. 

5.Работа
выполняется там, где это наиболее
целесообразно. 

Реинжиниринг
работу между границами, устраняет
излишнюю интеграцию и приводит к
повышению эффективности процесса. 

Уменьшение
проверок и управленческих
воздействий. 

6.Реинжиниринг
предполагает более сбалансированный
подход. Вместо проверки всех выполненных
работ перепроектированный процесс
часто агрегирует эти работы, включает
отлаженные проверки и управляющие
воздействия, что сокращает объем и
стоимость проверок. 

7.Предполагает
минимизацию согласований. 

Предполагает
полную самостоятельность принятия
решений. 

8.Предполагает
смешивание централизованного и
децентрализованного подхода. 

Особенности
объектно-ориентированного подхода. 

1.В
основе этого способа лежат понятия
объект, класс, инкапсуляция, наследование,
полиморфизм. 

Под
объектом можно понимать как конкретные
предметы, так и некоторые процессы. Все
объекты и выделенные в них классы
отличаются особым поведением и
индивидуальностью. (Поведение — ситуация,
в которой может оказаться объект). Классы
наследуют свойства объекта: состав и
структуру данных, описывающих атрибуты
класса и соответствующих объектов.
Наследование – совокупность методов,
это взаимодействие объекта и его классов
с внешней средой. (Объект – магазины,
классы – отдельные магазины). Инкапсуляция
– скрытие информации. (При этом методе
мы можем закрыть информацию (доступ к
атрибутам), кроме как через его методы).
Получается, что пользователь должен
послать некоторое сообщение, инициируя
выполнение какого-то нужного метода.
Это позволяет избежать нежелательных
побочных эффектов в программной системе,
уменьшается возможность появления
ошибок и возможности их исправления.
Метод наследования позволяет создать
из класса новые классы по принципу от
общего к частному. Полиморфизм –
способность объектов выбирать метод
на основе типов данных, принимаемых в
сообщении. Каждый объект может реагировать
по своему на одно и то же сообщение.
Полиморфизм позволяет упростить исходные
тексты программ, обеспечивать их развитие
за счет введения новых методов. Жизненный
цикл разработки включает следующие
этапы: анализ, проектирование, эволюция,
модификация. 

Главная
особенность ж.ц. заключается в том, что
нет строгой последовательности выполнения
отдельных этапов. Внедрение модулей
может быть даже при не окончании
разработке проекта. Но мерило здесь –
независимость модуля от других.
Преимущества объектно-ориентированного
подходы: распараллеливание работ,
упрощение внесения изменения за счет
наследования, использование программных
компонентов (руководствоваться надо:
чем более высокого уровня объекты вы
можете повторно использовать, тем
большего вы достигните). При этом
руководствоваться: осознать выгоды
такого подхода, знать какие части задачи
могут быть решены с применением
существующих программных средств.
Заниматься поиском, подходящим для
повторного использования программ.
Естественность описания. (Фирмы выполняют
заказы. Объекты фирма, заказ. Выполняют
– процесс). 

Недостатки
объектно-ориентированного подхода. К
недостаткам относятся следующие
особенности программирования: поиск
метода, по которому пользователь
обращается к базе. Если отойти от этого
принципа, то получается излишняя
многочисленность вызовов. Динамическое
создание и удаление объектов при этом
методе предполагает размещать такие
объекты при создании программы, а не во
время работы алгоритмов. Избежать этих
недостатков в новых условиях возможно
при интегрированных подходах к разработке
моделей. Признано, что базовой методологией
бизнес-процессов реинженеринга становится
объектно-ориентированное моделирование.
При создании предыдущего поколения
систем отталкивались от данных (описание
данных и их взаимосвязи), новое поколение
ориентировано на поведение сущностей
в разных ситуациях. 

Основные
этапы реинжиниринга бизнес-процессов. 

1.Структура
и этапы реинжиниринга. 

2.Основания
для начала работ по реинжинирингу. 

3.Разработка
образа будущей компании. 

