Бизнес планирование в здравоохранении презентация

1. АО «Медицинский Университет Астана» Кафедра общественного здравоохранения №1

Презентация
на тему: «Бизнес-планирование медицинских
организаций»
Выполнила: студентка 511 ОЗ Жүніс Асем
Проверила: к.м.н., и.о., профессор Тургамбаева А.К.
Астана 2016

2. План:

Введение
1. Определение понятия “бизнес-план”.
2. Цели и задачи бизнес-планирования
3. Последовательность составления бизнес-плана
4. Внешняя и внуреняя среды в бизнес
планировании
5. Структура бизнес-плана
Заключение
Список использованной литературы

3. Введение:

Коммерциализация здравоохранения, выражающаяся в
увеличении объема платных медицинских услуг , внедрении
различных организационно-правовых форм
предпринимательства и развитии частной врачебной
практики, предопределяет изменение экономического
статуса медицинской организации. Теперь и пациент, и ЛПУ
являются участниками рынка медицинских услуг. В этих
условиях возрастает значение такого направления
деятельности самостоятельно хозяйствующей, услуго
производящей организации, как бизнес-планирование.

4.

Бизнес-план— это четко структурированный
документ, описывающий все основные аспекты
деятельности медицинской организации с момента
ее создания до вывода на проектную мощность; он
включает разработку цели проекта, оценку
фактических экономических показателей
медицинской организации, анализ рынка и
информацию о клиентах, определение
конкурентной стратегии для достижения
поставленных целей. Качественно составленный
бизнес-план повышает шансы организации в
получении финансовых средств от предполагаемого
инвестора.

5.

Основной целью разработки бизнес-плана
любого учреждения здравоохранения является
планирование его деятельности на ближайший
и отдаленный период в соответствии с
потребностями населения в различных видах
медицинской помощи и возможностями
получения необходимых ресурсов.

6. Бизнес-план помогает руководителю ЛПУ решить следующие задачи:

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели
учреждения, стратегию и тактику их достижения;
— определить конкретные направления деятельности учреждения на
ближайший и отдаленный периоды;
— выявить соответствие кадрового обеспечения, условий и мотивации
труда работников ЛПУ предъявляемым требованиям для достижения
поставленных целей;
— определить содержание маркетинговых мероприятий по изучению
рынка медицинских услуг, рекламе, ценообразованию и т.д.;
— оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся
финансовых и материальных ресурсов поставленным целям развития
ЛПУ;
— способствовать привлечению денежных средств и потенциальных
партнеров, владеющих собственным капиталом или технологиями, в
которых заинтересовано данное ЛПУ.

7.

Бизнес план может быть разработан руководством
ЛПУ, консалтинговой организацией, либо наемной
группой специалистов в области
внутрифирменного планирования.
Бизнес-план разрабатывается на 1-5 лет.

8. Последовательность составления бизнес-плана:

9.

10.

Чтобы разработать эффективный план, необходимо
проанализировать внешнюю среду и фактическое
состояние медицинского учреждения.
Внешняя среда: перспективы развития здравоохранения и
рынка медицинских услуг, состояние конкуренции,
потребители медицинских услуг, тенденции развития
внешнего окружения, не подконтрольные медицинской
организации, но оказывающие влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда: маркетинг, финансы, производственная
деятельности
человеческие ресурсы, административная деятельность.
Анализ внешней среды позволяет оценить как опасности
извне, которые могут затруднить деятельность ЛПУ, так и
возможности, способные помочь достижению намеченных
целей. Анализ внутренней среды направлен на выявление
сильных и слабых сторон медицинского учреждения,
определение участков для совершенствования.

11.

Структура бизнес-плана должна в обязательном
порядке включать описание ЛПУ и его
потенциала, оценку внутренней и внешней среды,
конкретные данные о перспективах развития
учреждения.
Оформление титульного листа должно
предусматривать название бизнес-плана с
точным наименованием ЛПУ, информацию об
авторах проекта и дате его составления.
Оглавление бизнес-плана, размещенное на
второй странице должно
отражать его структуру.

12. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

Раздел первый. Краткий обзор или резюме проекта.
Этот раздел является сводным и представляет собой краткое
изложение плана с подчеркиванием реальных достоинств
организации здравоохранения для потенциальных
инвесторов. Резюме уточняется по мере разработки плана и
оформляется после составления бизнес-плана в целом.
В этом разделе представлены: цель проекта; краткое описание
медицинских услуг, которые предполагается оказывать в
рамках проекта; способы достижения поставленных целей,
сроки осуществления проекта; затраты, связанные с его
реализацией, ожидаемая эффективность; перспективы для
инвестора.
Показатели в резюме должны быть обобщенными: объем
оказываемых медицинских услуг, выручка, собственные и
заемные средства, прибыль, рентабельность.

13.

Раздел второй.Характеристика медицинских услуг.
В этом разделе следует подробно описать виды
медицинских услуг, которые будут предлагаться
потребителю. Необходимо показать, в чем
привлекательность этих услуг и их уникальность
для потенциальных потребителей. Если медицинс
кая организация имеет патенты, авторские права и
другие объекты интеллектуальной собственности,
целесообразно сделать ссылку на эти сведения. В
приложении к бизнес-плану можно привести
отзывы экспертов или потребителей, которые уже
знакомы с медицинскими услугами данной
организации.

14.

Раздел третий.Анализ положения дел в отрасли.
Цель раздела — показать тенденции развития
здравоохранения и место данной медицинской
организации в отрасли. Для определения своей рыночной
стратегии ЛПУ должна проанализировать, к какому типу
рыночных структур она более приближена: чистой
конкуренции, монополистической конкуренции,
монополии или олигополии.
В этом разделе приводятся подробные сведения о круге
потребителей медицинских услуг. Следует определить,
каковы возрастной, социальный состав потребителей и их
реакция на возможные изменения цен на медицинские
услуги. Если бизнес-план составляется для уже
функционирующей медицинской организации,
целесообразно собрать следующую информацию: контин
гент пациентов в настоящий момент и в перспективе;
потребности пациентов; мотивы обращения пациентов в
данную медицинскую организацию.

15.

Раздел четвертый.Оценка конкурентов и выбор конкурентной
стратегии.
В этом разделе необходимо дать реалистичную оценку состояния
конкуренции, своих сильных и слабых сторон по сравнению с
другими медицинскими организациями. К факторам устойчивой
конкурентоспособности относятся такие, как более низкие
издержки, специализация ЛПУ, лидерство в качестве оказываемых
услуг, географическая (территориальная) доступность.
Выбор наиболее подходящей для медицинской организации
стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями
она располагает. Так, если у организации устаревшее
оборудование, не слишком высокая заработная плата и другие
затраты на производство медицинских услуг, можно принять на
вооружение стратегию низких издержек. Если у организации
современное оборудование, достаточно дорогостоящие сырье и
материалы, работники обладают высокой квалификацией,
имеется уникальная технология лечебного процесса, можно
попытаться достичь конкурентоспособности за счет оказания уни
кальных медицинских услуг или столь высокого качества, что это
оправдает в глазах потребителей немалую их себестоимость.

16.

Раздел пятый.План производства медицинских
услуг.
В этом разделе следует указать потребность
медицинской организации в помещении,
оборудовании и трудовых ресурсах,
необходимых для оказания услуг.
Потребность медицинской организации в
материальной базе характеризуется следующими
показателями:
— здания, в том числе лечебно-профилактические;
— машины и оборудование, в том числе
измерительные приборы, регулирующие устройства,
лабораторное оборудование, вычислительная
техника, медицинское оборудование;
— транспортные средства;
— инструменты, производственный и хозяйственный
инвентарь;
— прочие основные средства.

17.

