Бизнес планирование как элемент экономической политики организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе экономические отношения стоят на одних из первых ступеней социальных процессов и взаимодействий в обществе. Данные отношения строятся на основе предпринимательской деятельности – малого, среднего, крупного бизнеса. Для построения любого бизнеса все более важным становится бизнес-планирование, так как современный бизнес не позволяет производить необдуманных шагов и действий.

Каждый предприниматель, как начинающий, так и опытный, должен не только ясно представлять себе потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их получения, но и уметь четко рассчитать эффективность использования этих ресурсов в процессе производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии существующих форм предпринимательства имеются ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности, а, следовательно, уменьшить риск возможного банкротства.

В первую очередь успех любого бизнеса зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предпринимателя.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы.

При этом следует учитывать, что в сфере интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально-экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитывать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь интересуют ответы на два самых главных для них вопроса: «Что они получат при успешной реализации проекта?» и «Каков риск потери ими вложенных денег?».

Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партнеру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальные, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат.

Комплексность данной задачи предъявляет особые требования к создаваемому руководством фирмы хозяйственному механизму, который должен обеспечить наиболее быструю адаптацию деятельности фирмы к изменяющимся внешним условиям макро- и микросреды за счет применения современных методов стратегического планирования.

Одним из ключевых элементов планирования является бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер.

Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализируются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяются способы их решения. Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, предвидеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролировать текущие операции. В-третьих, он может служить формальным юридическим документом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность изучения теоретических основ бизнес- планирования, а также применения данных знаний на практике с целью обоснования эффективности любого нового проекта.

Целью работы является разработка бизнес-плана создания автомобильной мастерской «АвтоТехник».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы бизнес- планирования и его роль в рыночной экономике;

— разработать бизнес-план открытия автомобильной мастерской «АвтоТехник»

— провести экономическое обоснование разработанного бизнес-плана.

Объектом исследования является бизнес-план создания автомастерской ООО «АвтоТехник».

Предметом исследования является автомобильная мастерская ООО «АвтоТехник».

При проведении теоретических исследований и в процессе разработки бизнес-плана были использованы учебные и практические пособия ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области бизнес- планирования, ресурсы сети интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Бизнес-планирование как элемент экономической политики организации

Сущность бизнеc-плaна состоит в том, что он раскрывает экономические отношения по поводу вложения капитала и осуществления денежных затрат и организует их в направлении обеспечения устойчивой работы предприятия и бесперебойного выпуска продукции.

Бизнес-план как прогноз развития производства и обоснования новых видов хозяйственной деятельности предприятия на перспективу предназначен в первую очередь директору и менеджерам структурных подразделений для принятия обоснованных и экономически выгодных решений.

Разработка и реализация бизнеc-плaна развития производства конкурентоспособной продукции охватывает весь инвестиционный цикл — от первоначальной идеи и создания новой конструкции и образца изделия до его массового выпуска, продажи и послепродажного обслуживания. Инвестиционный цикл состоит из последовательного чередования четырех этапов.

Первый этап — прединвестиционный. Он включает изучение рынков сбыта готовой продукции, их сегментов, выбор возможных поставщиков материалов и оборудования в соответствии с технологией производства, определение требуемого объема инвестиций, разработку схемы финансирования проекта и поиск инвесторов. Ключевым звеном бизнес-плана является стратегия маркетинга и исследование рынка выпускаемых товаров. Результаты исследования рынков должны отразить реальный спрос на товары, что позволяет принять обоснованное решение о целесообразности производства конкретных изделий и объемах их реализации.

На первом этапе решается задача использования прогрессивной технологии изготовления продукции, обеспечивающей выпуск конкурентоспособных изделий, определяется поставщик требуемого оборудования, его технические характеристики и стоимость, условия поставки. [1;14]

На основе результатов изучения рынка сбыта товаров и технических (технологических) разработок рассчитывается объем производства и продаж продукции в годовых разрезах, определяется величина инвестиций, планируются затраты на выпуск товаров, формируется стратегия маркетинга новой продукции и финансовая стратегия. С применением методов имитационного моделирования задач управления реализацией продукции и получения прибыли обосновываются альтернативные варианты вложения капитала в развитие производства и сбыта товаров, оценивается их эффективность и степень риска

Второй этап реализации инвестиционной программы организации производства и продаж продукции включает в себя инженерное строительство и технологическое проектирование, приобретение оборудования и ввод его в эксплуатацию.

На третьем эксплуатационном этапе осуществляется функционирование производственной базы, выполнение работ по модернизации, расширению, экологическому оздоровлению и замене оборудования, что позволяет расширить производство и продажу выпускаемых товаров.

И на четвертом ликвидационном этапе осуществляется реструктуризация производства и организация выпуска новой продукции, пользующейся спросом на рынке.

1.2 Структура и функции бизнес-плана

Параметры бизнес-планы, как элемента инвестиционного механизма, оказывают влияние на решения, принимаемые субъектами инвестирования, в связи с чем возникает проблема обеспечения качества бизнес- плана. Его можно определить как совокупность свойств, обуславливающих его способность наиболее точно оценивать эффекты, получаемые вследствие реализации проекта в промышленном производстве, характеризуя особенности инвестиционного проекта и стадии инвестиционного процесса, удовлетворяя требованиям инвестора и инициатора инвестиционного проекта и иных заинтересованных лиц. Одним из основополагающих таких свойств является полнота отражения данных, характеризующих инвестиционный проект, в том числе с учетом требований его инвесторов.

Проведенный автором анализ методических рекомендаций показал, что существуют различные их группы по разработке бизнес- планов, которые можно разделить:

по критерию национальной (внутристра- новой) компоненты: международные методики; национальные методики (зарубежные, отечественные);
по нормативно-правовому критерию: рекомендации, закреплённые и не закреплённые в законодательстве Российской Федерации;
по критерию авторства: организационные методики (методики банков, инвестиционных фондов, консалтинговых компаний и прочих организаций); частные методики, разработанные отдельными исследователями-теоретиками или консультантами-практиками (физическими лицами).

Результаты исследования показали, что в международных методиках (рекомендации Организации объединённых наций по промышленному развитию, Всемирного банка реконструкции и развития) содержатся требования к структуре и содержанию бизнес- плана, даются рекомендации по расчёту финансовых показателей [1].

В целом они носят справочный характер — такие рекомендации не заостряют внимание на частных факторах, влияющих на реализацию того или иного инвестиционного проекта, в связи с чем, они используются как основа, корректируются и дополняются в ходе разработки бизнес-плана, что в конечном счёте сказывается на качестве бизнес-плана, полноте информационной базы, необходимой для обоснования целесообразности реализации проекта и вложения в него инвестиционных ресурсов.

Страновые рекомендации (методики, используемые в США, Германии, Украине) по бизнес-планированию принимают во внимание социально-экономические особенности конкретной страны: специфичность подхода государства к воздействию на инвестиционный процесс, налоговой системы, бухгалтерского и статистического учёта и отчётности, системы показателей, необходимых для оценки результативности проекта, расстановке приоритетов в его реализации и многие другие. Другими словами, в отличие от международных, эти методические указания включают в себя национальную компоненту. Как и международные, они, как правило, не содержат рекомендаций по целесообразности отражения совокупности важнейших факторов, оказывающих влияние на тот или иной инвестиционный проект.

Разработанные в России практические рекомендации в большинстве своем сформированы на основе зарубежных стандартов. В рекомендациях, закреплённых в законодательстве РФ (утверждены Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477), основной акцент делается на бюджетном эффекте реализации инвестиционного проекта [2]. Такие руководства направлены на разработку бизнес-планов узкого круга проектов, в которых, как правило, участвует государство.

Основная функция бизнес-плана, согласно рекомендациям российских коммерческих банков (ОАО «Сбербанк», ОАО «Россель- хозбанк», ОАО «Номос-Банк» и др.) — доказать возможность реализации своевременных выплат по кредиту [3]. Эти методики ориентированы на различные типы проектов, преимущественно реализуемых производственными компаниями, имеющими опыт ведения бизнеса и достаточное обеспечение по кредиту. Как правило, их использование без внесения определённых корректив недостаточно для оценки целесообразности инвестирования средств в проект в сфере промышленного производства.

При обращении к рекомендациям, разработанным исследователями-теоретиками или консультантами-практиками, существует большая вероятность подбора методик, учитывающих особенности отдельно взятого инвестиционного проекта и инвестора, однако большинство из них содержат неточности и даже ошибки. Попытка рассмотреть различия в подходах к бизнес-планированию некоторых типов проектов предпринята авторами энциклопедий готовых бизнес-планов, в которых приведены их готовые примеры [4-6]. Тем не менее они не решают проблему обеспечения качества бизнес-плана, так как примеры, приведённые в таких энциклопедиях, являются лишь частными случаями.

На основании результатов проведённого анализа сделан вывод о том, что существует потребность в предложении методического подхода к разработке бизнес-планов, учитывающего множество детерминантов, влияющих на структуру и содержание бизнес-плана различных инвестиционных проектов. Подавляющее большинство методических рекомендаций следует рассматривать как основу, которая при необходимости корректируется и дополняется с учётом факторов, влияющих на тот или иной инвестиционный проект.

Существующие методики при всем их многообразии имеют общие черты в описании требований к сочетанию и содержанию структурных элементов бизнес-плана, позволяют описать наиболее общие черты инвестиционного проекта, оценить его эффективность и возможные риски. В то же время существуют специфические для отдельно взятого проекта характеристики, оказывающие влияние на полноту отражения информации о нем в бизнес-плане. В связи с тем, что это является недостаточным для обеспечения информационной полноты бизнес-плана отдельно взятого проекта, необходимо применение подхода, основанного на использовании базиса бизнес-плана, который подходит для любого инвестиционного проекта, и правил его дополнения с учётом наиболее значимых детерминантов.