4.Спецификация
целей компании. 

5.Разработка
моделей существующего и нового
бизнеса. 

6.Управление
проектами по реинжинирингу
бизнеса. 

1.Структура
и этапы реинжиниринга. 

Для
проведения реинжиниринга каждая компания
должна выделить ресурс, отвечающий за
разработку и сопровождение бизнес-процессов
компании. Эта группа на входе имеет
новые цели, а на выходе измененную
компанию. Разработка бизнеса – это не
обычный бизнес-процесс. У него нет
внешнего потребителя. 

Проект
по реинжинирингу включает 4
этапа: 

1.Разработка
образа будущей компании. (определяется
стратегия компании, потребности клиентов,
определяется будущий уровень компании
в бизнесе и изучается текущее состояние
компании). 

2.Создание
модели существующей компании –
ретроспективный инжиниринг. Очень
детально описывается существующая
компании, идентифицируются и документируются
ее основные бизнес-процессы, оценивается
их эффективность (контроллинг). 

3.Разработка
нового бизнеса (прямой
инжиниринг): 

-перепроектирование
бизнес-процессов (поменять задание,
цели, элементы). 

-определить
использование информационных технологий
и изменения в работе персонала. Разработка
бизнес процессов компании на уровне
трудовых ресурсов (организация команды,
создание системы мотивации, подготовка
специалистов). 

-разработка
систем, поддерживающих
бизнес-процессы. 

Внедрение
перепроектированных процессов. 

На
этой стадии должно проводиться
тестирование процессов, обучение
сотрудников, установка самой системы,
переход к новой работе на новых
основаниях. 

Все
эти этапы можно свести к такому краткому
пониманию: реинжиниринг бизнеса =
обратный инжиниринг бизнеса + прямой
инжиниринг бизнеса. 

При
разработке этих этапов необходимо
обратить внимание на нововведения,
просчитать их эффект, определить зрелость
этих нововведений. Не зрелое нововведение
может подорвать доверие рабочих. Обратить
внимание на управление нововведениями.
Нельзя чтобы каждый вводил нововведение.
Этим процессом нужно руководить как
единым целым. Нововведения нужно
накапливать (накопленные нововведения
называем версиями). Согласно этих версий
составляем метрики, а потом по ним
разрабатывается модель будущей
компании. 

2.Основания
для начала работ по реинжинирингу. 

Основания
Хаммер и Чемпер представляют в виде
«Аргументы для действий». При желании
ввести реинжиниринг учитывается: 

-рассматривается
окружение компании (кто клиент, кто
конкурент, как меняется это
окружение); 

-учитываются
ожидания клиентов (какие пожелания этих
клиентов и почему не другие); 

-увеличение
конкуренции и особенно в обслуживании
клиентов; 

-трудности,
с которыми столкнулась компания (что
не правильно, почему не правильно); 

-диагноз
компании (почему компания должна
переосмыслить свои действия); 

-риск
(риск остаться на том же уровне или риск
от вводимых изменений). 

3.Разработка
образа будущей компании. 

Прежде,
чем разрабатывать образ будущей компании,
необходимо разработать модель
существующего бизнеса, дать понятие
существующего бизнеса, существующей
стратегии бизнеса, определить спецификации
целей и сравнить с требованиями
клиентов. 

На
основе этих материалов обобщаются
требования клиентов и дается оценка
достигнутого уровня компании. Такой
анализ позволяет понять как функционирует
компания, сравнить ее с окружением и
определить узкие места в работе компании.
При этом всегда есть необходимость в
проведении реинжиниринга, поэтому сразу
создается команда (клиентов
компании). 

Стратегия. 

Выбираемая
стратегия не должна основываться
исключительно на финансовых целях,
поскольку эти цели расплывчаты и их
увидеть сложно. Стратегия формулируется
четко и должна быть измерима. Стратегия
должна фокусироваться на ограниченной
и реальной идеи, стратегия должна
вдохновлять рабочих. 