Раздел шестой . План маркетинга.
Основные пункты этого раздела: ценообразование, система
продвижения медицинских услуг на рынок, стратегия
рыночного роста.
Процесс формирования медицинской организацией
рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы:
постановку задач ценообразования; определение спроса;
оценку издержек; проведение анализа цен и услуг конкурен
тов; выбор метода установления цен; определение
окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет
мер государственного регулирования цен.
Организация выбирает систему ценообразования,
указывая, какой подход использует. Предлагается система
скидок. Проводится сравнение с существующим уровнем
цен. Разрабатывается система продвижения медицинских
услуг на рынок с указанием примерного объема затрат.
Указываются способы организации рекламы.

18.

Раздел седьмой. Управление и права
собственности.
Содержание этого раздела во многом зависит от
организационно-правовой формы медицинского
учреждения. Для коммерческих организаций
указываются условия создания и партнерства.
Целесообразно указать формы отношений с
местной администрацией, вышестоящими
органами здравоохранения, следует привести
аргументы, показывающие заинтересованность
этих инстанций в проекте.

19.

Раздел восьмой. Финансовый план.
Данный раздел содержит финансовые показатели,
подкрепляющие информацию, содержащуюся в других
разделах. Этот раздел является основным с точки зрения
эффективности проекта и сроков возврата заемных
средств. Основные показатели раздела: потребность в
финансовых средствах, финансовые данные на перспективу,
финансовые данные за прошлые периоды.
В этом же разделе показывается полная структура затрат
хозяйствующего субъекта с выделением условнопостоянных и условно-переменных издержек. Анализ
затрат позволяет определить такой важный показатель
эффективности работы медицинской организации, как
норма безубыточности, или порог рентабельности.
Наряду с показателем безубыточности, в разделе должны
быть представлены прогноз объемов реализации
медицинских услуг; баланс денежных поступлений и
расходов; график прибыльности.

20.

Раздел девятый .Оценка и страхование риска.
Необходимо оценить степень риска предлагаемого проекта. Риски могут
быть нескольких видов — финансово-экономические, технические,
социальные и др.
К группе финансово-экономических рисков относятся: неустойчивость
спроса, появление альтернативных услуг, снижение цен конкурентами,
увеличение производства медицинских услуг у конкурентов, рост
налогов, платежеспособность потребителей, рост цен на сырье и
материалы, недостаток оборотных средств.
К социальным рискам относятся: трудности с набором
квалифицированной рабочей силы, отношение местных властей,
недостаточный уровень зарплаты, квалификация кадров.
Наиболее существенными в группе технических рисков считаются
изношенность оборудования, нестабильность качества сырья.
Цель последнего раздела бизнес-плана — показать инвесторам, что
риски оценены всесторонне и объективно и медицинская организация
определила пути их преодоления. Бизнес-план в современных условиях
по сути дела является практически обязательным компонентом
плановой деятельности ЛПУ, в нем описываются все основные аспекты
лечебно-производственного процесса.

21.

Структура бизнес-плана должна в обязательном
порядке включать описание ЛПУ и его потенциала,
оценку внутренней и внешней среды, конкретные
данные о перспективах развития учреждения.
Оформление титульного листа должно
предусматривать название бизнес-плана с точным
наименованием ЛПУ, информацию об авторах
проекта и дате его составления.
Оглавление бизнес-плана, размещенное на второй
странице должно
отражать его структуру.

22. Заключение

Анализируя все вышесказанное, можно сделать вывод,
что в современный период развития здравоохранения
бизнес-планирование занимает важное место . Именно
поэтому подготовка бизнес-плана требует
тщательности, опоры на факты и закладывает основы
благополучия предприятия. Таким образом, каждый
руководитель, начиная свою деятельность, должен
ясно представлять потребность на перспективу в
финансовых, материальных , трудовых и
интеллектуальных ресурсах, а также уметь четко
рассчитывать их эффективность использования в
процессе работы учреждения.

23. Список использованной литературы:

1. Решетникова А.В. Экономика здравоохранения:
учебное пособие. 2-е изд., 2007 г.-272 с.
2. Сыздыкова К.Ш. , Рыскулова А.Р., Тулебаев Ж.С.,
Менеджмент в здравоохранении: учебное пособие.
Алматы: ИП «АҚНҰР», 2015.-236 с.
3. Ахметов К.Г. Основы менеджмента: учебное
пособие. А-полиграфия , 2005. – 431 с.

Источник

Презентация на тему «Бизнес-планирование в здравоохранении.»

Скачать презентацию (0.21 Мб)
62 загрузки
0.0 оценка

Ваша оценка презентации

Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов

Аннотация к презентации

Посмотреть и скачать бесплатно презентацию по теме «Бизнес-планирование в здравоохранении.», состоящую из 17 слайдов. Размер файла 0.21 Мб. Каталог презентаций, школьных уроков, студентов, а также для детей и их родителей.

Формат

pptx (powerpoint)
Количество слайдов

17
Слова
Конспект

Отсутствует

Содержание

Слайд 1

Бизнес-планирование в здравоохранении.

Подготовил: Касанов. Р.
Группа: 343-1
Факультет: О.М.
Проверила: ТалкимбаеваН. А.
Слайд 2

План лекции:

Бизнес-план – понятие
Цель разработки бизнес-плана
Структура бизнес-плана
Последовательность составления бизнес-плана
Заключение
Используемая литература
Слайд 3

Бизнес-план

— это документ, в котором обосновывается предпринимательский замысел и излагается программа воплощения задуманного в жизнь

— это целостная программа, в которой представлены экономические, технические и организационные мероприятия, а так же прогнозные оценки и необходимые мероприятия мт осуществлению бизнес-плана на практике
Слайд 4

2 причины для составления бизнес-плана

Средство для привлечения инвесторов (получение денежных средств или деловых партнеров)
Эффективный инструмент управления (определение перспектив развития и роста, контроль текущей ситуации)
Слайд 5

Цель разработки бизнес-плана

Спланировать хозяйственную деятельность учреждения на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка медицинских услуг и возможностями получения необходимых ресурсов, а для коммерческих организаций и прибыли.
Слайд 6

Планирование деятельности предприятия с помощью бизнес-плана имеет немало плюсов:

Бизнес-план

заставляет руководителей функционально изучить
перспективы ЛПУ

позволяет осуществить более четкую координацию
предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей

определяет показатели деятельности ЛПУ, необходимые
для последующего контроля

побуждает руководителей конкретнее определять свои цели и
пути их достижения

делает ЛПУ более подготовленной к внезапным изменениям
рыночных ситуаций

четко формализует обязанности и ответственность всех
сотрудников ЛПУ
Слайд 7

Объем работ по составлению бизнес-плана (различная степень детализации)

перепрофилирование структурного подразделения уже функционирующего учреждения

открытие нового подразделения
(организации)
Слайд 8

Бизнес-план – документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед.

Основные показатели для первого года следует отражать в помесячной разбивке, для второго года – в поквартальной и лишь, начиная с третьего года, можно ограничиваться годовыми показателями.