Разработка подхода потребовала формирования общих разделов бизнес-плана, наиболее часто встречающихся в отечественных и зарубежных рекомендациях по бизнес- планированию (табл. 2)

Таблица 2.1Базовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта

Раздел	Подраздел
1. Суть проекта	1.1. Миссия, цель, задачи проекта 1.2. Описание конечного материального и финансового результата
2. Правовой аспект	2.1. Обзор нормативно-правовых актов, регулирующих проект 2.2. Внутреннее правовое обеспечение
3. Маркетинговый аспект	3.1. Обоснование потребности в реализации проекта 3.2. Описание комплекса маркетинга по проекту. Конкурентный анализ
4. Организационный аспект	4.1. Характеристика инициатора (заказчика) проекта 4.2. Кадровое обеспечение реализации проекта
5. Информационный аспект	5.1. Характеристика информационной системы проекта 5.2. Описание основных и прикладных программных продуктов
6. Технологии организации биз нес-процессов	6.1. Подробная характеристика продукции, товаров или услуг 6.2. Описание процесса создания продукта или услуги и участвующих в этом процессе контрагентов
7. Финансово-экономический и социальный аспект	7.1. Характеристика стратегии финансирования 7.2. Оценка эффективности инвестиционного проекта
8. Риски и перспективы	Описание рисков и методов их минимизации. Характеристика перспектив развития проекта

Рис.2.1 Формирование структурных элементов бизнес-плана, отражающих требования инвесторов и параметры инвестиционного проекта

Представленная структура может быть применима для большинства бизнес-планов, в то же время она не может обеспечить достаточной и необходимой полноты данных, характеризующих отдельно взятый проект и со ответствующих требованиям его инвесторов.

1.3 Основные элементы бизнес-планирования

Разработка финансового плана — один из наиболее важных и трудоемких этапов в процессе бизнес-планирования и не только по причине расчета большого объема экономических показателей проекта, но и в силу значимости полученных результатов для принятия ключевых управленческих решений об экономической целесообразности реализации проекта и вложении средств для осуществления инвестиций.

Этапы построения финансового плана:

1. Сбор данных от заказчика. На этом этапе необходимо получить максимум информации об ожидаемых производственных и экономических показателях, целях разработки бизнес-плана, места предоставления документа, требований к финансовой модели со стороны рассматривающей организации.
2. Сбор внешней информации. Например, информация о динамике и прогнозе цен, инфляции, тенденций развития рынка, информация о продукте, технологических особенностей оборудования и т.д.
3. Обоснование принятых допущений при отсутствии достаточного объема исходной информации.
4. Расчет показателей согласно имеющимся требованиям к форме представления данных (см. п. 1).
5. Согласование финансовой модели с заказчиком.

Опыт работы в бизнес-планировании показывает, что достаточный объем исходных данных можно получить лишь иногда и только на действующих предприятиях. При разработке финансовых моделей start-up проектов информации никогда не бывает достаточно для построения идеальной финансовой модели согласно всем правилам инвестиционного анализа. Поэтому необходимо достаточно четко и экономически разумно обосновывать принятые допущения.

Также важным моментом при моделировании является разумное следование предъявленным требованиям со стороны рассматривающей организации (инвестора, банка, министерства или иного ведомства). Не всегда эти требования в полной мере соответствуют международным стандартам бизнес-планирования и экономической теории в данной области. Чаще всего такие отклонения связаны с расчетом ставки дисконтирования [2], учета постпрогнозного периода в расчетах, расчете денежного потока [1] для определения сроков окупаемости. При наличии существенных отклонений от теоретически важных предпосылок, необходимо внести корректировки в модель с обязательным теоретическим и экономическим обоснованием внесенных изменений.

Структура финансового плана в обязательном порядке должны содержаться следующие разделы:

1. Ограничения и допущения, принятые для расчетов.
2. Макроэкономическое окружение.
3. Налоговое окружение.
4. Капитальные вложения и амортизационные отчисления.
5. Прогноз доходов.
прогноз цен;
прогноз выручки по видам доходам;
1. Прогноз операционных и прочих расходов.
материальные затраты;
затраты на оплату труда;
затраты на электроэнергию, тепловую энергию, топливо;
прочие расходы;

7. Расчет потребности в оборотном капитале.

8.График финансирования проекта.

9. Бюджет доходов и расходов.

10.Бюджет движения денежных средств.

Грамотно составленный финансовой план является базой для оценки ключевых показателей эффективности проекта: сроков окупаемости инвестиций и величине чистого дисконтированного дохода.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС ПЛАНА

2.1.Резюме проекта

1. Полное наименование проекта: Автомастерская ООО «АвтоТехник»
2. Суть проекта:

Создание предприятия по оказанию услуг по ремонту автомобилей.

1. Степень готовности проекта:

Подготовлен бизнес-план создания автомастерской «АвтоТехник»

1. Общая стоимость проекта: 1853206 руб.

из них: собственные средства: 1853206 руб.

1. Срок окупаемости проекта: 0,7 года.
2. Поддержка органов власти и управления:

Решение федеральных, региональных, местных органов власти и управления о поддержке

1. Предпочтительная организационно-правовая форма реализации проекта:

Общество с ограниченной ответственностью, реализация в рамках действующего предприятия

1. Направление инвестиций:

Основная сумма инвестиций будет направлена на приобретение необходимой техники и оборудования, аренду помещения, размещение рекламы

1. Регион приложения инвестиций:

Россия, г. Череповец, вологодская область.

1. Инициатор проекта:

Пахомова Анна Сергеевна [2, 57c.]

2.2. Описание продукта (услуги), изучение рынка автоуслуг и оценка конкурентов.

Ремонт автомобиля требуется в нескольких случаях – вследствие поломки детали, при дорожно-транспортном происшествии или при выполнении плановых работ. Исправность узлов автомобиля влияет на обстановку на дороге, на спокойствие и уверенность водителя и владельца транспортного средства. Даже мелкая неисправность может привести к серьезной поломке или даже к дорожно-транспортному происшествию. Поэтому понятно, что услуги автосервиса будут пользоваться регулярным спросом.

По данным ГИБДД на начало 01.01.2015 г. в г. Череповце зарегистрировано более 154 тыс. транспортных средств. Из них 7% составляет частный автотранспорт, который также подразделяется на: легковой и грузовой. Частного легкового автотранспорта в городе зарегистрировано 49,2 % от всех транспортных средств города. К легковым автомобилям также относятся: микроавтобусы («Соболь», «Баргузин» и т.п.)

Из них:

-30 % — государственный (легковой и грузовой транспорт, автобусы, спецтехника и т.п.)

— 70 % — частный автотранспорт, из них:

— 49,2 % легковой автотранспорт

— 20,8 % частные автобусы, спецтехника и грузовой автотранспорт

Таким образом, в Череповце около 70 тыс. легковых автомобилей, или примерно 1 автомобиль на 5-7 человек. Учитывая, количество работоспособного населения (193, 2 тыс. чел.), автомобильный рынок еще не насыщен, но уже находится на этапе своего интенсивного роста. [13]

Следовательно, рынок услуг по автомобильному сервису также имеет перспективы роста.

Таблица 1

Информация о предприятии ООО «АвтоТехник»

Форма организационно-правовой собственности	Общество с ограниченной ответственностью
Наименование организации	ООО «АвтоТехник»
Юридический адрес	Г. Череповец , Кирилловское шоссе. д. 49а
Режим работы	Пн. – пт. 8.00 – 20.00, сб., вс. — выходной
Учредитель	Пахомова Анна Сергеевна
Размер уставного капитала	10000 рублей

Исходя из названия мастерской, спектр оказываемых услуг относится к автомобилям, мотоциклам и другой авто-мото-технике.

Список услуг, предоставляемых в автомобильной мастерской «АвтоТехник» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Услуги ООО «АвтоТехник»

№	Услуга
1.	Замена масла в двигателе и коробке передач
2.	Ремонт подвески автомобиля
3.	Диагностика ошибок работы узлов и агрегатов
4.	Услуги автоэлектрика
5.	Ремонт двигателей и коробок передач
6.	Ремонт и замена выхлопных систем
7.	Чистка двигателя, инжекторов, карбюраторов
8.	Настройка и регулировка угла свечения фар
9.	Ремонт электропроводки и электрооборудования
10.	Ремонт тормозных систем
11.	Услуги шиномонтажа
12.	Тюнинг
13.	Подготовка автомобилей для прохождения государственного технического осмотра

Из таблицы видно, что спектр оказываемых услуг ООО «АвтоТехник» достаточно широкий и может удовлетворить практически все потребности потребителя.

2.3.План маркетинга

Анализ внешней среды

Проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый PEST – анализ. Он поможет выявить факторы, влияющие на деятельность предприятия. (Таблица 3)

Таблица 3

Анализ внешней среды

P (политические факторы)	коэф. 0,15	E (экономические факторы)	коэф. 0.4
Дорожное и транспортное зконодательство Государственное регулирование конкуренции Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Финансирование, гранты и Инициативы Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	0,02 0,05 0,06 0,01 0,005 0,005	Повышение цен на автомобили, запчасти, бензин Экономическая ситуация и тенденции Налогообложение, определенное для услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Потребности конечного пользователя	0,15 0,07 0,03 0,02 0,02 0,07 0,01 0,03
S (социальные факторы)	коэф. 0.15	T(технологические факторы)	коэф. 0.3
Влияние СМИ Структура доходов и расходов Бренд, репутация компании, имидж используемой Технологии Модели поведения покупателей Точки контакта покупателей Реклама и связи с общественностью	0,01 0,01 0,03 0,04 0,04 0,02	Модернизация оборудования, технологий. технологических процессов Развитие конкурентных технологий Производственная емкость, уровень Потребители, покупающие технологии Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности	0,17 0,05 0,02 0,02 0,03 0,01

Проведен PEST – анализ ООО «АвтоТехник» на основании исследования, проведенного привлеченными в качестве экспертов — выступали трое владельцев крупных автомобильных мастерских г. Череповца и два директора сервисных центров по обслуживанию автомобилей. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеют экономические факторы, так как экономическая ситуация в стране и в частности в г. Череповце стабилизировалась по сравнению с 2010 годом и платежеспособность населения увеличилась, что способствовало улучшению ситуации на рынке ремонта и сервиса автомобилей. Следующей по положительному воздействию следует технологическая сфера, которая непрерывно развивается и позволяет сократить издержки, повысить качество и скорость обслуживания. Также немаловажную роль играет поддержка органами государственной власти предприятий малого бизнеса, что характеризует благоприятное воздействие на отрасль услуг в целом. Необходимо учитывать социальные факторы, такие как имидж фирмы, СМИ, которые могут оказывать как положительное так и отрицательное влияние. [21]

По прогнозам экспертов, структура российского автопарка будет по-прежнему меняться в пользу машин иностранного производства, хотя замену нельзя назвать стремительной: в 2016 году доля отечественных автомобилей может опуститься до 38% (рис 2).