Требования
клиентов: предоставление дополнительных
услуг, повышение качества, ассортимента
вырабатываемой продукции, выполнения
срочных заказов, предоставление льгот
для постоянных клиентов. 

Понимание
существующего бизнеса. 

Оценка
уровня – прежде чем мы будем проводить
реинжиниринг или уже его проведем,
всегда нужно попробовать оценить уровень
компании. При оценке учитываются
следующие требования: репутация,
удовлетворение потребностей клиента,
качество продукции, лидерство и, наконец,
интересы с точки зрения оценки
уровня. 

Визуализация
результатов реинжиниринга. 

Во-первых
надо доказать коллективу, что процессы,
которые беспокоили компанию разрешены.
Пути решении проблем выбраны как жизненно
важные и имеют шансы на успех. 

Специфика
целей компании. 

Цель
– предусмотреть следующие моменты в
описании компании: идентификация и
уточнение названий бизнес-процессов,
описание будущих процессов, определить
измеримые свойства процесса, их цели,
определить технологии, поддерживающие
эти процессы, сценарии будущего, составить
список критических факторов успеха и
рисков. 

5.Описание
модели существующего бизнеса. 

Описание
модели существующего бизнеса  — это
обратный реинжиниринг. При разработке
модели существующего бизнеса следует
выделить приоритетные процессы, оценить
их и составить описание этих процессов
(с учетом такта и здравого смысла). Не
стоит искать глубоко истину происходящего,
стоит сравнивать положение компании,
которое сложилось в момент реинжиниринга
во внешней и внутренней среде. 

6.Управление
проектом по бизнес-процессу. 

Прежде
всего управление собранным материалом,
составленной программой реинжиниринга
должно начинаться с адаптации к
существующему бизнесу. Проекты по
реинжинирингу различаются по тому,
какие компании они берут к исследованию,
отчего зависят масштабы реинжиниринга.
При реинжиниринге больших компаний
выделяют сущности и события наиболее
существенные для данной компании. Особое
внимание уделяется тому, кто должен
возглавлять реинжиниринг, учитывается
мотивация, разъяснение задач, специализация
бизнеса, затем определяется методика
самого бизнеса и содержания будущего
проекта. 

Работы
по управлению проектом: 

1.Предварительное
изучение. 

1.1.Постановка
задач проектирования. 

1.2.Вырабатываются
цели и дается их оценка. 

1.3.Определяются
потребности идеи. 

1.4.Обеспечивается
техническая и экономическая осуществимость
проекта. 

2.Планирование. 

2.1.Организация 
и планирование работ по
проекту. //календарный
план к диплому. 

3.ыполнение. 

4Окончание. 

4.1.ключается
в выработке рекомендаций и заключения
по самому проекту и методов его
выполнения. 

Определение
соответствия между этапами реинжиниринга
и работами по управлению проектом. 

Этапы
реинжиниринга: 

1.Разработка
образа будущей компании через обратный
инжиниринг, прямой инжиниринг и внедрение,
а работы по управлению проектом включают
предварительное изучение, планирование,
выполнение и окончание. 

2.Обсуждение
проекта. Оно бывает формальное и
неформальное. При неформальном изучении,
как правило, выявляют ошибки и решают
как их исправить. Формальное обсуждение
– обсуждение специальной комиссией на
уровни инспекции проекта – это мощный
аппарат оценки, имеющий методику оценки,
обеспечивающую контроль и статус
результатов реинжиниринга. Обязательно
оформляется письменно, при этом фокус
внимания сосредоточен на обсуждении
моделей бизнеса: 

-правильно
ли определены границы бизнеса; 

-соответствуют
ли прецеденты спецификациям целей; 

-нужно
ли изменять спецификацию целей; 

—можно
ли понять входящие
в модель прецеденты; 

-все
ли роли из окружения бизнеса описаны в
виде субъектов; 

-для
всех ли субъектов определены адекватные
множества прецедентов; 

-удовлетворительно
ли описаны интерфейсы; 

-являются
ли потоки событий в прецедентах
корректными и полными; 

-все
ли альтернативные потоки описаны. 