Обычно в составлении бизнес-плана принимают участие 5-6 человек: один из заместителей главного врача (чаще всего по лечебной работе), экономист, бухгалтер, плановик и специалист по статистике.
Слайд 10

СТРУКТУРАБИЗНЕС-ПЛАНА (разделы)

Введение
1. Характеристика предприятия:
1.1. Общие сведения о предприятии.
1.2. Направления деятельности предприятия.
1.3. Проблемы и перспективы развития компании.
2. Анализ рынка и тенденций его развития:
2.1. Анализ ситуации в отрасли.
2.2. Характеристика и оценка деятельности конкурентов.
2.3. Анализ потребителей.
3. Концепция проекта и стратегия его реализации:
3.1. Цели проекта.
3.2. Описание продукции (услуги).
3.3. Стратегия осуществления проекта.
4. План маркетинга:
4.1. Разработка торговой марки продукции (услуги).
4.2. Ценовая политика.
4.3. Коммуникационная политика.
4.4. Распределительная политика.
5. Производственный план:
5.1. Прогноз объемов производства продукции (услуг).
5.2. Определение потребности в оборудовании и материалах.
5.3. Определение потребности в персонале.
6. Организационный план:
6.1. Организационная структура.
6.2. План повышения квалификации персонала.
6.3. График реализации проекта.
7. Финансовый план и анализ рисков:
7.1. Прогноз движения денежных средств.
7.2. Финансовые результаты проекта.
7.3. Показатели экономической эффективности.
7.4. Оценка рисков.
Библиографический список.
Приложения.
Слайд 11

Последовательность составления бизнес-плана:

принимается решение о внедрении мероприятий по совершенствованию действующей медицинской организации или о создании новой организационно-правовой формы (например, медицинской автономной некоммерческой организации);

оцениваются собственные возможности ЛПУ в реализации проекта;

выбираются медицинские услуги, оказание которых будет целью проекта;

исследуется возможность рынка данных медицинских услуг;
Слайд 12

выбирается место для осуществления намеченной деятельности;

разрабатываются:
план производства;
план маркетинга;
организационный план;
финансовый план;

анализируются возможные риски от данного проекта;

составляется резюме к бизнес-плану, которое в окончательном тексте становится первым разделом документа.

Чтобы разработать эффективный план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние медицинского учреждения.
Слайд 13

Внешняя среда:

перспективы развития здравоохранения и рынка медицинских услуг, состояние конкуренции;
потребители медицинских услуг;
тенденции развития внешнего окружения, не подконтрольные медицинской организации, но оказывающие влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда:
маркетинг;
финансы;
производственная деятфельность;
человеческие ресурсы;
административная деятельность.
Анализ внешней среды позволяет оценить как опасности извне, которые могут затруднить деятельность ЛПУ, так и возможности, способные помочь достижению намеченных целей.
Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон медицинского учреждения, определение участков для совершенствования.
Слайд 14

изучаются источники и объемы финансирования;

определяются суммы недофинансирования по всем источникам;

изучается материально-техническая база учреждения;

проводится характеристика и оценка кадров по квалификации, возрасту, стажу;

Если медицинская организация решает вводить платные медицинские услуги или расширяет их перечень, составлению бизнес-плана должна предшествовать следующая работа по сбору информации:
анализируется оказываемая помощь по видам, качеству, своевременности и доступности;

определяются виды услуг, предлагаемых населению за плату;

изучается спрос населения;

определяется план по объему деятельности;

определяется ожидаемый доход.
Слайд 15

Виды цены:

1. Рентабельная (прибыльная):
Цена = Себестоимость + прибыль

2. Безубыточная:
Цена = Себестоимость

3. Демпинговая:
Цена
Слайд 16

Заключение:
Коммерциализация здравоохранения, выражающаяся в увеличении объема платных медицинских услуг, внедрении различных организационно-правовых форм предпринимательства и развитии частной врачебной практики, предопределяет изменение экономического статуса медицинской организации.

Теперь и пациент, и ЛПУ являются участниками рынка медицинских услуг. В этих условиях возрастает значение такого направления деятельности самостоятельно хозяйствующей услугопроизводящей организации, как бизнес-планирование.
Слайд 17

Используемая литература
Баликоев В. З. Общая экономическая теория: Учеб. пособ. – Новосибирск: ТОО ЮКЭА НПК «Модус», 2009. – 416 с.
Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 478 с.
Любанова Т. П. и др. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 2005. – 789 с.
Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование , Маркетинг: Практическое пособие. – Новосибирск:

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке

Слайд 1Бизнес-планирование в медицинской организации.
Лекция
Доцента кафедры социологии медицины , экономики

здравоохранения и медицинского страхования ФУЭЗ МГМУ им. И.М.Сеченова, к.э.н.
Кобяцкой Елены

Евгеньевны

Слайд 2Бизнес-план как основа создания новой медицинской организации
Бизнес-план медицинской организации –

документ, содержащий все аспекты будущей организации, анализирующий возможные проблемы её

развития и предлагающий варианты решения этих проблем.

Бизнес-план — рекламный документ.

Бизнес-план – перспективный документ, разрабатываемый на срок 3-5 лет.

Слайд 3Виды бизнес-планов
1.Инвестиционный бизнес-план .
Цель – привлечение

денежных ресурсов.
2.Инновационный бизнес-план .
Цель – оценка возможности

и необходимости развития новых технологий, реструктуризации производства услуг.
3.Аналитический бизнес-план .
Цель – оценка комплексного развития действующей медицинской организации.

Слайд 4Разделы бизнес-плана медицинской организации
Краткий обзор ( Резюме проекта).
Анализ текущего положения

дел.
Характеристика медицинских услуг.
Анализ рынка медицинских услуг.
Оценка конкурентов и выбор конкурентной

стратегии.
План производства медицинских услуг.
План маркетинга.
Управление и права собственности.
Финансовый план.
Риски медицинской организации.

Слайд 5Раздел 1. Краткий обзор (резюме проекта)
Цель проекта
Возможности организации
Основные стратегии
Краткое

описание медицинских услуг, которые предполагается оказывать в рамках проектах
Сроки осуществления

проекта
Затраты, связанные с его реализацией
Ожидаемая эффективность
Перспективы для инвестора

Слайд 6Раздел 1. Краткий обзор.

Возможные стратегические задачи
1.Рыночные:
Увеличить объем оказания услуг

до безубыточного состояния
Реализовать услуг по ОМС –60%;

по ДМС – 40%.
Завладеть долей рынка
стационарных услуг в районе в размере 25%;
амбулаторно-поликлинических в размере 20%;
новых нетрадиционных видов медицинской помощи – 5%.
— Заменить устаревшее оборудование (на20% за 5 лет)

Слайд 7Раздел 1. Краткий обзор.
Возможные стратегические задачи
Финансово-экономические:
Выйти на безубыточное функционирование в

2011г.

2. Привлекать финансовые

средства под разработанные инвестиционные проекты.

Социально-экономические:
1. Повысить зарплату медицинскому персоналу за счет внедрения новых форм организации и оплаты труда.

Слайд 8Раздел 2. Анализ текущего положения дел
(SWOT – анализ)
Какие сильные

стороны имеются сейчас и как их можно усилить?
Каковы сейчас слабые

стороны организации, которые необходимо устранить для успешной работы в будущем?
Какие возможности есть сейчас и могут открыться в будущем?
Какие ограничения узкие места и проблемы, с которыми необходимо бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем, нарушая планы ?

Слайд 9Раздел 3. Ваши медицинские услуги : сильные и слабые стороны.
Можете

ли Вы определить тот сегмент рынка медицинских услуг, на который

ориентированы Ваши услуги ?
Каковы запросы Ваших пациентов ?
Какие преимущества предоставляют клиентам Ваши услуги ?
Могут ли Ваши услуги эффективно конкурировать с услугами других медицинских организаций в отношении :
— качества, ассортимента, уровня обслуживания;
— цены;
— географической доступности ?
Прогноз спроса на Ваши услуги?
Анализ эластичности спроса.

Слайд 10Раздел 3. Ваши медицинские услуги : сильные и слабые стороны.
7.

Обладаете ли вы достаточным сбалансированным ассортиментом предлагаемых услуг с точки

зрения их существенного разнообразия?
Есть ли у Вас какая-либо политика относительно внедрения новых типов услуг?
Трудны ли используемые Вами технологии для копирования конкурентами?
Отслеживаете ли Вы жалобы пациентов и доводите ли работу с их требованиями до конца ?

