Бизнес планирование как фактор конкурентоспособности товара или услуги

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

1. Бизнес–план и его роль в повышении эффективности деятельности организации
2. Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности
3. Маркетинг в бизнес-планировании
4. Зарубежный опыт бизнес-планирования

Введение

Создать хороший продукт, который захотят купить покупатели,
— задача не из легких. Покупатели не просто покупают товар — они ищут товар,
который имеет ценность, и часто готовы заплатить больше за товар, который
действительно решает их проблемы.

Совокупность качественных и стоимостных характеристик
товара, которые отражают отличие данного товара от аналогов и дают данному
товару преимущества на данном рынке в данный период, определяет
конкурентоспособность данного товара.

Фактор конкуренции имеет принудительный характер, который
заставляет производителей под угрозой вытеснения с рынка постоянно заниматься
системой качества, принимать решения о создании торговой марки и упаковки,
обеспечивать покупателя необходимым ассортиментом товаров, осуществлять послепродажное
обслуживание товаров, в то время как рынок объективно и строго оценивает
результаты этой деятельности. Очевидно также, что многие потребительские
свойства соответствуют их цене. Цена и потребительские характеристики являются
взаимозависимыми элементами товара. И эта зависимость имеет сложную природу.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара
путем создания набора его предпочтительных характеристик, а затем поддержание
конкурентоспособности товара в условиях рынка путем увеличения его стоимости —
это задачи, которые стоят перед маркетологами на пороге 21 века.

Целью данной курсовой работы является изучение факторов
конкурентоспособности товара, проблем размещения.

Цель курсовой работы:

1. Раскрыть суть таких понятий, как конкурентоспособность товара и фирмы;
2. Определить факторы конкурентоспособности товара (ценовые и неценовые), благодаря которым можно предложить товару преимущество перед товарами-аналогами и адаптировать его к потребностям покупателя;
3. рассмотреть методологию ценообразования и оценки конкурентоспособности продукции.

Актуальность выбранной темы курсовой работы.

Рынок не стоит на месте. Для того чтобы соответствовать
постоянно меняющимся требованиям клиентов, компании должны либо адаптировать
свое текущее предложение продукции, либо создавать новые продукты, либо
использовать новые технологические и маркетинговые возможности. Чтобы
обеспечить успех товара на рынке, необходимо проработать вопросы его
соответствия рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только с
точки зрения его качественных, технических, эстетических характеристик, но и с
точки зрения коммерческих и других условий его продажи (цена, сервис, реклама).
Конкурентоспособность товаров является решающим фактором их коммерческого
успеха на развитом конкурентном рынке, и изучение проблем, связанных с их
предоставлением, является актуальным в настоящее время.

При подготовке курсовой работы использовалась научная
литература, нормативные акты и данные Интернета.

Конкурентоспособность: понятие, сущность

Хорошо известно, что почти для каждого товара существует
заменитель и конкурирующие товары. Кирпич можно заменить деревом, пшеницу — рожью,
сахарный тростник — сахарной свеклой, кино — видеокассетой, один вид транспорта
— другим. С другой стороны, потребители склонны выбирать те товары и услуги,
которые имеют для них наибольшую ценность. Поэтому, чтобы привлечь и удержать
потребителей, компания должна лучше понимать потребности потребителей, а также
сами процессы покупки и предлагать потребителям товары и услуги, которые
представляют для них большую ценность, чем аналогичные товары и услуги,
предлагаемые конкурентами.

Конкуренция — это, во-первых, ядро современного рыночного
механизма и его неотъемлемая часть. Во-вторых, это механизм автоматического
регулирования общественных отношений производства и вид конкуренции между
производителями на рынке за наиболее благоприятные условия производства и
реализации товаров, с целью получения на этой основе максимально возможной
прибыли. Конкуренция имеет место между предпринимателями, предприятиями,
фирмами, а по большому счету даже между отраслями, территориями, государствами.

Конкуренция строится по довольно сложной формуле. Существует
несколько типов хозяйствующих субъектов, и каждый из них имеет свои
особенности: у ведущих монополий — это сила, у небольших фирм — гибкость, у
специализированных компаний — адаптивность к определенным сегментам рынка, у
корпоративных новаторов — пионерские преимущества. В определенных рыночных
ситуациях то или иное качество получает решающее преимущество. В этих условиях
одной из главных проблем менеджмента является обеспечение рынка
конкурентоспособным товаром, т.е. производитель должен обеспечить его
необходимым набором потребительских и стоимостных характеристик, создающих
преимущество именно этого товара перед другими в условиях широкого предложения
конкурирующих товаров-аналогов. Можно сделать вывод, что конкурентоспособность
товаров является решающим фактором их коммерческого успеха на рынке. Например,
на рынке йогуртов в 2005 году лучшим и наиболее конкурентоспособным продуктом
был признан йогурт «Активиа», который был удостоен премии
«Продукт года 2005», а такой неконкурентный продукт, как йогурт
«Фрутожик», был снят с рынка буквально через год после появления на
рынке из-за низкого качества и других показателей.

Следует подчеркнуть, что конкурентоспособность — это
относительная величина. Продукт, конкурентоспособный на одном рынке, может быть
неконкурентоспособным на другом. Более того, продукт, предлагаемый на одном и
том же рынке, в одно время является конкурентоспособным, а в другое — нет. Она
зависит от конкретных условий, в которых товар продается, включая поведение
конкурентов.

Понятие конкурентоспособности компании гораздо шире, чем
понятие конкурентоспособности продукции. Она включает в себя, во-первых,
способность производить конкурентоспособные товары, то есть те товары, которые
не удовлетворяют потребности потребителей меньше, чем лучшие аналогичные
товары, имеющиеся на данном рынке, и, во-вторых, эффективность финансовой
деятельности. Эти два направления конкурентоспособности предприятия,
соответственно, характеризуют тактическую и стратегическую составляющие данной
концепции.

Гарвардский профессор Майкл Портер, известный эксперт по
конкурентоспособности, выделяет только два типа конкурентных преимуществ:
снижение затрат и специализация.

Под более низкими затратами мы подразумеваем не просто более
низкие производственные затраты, чем у конкурентов, а способность компании
разрабатывать, производить и продвигать продукт на рынок более эффективно, чем
ее конкуренты. Другими словами, для достижения такого рода конкурентного
преимущества необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие
сроки весь цикл операций с продуктом — от разработки его дизайна до продажи
конечному потребителю.

Ведь если придумать интересную новинку, создающую высокий
спрос, но плохо организовать производство, то себестоимость и, соответственно,
цена продукта будет слишком высокой, и клиенты откажутся его покупать. И даже
если вы разработали хороший дизайн нового продукта и успешно наладили его
производство, но не можете найти квалифицированных продавцов для его
реализации, велика вероятность неудачи.

Понять конкурентное преимущество, подразумеваемое под словом
«специализация», тоже не так просто, как может показаться на первый
взгляд. Это не концентрация энергии и ресурсов на производстве только одного
вида продукции, как можно подумать, а способность удовлетворять специфические
потребности клиентов и делать это по «премиальной» цене, т.е. по
более высокой средней цене, чем у конкурентов. Другими словами, чтобы
обеспечить себе такое конкурентное преимущество, необходимо научиться искусству
выделяться из толпы конкурентов, предлагая покупателям продукт, который четко
дифференцирован либо по высокому уровню качества со стандартным набором
параметров, определяющих его качество, либо по нестандартному набору
характеристик, которые действительно интересуют покупателя. Но в любой момент
времени можно построить свою конкурентную стратегию, опираясь только на один из
типов конкурентных преимуществ.

Еще одним важным фактором конкурентоспособности является
надлежащее качество товаров. И в системе управления качеством решающее значение
должен иметь фактор рынка. Непроданная продукция не может считаться
качественной, независимо от ее достоинств.

Стратегическим ресурсом конкурентоспособности является
квалификация и отношение бизнесменов. В предпринимательстве деловая честь — это
дорогой и очень хрупкий «нематериальный актив»; его потеря означает
для предпринимателя попадание в ситуацию, из которой трудно найти выход и
сохранить свою репутацию в деловых кругах. Другими словами, честная конкуренция
— это настоящий барометр профессионализма и отличный воспитатель морального
духа в бизнесе.

В связи с проблемой обучения персонала, его материального
стимулирования в условиях конкуренции, поучительный пример дает практика оплаты
труда в зарубежных корпорациях. Как правило, они внимательно отслеживают
динамику вознаграждения основных категорий персонала своих главных конкурентов
и на этом фоне устанавливают «базовые ставки» вознаграждения для
соответствующих групп своих сотрудников и рабочих. Именно среди этих
конкурентов происходит борьба за «ценных» и «самых ценных»
сотрудников. Победителями становятся компании, которые наиболее гибко
используют материальные и другие стимулы и создают условия для интересной и
творческой работы ключевого персонала практически на всех уровнях.

Показатели и критерии оценки конкурентоспособности товаров

Повышение эффективности бизнеса — одна из важнейших причин
для оценки конкурентоспособности.

Наиболее распространенным направлением анализа
конкурентоспособности является сравнительная оценка конкурентоспособности
продукции конкретной компании. Такую оценку легче всего провести на практике,
благодаря доступности информации о потребительских свойствах и эксплуатационных
характеристиках продукции. Проведя исследование с участием потребителей,
торговых организаций, можно получить информацию о престиже брендов,
предпочтениях потребителей, доле рынка и т.д.

Оценка конкурентоспособности компании — гораздо более
сложная задача. Проблема такой оценки усугубляется тем, что во многих случаях
невозможно легально получить достоверную информацию о различных аспектах
производства и деятельности конкурентов.

Конечно, создание универсальной методологии оценки конкурентоспособности,
применимой ко всем фирмам, вероятно, является нереализуемой задачей. Фирмы
характеризуются разными сферами деятельности, различиями в производстве и
распределении, разными продуктами с несопоставимыми параметрами. Скорее, это
могут быть некоторые общие методологические подходы, которые в разных случаях
могут воплощаться в разнообразных конкретных методиках оценки
конкурентоспособности.

Одно из таких конкретных применений методологии оценки
конкурентоспособности для компании Cascade рассматривается ниже.

Компания «Каскад» — это общество с ограниченной
ответственностью, работающее в сфере аренды недвижимости. Эффективность
деятельности оценивалась в динамике за три года: 2002, 2003, 2004 г. Продукцией
компании являются различные виды помещений, сдаваемых в аренду.

Поскольку деятельность «Каскада» не включает
производство и НИОКР, оценка конкурентоспособности ограничивается только
финансовой составляющей. Кадровая составляющая косвенно присутствует в
маркетинговой и финансовой составляющих, поскольку эффективность этих видов
деятельности напрямую зависит от квалификации соответствующего персонала.
Эффективность продаж оценивается при расчете маркетинговой составляющей.
Эффективность поставок учитывается косвенно при расчете риска от коммерческой
деятельности.

Как видно, основной особенностью данного метода расчета
является учет факторов риска бизнеса компании.

Проблема обеспечения конкурентоспособности товаров впервые в
массовом масштабе встала перед производителями в начале двадцатого века.

Итак, в первые тридцать лет двадцатого века ситуация была
такова, что компаниям удавалось добиваться успеха с минимальными затратами,
обеспечивая тем самым свою конкурентоспособность. Дифференциация ассортимента
продукции отсутствовала, а секрет успеха заключался в способности производить
продукцию по самой низкой цене. Критериями оценки эффективности производства в
то время были в основном соотношения доходов и расходов.

Однако со временем, с внедрением новых технологий,
ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, а также
усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения
— металлургии, станкостроении и сельскохозяйственном машиностроении —
индивидуальные методы работы и практика управления перестали приводить к росту
продаж и конкурентоспособности предприятия. Сокращение накладных расходов,
сокращение штата, повышение производительности и консолидация операций не
остановили падение прибыли. В 1950-е годы критериями оценки производственной
деятельности стали уже не только традиционные коэффициенты прибыли и затрат, но
и организационно-управленческая эффективность (грузооборот, товарооборот,
рентабельность инвестированного капитала). Таким образом, в 1950-1960 годах
возникла необходимость стратегического планирования и управления, а также
системного подхода к управлению бизнесом и операциями.

С появлением стратегического планирования и развитием теории
конкуренции возник подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий,
основанный на конкурентных стратегиях. Не вдаваясь в подробности, следует
отметить, что хотя данный подход позволяет проанализировать достигнутые
компанией конкурентные преимущества, он не дает точного количественного
выражения результатов оценки и поэтому не может служить основой для современной
системы обеспечения конкурентоспособности.

В последнее десятилетие в России внедряются системы качества
с последующей сертификацией на соответствие стандартам с целью повышения
конкурентоспособности предприятий и продукции. Под «системой
качества» понимается совокупность организационной структуры, методов,
процессов и ресурсов, необходимых для общего управления качеством на
предприятии. Из практики внедрения и сертификации систем менеджмента качества в
российских компаниях известно, что не менее трети сертифицированных компаний
формально ссылаются на внедренные системы качества. Для таких предприятий, пытающихся
выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь
средством на пути к получению необходимого сертификата, требуемого внешними
потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение
сертификата на эту систему и выпускаемую продукцию может служить лишь одним из
необходимых, но отнюдь не достаточных условий обеспечения конкурентоспособности
предприятия.

В начале ХХ века многолетний западный и уже накопленный
отечественный опыт показал, что компании, ориентированные на прибыль
конкретного года или на обеспечение рентабельности, страдают
«близорукостью». Получение прибыли не может рассматриваться как
стратегическая цель и критерий успеха компании. Но если не прибыль, то что
можно считать целью и критерием эффективности компании?

Поэтому следующим важным подходом к обеспечению
конкурентоспособности продукции стало увеличение стоимости бизнеса, так как
мировая практика ведения бизнеса гласит, что если капитал приумножен, то
менеджмент хорошо поработал.

Теперь управление компанией с позиции максимизации стоимости
бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на ценностном
мышлении. Стоимостной подход к управлению бизнесом подразумевает, что
руководство компании должно сосредоточиться не на текущих изменениях стоимости
прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае компания, постоянно
увеличивающая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить отток капитала в
руки конкурентов.

Но для обеспечения конкурентоспособности необходимо также
обратить внимание на стратегическое управление, т.е. руководство должно
сосредоточиться на более долгосрочных целях и задачах.

Сегодня время новых технологий производства и управления,
интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся
условий внешней среды и широкого применения системного подхода к управлению.
Поэтому следующим подходом является способность к управлению бизнесом.

Решение этих проблем на современном уровне предполагает
применение определенных методов управления, предлагаемых многими западными и
российскими консалтинговыми фирмами, а также внедрение современных
информационных технологий, соответствующих поставленным задачам.

Но задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и
методов инвестирования по-прежнему актуальна для руководителей любого бизнеса.

Большое внимание также было уделено позиционированию
продукта на рынке.

Цена является важным компонентом в обеспечении
конкурентоспособности товаров. В рыночной экономике цена является основным
компонентом стратегии компании в ситуациях проникновения товара на рынок,
сезонных продаж и перехода через стадии рынка.

Цены: Понятие, виды, условия возникновения

Все товары и услуги имеют как цену, так и стоимость. Многие
некоммерческие организации и все благотворительные организации вынуждены
устанавливать свои собственные цены, будь то «задиристые» цены
TheTimes, цена билета на остров, где похоронена принцесса Диана, или цена
билетов на чемпионат мира по футболу для тех, кто не может приобрести их по
официальным каналам.

В самом узком смысле цена — это сумма денег, взимаемая за
товар или услугу. В самом широком смысле это стоимость, которую потребитель
отдает в обмен на право владения или пользования товаром или услугой.

Цена уже давно является наиболее важным фактором,
определяющим потребительский выбор. Так происходит и сегодня в слаборазвитых
странах, среди бедных слоев населения и на рынке потребительских товаров.
Однако в последние десятилетия именно неценовые факторы становятся все более
важными для потребительского выбора.

Цена — это единственный элемент маркетинг-микса, который
связан с доходом, все остальные относятся к затратам. Цена также является одним
из наиболее гибких элементов маркетинг-микса.

Система ценообразования может быть рассмотрена с нескольких точек зрения, а именно, она может быть разделена на типы в соответствии с различными критериями.

Классификация цен в соответствии с их функциональным назначением.

Цены — это денежное выражение стоимости товаров, имеющих
материальное воплощение (понятие цены в более узком смысле).

Тарифы — денежное выражение стоимости товаров, не имеющих
материального выражения, цены на транспорт, услуги связи, бытовые и
коммунальные услуги и т.д.

Платежи — денежное выражение стоимости услуг, обычно в
непроизводственной сфере: на содержание детей в детских домах, занятость детей
и взрослых в секциях, школах и т.д.; как правило, они состоят из расходов, не
имеют чистого дохода.

Гонорары — дополнительные платежи за оказанные услуги,
которые сопровождаются оплатой основной работы. Как правило, они носят
добровольный характер, поскольку иногда покупателю дешевле доплатить, чем выполнять
работу самостоятельно.

Штрафы — это цены особого рода, поскольку они определяют
размер наказания за нарушения. Штрафы рассчитываются, у них есть затратная
составляющая: содержание надзорных органов, материалы, зарплата с провизией и
т.д.. Штрафы также включают значительную часть чистой прибыли, которая
поступает на счета федеральных или местных органов власти.

Классификация цен по критерию изменения во времени.

В соответствии с этим свойством цены делятся на постоянные,
текущие и сезонные. Постоянные цены постоянны в течение достаточно длительного
периода времени, бывают двух типов.

Цены, принятые статистическими органами на определенный момент времени. Такие цены существуют для сельскохозяйственной продукции, строительства и ряда других отраслей. Частота изменения этих цен зависит от уровня инфляции. Переход к новым постоянным ценам зависит от скорости научно-технического прогресса, скорости изменения номенклатуры исходной продукции.

Постоянные цены, установленные правительством или местными органами власти на продукцию стратегического значения или на товары и услуги с наибольшим массовым спросом. К ним относятся тарифы на местный транспорт, устанавливаемые городскими советами, цены на электроэнергию, отопление, канализацию и т.д.

Эффективные цены могут меняться практически ежедневно и
зависят от спроса на товары и услуги. Очень часто цены меняются с начала
квартала, что связано с практикой налогообложения. Как правило, компании, фирмы
на квартал представляют план налоговых поступлений, который основан на текущих
ценах. Но когда, например, магазины хотят снизить цены на продукцию, налоговые
органы очень редко снижают план, так как это сильно влияет на пополнение
бюджетов всех уровней.

Сезонные цены — это цены на товары и услуги, которые имеют
постоянные колебания в течение определенных периодов года. Сезонные цены — это
своего рода ежедневные цены, но они постоянно меняются — они падают в массовые
сезоны, а затем не менее постоянно повышаются. Сезонные цены характерны для
товаров отраслей, имеющих ярко выраженное сезонное производство:
сельскохозяйственная продукция, горнодобывающая и лесная промышленность и т.д.
Важно фиксировать время изменения цен, продолжительность сезонного периода и
глубину снижения цен, чтобы увеличить или, по крайней мере, не снизить уровень
прибыли за счет массовых продаж.

Классификация цен по критерию их регулирования.

Цена является не только важнейшей экономической категорией, но и активным и эффективным инструментом государственного регулирования рыночной экономики. В соответствии с этими критериями цены делятся на:

1. фиксированные государством, в основном это цены на стратегические товары, военное оборудование, ценные и редкие металлы, важные экспортные товары и т.д.
2. цены, регулируемые государством. Это, прежде всего, цены на товары естественных монополий и товары и услуги национального значения. Государство не устанавливает эти цены самостоятельно, но вводит ограничения на их рост или определенные условия для их повышения.
3. цены устанавливаются отраслевыми министерствами и ведомствами. Это относится к товарам и услугам предприятий, где сохраняется централизованное управление отраслью в силу их общероссийского назначения. В эти цены включены услуги министерств связи, автомобильного транспорта и т.д. д.
4. цены регулируются отраслевыми министерствами и ведомствами. Это также относится к товарам и услугам предприятий, где сохраняется централизованное управление. Ценовые отделы министерств разрабатывают единые методологические принципы ценообразования, формируют нормативный состав затрат и иногда ограничивают уровень рентабельности.
5. цены устанавливаются местными органами власти. В основном это касается предприятий, которые остались в собственности территориальных единиц из-за особой важности их продукции для территории (службы водоснабжения и канализации, муниципальные очистные сооружения и т.д.). Отделы ценообразования районов, городов и областей разрабатывают проекты цен на эти виды услуг, которые утверждаются администрациями.
6. цены регулируются местными органами власти. В первую очередь это касается цен на товары и услуги, наиболее потребляемые населением. Во-вторых. Регулируются цены на продукцию и услуги предприятий, подпадающих под действие антимонопольного законодательства. В-третьих, регулируются цены на основные коммунальные услуги, электрическую и тепловую энергию, местный, междугородний и пригородный транспорт, телефонную связь. В-четвертых, цены на товары и услуги отраслей, составляющих естественную монополию, регулируются на местном уровне в соответствии с федеральным законодательством: Электроэнергия, связь, трубопроводный транспорт, аэропорты, порты и т.д.
7. свободные, нерегулируемые цены, изменение которых зависит только от уровня спроса и предложения на товары и услуги.

Классификация цен по критерию прохождения товара или услуги до конечного потребителя.

Различие в данном случае заключается в следующем.

Свободные оптовые цены — это цены на продукцию для
производственных целей, которая имеет конкретного покупателя и обычно является
промежуточным продуктом. В большинстве случаев эти продукты поступают с места
производства непосредственно к потребителю, минуя все другие звенья (кирпичи,
двигатели и т.д.). Для них характерны постоянная база, долгосрочные отношения,
поскольку продукт является звеном в уже налаженной технологической цепочке,
крупные партии поставок. Эти цены являются основополагающими в горнодобывающей,
химической промышленности, металлургии, двигателестроении, подшипниковой
промышленности и т.д.

Свободные отпускные цены — это цены на продукцию или услуги,
прошедшие один или несколько этапов оптового потребления. Свободные отпускные
цены — это базовые цены на производство продукции, которая идет конечному
потребителю, даже если большие объемы потребительских товаров закупаются для
перепродажи через розничную сеть.

Свободные розничные цены — это цены на потребительские
товары, продаваемые населению. Они отличаются от свободных розничных цен
торговыми наценками. Сфера применения этих цен — розничная торговля: магазины,
киоски, ларьки. Рынки статей и т.д. Это цены на массовые виды товаров и услуг

Классификация цен по критерию «франко».

Разделение цен по этому критерию важно для правильного
включения транспортно-заготовительных расходов (ТЗР), коммерческих расходов.
«Ex-o» — точка, до которой кэшбэк включен в стоимость товаров или
услуг, а производитель несет ответственность за безопасность продукта. Для
товаров, отправляемых за границу, различают предоплаченную доставку,
предоплаченное получение и предоплаченную границу. Вид обмена зависит от вида
транспорта, условий доставки товара, груза, расстояния, дефицита или
недостаточности товара и так далее. Как правило, для товаров производственного
назначения используется поставка франко-завод, а для товаров народного
потребления — поставка франко-склад.

На решение о ценообразовании влияют внутренние и внешние по
отношению к компании факторы.

Внутренние факторы, влияющие на решение о ценообразовании,
включают маркетинговые цели фирмы, стратегию маркетинг-микса, производственные
затраты и организацию фирмы.

Поскольку эти факторы оказывают большое влияние на
ценообразование, давайте кратко рассмотрим каждый из них в отдельности.

Цели маркетинга. Прежде чем устанавливать цену, компания
должна выбрать конкретную стратегию развития продукта. Чем конкретнее компания
определит цели и позиционирование продукта, тем проще будет установить цену на
продукт и создать маркетинг-микс. Примерами общих целей являются:

• Выживание компании, когда она сталкивается с проблемами перепроизводства, жесткой конкуренции или изменения вкусов потребителей.
• Максимизация текущей прибыли, когда компания удовлетворена своими текущими финансовыми показателями, не задумываясь о долгосрочных показателях и будущем.
• Достижение максимальной доли рынка. Эти компании устанавливают максимально низкие цены, чтобы снизить издержки и максимизировать долгосрочную прибыль.

Фирмы могут также использовать цену для достижения другой
цели: Низкие цены устанавливаются для предотвращения выхода конкурентов на
рынок, цены, аналогичные ценам конкурентов, для стабилизации рынка и т.д.

Таким образом, цена может играть решающую роль в достижении
поставленных целей на всех уровнях товарной политики компании.

Стратегия маркетинг-микс. Цена — это один из инструментов
маркетинг-микса, который компания использует для достижения своих маркетинговых
целей.

Как правило, компании сначала принимают решение о ценах, а
затем устанавливают параметры всех остальных элементов комплекса маркетинга,
исходя из запланированных цен. В этом случае цена является решающим фактором
позиционирования продукта. В этом случае многие фирмы используют метод классной
калькуляции себестоимости. В этом случае планирование обычно состоит из трех
этапов: Разработка нового продукта, калькуляция себестоимости, ценообразование.
Этот метод предполагает планирование товаров в обратном порядке — на основе их
плановой себестоимости.

Некоторые компании, не обращая внимания на цену,
сосредотачиваются на неценовых позициях на рынке.

Поэтому при установлении цен необходимо учитывать все
остальные элементы маркетинг-микса.

Стоимость. Минимальная цена, которую компания может
назначить за свой продукт, — это себестоимость производства. Компания, в свою
очередь, стремится установить цену, которая не только покрывает затраты, но и
обеспечивает разумную прибыль за затраченные усилия и риск. Существует два вида
затрат:

• Постоянные затраты, не связанные с изменениями объемов производства и продаж.
• Переменные затраты, напрямую связанные с объемом производства и продаж.
• Валовые затраты — это сумма переменных и постоянных затрат на данное количество продукции.

Компания должна тщательно следить за своими затратами, т.е.
их уровень напрямую влияет на уровень цен и конкурентную позицию.

Организационные решения. Компания регулирует процесс
ценообразования различными способами. В небольших компаниях цены обычно
устанавливает руководство, в то время как в крупных компаниях цены обычно
устанавливают менеджеры отделов или менеджеры групп продуктов. Однако розничные
торговцы также могут иметь право корректировать цены в определенных пределах в
соответствии с интересами потребителей. В любом случае высшее руководство
устанавливает цели и ориентиры для ценообразования и утверждает цены,
предложенные менеджерами низшего звена и поставщиками. Кроме того, менеджеры по
продажам, менеджеры по производству, финансовые менеджеры и бухгалтеры также
оказывают влияние на ценообразование.

Внешние факторы, влияющие на решения о ценообразовании,
включают условия рынка и спроса, конкуренцию и другие элементы окружающей
среды.

Рынок и спрос устанавливают верхний предел цен. Поскольку
конечные пользователи и покупатели пытаются соотнести цену с получаемыми
выгодами, продавец должен определить соотношение цены и спроса на конкретный
продукт, прежде чем устанавливать цены.

Ценообразование на различных типах рынков. Степень свободы
продавца в установлении цен зависит от типа рынка. В целом, существует четыре
типа рынков. Давайте кратко обсудим каждый из них.

На чисто конкурентном рынке существует большое количество
продавцов и покупателей однородных товаров (ценных бумаг, пшеницы, меди). Ни
один покупатель или продавец не имеет большого влияния на текущую рыночную
цену. То есть продавец не может установить цену выше или ниже рыночной,
поскольку у покупателя есть возможность купить товар по существующей цене.

При монополистической конкуренции рынок состоит из большого
количества покупателей и продавцов, причем последние изменяют определенные
характеристики товара, а значит, и его цену. То есть продавец может
диверсифицировать определенные характеристики повара для индивидуализации
предложения, что влечет за собой определенные затраты, тем самым повышая цену
на конкретный товар. Однако, принимая во внимание отличительные особенности
товара, покупатель готов заплатить более высокую цену.

При олигархической конкуренции рынок состоит из множества
продавцов, каждый из которых очень чувствителен к ценовой политике и
маркетинговой стратегии других, так что каждый продавец постоянно отслеживает
изменения в действиях конкурентов. Олигополист никогда не уверен, что, снизив
цену, он получит постоянное преимущество. И наоборот, если олигополист повышает
свои цены, его конкуренты могут не последовать его примеру, и он должен решить,
вернуться ли ему к прежним ценам или потерять своих клиентов из-за конкурентов.