Рис. 1 Процентное распределение сегментов российского автомобильного рынка в 2015 г., %

По итогам 2015 г. удельный вес новых иномарок на российском рынке в количественном выражении приблизится к 70%, в денежном – к 84%; соответственно доля традиционных российских автомобилей сократится до 30% в штучном исчислении и до 16% – в финансовых показателях. Тенденция снижения продаж традиционных российских моделей продолжится, в том числе в связи с необходимостью модернизировать двигатели согласно новым экологическим стандартам, что неизбежно увеличит цены на отечественные автомобили в сравнении с иномарками, которые уже соответствуют этим стандартам. Таким образом, рынок легковых иномарок составляет более 60%.

В настоящее время в России в целом, в Череповце в частности, наблюдается активный рост количества автомобилей и, в первую очередь – иномарок.

Следовательно, увеличение количества иномарок будет положительно влиять на динамику развития мастерской из-за некоторых факторов, таких как:

1. стоимость работ обычно выше относительно отечественных.

2. стоимость деталей для иномарок выше, чем для отечественных автомобилей.

3. клиенты (владельцы иномарок) в наибольшей степени заинтересованы в качестве обслуживания и гарантиях качества предоставляемых услуг, нежели в стоимости. [8]

Анализ конкурентов

Рассматривая конкурентную среду фирмы, необходимо отметить, что в городе существует достаточно большое количество предприятий, реализующих сервисные услуги автовладельцам. В качестве конкурентов необходимо рассматривать как большие автосалоны, имеющие на своей базе ремонтные мастерские так и гаражные автосервисы с узкой специализацией. Общая картина рынка сервиса автомобилей представлена в таблице 4.

Таблица 4

Общая характеристика рынка сервиса автомобилей

№	Наименование	Спектр услуг	Кол-во мастерских
1.	ООО «Слот»	широкий	1
2.	ООО «Пилот»	широкий	2
3.	ООО «Блиц Авто»	широкий	1
4.	ООО «Витязь»	узкий	1
5.	ООО «Дива»	широкий	1
6.	ООО «Км/Ч»	широкий/разноспециализированный	1
7.	ООО «Toyota центр»	широкий/разноспециализированный	1
8.	«Автопрестиж»	широкий/разноспециализированный	1
9.	«Автофорум»	узкий	1
10.	«Автоваз салон»	широкий/разноспециализированный	1
11.	«Концерт-кар»	узкий	1
12.	«Ремонтник»	широкий	1
13.	«Ультра Стар»	широкий	1
14.	«UZ Daewoo»	широкий/специализированный	1
15.	ООО «Реал моторс»	широкий	1

На основании данной таблицы можно проследить, что все сервисные центры разделяются на широкоспециализированные и узкоспециализированные, также имеются центры со средними показателями. Эти данные позволят разделить конкурентов на определенные сегменты.

На основании данных таблицы можно отнести «АвтоТехник» к широкому спектру услуг.

Для упрощения процесса рассмотрения конкурентов проведем группировку по спектру услуг и масштабам деятельности. В таблице 5 представлены крупнейшие центры.

Таблица 5

Крупные сервисные центры

№	Наименование	Характеристика
Адрес	Режим работы	Кол-во мастерских
1.	ООО «Автопрестиж»	ул. Краснодонцев. ,5а	10.00-20.00 без выходных	1
2.	ООО «Автоваз салон»	пос. Тоншалово	9.00-20.00 без выходных	1
3.	ООО «Км/ч»	Октябрьский пр.,	10.00-20.00 без выходных	1
4.	ООО «UZ Daewoo»	Северное шоссе,	8.00-20.00 безвыходных	1
5.	ООО «Реал моторс»	Ул. Кирилловское шоссе,	8.00-20.00 без выходных	1

По данным таблицы видно, то крупнейшими центрами являются центры находящиеся при автосалонах, совершающих гарантийное обслуживание, постгарантийное обслуживание, имеюшие лицензии на проведение работ, требующих регистрацию в ГИБДД, обслуживание кредитных машин, работающие по страховым случаям. Исходя из выше сказанного данный сегмент можно отнести к косвенным конкурентам, т.к. кроме сервисного обслуживания основной деятельностью является продажа машин.

Теперь необходимо составить таблицу прямых конкурентов, обратив внимание на подробный спектр предлагаемых услуг. (Таблица 6)

Таблица 6

Конкуренты ООО «АвтоТехник»

№	Наименование	Адрес	Режим работы	Спектр предлагаемых услуг	Уровень цен
1.	«Слот»	Ул. Боршодская 12а	8.00 – 20.00	— замена масла ДВС — ремонт подвески, — чистка ДВС, — шиномонтаж	Средний
2.	«Пилот»	Ул. Ветка-Чола, 4	9.00 – 19.00	— ремонт двигателей, подвески, диагностика, автоэлектрик	Высокий
3.	«Блиц Авто»	Ул. Олимпийская, 2	9.00 – 19.00	— кузовной ремонт любой сложности, покраска; ремонт подвески, двигателей, КПП; компьютерная диагностика.	Высокий
4.	«Витязь»	Ул. Милютина, 5	8.00 – 20.00	— автоэлектрик, диагностика, установка сигнализацпий	Высокий
5.	«Дива»	Ул. Судостроительная, 17	10.00 – 18.00	— кузовные работы, ремонт ДВС, подвески, подбор автоэмалей	Средний
6.	«Автофорум»	пер. Ухтомского, 5	10.00 – 18.00	— ремонт подвески, шиномонтаж	Средний
7.	«Концерт-кар»	Северное шоссе, 43	9.00 – 19.00	— автозвук, автоэлектрик, автосигнализации	Средний
8.	«Ремонтник»	ул. Механизаторов, 3а	9.00 – 20.00	— ремонт ДВС, подвески, узлов и агрегатов	Низкий

На основе данных таблицы можно сделать вывод, что основными конкурентами по спектру предоставляемых услуг являются, «Ремонтник», «Слот», «Пилот» «Дива», «Витязь», «Автофорум», «УльтраСтар».

Для сравнительного анализа основных конкурентов использовался метод экспертных оценок, где в качестве экспертов выступали руководители крупных и средних сервисных центров в количестве 5 человек. (Таблица 7)

Таблица 7

Оценка конкурентов ООО «АвтоТехник»

	конкуренты
параметры	«Ремонтник»	«СЛОТ»	«Пилот»	«Дива»	» Витязь «	«автотехник»
Место- расположе- ние	3	5	2	4	3	4
Ассортимент предлагаемых услуг	3	4	4	3	2	5
Качество обслуживания	4	3	4	4	3	4
Известность	5	4	4	4	3	3
Удовлетво-ренность клиентов сервисным обслуживанием	3	3	4	4	4	4
Сроки выполнения работ	3	4	3	3	3	5
итого	21	23	21	22	18	25

По итогам сравнительного анализа видно, что первое место на рынке занимает ООО «АвтоТехник». Основными конкурентными преимуществами ООО «АвтоТехник» являются удобное расположение, высокая квалификация персонала, высокое качество обслуживания, быстрые сроки выполнения работ.

Маркетинговый план

В мастерской предполагается оказание следующих услуг:

Таблица 8

Услуги, предлагаемые ООО «АвтоТехник»

№	Услуга
1	Замена масла в двигателе и коробке передач
2	Ремонт подвески автомобиля
3	Диагностика ошибок работы узлов и агрегатов
4	Услуги автоэлектрика
5	Ремонт двигателей и коробок передач
6	Ремонт и замена выхлопных систем
7	Чистка двигателя, инжекторов, карбюраторов
8	Настройка и регулировка угла свечения фар
9	Ремонт электропроводки и электрооборудования
10	Ремонт тормозных систем
11	Услуги шиномонтажа
12	Тюнинг
13	Подготовка автомобилей для прохождения государственного технического осмотра

Спектр данных услуг будет реализовываться для следующих автомобилей отечественного и импортного производства: ВАЗ, УАЗ, ГАЗ, AUDI, BMW, CHERRY, CHEVROLET, CHRYSLER, DAEWOO, FORD, HYUNDAI, KIA, LAND ROVER, MAZDA, MERCEDES BENZ, MITSUBISHI, NISSAN, OPEL, RENAULT, SKODA, TOYOTA, VOLKSWAGEN, VOLVO и др.

Система ценообразования ООО «АвтоТехник» определяется по принципу «не дороже чем у конкурентов».

Для ООО «АвтоТехник» целесообразно использовать следующие рекламные средства для продвижения предприятия.

Сюда относятся такие традиционные средства массовой информации, как радио, телевидение, газеты, журналы и рекламные щиты. Можно назвать также прямое почтовое обращение, средства приобретения известности и определенные методы продвижения торговли, такие как распространение пробных образцов или купонов, например, торговые выставки, а также Интернет.

Рекламную кампанию следует проводить в газете «Спутник Череповец», «Все и сразу», на радио «Европа +». Достоинствами всех СМИ является их дешевизна, так как наше предприятие не имеет лишних средств, которые можно было бы направить на рекламу в более дорогих СМИ. Газету выберем, так как здесь идут скидки за объем рекламы и частоту.