Слайд 11Изменение поведения пациентов в зависимости от эластичности спроса по цене

Слайд 12Раздел 3. Характеристика медицинских услуг

Слайд 13Раздел 4. Анализ рынка медицинских услуг.
Цель раздела – показать тенденции

развития здравоохранения и роль медицинской организации, разрабатывающей бизнес-план.

Необходимо указать, какие

законы, налоги и другие факторы внешней среды влияют на здравоохранение , и на данную медицинскую организацию.

Для определения своей рыночной стратегии медицинская организация должна проанализировать , к какому типу рыночных структур она более
приближена :
к чистой конкуренции, монополистической конкуренции, монополии или
одигополии.

Слайд 14Раздел 5. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

Кто Ваши главные

конкуренты ?
Есть ли у Вас информация о размерах деятельности и

прибыльности Ваших конкурентов?
Конкурентоспособны ли Ваши услуги в отношении:
— цены ;
— качества;
— сроков лечения ;
— отсутствия осложнений ;
— географической доступности;
— квалификации медицинских кадров.
Ориентируетесь ли Вы и Ваши конкуренты на одни и те же сегменты рынка медицинских услуг?
5. Существуют ли какие-либо преграды, позволяющие конкурентам освоить Ваши сегменты рынка?

Слайд 15Раздел 6. План производства медицинской организации.
—

Анализ показателей занятости койки (в стационаре)

Анализ кадрового состава медицинской организации.

— Анализ материально-технической базы медицинской организации.

Слайд 16Раздел 6 . План производства медицинской организации.
Анализ показателей занятости койки(

для стационара).
Необходимо показать способность рационального использования коечного фонда.
Среднее число

дней работы койки (занятость койки) :
Число койко-дней , проведенных больными в стационаре
число средне-годовых коек, фактически развернутых и свернутых на ремонт
Низкий показатель средней занятости койки может свидетельствовать о неправильном распределении коек по специальности, о недостаточном знании администрацией особенностей поступления больных в стационар.
Высокий показатель занятости койки указывает на перегрузку отделения ( из-за неоправданной госпитализации амбулаторных больных, удлинение сроков лечения)

Слайд 17Раздел 6. План производства медицинской организации.
Анализ показателей занятости койки.
Средняя длительность

пребывания =Число койко-дней, проведенных больными
больного на койке

Число пользованных больных

Средняя длительность лечения = Число койко-дней, проведенных в стационаре
при данном заболевании число выписанных больных с данным диагнозом

Показатель хирургической = Число оперированных больных
активности Число пользованных больных

Слайд 18Раздел 6. План производства медицинской организации.
Показатели, характеризующие качество оказания услуг
в

стационаре.
Частота осложнений =число операций, при которых наблюдались осложнения

число оперированных больных

Больничная летальность = число умерших в стационаре х 100
число пользованных в стационаре больных

Летальность при отдельном =число умерших от данного заболевания х 100
заболевании число выписанных больных + число умерших

Послеоперационная летальность =число умерших после операции х 100
число умерших в больнице

Слайд 19Раздел 6. План производства медицинской организации. Анализ кадрового состава медицинской

организации.
Укомплектованность кадрами =число занятых должностей х 100 %

число свободных должностей
Текучесть кадров = число уволенных в текущем году х 100%
число работающих
Качественный состав кадров – наличие врачей, имеющих :
высшую квалификационную категорию;
первую квалификационную категорию;
вторую квалификационную категорию;
заслуженных врачей РФ;
к.м.н., д.м.н.
закончивших клиническую ординатуру;
прошедших специализацию или усовершенствование за последние 5 лет.

Слайд 20Раздел 6. План производства медицинской организации.
Динамика укомплектованности кадрами.

Слайд 21Раздел 6. План производства медицинской организации.
Характеристика кадрового состава.
Соотношение численности вспомогательного

и основного персонала;
Соотношение численности административно-управленческого и основного персонала;
Потребность в кадрах

по специальностям;
Квалификационные характеристики и требования;
Форма привлечения к труду (постоянная, совместительство)
Возможности повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров;
Системы стимулирования труда и их совершенствование;
Дополнительные льготы для сотрудников : доплаты, страхование профессиональной ответственности, медицинское страхование, дотации на питание.

Слайд 22Раздел 6. План производства медицинской организации.
Анализ материально-технической базы медицинской организации.

Фондовооруженность

труда персонала= стоимость ОФ

среднегодовая численность работников

Фондовооруженность медицинских =ст-сть активной части ОФ ;
работников среднегодовая численность врачей и среднего мед. персонала

Фондоотдача по стационару = число госпитализированных х 100 ;
ст-сть ОФ стационара
Фондоотдача по поликлинике =число обратившихся в поликлинику х 100
ст-сть ОФ поликлиники

Слайд 23Раздел 6. План производства медицинской организации. Анализ материально-технической базы медицинской

организации.
Одна из проблем материальных ресурсов — неэффективный контроль за

приобретением медицинского оборудования и его использованием.

Коэффициент обновления =стоимость новых , введенных за год ОФ
стоимость ОФ на конец года

Коэффициент выбытия = стоимость ликвидированных за год ОФ
стоимость ОФ на конец года

Слайд 24Раздел 6. Анализ материально-технической базы медицинской организации.Характеристика возрастного состава оборудования.

Слайд 25Раздел 7. План маркетинга.
Основные пункты этого раздела :

ценообразование ;

система

продвижения медицинских услуг на рынок;

стратегия рыночного роста;

— потребители

медицинских услуг.

Слайд 26Раздел 8. Управление и права собственности.
Содержание этого раздела определяется

организационно-правовой формой медицинской организации.
Необходимо дать следующую информацию :
сведения о

государственной регистрации;
форма собственности;
— организационная структура управления организации;
— распределение обязанностей между руководителями.

Слайд 27Раздел 9. Финансовый план.

В этом разделе приводится полная структура затрат

медицинской организации (с выделением условно-постоянных и условно-переменных издержек).

Определяется порог безубыточности

медицинской организации.

Анализ активов и пассивов медицинской организации

Прогноз финансовых результатов медицинской организации.

Слайд 28Раздел 9. Финансовый план.
Задание : распределите нижеприведенные затраты медицинской организации

на условно-постоянные и условно-переменные.
Виды затрат медицинской организации :
Оплата труда

управленческого персонала;
Амортизация оборудования;
Затраты на мягкий инвентарь;
Капитальный ремонт;
Расходы на маркетинг;
Расходы на оплату труда и социальные начисления основного медицинского персонала;
Оплата коммунальных услуг;
Расходы на проведение НИР.

Слайд 29Раздел 9. Финансовый план.
Анализ безубыточности бизнеса.
Для реализации услуг

в размере 480 тыс. долл в год частная клиника должна

нести следующие расходы :
-Эксплуатационные расходы — 86 тыс. долл.
-Расходы на оплату труда и соц. начисления на них вспомогательного медицинского и управленческого персонала – 24 тыс. долл.
-Расходы на приобретение расходных материалов – 84 тыс. долл.
-Расходы на оплату труда и соц. Начисления основного медицинского персонала – 96 тыс. долл
-Налоги –80 тыс. долл.
Как оценить финансовый результат деятельности клиники за год при оказании ею услуг в объеме, равном 480 тыс. долл ?

Слайд 30Раздел 9. Финансовый план.
Анализ активов и пассивов медицинской организации.

Активы

— Деньги на расчетном

счете;
Ценные бумаги;
Средства, находящиеся в обращении;
Здания, сооружения, оборудование;
Земля;
Другие капиталовложения

Пассивы

Счета, подлежащие оплате;
Неоплаченные задолженности по налогом, заработной плате ;
Другие неоплаченные задолженности;
Долговременные заемные средства;
Краткосрочные заемные средства

Слайд 31Раздел 9. Финансовый план.
Форма прогноза финансовых результатов медицинской организации.