В случае чистой монополии на рынке есть только один
продавец. Таким продавцом может быть государственное учреждение (почтовая
служба), частная регулируемая монополия (газовая компания) или частная
нерегулируемая монополия (Microsoft, разработавшая операционные системы DOS и
Windows). В каждом случае цена может формироваться по-разному.

Восприятие покупателем цены и ценности. Клиент решает, имеет
ли продукт соответствующую цену. При ценообразовании компания должна учитывать
отношение покупателя к цене и то, как это отношение влияет на решение о
покупке. Решения по ценообразованию, как и другие решения в маркетинг-миксе,
должны быть ориентированы на покупателя. Эффективное ценообразование,
ориентированное на покупателя, требует, во-первых, понимания того, насколько
высоко покупатели оценивают выгоды, которые они получат от владения продуктом,
а во-вторых, формирования цены, соответствующей этой оценке. То есть, если
покупатели считают, что цена выше, чем ценность продукта, они не будут его
покупать. Если покупатели считают, что цена меньше стоимости, они будут
покупать, но продавец упустит возможность получить большую прибыль. Но
поскольку разные покупатели видят разную ценность в разных характеристиках
продукта, маркетологи часто варьируют цены для разных сегментов рынка.

Анализ взаимосвязи между ценой и спросом. Установленная
компанией цена вызывает соответствующий спрос. Обычно спрос и цена имеют
обратную зависимость: чем выше цена, тем ниже спрос. То есть, покупатели с
ограниченным бюджетом будут покупать меньше товара, если цена слишком высока.

При изучении зависимости между ценой и спросом маркетолог
должен избегать изменения других факторов, влияющих на спрос. Например, если
сниженная цена устанавливается в выходные или праздничные дни, когда люди
склонны дарить подарки, невозможно определить, насколько увеличился спрос в
результате снижения цены.

Ценовая эластичность спроса. Маркетолог также должен знать
степень ценовой эластичности спроса, т.е. насколько чувствителен спрос к
изменению цены. Если спрос практически не меняется при изменении цены, то
говорят, что спрос неэластичен. С другой стороны, если спрос значительно
изменяется в этом процессе, то говорят об эластичном спросе. Ценовая
эластичность спроса измеряется по следующей формуле:

Ценовая эластичность спроса = % изменения в количестве
спроса / % изменения в цене.

Чем менее эластичен спрос, тем больше продавец заинтересован
в повышении цены. Покупатели менее чувствительны к цене, когда товар, который
они покупают, обладает уникальными свойствами или высоким качеством, престижем
или исключительными характеристиками. Они также менее чувствительны к цене,
когда продукты-заменители трудно найти или когда они не сопоставимы по качеству
с данными. Наконец, покупатели менее чувствительны к цене, когда общая стоимость
продукта оказывает незначительное влияние на их бюджет или когда их расходы
разделяет другая сторона.

Когда спрос эластичен, продавцы будут снижать цену, так как
это приводит к увеличению продаж и общей выручки. Однако эта тактика имеет
смысл, если дополнительные затраты на производство и продажу продукта не
превышают дополнительный доход. Более подробно мы обсудим это в главе 2.2.

Влияние цены на прибыль. Увеличение продаж продукта — это
главный успех основных маркетинговых усилий. Для этого есть веские причины:
Увеличение продаж означает успех и развитие компании, увеличение доли рынка —
победу над конкурентами, а если продажи ниже производства, это означает простои
завода и недовольство клиентов.

Валовая прибыль — это разница между выручкой и себестоимостью
проданных товаров.

Чистая прибыль — это разница между выручкой от продаж и
всеми затратами. Валовая прибыль показывает, сколько компания зарабатывает на
каждой проданной единице продукции, но не отражает другие расходы компании,
связанные с торговлей (постоянные расходы, расходы на исследования и
разработки). Из-за постоянных затрат чистая прибыль колеблется гораздо сильнее,
чем валовая прибыль. Такая «чувствительность» побуждает компании
преобразовывать постоянные затраты в переменные, например, арендовать грузовики
вместо того, чтобы покупать их.

Выручка — это отношение чистой прибыли к объему продаж.

Доход от продаж = чистая прибыль / объем продаж.

Эта метрика очень полезна для сравнения показателей компании
с течением времени. Взаимосвязь между ценой, продажами, прибылью и используемым
капиталом имеет огромное значение для мониторинга и принятия маркетинговых
решений.

затраты, цены и предложения конкурентов. Еще одним внешним
фактором, влияющим на ценообразование фирмы, является уровень производственных
затрат конкурентов, их цены и реакция самой фирмы на изменение цен. Стратегия
ценообразования фирмы может повлиять на тип конкуренции, с которой столкнется
новый продукт. Если фирма принимает стратегию дорогого продукта, это может
привести к усилению конкуренции. Однако стратегия низких цен может привести к
тому, что конкуренты будут остановлены или уйдут с рынка.

Компания должна сравнить свои затраты с затратами
конкурентов, чтобы понять, имеет ли она преимущество по этому показателю. Ему
также необходимо изучить цену и качество продукции каждого конкурента. Он может
посетить магазины конкурентов, чтобы оценить и сравнить продукцию, а также
узнать мнение покупателей о цене и качестве продукции конкурента. А уже
полученные данные компания может использовать в качестве отправной точки для
собственного ценообразования.

Другие внешние факторы. При установлении цены компания
должна учитывать и другие внешние факторы маркетинговой среды.

Экономические условия могут оказать значительное влияние на
стратегию ценообразования компании. Экономические факторы, такие как подъемы и
спады в производстве, инфляция, процентные ставки, влияют на ценообразование.

Торговые посредники должны быть заинтересованы в
сотрудничестве и эффективном маркетинге и иметь возможность получать разумную
прибыль.

Государственные учреждения являются еще одним важным внешним
фактором, влияющим на ценообразование.

Социальные факторы также играют важную роль в формировании
цен.

Поскольку цены опосредуют различные экономические отношения
и играют ведущую роль в их формировании, они проявляются в различных формах,
которые рассматриваются во втором разделе данной главы.

Проблема формирования цены при эластичном спросе

Цена в рыночной экономике определяется, с одной стороны,
готовностью потребителей заплатить требуемую сумму за товар. В этом смысле цена
зависит от характеристик товара: его полезности и редкости. Рыночная ситуация —
спрос покупателей и предложение конкурентов — ограничивает диапазон возможных
цен сверху. С другой стороны, цена снизу ограничена издержками фирмы.

Следует отметить, что когда спрос эластичен (т.е. когда
объем спроса зависит от уровня цен), снижение цены первоначально приводит к
увеличению выручки (за счет увеличения объема продаж товаров в натуральном
выражении), но при дальнейшем снижении уровня цен выручка падает. Значение
цены, которое дает максимальное значение выручки, является оптимальной ценой.

Таким образом, можно определить минимальную, оптимальную и
максимальную цены, которые могут быть назначены на продукт. Выбор конкретного
значения цены в этом диапазоне зависит от выбранной стратегии с точки зрения
размера и структуры рынка, выбора ведущих факторов для обеспечения спроса и
степени маркетинговой активности, направленной на потребителя.

Если компания не намерена проводить агрессивную рыночную
политику: добиваться доминирования на рынке или в своем сегменте, расширять
рынок за счет внедрения новых продуктов, охватывать новые группы клиентов или
регионы продаж. Формировать новые потребности, привлекать покупателей
инновациями или особым качеством товара — другими словами, если компания
намерена приспосабливаться к рынку, а не формировать его, то будет естественно,
если она направит ценовую политику на извлечение максимально возможной и
стабильной прибыли. В этом случае необходимо выделить оптимальное значение
цены.

Если компания намерена захватить рынок или его сегменты,
активно расширять рынок, вводить новые продукты, создавать новые потребности —
словом, вести достаточно агрессивную рыночную политику, — имеет смысл
пожертвовать частью сегодняшней прибыли ради завтрашней. Это означает, что вам
следует держать цену ближе к нижнему пределу, что облегчает привлечение
клиентов. Однако не стоит «перебарщивать» со снижением цены. Если
покупатель видит цену «ниже рыночной», он вправе предположить одну из
следующих возможностей: что качество товара ниже среднего, поэтому его нельзя
продать по «нормальной» цене; что компания пытается избавиться от
запасов, чтобы продать более новый, лучший товар — и стоит подождать этой
замены; что компания по каким-то причинам проводит политику снижения цен —
поэтому стоит подождать и посмотреть, не снизятся ли цены еще больше, и т.д.
Кроме того, невозможно снизить цену на новый престижный товар, продажи которого
фактически возрастут, если цена будет увеличена; для таких товаров необходимо
установить максимальную цену, которая не приведет к снижению спроса.

Вот пример эластичного спроса.

Компания Caterpillar использует воспринимаемую ценность для
определения цены на строительное оборудование. Она может установить цену на
трактор в 100 000 долларов, даже если аналогичный трактор конкурента стоит 90
000 долларов. И продажи Katerpiller будут выше, чем у конкурента!

Ошеломленный покупатель узнает, что хотя он должен заплатить
10 000 долларов за трактор Katerpiller, на самом деле он получает скидку в
размере 10 000 долларов! Он выбрал трактор Katerpiller, потому что его
заверили, что стоимость владения в течение всего срока службы ниже.

Таким образом, причин более низкой ценовой чувствительности
покупателей может быть несколько:

Чувствительность покупателя к цене является самым важным
фактором ценообразования. Чем менее эластичен спрос, тем шире диапазон ценовых
стратегий, которые можно использовать.

Анализ ценовой политики на рынке корпусной мебели

Двадцатый век вполне можно назвать веком индустриализации
мебельного производства в России. Известно, что ранее мебель в России на
протяжении многих веков изготавливалась вручную. Только в 20-30-е годы
двадцатого века. В стране началось создание современного мебельного
производства.

В стране производством мебели занимаются 3 526 предприятий
различных форм собственности, из них 554 крупных и средних. Наибольший объем
мебели производится в центральном регионе России — 39%, а в Западно-Сибирском
регионе он составляет 12%, на юге России — 11%. Доля Москвы и Московской
области является самой большой в общем объеме производства мебели. Доля
Санкт-Петербурга и Ленинградской области в общем объеме производства мебели в
стране составляет 8%.

В годы экономических преобразований объем производства
мебели всех ассортиментных групп значительно снизился. Больше всего сократилось
производство детской мебели, мебели для школ, больниц, дошкольных учреждений и
отдельных предметов: стульев, табуретов, шкафов, кроватей и т.д. Объем
производства отдельных групп продукции за эти годы снизился в 3,5 — 7 раз.

Несмотря на экономические трудности, большинство
отечественных предприятий провели работу по реструктуризации производства.
Применение передовых технологий и оборудования, использование эффективных материалов.
Это обеспечило насыщение рынка высококачественной мебелью, некоторые из которых
не уступали зарубежным аналогам.

В этом году резко возрос спрос на мебель для дома. В 59
регионах страны объем производства мебели увеличился в 1,3 — 1,6 раза, а на некоторых
предприятиях — в 1,12 — 2,9 раза.

Несмотря на кажущуюся насыщенность рынка мебелью, душевой
объем ее потребления в России остается низким.

Успешному реформированию мебельной промышленности в России
способствовала серьезная и жесткая конкуренция со стороны отечественных
импортеров мебели, которые получили свободный доступ на российский рынок.

Конкурентный анализ — это важная область маркетинговых
исследований, которая направлена на выяснение привлекательности рынков и служит
основой для стратегии производства и продаж компании. Анализ спроса может
показать, что у компании есть почти все ключевые факторы для успешных продаж,
но конкуренция приводит к существенным корректировкам в расстановке сил.

Овладение конкурентами позволяет удовлетворять определенные
потребности клиентов раньше и лучше, чем другие компании. Зная сильные и слабые
стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, их текущую и будущую
стратегию. Это позволяет фирме стратегически сосредоточить свое внимание на той
области, где конкурент слабее. Таким образом, вы можете увеличить собственное
конкурентное преимущество.

Оценка конкурентоспособности продукции через экономические
параметры.

Стоимость покупателей, связанная с данным товаром, зависит
от экономических показателей (параметров), которые прямо или косвенно
показывают затраты, понесенные потребителем в момент приобретения товара и в
процессе его использования.

Исходя из данных таблицы 1 по экономическим параметрам (закупочная цена и эксплуатационная цена), можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что вся мебель по цене находится в одной
категории, а каждая из представленных моделей отличается от других, сравнивать
их все же можно достаточно условно. Самый дорогой — «Заречье-6» от
ОАО «СМК» (12394 руб.). «Формат-10» от «ВОГ»
можно купить за 11800 рублей, «Этюд-3» от ОАО «Стайлинг»
дешевле (10260 рублей), а меньше всего мы заплатим за «Гранит-М1» от
«ШМП» (10260 рублей).

Самая низкая стоимость эксплуатации у нас была при покупке
«Этюд-3» у ОАО «Сталинга» (5%). Стоимость эксплуатации
«Заречье-6» от ОАО «СМК» составит 7%, «Формат-10»
от «ВОГ» потребует 11%. А самые высокие эксплуатационные расходы
будут у «Гранит-М1» ООО «ШМП» (15%).

Таким образом, экспериментальная и расчетная оценка
показывает разную значимость вероятного спроса на технические и экономические
параметры, что, впрочем, подтверждается результатами опроса реальных
потребителей. Как показывает исследование, 72% респондентов интересуются
эстетическим видом продукта, его ценой и функциональностью.

Все потенциальные потребители хотят мебель, которая
предлагает возможность реконфигурации, включая разделение крупногабаритных
шкафов на отдельные сборочные единицы. 54% покупателей предпочитают золотой
декор, строгие формы мебели в классическом стиле.

В настоящее время компании производят различные виды
комплектов корпусной мебели.

Подводя итог, можно сказать, что мебель ОАО
«Стайлинг» — «Этюд-3» является наиболее конкурентоспособной,
так как при относительно невысокой цене имеет наименьшую долю эксплуатационных
расходов и в большей степени отвечает потребительским предпочтениям. Второй шаг
может сделать мебель ОАО «СМК» — «Заречье-6», так как при
несколько более высокой цене она не имеет высокой доли эксплуатационных
расходов и хорошо удовлетворяет потребительские предпочтения. Мебель
«ВОГ» — «Формат-10» и ООО «СМЦ» —
«Гранит-М1» можно поставить на один уровень, так как первая имеет
более высокую цену при меньшей доле эксплуатационных затрат и лучшие
потребительские предпочтения, а другая, при более низкой цене имеет большую
долю эксплуатационных затрат и удовлетворяет потребительские предпочтения в
меньшей степени. Таким образом, ВОГ — Формат-10 и от ООО «ШМП» —
Гранит-М1 можно поставить на третье место по конкурентоспособности.

Ценовая политика.

Цены на корпусную мебель охватывают диапазон от 6 000 рублей
до 20 000 рублей за крупногабаритный комплект корпусной мебели. При определении
цены учитывается дизайн изделий и комплектующие: синтетический шпон,
металлическая и деревянная фурнитура отечественного и импортного производства в
различных сочетаниях, зеркала и другие элементы.

Ценовые стратегии устанавливаются в момент запуска продукта,
но могут быть скорректированы в зависимости от реакции конкурентов и
потребителей.

ОАО «Стайлинг» является производителем товаров на
мебельном рынке города Кирова и Кировской области, большинство из которых
превосходит все остальные имеющиеся, то есть реализует стратегию «снятия
сливок» в области ценообразования. Продукция экспортируется в страны
ближнего и дальнего зарубежья.

АО «СМК» и ООО «СМП» внедряются на
мебельный рынок, запуская товары по более низкой цене, чтобы добиться признания
и высоких продаж. На сегодняшний день можно наблюдать, что некоторые единицы
продукции, производимые этими компаниями, достигли желаемого уровня и стали
известными, поэтому цены на них повышаются в пределах, допускаемых
конкуренцией.

Для компании «ВОГ» основной целью является
обеспечение занятости людей с физическими недостатками. Поэтому к стоимости
производства добавляется минимальная прибыль, что приводит к продаже
стандартных моделей мебели, ориентированных на широкую публику.

На мебельном рынке Кирова производственные компании также
используют некоторые тактические приемы ценообразования. Например,
распространение своей продукции в различных магазинах города. Один и тот же
товар предлагается в крупных магазинах или мебельных салонах по более высоким
ценам, чем в обычных магазинах, рассчитанных на среднего потребителя.

Также широко используются различные виды скидок на мебельную
продукцию. Например, производители могут делать скидки с рекомендованной цены
для оптовиков и розничных торговцев в своей дистрибьюторской сети.

Например, ОАО «Слободская мебельная фабрика»
предлагает следующую систему скидок для оптовиков в случае предоплаты
наличными:

• От 40 000 до 80 000 рублей — скидка 2%.
• От 80 001 до 150 000 рублей — скидка 5%.
• От 150 001 до 200 000 рублей — скидка 8%.
• От 200 001 рубля — скидка 10%.

При длительных праздничных распродажах для увеличения продаж
предоставляются скидки определенного процента.

Каждый предприниматель сам устанавливает цену на свой товар.
Цена была и остается самым важным критерием при принятии потребительских
решений. Это характерно для государств с низким уровнем жизни, для бедных слоев
населения, а также для товаров массового спроса. Но в последнее время все
большее значение приобретают другие, неценовые, конкурентные факторы. Тем не
менее, цена сохраняет свои позиции как традиционный элемент конкурентной
политики, оказывает очень большое влияние на положение на рынке и прибыль
предприятия.

Реальные результаты бизнеса во многом зависят от цен, и
правильная или неправильная ценовая политика оказывает долгосрочное влияние на
положение компании на рынке.

Цвет — это самое простое и дешевое средство варьирования
продукта. Палитра цветов и оттенков бесконечна. Выбор цвета определяется
материалом и рядом других факторов. Цвета оказывают психологическое
воздействие, они успокаивают или стимулируют. Они выражают грусть или радость,
делают продукт легким или трудным для восприятия. Цвета могут выступать в
качестве социальных символов (например, черный — официальный цвет (черный
костюм, черный автомобиль)).

Материал изделия также оказывает сильное влияние на
восприятие покупателя.

На практике и в теоретических исследованиях качество и конкурентоспособность товаров часто отождествляются. Качество может быть оценено как соответствующее:

• требования стандарта (или другого документа на изготовление товара — спецификации, договора и т.д.).
• Использование (соответствует не только обязательным требованиям стандарта, но и эксплуатационным требованиям, чтобы быть востребованным на рынке)
• Фактические требования рынка (в идеале, продукт должен соответствовать требованиям покупателей к высокому качеству)
• латентные, т.е. скрытые, потребности (покупатели отдают предпочтение товарам, которые, помимо других характеристик, обладают свойствами, удовлетворяющими потребности, которые являются неявными, т.е. мало осознаваемыми потребителями).

В России разработана Государственная программа управления
качеством продукции, с помощью которой государство, не вмешиваясь
непосредственно в практическую деятельность предприятий, влияет на управление
качеством товаров.

Международные стандарты серии ISO 9000 подчеркивают ряд
характеристик системы качества, которые должны быть приняты во внимание
пользователями стандартов: Краткость, рекомендательный характер,
профилактическая направленность (акцент на предупреждение и предотвращение
дефектов); целесообразность, ориентация на потребителя, забота о качестве
поставки, создание специальных служб качества и т.д.

Документ, подтверждающий соответствие товара по качеству
определенным стандартам или техническим условиям, называется сертификатом
соответствия. Сертификация может проводиться изготовителем, потребителем,
третьей стороной (специализированной организацией, независимой от изготовителя
или потребителя). Сертификация третьей стороной пользуется наибольшим доверием
в международной и национальной практике.

Итак, качество — это один из самых мощных инструментов,
способ для маркетологов обеспечить спрос на продукт на рынке. С другой стороны,
качество сегодня стало конкурентной необходимостью, поэтому выживают только те
компании, которые обеспечивают максимально возможное качество.

Следующим фактором конкурентоспособности товара является
бренд, который воспринимается потребителем как важная часть товара, вносящая
свой вклад в его стоимость.

Конечно, необходимо учитывать стоимость упаковки. Она может
составлять до 40% от продажной цены продукта, в зависимости от назначения и
объема упаковки. Использование производителем той или иной упаковки зависит от
ее стоимости. На стоимость упаковки влияют:

• Стоимость материалов;
• стоимость рабочей силы;
• стоимость производства упаковки;
• стоимость оборудования для производства упаковки и ее наполнения;
• Расходы на хранение и транспортировку.

Однако иногда незначительное увеличение затрат на
производство упаковки быстро компенсируется повышением привлекательности
продукта.

Также необходимо обозначить основные требования к упаковке,
которые следует учитывать при принятии решений в этой области. Они следующие:

• Оригинальность;
• Функциональность и комфорт;
• эстетическое воздействие на потребителя;
• возможность использования в рекламных целях;
• относительно низкие затраты;
• Обеспечение качества товара во время транспортировки;
• Предоставление рациональных узлов для транспортировки, погрузки, разгрузки и хранения товаров;
• Создавайте оптимальные единицы веса и объема для продажи;
• которые придают продукту определенный внешний вид;
• уровень цен на продукцию;
• Выделение товара из массы конкурирующих товаров;
• помочь клиенту найти нужный продукт и идентифицировать его с производителем.

Приняв решение о внедрении упаковки, компания должна
регулярно проверять ее на соответствие меняющимся вкусам клиентов и
технологическим инновациям. Независимо от того, большие или маленькие изменения
требуются, маркетологи должны взвесить факторы стоимости и риска, с одной
стороны, и, с другой стороны, оценить не только влияние на восприятие
потребителем ценных свойств, добавленных к продукту новой упаковкой, но и
степень достижения маркетинговых целей.

Помимо упаковки, товар должен быть снабжен эксплуатационной
и сопроводительной информацией. Это может быть (в зависимости от типа изделия)
инструкция по эксплуатации, паспорт, этикетки, инструкции по уходу.

Руководство разработано в том случае, когда потребителю для
правильной эксплуатации товара необходима дополнительная информация о
конструкции, правилах использования, техническом обслуживании данного изделия.
В руководстве приведены основные параметры и характеристики изделия,
гарантированные производителем.

Если изделие имеет гарантийный срок и если его конструкция и
применение известны и не требуют специальных пояснений, то вместо инструкции по
эксплуатации к нему прилагается паспорт, содержащий следующие разделы:

• Общие рекомендации;
• Технические данные;
• Объем поставки;
• Сертификат приемки;
• Гарантийные обязательства.

Также указаны адреса и телефоны мастерских по гарантийному
ремонту в различных регионах страны. Паспорт должен быть подписан или заверен
печатью инспектора ОТК и содержать гарантийный талон на ремонт в течение
гарантийного срока.

Инструкции по уходу часто являются единственным источником
информации о том, как лучше всего сохранить потребительские свойства продукции.

Давайте подробнее рассмотрим этикетки продуктов. Этикетки
бывают разных форм, от традиционных самоклеящихся этикеток до сложных
графических изображений, которые являются частью упаковки. Этикетки выполняют
несколько функций: Они идентифицируют товары или бренды; они классифицируют
товары, т.е. описывают их индивидуальные характеристики; они рекламируют товары
на рынке с помощью привлекательного графического дизайна. Они содержат
следующую информацию: Название продукта, кто, когда и где произвел продукт,
компоненты, рекомендации по использованию и безопасности. Этикетка должна быть
написана на языке страны, где продается продукт.

Уже давно существует ряд юридических проблем, связанных с
этикетками. В частности, этикетки могут вводить потребителя в заблуждение, не
описывать важные компоненты продукта или не содержать необходимых рекомендаций
по мерам безопасности. Поэтому дизайн этикеток регулируется специальным
законодательством, а производитель, со своей стороны, должен обеспечить
соблюдение этих требований.

Технологии автоматической идентификации, основанные на
компьютерном программном обеспечении, также широко используются сегодня для
идентификации товаров. Штриховое кодирование является наиболее широко
используемой технологией.

Штрих-код — это символ, состоящий из отдельных полос,
представляющих собой машинный код из букв и цифр в двоичной системе. Символ
штрих-кода на товаре или упаковке повышает престиж компании, а его отсутствие
значительно снижает конкурентоспособность товара, особенно на внешнем рынке.
Продукт может соответствовать даже самым строгим требованиям, но без кода на
упаковке ему будет закрыт путь на рынки многих стран.

Поэтому, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего
продукта, компания должна принять оптимальное решение относительно упаковки
своего продукта и предоставить всю необходимую информацию о ее использовании.

Еще один способ повысить конкурентоспособность вашей
продукции — обеспечить послепродажную поддержку вашей продукции.

Услуги после продажи продукции.

Компании необходимо разработать набор услуг, которые хотели
бы получить потребители, и которые стали бы эффективным средством победы над
конкурентами. Компании необходимо решить, какие основные услуги должны быть
предложены, какой уровень качества должна иметь каждая предлагаемая услуга и в
какой форме эти услуги должны быть предложены. Деятельность презентационных
служб может координироваться отделом обслуживания клиентов, который занимается
жалобами и замечаниями, кредитными нотами, логистикой, техническим
обслуживанием и информацией для распространения среди клиентов.

Услуги по послепродажной поддержке продукта — услуги,
направленные на укрепление фактического продукта.

Хорошее обслуживание клиентов — это смысл, суть успешного
предпринимательства: гораздо дешевле удержать общий капитал существующих
клиентов, чем приобрести новых, или еще труднее вернуть потерянных. Компании,
предоставляющие высококачественные услуги, как правило, добиваются гораздо
лучших результатов, чем менее ориентированные на сервис конкуренты.
Сравнительное исследование покупателей с высоким и низким качеством показывает,
что компании с высоким качеством способны устанавливать более высокие цены на
свои товары, быстрее развиваться и получать более высокую прибыль. Очевидно,
что маркетологам необходимо глубоко задуматься о стратегиях предоставления
услуг.

Решая, какие услуги предложить клиенту, вы должны сначала
определить, какие виды услуг ценит ваш клиент, и относительную важность этих
услуг.

Таким образом, наиболее конкурентоспособный продукт — это
тот, который наилучшим образом удовлетворяет потребности клиента, и создание
такого продукта будет способствовать повторным покупкам. Для достижения этой
цели производитель должен сделать инвестиции в сервис, но они должны быть
сделаны таким образом, чтобы сервисная политика не стала бременем расходов ни
для производителя, ни для продавца.

Во второй главе данной дипломной работы мы рассмотрели
основные неценовые факторы, которые влияют и формируют конкурентоспособность
товаров. Однако для обеспечения конкурентоспособности товаров установленная
цена играет определенную роль. Какую цену следует установить, когда фирма
только начинает свою деятельность на рынке? На сколько должна быть снижена цена
при сезонных распродажах? Как установить цену, приемлемую для разных слоев
населения? Маркетологи сталкиваются с этими и многими другими вопросами при
определении подходящего уровня цен. В следующей главе курсовой работы мы
определим факторы, влияющие на ценообразование, и рассмотрим существующие виды
цен на «новые» и уже произведенные товары.

Оценка конкурентоспособности продукции на рынке шкафов-купе

В предыдущих главах данной работы мы подробно рассмотрели
факторы, влияющие на конкурентоспособность. Мы определили цену товара и
неценовые компоненты, которые могут быть использованы для оценки качества
товара.

Конкурентоспособность продукции является важным компонентом
общей конкурентоспособности фирмы-производителя. Если потребитель предпочитает
товары этой компании аналогичным товарам других производителей, то можно
сказать, что товары этой компании наиболее конкурентоспособны, и производители
аналогичных товаров должны искать резервы повышения уровня
конкурентоспособности своих товаров для улучшения их характеристик.

Конкурируя на российском рынке корпусной мебели,
отечественные производители мебели кардинально изменили ассортимент выпускаемой
продукции, улучшили ее дизайн, качество, внедрили современные, эффективные
технологии, материалы, фурнитуру и комплектующие.

Заключение

Конкурентоспособность продукта является решающим фактором
экономического успеха продукта на конкурентном рынке. Поэтому очень важно
создать продукт, который захотят приобрести и покупатели. Этого нелегко
достичь.

В нашей курсовой работе мы раскрыли такие понятия, как
конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия. Кроме того,
были определены факторы, влияющие на конкурентоспособность товара, показатели и
критерии оценки конкурентоспособности товара и пример их анализа на рынке
корпусной мебели в городе Кирове и Кировской области.

Среди факторов, влияющих на конкурентоспособность, выделяют
две группы: Ценовые и неценовые механизмы. Под ценовыми факторами понимаются
сама цена, условия ее формирования, эластичность спроса на данное благо и
другие.