На рекламу в газетах и на радио необходима следующая сумма: рекламу в «Спутник» — 2000 руб. в месяц; в «Все и сразу» — 1600 рублей в месяц; на радио «Европа +» — 13650 рублей в месяц и прочие (раздача листовок и прайсов) по району- 5000 рублей. Общая денежная сумма, потраченная на рекламу, составит 22250 рублей месяц (данные приведены в таблице 9) [25]

Таблица 9

Смета расходов на продвижение в месяц

Средство рекламы	Объем рекламы, руб.	Расценка
Газеты: — «Спутник Череповец» — «Все и сразу»	2000 1600	1 раз в неделю,стоимость 40 см² — 550руб. 1 раз в неделю, стоимость 40 см² — 350 руб.

Радио: — «Европа плюс»	220230+450=13650	22 руб/сек*10 сек 2 раза в день, изготовление ролика 450 руб. 1мес. (30 дней)
Прочие (раздача листовок и прайсов) по району	5000	Печать собственной организацией
Итого	22250	—

Интернет-студия «Акварель» будет заниматься продвижением сайта в сети Интернет 3 месяца, из которых два месяца данная услуга бесплатная, так как Интернет-студия будет разрабатывать и тестировать сайт. (Таблица 10)

В целом, месячные расходы на рекламу составят 37250 руб.

Таблица 10

Затраты на интернет- рекламу

№ п/п	Пути продвижения	Продолжительность/ Периодичность	Затраты, руб./мес.
	Размещение ссылки на сайт в «белых каталогах»	Постоянно	15000
	Регистрация сайта в поисковых системах	Постоянно
	Добавление информации о сайте на различные форумы, гостевые книги	Постоянно
	Регистрация сайта в рейтингах	Постоянно
	Обмен ссылками с сайтами со схожей тематикой	Постоянно
ИТОГО:	15000

2.4. Производственный план

Для создания фирмы потребуется помещение под мастерскую (не требующее ремонта) площадью не менее 150 кв. метров для размещения станков, подъемников, также необходимо наличие в помещении зоны отдыха, санузла и пр. (Таблица 11)

Таблица 11

Требования к арендуемому помещению под мастерскую.

Характеристика	Требования
1. Системы отопления, вентиляции	Способность осуществлять воздухообмен из расчета 60 куб. м. в час на 10 кв. м арендуемой площади
2. Система пожарной безопасности	соответствовать требованиям нормативных документов (ГОСТ 26342-84); обнаруживать пожар и формировать управляющие воздействия за заданное время; обеспечивать требуемый уровень надежности; обеспечивать стойкость от воздействий внешней среды (температурный диапазон, влажность, коррозионно-активная среда, вибрации, прямой механический удар); обеспечивать стойкость от электромагнитных воздействий.
3. Система электроснабжения	соответствие государственным нормам и стандартам; отказоустойчивость и бесперебойность (включение и выключение генераторной установки должно производиться в автоматическом режиме с возможностью аварийного перехода на ручное управление)
4. Освещение и расположение окон	Остекление, обеспечивающее достаточное естественное освещение. Рациональное расположение окон.
5. Транспортная доступность	Удобный подъезд и транспортное сообщение
6. Планировка	Состоит из 1-ого большого зала с отгороженной комнатой отдыха
7. Санузел	Раздельный по секторам здания

Арендуемое помещение под мастерскую должно отвечать санитарным, противопожарным и иные техническим требованиям.

При создании фирмы «АвтоТехник» должны быть соблюдены требования по безопасности жизнедеятельности и охране труда работников и получение разрешения на деятельность от СЭС, пожарных, экологической и трудовой инспекции.

Для реализации проекта потребуются станки и оборудование и офисное оборудование (Таблица 12 и 13).

Таблица 12

Перечень необходимого оборудования и станков

Наименование	Цена, руб.	Количество	Стоимость, руб.
1. подъемник гидромеханический	100000	2	200000
2. верстак железный сборный	1000	6	6000
3. стенд шиномонтажный	28000	1	28000
4. стенд балансировочный	34000	1	34000
6. домкрат	5000	2	10000
7. пневматический гайковерт	5000	2	10000
8.сьемники и пр.	15000	1	15000
9. компрессор	60000	1	60000
10.шланги	500	3	1500
11.набор инструментов	2600	3	7800
12. оборудование для диагностики	44000	1	44000
13.ванна для проверки камер/шин	6000	1	6000
14. набор ударных головок	1500	1	1500
15.пистолет для подкачки шин	500	1	500
Итого	424300

Таблица 13

Перечень необходимой орг. техники

Наименование	Цена, руб.	Количество	Стоимость, руб.
Компьютеры	15 000	1	15 000
Принтер/факс/ сканер	8 000	1	8 000
Принтер	3 500	1	3 500
Телефон	1 000	1	2 000
Модем	1 500	1	1 500
Итого	30000

Покупка оборудования, станков и орг. техники является разовой и производится на первоначальном этапе. Дополнительная закупка их возможна при наличии потребности в ней.

Для осуществления и организации деятельности необходимы единовременные расходы. Расчет единовременных расходов можно посмотреть в таблице 14.

Единовременно будут закуплены материалы на сумму 30000 руб., которые будут учитываться при расчете издержек.

Таблица 14

Расчет издержек

№ п/п	Постоянные издержки	руб./мес.	руб./год	№ п/п	Переменные издержки	руб./мес.	руб./год
1.	Арендная плата за мастерскую	35000	420 000	1.	Затраты на рекламу: — реклама в сети Интернет — печатная реклама	1855 1250 420	22250 15 000 5000
2.	Канцелярские принадлежности	1 000	12 000
3.	ФОТ	70000	840000
4.	Отчисления от ФОТ : — Пенсионный фонд 22% — Фонд соц. страхования 2.9% — Фонды обязательного медицинского страхования 5.1%	21000	252000
5.	Услуги компаний-подрядчиков (Интернет + телефонная связь)	1 000	12 000
6.	Охранные услуги	800	9 600
ИТОГО	128800	1545600		3525	42250

На основании данных 3 экспертов индивидуальных предпринимателей г. Череповца, сфера деятельности у которых – услуги автосервиса, показаны возможные сценарии развития деятельности ООО «АвтоТехник».

В дальнейшем для расчета экономических показателей проекта будут браться показатели прогнозируемого объема сбыта по среднему прогнозу. [12]

Таблица 15

Сценарии развития деятельности ООО «АвтоТехник»

Прогноз	В день, руб.	В месяц, руб.	В год, руб.
Пессимистический	11 250	337 500	4 050 000
Реалистический	13 860	415 800	4 989 600
Оптимистический	19 550	586 500	7 038 000

Таблица 16

Расчет затрат, включенных в себестоимость, в рублях

Показатель	Год
1	2	3
— Аренда	420 000	444000	468000
— Услуги компаний-подрядчиков (Интернет + телефонная связь)	12000	11800	11600
— ФОТ	840000	912300	996600
— Отчисления от ФОТ	252000	280182	308844
— Канцелярские товары	12000	14000	16000
— Затраты на рекламу	22250	16000	17600
— Охранные услуги	9600	10560	11616
ИТОГО	1567850	1688660	1830260

Таблица 17

Единовременные расходы

Единовременные расходы	Сумма руб.
1. Регистрация ООО	25 000
2. Офисная мебель	20 000
3. Компьютеры	20 000
4. Офисная техника	30 000
5. Программное обеспечение	60 000
6. Открытие банковского счета	1 000
7. Оборудование	339 300
8. Установка охранной сигнализации	18 000
ИТОГО	513 300

2.5. Организационный план автомобильной мастерской «АвтоТехник»

Организационно-правовая форма мастерской «АвтоТехник» — общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура ООО «АвтоТехник» отражает подчиненность персонала предприятия, а также принцип организации производства на предприятии. Данную структуру можно увидеть на рис 1.

Генеральный директор

Автоэлектрик/ диагност

Уборщица

Автослесарь

Моторист

Бухгалтер

Рис. 2. Организационная структура ООО «АвтоТехник»

По рисунку 2 видно, что на предприятии введена линейная структура управления, характеризующаяся непосредственным подчинением нижестоящего звена одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна в условиях данного предприятия, но требует от руководителя глубокого профессионализма. Также необходимо составление штатного расписания, рассмотреть которое можно в таблице 18.

Таблица 18

Оплата труда работников ООО «АвтоТехник»

№	Должность	Оклад
1.	Директор	25000
2.	Уборщица	6000
3.	Автоэлектрик/диагност	12000
4.	Автослесарь/шиномонтажник	10000
5.	Моторист	12000
6.	Бухгалтер	5000
	Итого	70000

Из данной таблицы видно что в штате предприятия находится шесть человек. Для отбора персонала в любую организацию необходимо составление требований к кандидатам. Требования к сотрудникам ООО «АвтоТехник» представлены в таблице 19.

Таблица 19

Требования к персоналу ООО «АвтоТехник»

№	Должность	Возраст, пол	Образование	Опыт работы	Личные качества
1.	Директор	Мужчина, от 25 до 45 лет	Высшее образование по экономической специальности	Опыт работы в отрасли не менее 3 лет	Знание автомобильной индустрии, коммуникабельность, отзывчивость к персоналу
2.	Бухгалтер	Женщина от 28 до 40 лет	Высшее образование по специальности «Бухгалтерский учет и аудит»	Опыт работы не менее 5 лет	Добросовестность и ответственность
3.	Слесарь	Мужчина, от 22 лет	Среднее или высшее техническое образование	Опыт работы не менее 2х лет	Отсутствие вредных привычек, умение общаться с клиентами, добросовестность
4.	Моторист	Мужчина, от 30 лет	Среднее или высшее техническое образование	Опыт работы не менее 5ти лет	Отсутствие вредных привычек, умение общаться с клиентами, добросовестность
5.	Диагност/ автоэлектрик	Мужчина, от 25 лет	Среднее или высшее техническое образование	Опыт работы не менее 2х лет	Отсутствие вредных привычек, умение общаться с клиентами, добросовестность
6.	Уборщица	Женщина, до 60лет	—	—	Чистоплотность

Из таблицы 19 видно, что средний возраст кандидатов варьируется в промежутке от 22 до 40 лет. Наличие высшего образования для работников зоны обслуживания автомобилей приветствуется, возможность обучения на месте имеется.

Численность всего персонала ООО «АвтоТехник» можно увидеть в таблице 20.