Управление
проектом является ключом к хорошему
качеству и должно быть подвергнуто
тщательному обсуждению. 

Архитектура
инжиниринга бизнеса. 

1.Требования
к бизнес-модели. 

2.Внешняя
модель. 

3.Внутренняя
объектная модель. 

4.Описание
прецедента. 

1.Требования
к бизнес-модели. 

Архитектура
относится к архитектуре конкретного
бизнеса, а так же к различным типам
архитектур, которые могут быть представлены
в выбранном языке моделирования. Именно
второе значение этого слова и является
для нас главным. Под архитектурой
компании подразумевают наиболее важные
статические или долго живущие структуры
компании. 

Типичные
элементы структуры — функции компании,
а элементы структуры – процессы,
продукция, ресурсы. Все они связаны
между собой и в конечном итоге формируют
структуру. Элемент вещественный,
осязаемый, ему можно присвоить значение.
Хотя архитектура составляет основу
модели бизнеса,  в модели необходимо
отразить и динамику, т.е. что делает
компания в различных ситуациях. Необходимо
определять какие следует принимать
решения в различных ситуациях для
управления компанией. 

Процесс,
функция, под бизнес. 

Процесс
показывает как клиент может использовать
бизнес и включает в себя полный поток
событий в системе (как клиент начинает,
ведет и завершает бизнес-процесс). В
литературе процесс – это структурированный
и измеряемый набор действий, созданный,
чтобы провести определенный выход для
конкретного клиента или рынка. Это
понятие позволяет отразить интересы
компании, клиентов (бизнес снаружи).
Язык моделирования должен описывать
различные типы задач или внутренних
процессов из которых состоит почти
каждый бизнес-процесс, а так же способ
взаимодействия внутренних процессов
при обслуживании клиентов. 

Подбизнес
– имеется ввиду, что большей бизнес
подразделяется на несколько функций
(подбизнесов), каждая из которых покрывает
конкретную область компетенции. В
процессно-ориентированных компаниях
под бизнес – это не традиционная область
ответственности (как, например, финансы
и маркетинг), а область компетенции
(такая, как знания конкретного типа
продукции производимых компаний).
Подбизнес не имеет своего менеджера,
но имеет владельца ресурса, который
совершенствует управленческий персонал
и продает его лидерам процесса. Используя
владельцев процесса и владельцев ресурса
традиционная ответственность разделяется
на два компонента: один ведет компанию
к финансовым целям, другой совершенствует
ресурсы персонала, способствуя достижению
финансовых целей. Безусловно, что
моделирование должно быть согласованным.
Согласование наступает через создание
двух моделей: внешней и внутренней.
Внешняя модель описывает компанию и
внешний для нее мир. Она описывает
процессы, которые удовлетворяют интересы
клиентов и интересы вне компании.
Интерфейс Интерфейс между каждым
процессом и окружающей средой компании
жизненно важен и должен быть тщательно
описан. Внутренняя модель компании
описывает как строится каждый
бизнес-процесс из различных рабочих
задач (внутренние процессы) и какие
ресурсы он использует. Внутренняя модель
использует объекты, соответствующие
рабочим задачам и объекты, соответствующие
предметам бизнеса, например, продукции.
В отличие от статических информационных
систем, динамические позволяют динамически
(во время работы приложения) создавать,
модифицировать и удалять объекты.
Динамически устанавливают отношения
между объектами. Хранить историю
изменения значений переменных во
времени. Динамически обновлять значения
переменных (опрашивая внешнее окружение
или выполняя умозаключение. Выполнять
умозаключения, учитывающие не только
значения переменных, но и заданные
моменты времени. Динамически назначать
и освобождать ресурсы (например,
грузчиков). Динамически вычислять
показатели стоимостных оценок и
производительности отдельных операций
и всего процесса в целом. Накапливать
требуемые, текущие, статистически
показатели в любой точке моделируемого
процесса. Изменять модель не прерывая
процесс ее функционирования. Это по
силам развитым информационным системам,
позволяющим описывать динамику. 