Неценовые факторы — это качество, имидж
компании-производителя, ее репутация на рынке конкурентов, бренд продукта и
другие.

С помощью представленных показателей мы оценили
конкурентоспособность товара на примере ООО «Каскад». Анализ
конкурентоспособности продукции проводился на примере различных предприятий на
рынке корпусной мебели города Кирова и Кировской области.

В результате мы определили, продукция какого производителя
является наиболее конкурентоспособной, т.е. имеет лучшие ценовые и неценовые
характеристики.

В заключение следует отметить, что рассмотренные вопросы и
сама тема являются актуальными в настоящее время. Проблема
конкурентоспособности товара заключается в том, чтобы наделить данный товар
такими свойствами, которые отличали бы его от товаров-аналогов конкурентов.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.Б. «Маркетинг».
2. Завьялов Ф.И. «Практическое ценообразование» Ярославль 1998.
3. Котлер Ф., Армстронг Г. «Основы маркетинга» Москва 2001.
4. Липсиц И. «Бизнес-план — основа успеха» Москва 1994.

Бизнес-планирование процессов как фактор конкурентоспособности ОАО «Балаковский завод запасных деталей» в современных рыночных условиях

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ

имени П.А. Столыпина»

Программа подготовки управленческих кадров

для организаций народного хозяйства

Выпускная работа

Саратов 2008

Оглавление

Введение

1.
Теоретические основы конкурентоспособности предприятия.

1.1
Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности

1.2
Основные показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия

1.3
Методы анализа конкурентоспособности предприятия

2.
Анализ конкурентоспособности ОАО «Балаковский завод запасных деталей»

2.1
Характеристика предприятия

2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО
«БЗЗД»

2.3
Анализ сильных и слабых сторон организации

3.
Бизнес-планирование как фактор повышения конкурентоспособности ОАО «Балаковский
завод запасных деталей» в современных условиях

3.1
Бизнес-план реконструкции участка чугунного литья на предприятии

3.2
 Прогнозные финансовые
показатели реализации бизнес-проекта

3.3
 Расчет чистой
приведенной стоимости проекта

Заключение

Библиографический
список

Введение

Актуальность
темы обусловлена тем, что значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования
рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной
среды и является необходимым условием развития предпринимательской
деятельности. С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль
конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом
поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало
важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало
выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в
исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на
хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке.

Эффективное
использование резервов конкурентоспособности требует систематического и
наиболее полного их выявления. Эта задача может быть решена в ходе анализа всей
деятельности предприятия, позволяющего измерить, сопоставить и определить
величину этих резервов. Именно на основе такого анализа предприятие может
выработать стратегию деятельности по повышению собственной
конкурентоспособности.

И главным
фактором здесь выступает бизнес-планирование – пожалуй, одна из основных
функций управления предприятием, поскольку без формирования моделей бизнеса на
основе предвидения возможных и желаемых результатов, затрат и рисков нельзя
успешно работать на рынке в условиях неопределенности и жесткого конкурентного
давления. При этом необходимость своевременной адаптации к изменениям внешней и
внутренней бизнес-среды предприятия не должна приводить его к потере выбранного
курса развития. В противном случае жизнь в режиме оперативного реагирования на
любые внешние воздействия приводит не только к непомерному росту затрат всех
видов, но и к дезорганизации бизнеса в целом и, как следствие, потере позиций
даже в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. Таким образом, формирование
эффективной системы планирования на предприятии – не только обязательное
условие работы на рынке, но и залог выживания и роста.

Целью данной работы является определение и анализ основных факторов и методов оценки
конкурентоспособности предприятия, а также выделение бизнес-планирования в качестве особой
подсистемы внутрифирменного планирования, обеспечивающей решение отдельных
наиболее значимых проблем в контексте общего развития хозяйствующего субъекта.

Задачи данной работы следующие:

1.
Определение
понятий конкуренции и конкурентоспособности предприятия.

2.
Описание основных
показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия.

3.
Анализ основных
методов оценки конкурентоспособности предприятия.

4.
Провести анализ
конкурентоспособности выбранного объекта исследования, с помощью одного из
описанных методов.

5.
Активно применяя
бизнес-планирование, дать предложения по повышению конкурентоспособности
объекта исследования.

Объектом исследования
данной работы является предприятие ОАО «Балаковский завод запасных деталей»
(ОАО «БЗЗД»), который относится
к машиностроительным предприятиям нефтехимической промышленности.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и сущность конкуренции и
конкурентоспособности

Конкуренция и конкурентоспособность являются
экономическими категориями, относящимися к рыночной экономике. С их помощью
выражаются взаимосвязи и взаимодействия между производителями товаров и услуг,
между производителями и потребителями. Без конкуренции или при нечестной,
недобросовестной конкуренции теоретическая возможность защиты интересов потребителей
сведена к минимуму. Об этом, как и о конкурентоспособности, кратко описано во
введении.

Конкуренция (лат. сoncurrentia; concurrere – сталкиваться) – это соперничество
или борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия
производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли [7, 48].

В условиях рынка она существует постоянно,
обеспечивает наилучшие возможности удовлетворения разнообразных потребностей
покупателей товаров (услуг), стимулирует товаропроизводителей к поискам новых
способов совершенствования их производства, повышения качества товаров (услуг),
снижения затрат и цен на продукцию, на создание и укрепление прочной
предпринимательской репутации у потребителей.

Конкуренция может быть совершенной или свободной
(честной) и несвободной (несовершенной). Другие виды конкуренции указаны ниже
на рисунке № 1.1.

Свободная конкуренция в
экономике представляет собой экономико-правовой порядок, обеспечивающий максимум свободы личности и
предпринимательства, право частной собственности и равноправие всех
производителей товаров и услуг. Она гарантируется государством.

Несвободная
(несовершенная) конкуренция характеризуется тем, что победитель в конкурентной борьбе
добивается своего успеха нарушением норм и правил поведения, присущих
свободному рынку, совершением различных аморальных и криминальных действий.

В реальной жизни
конкуренция проявляется в обоих названных видах в различных отношениях;
величина этих отношений зависит от конкретных условий, действующих в стране и в
мире.

Конкуренция порождает
другое экономическое понятие – конкурентоспособность товаров и услуг. Под этим
понимается способность товара (услуги) быть выгодно проданным в условиях
конкурентного рынка. Конкурентоспособность товара (услуги) является его важнейшей
характеристикой и обуславливается рядом факторов, о которых будет дано
изложение в следующем подразделе данной работы.

Конкурентоспособностью
(КС) организации (производителя товаров и услуг) называют ее способность
осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать
прибыль, достаточную для стимулирования работников и научно – технического
совершенствования производства. Ею определяется авторитет и престижность
организации [13, 58].

Ключевыми
характеристиками КС организации считаются [13, 59]:

·
платежеспособность;

·
прибыльность;

·
стратегия
управления;

·
адаптация, т.е.
свойство приспосабливаемости к условиям внешней среды;

·
финансовая и
управленческая прозрачность;

·
управляемость
бизнеса;

·
инвестиционная
привлекательность, т.е. способность осваивать технические и социальные
новшества.

Конкуренция является
главным рычагом экономического роста организации, а КС – определяющим фактором
успеха в конкурентной борьбе.

Классификацию конкуренции
можно представить следующей схемой (рисунок 1.1.).

 

 

 

 

для

объекта субъекта

Рис. 1.1 Классификация конкуренции

Несмотря на разные подходы к определению
конкуренции, все они в той или иной степени используют понятие «соперничество»
экономических субъектов (производителей товаров и услуг).

1.2 Основные
показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия

Следует
подчеркнуть, что анализ хозяйственной деятельности предприятия и анализ его
конкурентоспособности имеют много общего.

Прежде всего,
это проявляется в том, что при анализе конкурентоспособности невозможно
обойтись без большой группы показателей, обычно используемых при проведении
общего анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Вместе с тем,
анализ уровня конкурентоспособности имеет и свои специфические черты и задачи.

Во-первых,
оценка конкурентоспособности, т.е. расчет количественного показателя
конкурентоспособности предприятия является исходным моментом для его
производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Во-вторых,
изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически,
особенно учитывая при этом стадию жизненного цикла продукции. Такой подход
позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного
ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш,
расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо
модернизации выпускаемых товаров.

В-третьих,
специфичность оценки уровня конкурентоспособности предприятия вызывает
необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно
обойтись при общей оценке производственно- хозяйственной деятельности
предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени
устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию,
пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль. К
числу таких показателей следует отнести [9, 58]:

·
отношение общей
стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции, свидетельствующее о
падении спроса на продукцию предприятия и затоваривании готовой продукцией;

·
отношение прибыли
к общей стоимости продаж, свидетельствующее о повышении уровня
конкурентоспособности продукции и самого предприятия;

·
отношение
стоимости реализованной продукции к ее количеству за текущий период,
определяющее за счет какого фактора увеличились продажи – за счет роста цен
либо возрастания объема реализованной продукции;

·
отношение суммы
продаж к сумме дебиторской задолженности, показывающее какая доля реализованной
продукции приобретена покупателями на основе коммерческого кредита (понижение
этого показателя означает сокращение продаж в кредит);

·
отношение
величины сбытовых расходов к общей сумме прибыли, позволяющее обнаружить
непроизводительные расходы по всей цепочке товародвижения от продавца до
потребителя.

В зависимости от
конкретных целей анализа используются различные социально-экономические
показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку
деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности.

Достоверная
оценка возможностей предприятия, отдельных аспектов его потенциала, других
факторов в зависимости от тех целей, которые преследуются, является основой
эффективности деловых отношений между контрагентами на рынке. Для
организаций-экспортеров главным фактором при выборе фирмы-контрагента является
ее финансовое состояние и платежеспособность, для импорта —
конкурентоспособность продукции, для производственного и других видов
сотрудничества – экономический и научно-технический потенциал.

Общим же
критерием, по которому производится выбор партнера (поставщика, контрагента,
субподрядчика и т.п.) для реализации определенных целей, будет выступать
конкурентоспособность предприятия.

В России в
настоящее время также предпринимаются попытки разработки подобных систем показателей,
отображающих данный процесс.

Так, по
мнению И.Н. Герчиковой, оценка конкурентоспособности предприятия должна
основываться на таких показателях, как [1, 179]:

·
потребность в
капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным
видам продукции и конкретным рынкам;

·
ассортимент
конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая
дифференциация»);

·
набор рынков или
их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

·
потребность в
средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

·
перечень мер и
приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке: создание
благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и
надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных
разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и
четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и
услуг.

Можно выделить 5 групп показателей, характеризующих
основные составляющие потенциала предприятия:

— показатели, определяющие организационный (в том
числе научно-технический и маркетинговый),

— производственно-технологический,

— финансово-экономический и социальный потенциалы,

а также отдельно показатели, характеризующие
резервы, связанные с неиспользованными возможностями рыночной ситуации.

В зависимости
от поставленной задачи, анализ резервов конкурентоспособности может иметь
разную степень детализации и глубину исследования по отдельным направлениям. Это
объясняется высокой степенью взаимосвязанности показателей: изменение одних
показателей может быть следствием изменения других, например, снижение
рентабельности активов, часто связано с ухудшением оборачиваемости активов.

Кроме того,
анализ конкурентоспособности по отдельным показателям или по показателям
отдельных направлений возможен и необходим для оценки и сравнения наиболее
важных либо ключевых параметров деятельности для проведения сопоставления их с
показателями конкурентов.

Но по
величине единичных показателей не представляется возможным однозначно оценить
уровень конкурентоспособности предприятия. В этой связи широкое применение
нашли комплексные и смешанные методы, базирующиеся на применении групповых,
интегральных и рейтинговых оценок.

Следует отметить,
что применяемые в настоящее время рейтинговые оценки конкурентоспособности
предприятия, как правило, основываются либо на экспертных оценках, либо на
результатах опросов, т.е. в них нет четкого количественного критерия,
отображающего внутреннее состояние предприятия и степень адекватности его
действий условиям функционирования рынка.

Следовательно,
обоснованность и достоверность решений, принимаемых управленческим аппаратом
предприятия, может быть значительно повышена, а это не может не сказаться на
результативности его деятельности.

1.3 Методы анализа
конкурентоспособности предприятия

Показатели,
характеризующие финансово-экономический потенциал предприятия, определяют
зависимость его от источников финансирования, его платежеспособность и ликвидность.

Наибольшее
значение для анализа имеют следующие показатели.

1. Показатели
структуры стоимости имущества предприятия и средств, вложенных в него.

Структура
стоимости имущества дает общее представление о финансово-экономическом
состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и
соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В
структуре стоимости имущества отражается специфика деятельности каждого
предприятия. Основными показателями являются:

·
структура собственного
капитала или долевое соотношение его составляющих: акционерного капитала,
эмиссионного дохода, капитализированной прибыли. Рост собственного капитала за
счет капитализированной прибыли свидетельствует об усилении финансовой
независимости предприятия;

·
отношение общей
суммы задолженности к собственному капиталу, показывающее соотношение внешних и
собственных источников финансирования. Предполагается, что задолженность не
должна превышать собственный капитал. Для анализа представляет интерес не структура
задолженности, а именно доля в ней краткосрочных долгов, а также задолженности
по выплате налогов, заработной платы, различных отчислений;

·
отношение
собственного капитала к реальному основному капиталу, показывающее, в какой
степени инвестирование капитала осуществлялось за счет внутренних источников
финансирования;

·
отношение
долгосрочной задолженности к собственному капиталу, характеризующее, в какой
степени финансирование деятельности предприятия осуществляется за счет
привлечения долгосрочных кредитов, в особенности в форме облигационных займов,
по которым выплачиваются высокие проценты. Допустимой считается долгосрочная
задолженность, когда размеры выплачиваемых процентов ниже нормы прибыли,
получаемой предприятием, когда сумма задолженности не превышает стоимость
собственного капитала, а также величину собственного оборотного капитала
(разницы между оборотными активами и краткосрочной задолженностью).

2. Показатели финансовой
устойчивости.

Финансовая
устойчивость — это характеристика финансового состояния, определяющая уровень
зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Финансовая
устойчивость – один из основных показателей возможности предприятия реально
повысить свою конкурентоспособность за счет эффективного использования
собственных финансовых источников.

Для анализа
финансовой устойчивости используются следующие показатели[1]:

·
коэффициент
автономии, характеризующий независимость от заемных источников финансирования и
показывающий долю собственных средств в общей сумме всех оборотных средств
(допустимым считается соотношение, превышающее 0,5);

·
коэффициент
маневренности, определяющий какая часть собственных средств предприятия
находится в мобильной форме, позволяющей оперативно маневрировать этими
средствами (в качестве оптимальной величины коэффициент маневренности может
быть принят в размере более 0,15);

·
коэффициент обеспечения
запасов и затрат собственными источниками их формирования (нормативное
ограничение этого показателя более 0,6);

·
коэффициент
имущества производственного назначения, определяющий долю вложений средств в
имущество производственной сферы и сферы обращения (допустимое значение этого
коэффициента должно быть выше 0,5);

·
показатель
вероятности банкротства Е.Альтмана (Z-показатель Альтмана) является комплексным
показателем, включающим в себя целую группу показателей, характеризующих разные
стороны деятельности предприятия: структуру активов и пассивов, рентабельность
и оборачиваемость. В связи с этим представляется интересным анализ влияния
отдельных составляющих показателя Альтмана на изменение оценки вероятности
банкротства.

3. Показатели
ликвидности.

Ликвидность
(текущая платежеспособность) – способность предприятия выполнять краткосрочные
обязательства за счет текущих активов.

Ликвидность –
одна из важнейших характеристик финансового состояния фирмы, определяющая
возможность предприятия своевременно оплачивать счета и фактически являющаяся
одним из показателей банкротства предприятия.

Основным
условием ликвидности является наличие чистого оборотного капитала.

Для оценки
ликвидности используют следующие показатели:

— коэффициент
абсолютной ликвидности, характеризующий способность предприятия выполнять
краткосрочные обязательства за счет всех денежных средств и краткосрочных
финансовых вложений (ценных бумаг). Предприятие считается ликвидным, если
данный показатель превышает 0,2 — 0,5[2];

— коэффициент
срочной (быстрой, промежуточной) ликвидности, определяющий способность
предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных
средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности. Оптимальное значение от 1 и выше[3].;

— коэффициент
текущей ликвидности (общий
коэффициент покрытия),
характеризующий способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства
за счет всех мобильных (оборотных) активов (денежных средств, краткосрочных
финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов и затрат, без расходов
будущих периодов). Нормативное значение — >2[4].

4. Показатели
прибыльности.

Под
прибыльностью предприятия понимается способность предприятия «приносить»
прибыль на вложенные в текущую деятельность средства.

При анализе
финансовой деятельности предприятия отдельно рассматриваются и сравниваются
между собой прибыльность основной деятельности, прибыльность торговых операций,
прибыльность инвестиционной деятельности.

Для оценки
основной деятельности используются следующие показатели:

·
прибыльность переменных
затрат, показывающая насколько изменится валовая прибыль при изменении
переменных затрат на 1 рубль;

·
прибыльность
постоянных затрат, иллюстрирующая степень отдаления предприятия от точки
безубыточности;

·
прибыльность всех
затрат, показывающая сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1
рубль текущих затрат;

·
прибыльность
продаж, показывающая долю прибыли от основной деятельности в выручке от
реализации (без НДС);

·
показатели
прибыльности инвестиционной деятельности, оценивающие эффективность
использования свободных денежных средств в долгосрочных и краткосрочных
финансовых вложениях (депозиты, акции и иные ценные бумаги), а также
эффективность хранения средств в валюте;

·
коммерческая
маржа, показывающая долю валового дохода (общая сумма наценки на товары) в
товарообороте предприятия;

·
торговая наценка,
рассчитываемая как отношение валового дохода к покупной стоимости товаров;

5. Показатели
оборачиваемости.

Анализ
оборачиваемости включает:

·
анализ
оборачиваемости текущих активов;

·
анализ
оборачиваемости текущих пассивов;

·
анализ «чистого
цикла».

Оборачиваемость текущих активов характеризует
способность активов предприятия приносить прибыль путем совершения ими
«оборота» по классической формуле «деньги – товар – деньги».

Рассчитываются
следующие показатели:

·
оборачиваемость,
показывающая сколько раз за период «обернулся» рассматриваемый вид актива; база
для расчета оборачиваемости для каждого элемента текущих активов может быть
разная: для дебиторской задолженности — выручка от реализации, для товаров —
покупная стоимость реализованных товаров, для незавершенного производства и
запасов – себестоимость реализованной продукции;

·
период оборота,
показывающий какова продолжительность одного оборота актива в днях.

Сумма периодов оборота отдельных составляющих
текущих активов, за исключением денежных средств, составляет «затратный цикл»
предприятия.

Сумма
периодов оборота текущих пассивов составляет «кредитный цикл» предприятия.

Разность
между «затратным циклом» и «кредитным циклом» составляет «чистый цикл».

«Чистый цикл»
— важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного
производственного процесса.

Рост этого
показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны
внешних по отношению к производственному процессу источников (собственный
капитал, кредиты).

Отрицательное
значение «чистого цикла» может означать, что кредиты поставщиков и покупателей
с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и
предприятие может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на
финансирование постоянного капитала.

6. Показатели
рентабельности.

Рентабельность
всего капитала показывает, сколько чистой прибыли без учета стоимости заемного
капитала приходится на рубль всего вложенного в предприятие капитала.

Рентабельность
собственного капитала характеризует эффективность использования собственного
капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственного
капитала.

Аналогично
интерпретируется и рассчитывается рентабельность уставного капитала.

Для анализа
эффективности привлечения заемных средств используется «эффект рычага»,
заключающийся в следующем. Предприятие, использующее заемные средства,
увеличивает либо уменьшает рентабельность всего капитала в зависимости от
величины средней стоимости заемного капитала (средней процентной ставки) и
размера «финансового рычага». Разность между рентабельностью собственного
капитала и рентабельностью всего капитала и составляет «эффект рычага».

7. Инвестиционная
привлекательность.

Инвестиционная
привлекательность может быть оценена следующей группой показателей:

·
коэффициентом
доходности по акциям, позволяющим измерять прибыльность на вложенный капитал;

·
коэффициентом
доходности по активам, измеряющим прибыльность по использованным активам;

·
коэффициентом
финансового риска, характеризующим степень надежности предприятия с точки
зрения инвестора.

Следующая группа показателей – показатели,
характеризующие организационный потенциал предприятия (в том числе
научно-технический и маркетинговый).

Научно-исследовательский
потенциал предприятия определяется величиной расходов на НИОКР как в целом, так
и по ведущим его подразделениям, количеством и размещением исследовательских
центров и лабораторий, числом работающих в них исследователей, основными
направлениями и приоритетными видами разработок, общим числом патентов,
принадлежащих предприятию и их использованием.

Целый ряд
показателей характеризует использование информации в процессе производства и
управления.

Во-первых,
коэффициент использования информации или коэффициент информационной емкости
характеризует степень полезности использования поступающей на предприятие
информации.

Во-вторых,
уровень информационной нагрузки определяется в среднем на одного инженерно-управленческого
работника.

В-третьих,
уровень патентно-правовой работы определяется показателями количества патентов
(лицензий), которыми владеет предприятие, и прибылью от продукции, производимой
по этим патентам (лицензиям).

Использование
маркетингового потенциала предприятия, очевидно, следует оценивать через
показатели прибыли, приходящейся на 1 работника отдела маркетинга, долю
административных расходов и долю представительских расходов в общем объеме
продаж.

Результативность
рекламной деятельности предприятия может оцениваться: по общим расходам на
рекламу и по расходам на 1000 рублей отгруженной продукции по всем видам
(средствам) рекламы; по коэффициенту эффективности рекламы, определяющему
изменение темпов роста (снижения) затрат на рекламу к темпам роста (снижения)
объема реализованной продукции, что позволяет выявить зависимость между объемом
продаж и рекламной деятельностью; по проценту покупателей, обративших внимание
на рекламу.

Последний
показатель можно определить только по итогам опросов покупателей.

Важным
является определение затрат на сертификацию в общем объеме затрат на
производство. Само значение сертификации было показано выше, но важна и
количественная оценка этой работы.

Можно
проанализировать динамику этого коэффициента в течение определенного периода и
сравнить с динамикой изменения объема реализованной продукции, определить, как
влияет сертификация на повышение качества и конкурентоспособность продукции и,
следовательно, объема продаж.

И, наконец,
после производственное обслуживание своей продукции, как неотъемлемую часть
обеспечения конкурентоспособности предприятия, можно оценить через такие
показатели, как:

·
доля затрат на
сервисное и гарантийное обслуживание в общем объеме затрат на производство и
реализацию продукции;

·
коэффициент,
характеризующий изменение темпа прироста (снижения) затрат на сервисное и
гарантийное обслуживание по отношению к темпу прироста объема реализации
продукции.

Четвертая группа показателей характеризует
производственно- технологический потенциал предприятия. Следует отметить, что
для целей каждого конкретного исследования можно эту группу, как и другие,
представить более или менее обширным набором показателей. Мы выделим среди них
те, по которым на предприятии обычно составляется отчетность и которые наиболее
тесно связаны с оценкой конкурентоспособности предприятия. К ним можно отнести
следующие показатели:

·
удельный вес
сертифицированной продукции в общем объеме реализованной продукции;

·
удельный вес
продукции, производимой по патентам (лицензиям), в общем объеме реализованной
продукции;

·
удельный вес
рекламаций в общем объеме реализованной продукции;

·
фондовооруженность
труда;

·
электровооруженность
труда;

·
средний возраст
технологического оборудования;

·
коэффициент
обновления основных фондов;

·
удельный вес
технологических процессов, выполняемых прогрессивными методами;

·
коэффициент
охвата деталей стандартизированными технологическими процессами;

·
фондоотдача
основных фондов;

·
интегральный
коэффициент использования оборудования;

·
интегральный
коэффициент использования производственных площадей;

·
степень
утилизации отходов;

·
доля затрат на
обеспечение экологических мероприятий предприятия в общих затратах на
производство продукции.

И последняя, пятая группа
показателей характеризует эффективность использования живого труда. Анализ
эффективности труда возможен при наличии, прежде всего, данных о заработной
плате и среднесписочной численности работников. Эти показатели позволяют
проанализировать взаимосвязи между изменением численности и зарплаты и объемом
произведенной продукции, чистой прибылью предприятия. Кроме того, необходимо
использовать еще ряд относительных показателей, характеризующих это направление
деятельности предприятия. Таким образом, социальный (кадровый) потенциал
предприятия можно представить такими показателями, как:

·
заработная плата;

·
среднесписочная
численность работников предприятия;

·
среднемесячная
зарплата;

·
объем
произведенной продукции на 1 рубль зарплаты;

·
прибыль на 1
рубль зарплаты;

·
структура кадров
предприятия (удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной
численности ППП);

·
уровень трудовой
дисциплины;

·
уровень
компьютерной грамотности;

·
коэффициент
стабильности кадров;

·
коэффициент
творческой активности кадров;

·
общие затраты на
вознаграждение изобретателей и рационализаторов.

Следует отметить, что представленная выше
совокупность показателей, оценивающая отдельные аспекты конкурентоспособности
предприятия, не является абсолютной. В каждом конкретном случае она может быть
дополнена другими показателями, характеризующими вновь возникшие резервы или
новые требования потребителей.

Номенклатура
конкретных показателей конкурентоспособности предприятия должна выбираться из
всего их множества, таким образом, чтобы в необходимой и достаточной степени
характеризовать эту способность в конкретных условиях потребления.

Исходной
информацией для анализа являются данные из стандартизированных форм
бухгалтерской отчетности: баланс (форма №1), отчет о финансовых результатах и
их использовании (форма №2).

Указанные
формы являются документами внешней отчетности предприятия и могут быть доступны
для всех групп заинтересованных пользователей. Подготавливаются они, как
правило, ежеквартально и тем самым определяют наименьший интервал и частоту
анализа.

При
необходимости углубления анализа используются данные о структуре затрат (форма
№5-з), данные о среднесписочной численности и фонде заработной платы (форма
№1-т), отчет о наличии и движении основных средств (форма №11).

Наиболее
полным, но, к сожалению малодоступным для внешних экспертов, источником
информации для анализа являются внутренние (рабочие) бухгалтерские документы —
оборотная ведомость и главная книга. Указанные документы ведутся при любой
форме бухгалтерского учета и содержат более детализированную информацию.

На базе рассмотренного
материала в первой главе, можно сделать следующие выводы:

1.  
Конкурентоспособность
организации представляет собой способность осуществлять свою деятельность в
условиях рыночных отношений и получать прибыль, достаточную для стимулирования
работников и научно – технического совершенствования производства.

2.  
В зависимости от
конкретных целей анализа используются различные социально-экономические
показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку
деятельности предприятия в области обеспечения своей конкурентоспособности.

2. Анализ конкурентоспособности ОАО «Балаковский завод запасных деталей».

2.1 Характеристика предприятия

Объектом исследования
является ОАО «Балаковский завод запасных деталей» (ОАО «БЗЗД»), который относится к машиностроительным
предприятиям нефтехимической промышленности. Соответственно в этой части работы содержится анализ и
оценка состояния объекта исследования в соответствии с темой настоящей работы.

Краткая характеристика
предприятия.

В 60-е и 70-е годы по
Советскому Союзу было построено значительное количество химических предприятий,
в том числе предприятия по производству химического волокна. Оборудование, ввиду
бурного развития химической промышленности, было закуплено за границей: в
Италии, Англии, ФРГ, Чехословакии и др. Эксплуатация оборудования потребовала
большого количества запасных частей и деталей, которые приходилось первое время
покупать за границей, или размещать изготовление их на ряде предприятий страны.
Например, для Балаковского комбината химволокна изготавливали запасные детали
свыше 50 заводов страны. Распоряжением ВСНХ Совета Министров СССР от
07.02.1964г. № 30 было принято решение о строительстве первого в СССР завода
запасных деталей для химической промышленности при Балаковском комбинате
химического волокна. Во исполнение распоряжения ВСНХ уже 27 марта 1964 года
было утверждено проектное задание Гос. комитета химической промышленности при Госплане
СССР (Генеральный проектировщик ГИПРОИВ в г. Мытищи Московской области). Ввиду
срочности проектирования завода Саратовским Обкомом КПСС субподрядчиком (по
непосредственному проектированию завода) был назначен институт
«Саратовпромпроект».