По данным таблицы 20 видно что численность всего персонала ООО «АвтоТехник» 6 человек. График работы мастерской – с 08.00 до 20.00 без обеда и выходных.

Таблица 20

Персонал ООО «АвтоТехник»

Должность	Кол-во
Директор	1
Бухгалтер	1
Моторист	1
Слесарь/шиномонтажник	1
Автоэлектрик/дмагност	1
Уборщица	1

Персоналу в работе мастерской «АвтоТехник», как и в любом другой специализированной мастерской, отводится одна из самых важных ролей.

От квалифицированных специалистов зависит успех мастерской. Чтобы добиться профессионализма у сотрудников, необходимо отправлять их на различные семинары и курсы по повышению квалификации. При приеме на работу будет проводиться собеседование. В результате чего выяснятся не только профессиональные данные, но и личные их качества. Далее будет установлен испытательный срок продолжительностью до трех месяцев с подведением итогов его прохождения. Оценка работы сотрудников будет проводиться директором по таким факторам как: качество и сроки выполнения работ, умения общаться с клиентами.

Для ООО «АвтоТехник» целесообразным является в качестве системы налогообложения использовать упрощенную систему налогообложения.

Предполагается, что мастерская «АвтоТехник» будет располагаться по адресу: Кирилловское шоссе, 49а. Здание расположено на выезде из города, расположение мастерской у крупной автодороги подтверждает выгодность ее расположения .

Для реализации проекта необходимо определить этапы выполнения проекта, которые можно увидеть в таблице 21.

Таблица 21

Этапы выполнения проекта

п/п	Наименование этапа	Длительность
1.	Регистрация как индивидуального предпринимателя	11.02.16- 1.03.16
2.	Постановка на учет в налоговый орган	2.03.16- 15.03.16
3.	Поиск и оформление документов на аренду помещения под мастерскую	16.03.16- 25.03.16
4.	Покупка и установка станков и оборудования	26.03.16- 05.04.16
5.	Покупка и установка офисной техники и компьютеров, подключение к Интернету	06.04.16-08.04.16
7.	Реклама	15.05.16 – постоянно
8.	Подбор персонала	13.04.16-10.04.16
9.	Начало работы фирмы	01.05.2016

Из таблицы видно, что окрытие фирмы будет длиться три месяца и планируется на 01.08.2017 года.

2.6.Финансовый план

Для финансовых расчетов были приняты следующие исходные данные:

Горизонт расчета проекта — 3 года

Дата начала деятельности – 01.05.2017

Основная валюта проекта – рубли

Уровень инфляции на протяжении горизонта расчета проекта — 10%.

Формирование доходов и расходов проекта

Таблица 22 Общая смета формирования затрат
№	Виды издержек	Величина, руб.
Единовременные затраты
1	Регистрация ООО	25 000
2	Аренда во время подготовительного периода (за 1 месяц)	35000
3	Стоимость оборудования	339300
4	Стоимость прочего инвентаря, оборудования и оргтехники	60 000
	Итого единовременные затраты	459 300
Постоянные затраты
1	Аренда	35 000
2	Амортизационные отчисления	36 930
3	Заработная плата персонала	70000
4	Обязательное пенсионное страхование 22%	15400
5	Обязательное социальное страхование 2.9 %	2030
6	Канцелярские расходы	1 000
7	Реклама	42250
8	Телефон/интернет	1 000
Итого постоянные затраты	203610
Переменные затраты
1	Приобретение материалов	30 000
2	Транспортные расходы	10 000
3	Ремонт и техническое обслуживание станков	4 180
4	Коммунальные платежи	10 000
5	Прочие расходы	15 000
Итого переменные затраты	69 180

Выручка от оказания услуг по ремонту 415800 руб. в месяц.

Для реализации проекта будут использоваться собственные средства в размере 1 853 206 рублей.

Таблица 23 Сводная таблица формирования денежных потоков
№	Наименование показателей	1 год	2 год	3 год
1	Выручка от оказания услуг	4 989 600	5 500 000	6 235 000
2	Итого доходы	5 012 220	5 522 620	6 257 620
3	Коммунальные платежи	12 370	14 368	16 236
4	Заработная плата	840 000	924 000	1 016 400
5	+ пенсионное страхование 22 %, обязат. Соц. Страх. 2.9%, Мед. Страх 5.1%. Итого 30%	252 000 из них 184 800 Пенс. Страх., 24 360 Соц. Страх., 42 840 Мед. Страх.	277 200 из них 203 280 Пенс. Страх., 26 796 Соц. Страх., 47 124 Мед. Страх.	304 920 из них 223 608 Пенс. Страх., 29 475.6 Соц. Страх.,51 836.4 Мед. Страх.
6	Материалы	360 000	400 000	435 000
7	Расходы на рекламу	42 250	46 475	51 122
8	Затраты на канцелярские расходы, телефон	24 000	26 400	29 040
9	Затраты на прочие расходы.	12 000	14 000	16 000
10	Аренда	420 000	462 000	508 200
13	Итого расходы	1 962 620	2 164 443	2 376 918
14	Денежный поток от операционной деятельности (2-13)	3 049 600	3 358 177	3 880 702
15	Амортизационные отчисления	22 620	22 620	22 620
16	Налоговая база (14 -15)	3 026 980	3 335 557	3 858 083
17	Налог на прибыль 15 % от стр.16	454 047	500 333.55	578 712.3
18	Прибыль за вычетом налогов (16-17)	2 572 933	2 835 223.45	3 279 369.7
19	Чистый денежный поток (15+18)	2 595 553	2 857 843.45	3 301 989.7

Расчет экономической эффективности проекта

1) расчет чистой приведенной стоимости проекта (NPV)

Чистая приведенная стоимость – это разница между приведенным (дисконтированным) денежным доходом от инвестиционного проекта и единовременными затратами на инвестиции. [22]

(1)

где CF_t — чистый денежный поток в период t, руб.;

It- начальные инвестиции в период t, руб.;

к — ставка дисконтирования, доли ед.;

Т- срок жизни инвестиционного проекта.

Таблица 24

Исходные данные для расчета NPV

Года	Инвестиции, руб. (I)	Чистые денежные потоки, руб. (CF_i)	Чистые денежные потоки с учетом инфляции, руб. (CF_{i с уч.инфл.})	Ставка дисконтирования, %	Ставка дисконтирования с учетом инфляции, %
0	2 153 206
1		2 595 553	2 310 042,17	20	(1+0,2)(1+0,11)-1=0,332
2		2 857 843,45	2 543 480,67	20	(1+0,2)(1+0,11)-1=0,332
3		3 301 989,7	2 938 770,83	20	(1+0,2)(1+0,11)-1=0,332

NPV = —1 853 206 ++ + = 6 329 618,5рублей.

NPV с учетом инфляции = —1 853 206+++= 2 560 056,36рублей.

Рассчитанная чистая приведенная стоимость больше нуля, значит, проект обеспечивает доходность инвестиций, т.е. его осуществление целесообразно.

2) расчет индекса рентабельности инвестиций (RI)

Рентабельность инвестиций характеризует доход по проекту на единицу затрат и находится как отношение суммы дисконтированных чистых потоков к общей сумме дисконтированных капитальных вложений, то есть:

(2)

Индекс доходности инвестиций будет равен:

RI = = 3,41 отдача на 1 вложенный рубль составит 3,41 рублей

Индекс доходности инвестиций с учетом инфляции будет равен:

RI = = 1,38 отдача на 1 вложенный рубль составит 1,38 рублей.

Чем выше индекс рентабельности, тем эффективнее вложения капитала. Т.к. доход по проекту на единицу затрат больше 1, проект следует принять.

3) расчет срока окупаемости (Т_ок)

Срок окупаемости – это период времени, который требуется, чтобы возвратить начальные инвестиции проекта.

Ток=, (3)

Где I — это размер (сумма) инвестиций

PV- это текущая стоимость будущего притока денежных средств.

Ток = = 0,7 года

Таблица 25

Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта

Критерий	Значение	Нормативное значение	Вывод
NPV_{с учетом инфляции}	2560056,36	> 0	Проект следует принять.
RI_{с учетом инфляции}	1,38	>1	Проект следует принять.
Т_{ок с учетом инфляции}	0,2 года	—	Проект следует принять

Проект по всем критериям является целесообразным для внедрения, достаточно эффективным и быстро реализуемым. [17]

2.7. Анализ рисков

В процессе реализации проекта, а также в период дальнейшего функционирования автомастерская может столкнуться с различными видами рисков. Другие мероприятия по снижению степени влияния присутствующих рисков описаны в таблице 26 [10]

Таблица 26

Описание рисков

№ п/п	Риски	Степень воздействия рисков и мероприятия по их снижению
	Подготовительная стадия
1.	Отношение властей	Риск незначительный. Эти структуры заинтересованы в притоке дополнительных средств в городской бюджет в виде налогов и иных финансовых поступлений.
	Стадия открытия
2.	Несвоевременная поставка комплектующих и недобросовестность подрядчика	Риск присутствует. Строгий контроль за выполнением заказов и поставкой оборудования. Работа с несколькими поставщиками, которые работают на рынке данного вида услуг не первый год.
	Стадия функционирования: финансово-экономические риски
3.	Неустойчивость спроса	Риск присутствует. Грамотное предложение ценовой политики. Разработка эффективной маркетинговой стратегии
4.	Недостаточность инвестиций	Риск присутствует. Тщательные расчеты финансовых показателей.
5.	Рост цен на материалы, оборудование, арендную плату	Риск присутствует. Резервирование средств на данный вид расходов.
6.	Нестабильность Российского законодательства	Риск присутствует, значителен. Постоянная работа со средствами массовой информацией и отслеживание принятия последних законов, а также посещение открытых семинаров, проводимых управлением городской торговли и экономики
	Стадия функционирования: социальные риски
7.	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	Риск присутствует. Дефицит квалифицированных кадров общественного питания в г. Череповце. Нужна работа с кадровыми агентствами в рамках договоров. Повышение квалификации кадров.
8.	Изношенность оборудования	Риск незначительный. Проведение своевременных проверок оборудования, замена непригодного
9	Низкое качество продукции, отсутствие материалов	Риск присутствует. Работа с постоянными поставщиками, имеющими хорошую репутацию.
10	Пожары, нарушение техники безопасности и норм охраны труда	Риск присутствует. Нужно периодически проводить инструктаж (вводный, повторный и на рабочем месте) с работниками ресторана.
	Стадия функционирования: экологические риски
11.	Складирование и утилизация отходов	Риск присутствует. Заключение договоров на вывоз отходов с коммунальными службами
	Стадия функционирования: криминальные риски
	Криминальные риски	Риск присутствует. Оформление договоров со службами безопасности

1) Снижение риска несвоевременной поставки оборудования и материалов возможно за счет:

— тщательной проработки юридических условий заключения контрактов на поставку (включение в договоры пеней за просрочку поставки оборудования, а также оговорки о возмещении упущенной выгоды)

— выбора поставщиков с учетом их деловой репутации.