Слайд 32Раздел 10. Риски медицинской организации.
Классификация рисков .
Финансово-экономические риски:
Неустойчивый спрос.
Появление

альтернативных услуг.
Снижение цен конкурентами.
Рост налогов.
Платежеспособность пациентов.
Рост цен на материалы, медикаменты.

Социальные :
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы.
Недостаточный уровень заработной платы.
Технические риски :
Изношенность оборудования.
Новизна медицинских технологий.

Источник

Слайд 1
Презентация
на тему: «Бизнес-планирование медицинских организаций»

Выполнила: студентка 511 ОЗ Жүніс Асем
Проверила: к.м.н., и.о., профессор Тургамбаева А.К.

Астана 2016

АО «Медицинский Университет Астана»
Кафедра общественного здравоохранения №1

Слайд 2План:
Введение
1. Определение понятия “бизнес-план”.
2. Цели и задачи бизнес-планирования
3. Последовательность составления

бизнес-плана
4. Внешняя и внуреняя среды в бизнес планировании
5. Структура бизнес-плана
Заключение
Список использованной литературы

Слайд 3Введение:
Коммерциализация здравоохранения, выражающаяся в увеличении объема платных медицинских услуг , внедрении

различных организационно-правовых форм предпринимательства и развитии частной врачебной практики, предопределяет изменение экономического статуса медицинской организации. Теперь и пациент, и ЛПУ являются участниками рынка медицинских услуг. В этих условиях возрастает значение такого направления деятельности самостоятельно хозяйствующей, услуго производящей организации, как бизнес-планирование.

Слайд 4Бизнес-план— это четко структурированный документ, описывающий все основные аспекты деятельности медицинской

организации с момента ее создания до вывода на проектную мощность; он включает разработку цели проекта, оценку фактических экономических показателей медицинской организации, анализ рынка и информацию о клиентах, определение конкурентной стратегии для достижения поставленных целей. Качественно составленный бизнес-план повышает шансы организации в получении финансовых средств от предполагаемого инвестора.

Слайд 5
Основной целью разработки бизнес-плана любого учреждения здравоохранения является планирование его деятельности

на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями населения в различных видах медицинской помощи и возможностями получения необходимых ресурсов.

Слайд 6Бизнес-план помогает руководителю ЛПУ решить следующие задачи:

Слайд 7Бизнес план может быть разработан руководством ЛПУ, консалтинговой организацией, либо наемной

группой специалистов в области внутрифирменного планирования.
Бизнес-план разрабатывается на 1-5 лет.

Слайд 8Последовательность составления бизнес-плана:

Слайд 10Чтобы разработать эффективный план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние

медицинского учреждения.
Внешняя среда: перспективы развития здравоохранения и рынка медицинских услуг, состояние конкуренции, потребители медицинских услуг, тенденции развития внешнего окружения, не подконтрольные медицинской организации, но оказывающие влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда: маркетинг, финансы, производственная деятельности
человеческие ресурсы, административная деятельность.
Анализ внешней среды позволяет оценить как опасности извне, которые могут затруднить деятельность ЛПУ, так и возможности, способные помочь достижению намеченных целей. Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон медицинского учреждения, определение участков для совершенствования.

Слайд 11Структура бизнес-плана должна в обязательном порядке включать описание ЛПУ и его

потенциала, оценку внутренней и внешней среды, конкретные данные о перспективах развития учреждения.
Оформление титульного листа должно предусматривать название бизнес-плана с точным наименованием ЛПУ, информацию об авторах проекта и дате его составления.
Оглавление бизнес-плана, размещенное на второй странице должно
отражать его структуру.

Слайд 12СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА
Раздел первый. Краткий обзор или резюме проекта.
Этот раздел является

сводным и представляет собой краткое изложение плана с подчеркиванием реальных достоинств организации здравоохранения для потенциальных инвесторов. Резюме уточняется по мере разработки плана и оформляется после составления бизнес-плана в целом.
В этом разделе представлены: цель проекта; краткое описание медицинских услуг, которые предполагается оказывать в рамках проекта; способы достижения поставленных целей, сроки осуществления проекта; затраты, связанные с его реализацией, ожидаемая эффективность; перспективы для инвестора.
Показатели в резюме должны быть обобщенными: объем оказываемых медицинских услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность.

Слайд 13Раздел второй.Характеристика медицинских услуг.
В этом разделе следует подробно описать виды медицинских

услуг, которые будут предлагаться потребителю. Необходимо показать, в чем привлекательность этих услуг и их уникальность для потенциальных потребителей. Если медицинская организация имеет патенты, авторские права и другие объекты интеллектуальной собственности, целесообразно сделать ссылку на эти сведения. В приложении к бизнес-плану можно привести отзывы экспертов или потребителей, которые уже знакомы с медицинскими услугами данной организации.

Слайд 14Раздел третий.Анализ положения дел в отрасли.
Цель раздела — показать тенденции развития

здравоохранения и место данной медицинской организации в отрасли. Для определения своей рыночной стратегии ЛПУ должна проанализировать, к какому типу рыночных структур она более приближена: чистой конкуренции, монополистической конкуренции, монополии или олигополии.
В этом разделе приводятся подробные сведения о круге потребителей медицинских услуг. Следует определить, каковы возрастной, социальный состав потребителей и их реакция на возможные изменения цен на медицинские услуги. Если бизнес-план составляется для уже функционирующей медицинской организации, целесообразно собрать следующую информацию: контингент пациентов в настоящий момент и в перспективе; потребности пациентов; мотивы обращения пациентов в данную медицинскую организацию.

Слайд 15Раздел четвертый.Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
В этом разделе необходимо дать

реалистичную оценку состояния конкуренции, своих сильных и слабых сторон по сравнению с другими медицинскими организациями. К факторам устойчивой конкурентоспособности относятся такие, как более низкие издержки, специализация ЛПУ, лидерство в качестве оказываемых услуг, географическая (территориальная) доступность.
Выбор наиболее подходящей для медицинской организации стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у организации устаревшее оборудование, не слишком высокая заработная плата и другие затраты на производство медицинских услуг, можно принять на вооружение стратегию низких издержек. Если у организации современное оборудование, достаточно дорогостоящие сырье и материалы, работники обладают высокой квалификацией, имеется уникальная технология лечебного процесса, можно попытаться достичь конкурентоспособности за счет оказания уникальных медицинских услуг или столь высокого качества, что это оправдает в глазах потребителей немалую их себестоимость.

Слайд 16Раздел пятый.План производства медицинских услуг.
В этом разделе следует указать потребность медицинской

организации в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для оказания услуг.

Слайд 17Раздел шестой . План маркетинга.
Основные пункты этого раздела: ценообразование, система продвижения

медицинских услуг на рынок, стратегия рыночного роста.
Процесс формирования медицинской организацией рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы: постановку задач ценообразования; определение спроса; оценку издержек; проведение анализа цен и услуг конкурентов; выбор метода установления цен; определение окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет мер государственного регулирования цен.
Организация выбирает систему ценообразования, указывая, какой подход использует. Предлагается система скидок. Проводится сравнение с существующим уровнем цен. Разрабатывается система продвижения медицинских услуг на рынок с указанием примерного объема затрат. Указываются способы организации рекламы.

Слайд 18Раздел седьмой. Управление и права собственности.
Содержание этого раздела во многом зависит

от организационно-правовой формы медицинского учреждения. Для коммерческих организаций указываются условия создания и партнерства. Целесообразно указать формы отношений с местной администрацией, вышестоящими органами здравоохранения, следует привести аргументы, показывающие заинтересованность этих инстанций в проекте.