Через полгода завод был
запроектирован на стадии проектного задания, т.е. определены предварительно
объемы строительных работ, оборудование цехов и все коммуникации, определилась
стоимость завода в 12 млн. руб. Ввиду отдаленности завода от города и
необеспеченности кадрами была определена сумма в 12 млн. руб. на строительство
жилья. В апреле 1965 г. было начато строительство завода. И уже 21 мая 1965 г. под первую колонну литейного цеха была заложена чугунная плита с надписью о закладке завода.
В это время на заводе работали всего 7 человек. Тогда же в 1965 г. было заказано оборудование для первой очереди. Оборудование заказывалось с грифом «Для
особо важной стройки». Завод «БЗЗД» был построен для обеспечения цехов
предприятия запасными частями, и введен в строй действующих вскоре после пуска
основного производства в 1967 году.

В состав первой пусковой
очереди вошли: 1-й механический цех, заготовительно-прессовый цех, сварочно-сборочный
цех и вспомогательные службы. К этому времени было подготовлено и принято на
работу 220 человек.

В 1969 году вступили в
строй цеха второй очереди: 2-й механический, чугунного и стального литья,
участок прессформ, ремонтно-механический, ремонтно-строительный участки. В этом
году закончилась комплектация завода металлорежущим, прессовым, литейным
оборудованием, кабельной продукцией.

В 1970 году пускаются
цеха третьей очереди: механосборочный и пластмасс, участок цветного литья.

В период с 1985 г. по 1990 г. вводится в строй четвертая очередь, куда входит трубный участок и цех товаров
народного потребления.

В 1991 году в
эксплуатацию введен цех по выпуску изделий из углекомпозитов. Налажен выпуск
лыжных палок и телескопических удилищ.

В 90-е годы, ввиду
кризисной ситуации в химической отрасли, были начаты работы по поиску новых
партнеров и рынков сбыта, разработке технологий производства изделий для
металлургических и коксохимических комбинатов, Министерства путей сообщения.
Объем данных изделий позволил выжить предприятию в сложных экономических
условиях.

Пережив серьезные
потрясения в 1998 г. (годовой объем производства 27,8 млн.руб., численность 890
человек), завод сохранил необходимый людской и промышленный потенциал.

Начиная с 1999 г., на предприятии наметился некоторый рост производства, принявший впоследствии устойчивый
характер. В 2007 год произведено продукции на 389,9 млн.руб. Среднесписочная
численность работников предприятия составила 979 человек. На предприятии
полностью сохранена и поддерживается социальная сфера, куда входят спортзал,
клуб, спортивно-оздоровительная база. Все указанные объекты финансируются за
счет предприятия.

Основной задачей
предприятия является задача обеспечения страны запасными деталями для
предприятий химической промышленности, взамен ввозимых по импорту.

В составе
предприятия имеется цех по выпуску чугунного, стального и цветного литья,
механические цеха с металлообрабатывающим оборудованием, цех пластмасс,
выпускающий изделия народного потребления. В составе цеха имеется участок по
изготовлению товаров культурного и спортивного назначения. Завод состоит из
шести основных цехов, которые выпускает основные виды продукции, и трех
вспомогательных, которые осуществляют изготовление оснастки, ремонт
оборудования для основных цехов, выпускают товарную продукцию, выполняют
транспортные операции.

Предприятие имеет главный
производственный корпус площадью 42 тыс. м², административно-бытовой
4-х этажный корпус, корпус цеха изделий из композиционных материалов, здания
вспомогательных подразделений и складских помещений. Общая площадь территории
завода составляет 23,7 га.

Основу производственной деятельности ОАО «БЗЗД» составляют следующие
виды деятельности:

—
производство
изделий из пластмасс и стеклопластиков, включающие в себя широкий спектр тары и
упаковки, товаров народного потребления (тазы, ведра, удилища, кии, лыжные
палки) и товаров производственного назначения (конуса шестерни, патроны и др.);

—
производство
изделий для железнодорожного транспорта (железнодорожное машиностроение),
включающее в себя различные виды тормозных колодок и клин фрикционный;

—
изделий прочих
видов производственного машиностроения, включающее в себя двери промышленного
назначения для АЭС и металлургических комбинатов, цепи, редукторы, сальниковые
краны и др.

Производственные возможности предприятия:

1.
Литейное производство:

—  
чугунное литье массой до 1500 кг;

—  
стальное литье массой до 250 кг;

—  
цветное литье: алюминий, латунь, бронза до 200 кг.

2.
Котельно-сварочное производство:

—  
изделия различной конструкции, в т.ч. нестандартное оборудование,
сварные металлоконструкции.

3.
Кузнечно-прессовое производство:

—  
поковки до 50 кг;

—  
горячая штамповка на прессах усилием до 160 тн.

4.
Гальваническое производство:

—  
цинкование, хромирование, оксидирование.

5.
Термическое отделение:

—  
термическая обработка деталей.

6.
Производство изделий из пластмассы:

—  
производство запасных частей из полиэтилена, полипропилена, пластика АВС
весом до 2 кг; производство изделий из угле- и стеклопластика.

Ассортимент выпускаемой
продукции:

—
Литые изделия из
чугуна и различных сортов стали, цветных металлов;

—
Запасные изделия
различной степени сложности;

—
Углепластиковые и
пластиковые изделия;

—
Тара;

—
Емкости;

—
Технологическое
оборудование;

Всего более 5000 наименований изделий.

Открытое акционерное общество «Балаковский завод запасных
деталей» является хозяйственным обществом, уставной капитал которого разделён
на акции, удостоверяющие обязательные права участников Общества по отношению к
обществу. Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости принадлежащих
им акций.

Уставной капитал общества составляет 38 000 000 рублей.

В 2004 году предприятие сертифицировало систему менеджмента
качества по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2001) и имеет сертификат
соответствия, регистрационный № РОСС RU.ИС40.К00025.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия
за 2005, 2006 и 2007 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели работы ОАО «БЗЗД»

Показатели	Ед.изм.	2005 год	2006 год	2007 год
Товарный выпуск	тыс.руб.	267 428,0	365 504,0	389 808,3
Реализация	тыс.руб.	284 415,0	369 233,1	371 003,8
Прибыль от реализации	тыс.руб.	19 111,0	19 904,1	12 840,7
Средняя численность работающих	чел.	1017	960	979
Фонд заработной платы	тыс.руб.	50 763,7	61 323,6	76 842,0
Средняя зарплата	руб.	4160	5323	6541
Выработка на 1 работающего	тыс.руб.	262,96	380,73	398,2
Затраты на социальные нужды	тыс.руб.	4 214,1	4 018,8	4 706,9

Цели предприятия:

—
завоевание и
поддержание репутации поставщика запасных изделий высокого качества и
надёжности;

—
создание новой
продукции в соответствии с требованиями внутреннего внешнего рынков;

—
максимальное
удовлетворение потребностей потребителей в выпускаем продукции.

Достижение данных целей осуществляется путём:

— постоянного совершенствования системы качества в
соответствии требованиями потребителей;

— проведения маркетинговых исследований требований
потребителей рыночного спроса, состояние дел на конкурирующих предприятиях;

— роста объёмов производства;

— снижения издержек производства для дальнейшего
конкурентного производства по ценам.

Политика предприятия в области качества на 2007-2009 гг.
включает в себя главную цель (удовлетворенность потребителя качеством
выпускаемой продукции как гарантия занятости персонала, роста доходов
предприятия и каждого работника в отдельности) и задачи (поддержание престижа
предприятия как надежного поставщика качественной продукции, обеспечение
профессиональной компетентности персонала, построение отношений между
подразделениями предприятия по принципу «поставщик-потребитель»). Цели в
области качества на 2008 год:

—  
освоить производство
продукции для ОАО «Московский коксогазовый завод» г.Видное, ОАО «Новолипецкий
металлургический комбинат» г.Липецк, ОАО «Северсталь» г.Череповец, ЗАО «Русская
металлургическая компания» г.Магнитогорск, ОАО «Губахинский кокс» г.Губаха, ООО
«СтройМеталлКомплект» г.Екатеринбург;

—
ввести в действие
участок разделки, подготовки и завалки шихты;

—
аттестовать
рабочие места по условиям труда;

—
разработать и
согласовать с Управлением Ростехнадзора проект инвентаризации отходов и систему
управления отходами;

—
обучить новым
профессиям 4 человека, смежным профессиям 15 чел.;

—
повысить
квалификацию 10 рабочим, 7 специалистам;

—
обучить на
внешних курсах по СМК главного инженера, главного металлурга и инженера по
качеству отдела стандартизации и сертификации;

—
компьютеризировать
8 рабочих мест.

Связь ОАО «БЗЗД» с внешней средой.

Потребители ОАО «БЗЗД» расположены в основном в Российской
Федерации. Российский рынок — самый привлекательный для ОАО «БЗЗД», самый
емкий.

Основными потребителями
являются:

— предприятия химической
промышленности,

— предприятия
коксохимической промышленности,

— предприятия черной
металлургии,

— МПС,

— предприятия атомной
энергетики.

Емкость рынка достаточно
велика.

Одними из основных конкурентов ОАО «БЗЗД» являются
Селивановский машиностроительный завод, ЗАО НПХ «Рокада», НПО «Вагонник», ООО
«Промтрактор-Промлит», Петуховский ЛМЗ, ОАО «Камазинструментспецмаш», ОАО
«Курскагромаш», ОАО «ПО «Муромский машиностроительный завод», ООО
«Текстильмаш», ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», ОАО «ТД Горьковский
металлургический завод» и др.

Организационная структура
управления на предприятии.

Организационная структура
управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной
системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность
устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления
является не только основой существования количественно определенной системы
управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют
предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Как следует из вышеизложенного,
предприятие можно отнести к категории многопрофильных. Поэтому на предприятии
применена линейно-штабная организационная структура, в наибольшей степени
соответствующая производственно-технологическим циклам (см. Приложение 1).

2.2 Анализ конкурентоспособности
ОАО «БЗЗД»

Для более полной оценки
конкурентоспособности предприятия ОАО «БЗЗД», применен метод, который основан
на теории эффективной конкуренции [12, 51-56]. Согласно ему более
конкурентоспособными считаются те предприятия, где наилучшим образом
организованы производство и сбыт товара, а также эффективнее управление
финансами.

Следуя методике,
первоначально необходимо определить показатели конкурентоспособности
исследуемого предприятия, перевести их в баллы и сравнить с базовыми, которыми,
в нашем случае, выступят средние аналогичные показатели по отрасли
машиностроение. Такое сравнение и покажет конкурентное положение ОАО «БЗЗД» в
отрасли.

Итак, рассчитаем,
требуемые показатели для предприятия на основании, внутренних документов
предприятия (см. Приложение 2.).

1) Эффективность
производственной деятельности предприятия:

1.1) Издержки производства на единицу продукции:

Ип = С / Q1,                                                                                   (1)

где С — валовые издержки
тыс.руб.;

Q1 — объем выпуска
продукции, тыс.руб.

Ип = 247 468,1 / 267
428,1 = 0,92

Т.о. затраты на один
рубль товарной продукции составили 0,92 коп.

Ип = 0,92

1.2) Фондоотдача:

Фп = Q1 / Фо ,                                                                               (2)

где Q1 — объем выпуска
продукции, тыс.руб;

Фо — среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс.руб.

Фп =267 428,1/ 48 371=
5,5

Т.о. отдача использования основных производственных
фондов составляет 5,5 руб. выпуска на 1 руб.стоимости ОПФ.

Рт =(П / С )*100% ,                                                                        (3)

где П — прибыль от
реализации продукции, тыс.руб.;

С — полная себестоимость
продукции, тыс.руб.

Рт =(19 960 / 247 468,1
)*100% = 8,1 %

Рт = 8,1 %

1.4) Производительность
труда:

Пт = Q1 / R ,                                                                                  (4)

где R — среднесписочная численность
работников, чел.

Пт = 267 428,1 / 1 017 =
263 тыс. руб. на 1-го работника

Т.о. выработка 1
условного работника составляет 263,0 тыс. руб. в год.

2.1) Коэффициент
автономии предприятия:

Ка = Sc / Iф ,                                                                                  (5)

где Sc — собственные
средства предприятия, тыс.руб.;

Iф — общая сумма
источников финансирования, тыс.руб.

Ка = 41 879 / 133 687 = 0,31

Иначе говоря, предприятие самофинансируется на 31%,
порядка 69% в общем объеме финансирования составляют заемные средства.

2.2) Коэффициент платежеспособности
предприятия:

Кп = Sc / Оо ,                                                                                 (6)

Кп = 41 879 / 91 808 = 0,46

Значение этого показателя свидетельствует о том,
что организация за счет собственных средств способно покрыть 46% всех своих
обязательств.

2.3) Коэффициент
абсолютной ликвидности предприятия:

Кл = Dc / Oк ,                                                                                  (7)

где Dc — общая сумма денежных средств и
быстроликвидных ценных бумаг, тыс.руб.;

Ок — краткосрочные
обязательства, тыс. руб.

Кл = 1 506 / 86 818 =
0,02

Как видно из расчета значение этого параметра соответствует
нормативному.

2.4) Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств:

Ко = Q1 / Oc ,                                                                                (8)

где Q1 — объем выпуска
продукции, тыс.руб;

Ос — среднегодовой
остаток оборотных средств, тыс.руб.

Ко = 267 428,1 / 121 200 = 2,2

Период оборота оборотных
активов составляет:

Т_об.= 365 / Ко
= 166 дней.

3.1) Рентабельность
продаж (коммерческая рентабельность):

Рп = ( П / Q1 )* 100%                                                                    (9)

Рп = (19 960 / 267
428,1)* 100% = 7,5 %

Рп = 7,5 %

3.2) Коэффициент
затоваренности готовой продукции:

Кз = Qн / Q1,                                                                                
(10)

где Qн — объем нереализованной продукции,
оставшейся от предыдущего периода, тыс.руб.

Кз = 39 365 / 267 428,1 =
0,15

Т.о. можно
констатировать, что продукция предприятия на 85% реализуется в отчетном
периоде.

3.3) Коэффициент загрузки
производственных мощностей:

Км = Q / Мп ,                                                                                 (11)

где Мп — производственная
мощность предприятия, шт.

Км = 534 856 / 925 792 =
0,58

Поскольку предприятие
работает, как правило, в 1 смену, то значение этого показателя не очень
высокое.

3.4) Коэффициент эффективности рекламы и средств
стимулирования сбыта:

Кр = Зр / П1,                                                                                 (12)

где Зр — затраты на
рекламу и стимулирование сбыта, тыс.руб.

П1 — прирост прибыли при
стимулировании сбыта, тыс.руб.

Кр = 200 / 900 = 0, 22

Кр = 0, 22

На данном этапе также
необходимо перевести рассчитанные показатели в относительные величины,
сравнивая их с аналогичными среднеотраслевыми показателями по следующему
принципу [12, 51-56]:

— если показатель хуже
чем по отрасли, то он равен 5;

— если показатель равен
отраслевому, то он равен 10;

— если же он больше
отраслевого, тогда 15.

Цель второго этапа
расчета состоит в определении критериев конкурентоспособности предприятия по
следующим направлениям:

— оценка эффективности
производственной деятельности фирмы:

Эп = 0,31*Ип+0,19*Фп+0,4*Рт+0,1*Пт

— оценка финансового состояния предприятия:

Фп = 0,29*Ка+0,2*Кп+0,36*Кл+0,15*Ко

— оценка эффективности
организации сбыта:

Эс = 0,37*Рп+0,29*Кз+0,21*Км+0,14*Кр

— расчет коэфициента
конкурентоспособности предприятия:

Ккп = 0,15*Эп+0,29*Фп+0,23*Эс+0,33*Кт

Результаты расчетов
сводим в таблицы:

Таблица 2.

Расчетные
показатели производителей

Фирма	ОАО «БЗЗД»	В среднем по отрасли машиностроение
Ип	0,92	0,84
Фп	5,5	1,33
Рт	8,1	15,4
Пт	263	280
Ка	0,31	0,43
Кп	0,46	0,64
Кл	0,02	0,2
Ко	2,2	2
Рп	7,5	8,84
Кз	0,15	0,18
Км	0,58	0,67
Кр	0,22	0,1

Таблица 3.

Сравнение со
среднеотраслевыми показателями

Сравнение	ОАО «БЗЗД» и в среднем по отрасли машиностроение
Ип	5
Фп	15
Рт	5
Пт	10
Ка	5
Кп	5
Кл	5
Ко	10
Рп	10
Кз	10
Км	5
Кр	15

Цель последнего этапа расчета состоит в определении
итоговых коэффициентов конкурентоспособности предприятия, уже в баллах, по
следующим направлениям:

— оценка эффективности
производственной деятельности фирмы:

Эп = 0,31*5+0,19*15+0,4*5+0,1*10 = 7,4

— оценка финансового
положения предприятия:

Фп = 0,29*5+0,2*5+0,36*5+0,15*10 = 5,75

— оценка эффективности
организации сбыта:

Эс = 0,37*10+0,29*10+0,21*5+0,14*15 = 9,75

— Кт – конкурентоспособность товара, в работе
рассчитать не представляется возможным из-за широкой номенклатуры, выпускаемой
продукции на предприятии, и признаётся среднеотраслевому значению Кт = 10;

— расчет коэффициента
конкурентоспособности предприятия:

Ккп =
0,15*7,4+0,29*5,75+0,23*9,75+0,33*10 = 1,11+1,67+2,24+3,3 = 8,32

Ккп = 8,32

Таблица 4.

Расчетные показатели конкурентоспособности ОАО
«БЗЗД» относительно среднеотраслевых.

Сравнение	ОАО «БЗЗД» и в среднем по отрасли машиностроение
Эп	7,4
Фп	5,75
Эс	9,75
Ккп	8,32

Итак, в итоге мы получили
значение коэффициента конкурентоспособности предприятия Ккп = 8,32. Это говорит о том, что показатели предприятия
хуже среднеотраслевых (8,32 < 10), и, следовательно по нашей методике
предприятие ОАО «БЗЗД» может быть признано недостаточно конкурентоспособным в
своей отрасли.

Из проведённого расчета
видно, что лишь показатель Эс = 9,75 (эффективности
организации сбыта),
примерно соответствует среднеотраслевым.

Другие же показатели (эффективности производственной деятельности,
финансового положения)
ниже среднеотраслевых и требуют особого внимания.

На базе рассмотренного во
второй главе материала, можно сделать следующие выводы:

1.  
Поскольку в
настоящее время предприятие «Балаковский завод запасных деталей» является
единственным действующим предприятием по изготовлению запасных деталей в
России, то большинство промышленных предприятий России размещая свои заказы на
запчасти именно на «Балаковском заводе запасных деталей» обеспечивают
рентабельность продукции завода.

2.  
Метод, который
основан на теории эффективной конкуренции, показал, что предприятие ОАО «БЗЗД»
не может быть признано вполне конкурентоспособным в своей отрасли.

3. Ввиду недостаточной
конкурентоспособности предприятия «Балаковский завод запасных деталей» в
настоящее время при ухудшении рыночной конъюнктуры организация может
подвергнуться риску банкротства в перспективе.

2.3
Анализ сильных и
слабых сторон организации

Как было показано выше
основные причины неконкурентоспособности – низкая эффективность производственной
деятельности и неустойчивое финансовое состояние предприятия. Эти факторы можно
рассматривать в двух временных аспектах: как трудности (в настоящем) и как
угрозы (в будущем).

Общий уровень износа основных фондов предприятия в
целом находится на уровне, соответствующем среднеотраслевому показателю для
машиностроения, и по данным на 2006 год составил 54,5%. Однако активная часть
основных фондов демонстрирует критический уровень износа (84,3%), для
компенсации которого потребуется значительный объем финансовых ресурсов.

Тем не менее, сильными
сторонами предприятия являются его компактность и гибкость. К тому же у БЗЗД
имеются некоторые технологические преимущества, здесь можно производить детали
такого качества, которые не достигаются на других предприятиях в России.
Например, на предприятии имеется уникальная линия литья сложных элементов
(агрегаты из составных частей). К сожалению, данная линия сейчас не
задействована.

К сильным сторонам
отчасти можно отнести также и человеческий капитал – уникальный накопленный
опыт некоторых работников предприятия.

Наконец, БЗЗД –
компактное предприятие, но в значительной мере диверсифицированное, что
позволяет разнообразить конечный выпуск продукции.

Слабые стороны предприятия:

— плохие и сложные
условия труда, при низкой оплате труда, приводят к низкому качеству рабочей
силы и низкой её мотивации;

— изношенное и
морально-устарелое оборудование;

— недостаток
организованности (нет системы поиска и обучения персонала, оптимизации
производственных и логистических процессов);

— отсутствует чёткая
стратегия развития, присутствует стратегия функционирования, базирующаяся на
ситуационном подходе к организации бизнеса.

Концепция развития предприятия заключается в целенаправленной политике замещения ранее сложившегося
на предприятии и преобладающего до сих пор единичного и мелкосерийного типа
производства на крупносерийный, обеспеченный специализированным оборудованием и
оснасткой. В настоящий момент около 80% объемы выпуска (в денежном выражении)
составляет продукция крупносерийного характера. При этом, основной проблемой
является то, что значительная часть крупносерийной продукции изготавливается на
оборудовании и в условиях, характерных для единичного и мелкосерийного
производства.

Так, в литейном
производстве, в связи с отсутствием стержневой машины, 100% стержней
изготавливается вручную с последующей сушкой в энергоемких сушильных печах. 95%
чугунного литья обеспечивается печами-вагранками, в технологическом плане
значительно уступающими электропечам.

В кузнечном производстве
основная часть заготовок получается методом свободной ковки, без применения
ковочных штампов. Отсутствуют печи для местного нагрева заготовок. Отсутствует
оборудование и технология точной ковки (высадки), обеспечивающей минимальный
припуск для последующей мехобработки.

В механическом
производстве подавляющее количество технологических операций выполняется на
универсальном оборудовании и без применения спец. приспособлений. Эффективность
токарного парка с ЧПУ снижена из-за устаревшей базы программного обеспечения.

Многошпиндельное и
токарно-револьверное оборудование не загружено из-за отсутствия номенклатуры
заказов, соответствующей его возможностям.

Зубофрезерный парк
загружен минимально и, в основном, разовыми заказами.

В котельно-сварочном производстве
имеющийся значительный рост объемов производства, связанный со штамповкой,
сдерживается отсутствием в инструментальном цехе специализированного
подразделения по ремонту штамповочной оснастки.

Производство в цехе
пластмасс нестабильно из-за сезонности спроса на основной вид продукции – ТНП.

Для решения проблем
технического характера на предприятии следует разработать план
организационно-технических мероприятий, устраняющих перечисленные недостатки.

Для решения проблем
загрузки оборудования крупносерийной продукцией предлагается разработать
целенаправленную программу маркетинговых исследований промышленного и
потребительского рынка.

Нетрудно заметить, что
отрицательных тенденций развития предприятия гораздо больше положительных.
Сегодняшнее состояние предприятия напоминает больше бесконечную эксплуатацию
ресурсов предприятия, без обдумывания завтрашнего дня. Предприятие является
«перевалочной базой» для персонала – обучаясь молодые специалисты уходят на
более высокие з/пл на другие предприятия. Оборудование не отвечает никаким
современным требованиям. Вечно так продолжаться не может.

Структуру управления,
действующую на ОАО «БЗЗД», можно охарактеризовать как типичную бюрократию
(линейно-функциональная структура), по нашему мнению чрезмерно раздутую и страдающую
дублированием функций. В ней принята жёсткая иерархия, узко-функциональная
специализация, группирование происходит по рабочим процессам и потокам. Главная
ценность – экономия средств. Следует заметить, по моему мнению, при мелко- и
среднесерийном выпуске функциональная специализация оправдана.

В цехах предприятия (на
нижних уровнях иерархии) выполняются простые повторяющиеся, обычно не требующие
высокой квалификации и длительной подготовки. Работа характеризуется очень
чётким разделением труда на узко очерченные специализируемые по вертикали и
горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов
обуславливает стандартизацию рабочих процессов. Поэтому главным «рычагом»
управления можно назвать формализацию поведения, которую разрабатывают
аналитики и поддерживают менеджеры низших порядков (мастера, бригадиры). Кстати
на данном предприятии работа мастером считается менее престижной и
оплачиваемой, чем иных рабочих позиций, и работают зачастую женщины, что и
говорит о низких управленческих возможностях менеджеров низших порядков и о
сильной формализации поведения (рабочий и без мнения мастера знает, что ему
надо делать).

Следует заметить, что
подобный уровень формализации поведения ведёт к монотонности труда и вызывает
сильное психологическое напряжение людей (особенно тяжело на БЗЗД в этом плане
приходится рабочим конвейерных производств). Можно предложить путь борьбы с
монотонностью труда – укрупнение рабочих заданий, т.е. увеличение коммуникаций,
координации, круга и разнообразия задач, влияния в процессе труда.

Негативным моментом в
структуре БЗЗД является то, что идёт замыкание в своих подразделениях на своих
проблемах – отсюда теряются общие цели компании. Таким образом, теряется связь
с рынками, потребителями (в т.ч. потенциальными). В связи с этим в структуру
возможно следует внести механизмы способствующие приближению к рынку (гибкость,
органические элементы – например, менеджеры-интеграторы, менеджеры товарных
категорий и т.п.). В общем, следует переключить внимание с процессов на рынки.

Об этом говорит и анализ
стандарта предприятия «Анализ заказов» (см. Приложение 3). Из него видно, что
главный человек, вступающий в контакт с внешней потребительской средой в
процессе анализа заказов, является главный инженер,- должность изначально
специализирующаяся на внутренних производственных задачах предприятия, а вовсе
не на анализе потребностей потребителей.

Отсюда напрашивается
вывод о создании в структуре компании отдела маркетинга с широким кругом задач
по анализу внешней среды. И как следствие принятие маркетинговой концепции
предприятием (не ждать заказов, а самим искать потребителя).

Также можно предложить
экспериментально ввести в структуру венчурную команду по созданию и продвижению
новых продуктов (естественно связанных с машиностроительной специализацией
предприятия).

Активизация деятельности
во внешней среде необходима также в свете появления возможностей во внешней
среде. Речь идёт о том, что Росэнергоатом недавно объявил о планах
строительства сразу 20-ти новых блоков АЭС в России, также должна наконец
закончится реорганизация РАО ЕЭС России, тогда, возможно, появятся новые
хозяева энергетики, которые могут заняться переоснащением производства, а также
остро стоит вопрос с назревшей необходимостью в замене парка РЖД. В последней
отрасли у БЗЗД наибольшие перспективы и опыт собственного производства, т.к.
предприятие давно производит основную часть продукции для РЖД.

Всё это открывает новые
рынки сбыта для предприятий машиностроения. Но привлечены к этим работам скорей
всего будут лишь в достаточной мере конкурентоспособные предприятия с
современной производственной базой. ОАО «БЗЗД» как выяснилось, к таковым не
относится.

Поэтому в настоящем
проекте делается предложение осуществить перевооружение производства и в первую
очередь литейного и котельно-сварочных цехов предприятия, выпускающих продукцию
для РЖД, и приносящих подавляющую часть прибыли предприятия. Это могло бы
стать, закупка предприятием, упомянутых выше, энергосберегающих электропечей.

Также
стоит заметить, что отрасли высокого передела промышленного назначения в
большинстве случаев сталкиваются с ограничениями по эффективности, если
работают только на региональном рынке. Оптимальность их размещения связана с
наличием трудового, инновационного и финансового потенциала региона. Для этой
группы предприятий характерны традиционная узкая специализация и
консервативность технологической цепочки по отношению к поставщикам и
потребителям. При оптимальном размещении этой группы отраслей перспективными
являются стратегии развития ассортимента, ориентированного на конечного
потребителя и потребности других предприятий региона, формирование
консорциальных инновационных и маркетинговых структур. Исходя из этого
предприятию ОАО «БЗЗД» необходимо активней предоставлять сервисные услуги, что
принесет увеличение выручки, предоставлять комплексные решения (начиная от
разработки продукта для конкретного потребителя и заканчивая его
обслуживанием), а также стремиться к улучшению качества продукта и услуг.