Риск недостаточности инвестиций, выделенных для проекта, можно снизить за счет тщательных предварительных расчетов необходимых инвестиционных ресурсов, анализа возможных объемов реализации и рентабельности производства.

Финансово – экономические риски.

Риски нестабильности текущей экономической ситуации являются общими для всех предприятий на всех видах рынков. В последний год экономическая ситуация как в России в целом, так и в Череповце характеризуется, как кризисная, со значительным экономическим спадом. Объемы потребления в городе падают, структура потребления смещается в сторону приобретения недорогих товаров. Таким образом, риски нестабильности экономической ситуации можно оценить как высокие. Риск неустойчивости спроса частично нивелируется, поскольку предпочтения потребителей все более смещаются в сторону качественной услуги. Таким образом, риск неустойчивости спроса можно признать допустимым.

Таким образом, проект по многим критериям является целесообразным для внедрения, достаточно эффективным и быстро реализуемым и относится к категории среднерисковых проектов. [28]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы является разработка бизнес-плана создания автомастерской в городе Череповце и обоснование его экономической эффективности.

Предлагаемая бизнес-идея: ввод в эксплуатацию автомастерской в отдельном помещении и последующее ее функционирование в городе Череповце. Концепция предусматривает размещение автомастерской в промышленном районе по улице Кирилловское 49а.

Часть города, в которой планируется открытие автомастерской, является привлекательной с точки зрения наличия высокого потенциального спроса со стороны населения.

Проект предусматривает аренду помещения под автомастерскую общей площадью 150 м Доходы автомастерской предполагаются от реализации услуг по ремонту автомобилей. Все цены будут находиться в пределах средних цен у конкурентов. Налоговые выплаты осуществляются по упрощенной схеме, которая применяется для вновь открываемых предприятий и является наиболее оптимальной в данном случае.

На основании наблюдений и информационно-справочных данных, проведенного анкетирования, имеющихся в городе Череповце автомастерских было выявлено, что основными конкурентами являются:

1. ООО «Ремонтник», г. Череповец;

2. ООО «Слот», г. Череповец;

3. ООО «Пилот», г. Череповец;

4. ООО «Дива», г. Череповец;

5. ООО «Витязь», г. Череповец;

6. ООО «Автофорум», г. Череповец;

7. ООО «УльтраСтар», г. Череповец.

Основным целевым сегментом считается группа населения от 18 до 55 лет, желающих отремонтировать свой автомобиль. К услугам автосервиса обращаются каждый день, но траты на оказание услуг варьируются от 50 рублей и до неограниченной стоимости в зависимости от рода оказываемых услуг.

В большинстве случаев при оказании ремонтных услуг обращают внимание на качество обслуживания и цену.

Данным проектом предусматривается проведение ряда маркетинговых и рекламных мероприятий, направленных на продвижение автомастерской и предлагаемых ею услуг.

Планируется при реализации проекта использовать собственные средства в размере 1 853 206 рублей.

При разработке финансового плана были составлены основные сметы формирования доходов и расходов проекта, а также рассмотрены движения денежных потоков сроком на 3 года.

Экономическая эффективность данного проекта представлена следующими показателями:

Чистая приведенная стоимость проекта с учетом инфляции – 2 560 056,36 руб.;
Индекс рентабельности инвестиций составляет 1,38 с учетом инфляции;
Срок окупаемости проекта составит 0,2 года.
Дисконтированный срок окупаемости составит 0,7

Проект по всем критериям является целесообразным для внедрения, достаточно эффективным и быстро реализуемым.

Данный проект относится к категории среднерисковых проектов. Все выявленные в ходе исследования риски были оценены как незначительные и допустимые.

Таким образом, в целом, приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о его привлекательности и целесообразности его дальнейшей реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баринов В.А. Бизнес-планирование: Уч. пособие. – 3-е изд. – М.: ФОРУМ, 2012. – 256 с.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 192 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2015. – 392с.
Маниловский Р.Г. Методические материалы – М.: Финансы и статистика, 2015. – 80с.
Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 576с. с илл.
Петухова С.В. Бизнес – планирование / С.В. Петухова.- М.: Омега – Л, 2012. – 236 с.
Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 488 с.
Туревский, И.С. Экономика отрасли (автомобильный транспорт): учебник. – Москва: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2013. – 288с.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производств на предприятии. – М.: Издательский центр «МарТ», 2013. — 544 с.
Анализ рисков бизнес-проекта. // Режим доступа: [http://b-insight.ru/articles/40-other/56-riskmanagement] Проверено: 21.07.2017.

Нотариальные действия (Основы организации нотариата)
Теоретические основы рынка ценных бумаг
Рынок ценных бумаг (Понятие ценной бумаги)
Общая характеристика оперативно-розыскных мероприятий)
Понятие и значение приватизации. Содержание и этапы приватизации в России
ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРИВАТИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ)
Понятие рынка ценных бумаг и его признаки
Оформление доверенности и виды доверенности
Понятие и признаки субъекта предпринимательского права
Права и обязанности прокурора в оперативно-розыскной деятельности. Правовые источники и предмет прокурорского надзора за оперативно-розыскной деятельностью
Аудиторская деятельность как вид предпринимательства: общая характеристика)
Понятие, роль, виды и особенности малого предпринимательства

Источник

Бизнес-планирование как элемент экономической политики

Организации
(предприятия)

1.1.
Необходимость планирования бизнеса.

Управление
организацией в условиях рынка представляет
собой систему взаимосвязанных функций
:

планирование
организация
координация
мотивация
контроль.

Отсутствие
планов на предприятии сопровождается
колебаниями, ошибочными маневрами,
что является причиной плохого состояния
дел или их краха.

Применение
планирования создает следующие важные
преимущества:

делает
возможной подготовку к использованию
будущих благоприятных условий
проясняет
возникающие проблемы
стимулирует
менеджеров к реализации своих решений
в дальнейшей работе
улучшает
координацию действий в организации
создает
предпосылки для роста образовательной
подготовки менеджеров
возрастают
возможности в обеспечении фирмы
необходимой информацией
способствует
более рациональному распределению
ресурсов
улучшает
контроль в организации.

Планирование
— определение целей и путей их достижения
— охватывает следующие этапы :

разработка
общих (стратегических) целей
определение
конкретных, детализированных целей
на заданный, сравнительно короткий
период времени( 2-3 года)
определение
путей и средств их достижения

—
контроль за реализацией поставленных
целей (путем сопоставления плановых
данных с фактическими).

Можно
выделить 2
сферы, которые нуждаются в применении
планирования :

вновь
возникшие частные фирмы ( т.к. бурное
накопление капитала ведет к росту и
усложнению деятельности многих из
этих фирм )
Государственные
и бывшие Гос. ( приватизированные )
предприятия.

Возможность
планирования
в экономической организации предприятия
ограничены рядом объективных и
субъективных причин:

неопределенность
рыночной сферы ( Б-П способствует
снижению неопределенности, а следовательно
и риска )
предел
предприятия определен величиной
издержек, затраченных на организацию
и осуществление планирования
масштабы
деятельности организации и особенности
планирования ограничивают или наоборот
расширяют возможности планирования
в организации ( преимущества в
осуществлении планирования с крупными
фирмами – в их состав входят специальные.
Плановые подразделения.

Однако
планирование в большей степени
необходимо небольшой организации,
т.к. внешняя среда у такой организации
менее поддается контролю и более
агрессивна, чем у крупных фирм, но будущее
небольшой фирмы более неопределенно
и непредсказуемо.

В
зависимости от характера деятельности
планирование выступает или в виде
долговременной
стратегической программы
развития предприятия, или в виде
оперативных
планов-графиков,
выполняющих и контролирующую функцию.

1.2. Причины неудач внутрифирменного планирования

Чрезмерное
давление, приоритет краткосрочных
показателей над долгосрочными

(
срочное – это не всегда самое важное)

Связана
с природой личности менеджера — слабые
навыки управляющих в планировании

Зам коммерческого
директора — это главный менеджер, он
должен владеть навыками и теорией
планирования.

Связана
с природой личности специалиста по
планированию — плановика ( в отличии
от управляющих плановики предпочитают
теоретический подход к проблеме).
Необходимо активное взаимодействие
менеджеров и плановиков.