2.Внешняя
модель. 

П-модель.
Называется прецедент-моделью. Внешняя
П-модель описывает бизнес так, как он
виден из вне, т.е. как он воспринимается
теми, кто хочет его использовать. Понятие
П-моделей основывается на таких понятиях
как бизнес-системы, субъект, прецедент.
Бизнес-системы имеют границы и их нужно
определять. Определяются границы между
системой и ее окружением. Когда система
моделируется, граница еще не определена.
При построении модели, она четко очерчена.
Для обозначения некоторой бизнес-системы
в П-моделях используют прямоугольник
с расположением над ним имени этого
бизнеса. Все что внутри прямоугольника
относится к бизнес-системе. Все что вне
его, относится к внешнему окружению.
Окружение отражается через субъекты.
Субъект обозначает роль, которую кто-то
или что-то может играть по отношению к
бизнесу. Субъекты можно разделять на 2
группы: человеческие и
технические. 

23.10.2007. 

Развитие
внешней П-модели осуществляется через
описание прецедентов. Поскольку
прецедентов много и они могут быть
одинаковыми, то их классифицируют,
поэтому при моделировании необходимо
различать класс субъектов и фактических
субъектов. В модели реальные люди
являются не экземплярами некоторого
класса, а реализациями экземпляров
этого класса. Каждый субъект представляет
собой некоторую роль, которую играют
реальные люди. Запишем, что один и тот
же человек моет играть несколько ролей,
т.е. реализовывать несколько экземпляров
субъекта. Т.о. следует различать класс
и экземпляр прецедента. Класс прецедентов
определяется его писанием, а экземпляр
прецедента – действиями, которые
выполняются когда поток событий,
соответствующий описанию прецедентов,
проходит через систему. Класс прецедентов
может содержать несколько альтернативных
путей через систему, но экземпляр должен
следовать только одному  из них. Чтобы
придать П-модели большую глубину,
составляются детальные описания каждого
прецедента и взаимодействие между ними.
Фактически эти действия можно рассматривать
как машину состояния событий. В этой
машине событий состояние экземпляра
прецедента представляется как стимул,
который может быть получен от другого
прецедента и может вызывать переход к
другому состоянию после завершения
транзакции. Можно так сказать, что
прецедент может следовать различными
путями, экземпляр внутри него – своим,
но все это направленно на завершение
транзакции. При построении П-модели
необходимо исследовать взаимодействие
между субъектом и прецедентом. Известно,
что субъекты взаимодействуют с системой,
посылая стимулы. Чтобы лучше понять
субъект, необходимо знать в каком
прецеденте он участвует. В П-модели он
показывается стрелкой. Рассмотрение
П-модели позволяет сделать такие выводы,
что П-модель дает внешнее представление
системы. Это означает, что модель
предназначена в 1 очередь для заказчиков
и пользователей системы, а не для тех
кто ее реализует. Прецеденты должны
выражать что бизнес должен делать в то
время,  как внутренняя будет выражать
как работает. П-модель – «что
модель». 

3.Внутренняя
объектная модель. 