3. Бизнес-планирование как фактор повышения
конкурентоспособности ОАО «Балаковский
завод запасных деталей» в современных условиях»

3.1 Бизнес-план
реконструкции участка чугунного литья на предприятии

Общая характеристика проекта.

ОАО «БЗЗД» предполагает закупить и установить дополнительное
оборудование для выпуска новой продукции – анкера АРС-4 (чертеж
АРС-04.08.005-02) в количестве 1 800 000 штук (900 000 комплектов) в год.

Это также позволит заново наладить остановленный выпуск
тормозных колодок общим количеством 30 000 штук в месяц.

Главной целью предприятия при этом является получение прибыли
за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:

—
удовлетворить
потребности рынка в указанной продукции;

—
обеспечить
загруженность производственных площадей.

Пружинное анкерное рельсовое скрепление АРС-4 предназначено
для прикрепления рельсов к бетонному основанию звеньевого и бесстыкового
железнодорожного пути на прямых и кривых участках, в том числе высокоскоростных
магистралях, на линиях с любой грузонапряженностью и осевыми нагрузками
подвижного состава, а также в тоннелях и метрополитенах.

Для осуществления названного проекта в условиях нашего
предприятия необходимо произвести реконструкцию имеющегося производственного
участка черного литья: приобрести и установить новое оборудование (плавильное,
смесеприготовительное, формовочное и стержневое). Необходимо закупить
индукционные плавильные печи ИЧТ, бегуны смешивающие, формовочный автомат,
стержневой комплекс и экспресс-лабораторию.

Капитальные вложения на приобретение оборудования составят
приблизительно 37 млн. рублей, на доставку и строительно-монтажные работы –
около 3 млн. рублей. Вышеперечисленные работы и покупка необходимого
оборудования составит около 40 млн. рублей (см. таблицу 5).

Характеристика основного производства.

Реализацию данного проекта предлагается осуществить на действующих
площадях участка черного литья литейного цеха. Дополнительных площадей не
предусматривается. В наличии имеются инженерные коммуникации, железнодорожные
подъезды, коммуникации связи. Действующее производство обеспечено квалифицированными
кадрами рабочих и ИТР. Ремонт оборудования и изготовление спецоснастки
производится собственными силами завода.

Структура литейного производства ОАО «БЗЗД»: модельный участок,
плац для чугунного литья в землю, участки черного и цветного литья. Перечень
средств производства, технологического оборудования, машин и механизмов: две
вагранки с паспортной производительностью 3 тонны жидкого литья в час, работающие
попеременно, через день. Во время остановки производится слив шлака, ремонт
футеровки копильника, ствола вагранки и другие ремонтные работы.

В качестве топлива в вагранках используется кокс, норма
расхода которого на 1 тонну годного литья составляет 320 кг.

Имеется комплекс оборудования для очистки продуктов сгорания
кокса (камера дожигания СО в СО₂, циклоны мокрой и сухой очистки),
которое тоже требует периодического ремонта.

Выплавленный чугун заливается в
земляные формы, изготавливаемые на формовочных машинах марки 271 в опоках
размером 400х350 мм, на формовочных машинах марки 233 в опоках размером
1280х800 мм, и установленные на площадках конвейера.

Конвейер обслуживается 6
формовочными машинами (4 рабочие и 2 резервные).

Количество заготовок в форме – 1 шт. Механизированная выбивка,
галтовочные барабаны, полуавтоматическая формовка, стержневой участок, копер,
сушка песка, конвейер подачи земли, подготовка земли. Производительность
литейного цеха: 610 тонн годного литья в месяц при работе на двух вагранках
попеременно в три смены.

Оценка рынка сбыта продукции, намечаемой к выпуску.

Внедрение пружинного
скрепления АРС является новым прогрессивным направлением по применению на
железных дорогах взамен ШС-1КБ с клемно-болтовым скреплением. Впервые в стране
с 1991 года на Елецкой дистанции пути ЮВЖД эксплуатируется участок пути со
скреплением АРС.

АРС прост, надежен,
долговечен, безопасен и экономически эффективен. Главная его особенность –
объединение работы двух клеммных прикрепителей в узле скрепления в единую
систему. Благодаря этому повышается прочность шпалы в подрельсовой зоне (зоне
контакта с анкером). Более чем вдвое увеличивается срок службы железобетонной
шпалы в главном пути без капитального ремонта, повышается стабильность
рельсовой колеи, многократно снижаются затраты на его текущее содержание.
Прочная и надежная конструкция АРС гарантирует высокую скорость движения
поездов и не требует постоянного внимания монтеров пути, так как не имеет
болтов, требующих периодической смазки и подкручивания гаек. При этом
улучшается динамика взаимодействия пути и подвижного состава, снижающая износ
рельса, повышая тем самым срок его службы. А если необходимо заменить рельс, то
для этого уже не придется полностью снимать путевую решетку, срезать автогеном
намертво схваченные болты скреплений КБ и после переборки старой решетки заново
собирать звенья и перекладывать их на малодеятельные участки. АРСу это не
требуется. Он уложен один раз на полный срок службы железобетонной шпалы. К
тому же АРС вполне приспособлен и для использования в тоннелях и
метрополитенах.

К производству
нового скрепления уже приступили шпальные заводы в Лисках (Юго-Восточная
железная дорога), Вязьме (Московская железная дорога), Чудове (Октябрьская
железная дорога) и Энгельсе (Приволжская железная дорога).

Их суммарная
производственная мощность позволяет укладывать более 1 тысячи километров пути.
В настоящий момент потребности рынка в этих деталях позволяют нашему
предприятию наладить производство и сбыт анкера АРС-4 до 1800 тыс.штук в год.

Размер инвестиций.

Потребность в
инвестиционных вложениях на реализацию этого проекта представлена в таблице 5.

Таблица 5

Инвестиционные затраты по проекту

млн. рублей

№	Статьи затрат	Всего	В том числе по годам
1 год	2 год	3 год
1	Капитальные вложения по проекту, всего:	40,0	40,0
	в том числе:
	приобретение оборудования	37,0	37,0
	доставка оборудования	1,0	1,0
	строительно-монтажные работы и пуско-наладка	2,0	2,0
2	НИОКР (не входящие в состав капвложений)	—	—
3	Другие инвестиции в период освоения производственных мощностей и эксплуатации	—	—
4	Итого (стр. 1+2+3)	40,0	40,0

Реализация
предложенных мероприятий может быть осуществлена в следующей последовательности
(таблица 6).

Таблица 6

Инвестиционный план по проекту

№	Наименование мероприятия	Производитель оборудования	Стоимость (млн. рублей)
	Приобретение оборудования:
1	Печи индукционные ИЧТ	г.Новозыбко	6,7
2	Бегуны смешивающие	«Литаформ» г.Москва	5,8
3	Формовочный автомат	фирма «Диза» Дания	13,5
4	Стержневой комплекс	Италия	10,4
5	Экспресс-лаборатория	г.Санкт-Петербург	0,6
	ИТОГО ОСНОВНЫХ ФОНДОВ		37,0

Технологический раздел.

Особое внимание заостряем на изделии анкер АРС-4 (далее
«анкер»).

Определяем программу в месяц: 900000 компл. в год Þ 75000 компл. в мес. Þ 150000 шт. «Анкера» в месяц.

Определяем расход материалов: вес изделия 5 кг., материал ВЧ-40 Þ 150000 х 5 = 600000 кг Þ 600 тн. – годного литья в месяц.

Выход годного литья » 45%, угар » 5% Þ для
получения 1 тн.годного литья потребуется 2 тн.жидкого металла.

Итого в месяц потребуется: 600 х 2 = 1200 тн.жидкого металла Þ 443,3/21 р.д. = 57 тн.жидкого
металла в сутки.

Для производства тормозных колодок общим количеством 30 000
штук в месяц потребуется дополнительно 693 тн.жидкого литья в месяц (на
производство 1 колодки требуется 21 кг жидкого литья).

30000 х 0,021 х 1,1 = 693 тн.жидк.металла/мес.

693 : 21 = 33 жидкого металла в сутки.

Общее количество требуемого количество жидкого литья
составит:

57 + 33 = 90 тн.жидкого металла в сутки.

Определяем необходимое оборудование:

Расчет плавильного агрегата:

1 плавка Þ 1 час + 20% (на технологические перерывы) Þ 1,2 часа

24/1,2 = 20 плавок в сутки.

90 тн.ж.м./20 пл. = 4,5 тн. – объем одной плавки.

Для избежания задержки плавки, металл из печи необходимо
переливать в миксер или в качестве миксера использовать электропечь той же
емкости. Поскольку индукционные электропечи нормализованы в зависимости от емкости
тигля и выпускаются с номинальной емкостью 1-2-3-6-10-16 тн., то выбираем 2
индукционные плавильные печи УИП-3600-0,25-6,0х2Г емкостью тигля 6 тонн каждая
и производительностью 5,33 тн. жидкого литья/час каждая.

Технические
характеристики печи индукционной УИП-3600-0,25-6,0х2Г:

Емкость тигля номинальная, т- 6

Производительность, тн. жидк.литья/ч- 5,33

Расход охлаждающей воды, м³/ч- 82

Удельный расход
электроэнергии на расплавление и перегрев, кВт/ч — 540

В части
преимуществ индукционной печи в сравнении с вагранками, можно констатировать
следующее.

Электропечи индукционные
тигельные УИП фирмы «Рэлтек» предназначены для индукционной плавки и перегрева
чугуна токами высокой частоты. Вид нагрева – индукционный. Основной
выплавляемый материал – чугун. Основной конструктивный признак – тигельная.

Достоинства индукционных
печей ИЧТ:

—
нагрев металла
идет изнутри, меньше потери на угар шихтовых материалов;

—
активное
перемешивание металла;

—
точная
регулировка температуры расплава;

—
мгновенная готовность
к работе;

—
высокая скорость
плавки;

—
малые удельные
показатели потребления электроэнергии на тонну выплавленного металла;

—
сохранение
качества питающей сети;

—
экологичность
технологического процесса при плавке, печи почти не выделяют дыма и газа (если
работают на незагрязненной шихте),

—
меньше производят
шума, меньше расходуется огнеупоров.

Недостатками являются:

—
холодный шлак;

—
печи
технологически пассивны, качественный металл можно получить только из
высококачественной шихты.

Технологический процесс производства состоит из следующих
стадий:

Электропечь работает по принципу трансформатора, у которого
первичной обмоткой является водоохлаждаемая катушка – индуктор, вторичной
обмоткой и одновременно нагрузкой – находящийся в тигле металл. Нагрев и
расплавление металла происходит за счет протекающих в нем токов, которые
возникают под воздействием электромагнитного поля, создаваемого индуктором. При
этом возникают также электродинамические силы, которые создают интенсивное
перемещение металла, обеспечивающее равномерность температуры и однородность
расплавленного металла.

Собственно электропечь конструктивно выполнена в виде рамы,
внутри которой размещается быстросъемный плавильный узел, состоящий из
индуктора, магнитопроводов, сварного корпуса, футеровки, подины, набивного
тигля, и верхнего футерованного пояса – воротника.

Тигли печей изготовляются из кварцита молотого. Средняя
стойкость футеровки тигля достигает 1 месяцев при 350-450 плавках в месяц.
Плавка ведется с полным сливом металла, при этом тигель испытывает частые
теплосмены, или с остаточной емкостью. Это зависит от способа загрузки,
периодической чистки, мелкого ремонта и качества изготовления тигля, а также от
соблюдения технического режима обжиговой плавки и др.

Помимо
технико-технологических характеристик требуемого оборудования существенным
фактором реализации бизнес-предложений является фактор обеспечения организации
источниками финансирования и сроками окупаемости проекта (возврата средств)
(см. табл. 7, 8).

Коммерческий
раздел.

Таблица 7

Источники финансирования
заявленного проекта

млн. рублей

№	Наименование	Всего
1	Собственные средства	—
2	Возвратные, платные средства российских коммерческих банков (финансовых компаний, фондов), всего:	37,0
Условия предоставления кредита: сумма кредита– 37 млн. руб.; годовая процентная ставка – 9%; срок кредита –3 г.

Таблица 8

График возврата заемных средств

млн. рублей

№	Наименование	Всего	В том числе по годам
2009 г.	2011 г.
1	Выплата процентов по заемным средствам, всего:	9,99	3,33	3,33	3,33
	в том числе:
	Возвратные, платные средства российских коммерческих банков (финансовых компаний, фондов), всего	9,99	3,33	3,33	3,33
2	Возврат заемных средств (погашение основного долга)	37,0	—	—	37,0

Вариант схемы кредитования.

Кредит
погашается в конце срока кредитования, а начисление и выплата процентов производятся
ежемесячно. Амортизация начисляется линейным методом.

При получении кредита на покупку имущества расходы
представляют собой выплату основной суммы долга, процентов по кредиту и налога
на имущество.

Налогообложение при кредитовании.

Применение амортизации в обычном
порядке. При
приобретении имущества в собственность за счет получения кредита
законодательством не предусмотрены какие-либо особенности применения ускоренной
амортизации. Как и в любом другом случае возможна ускоренная амортизация при
эксплуатации этого имущества в агрессивной среде или в условиях повышенной
сменности (максимальный коэффициент не выше 2). Однако, в большинстве случаев
возможность ускоренной амортизации собственного имущества законодательством не
предусмотрена.

Таблица 9

Плановые калькуляции на продукцию.

Вч40			май 2008г.
Наименование затрат	Ед. изм.	Цена за кг	Расходы:
по плану
на тонну
колич.	сумма
Возврат	кг	7,81	999,90	7809,22
Чугун литейный Л3		15,44	888,80	13722,32
Лом стальной углерод.1А		8,47	333,30	2824,58
Ферросилиций ФС-75 сверх 100%		37,41	11,10	415,25
Модификатор ДМК7 сверх 100%		81,00	33,30	2697,30
Итого загрузка			2222,00	27468,67
Угар			222,20
Итого за минус. угара			1999,80	27468,67
Топливо: электроэнергия	кВт	1,80	540,00	972,00
Итого завалки			1999,80	28440,67
Трансп.-загот. расходы				2063,14
ИТОГО			1999,80	30503,81
Зарплата основная				221,36
Начислен. на з/плату				60,43
Цеховые расходы				557,83
Расходы, связ. с раб. обор.				0,00
Общезаводские расходы				513,56
Себестоимость Вч40
без общезав. расх.			1999,80	31343,43
с общезав. расх.			1999,80	31856,99
Жидкий чугун		0,00	1999,80	31343,43
			1999,80	31856,99
Отходы: литники			666,60	5206,15
Исключается брак внутренний			333,30	2603,07
Итого литья без общезав. расх.			999,90	23534,21
с общезав. расх.			999,90	24047,77
Зарплата основная				1705,20
Вспомогательные материалы				1168,90
Начисления на з/плату				465,52
Специальные расходы				0,00
Цеховые расходы				4297,10
Расходы, связ. с раб. оборудов.				0,00
Итого годного литья			999,90	31170,93
				31684,49
Всего потерь от брака			999,90	7843,69
Общезаводские расходы				3956,06
Полная себестоимость
без общезав. расх.			999,90	39014,63
с общезав. расх.			1000	43484,25
Выход годного литья в %			45,00

Чугун модиф.(локомот.тормозн колодки)	на	май.08
Наименование затрат	Цена за кг	Расходы:
кол-во	сумма
Возврат	7,81	645,70	5042,92
Чугун передельный ПЛ-2	10,55	366,50	3866,58
Лом стальной углерод.1А	5,90	136,10	802,99
Лом чугунный 17А	6,40	541,00	3462,40
Ферромарганец ФМn-70-3	38,26	14,00	535,64
Феррофосфор ЧМТУ-5-29-70	21,45	41,90	898,76
Силикокальций СК-15-3	47,59	5,50	261,75
Силикобарий СБ-15	74,65	5,50	410,58
Итого загрузки		1745,20	15281,60
Угар		99,48
Итого за минусом угара		1645,72	15281,60
Топливо: электроэнергия	1,80	540,00	972,00
Итого завалки		1645,72	16253,60
Транспортно-заготовительные расходы			1165,33
ИТОГО		1645,72	17418,93
Зарплата основная			255,62
Начислен. на з/плату (Соц. Страх.)			69,78
Цеховые расходы			644,16
Расходы, связ. с раб. обор.			0,00
Общезаводские расходы			593,04
Себестоимость жидкого Чугун модиф.(локомот.тормозн колодки)
без общезав. расх.		1645,72	18388,49
с общезав. расх.		1645,72	18981,53
		1645,72	18981,53
Отходы: литники		471,20	3680,07
Исключается брак внутренний		174,52	1363,00
ИТОГО литья без общезав. расх.		1000,00
ИТОГО литья с общезав. расх.		1000,00	13938,46
Зарплата основная			490,25
Вспомогательные материалы			442,60
Начисления на з/плату			133,84
Специальные расходы			0,00
Цеховые расходы			1235,43
Расходы, связ. с раб. оборудов.			0,00
Итого годного литья без общезав. расх.		1000,00	15647,54
Итого годного литья с общезав. расх.		1000,00	16240,58
Всего потерь от брака			1846,16
Общезаводские расходы			1137,38
Полная себестоимость
без общезав. расх.		1000,00	17493,70
с общезав. расх.		1000,00	19224,12
Выход годного литья		57,30%

Анкер АРС-4
№ пп	Наименование статей затрат	Сумма, руб.
1	Стоимость материала за вычетом отходов	153,68
2	Основная заработная плата	9,63
3	Единый социальный налог	2,63
4	Топливо и энергия на технологию литья	4,86
5	Общецеховые расходы	24,27
6	Общезаводские расходы	22,35
7	Производственная себестоимость	217,42
8	Внепроизводственные расходы	5,44
9	Полная себестоимость	222,86
10	Накопления	10,14
11	Оптовая цена	233,00
12	НДС	49,50
13	Отпускная цена	274,94

Колодка локомотивная 01.6.920.3.295.000 Р-2544-00сб
№ пп	Наименование статей затрат	Сумма, руб.
1	Стоимость материала за вычетом отходов	209,70
2	Основная заработная плата	10,67
3	Единый социальный налог	2,91
4	Общезаводские расходы	24,74
5	Общецеховые расходы	26,88
6	Производственная себестоимость	274,90
7	Лицензия 3%	8,25
8	Внепроизводственные расходы	6,87
9	Полная себестоимость	290,02
10	Накопления	59,98
11	Оптовая цена	350,00
12	НДС	63,00
13	Отпускная цена	413,00

Подытоживая вышеизложенное можно
сказать, что только комплексное решение имеющихся перед предприятием задач, как
в части инвестиционной деятельности, так и технологической, позволит
организации существенно укрепить свою конкурентоспособность.

2.4
Прогнозные финансовые
показатели реализации бизнес-проекта

Разработку
прогнозной финансовой отчетности по проекту целесообразно начинать с
составления прогнозного отчета о прибылях и убытках, в котором отражаются все
операционные и прочие доходы и расходы по проекту. Бухгалтерский формат этого
отчета, предусматривающий выделение в нем себестоимости проданных изделий и
величины общих операционных расходов, в данном случае неприменим, так как
подобная группировка затрат не позволяет учитывать их зависимость от изменения
объема продаж. Для определения величины приростных денежных потоков следует
осуществлять раздельное планирование переменных и условно-постоянных издержек,
то есть, использовать маржинальный подход.

Результаты
проведенных в рамках проекта маркетинговых исследований позволили определить
ориентировочную цену продажи данных изделий (таблица 10).

Таблица 10

Цены
продукции по проекту

№	Наименование продукции	Ед. изм.	Цена ОАО «БЗЗД», руб. без НДС	Цены других производителей на Май 2008г. руб.без НДС
1	Анкер АРС-4	шт.	233,0	233,0
2	Колодка тормозная локомотивная	шт.	350,0	389,0

Также
спрогнозированы физические объемы продаж по годам реализации проекта и сделан
прогноз возможного финансового результат реализации проекта (табл.11, 12).

Таблица 11

Объем
реализации продукции по проекту в натуральном выражении

№	Наименование продукции	Ед. изм.	В том числе по годам
2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	Анкер АРС-4	шт.	1 800 000	1 800 000	1 800 000
2	Локомотивная тормозная колодка	шт.	360 000	360 000	360 000

Таблица 12

Прогнозный отчет о
прибылях и убытках по проекту

Показатели	Годы реализации проекта, млн. руб.
2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Предполагаемый темп годового роста цен, %	12,0	11,0	10,0
2. Объем продаж	610,85	678,04	745,85
3. Переменные расходы	434,36	482,14	530,35
4. Маржинальный доход	176,49	195,9	215,5
5. Постоянные расходы (с учетом амортизации)	157,67	157,67	157,67
6. Операционная прибыль (EBIT)	18,82	38,23	57,83
7. Проценты к уплате	3,33	3,33	3,33
8. Прочие доходы	—	—	24,92
9. Прочие расходы	—	—	37,0
10. Прибыль до налогообложения	15,49	34,9	42,42
11. Налог на прибыль (Т)	3,72	8,38	10,18
12. Чистая прибыль (NI)	11,77	26,52	32,24
13. Справочно:
а) амортизация по ставке 10% (Am)	3,7	3,7	3,7
б) операционный денежный поток (OCF = NI + Am)	15,47	30,22	35,94
б) свободный денежный поток (FCF = OCF + NWC + FA)	15,47	30,22	35,94

Рассчитываемый в
прогнозных отчетах о прибылях и убытках показатель чистой прибыли несет мало
пользы для оценки экономической эффективности инвестиций – для этих
целей следует обращать внимание исключительно на величину свободного денежного
потока (FCF). Однако чистая прибыль представляет
ценность для увязки между собой отчета о прибылях и убытках и прогнозного
баланса (табл. 13).

Таблица 13

Прогнозный баланс

Показатели	Остатки на конец, млн. руб.
2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Активы проекта
1. Долгосрочные активы, FA	37,0	33,3	29,6	25,9
2. Накопленный свободный денежный поток за время реализации проекта (без учета начальных инвестиций), SFCF1…n	0,0	15,47	45,69	81,63
3. Итого активы	37,0	48,77	75,29	107,53
Инвестированный капитал
4. Сумма инвестиций, Inv0	37,0	37,0	37,0	37,0
5. Накопленная чистая прибыль по проекту, SNI1…n	0,0	11,77	38,29	70,53
6. Итого капитал	37,0	48,77	75,29	107,53

Балансовое обобщение
данных по проекту демонстрирует динамику наращения вложенного в проект капитала:
первоначально инвестированные 37 млн. руб. почти утраиваются к концу 3-го года. Принцип разделения инвестиционных
и финансовых решений позволяет отвлечься от того, каким образом будет
использоваться накапливающийся год от года свободный денежный поток или как
будет распределяться накопленная чистая прибыль. Предприятие может ежегодно
(или даже чаще – несколько раз в год) выплачивать дивиденды своим владельцам,
выкупать у них акции (доли в капитале), а может реинвестировать всю
заработанную прибыль (или ее часть) в новые проекты.

Строго говоря, в конце
проекта его баланс должен «обнулиться» – вся сумма заработанных по нему денег
должна быть возвращена владельцам либо реинвестирована, соответственно, весь
капитал, вложенный в проект, должен или уменьшиться до нуля (в случае возврата
средств акционерам) или консолидироваться с капиталом всего предприятия в
целом. Но так как решения по распределению финансовых результатов проекта
являются иррелевантными по отношению к собственно инвестиционным решениям, они
выносятся за рамки проекта – в так называемый «послепроектный период». Поэтому
в нашем примере баланс на конец 3-го года не равен нулю, в нем отражаются общие
суммы денежных средств, заработанных за весь срок реализации проекта и итоговая
сумма собственного капитала (107,53 млн. руб.).

2.5
Расчет чистой
приведенной стоимости проекта

Заключительным
этапом прогнозирования денежных потоков является их дисконтирование с целью
определения чистой приведенной стоимости (NPV) проекта.

Дисконтирование денежных
потоков по ставке r_f = 10%, представлено в табл. 14, в которую
перенесем итоговые данные о годовых суммах денежного потока из табл. 12. Для
упрощения техники вычислений, рассчитаем сначала коэффициенты дисконтирования
(k_D) по формуле:

,                                                                                   (13)

где i – номер года.

Таблица 13

Расчет чистой приведенной
стоимости денежных потоков по проекту

Показатели	Годы реализации проекта, млн. руб.	NPV (сумма по стр. 3)
2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Свободный денежный поток, FCF	-37,0	15,47	30,22	35,94	–
2. Коэффициент дисконтирования (для процентной ставки rf = 10%), kD	1,0000	0,9091	0,8264	0,7513	–
3. Дисконтированный денежный поток, DCF (стр. 1 * стр. 2)	-37,0	14,06	24,97	27,0	29,03

В целом, полученные
в нашем примере результаты указывают на достаточную экономическую эффективность
проекта, проявляющуюся в положительном значении NPV. Руководствуясь правилом
чистой приведенной стоимости, следует признать данный проект приемлемым для
практической реализации.

Рассчитаем следующий
показатель экономической эффективности инвестиций – срок окупаемости проектов
(Pay-Back Period, PB).

Для расчета величины
этого показателя прогнозируемые годовые значения свободных денежных потоков по
проекту (FCF_i, где 0 ≤ i ≤ n) суммируются до тех пор,
пока их накопленная сумма не станет равной 0 (сумма положительных притоков,
генерируемых проектом, начиная с года 1, сравняется с объемом первоначальных
инвестиций Inv₀ в проект). Номер года k, в котором достигается
строгое равенство SFCF_{1, 2, …, k} = Inv₀, и принимается в качестве
фактического значения показателя PB проекта.

Если точное определение
периода k затруднено вследствие того, что накопленная величина FCF_i
при i = j – 1 меньше суммы инвестиций, а при i = j уже превышает эту сумму, то
выполняется условный расчет дробной части показателя PB – доли года j,
необходимой для полного покрытия дефицита денежных средств, остающегося к концу
периода j – 1.

Расчет срока окупаемости
проекта представлен ниже (таблица 14).

Таблица 14

Накопленные денежные
потоки по проекту (без учета дисконтирования) млн. руб.

Годы проекта, i	Исходные суммы денежных потоков за год (FCFi)	Накопленные суммы денежных потоков (DFCFi)
(0) 2008 г.	-37,0
(1-й год) 2009 г.	15,47	-21,53
(2-й год) 2010 г.	30,22	8,69
(3-й год) 2011 г.	35,94	44,63
Итого	44,63	–

Из расчетов видно,
что первоначальные инвестиции полностью окупаются в течение 2-го года проекта
(j = 2). FCF за 2-й год при этом варианте составляет 30,22 млн. руб. Для
покрытия дефицита (21,53 млн. руб.) достаточно лишь 71,24% этой годовой
величины (21,53 / 30,22 * 100). Таким образом, для полного возврата
первоначальных инвестиций, понадобится 1 полный год реализации проекта плюс
0,72 второго года. Следовательно, срок окупаемости проекта (РВ) равен 1,72 года
или 21 месяц реализации проекта.

Недостатки
показателя PB, что называется, бросаются в глаза: он не учитывает денежных
потоков, остающихся за пределами срока окупаемости; для его расчета
используются недисконтированные значения FCF; при его использовании
преимущество отдается краткосрочным проектам, что может ослабить внимание к
долгосрочной стратегии развития предприятия. Однако, за всеми этими (и другими)
недостатками не стоит терять из виду важное преимущество этого показателя – он
отражает принципиальную связь, существующую между процессом формирования
стоимости и временем.

Таблица 15

Накопленные денежные
потоки по проекту (с учетом дисконтирования)

млн. руб.

Годы проекта, i	Суммы дисконтированных денежных потоков за год (PV(FCFi))	Накопленные суммы денежных потоков (DPV(FCFi))
(0) 2008 г.	-37,0	-37,0
(1-й год) 2009 г.	14,06	-22,94
(2-й год) 2010 г.	24,97	2,03
(3-й год) 2011 г.	27,0	29,03
Итого	29,03	–

Поскольку данная
методика получила достаточно широкое распространение, применяя ее к
предлагаемым мероприятиям, рассчитаем накопленные денежные потоки по проекту с
учетом дисконтирования (табл. 15).

Таким образом срок
окупаемости по этому варианту (РB) составит 1,92 года (1 + 22,94 / 24,97).

Краткий вывод:

Заключение

Исследование
данной проблемы позволяет сделать следующие выводы:

1.  
Конкурентоспособностью
организации называют ее способность осуществлять свою деятельность в условиях
рыночных отношений и получать прибыль, достаточную для стимулирования
работников и научно – технического совершенствования производства.