Планирование
является важнейшей частью бизнеса.
Фирма, которая не имеет или не считает
нужным планировать свою деятельность,
сама оказывается объектом планирования,
средством для достижения чужих целей.
Серьезный подход к планированию
создает основу для устойчивого и
эффективного бизнеса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

ЛЕКЦИЯ 1
Тема 1. 1. Бизнес-планирование как элемент экономической политики
организации (предприятия)
В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность
планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие
экономики понижается как развитие, соответствующее задачам,
поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является
важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике
вообще, вне зависимости от способа производства, общественноэкономической системы.
Планирование – закономерный результат поиска человеческим
обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов
своего исторического развития и выживания.
Планирование производственной и коммерческой деятельности
необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий.
Деятельность предприятия без плана есть реакция на совершающиеся
события, деятельность на основе плана – реакция на предвиденные и
запланированные явления. «Собственник предприятия, который неудачно
планирует, планирует неудачу».
Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка
является бизнес-планирование.
1.
Понятие и необходимость бизнес-плана
Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий
собой систему расчетов, технико-экономических обоснований,
совокупность экономических показателей, описание мер и действий,
посвященных реализации основной цели предпринимательской
деятельности – получения максимальной прибыли от нее.
Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности
предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования
применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной
борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску,
стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.
Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать
предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и
кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления
предприятием и прогнозирования деятельности.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом,
используемым во всех сферах предпринимательства. В нашей стране
необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном
уровне, и в настоящее время он все чаще становится продуктом внутренней
управленческой деятельности, который необходим для решения многих
вопросов функционирования предприятия, как правило, не связанных с
привлечением внешних инвестиций. Бизнес-план – это постоянно
действующий документ, в который вносятся изменения и дополнения,
связанные с переменами во внутренней и внешней средах предприятия.
Мировой опыт свидетельствует, что бизнес-план – документ
общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой. В нашей стране
понятие «бизнес-план» появилось в начале 90-х годов и с тех пор прошло
своеобразную эволюцию: первоначально бизнес-план рассматривался лишь
как инструмент, позволяющий привлечь иностранные инвестиции; на
сегодняшний же день необходимость составления бизнес-планов осознана на
государственном уровне и используется для обоснования деятельности всех
предпринимательских структур. Важнейшей вехой в процессе развития
бизнес-планирования явились специальные компьютерные программы для
разработки бизнес-плана: Success, Project Expеrt, Pro-Invest-consulting и т.д.
2.
Задачи бизнес-планирования
Планирование
предпринимательской
деятельности,
широко
применяемое как в зарубежной, так и в отечественной практике,
основывается на бизнес-плане.
Назначение бизнес-плана состоит в том, что он помогает
предпринимателям решать следующие задачи:
1. Бизнес-план показывает, какими методами и с помощью каких средств
можно достичь поставленных целей.
2. С помощью бизнес-плана можно получить желаемые вложения
капитала от потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе бизнес-плана
они будут принимать решения о финансировании бизнеса.
3. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.
4. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции,
соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары,
чтобы определить потенциальную прибыльность дела.
5. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие
новое дело в первые годы его реализации.
6. Определить показатели, по которым можно будет регулярно
контролировать состояние дел.
3.
Функции и принципы бизнес-планирования
К их числу основных функций бизнес-планирования следует отнести:

обоснование стратегии (общей концепции) и тактики
развития предприятия;

планирование, позволяющее оценивать и контролировать
процесс развития деятельности предприятия;

привлечение денежных средств со стороны (ссуды,
кредиты);

привлечение
инвесторов
и
расширение
круга
предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект.
При разработке бизнес-плана необходимо соблюдать основополагающие
принципы планирования:

необходимость;
непрерывность;
эластичность и гибкость;
единство и полнота (системность);
точность и детализация;
экономичность;
оптимальность;
связь уровней управления;
участие;
холизм (сочетание координации и интеграции).
Этапы бизнес-планирования









4.





Формирование бизнес-плана предполагает прохождение нескольких
этапов (рис. 1, 2):
определение миссии предприятия;
формирование цели и задач проекта;
установление общей структуры бизнес-плана;
сбор необходимой информации;
составление бизнес-плана (процесс планирования).
Принятие решения о
разработке бизнес-плана
Принятие решения о
разработке проекта
Формулировка целей
бизнес-плана
Сбор исходных
данных
Разработка
системы
финансового
обеспечения
разработки
бизнес-плана и
открытие
финансирования
Выбор методики
расчета и
компьютерных
систем
Приобретение информации и услуг
специализированных фирм
Организация и проведение
презентации бизнес-плана
Проведение переговоров с
потенциальными партнерами
по реализации бизнес-плана
Согласование условий с
партнерами и оформление
договорных отношений
Создание
группы
разработки
бизнесплана
Проведение
необходимых
техникоэкономических
расчетов
Экспертиза бизнесплана с привлечением
внешних экспертов
Утверждение бизнесплана
Внесение корректив в
бизнес-план с учетом
предложений партнеров
Определение степени
участия партнеров в
реализации бизнес-плана
Утверждение бизнесплана
Осуществление
программы работ в
рамках выполнения
Рисунок 1 — Порядок и особенности разработки бизнес-план
Рисунок 2 — Последовательность этапов составления и подготовки бизнесплана
Лекция 2
Тема 1.2 Назначение элементы и структура бизнес-плана
Бизнес-план
Оценка состояния
предприятия
(ситуационный
подход)
Направления
развития
(желаемое
состояние)
Способы
достижения
цели

миссия

инвестиции

цели и задачи

инновации

менеджмент
—
маркетинг
основные
параметры

Оценка затрат
ресурсов и
финансовых
результатов
преимущества
Рисунок 3 – Схема назначения и основные элементы бизнес-плана
Исходя из целевой функции бизнес-плана, формируется концепция
бизнес-плана,
его
логическое
развитие,
идеология
построения,
соответствующая определенному типу бизнес-плана. В настоящее время
принята следующая типология бизнес-планов:

бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного
проекта;

бизнес-план
как
инструмент
внутрифирменного
планирования;

бизнес-план структурного подразделения (с целью
обоснования объемов и степени приоритетности централизованно
выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении
подразделения прибыли);

бизнес-план как заявка на кредит (для получения на
коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора);

бизнес-план как заявка на грант (для получения средств из
государственного бюджета или благотворительных фондов);
бизнес-план развития региона – обоснование перспектив
социально-экономического развития региона и объемов финансирования
соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями;

бизнес-план финансового оздоровления.
При составлении бизнес-планов каждого вида (типа) должно быть
уделено внимание определенным вопросам, связанным с целью его
составления. Следует отметить, что объем, структура, конкретное
содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана
диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным
масштабом. Таким образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации
ни по объему информации, ни по структуре документа. Тем не менее, вне
зависимости от его типа, бизнес-план должен содержать информацию
следующего содержания:

цели бизнес-плана;

характеристика сути предлагаемого проекта;

описание предприятия, продукции (услуг);

оценка возможностей предприятия – производственных,
материальных, финансовых, трудовых;

учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен
и др.);

потребность в материально-технической и финансовой
поддержке извне;

система
(схема)
управления
производственнохозяйственной деятельностью контроля за ее функционированием.
Необходимо особо отметить, что бизнес-план пишется на перспективу, и
составлять его следует на 3-5 лет вперед, при этом для первого года
основные показатели следует рассматривать в месячной разбивке, для
второго — поквартально и, лишь начиная с 3-го года, следует ограничиться
годовыми показателями.
Рекомендуется
излагать
содержание
бизнес-плана
простым,
доходчивым, живым языком, исключая использование сленга, (т. е. условных
слов, принятых в профессиональной сфере). В бизнес-плане целесообразно
привести цифровую информацию, систематизированную по определенным
критериям (показателям) и представленную в аналитической (табличной) или
графической формах.

Лекция 3.
Тема 2. 1. Структура бизнес-плана и методические рекомендации по его
написанию
Тема 2. 2.
Описание отрасли и объекта бизнеса
3.1 Состав, структура и объем бизнес-плана
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой
деятельности, размером предприятия и целью составления бизнес-плана.
Поэтому чем крупнее предприятие, тем сложнее, полнее и обоснованнее
будет разработка бизнес-плана.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнесплана. Обычно в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются
основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта
предприятия, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения на
определенных рыночных сегментах, определяется организационная и
производственная структура, формируется финансовый аспект дела, включая
стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются
перспективы роста предприятия.
Структура должна быть построена так четко, чтобы потенциальный
инвестор (или тот, кто будет знакомиться с бизнес-планом) смог сразу
оценить глубину и разносторонность, заложенную при подготовке бизнесплана.
Следует отметить, что необходимо ориентироваться на разработку
бизнес-плана нового предприятия или действующего предприятия,
работающего над созданием и производством нового изделия, внедрением
новой технологии. Исходя из вышеуказанной типологии бизнес-планов,
следует и рекомендуемая структура бизнес-плана.
Структура бизнес-плана может быть следующей:

титульный лист;

содержание (оглавление);

резюме;

описание предприятия и отрасли;

характеристика объекта бизнеса;

исследование и анализ рынка;

план маркетинговых действий на рынке;

план производства;

организационный план;

оценка рисков и страхование;
финансовый план;

стратегия финансирования;

приложения.
Бизнес-план начинается с оформления титульного листа, содержащего
все исходные реквизиты предлагаемого проекта:

название (наименование) проекта, отражающее целевую
функцию бизнес-плана;

где, когда и кем подготовлен данный программный
документ (авторы проекта, название и адрес предприятия, его
организационно-правовая форма и др.);

имена и адреса учредителей;

назначение бизнес-плана и его пользователи.
Желательно, чтобы обложка была сделана на фирменной бумаге, с
эмблемой и логотипом фирмы.
Второй лист бизнес-плана – содержание, т.е. структурное представление
самого бизнес-плана.
В приложения включаются документы, которые могут служить
подтверждением
или
более
подробным
объяснением
сведений,
представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся
следующие:
— биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие
их компетенцию и опыт работы;
— результаты маркетинговых исследований;
— заключения аудиторов (включая аналитическую часть);
— подробные технические характеристики продукции;
— гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями
продукции;
— договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;
— заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и
безопасности, санитарно-эпидемиологических служб.
Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:
— фотографий или видеоролика образцов продукции;
— сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.