Слайд 19Раздел восьмой. Финансовый план.
Данный раздел содержит финансовые показатели, подкрепляющие информацию, содержащуюся

в других разделах. Этот раздел является основным с точки зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств. Основные показатели раздела: потребность в финансовых средствах, финансовые данные на перспективу, финансовые данные за прошлые периоды.
В этом же разделе показывается полная структура затрат хозяйствующего субъекта с выделением условно-постоянных и условно-переменных издержек. Анализ затрат позволяет определить такой важный показатель эффективности работы медицинской организации, как норма безубыточности, или порог рентабельности.
Наряду с показателем безубыточности, в разделе должны быть представлены прогноз объемов реализации медицинских услуг; баланс денежных поступлений и расходов; график прибыльности.

Слайд 20Раздел девятый .Оценка и страхование риска.
Необходимо оценить степень риска предлагаемого проекта.

Риски могут быть нескольких видов — финансово-экономические, технические, социальные и др.
К группе финансово-экономических рисков относятся: неустойчивость спроса, появление альтернативных услуг, снижение цен конкурентами, увеличение производства медицинских услуг у конкурентов, рост налогов, платежеспособность потребителей, рост цен на сырье и материалы, недостаток оборотных средств.
К социальным рискам относятся: трудности с набором квалифицированной рабочей силы, отношение местных властей, недостаточный уровень зарплаты, квалификация кадров.
Наиболее существенными в группе технических рисков считаются изношенность оборудования, нестабильность качества сырья.
Цель последнего раздела бизнес-плана — показать инвесторам, что риски оценены всесторонне и объективно и медицинская организация определила пути их преодоления. Бизнес-план в современных условиях по сути дела является практически обязательным компонентом плановой деятельности ЛПУ, в нем описываются все основные аспекты лечебно-производственного процесса.

Слайд 21Структура бизнес-плана должна в обязательном порядке включать описание ЛПУ и его

Слайд 22Заключение
Анализируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что в

современный период развития здравоохранения бизнес-планирование занимает важное место . Именно поэтому подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. Таким образом, каждый руководитель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных , трудовых и интеллектуальных ресурсах, а также уметь четко рассчитывать их эффективность использования в процессе работы учреждения.

Слайд 23Список использованной литературы:
1. Решетникова А.В. Экономика здравоохранения: учебное пособие. 2-е изд.,

2007 г.-272 с.
2. Сыздыкова К.Ш. , Рыскулова А.Р., Тулебаев Ж.С., Менеджмент в здравоохранении: учебное пособие. Алматы: ИП «АҚНҰР», 2015.-236 с.
3. Ахметов К.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. А-полиграфия , 2005. – 431 с.

Источник

Слайд 1
Бизнес-планирование в здравоохранении.

Подготовил: Касанов. Р.
Группа: 343-1
Факультет: О.М.
Проверила: Талкимбаева Н. А.

Слайд 2
План лекции:
Бизнес-план – понятие
Цель разработки бизнес-плана
Структура бизнес-плана
Последовательность составления бизнес-плана
Заключение
Используемая

литература

Слайд 3
Бизнес-план
— это документ, в котором обосновывается предпринимательский замысел и

излагается программа воплощения задуманного в жизнь

— это целостная программа, в которой представлены экономические, технические и организационные мероприятия, а так же прогнозные оценки и необходимые мероприятия мт осуществлению бизнес-плана на практике

Слайд 4
2 причины для составления
бизнес-плана
Средство для привлечения инвесторов (получение денежных

средств или деловых партнеров)
Эффективный инструмент управления (определение перспектив развития и роста, контроль текущей ситуации)

Слайд 5
Цель разработки бизнес-плана
Спланировать хозяйственную деятельность учреждения на ближайший и отдаленный

периоды, в соответствии с потребностями рынка медицинских услуг и возможностями получения необходимых ресурсов, а для коммерческих организаций и прибыли.

Слайд 6
Планирование деятельности предприятия с помощью бизнес-плана имеет немало плюсов:

Слайд 7
Объем работ по составлению бизнес-плана (различная степень детализации)
перепрофилирование структурного подразделения

уже функционирующего учреждения

открытие нового подразделения
(организации)

Слайд 8
Бизнес-план – документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 3-5

лет вперед.

Основные показатели для первого года следует отражать в помесячной разбивке, для второго года – в поквартальной и лишь, начиная с третьего года, можно ограничиваться годовыми показателями.

Обычно в составлении бизнес-плана принимают участие 5-6 человек: один из заместителей главного врача (чаще всего по лечебной работе), экономист, бухгалтер, плановик и специалист по статистике.

Слайд 9
ЭТАПЫ

Слайд 10
СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА (разделы)
Введение
1. Характеристика предприятия:
1.1. Общие сведения о

предприятии.
1.2. Направления деятельности предприятия.
1.3. Проблемы и перспективы развития компании.
2. Анализ рынка и тенденций его развития:
2.1. Анализ ситуации в отрасли.
2.2. Характеристика и оценка деятельности конкурентов.
2.3. Анализ потребителей.
3. Концепция проекта и стратегия его реализации:
3.1. Цели проекта.
3.2. Описание продукции (услуги).
3.3. Стратегия осуществления проекта.
4. План маркетинга:
4.1. Разработка торговой марки продукции (услуги).
4.2. Ценовая политика.
4.3. Коммуникационная политика.
4.4. Распределительная политика.
5. Производственный план:
5.1. Прогноз объемов производства продукции (услуг).
5.2. Определение потребности в оборудовании и материалах.
5.3. Определение потребности в персонале.
6. Организационный план:
6.1. Организационная структура.
6.2. План повышения квалификации персонала.
6.3. График реализации проекта.
7. Финансовый план и анализ рисков:
7.1. Прогноз движения денежных средств.
7.2. Финансовые результаты проекта.
7.3. Показатели экономической эффективности.
7.4. Оценка рисков.
Библиографический список.
Приложения.

Слайд 11
Последовательность составления бизнес-плана:

принимается решение о внедрении мероприятий по совершенствованию

действующей медицинской организации или о создании новой организационно-правовой формы (например, медицинской автономной некоммерческой организации);

оцениваются собственные возможности ЛПУ в реализации проекта;

выбираются медицинские услуги, оказание которых будет целью проекта;

исследуется возможность рынка данных медицинских услуг;

Слайд 12
выбирается место для осуществления намеченной деятельности;

разрабатываются:
план производства;
план маркетинга;

организационный план;
финансовый план;

анализируются возможные риски от данного проекта;

составляется резюме к бизнес-плану, которое в окончательном тексте становится первым разделом документа.

Чтобы разработать эффективный план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние медицинского учреждения.

Слайд 13
Внешняя среда:

перспективы развития здравоохранения и рынка медицинских услуг, состояние

конкуренции;
потребители медицинских услуг;
тенденции развития внешнего окружения, не подконтрольные медицинской организации, но оказывающие влияние на ее деятельность.

Внутренняя среда:
маркетинг;
финансы;
производственная деятфельность;
человеческие ресурсы;
административная деятельность.

Слайд 14
изучаются источники и объемы финансирования;

определяются суммы недофинансирования по

всем источникам;

изучается материально-техническая база учреждения;

проводится характеристика и оценка кадров по квалификации, возрасту, стажу;

анализируется оказываемая помощь по видам, качеству, своевременности и доступности;

определяются виды услуг, предлагаемых населению за плату;

изучается спрос населения;

определяется план по объему деятельности;

определяется ожидаемый доход.

Слайд 15
Виды цены:
1. Рентабельная (прибыльная):
Цена = Себестоимость + прибыль

2. Безубыточная:
Цена

= Себестоимость

3. Демпинговая:
Цена < Себестоимость

Слайд 16
Заключение:
Коммерциализация здравоохранения, выражающаяся в увеличении объема платных медицинских услуг, внедрении

Теперь и пациент, и ЛПУ являются участниками рынка медицинских услуг. В этих условиях возрастает значение такого направления деятельности самостоятельно хозяйствующей услугопроизводящей организации, как бизнес-планирование.