2.  
В зависимости от
конкретных целей анализа используются различные социально-экономические
показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку
деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности.

3.  
Метод, основанный
на теории эффективной конкуренции охватывает все наиболее важные оценки
хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование
отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения
предприятия на отраслевом рынке.

4.  
Для поддержания
высокого уровня конкурентоспособности в повременных рыночных условиях
предприятие на постоянной основе должно разрабатывать совокупность планов,
которые должны являться основой для организации его работы и контроля над
деятельностью отдельных подразделений и сотрудников, причем в зависимости от
целей, задач и условий применяются различные варианты планов, в том числе и
бизнес-планы.

Именно такой подход
к планированию наиболее эффективен для динамично развивающегося предприятия,
ориентированного на интенсивный рост как в текущем периоде, так и в
долгосрочной перспективе.

А сама система
планирования в рамках хозяйствующего субъекта должна представлять собой целый
комплекс планов:

—
планы, ориентированные на
достижение общих целей развития предприятия преимущественно за счет оптимизации
использования внутренних ресурсов по направления деятельности (производство,
финансы, сбыт);

—
планы,
направленные на решение конкретных задач предприятия (реализации
инвестиционного проекта, диверсификация деятельности, вывод на рынок новой
продукции, освоение новой рыночной ниши и т.п.) за счет концентрации и
оптимизации действий по всем направлениям деятельности.

В первом случае речь
идет о наиболее знакомых российским предприятиям планах, которые направлены на
развитие элементов их потенциала и основных видов деятельности: финансовый
план, производственный план, план повышения квалификации персонала, план
реализации продукции и услуг, план работы складов и диспетчерских служб и т.п.
их формирование осуществляется на постоянной основе по всем горизонтам
планирования.

Вторая группа планов –
это, как правило, бизнес-планы, которые могут быть обусловлены необходимостью
устранения внутренних проблем фирмы, реализацией открывающихся возможностей,
установлением контактов с внешней средой в лице партнеров по бизнесу,
потребителей и/или прочих участников рынка.

Во второй
главе было охарактеризовано предприятие ОАО «БЗЗД», рассчитаны основные
экономические показатели, рассмотрена конкурентная среда рынка, и был проведен
анализ конкурентоспособности выбранного объекта исследования с помощью метода,
который основан на теории эффективной конкуренции. В итоге мы получили значение
коэффициента конкурентоспособности предприятия Ккп = 8,32. Это говорит о том, что показатели предприятия хуже
среднеотраслевых (8,32 < 10), и следовательно по нашей методике предприятие
ОАО «БЗЗД» признаётся неконкурентоспособным в своей отрасли.

Библиографический
список

1.
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы
// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 1.

2.
Герчикова И.Н. — Менеджмент:
Учебник.- 3-е изд.,-М.: ЮНИТИ, 2005.

3.
Глухов А.Н. Оценка
конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2005. № 2.
С. 56—64.

4.
Градов А.П.
Экономическая стратегия фирмы. СПб. 2004. С. 54—129.

5.
Голубков Е.П.
Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 2004.

6.
Голубков Е.П.
Основы маркетинга. М.: Финпресс, 2005. С. 248—250.

7.
Ефремов В.С.
Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 2004. С. 56 — 109.

8.
Зулькарнаев И.У.
Ильясова Л.Р. Метод
расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых
предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 4.

9.
Котлер Ф.,
Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М.: Издательский дом
«Вильямс», 2006.

10.  
Кротков А.М., Еленева Ю.Я.
Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы
оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 6. С. 32–46.

11.  
Ламбен Ж.
Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1999.

12.  
Максимова И.В.
Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. 2000. № 3.
С. 33—56.

13.  
Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке.
СПб., 2006.

14.  
Мотышина М.С.
Методы социально-экономического прогнозирования. М., 2004. С. 73—85.

15.  
Родионова Л.Н.,
Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в
России и за рубежом. 2000. № 1. С. 63—77

16.  
Рустамов.
И.К. / Общий обзор ситуации в российском машиностроении 2000-2004 гг./ «Русский Фокус». №17(54), 2005.

17.  
Рыбина М.Н.
Организационно – экономические условия формирования конкурентоспособного
предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом», 2006, № 5.

18.  
Старовойтов М.К.,
Фомин П.А. Практический
инструментарий организации управления промышленным предприятием М., 2005.

19.  
Теория анализа
хозяйственной деятельности. В.В. Осмоновского, Л.И. Кравченко и др., — М.:
«Новое знание», 2005 – 318 с

20.  
Титова Н., Гурков
И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции //
Маркетинг. 2000. № 1. С. 30–44 .

21.  
Томпсон А.,
Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент, М.: «Банки и биржи», 2004 г.

22.  
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить
конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №
4.

23.  
Ходяченко В.Б., Слободина О.А. Система
бизнес-планирования в российских фирмах // Справочник экономиста.
2005.-№9(27).-С.14-22.

24.  
Ходяченко В.Б., Слободина О.А. Бизнес-план
коммерческого проекта // Справочник экономиста. 2005.-№10(28).-С.14-22.

25.  
Шеремет А.Д.,
Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М., 2005. С. 98—105.

26.  
Юданов А.Ю.
Конкуренция: теория и практика. М.: Гном-Пресс, 1998.

27.  
Экономика
предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и
доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 520с.

28.  
#»#_ftnref1″
name=»_ftn1″ title=»»>[1]
При выборе коэффициентов учтены также рекомендации Минэкономики РФ по
формированию периодически обновляемого паспорта предприятия (организации), в
котором выделен специальный раздел «Основные финансовые показатели
эффективности деятельности предприятия» (с перечнем конкретных финансовых
показателей), утвержденные приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. №118.

[2]
Величина этих нормативов установлена Методическими рекомендациями по разработке
финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Минэкономики РФ от 1
октября 1997 г. №118.

[3]
Там же.

[4]
Там же.

Бизнес-планирование, как фактор конкурентоспособности товара или услуги

Автор:   •  Февраль 27, 2023  •  Курсовая работа  •  9,854 Слов (40 Страниц)  •  20 Просмотры

Страница 1 из 40

Содержание

 
Введение……………………………………………………………………… 3

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ……………………. 10
1.1. Сущность понятий конкуренция и
конкурентоспособность организации………………………………..   10
1.2. Анализ конкурентоспособности организации………………   16
1.3. Направления развития конкурентоспособности организации.   26

 
ГЛАВА 2. РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………   29
2.1. Функции и принципы планирования…………………………. 29
2.2. Процесс и организация планирования…………………………   37
2.3. Сущность, структура и разработка бизнес-плана…………….     42

  ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА
ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ООО «ГРАНТСТРОЙ»…   53
  3.1. Организационно-экономическая характеристика организации     53
  3.2. Бизнес-план развития нового направления деятельности предприятия (производство шумоизоляционных плит)………     54

 
Заключение…………………………………………………………………     73
Список использованной литературы……………………………………   77
Приложение………………………………………………………………   82

  

Введение

 
В условиях рыночных отношений практически невозможно добиться высоких успехов в работе предприятия, если изначально не запланировать его деятельность и не придерживаться этого плана. Любой руководитель должен: реально оценивать свое финансовое положение; грамотно и четко оценивать ресурсы и возможности; представлять и оценивать свои потребности (материальные, трудовые, интеллектуальные, финансовые и т.д.); четко и правильно оценивать своих конкурентов.
При переходе России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. Статистические исследования последних лет показали, что только 27 % экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.[1]
Негативное отношение к планированию в период «перехода к рынку» основывалось на прошлом опыте директивного планирования, обязательности выполнения плана, жестко регламентированных процедурах и методах планирования, не требующих от исполнителей ни творческой инициативы, ни, соответственно, профессионального роста. Структурное и функциональное обособление плановых отделов и служб от подразделений, исполняющих планы (результаты работы плановиков), тоже сыграло свою отрицательную роль в формировании отношения к плановым службам. Именно эти службы и отделы в первую очередь подвергаются сокращению кадров.
Между тем планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не их краха.
Именно бизнес-план позволяет анализировать деятельность предприятия и может показать пути повышения эффективности его работы, завоевания новых позиций на рынке, оказать помощь в разработке концепции производства новых изделий и выбора рациональных каналов сбыта. Бизнес-план представляет собой комплексное исследование различных сторон деятельности предприятия: от исследования рынка и разработки изделия до стадии послепродажного обслуживания. Формирование так называемого «внутреннего» бизнес-плана позволяет не только ограничить и формализовать множество целей функционирования предприятия, но и выявить наиболее эффективные пути их достижения.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для совершенствования образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.
К факторам, ограничивающим использование планирования в условиях российского рынка, относятся:
• чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке; обусловлена продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и др. (непредсказуемость таких изменений уменьшает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);
• низкий уровень накопления капитала в российских организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.
Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности.
Таким образом, экономическое развитие хозяйствующего субъекта в современных условиях во многом определяется тем, насколько успешно формируется и реализуется процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности.
Развитие рыночных отношений привело к тому, что конкуренция из скрытой, или подавленной формы перешла в явную и стала одним из решающих факторов деятельности каждого предприятия. В своем новом качестве бизнес-субъектов предприятия вступили в конкурентные отношения друг с другом и с иностранными фирмами.
В настоящий момент в условиях жесткой конкуренции на внутренних и  внешних рынках, а также стандартизации и унификации выпускаемой продукции в мировой экономике сложилась такая ситуация, когда эффективное функционирование промышленных предприятий связано не только с выпуском продукции, наиболее полно удовлетворяющей запросы потребителя, но и с повышением конкурентоспособности предприятия в целом.
Российская промышленность не является исключением, так как реформирование экономики предполагает повышение уровня конкурентоспособности уже существующих предприятий и вновь — создающихся.
В результате усиления конкуренции в большинстве отраслей экономики, руководство многих предприятий стало искать новые, адекватные сложившимся условиям инструменты управления предприятиями для повышения их конкурентоспособности.
В рыночных условиях предпринимательские организации должны широко использовать преимущества планирования в конкурентной борьбе, повышая конкурентоспособность предприятия на основе разработки реально реализуемых планов.
В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность, которая означает способность превосходить и опережать других.
Конкурентоспособность – категория, которая имеет философский, экономический, социальный аспекты[2], и она применима к различным объектам, в том числе, товарам, предприятиям (фирмам), организациям, отраслей, регионов, странам
Это понятие всё чаще становится предметом исследования и анализа специалистов, экономистов, ученых. Большое количество публикаций отражает объективную, действительно сложную сущность исследуемого феномена — конкурентоспособности.[3]
Обеспечение конкурентоспособности является основой для планирования развития любого промышленного предприятия. На предприятии в конечном итоге формируются факторы и создаются условия достижения высокой конкурентоспособности, как на ближайшую, так и на отдаленную перспективу, что является определяющим условием роста национальной конкурентоспособности. Национальная конкурентоспособность в значительной степени определяется конкурентоспособностью предприятий и компаний, а конкурентоспособность товара является проявлением конкурентоспособности фирмы. Важнейшим условием рыночного успеха является конкурентоспособность продукции. Именно она активнейшим образом должна обеспечивать стратегию устойчивого развития предприятий и общества в целом. Переход России к рыночным отношениям в ранг первоосновных задач выдвигает проблему поддержания конкурентоспособности предприятий.
Таким образом, вышеизложенное определяет актуальность темы представленной дипломной работы и ее основную цель – рассмотреть роль и место бизнес-планирования в системе повышения конкурентоспособности организации на рынке.
Исходя из поставленной цели, в дипломной работе решаются следующие задачи:
1) охарактеризовать сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность организации;
2) изучить методики оценки конкурентоспособности организации;
3) рассмотреть направлений развития конкурентоспособности организации;
4) выявить функции и принципы планирования;
5) охарактеризовать процесс и организация планирования
6) рассмотреть  сущность, структура и разработка бизнес-плана
7) провести организационно-экономическую характеристику организации – ООО «Грантстрой»;
разработать бизнес-план развития нового направления деятельности ООО «Грантстрой» как направления повышения конкурентоспособности.
Предмет дипломной работы –  процесс бизнес-планирования на предприятии как средство повышения конкурентоспособности организации на рынке.
Объект дипломной работы —  предприятие ООО «Грантстрой».
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых таких как В.А. Горемыкин,  И. Н. Герчикова,  И.М. Лифиц,  М. Мескон, М. Портер,  Р.А. Фатхутдинов, Д. Хан, А.Ю. Юданов  и др.
Основным методом, используемым в дипломной работе, исходя из цели и задач иссле­дования,  является общенаучный метод познания социально-экономических явлений. В качестве основных методов были избраны сравнение и анализ.
Практическая значимость дипломной работы заключается в разработана методика повышения конкурентоспособности организации на основе разработки бизнес-плана для ООО «Грантстрой» и может быть использована на других предприятиях.
Основная цель и задачи дипломной работы предопределили ее структуру, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложение.
Во введении сформулирована актуальность работы, поставлены ее цели и задачи, определены предмет, объект, теоретическая и методологическая база исследования. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ управления конкурентоспособностью организации. Вторая глава раскрывает роль бизнес-планирования в повышении конкурентоспособности организации. В третьей главе разработана методика повышения конкурентоспособности организации на основе разработки бизнес-плана для ООО «Грантстрой».
Следует отметить, что поскольку тема исследования была сформулирована довольно широко, то некоторые вопросы в рамках дипломной работы не удалось раскрыть достаточно подробно. Надеюсь, что этим вопросам удастся уделить внимание в дальнейшей работе.

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

     1.1  Сущность понятий конкуренция и
  конкурентоспособность организации

 
Термин конкурентоспособность, встречающийся в литературе и повседневной жизни возник из понятия конкуренция. Само понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.
Конкуренция – (от лат. concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы.
В соответствии со ст. 4 Федерального закона «О защите конкуренции»1  от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения на соответствующем товарном рынке.
Юданов А.Ю. утверждает, что рыночная конкуренция – борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Вместе с тем А.Ю. Юданов считает, что до сих пор в мире отсутствует единое понятие конкуренции, и в монографии «Конкуренция: теория и практика» констатирует, что устоявшейся и общепризнанной во всем мире терминологии в теории рыночной конкуренции пока нет.2
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (табл. 1.1.).
Табл. 1.1
Определения термина конкуренция

Автор определения

Определение

1.Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш.,, Райзберг Б.А.3

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

2. Киперман Г.Я.[4]

Процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей  и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

3.Макконнел К.Р.,
Брю С.Л.[5]

Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.

4.Маршалл А.[6]

Состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо.

5.Спиридонов И.А.[7] 

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

6.Перцовский Н.И.[8]

Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

7.Фатхутдинов Р.А.[9]

Это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

8.Фатхутдинов Р.А.[10]

Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

 
Проведенный анализ литературных источников, посвященных данной проблеме показывает, что присутствуют три подхода к определению конкуренции:
1) первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход отражен в отечественной литературе.
2) Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории.
3) Третий подход рассматривает конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.[11]
Отметим, что рынок — это система экономических отношений, связанных с обменом товаров и услуг. Структура современных рынков чрезвычайно разнообразна и динамична. На каждом рынке конкуренция имеет свои специфические черты и особенности.[12]
Конкуренция — это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях  обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок.
В условиях рыночных отношений можно выделить следующие функции, которые выполняет конкуренция:
1) Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.
2) Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:
— предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует  технический прогресс;
— предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).
3) Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более  высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.
4) Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время  конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.
Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.
Термин «конкурентоспособность» в настоящее время является одним из наиболее распространенных применительно к национальной экономике, предприятиям, товарам и т.д. В настоящее время нет общепринятого определения конкурентоспособности. Этот термин широко используется не только применительно к товару и фирме, но и к стратегии отрасли, стране.
Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Можно предположить, что в силу этого обстоятельства многие исследователи, изучающие различные стороны конкурентоспособности, по-разному трактуют само рассматриваемое понятие в зависимости от освещения поставленных вопросов. Так Г.Л. Багиев и И.А. Аренков, считают, что конкурентоспособность предприятия есть важнейший критерий целесообразности выхода предприятия на национальные и мировые товарные рынки.[13]
В работе М.Х. Мескона и других, конкурентоспособности предприятия дается следующая формулировка — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.[14]
Д.О. Самосудов определяет конкурентоспособность предприятия как способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала.[15]
Р.Е. Мансуров, анализируя более 20 определений понятия «конкурентоспособность предприятия», уточняет экономическую их сущность. Он формулирует следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать, либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособности продукции.[16]
Авторы монографии «Фирма и её конкурентоспособность» В.П. Шпалтаков, А.И.Барановский, Е.В. Севостьянов проводят классификацию конкурентоспособности: по видам — техническая, экономическая, социальная, организационная: по уровню — глобальная, региональная, отраслевая, персонала, объединений, предприятий, подразделений, локальная, мировая, народнохозяйственная; во времени — статистическая, динамическая.[17]
Конкурентоспособность – показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.
По мнению П.С. Завьялова, в процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:
? необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;
? универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;
? к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;
? конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;
? сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.[18]

 
  1.2. Анализ конкурентоспособности организации

 

  Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. В современных условиях рыночной экономики вопросы количественной оценки конкурентоспособности приобретают особую акутальность.
Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) означает его способность производить конкурентоспособную продукцию за счет эффективного использования своего ресурсного потенциала, качества организации производства и его управления. При этом конкурентоспособность интегрирует все аспекты и факторы функционирования и развития предприятия как объекта управления. В этой связи становится необходимым анализ процессов создания конкурентных преимуществ на уровне предприятия как основной структурной единицы экономики страны. Именно на предприятии создаются конкурентные преимущества товара, из которых далее формируются конкурентоспособности более высоких уровней отрасли, региона и страны в целом.
Выбор метода количественной оценки конкурентоспособности предприятия является ключевым решением, которое, с одной стороны, должно удовлетворять функциональной полноте и достоверности оценки, а с другой – уменьшить затраты времени и средств на ее определение. Поэтому в алгоритме оценки конкурентоспособности предприятия, как одному из основных этапов, относится этап выбора метода оценивания, заключающийся в раскрытие его сущности, обосновании целесообразности и возможности получения оценки с минимальной погрешностью. Кроме того, метод оценивания определяет возможность получения объективной количественной оценки и может находиться в основе формирования и управления конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентного потенциала.[19]
В качестве ключевых характеристик состояния предприятия и его конкурентоспособности исследователи А.М. Кротов и Ю.Я. Еленева называют: платежеспособность, прибыльность, стратегичность управления, адаптивность системы управления, финансовую и управленческую прозрачность, управляемость бизнеса, инвестиционную привлекательность.
При этом показано, что конкурентность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивается посредством трех основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального).[20]
Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, поскольку консультационные компании, множество предприятий обладают собственными методиками оценки конкурентоспособности.
Важнейшую роль в выработке методики определения конкурентоспособности любого объекта является усвоение и применение научных подходов управления конкурентоспособностью. В работе «Управление конкурентоспособностью организации» Р.А. Фатхутдинов осветил 20 сложных научных подходов и впервые доказал необходимость их применения к управлению конкурентоспособностью сложных объектов. Автор книги показал, что игнорирование этих подходов приводит к неэффективному использованию ресурсов и значительно понижает свойства системы.[21]
Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) определяют следующие факторы: рентабельность производства; характер инновационной деятельности; уровень производительности труда; эффективность стратегического планирования и управления; способность к адаптации и др.[22]
Конкурентоспособность предприятия рассматривается как относительная оценка преимущества предприятия, его продуктов и услуг, которая позволяет с большей эффективностью удовлетворять потребности потребителей.
Наиболее известными в России по теории конкуренции считаются современные работы М. Портера.[23] Широко известна его точка зрения, что «конкуренция — это не равновесие, а постоянные перемены». По мнению М. Портера, конкурентоспособность определяется способностью постоянно развиваться: первоначально добиваться конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой осуществляется конкуренция, а затем сохранять свое преимущество, постоянно совершенствуя продукт, способы производства и другие факторы, причем так быстро, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать. Именно совершенствование и обновление — непрерывный процесс, который позволяет создать, по мнению М. Портера, конкурентные преимущества.
Согласно проведенному М. Портером анализу промышленности наиболее промышленно развитых стран, постоянная реализация обновления производства на основе новшеств является источником устойчивых конкурентных преимуществ не только компаний и отраслей, но и стран.
Конкурентные преимущества, которыми фирма обладает по сравнению со своими соперниками, согласно теории М. Портера, в основном обусловлены:
а) возможностью фирмы производить и продавать товар с суммарными меньшими затратами, чем конкуренты;
б) возможностью обеспечить потребителя большей ценностью потребительских свойств.
Для обеспечения конкурентоспособности организация должна использовать конкурентоспособную стратегию и планирование. Напомним, что стратегия представляет собой общий, всесторонний план достижения цели, а стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении своих целей.
В настоящее время широко используются три основных типа конкурентоспособных стратегий: 1) стратегия низких издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия узкой специализации.
Эти стратегии удобно представить в виде матрицы М. Портера  (рис. 1.1.).
Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT- анализ, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.

Рис. 1.1. Матрица М. Портера
Комплексно рассматривая причины возникновения конкурентной борьбы, М. Портер выявляет пять «сил конкуренции», влияющих на цены, предлагаемые фирмами, затраты по выпуску и реализации продукции, на потребительские свойства предлагаемых на рынке товаров (рис. 1.2.).
Наиболее распространенным методом анализа конкурентоспособности является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

Рис. 1.2. Пять сил конкуренции по М. Портеру
1. Сильные стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).
Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
2. Слабые стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может – нет.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.
3. Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).
Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.
Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.
Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.
4. Угрозы – внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).
Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.
Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1.3, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации.

Рис. 1.3. SWOT-анализ
Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов.
Рассмотрим оценку конкурентоспособности организации (предприятия), предложенной Р.А. Фатхутдиновым.[24]
Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
Цель системного анализа предприятия – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.
Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:
1) анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления;
2) анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);
3) анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
4) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;
5) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию;
6) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации;
7) анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации;
анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе);
9) анализ качества управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению;
10) анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений;
11) анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон;
12) анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
13) анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;
14) анализ устойчивости функционирования организации;
15) установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.
Так, Н.К. Моисеевой предложена формула для оценки конкурентоспособности производителя[25]:
Kп = Jт Jэ , (1)
где Kп – общий показатель конкурентоспособности по товарной массе; Jт – индекс конкурентоспособности по товарной массе; Jэ – индекс относительной эффективности деятельности предприятия, в состав которой входят показатели рентабельности продаж, активов, основного и собственного капиталов, объема продаж и т.д.
Достоинством данной методики является то, что она учитывает фактор времени и эффективность работы предприятия. Недостатком данной методики является то, что основной упор при оценке конкурентоспособности делается на конкурентоспособность товара или товарной массы.

  1.3. Направления развития конкурентоспособности организации

  Опыт развитых стран показывает, что повышение конкурентоспособности достигается следующими мероприятиями.
1. Инвестированием средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки;
2. Своевременным пересмотром корпоративных стратегий в зависимости от изменения конкурентной ситуации на международном рынке;
3. Уничтожением коммуникационных барьеров в пределах своей организации и признанием общности своих интересов с интересами других компаний и поставщиков;
4. Инвестированием средств в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей предприятия;
5. Воспитанием и обучением персонала, который является ценным ресурсом.
6. Повышением качества конструкторских разработок и модернизацией производственных процессов.[26]
Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:
1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (приложение 2).  
Таким образом, в понятие «управление конкурентоспособностью предприятия» следует вкладывать следующий экономический смысл: управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.[27]

 
Вывод по 1 главе:
Проведенный анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствуют единые определения таких понятий как «конкуренция» и «конкурентоспособность». В зависимости от целей и задачи исследования ученые трактуют эти понятия по разному.
Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта.
По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, так, например,  Р.А. Фатхутдинов в работе «Управление конкурентоспособностью организации» осветил 20 сложных научных подходов к оценке конкурентоспособности.
Наиболее распространенными методами анализа конкурентоспособности является метод SWOT, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.
Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:
1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей.

  ГЛАВА 2. РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИ В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 
  2.1. Функции и принципы планирования

  Бизнес-планирование позволяет российским предприятиям надежнее функционировать в условиях рынка и безболезненно войти в систему Всемирной торговой организации (ВТО). Российским предприятиям необходимо осознать основные механизмы современного рынка — конкуренцию и трудовую мотивацию. Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.1
Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.
Планирование является основой жизнедеятельности и отдельной личности, и организации. В экономике под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).2
Планирование — это одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы. Таким образом, это процесс обоснования и выбора целей развития предприятия, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ, позволяющих достигнуть этих целей. Планирование обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений.3
Обобщив мнения ученых-экономистов, можно выделить несколько подходов к определению понятия «планирование».
Некоторые авторы, такие как, Р.Л. Акофф4, Д. Хан5, А. Файоль6, рассматривают планирование как средство преодоления неопределенности будущих событий.
Р.Л. Акофф полагает, что планирование — это «процесс проектирования желаемого будущего предприятия и определение наиболее эффективных путей его достижения»7.
Известный специалист в области планирования предпринимательской деятельности немецкий профессор Д. Хан рассматривает планирование в широком и узком смыслах. Планирование в широком смысле определяется как «ориентированный в будущее, систематический процесс принятия решений». При таком подходе планирование охватывает процесс составления и принятия планов, включающий этапы: постановки проблем, поиска альтернативных решений, оценки альтернатив, принятия решения. В узком смысле планирование представляет собой «систематическую подготовку решений, связанных с определением будущих событий». Планирование в узком смысле охватывает следующие этапы разработки плана: постановки проблем, поиска альтернативных решений, оценки альтернатив.8
В целом Д. Хан определяет планирование как «предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды».
Ряд авторов представляет планирование как форму деятельности, ориентированную на результат.
Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер указывает, что планирование является «деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибыли»9.
Экономист А. Ревенков полагает, что планирование подразумевает «выбор форм хозяйственной деятельности, способов их осуществления, которые при использовании офаниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов»10.
По мнению А.И. Ильина, планирование представляет «процесс принятия решений, который предшествует будущему действию»11.
Следующая группа авторов рассматривает планирование как инструмент постановки и достижения целей. Так, например, известные американские экономисты М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей12.
И. Герчикова формулирует сущность планирования как «конкретизацию целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени и определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач».13
Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла14:
• общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;
• конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Таким образом, планирование — вид управленческой деятельности, связанный:
— с определением целей управляемой системы;
— c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и
— c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.15
Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются: 1) степень охвата; 2) степень неопределенности; 3) временная ориентация идей планирования; 4) содержание планирования в аспекте предпринимательской политики; 5) горизонт планирования; 6) предмет (объект) планирования; 7) сферы функционирования.
По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).
В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа: краткосрочное; среднесрочное; долгосрочное.
Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.16
Краткосрочное планирование — это разработка планов на один год. Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.
Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).
Стратегическое планирование — это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.
Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.
Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос — чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.
Объектом планирования является деятельность предпринимательской организации, под которой понимается выполнение ее функций: хозяйственной, социальной, экологической. Предметом планирования выступают ресурсы предпринимательской организации (трудовые, материальные, финансовые, информационные).
Основной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предпринимательской организации. Для реализации данной цели планирование должно обеспечить решение следующих задач:
-предвидение вероятных рыночных тенденций и корректировка производственной программы с учетом этих тенденций;
— анализ требований потребителей и формирование программы с учетом их запросов;
— обеспечение повышения качества выпускаемой продукции;
— непрерывное повышение эффективности деятельности;
— выявление внутренних ресурсов производства;
— разработка и внедрение наиболее экономичных технологий производства и т.п.;
Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
1) инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
2) прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
3) оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития» предприятия в конкретной социально-экономической среде;
4) координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
5) безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
6) упорядочение — создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
7) контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;
9) документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.17
В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.
При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (Приложение 1).
Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Гораздо позже Р.Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. 18
Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой и ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.
Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

    
 
  2.2. Процесс и организация планирования

  В условиях рыночных отношений деятельность предприятий будет эффективной, только если их руководители будут планировать деятельность предприятий и анализировать свои возможности и возможности конкурентов, состояние целевых рынков и др.
В настоящее время руководитель предприятия должен точно представлять свои потребности в материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсах. Планирование позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно при планировании дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством.
Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.19
Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.
Процесс планирования предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.
Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей.
Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает в себя следующие основные моменты (рис. 2.1):