Внутренняя
объектная модель. П-модель – хорошее
средство для описания требований к
бизнесу, они иллюстрирует функции к
бизнесу, его окружение и бизнес-процессы,
которые он предлагает внешнему миру.
Тем не менее П-модель не дает ясной
картины о внутреннем устройстве бизнеса,
т.е. о том как различные виды деятельности
реализуют бизнес-процессы. Для более
полного понимания бизнеса необходимо
разработать внутреннюю модель. В отличае
от П-модели, внутренняя модель не
описывает аспекты бизнеса, которые не
могут иметь прямое отношение к бизнесу.
Бизнес не может заниматься ничем. В
расчет необходимо принимать требования,
регулирующие бизнес-процессы и называть
эти вещи процессами, относящимися к
бизнесу. Используют 2 вида внутренних
моделей: идеальные и реальные. Идеальная
модель – модель, не учитывающая как
компания должна реализовываться на
практике. Например, географическое
расположение, наличие филиалов. Реальная
– учитывает все факторы. Например, что
компания не располагает потребным
персоналом с нужной компетенцией,
предполагаемой идеальной модели. В
соответствии с тенденциями, намечающимися
сегодня, при описании внутренней модели
будем базироваться на понятии объект,
поэтому внутреннюю модель обозначим
как О-модель. При описании О-модели,
объекты представляют участников
процессов и различного рода сущности
(продукты, предметы, задачи), используемые
в ходе выполнения процессов. Имя, которое
дается классу объектов, должно как более
ясно выражать суть, свойственную
экземплярам этого класса. Классам часто
дают имена, состоящие из нескольких
слов. Имя модели должно быть уникальным,
т.е. похожих имен не должно быть. Имена
классов как правило выражаются
существительными (меню, повар,
гардеробщик….). Объект может соответствовать
задачам, продукции, или сущностям
бизнеса. Задачи делятся на 2 типа: те,
что обеспечивают взаимодействие субъекта
с бизнесом и те, которые являются
внутренними. Удобно определить тип
объекта для того, чтобы сделать ясными
задачи, которые они выполняют в модели
– это объекты сущности, выполняющие
модели и интерфейсные модели. Интерфейсные
и управляющие объекты представляют
задачи, а не типы ресурсов. Но задачи
выполняются людьми, относящимися к
определенной категории ресурсов (см.
рис 5.3.). Интерфейсные – представляют в
бизнесе операции, которые должны
выполняться каким-то ресурсом, причем
одним и тем же. Эта задача включает
взаимодействие с окружающим бизнесом
=> к коммуникабельности людей, выполняющих
эту задачу, предъявляются определенные
требования. Интерфейсный объект может
участвовать в нескольких прецедентах.
Часто они несут ответственность за
координацию процесса. Управляющие
объекты представляют операции бизнеса.
Они, как правильно, многоэкземплярные
и их объединяют в какой-то управляющий
объект, например, разработчик продукции.
Между объектами существуют отношения,
которые устанавливаются разработчиками
и изображаются стрелками или дугами.
Отношения связывают 2 объекта – экземпляр
и класс. Между ними есть ссылка от 1
экземпляра объекта к другому. Отношения
бывают: наследование (связывают 2 класса),
так же может потребоваться соотнести
класс с экземпляром (метаотношения).
Чаще всего используют бинарные направления
отношения. Если отношения двунаправленные,
то используют стрелку (дугу). 

—>

Содержание

1. Определение бизнес-процесса

2. Основные элементы понятия «бизнес-процесс»:

Владелец процесса

Управление процессом

Технология процесса

Границы процесса

Потребитель

Поставщик

Выход

Вход

Показатели управления процессом

Требования

Ресурсы процесса

3. Виды процессов

4. Уровни процессов

1. Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная, управляемая  совокупность  взаимосвязанных  видов деятельности, которая по определенной технологии  преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Систему определений понятия «бизнес-процесс (процесс)», данных в стандарте ИСО 9000-2015, смотрите на странице Термины и определения процессного подхода к управлению. 

Рис. 1. Универсальная структурная схема бизнес-процесса 

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются  как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу  руководство («вышестоящий орган управления» на рис.1). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы  и т.п.) поступает на вход процесса.  При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация.

Результатом выполнения процесса  является продукция  (услуги). Результат также называется выходом. Потребители (внешние, внутренние) получают их  и используют для преобразования в другую продукцию (услуги) в рамках своих процессов.

Попытки копирования «чужих» процессов или  использование типовых моделей  бизнес-процессов  — пустая затея. Система управления процессами каждой организации  является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда  организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

п

2. Основные элементы понятия «бизнес-процесс»

Бизнес-процесс — это комплексное понятие, которое включает в себя следующие элементы:

— владелец процесса;

— управление процессом;

— технология процесса;

— границы процесса;

— выход;

— вход;

— система показателей процесса;

— ресурсы процесса;

— потребитель;

— поставщик. 