Слайд 17
Используемая литература
Баликоев В. З. Общая экономическая теория: Учеб. пособ. –

Новосибирск: ТОО ЮКЭА НПК «Модус», 2009. – 416 с.
Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 478 с.
Любанова Т. П. и др. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 2005. – 789 с.
Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование , Маркетинг : Практическое пособие. – Новосибирск:

Источник

Слайд 1

Бизнес-планирование в медицинской организации.
Лекция
Доцента кафедры социологии медицины , экономики

здравоохранения и медицинского страхования ФУЭЗ
МГМУ им. И.М.Сеченова, к.э.н.
Кобяцкой

Е лены Евгеньевны

Слайд 2

Бизнес-план как основа создания новой медицинской
организации
•
Бизнес-план медицинской организации –

документ,
содержащий все аспекты будущей организации,
анализирующий возможные проблемы

её развития и
предлагающий варианты решения этих проблем.
•
Бизнес-план — рекламный

документ.
•
Бизнес-план – перспективный документ, разрабатываемый на
срок 3-5 лет.

Слайд 3

Виды бизнес-планов
1.Инвестиционный бизнес-план .
Цель – привлечение

денежных ресурсов.
2.Инновационный бизнес-план .
Цель – оценка

возможности и необходимости развития новых
технологий, реструктуризации производства услуг.
3.Аналитический бизнес-план

.
Цель – оценка комплексного развития действующей
медицинской организации.

Слайд 4

Разделы бизнес-плана медицинской организации
1. Краткий обзор ( Резюме проекта).
2. Анализ

текущего положения дел.
3. Характеристика медицинских услуг.
4. Анализ рынка медицинских

услуг.
5. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
6. План производства медицинских

услуг.
7. План маркетинга.
8. Управление и права собственности.
9. Финансовый план.
10. Риски медицинской организации.

Слайд 5

Раздел 1. Краткий обзор (резюме проекта)
•
Цель проекта
•
Возможности организации
•
Основные стратегии
•
Краткое

описание медицинских услуг, которые предполагается
оказывать в рамках проектах
•
Сроки

осуществления проекта
•
Затраты, связанные с его реализацией
•
Ожидаемая эффективность
•
Перспективы для инвестора

Слайд 6

Раздел 1. Краткий обзор.
Возможные стратегические задачи
1.Рыночные:
—
Увеличить объем оказания

услуг до безубыточного состояния
—
Реализовать услуг по ОМС –60%;

по ДМС – 4 0%.
—
Завладеть долей рынка
стационарных услуг в районе в размере 2 5%;
амбулаторно-поликлинических в размере 2 0%;
новых нетрадиционных видов медицинской помощи – 5%.
— Заменить устаревшее оборудование (на 2 0% за 5 лет)

Слайд 7

Раздел 1. Краткий обзор.
Возможные стратегические задачи
Финансово-экономические:
1. Выйти на безубыточное
функционирование

в 20 11 г.

2.

Привлекать финансовые
средства под разработанные
инвестиционные проекты. Социально-экономические:
1.

Повысить зарплату
медицинскому персоналу за
счет внедрения новых форм
организации и оплаты труда.

Слайд 8

Раздел 2. Анализ текущего положения дел
( SWOT – анализ)
•
Какие

сильные стороны имеются сейчас и как их можно усилить?
•
Каковы

сейчас слабые стороны организации, которые
необходимо устранить для успешной работы

в будущем?
•
Какие возможности есть сейчас и могут открыться в будущем?
•
Какие ограничения узкие места и проблемы, с которыми
необходимо бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем,
нарушая планы ?

Слайд 9

Раздел 3. Ваши медицинские услуги : сильные и слабые
стороны.
1.

Можете ли Вы определить тот сегмент рынка медицинских услуг,

на
который ориентированы Ваши услуги ?
2. Каковы запросы Ваших пациентов

?
3. Какие преимущества предоставляют клиентам Ваши услуги ?
4. Могут ли Ваши услуги эффективно конкурировать с услугами других
медицинских организаций в отношении :
— качества, ассортимента, уровня обслуживания;
— цены;
— географической доступности ?
5. Прогноз спроса на Ваши услуги?
6. Анализ эластичности спроса.

Слайд 10

Раздел 3. Ваши медицинские услуги : сильные и слабые стороны.
7.

Обладаете ли вы достаточным сбалансированным ассортиментом
предлагаемых услуг с

точки зрения их существенного разнообразия?
8. Есть ли у Вас какая-либо

политика относительно внедрения новых
типов услуг?
9. Трудны ли используемые Вами технологии для копирования
конкурентами?
10. Отслеживаете ли Вы жалобы пациентов и доводите ли работу с их
требованиями до конца ?

Слайд 11

Изменение поведения пациентов в зависимости от эластичности
спроса по цене
Характер

спроса При снижении цены При повышении цены
Эластичный Увеличивается
потребность

в
мед.услугах:спрос растет
быстрее, чем снижается
цена. Уменьшается
потребность в

мед.услугах:спрос
снижается более
быстрыми темпами, чем
растет цена.
Неэластичный Темпы роста спроса
меньше темпов снижения
цены. Темпы снижения спроса
меньше темпов роста
цены.
С единичной
эластичностью Спрос растет теми же
темпами, как падает
цена. Спрос снижается теми же
темпами , как растет
цена.

Слайд 12

Раздел 3. Характеристика медицинских услуг
Услуга Цена Уникаль-
ность Качество Спрос Доступ-
ность

Слайд 13

Раздел 4. Анализ рынка медицинских услуг.
Цель раздела – показать тенденции

развития здравоохранения и роль
медицинской организации, разрабатывающей бизнес-план.
Необходимо указать,

какие законы, налоги и другие факторы внешней среды
влияют на

здравоохранение , и на данную медицинскую организацию.
Для определения своей рыночной стратегии медицинская организация должна
проанализировать , к какому типу рыночных структур она более
приближена :
к чистой конкуренции, монополистической конкуренции, монополии или
одигополии.

Слайд 14

Раздел 5. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
1. Кто Ваши

главные конкуренты ?
2. Есть ли у Вас информация о

размерах деятельности и прибыльности
Ваших конкурентов?
3. Конкурентоспособны ли Ваши

услуги в отношении:
— цены ;
— качества;
— сроков лечения ;
— отсутствия осложнений ;
— географической доступности;
— квалификации медицинских кадров.
4. Ориентируетесь ли Вы и Ваши конкуренты на одни и те же сегменты
рынка медицинских услуг?
5. Существуют ли какие-либо преграды, позволяющие конкурентам освоить
Ваши сегменты рынка?

Слайд 15

Раздел 6. План производства медицинской
организации.
—

Анализ показателей занятости койки (в
стационаре)
—
Анализ кадрового состава медицинской

организации.
— Анализ материально-технической базы
медицинской

организации.

Слайд 16

Раздел 6 . План производства медицинской организации.
Анализ показателей занятости койки(

для стационара).
•
Необходимо показать способность рационального использования
коечного фонда.