 

 
Рис. 2.1. Процесс планирования в организации

 

 
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее ре зультатами являются реальные показатели работы организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации.
Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы.
Процесс планирования — это не последовательность операций по составлению планов и не процедура, в которой одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.20
При создании любого предприятия, разработке новой продукции, введении новой техники, технологии или расширении действующего предприятия возникает «экономическая идея», которую необходимо обосновать, рассчитать предполагаемую прибыль от внедрения данной идеи в жизнь. Далее оценивают имеющиеся ресурсы фирмы, чтобы определить, возможно ли с их помощью реализовать «экономическую идею». На основании этих показателей формулируют цели, задачи и рассматривают проблемы, которые могут возникнуть. В дальнейшем предприятие самостоятельно или с помощью консалтинговых фирм разрабатывает бизнес-план реализации экономической идеи, в который включает все финансы, т.е. имеющиеся финансы предприятия и заемные финансы (в случае, если бизнес-план разрабатывается для инвестора). Проводят расчеты, определяют общую прибыль от реализации «экономической идеи» и в обязательном порядке распределяют ее на прибыль инвестора и прибыль предприятия. Отметим, что прибыль не всегда распределяется пропорционально вложенному капиталу. Прибыль инвестора может включать только заранее оговоренные проценты за пользование заемными средствами. Данная процедура бизнес-планирования представлена на рис. 2.2.21

 
Рис. 2.2. Место бизнес-планирования в деятельности фирмы

 
Таким образом, планирование дает возможность предпринимательским организациям:
• максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки;
• отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности;
• смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия;
• своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
• оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Выделяют три основные формы планирования в организации: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.
Централизованная форма характеризуется тем, что при руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.
 Децентрализованная форма характерна для крупных концернов с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

 
 
   2.3. Сущность, структура и разработка бизнес-плана

  В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач.22
Бизнес-план (англ. business plan) — это программа деятельности предприятия по реализации какого-либо коммерческого проекта и деятельности предприятия в целом.23
Он содержит сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, персонале, финансах и организационной структуре. В любой экономической системе основой деятельности фирмы является планирование.
Бизнес-план — это программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Другими словами, бизнес-план — это документ, который включает описание фирмы или проекта, потенциал, оценку внешней и внутренней сред, конкретные данные о развитии бизнеса.24
Бизнес-план — это развернутое обоснование проекта, дающее возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.25
Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой (рис. 2.3.), оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом.
Бизнес-план должен обеспечить анализ, оценку, позиционирование, контроль, управление в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней сред организации.26

 

Рис. 2.3. Принципиальная схема сводного планирования на предприятии

 
Главной целью бизнес-плана является формулирование главной концепции развития организации на основе планирования производственной, хозяйственной, сбытовой, финансовой, социальной и экологической деятельности с различными горизонтами планирования в соответствии с потребностями целевого рынка. Можно сформулировать конкретные цели бизнес-плана.
Целью такого документа может быть получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения, достижение необходимых результатов по объемам сбыта продукции и т.д. Бизнес-план должен включать организационно-управленческую и финансово-экономическую оценку состояния предприятия. Он позволяет выявлять потенциальные возможности бизнеса, анализировать сильные и слабые его стороны; формировать инвестиционные цели на планируемый период. В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рыночных отношений, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей предприятия.
Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы.
Бизнес-план позволяет объективно оценить результаты рыночной деятельности предприятия и принять проектно-инвестиционные решения в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения, поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы. Можно сказать, что бизнес-план — это основа управления не только коммерческим проектом, но и предприятием в целом. Благодаря этому документу у менеджера появляется возможность взглянуть на предприятие как бы сверху.27
Бизнес-план должен:
— во-первых, показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя, установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;
— во-вторых, оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг;
— в-третьих, определить прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.
Таким образом, бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:
— рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
— развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
— документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
— результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.[28]
Бизнес-план должен продемонстрировать, что он достаточно компетентно разработан, что он может быть реализован, а его авторы достойны доверия. Способность руководителей разработать хороший бизнес-план — необходимое условие привлечения финансовых средств.[29]
Эрик С. Зигель (компания Ernst & Young) определяет три основные функции бизнес-плана, на наш взгляд чрезвычайно точно охватывающие функциональное поле бизнес-планирования:
1) Инструмент развития (взгляд вперед). Разработка концепции (модели) бизнеса на определенный промежуток времени: отработка стратегии во избежание реальных ошибок. Многие проблемы могут быть решены путем тщательной проработки планов.
2) Средство мониторинга (взгляд назад). Инструмент для проведения план-факт анализа: мерило достигнутых предприятием результатов, основа для нового плана. Пока мы не можем предсказывать будущее, лучшее, что можно сделать, — это контролировать и сравнивать все происходящие действия с ожидаемыми. Если события будут отклоняться от плана, можно быстро откорректировать свои действия при постоянном уточнении плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями.
3) Инструмент для «добывания» финансовых ресурсов (привлечение кредиторов и инвесторов). Инструмент ведения переговоров.[30]
С учетом назначения бизнес-плана, целей и задач, решаемых с его помощью, приведем основные и наиболее часто встречающиеся на практике типы бизнес-планов.
Бизнес-план организации (внутренний бизнес-план) — это программа развития организации на предстоящий плановый период с указанием необходимых и достаточных социально-экономических показателей для обоснования привлечения нужных объемов инвестиций и ресурсов.
Бизнес-план заявки на кредит разрабатывается с целью получения заемных средств от организации-кредитора.
Бизнес-план инвестиционного проекта — это изложение результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предлагаемых конечных экономических и финансовых результатов.
Бизнес-план структурного подразделения (центра финансового учета) — это изложение плана деятельности подразделения.
Бизнес-план заявки на грант составляется для получения инвестиций из государственных бюджетов различных уровней и/или различных отечественных либо зарубежных фондов с целью решения социально-экономических проблем. Такой бизнес-план сопровождается обоснованием прямых и косвенных экономических, социальных, научно-технических преимуществ для общества при условии выделения средств или ресурсов под предлагаемый проект.
Бизнес-план развития региона — это обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов, наделенных бюджетными полномочиями.
Бизнес-план учреждения — это обоснование перспектив и значимости социально-экономического развития учреждения (например, вуза, поликлиники, школы, научно-технических центров и т.д.) для общества. При этом определяется потребность в ресурсах по плановым периодам.
Инициаторами разработки и реализации бизнес-плана являются юридические и физические лица, а разработчиками выступают обычно фирмы, специализирующиеся в области консалтинга, маркетинговой деятельности и проектирования. Нередко привлекают аудиторские фирмы, а иногда и самих работников предприятий.
Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.
Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов (рис. 2.4).

  Рис. 2.4. Назначение бизнес-плана и его основные элементы

 
Структура бизнес-плана не имеет жестких границ. В зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, от цели составления этого документа, области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться. Однако существуют основополагающие требования к содержанию, соблюдение которых принято при его составлении.
В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов:
1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);
2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);
3. Описание отрасли
4. Описание продукция (работ, услуг)
5. Описание рынка
6. Описание производства
7. Управление и организация производства
8. Финансовый план
Обоснованность и полнота раздела имеют особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).
С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).
Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.
Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например:
• выпуск высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены;
• выпуск дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступных широкому кругу потребителей;
• выпуск продукции с различными вариантами оформления;
• выпуск уникальных продукции, рассчитанных на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами;
• оперативный выпуск продукции в очень короткие сроки.
Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы анализа конкурентоспособности.
Основные этапы составления бизнес-плана включают в себя:
1) определение источников нужной информации;
2) формулировку целей подготовки бизнес-плана;
3) определение целевых читателей (необходимо учитывать их требования);
4) выстраивание общей структуры бизнес-плана (определение основных разделов и подразделов или перечня вопросов);
5) сбор информации для подготовки каждого из разделов бизнес-плана;
6) непосредственное написание бизнес-плана;
7) экспертную оценку авторитетным, но не заинтересованным лицом;
доработку бизнес-плана по рекомендации экспертов;
9) презентацию бизнес-плана (в данном случае понимается, что бизнес-план — это товар, который необходимо продать инвестору или партнеру).
Вывод по 2 главе:
Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.
Под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).
Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.
При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде
Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы. Планирование дает предпринимательским организациям следующее: максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия; своевременно принять защитные меры против разного рода рисков; оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой, оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны.
Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.
В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов: 1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана); 2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);  3. Описание отрасли; 4. Описание продукция (работ, услуг); 5. Описание рынка; 6. Описание производства; 7. Управление и организация производства; 8. Финансовый план
С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).
Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.

  ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА
ООО «ГРАНТСТРОЙ»

 
  3.1. Организационно-экономическая характеристика организации

 
Полное официальное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «ГрантСтрой».
Лицензия фирмы – ФЛЦ № 006182 сроком на 5 лет до 14 июня 2010 г. – позволяет осуществлять строительную деятельность на всей территории Российской Федерации.
Основными видами деятельности фирмы являются:
·   строительство
·   ремонтно-восстановительные работы
·   строительство водозаборных сооружений и водохозяйственных объектов
·   усиление строительных железобетонных конструкций зданий и гидротехнических сооружений
·   производство стенновых материалов и изделий для благоустройства
·   производство сборных железобетонных изделий
·   производство пластиковых окон и дверей
·   производство нерудных материалов (щебень, песок, отсев)
·   внедрение собственных передовых механизированных строительных технологий, в том числе с использованием зарубежного опыта и оборудования
Основные мощности и структурные подразделения ООО «Грантстрой»:
1) ООО «Промстройматериалы» производство нерудных материалов (песок, щебень и т.п.) производительностью 150 000 м3 в год, а также стеновых материалов и материалов для благо устроительных производственных работ (тротуарная плитка, бордюры т.д.)
2) ООО «Стройпласт» — завод по производству пластиковых/деревянных окон и дверей по технологии КВЕ (Германия).
За время своего существования фирма «Грантстрой» в качестве генподрядной организации принимала и принимает участие в реализации многих региональных проектов и федеральных программ.
ООО «Грантстрой» располагает мощным парком автотранспортной техники, полным набором грузоподъемных машин и механизмов включая автокраны большой грузоподъемности, мощной землеройной техники включая бульдозеры и экскаваторы для производства основных видов строительных и специальных работ.
Коллектив фирмы укомплектован инженерно-техническими работниками, имеющими высокий уровень квалификации и практический стаж работы в строительстве не менее 10-25 лет, в числе сотрудников фирмы ученые и кандидаты технических наук.
Финансовое состояние предприятия на протяжении ряда лет, по свидетельству «Автономной некоммерческой организации «Экспертная служба по определению надежности в строительстве Строй-Реестр» является нормально устойчивым.

  3.2. Бизнес-план развития нового направления деятельности предприятия
(производство шумоизоляционных плит)

 
 Резюме (цель предпринимательского проекта)

 
В настоящее время всё больше внимание уделяется благоустройству жизни человека.
  О проблеме качественной шумоизоляции домов, квартир и офисов сегодня задумывается все больше и больше людей. Если взять, к примеру, элитное жилье, то оно по своему определению должно обладать более высокими по сравнению с типовым жильем потребительскими свойствами, в том числе и по шуму. Большинство современных домов, коттеджей, квартир и таунхаусов продаются с так называемой «черновой отделкой», при которой конструкция дополнительной шумоизоляции, как правило, не предусмотрена застройщиком. В итоге, проблему поиска и установки шумоизоляционных материалов жильцам приходится решать самим.
Настоящая предпринимательская идея заключается в изготовлении на арендуемой части производственного цеха и распространении шумоизоляционных панелей на российском рынке. Компания берёт на себя разработку таких панелей, их изготовление, организацию продаж, установку и послепродажное обслуживание. При этом мы будем напрямую сотрудничать с заводом, который является производителем основных материалов, составляющих шумоизоляционные панели.
Благодаря нацпроекту «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», развитию ипотечного кредитования круг людей, способных приобретать новое недорогое жилье, постепенно расширяется. А это значит, что для строителей и предприятий стройиндустрии проблема удешевления строительных технологий и материалов при сохранении высоких потребительских свойств жилья становится задачей номер один.
В связи с расширением индивидуального жилищного строительства коттеджного типа, а также муниципального строительства по всей территории Российской Федерации устойчивый сбыт предлагаемой потребителям продукции прогнозируется с большой уверенностью.

 
 Описание товара
Почти все современные новостройки не отвечают необходимым требованиям звукоизоляции. Именно эта ситуация породила принятие нового СНиП 23-03-2003 «Защита от шума и акустика», который в отличие от упраздненного СНиП II-12-77 «Защита от шума», устанавливает жесткие требования по звукоизоляции междуэтажных перекрытий. Данные требования введены в действие с 1 января 2004 г.
Звукоизоляция ограждающих конструкций (перекрытий, стен, перегородок и т.д.) – это способность препятствовать распространению звука, ослаблять звуковое давление шума, проникающего из шумного помещения в тихое. При этом различают воздушный шум, который возникает в воздухе, и благодаря воздушным звуковым волнам распространяется через ограждающие конструкции, и ударный шум, который возникает непосредственно в конструкциях и, распространяясь по ним, излучается в виде воздушных волн.
В современном строительстве наряду с применением новых технологий требуются и новые материалы, которые помогут чувствовать себя более уютно и комфортабельно в своём доме или офисе. Для любого человека очень важно сконцентрироваться на своей работе или спокойно отдохнуть, а значит вас не должны раздражать посторонние звуки, которые могут доносится из прилежащих помещений.
Поэтому компания предлагает воспользоваться шумоизоляционными панелями. Для решения задач защиты от шума в зданиях используются специальные строительные материалы, которые принято называть «шумоизоляционные материалы».
По структурным признакам шумоизоляционные материалы подразделяют на волокнистые и пористые (зернистые и эластичные):
1) волокнистые — состоят из параллельных слоев в которых волокна расположены хаотически, причем волокна изготовлены из таких веществ как кварц, базальт, доломит, а также из расплавленного стекла
2) пористые:
3) зернистые — в основе их лежит вещество, которое распределяется в виде сплошных зерен или гранул, их изготавливают из гипсового камня, шлака, перлита и др., а также на основе различных порошков из металла
4) эластичные — это пенопласты из сложных полиэфиров
Показатель акустической эффективности, которую дают шумоизоляционные материалы – это коэффициент звукопоглощения, которой служит для оценки звукопоглощающих свойств материалов.
Следует отметить, что предлагаемые панели обладают двумя основными функциями:
1) они могут быть использованы в качестве утеплителя;
2) они являются прекрасным шумоизолятором.
Предлагаемые шумоизоляционные плиты сделаны из цемента, керамзитной крошки и древесной стружки по специальной технологии, с помощью которой можно добиться повышенной плотности этого материала. На стадии экспериментальной разработки опытным путём было доказано, что сочетание этих компонентов даёт высокие результаты. Такие плиты отличаются отличной водонепроницаемостью высоким процентом шумоизоляции (до 84%), повышенной степенью пожаробезопасности. В результате помещение полностью защищено от проникновения посторонних звуков. Извечно, что до недавнего времени в качестве теплосохраняющего материала в домах использовали широкий слой утеплителя, но предлагаемые нами плиты обладают высокой степенью теплоизоляции. Помимо этого, следует отметить ещё одно важное достоинство панелей, на фоне высоких показателей прочности нашей продукции (ведь одним из составляющих материалов является цемент), она имеет относительно небольшой вес. Это достигается благодаря добавлению керамзитной крошки.

 
 Анализ конкурентоспособности

Основные товары-конкуренты
Рынок шумоизоляционных материалов не является полностью освоенным для нашей страны, зато наличие теплоизоляционных материалов давно перестало быть для нас новинкой.
Первоначально, единственным тепло- и шумоизолятором являлась стекловата, но ещё десять лет назад проблема шумоизоляции не была столь актуальной, поэтому на первое место ставили теплоизолирующие качества товара. Сфера применения стекловаты — межстеновое утепление домов только дачного типа, при этом все строители выделяли очень существенный недостаток стекловаты -она вся состоит из мелких стеклянных волосков, которые сыпятся с неё, попадая на кожу, в дыхательные пути и вызывая боль, зуд и жжение.
Следующим этапом было введение на рынок минеральной ваты. В отличие от стекловаты производители снизили содержание стекловещества, при этом спрессовав минералвату в определённые утепляющие плиты прямоугольной формы. Но сфера применения осталась та же.
Сегодняшний рынок отличается большим разнообразием представленных тепло- и шумоизоляторов. Можно выделить следующие виды: минеральные плиты, пенопласт, пенополиэтилен, пластиковые стеновые панели, гипсокартон и представляемые нашей компанией шумоизоляционные панели «УЮТ».
Факторы конкурентоспособности
В целях более детального рассмотрения выделим определяющие факторы конкурентоспособности для предлагаемого товара и товаров-конкурентов (таблицы 3.1,3.3).
Табл 3.1
Факторы конкурентоспособности

Факторы

Шумо-изоляц. панели

Стекло­вата

Минерал-вата

Мине­рал ьн. плита

Пено­пласт

Пла­стиков, стено­вые панели

Гипсо-картон

1.%шу-моизоля-ции

до 84%

35%

42%

40%

до 69%

30%

27%  

2. Тепло-изоляц. св-ва

средний уровень

средний уровень

высокий уровень

средний уровень

высокий уровень

низкий уровень

практи­чески не имеет

3. Проч­ность

очень проч­ные

не имеет

низкий уровень

средний уровень

средний уровень

доста­точно высокая

низкий уровень

4. Водо-непро-ниц-сть

полная

пропус­кает влагу

пропус­кает влагу

частич­ная

доста­точно высок.

полная

пропус­кает влагу

5. Срок эксплуа­тации

до 30-35 лет

15 лет

15 лет

20 лет

20 лет

25 лет

5-7 лет

6. Исклю­читель­ность товара

товар-новинка

 

 

 

 

товар-новинка

товар-новинка

7. Нали­чие вред­ных для Здоровья веществ

не со­держит

мелкие стекл. волоски (очень вредн.)

мелкие стекл. волоски (очень вредн.)

не со­держит

выделя­ет вред­ные химич. ве­щества при на­греве

не со­держит

не со­держит

8. Уро­вень це­ны, руб. за 1 м2

80

45

58

100

90

120

120

9. Доп. услов. эксплуа­тации

не тре­буются

влаж­ность не более 70%

влаж­ность не более 85%

не тре­буются

темпе­ратура не более 60%

не тре­буются

влаж­ность не более 85%

10. Пожаро-безо-пасность

пожаро­безопа­сен

высоко-воспла-меняе-мость

высоко-воспла-меняе-мость

пожаро­безопа­сен

легковос­пламе­няется

средн. воспла­меняе­мость

легко-воспла-меня-ется

11. Гаран­тии

до 15 лет

не выда­ются

не выда­ются

до 2 лет

2-3 года

до 10 лет

не выда­ются

 
Для отражения действительного положения того или иного материала на рынке выразим эти коэффициенты конкурентоспособности в процентном выражении.
Сначала определим весомость рассматриваемых параметров в таблице 3.2.

  Табл. 3.2.
Весомость параметров конкурентоспособности

параметры:

Весомость параметров:

1. Процент шумоизоляции

0.20

2. Теплоизоляционные свойства

0.15

3. Прочность

0.11

4. Водопроницаемость

0.10

5. Срок эксплуатации

0.08

6. Исключительность товара

0.04

7. Наличие вредных для здоровья веществ

0.10

8. Уровень цены

0.10

9. Дополнительные условия для нормальной
эксплуатации

0.04

10. Пожаробезопасность

0.04

11. Гарантии

0.04

Итого:

1.00

 
Расчёт конкурентоспособности проведем в таблице 3.3,  где р — ранжированное значение параметра, ар — показатели конкурентоспособности (в процентах).
Табл. 3.3.
Расчёт конкурентоспособности

Факторы

Шумо-изоляц. панели «УЮТ»

Стекло­вата

Минерал-вата

Мине­рал ьн. плита

Пено­пласт

Пла­стиков, стено­вые панели

Гипсо-картон

 

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

Р

ар

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1.%шу-моизоля-ции

0.8

0.16

0.3

0.06

0.4

0.08

0.4

0.08

0.7

0.14

0.3

0.06

0.3

0.06

2. Тепло-изоляц. св-ва

0.5

0.07

0.5

0.07

0.9

0.13

0.5

0.07

0.9

0.13

0.3

0.04

0.1

0.01

3. Проч­ность

0.9

0.10

0.1

0.01

0.3

0.5

0.05

0.5

0.05

0.05

0.8

0.09

0.3

0.03

4. Водо-непро-ниц-сть

1

0.10

0.4

0.04

0.4

0.04

0.6

0.06

0.8

0.08

1

0.10

0.4

0.04

5. Срок эксплуа­тации

0.9

0 07

0.5

004

0.5

004

0.7

one

0.7

006

0.8

0.06

0.3

0 02

6. Исклю­читель­ность товара

1

0.05

0.3

0.01

0.3

0.01

0.6

0.03

0.5

0.02

1

0.05

1

0.05

7. Нали­чие вред­ных для Здоровья веществ

1

0.10

0.1

0.01

0.3

0.03

1

0.10

0.5

0.05

1

0.10

1

0.10

8. Уро­вень це­ны, руб. за 1 м2

0.4

0.04

0.8

0.08

0.7

0.07

0.7

0.07

0.5

0.05

0.05

0.3

0.9

0.09

9. Доп. услов. эксплуа­тации

1

0.03

0.4

0.01

0.5

0.01

1

0.03

0.6

0.02

1

0.03

0.5

001

10. Пожаро-безо-пасность

1

0.04

0.4

0.02

0.4

0.02

1

0.04

0.2

0.01

0.7

0.03

0.2

0.01

11. Гаран­тии

0.8

0.03

0.1

0.01

0.1

0.01

0.3

0.01

0.4

0.02

0.7

0.03

0.1

0.01

Итого (lap)

 

0.79

 

0.36

 

0.47

 

0.60

 

0.63

 

0.62

 

0.43
Как видно из таблиц 3.1 и 3.3. показатели конкурентоспособности у предлагаемых панелей превышают те же показатели конкурентов.

  План маркетинга

 
Представляемые шумоизоляционные плиты являются товаром определённого профиля, поэтому неценовые мероприятия (реклама), нацеленные на повышение объёма продаж, должны иметь специфический характер и должны быть ориентированны на определенную группу потребителей. Поэтому наша реклама может быть представлена несколькими видами:
1) Реклама, ориентированная на людей (физических лиц), заинтересованных в реконструкции, модернизации своей квартиры. Поэтому реклама о нашем товаре и о его исключительности может быть помещена как в рекламных газетах, так и в газетах строительного профиля, а также показана по кабельному телевидению в престижных районах, тем самым может быть непосредственно доведена до потребителя.
2) Реклама, ориентированная на компании, фирмы и предприятия (юридические лица), занимающиеся строительством. Она может быть помещена в специальные рекламные каталоги, которыми постоянно пользуются строительные компании.
Эти меры являются необходимыми для стимулирования сбыта и повышения доходов предприятия на первом этапе. В дальнейшем, когда фирма будет достаточно известна среди специалистов и будет получать определённую чистую прибыль, к этим мерам можно добавить информационную поддержку на общественном телевидении.
Предлагаемые шумоизоляционные панели «УЮТ» являются очень удобным, практичным и доступным товаром. Поэтому рынок сбыта его очень широк. Основными направлениями применения его могут стать:
1) Новое строительство.
Предлагаем строительным кампаниям услуги по установке панелей ещё в процессе строительства квартир, при этом все затраты полностью вносятся в себестоимость квартиры. Это довольно выгодно строительным кампаниям как для повышения уровня (категории) квартиры, так и для повышения имиджа самой фирмы.
Следует отметить, что вопрос о шумоизоляции очень актуален в сегодняшние дни в новостройках блочного типа, так как в таких домах очень высокая степень звукопроникания из-за щелей между бетонными панелями. Сегодняшняя ситуация на рынке недвижимости характеризуется увеличением количества фирм, занимающихся строительством квартир с евроотделкой. Поэтому потребитель, выплачивая такую большую сумму за 1 кв.м., хочет иметь помимо качественного внутреннего содержания квартиры, защиту от посторонних шумов. Суммируя всё это, естественно предложить, что многие строительные фирмы заинтересуются нашими шумоизоляционными панелями.
2) Использование панелей в реконструкции домов.
Во-первых, следует упомянуть о уже рассмотренных блочных домах, где возможна установка шумоизоляционных панелей.
Во-вторых, на фоне сегодняшней активной реконструкции старых домов бывшими коммунальными квартирами и превращение их в эксклюзивное жилье с очень дорогой ценой за 1 кв. м., обеспеченные люди, покупающие это жильё, могут обладать конфиденциальной информацией и поэтому, помимо просто шумоизоляции они могут предъявлять требования защиты от случайных подслушиваний.
Немаловажное значение шумоизоляционные панели получат при размещении офисов и представительств, баров и магазинов на первых этажах жилых зданий в престижных районах, там, где жильцы предъявляют к ним повышенные требования тишины и, соответственно, требования шумоизоляции.
3) Строительство загородных домов.
Одним из современных направлений в строительстве стало строительство коттеджей. При этом шумоизоляционные панели могут быть использованы как в качестве утеплителя, так и в качестве шумоизоляционного средства. Очевидно те люди, которые собираются покупать большие загородные коттеджи, намерены использовать их как постоянное место жительства, поэтому их должно заинтересовать наше предложение утеплить и сделать более комфортабельным их дом.

 
Организационно-производственный план

 
Для производства шумоизоляционных панелей «УЮТ» требуются такие материалы как цемент, керамзитная крошка и древесная стружка. Поэтому арендованное нежилое помещение завода «Керамзит» мы намерены использовать в двух целях:
— в качестве цеха, где мы будем непосредственно производить наши панели;
— в качестве складского помещения, откуда возможно производить крупно — оптовые продажи.
Технология производства предлагаемых панелей не слишком сложна. На первом этапе осуществляется перемешивание подготовленного заранее раствора из цемента, керамзитной крошки и древесной стружки с водным раствором. Этот раствор доводим до однородной массы. На втором этапе производства помещаем полученную однородную массу в специальные прямоугольные формы, которые могут быть нескольких размеров (они были указаны выше). На третьем этапе производится прессование с помощью специальной технологии вибрации. И на заключительном этапе осуществляется сушка полученных панелей и подготовка их к товарному виду.
В качестве основного предполагаемого поставщика выступит научно- производственное объединение «Керамзит». Этот завод будет поставлять керамзит и цемент. Для производства предлагаемых шумоизоляционных панелей «УЮТ» мы собираемся использовать керамзит не высокого качества, а именно — некондиционный керамзит, то есть отходы, бой. Поэтому, покупая у завода такой керамзит в крупно-оптовых партиях, предполагается получение значительных скидок.
Что касается древесной стружки, также необходимой для процесса производства панелей, то уже заключён договор с деревообрабатывающим заводом на поставки крупных партий древесных отходов, что позволит минимизировать затраты на древесную стружку.
Организационная схема управления производством представлена на рис. 3.1.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

СЕКРЕТАРЬ

6 РАБОЧИХ

2 ВОДИТЕЛЯ

ПРОДАВЕЦ
СО СКЛАДА

БУХГАЛТЕР-КАССИР

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

Рис. 3.1. Организационная схема управления производством

 
Обязанности работников предприятия
1. Генеральный директор занимается кадрами (приём на работу, увольнение), ведёт переговоры и заключает договора с поставщиками, посредническими компаниями, с магазинами-распространителями, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения, определяет направления рекламной кампании.
2. Главный бухгалтер ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, составление балансов предприятий).
3. Бухгалтер-кассир отражает все денежные перемещения, рассчитывает и выдаёт заработную плату.
4. Коммерческий директор следит за каждым перемещением товара, выполняет заказы по отгрузки шумоизоляционных панелей выполняет расчёты связанные с изменениями в технологии.
5. Секретарь принимает заказы, осуществляет связь с предприятиями-поставщиками и посредниками, отвечает по возможности на вопросы потребителей.
6. Продавец со склада осуществляет продажу шумоизоляционных панелей крупными оптовыми партиями со склада, в конце дня сдает деньги и чеки главному бухгалтеру.
7. Шесть рабочих: два рабочих являются грузчиками и помогают осуществлять продажу панелей со склада, а также погружать продукцию на транспорт для посредников или конечных потребителей; четыре рабочих непосредственно заняты в производстве шумоизоляционных панелей.
8. Два водителя осуществляют доставку панелей до магазинов-распространителей и обеспечивают доставку сырья от поставщика.
9. Уборщица следит за чистотой как на складе, так и в цехе, а также в конце дня убирает полностью помещение.