Владелец бизнес-процесса

— должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное четкими обязанностями и полномочиями на управление процессом  с целью достижения намеченного результата;

Ответственность и полномочия, связанные с процессами

ИСО 9004-2010, п.7.3

По каждому процессу организации следует назначать руководителя процесса (часто именуемого «владельцем процесса») с четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и совершенствования процесса и его взаимодействия с другими процессами. Руководителем процесса может быть лицо или группа лиц в зависимости от характера процесса и культуры организации.

Управление бизнес-процессом  (менеджмент бизнес-процесса)

— деятельность владельца процесса по переводу процесса из текущего состояния в целевое.

Менеджмент процессов.  Общие положения

ИСО 9000-2015, п. 3.3.3

Менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Менеджмент может включать установление политик, целей  и процессов для достижения этих целей.

ИСО 9004-2010, п. 7.1

Менеджмент процессов должен иметь системный характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют «системным подходом к менеджменту». Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия.

Технология бизнес-процесса
– совокупность методов для достижения желаемого результата (преобразование входов в выходы).

Границы бизнес-процесса

— это события, с которых начинается (событие начала процесса) и заканчивается  процесс (событие  завершения процесса).

Событие –  это наступление

1) момента времени (например, «(наступило) 20-е число отчетного месяца»);
2) ситуации (например, «получен договор, подписанный контрагентом» — начало процесса, или «заявка  покупателя передана в производство» — окончание процесса, или «поступила заявка покупателя» — начало процесса).

Потребитель бизнес-процесса

Потребитель (customer)

ИСО 9000-2015, п.3.2.4

Лицо, подразделение, организация, которые могут получать или получают продукцию   или услугу, предназначенные или требуемые этим лицом, подразделением, организацией (Пример — Клиент, заказчик, конечный пользователь, розничный продавец, получатель продукции или услуг как результатов внутреннего процесса, бенефициар и покупатель).

Примечание — Потребитель может быть внутренним или  внешним по отношению к организации.

Поставщик бизнес-процесса

Поставщик (supplier), провайдер (provider)  

ИСО 9000-2015, п.3.2.5

Организация, предоставляющая или услугу (Пример — Производитель, дистрибьютор, предприятие розничной торговли или продавец продукции или услуги).

Примечание — Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации. 

Выход 

— это продукт (материальный или информационный объект) или услуга, являющиеся результатом выполнения процесса и потребляемые внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (output)

ИСО 9001-2015, п.3.7.5 

—  Результат процесса.

Вход

—  это продукт (материальный или информационный объект), который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Поставляется другими процессами предприятия (внутренними поставщиками), или внешним поставщиком.

Показатели управления процессом

— это характеристики процесса, количественные или качественные, как объекта управления.

Для каждого процесса должна быть разработана совокупность показателей (система показателей), по которым будет проводиться мониторинг и анализ 

• процесса,  
• результата процесса (продукция / услуга),
• ресурсов,
• удовлетворенности потребителя,

а также определена процедура сбора и представления значений по этим показателям для обработки и анализа.

Измерение. Общие положения

ИСО 9004-2010, п.8.3.1

Высшему руководству следует оценивать ход работ по достижению запланированных результатов на всех уровнях и во всех соответствующих процессах и функциональных подразделениях организации в соответствии с ее миссией, видением, политикой, стратегией и целями.

Для мониторинга хода работ, для сбора и представления информации, необходимой для оценки эффективности деятельности и результативного принятия решений, должен использоваться процесс измерения и анализа. Выбор соответствующих ключевых показателей деятельности и методики мониторинга имеет решающее значение для успеха процесса измерения и анализа.