Среднее число дней работы койки ( занятость койки) :

Число койко-дней , проведенных больными в стационаре
число средне-годовых коек, фактически развернутых и свернутых на
ремонт
—
Низкий показатель средней занятости койки может свидетельствовать о
неправильном распределении коек по специальности, о недостаточном знании
администрацией особенностей поступления больных в стационар.
—
Высокий показатель занятости койки указывает на перегрузку отделения ( из-за
неоправданной госпитализации амбулаторных больных, удлинение сроков
лечения)

Слайд 17

Раздел 6. План производства медицинской организации.
Анализ показателей занятости койки.
Средняя длительность

пребывания = Число койко-дней, проведенных больными
больного на койке

Число пользованных больных
Средняя длительность лечения = Число койко-дней, проведенных в стационаре
при данном заболевании число выписанных больных с данным диагнозом
Показатель хирургической = Число оперированных больных
активности Число пользованных больных

Слайд 18

Раздел 6. План производства медицинской организации.
Показатели, характеризующие качество оказания услуг
в

стационаре.
Частота осложнений = число операций, при которых наблюдались осложнения

число оперированных больных
Больничная летальность = число умерших в стационаре х 100
число пользованных в стационаре больных
Летальность при отдельном = число умерших от данного заболевания х 100
заболевании число выписанных больных + число умерших
Послеоперационная летальность = число умерших после операции х 100
число умерших в больнице

Слайд 19

Раздел 6. План производства медицинской организации. Анализ
кадрового состава медицинской

организации.
Укомплектованность кадрами = число занятых должностей х 100

%

число свободных должностей
Текучесть кадров = число уволенных в текущем году х 100%
число работающих
Качественный состав кадров – наличие врачей, имеющих :
—
высшую квалификационную категорию;
—
первую квалификационную категорию;
—
вторую квалификационную категорию;
—
заслуженных врачей РФ;
—
к.м.н., д.м.н.
—
закончивших клиническую ординатуру;
—
прошедших специализацию или усовершенствование за последние 5
лет.

Слайд 20

Раздел 6. План производства медицинской организации.
Динамика укомплектованности кадрами.
Наименование должности Укомплект
ованность

кадрами, %
200 8
200 9

20 10 20 11
Врачи – всего
В том числе

специалисты;
терапевты ;
руководители организации,
их заместители

Слайд 21

Раздел 6. План производства медицинской организации.
Характеристика кадрового состава.
•
Соотношение численности вспомогательного

и основного
персонала;
•
Соотношение численности административно-управленческого и
основного персонала;
•
Потребность в

кадрах по специальностям;
•
Квалификационные характеристики и требования;
•
Форма привлечения к труду (постоянная,

совместительство)
•
Возможности повышения квалификации, подготовки и
переподготовки кадров;
•
Системы стимулирования труда и их совершенствование;
•
Дополнительные льготы для сотрудников : доплаты, страхование
профессиональной ответственности, медицинское страхование,
дотации на питание.

Слайд 22

Раздел 6. План производства медицинской организации.
Анализ материально-технической базы медицинской
организации.
Фондовооруженность

труда персонала= стоимость

ОФ
среднегодовая численность работников
Фондовооруженность медицинских = ст-сть

активной части ОФ ;
работников среднегодовая численность врачей
и среднего мед. персонала
Фондоотдача по стационару = число госпитализированных х 100 ;
ст-сть ОФ стационара
Фондоотдача по поликлинике = число обратившихся в поликлинику х 100
ст-сть ОФ поликлиники

Слайд 23

Раздел 6. План производства медицинской организации. Анализ
материально-технической базы медицинской

организации.
Одна из проблем материальных ресурсов — неэффективный контроль

за приобретением медицинского оборудования и его использованием.
Коэффициент обновления = стоимость

новых , введенных за год ОФ
стоимость ОФ на конец года
Коэффициент выбытия = стоимость ликвидированных за год ОФ
стоимость ОФ на конец года

Слайд 24

Раздел 6. Анализ материально-технической базы медицинской
организации.Характеристика возрастного состава оборудования.
Оборудование

со сроком
службы 200 6 год
Количество 200 6 год
Удельный

вес
(%) 20 11 год
Количество 20 11 год
Удельный вес
(%)
До 1 года
1-3

года
4-6 лет
7- 10 лет
11-15 лет
Свыше 15 лет
Итого

Слайд 25

Раздел 7. План маркетинга.
Основные пункты этого раздела :
—
ценообразование ;
—
система

продвижения медицинских услуг на рынок;
—
стратегия рыночного роста;

—

потребители медицинских услуг.

Слайд 26

Раздел 8. Управление и права собственности.
Содержание этого раздела определяется

организационно-
правовой формой медицинской организации.
Необходимо дать следующую информацию :
—
сведения

о государственной регистрации;
—
форма собственности;
— организационная структура управления организации;
— распределение

обязанностей между руководителями.

Слайд 27

Раздел 9. Финансовый план.
•
В этом разделе приводится полная структура затрат

медицинской
организации (с выделением условно-постоянных и условно-
переменных издержек).
•
Определяется порог

безубыточности медицинской организации.
•
Анализ активов и пассивов медицинской организации
•
Прогноз финансовых результатов

медицинской организации.

Слайд 28

Раздел 9. Финансовый план.
Задание : распределите нижеприведенные затраты медицинской
организации

на условно-постоянные и условно-переменные.
Виды затрат медицинской организации :
—
Оплата

труда управленческого персонала;
—
Амортизация оборудования;
—
Затраты на мягкий инвентарь;
—
Капитальный ремонт;
—
Расходы на маркетинг;
—
Расходы

на оплату труда и социальные начисления
основного медицинского персонала;
—
Оплата коммунальных услуг;
—
Расходы на проведение НИР.

Слайд 29

Раздел 9. Финансовый план.
Анализ безубыточности бизнеса.
Для реализации услуг

в размере 480 тыс. долл в год частная клиника

должна нести следующие расходы :
-Эксплуатационные расходы — 86 тыс. долл.
-Расходы

на оплату труда и соц. начисления на них вспомогательного
медицинского и управленческого персонала – 24 тыс. долл.
-Расходы на приобретение расходных материалов – 84 тыс. долл.
-Расходы на оплату труда и соц. Начисления основного медицинского
персонала – 96 тыс. долл
-Налоги –80 тыс. долл.
Как оценить финансовый результат деятельности клиники за год при
оказании ею услуг в объеме, равном 480 тыс. долл ?

Слайд 30

Раздел 9. Финансовый план.
Анализ активов и пассивов медицинской
организации.

Активы
— Деньги на

расчетном счете;
—
Ценные бумаги;
—
Средства, находящиеся в
обращении;
—
Здания, сооружения, оборудование;
—
Земля;
—
Другие капиталовложения

Пассивы
—
Счета, подлежащие оплате;
—
Неоплаченные задолженности по
налогом, заработной плате ;
—
Другие неоплаченные
задолженности;
—
Долговременные заемные
средства;
—
Краткосрочные заемные средства

Слайд 31

Раздел 9. Финансовый план.
Форма прогноза финансовых результатов
медицинской организации.
Наименование показателей

Период
1. Объем реализации услуг
2. Затраты на реализацию услуг

2.1.Затраты на приобретение
расходных материалов

2.2.Расходы на оплату труда
2.3.Отчисления на социальные
нужды
2.3.Эксплуатационные расходы
3. Прибыль от реализации услуг
( 1-2 )
4. Налоги
5. Чистая прибыль ( 3-4 )

Слайд 32

Раздел 10. Риски медицинской организации.
Классификация рисков .
Финансово-экономические риски:
1. Неустойчивый

спрос.
2. Появление альтернативных услуг.
3. Снижение цен конкурентами.
4. Рост налогов.
5.

Платежеспособность пациентов.
6. Рост цен на материалы, медикаменты.
Социальные :
1.

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы.
2. Недостаточный уровень заработной платы.
Технические риски :
1. Изношенность оборудования.
2. Новизна медицинских технологий.

Чтобы скачать презентацию — поделитесь ей с друзьями с помощью
социальных кнопок.

Источник

1. АО «Медицинский Университет Астана» Кафедра общественного здравоохранения №1

2. План:

3. Введение:

4.

5.

6. Бизнес-план помогает руководителю ЛПУ решить следующие задачи:

7.

8. Последовательность составления бизнес-плана:

9.

10.

11.

12. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22. Заключение

23. Список использованной литературы:

Презентация на тему «Бизнес-планирование в здравоохранении.»

Комментарии

Аннотация к презентации

Содержание