  Оценка возможных рисков

 
В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, следует учитывать элементы риска.
Виды риска в производстве шумоизоляционных панелей:
1) Коммерческие риски.
Во-первых, следует учесть возможный риск от неплатёжеспособности заказчика. Во-вторых, риск от падения спроса и заинтересованности в нашем товаре (причиной может быть любой внешний фактор). В-третьих, риск от появления абсолютно нового, более экономичного материала шумоизолятора. В-четвёртых, риск от банкротства основного поставщика, арендодателя и соучредителя завода «Керамзит». В этом случае понадобится время и дополнительные средства на поиск нового поставщика. В-пятых, риск, связанный с доставкой наших панелей до конечного потребителя, то есть транспортный риск.
2) Политические риски.
Под этим видом рисков мы понимаем риски, связанные с забастовками (войнами) во время производства и перевозки груза к потребителю.
В качестве мер по сокращению минимизации рисков, возможно, использовать проведение строгой проверки финансового положения и репутации как будущего крупно-оптового посредника, так и нашего основного поставщика завода «Керамзит». Можно также частично перекладывать риски на других партнёров, например, риск потери или повреждения товара — на страховое общество. Будет за страхована оборудование на год с оплатой страховому обществу 7 % от его балансовой стоимости.

 
Первоначальный кредит

 
Для осуществления проекта необходимо 1 920 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий банк «ГУТА-банк», в котором находится наш расчётный счёт. Он предоставит нам кредит в размере 2 000 000 рублей под 27 % годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).
Схема возврата кредита представлена в таблице 3.4.
Как видно, выплата кредита происходит на льготных условиях, т.к. фактически будет выплачено 285 600 руб. на оплату процентов за пользование кредитом.

  Табл. 3.4.
Схема возврата кредита

Кредит
(тыс. руб.)

2,25% (ежемесячно)

Погашение кредита

Итого

Месяцы

1 920 000

48 000

160000

208 000

1

1 760 000

39 600

160000

199 600

2

1 600 000

36 000

160000

196 000

3

1 440 000

32 400

160000

192 400

4

1 280 000

28 800

160000

188 800

5

1 120 000

25 200

160000

185 200

6

960 000

21 600

160000

181 600

7

800 000

18 000

160000

178 000

8

640 000

14 400

160000

174 400

9

480 000

10 800

160000

170 800

10

320 000

  7 200

160000

167 200

11

160 000

  3 600

160000

163 600

12

 

285 600

1 920 000

2 205 600

 
Если бы выплачивали проценты по кредиту по фиксированной ставке, то пришлось бы выплатить сверх основной суммы кредита 518 400 рублей.

 
 Калькуляция себестоимости и ценообразование
1. Постоянные расходы.
1)   Арендная плата.
По договору аренды стоимость аренды помещений составит 10 000 руб. в месяц.
2) Погашение банковского кредита.
Здесь имеются в виду отчисления, которые составляют погашение основной суммы кредита равными долями.
3) Заработная плата работникам.
Генеральный директор — 28000 руб.
Главный бухгалтер —   22000 руб.
Бухгалтер кассир — 18000 руб.
Коммерческий директор —  22000 руб.
Секретарь —  13000 руб.
Продавец со склада  — 18000 руб.
Рабочие:
2 грузчика по 10000 руб.
4 рабочих   по 15000 руб.
2 водителя по 15000 руб.
уборщица —  8000 руб.
Итого: 239 000 руб.
4) Начисления на заработную плату.
Страховые взносы  26 % от 239000 руб. = 62140 руб.
7) Страховые взносы.
Оборудование застраховано, выплаты составят 7% от балансовой стоимости в год, т.е. 7% от 250000 руб. составляет 17500 руб., а в месяц 1460 руб.
Амортизационные отчисления.
• износ оборудования составляет 10 % от балансовой стоимости оборудования в год, поэтому 10% от 250000 руб. составит 25000 руб., а в месяц — 2085 руб.
• износ транспорта 12% от балансовой стоимости в год. Поскольку в распоряжении компании находятся 2 машины стоимостью 400 000,0 руб. каждая, то сумма износа составит 48000 руб. в год или 4000 руб. в месяц.
2. Переменные расходы (расчеты проведем на первый месяц)
1) Расходы на сырьё.
При данном оборудовании будет произведено в день 300 кв. м панелей, а за месяц 7800 кв. м.

  

 

Норма расхода

Требуемое
кол-во (т)

Стоимость,
руб. за т

Всего,
Руб.

Ежеме-сячно, руб.

цемент

2 кг на 1 кв. м

15,6

3500

54600

4550

керамзитная крошка

1,5 кг на 1 кв. м

11,7

1000,0

11700

1170

древесная стружка

2 кг на 1 кв. м

15,6

2880

44928

3744

Итого

 

 

 

111228

9464

 
Проведем калькуляцию статей затрат в таблице 3.5.
Табл. 3.5.
Калькуляция себестоимости

Статьи расходов

Сумма (руб.) ежемесячно

Постоянные расходы

 

1. Арендная плата

10000

2. Заработная плата с отчислениями

301140

3. Коммунальные расходы

13000

4. Страховые взносы

1460

5. Амортизационные отчисления

6085

6. Налоги (налог на имущество, владельцев транспортных средств)

670

7. Расходы на рекламу

5000

Итого

337355

Косвенные расходы

 

1. Расходы по закупке сырья

9464

2. Накладные расходы

15000

Итого

24464

Полная себестоимость

361819

Первоначальные единовременные расходы

 

1. Стоимость оборудования – всего 250000 руб.

20834

Итого затраты

382653

План выпуска – 7800 кв. м панелей в месяц

 

Себестоимость 1 кв. м руб.

49,0

Прибыль (рентабельность 163 %)

80

НДС (18 %)

14,4

Цена продажи

94,4

 
Таким образом, себестоимость 1 кв. м. шумозоляционных панелей составит 49,0 руб. Как показал проведенный анализ в таблице 3.1. стоимость товаров-конкурентов (за исключением стекловаты и минеральной ваты) в среднем составляет 107,5 руб. за кв. м.
Если при установлении цены продажи изделия ориентироваться на цены конкурентов, то тогда можно установить розничную цену продажи на уровне 100 руб. за кв. м. Тогда рентабельность продажи изделия составит – 204,0 %.
Однако, предприятию необходимо завоевывать долю на рынке, поэтому мы устанавливаем так называемую цену выхода на рынок, которая ниже цен конкурентов, но при этом цена не должна быть слишком низкой, чтобы предприятие не обвинили в недобросовестной конкуренции, а именно – в демпинге. Исходя из этих рассуждений, определяем рентабельность продажи изделия в размере 163 %, что составит  80 руб. за кв. м. с учетом НДС цена продажи изделия составит 94,4 за кв. м.
Таким образом, выручка в 1 месяц работы составит 7800 х 80 = 624 000 руб.
Выручка в 1 месяц работы с НДС составит 7800 х 94,4 = 736 320 руб.

   Финансовый план и оценка эффективности реализации бизнес-плана

 
Исходя из того факта, что кредит взят сроком  на 1 год и в течение именно этого срока предприятие планирует по нему расплатиться, то построим прогноз финансового плана на первый год работы предприятия помесячно
 (приложение 3).
Прогнозный финансовый план по месяцам рассчитан исходя из ранее введенных данных, при этом:
— возврат сумм кредита и выплата процентов рассмотрена в разделе «Кредит»;
— объем продаж и величина затрат неизменна на протяжении всего периода прогнозирования.
Проведем оценку эффективности реализации бизнес-плана на основе расчета точки безубыточности, что позволит также проверить правильность расчетов, представленных в таблице 3.6. Точка безубыточности позволяет определить, когда проект перестает быть убыточным.
  Постоянные издержки + первоначальные единовременные выплаты
ТБ = ————————————————————————————— =
цена – переменные издержки на 1 ед. продукции
337355 + 250000
= ———————————— = 7637 кв.м
80 – (24464: 7800)

 
Таким образом, мы видим, что минимальный объем выпуска панелей составляет 7637 кв.м, что составит 610960 руб. при плане выпуска – 7800 кв. м панелей в месяц и запланированной выручке 624000 руб.  Полученный результат точки безубыточности в 7637 кв.м отражает некоторое несоответствие с результатами, полученными при расчете первого месяца работы в таблице 3.6, в которой первый месяц получился убыточным. Однако, при расчете точки безубыточности не приняты в расчет выплаты по кредиту и процентам по нему, поскольку предприятие проценты за кредит выплачивает из прибыли от продаж, а основное тело кредита из прибыли остающейся в распоряжении предприятия.
Таким образом, исходя из расчетов, представленных в таблице 3.6. видно, что предприятие, начиная со второго месяца работы, может полностью рассчитываться за кредит и получать прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Общий объем прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, к концу первого года работы составит 30 197,6 руб. при этом предприятие в полном объеме рассчитается за взятый кредит в размере 1 920 000 руб. и процентами по нему, а также будет выполнять обязанности по выплате налогов.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.
Проведенный анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствуют единые определения таких понятий как «конкуренция» и «конкурентоспособность». В зависимости от целей и задачи исследования ученые трактуют эти понятия по разному.
Конкурентоспособность — это сложный, интегральный показатель, который формируется под воздействием многих факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта.
По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Значительный интерес по проблеме конкурентоспособности у ученых вызывают методы её оценки. Однако стандартов оценки, как и единой методики, пока не существует, так, например,  Р.А. Фатхутдинов в работе «Управление конкурентоспособностью организации» осветил 20 сложных научных подходов к оценке конкурентоспособности.
Наиболее распространенными методами анализа конкурентоспособности является метод SWOT, анализ конкурентных сил (схема «пяти сил») и др.
Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:
1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей.
Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков. Этот базовый рыночный механизм создает эффективное, конкурентоспособное предприятие.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.
Под планированием организации понимается процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования является план. План — это мотивированная модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей, как личности, так и совокупности личностей (организации).
Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.
При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде
Процесс бизнес-планирования занимает центральное место в деятельности любой фирмы. Планирование дает предпринимательским организациям следующее: максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия; своевременно принять защитные меры против разного рода рисков; оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса — предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана — его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия — от производственно-технической до маркетингово-сбытовой, оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, — на результирующие целевые показатели предприятия в целом. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны.
Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.
В общем случае содержание бизнес-плана должно включать проработку следующих разделов: 1. Резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана); 2. Описание предприятия (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);  3. Описание отрасли; 4. Описание продукция (работ, услуг); 5. Описание рынка; 6. Описание производства; 7. Управление и организация производства; 8. Финансовый план
С точки зрения повышения конкурентоспособности организации и ее продукции наиболее важным является раздел бизнес-плана, посвященный описанию продукции (работ, услуг).
Цель данного раздела — показать конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается реализацией бизнес-идеи.
Именно на этому разделу бизнес-плана, а также финансовому плану мы уделили наибольшее внимание при разработке бизнес-плана нового направления деятельности объекта исследования дипломной работы -предприятия ООО «Грантстрой».
Основная бизнес-идея представленного бизнес-плана заключается в освоении предприятием нового вида деятельности – производства шумоизоляционных панелей, которое позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет выпуска данного изделия. Сравнение шумоизоляционных панелей с товарами-конкурентами, представленными на рынке, выявило их конкурентные преимущества. Кроме того, относительно низкая себестоимость изделий и использование метода ценообразования «ориентация на цены конкурентов» предоставляет возможность предприятию установить выгодную цену продажи, которая значительно ниже, цен конкурентов.
Таким образом, исходя из расчетов, представленных в финансовом плане, видно, что предприятие, начиная со второго месяца работы, может начать получать прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Общий объем прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, к концу первого года работы составит 30 197,6 руб. при этом предприятие в полном объеме рассчитается за взятый кредит в размере 1 920 000 руб. и процентами по нему, а также будет выполнять обязанности по выплате налогов.
Высокий уровень конкуренции бизнес-проекта подтверждается экономическими расчетами бизнес-плана, а также  тем обстоятельством, что предлагается новое изделие со значительными конкурентными преимуществами, по сравнению с теми, что представлены на рынке.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 
Источники
Опубликованные
1.   Федерального закона «О защите конкуренции» от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ //Собрание законодательства РФ. 2006. № 31. Ст. 3434;2008.№ 18. Ст. 1941;  № 27; Ст. 3126.
Неопубликованные
2.   Устав фирмы ООО «Грантстрой». – М., 2006. (Машинопись.)

Литература
3.   Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте / Расселл Л. Акофф; [Пер. с англ. Ю. Канского] – СПб.: Питер, 2002. – 447 c.
4.   Багиев Г.Л., Аленков И.А. Основы маркетинговых исследований / Учеб. Пособие./  Багиев Г.Л., Аленков И.А. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
5.   Баупгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции/ Л.В. Баупгартен // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.-№ 4.
6.   Богомолова И.П. Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ Богомолова И.П. Хохлов Е.В.// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №1. 
7.   Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии : учеб. пособие / В. В. Бузырев, Ю. П. Па-нибратов, И.В.Федосеев. — М.: Академия, 2006. – 336 с.
8.   Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка/ З.А Васильева. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2.
9.   Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие/ В.П. Галенко, Г.П.Самарина, О.А.Страхова. — М.: «Академия», 2005. – 288 с.
10.   Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2005. – 499 с.
11.   Гомола А.И.  Бизнес-планирование: учеб. пособие / А. И. Гомола, П. А. Жанин.— М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 144с.
12.   Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки./ Горемыкин В.А.  — М.: «Ось-89», 2008. – 592 c.
13.   Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие  / А. И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2008. – 667 с.
14.   Завялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. – 1996. – № 2. – С. 20 – 32.
15.   Зигель Э. Пособие Ernst & Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ./ Эрик С. Зигель — М.: МТ-ПРЕСС, 2001.- 222 с.
16.   Карпунин В.Н. Бизнес-план. Рекомендации Делойт и Туш по подготовке профессионального бизнес-плана. /  В.Н. Карпунин — СПб.: Deloitte & Touche CIS. 2001.  – 231 с.
17.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: [Пер. с англ.] / Филип Котлер. – СПб.: Питер, 2005. – 547 с.
18.   Кротков А.М. Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии и методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№ 6.
19.   Лифиц И.М. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг/ И.М. Лифиц. // Маркетинг. — 2006. — № 3.
20.   Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. / И.М. Лифиц. — М.: Юрист, 2001.
21.   Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-Издат. 2004. – 335 с.
22.   Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. / Макконнел К.Р., Брю С.Л.  – М.: Дело. 2005.
23.   Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия»/  Р.Е.  Мансуров / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2.
24.   Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ./ А.  Маршалл– М.: Прогресс, 1993. – 445 с.
25.   Международный маркетинг: Учеб. пособие/Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова /Под ред. Н.И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2005. —239 с.
26.   Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Высш. шк. междунар. бизнеса. – 2-е изд. – М. : Дело, 2001. – 799 с.
27.   Моисеева, Н.К. Международный маркетинг: учебник / Н.К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 313 c.
28.   Поляков О.В. Бизнес-планирование. Учебное пособие./ О.В.  Поляков —  М.: ММИЭИФП, 2006. – 155 с.
29.   Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, Л.Л. Касаткин — М.: КноРус, 2003. – 446 c.
30.   Портер М. Конкуренция. /Майкл Портер; [пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.]– М.: Вильямс ИД, 2006 – 602 c.
31.   Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Майкл Е. Портер; [пер. с англ. И. Минервич] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 452 c.
32.   Ревенков А. Планирование в системе государственного регулирования экономики // Экономист. 2001. № 8. С. 17 – 21.
33.   Сабецкая Г. Рыночная модель конкурентоспособности продукции/ Г. Сабецкая // Маркетиг. — 2006. — №1.
34.   Самосудов Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала/ Автореф  кандидата экономических наук. — СПб.-2000. – 26 c.
35.   Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 169 c.
36.   Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. – 83 с.
37.   Фасхиев Х.А. Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2003.-№ 4.
38.   Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебник / Р.А. Фатхутдинов.  – М.: ИНФРА-М, 2000. – 311 с.
39.   Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник/ Р.А. Фатхутдинов. – СПб.:  Питер, 2008.  – 368 с.
40.   Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: эксклюзив. технологии формирования стратегии повышения конкурентоспособности орг.: теория, методика, практика : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов.  — М.: Эксмо, 2005. – 541 c.
41.   Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность./ Философова Т.Г., Быков В.А. – М.: Юнити, 2007.
42.   Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Д. Хан— М.: «Финансы и статистика», 1997. — 800 с.
43.   Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с.
44.   Шпалтаков В.П. Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность./В. П. Шпалтаков, А. И. Барановский, Е. В. Севостьянова. —  Омск: Изд-во Омского экономического ин-та, 2006. – 355 с.
45.   Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъекта рынка и механизм её оценки // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2000. — № 2.
46.   Юданов  А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие / А. Ю. Юданов. —  М.: ГНОМ и Д, 2001. -304 с.
47.   Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 96 с.
Справочные и информационные издания
48.   Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.–М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. – 363 с.
Рыночная экономика: Словарь. / [Азроянц Э. А. и др.];  Под общ. Ред. Г.Я. Кипермана  – М.: Республика, 1993. – 495 с.

    
  Приложение 1.

 
Основные принципы внутрифирменного планирования

 

Принципы планирования

Содержание

1. Необходимость

1, Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. 2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

2. Непрерывность

Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования — по истечении части планового периода составляется обновленный план, в кото­ром увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

3. Эластичность и гибкость

Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.

4. Единство и полнота (системность)

Системность достигается тремя основными способами: 1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования. 2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персо­нала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономи­ческого развития. 3. Включения в план всех факторов которые могут иметь значение для принятия решений.

5. Точность и детализация

1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. 2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

6. Экономичность

1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами. 2. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

7. Оптимальность

1. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. 2. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

8. Связь уровней управления

Достигается тремя способами: а) детализацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.

9. Участие

1. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

10. Холизм (сочетание координации и интеграции)

Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувяз­ки планов на всех уровнях.

11. Ранжирование объектов планирования

1. Инвестирование внаиболее доходные товары (отрасли). 2. При одинаковой конкурентности товаров — в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.

12. Вариантность

Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.

13. Социальная ориентация

Предусматривает: 1. Социальное развитие коллектива. 2. Обеспечение экологичности безопасности и эргономичности выпускаемых товаров.

14. Стабильность

Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты

15. Адекватность

Соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1. Увеличением числа учитываемых факторов. 2. Повышением точности (обоснованности) прогнозов.

    
   Приложение 2
   Направления повышения конкурентоспособности  организации

 

Направление
повышения конкурентоспособности

Краткое содержание работ по направлению

 

Направления, обеспечивающие процессы по повышению
конкурентоспособности товаров

Повышение качества
управления

Переход экономической, управленческой и инженерной подготовки и переподготовки кадров на систему МЭТУК (методика > экономика + техника + + управление > конкурентоспособность), изучение механизмов действия экономических законов, законов организации, соблюдение требований научных подходов и принципов, применение при принятии решений (особенно стратегических) современных методов и моделей управления

Совершенствование связей с внешней средой

Мониторинг основных параметров макро-, мезо- и микросреды организации, их комплексная диагностика и обеспечение пропорциональности и оперативности информации об окружающей среде, повышение адаптируемости к ней организации

Внедрение (проведение) стратегического
маркетинга
«выхода» и «входа» организации

 

Исследование динамики потребностей и ценностей, макро- и микросегментация рынков, прогнозирование изменения параметров рынка, разработка нормативов стратегической конкурентоспособности товаров и организации, разработка предложений по формированию различных стратегий организации

Совершенствование организации
инновационной деятельности

 

Ревизия патентного фонда, разработка организационной структуры инновационной организации, ориентированной на конкурентоспособность. Включение в структуру должностей
главного менеджера, заместителей руководителя по маркетингу, логистике, сервису потребителей. Анализ эффективности инновационной деятельности

Внедрение новых информационных технологий

 

Разработка и внедрение интегрированной информационной технологии CALS, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции, технологии управления качеством, ресурсосбережением и т.д.

Внедрение новых финансовых и
учетных технологий

 

Внедрение новых финансовых и учетных технологий отчетности, разработка и внедрение финансовых технологий по прогнозированию рентабельности организации на основе прогнозов. Внедрение международных стандартов по финансовой и бухгалтерской прибыльности каждого наименования товара на каждом рынке (сначала – синтез, потом – анализ)

Анализ ресурсоемкости каждого товара по стадиям его жизненно-
го цикла и внедрение ресурсосберегающих технологий

 

Разработка и внедрение в каждой организации методики комплексного анализа ресурсоемкости товаров по стадиям жизненного цикла, анализ технических, организационных и социально-экономических факторов ресурсоемкости товаров. Разработка стратегий и технологий ресурсосбережения, обеспечивающих не ухудшение, а улучшение использования ресурсов на предприятии

Повышение
организационно-технического
уровня производства

  
Обеспечение требуемого обновления основных фондов, роста прогрессивных технологий, ориентация на непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной
инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства

Развитие
логистики

 

Разграничение функций закупочной и сбытовой логистики, взаимосвязей функций логистики, ее информационного и финансового обеспечения, нормирование потребностей в ресурсах, автоматизация процессов

Развитие тактического маркетинга

 

Разграничение функций стратегического и тактического маркетинга, уточнение функций тактической макро- и микросегментации, стимулирование ускорения сбытовых процессов, исследование поведении покупателей

 

Направления по повышению качества товаров и сервиса их потребителей

Повышение качества товаров (по
каждому наименованию)

 

Анализ и международные сравнения показателей качества товаров организации и ее конкурентов: показателей назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, стандартизации и унификации, дизайна, патентоспособности, безопасности применения и др. (но не экономичности), прогнозирование показателей качества товаров по конкретным рынкам

Повышение качества сервиса потребителей товаров (по каждому наименованию)

  
Анализ и международные сравнения показателей качества сервиса потребителей товаров организации и ее конкурентов: качество рекламы, гарантийный срок, качество маркировки и
упаковки товара, качество сопроводительной документации, имидж торговой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя, качество доставки и монтажа, качество послепродажного обслуживания покупателя, качество утилизации товара, прогнозирование показателей качества сервиса потребителей товаров на конкретных рынках, разработка и реализация инновационных проектов по  повышению качества товаров и качества сервиса их потребителей

  

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
  Прогнозный финансовый план на первый год работы помесячно

 
 

Показатели

Первый год работы помесячно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Выручка от реализации продукции без НДС

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

624000

2. Затраты

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

382653

3. Прибыль (убыток) от продаж

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

241347

4. Выплаты процентов

48 000

39 600

36 000

32 400

28 800

25 200

21 600

18 000

14 400

10 800

7 200

3 600

5. Прибыль до налогообложения

193347

201747

205347

208947

212547

216147

219747

223347

226947

230547

234147

237747

6. Налог на прибыль(20 %)

38669,4

40349,4

41069,4

41789,4

42509,4

42509,4

43894,4

44669,4

45389,4

46109,4

46829,4

47549,4

7.Чистая прибыль

154677,6

161397,6

164277,6

167157,6

170037,6

173637,6

175852,6

178677,6

181557,6

184437,6

187317,6

190197,6

8. Возврат суммы кредита

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

160000

9. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

— 5322,4

+ 1397,6

+ 4277,6

+7157,6

+10037,6

+13637,6

+15852,6

+18677,6

+21557,6

+24437,6

+27317,6

+30197,6

 

[1] Бузырев В. В. Планирование на строительном предприятии : учеб. пособие / В. В. Бузырев, Ю. П. Па-нибратов, И.В.Федосеев. — М.: Академия, 2006-С.8.

[2] Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг /: Юрайт-Издат. 2004.- С.12.

[3]Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъекта рынка и механизм её оценки // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2000. — №2; Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА, 2000; Кротков А.М. Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии и методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6; ЛифицИ.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.- М.: Юрист, -2001; Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. – М. : Юрайт-Издат. 2004. –
335 с.; Фасхиев Х.А. Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2003.-№4; Богомолова И.П. Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №1;  Баупгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.-№4; Лифиц И. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг // Маркетинг. — 2006. — №3; Сабецкая Г. Рыночная модель конкурентоспособности продукции // Маркетиг. — 2006. — №1; Шпалтаков В.П. Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность. Омск. — 2006. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2; и др.

1 Собрание законодательства РФ. 2006. № 31. Ст. 3434;2008.№ 18. Ст. 1941;  № 27; Ст. 3126.

2 Юданов  А.Ю. Конкуренция: теория и практика. —  М.: ГНОМ и Д, 2001- С. 10.

3 Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.–М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000- С.134.

[4] Рыночная экономика: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я.Кипермана  – М.: Республика, 1993- С.156.

[5] Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. – М.: Дело. 2005.-С.421.

[6] Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1993- С.98.

[7] Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003- С.12.

[8] Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И. Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В. Барсукова /Под ред. Н.И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2005- С.111.

[9] Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000-С.7.

[10] Фатхутдинов Р.А.  Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. — М.: Эксмо, 2005- С.18.

[11] Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.:  Эксмо, 2005- С.43.

[12] Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. – М.: Юнити, 2007- С.10.

[13] Багиев Г.Л., Аленков И.А. Основы маркетинговых исследований / Учеб. Пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- С.56.

[14] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.-С.199.

[15] Самосудов Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала/ Автореф  кандидата экономических наук. — СПб.-2000- С. 18.

[16] Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия». / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №2 (52). — С.94.

[17] Шпалтаков В.П., Барановский А.И., Севостьянова Е.В. Фирма и её конкурентоспособность. Омск. — 2006 — С. 123-125.

[18] Завялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. – 1996. – № 2. – С. 20 – 32.

[19] Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007-С.47.

[20] Кротов А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — №6(26). — С.64-65.

[21] Фатхутдинов Р.А.  Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. — М.: Эксмо, 2005.

[22] Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007-С.4.

[23] Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс ИД, 2006; Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

[24] Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособности организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2004- С.43-90.

[25] Моисеева, Н.К. Международный маркетинг: учебник / Н.К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

[26] Экономическая эффективность и конкурентоспособность : учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л.  Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- С.4.

[27] Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007- С.34.

1 Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие/ В.П. Галенко, Г.П.Самарина, О.А.Страхова. — М.: «Академия», 2005-. С.6.

2 Галенко В.П. Указ. соч.- С.8.

3 Гомола А.И.  Бизнес-планирование: учеб. пособие / А. И. Гомола, П. А.Жанин.— М.: Издательский центр «Академия», 2006- С.3.

4 Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. – СПб.: Питер, 2002.

5 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. — М.: «Финансы и статистика», 1997. — 800 с.

6 Управление это наука и исскуство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.

7 Акофф Р.Л. Указ. соч.-С.54.

8 Хан Д. Указ. Соч- С.23.

9 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: [Пер. с англ.] / Филип Котлер. – СПб.: Питер,-С.45.

10 Ревенков А. Планирование в системе государственного регулирования экономики // Экономист. 2001. № 8.-С. 17 – 21.

11 Ильин, А. И. Планирование на предприятии / А. И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2008. С.29.

12 Основы менеджмента / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь] – М.: Вильямс, 2007-С.256.

13 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2005- С.67.

14 Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003. С.14.

15 Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие. —  М.: ММИЭИФП, 2006- С.8.

16 Галенко В.П. Указ. Соч- С.12-14.

17 Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. — М.: «Ось-89», 2008- С.8-9.

18 Бузырев В. В. Указ. Соч- С.16-17.

19 Бузырев В. В. Указ. соч. С.8.

20 Бузырев В. В. Указ. соч. С.32.

21 Гомола А.И.  Указ. соч. С.6.

22 Горемыкин В.А. Указ. соч. С.8.

23 Галенко В.П. Указ. соч. С.5.

24 Гомола А.И. Указ. соч. С.3.

25 Поляков О. В. Указ. соч. С.5.

26 Галенко В.П. Указ. соч. С.10.

27 Гомола А.И. Указ. соч. С.3.

[28] Горемыкин В.А. Указ. соч. С.8.

[29] Карпунин В.Н.. Бизнес-план. Рекомендации Делойт и Туш по подготовке профессионального бизнес-плана. — СПб.: Deloitte & Touche CIS. 2001-  С 44.

[30] Зигель Э. Пособие Ernst & Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ. — М.: МТ-ПРЕСС, 2001-С.9-10.

Источник