Ключевые показатели деятельности

ИСО 9004-2010, п.8.3.1

Факторы, управляемые организацией и имеющие решающее значение для достижения устойчивого успеха организации, должны подвергаться измерению основных параметров и должны быть определены как ключевые показатели деятельности. Эти показатели должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости.

Высшему руководству следует выбирать ключевые показатели деятельности, как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, эти показатели должны доводиться до сведения соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для достижения целей высшего уровня.

При выборе ключевых показателей деятельности организация должна позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию.

Требования

Требование (requirement)

ИСО 9000-2015, п.3.6.4

Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Примечания

1. Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации.

2. Требование может быть сформировано разными заинтересованными сторонами или самой организацией.

Для фиксирования требований к входам / выходам / ресурсам, пересекающим границы процесса, формируется документация, например спецификации на входы, выходы, ресурсы процесса.

Ресурсы процесса

— это информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату. Ресурсы не преобразуются в ходе процесса.

В МС ИСО 9001 в качестве ресурсов рассматриваются:

• персонал;
• инфраструктура (здания и связанные с ними инженерные сети и системы; оборудование, включая технические и программные средства; транспортные ресурсы; информационные и коммуникационные технологии);
• среда для функционирования процессов;
• ресурсы для мониторинга и измерений;
• организационные знания.

3. Виды процессов

Обычно все процессы организации классифицируются с точки зрения  отношения к основному результату деятельности организации. Основные процессы составляют цепочку жизненного цикла продукции. В организации может существовать несколько основных процессов, которые  в этом случае будут ориентированы на различных потребителей, различную продукцию, различные рынки.

Вспомогательные процессы более универсальны в своей сущности. Практически во всех организациях существуют такие вспомогательные  процессы, как поиск, прием и обучение персонала; поставки; бухгалтерский учет и т.д. Один вспомогательный процесс может обслуживать несколько основных БП. Вспомогательные процессы, как правило, поставляют ресурсы для основных процессов.

К вспомогательным относятся обычно следующие процессы:

— подготовка кадров;

— сервисное обслуживание оборудования;

— обеспечение связью и IT;

— административно-хозяйственное обеспечение;

— обеспечение безопасности;

— др.

Для достижения целей всей организации, и целей каждого отдельного процесса, встроенного в систему процессов, исключительно важны процессы управления. Процесс управления организации в целом — процесс более высокого уровня. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления оргазацией могут быть выделены подпроцессы: стратегическое управление, управление проектами, административное управление.

Деятельность по управлению являются также неотъемлемым элементом каждого бизнес-процесса.  Исключение составляют только процессы операционного уровня, в которых акцент при их описании и регламентации смещается на технологию исполнения (поток выполняемых операций).

Итак, обобщаем информацию по видам процессов:

Основные процессы

— через них проходит основная продукция (услуга);

— добавляет ценность продукции (услуге);

— результат получает внешний потребитель.

Вспомогательные процессы

— не касаются напрямую основной продукции (услуги);

— добавляют стоимость продукции (услуге);

— результат получает основной процесс.

Процессы управления

— задают цели и критерии (показатели);

— обеспечивают достижение целей (путем исполнения основных функций управления: планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

— результат — деятельность всей организации, если рассматриваем управление в масштабах организации, и деятельность отдельных процессов в рамках системы процессов, если рассматриваем управление отдельного процесса соответствующего уровня.

Обратите внимание! Разделение всех процессов по данным видам имеет смысл только в ряде случае. Например, когда надо выделить процессы,  участвующие в производстве продукции, и провести их анализ. При построении системы процессов важно не формальное отношение процесса к тому или иному виду, а их реальный вклад в достижение целей организации и уровень управляемости (способность достигать поставленные цели). 

п

4. Уровни процессов

В рамках проведения структурного анализа системы бизнес-процессов организации  применяется принцип декомпозиции.  В процессе декомпозиции блок, отображающий организацию как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме.    Происходит постепенное разбиение сложного процесса верхнего уровня на составляющие его элементы (подпроцессы нижележащего уровня).

Рис. 2. Уровни бизнес-процессов