3.2 Резюме – главный раздел бизнес-плана
В переводе с французского резюме означает краткий вывод из
сказанного. Этот раздел может быть написан только после завершения
работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале.
Резюме — это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь
и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку»
бизнеса. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую инвесторы
будут читать наиболее внимательно. Именно по содержанию резюме
потенциальные инвесторы, партнеры судят о целесообразности прочтения
бизнес-плана до конца и вообще состоятельности предлагаемого проекта.
В резюме необходимо в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в
сжатой форме, при этом обязательно отметив:
— Основные задачи бизнес-плана;
— Привлекательность бизнеса;
— Перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;
— Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;
— Размер требуемого капитала.
Резюме должно содержать следующие данные:

идеи, цели, суть проекта;

особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их
конкурентные преимущества в сравнении с аналогичной продукцией
конкурентов;

стратегия и тактика достижения поставленных целей;

квалификация персонала и особенности ведущих
менеджеров.
Резюме целесообразно завершить информацией о прогнозе спроса,
объемах продаж, потребности в финансировании, финансовых результатах,
которые ожидаются в результате реализации проекта. Эти данные могут быть
представлены в виде табл. 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
Показатель
1. Программа выпуска, нат.ед.измерения
2. Объем товарной продукции, тыс. руб.
3. Объем реализованной продукции, тыс.
руб.
4. Численность работников предприятия,
чел.
в том числе:
— АУП
— промышленно-производственный
персонал (ППП)
5. ФЗП всего персонала, тыс. руб.
в том числе:
— ФЗП АУП, тыс.руб.
-ФЗП ППП, тыс. руб.
6. Производительность труда в расчете на
одного работающего ППП, руб./чел.
7. Среднемесячная зарплата в расчете на
одного работающего ППП, руб.
0-й
год
1 год
2 год
3 год
8. Себестоимость ед.изделия, тыс. руб.
9. Прибыль от реализации продукции, тыс.
руб.
10. Затраты на производство продукции,
тыс.руб.
11. Валовая прибыль, тыс. руб.
12. Налог, УСН 15%
13. Чистая прибыль, тыс. руб.
14. Баланс на конец года, тыс.руб.
15. Предельный уровень затрат на 1 руб.
товарной продукции, руб.
16. Прибыль на 1 рубль товарной
продукции, руб.
17. Рентабельность продукции, %
18. Срок окупаемости затрат, лет.
19. Норма прибыли на капитал, %
20. Экономический эффект, %
Также в данном разделе целесообразно отразить потребность в
инвестиционных средствах (табл. 2).
Таблица 2
Потребность в инвестициях
1 год
Статьи затрат
Всег по кварталам Всег
о
о
I II III IV
1.Капитальные вложения
по утвержденному
проекту, подлежащие
выполнению
2. Капитальные вложения
в объекты сбыта
3. Приобретение
оборотных средств
4. Другие инвестиции в
период освоения и
эксплуатации
производственных
мощностей
5. Итого — объем
инвестиций
2 год
3 год
по кварталам Всего
I II III IV
3.4 Назначение и элементы раздела «Описание предприятия и отрасли»
Целевой функцией данного раздела является анализ текущего состояния
и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, а также изложение
сведений на основе информации, взятой из учредительных документов
предприятия, свидетельства о государственной регистрации и др.
Данный
раздел
бизнес-плана
целесообразно
структурировать
следующим образом:

описание отрасли;

краткая характеристика предприятия (табл.3);

краткая историческая справка возникновения компании;

организационная структура предприятия;

характеристика менеджеров.
Таблица 3
Общая характеристика предприятия
Содержание требуемых
сведений
1. Полное и сокращенное
название предприятия
2. Дата регистрации
предприятия.
Номер регистрационного
свидетельства с
наименованием органа,
зарегистрировавшего
предприятие.
3. Почтовый и юридический
адреса предприятия
4. Подчиненность
предприятия – вышестоящий
орган (код министерства)
5. Вид деятельности
(основной), (код отрасли)
6. Организационно-правовая
форма предприятия
7. Форма собственности, доля
государства (субъекта
Источники необходимых
сведений
Учредительные документы
предприятия
Свидетельство о
государственной регистрации
Учредительные документы
предприятия
Код присвоен предприятию
органом государственной
статистики
Код присвоен предприятию
органом государственной
статистики
Код присвоен предприятию
органом государственной
статистики
Код присвоен предприятию
органом государственной
Информация
по
конкретному
предприятию
Федерации) в капитале, %
8. Включение в реестр
предприятий-монополистов
9. Банковские реквизиты
(идентификационный номер,
код ИНН, расчетный счет)
10. Адрес налоговой
инспекции, контролирующей
предприятие
11. Организационная
структура предприятия,
дочерние компании
статистики
Справка от министерства РФ по
антимонопольной политике и
поддержке
предпринимательства
Свидетельство о постановке на
налоговый учет
Схема организационной
структуры предприятия
Обрабатывая информацию об истории и возникновении предприятия,
формулируя цель и миссию предприятия, необходимо определить
ценностные ориентиры предприятия, кодекс норм морали деловых
взаимоотношений. Это неизбежно положительно скажется на репутации,
имидже предприятия.
На этом этапе разработки бизнес-плана очень важно четко
сформулировать цель предприятия. В зависимости от особенностей вида
деятельности цели могут быть определены в бизнес-плане следующим
образом:
–
предоставление необходимых обществу товаров (работ,
услуг);
–
достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;
–
накопление необходимых средств для развития бизнеса;
–
увеличение доли рынка на ____ %;
–
повышение качества выпускаемой продукции;
–
сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов
на _____ дней (часов);
–
выход на новые рынки сбыта к _____;
–
снижение затрат на единицу товара на ______%;
–
освоение новых видов товаров (услуг);
–
обеспечение
конкурентоспособности
продукции и
удовлетворение спроса потребителей на ______ продукцию;
–
развитие экспортной базы и содействие сбыту продукции
на зарубежных рынках и т. д.;
Важным
фактором
в
принятии
окончательного
решения
потенциальными инвесторами о привлекательности, конкурентоспособности
предлагаемого проекта является наличие на предприятии гармоничного
управленческого коллектива, способного успешно решать четыре основных
элемента управления:

планирование;
организация;

контроль;

руководство.
Группа управления в целом должна обладать человеческими качествами,
техническим и концептуальным опытом, как в производстве, так и в
организации поставок продукции предприятия (и / или комплекса услуг) на
рынок. А поэтому сила группы управления должна быть четко отражена в
бизнес-плане.

3.5 Внешняя и внутренняя среда бизнеса, ее анализ
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так
называемой среде бизнеса.
«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех
факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно
различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и
внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).
Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с
помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в
течение определенного промежутка времени.
К внутренней среде относят (рис. 5):
— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые
непосредственно подконтрольны предприятию.
Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал
предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с
внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и
дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):
— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само
предприятие не может влиять непосредственно.
Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных
формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений
о деятельности предприятия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой
оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения
предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков,
поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на
которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Получив данные о факторах, представляющих опасность или
открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа
внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е.
выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы
воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от
реальных опасностей внешней среды.
Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим
образом (табл.4).
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо
сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно
использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую
картину действительности.
Аббревиатура SWOT:
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – treaty – угрозы.
Таблица 4
Факторы внутренней среды
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не
получается);
— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой
(например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то,
что может нанести вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных
организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях,
которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный
товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в
появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом
с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников,
недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном
географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того,
насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие
уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании
уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или
товаров-заменителей и т.п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа
(табл. 5).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней
среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная
ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и
угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости
потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в
результате складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны
потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование
представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала
предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся
возможности;
3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для
предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий
развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо
целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо
целесообразность использования возможностей при наличии указанных
слабых сторон предприятия.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент
3.6 Характеристика объекта бизнеса
Основной целью данного раздела бизнес-плана является подробная и
обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания
будущей
продукции
(услуги),
ее
потребительских
свойств,
конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с
аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.
В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и
описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на
рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой
для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была
написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При
описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать
акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным
покупателям.
Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может
быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара,
низкая
себестоимость
или
какое-то
особенное
достоинство,
удовлетворяющее
потребностям
покупателей.
Также
необходимо
подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в
будущем.
Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно рассматривать с
учетом следующих характеристик:

уровень качества;

набор свойств;

специфическое оформление;

специфическая упаковка;

марочное название.
Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного
эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:

каково его назначение и возможные сферы применения;

основные характеристики и параметры;

в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его
уникальные, отличительные качества;

почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;

слабые стороны товара;

характеристика спроса на данный товар;

предполагаемый срок жизненного цикла товара;

каким образом товар будет продаваться?

уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;

каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;

защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками,
патентная ситуация.
Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может
предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким
образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии,
условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и
многое другое.
Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью –
обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке.
Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа
конкурентных преимуществ:
1. Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать,
производить или реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.
2. Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя
товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным
набором свойств, реально интересующих покупателя.
3. Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную
группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции,
или на специфический географический рынок.
Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности можно,
опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их
совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности
предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.
Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно вести по
следующей схеме:
1. Сущность товара;
2. Основные черты товара;
3. Анализ товара, который завершается подготовкой данных,
сведенных в табл. 6.
Таблица 6
Анализ свойств товара (продукции, услуг)
Преимущество товара
Лучшее
Что его
качество (УПП)*
обеспечивает
1.
Слабые стороны товара
Недостатки
Методы их
преодоления
*УПП – Уникальное преимущество при продажах
УПП является основой деловой концепции.
УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция,
привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает
товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не
может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно
уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно
уникальное преимущество, на основе которого можно строить
последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.
УПП, например, может быть:

продукция, производимая полностью из натуральных
ингредиентов;

продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший,
чем у конкурентов;
ваша продукция – единственная в данной сфере
деятельности и т.д.
При описании условий производства товара следует показать, какие
изменения должны произойти на предприятии при освоении производства
данного товара:
как меняется технология и потребуется ли новое
оборудование (приспособление);
как меняются требования к квалификации работников,
политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;
меняются ли используемые материалы и их поставщики.
Не менее важным требованием данного раздела является предоставление
наглядного изображения товара (продукции, изделия).
В приложении к бизнес-плану можно привести фотографию, рисунок
или чертеж, а также копии официальных документов, сертификатов,
рецептов, патентов, заключений экспертов и т.п., подтверждающие качество
и новизну предлагаемого товара.

Лекция 4 Оценка рынка сбыта Элементы плана маркетинга
Исследование и анализ рынка сбыта продукции (услуг) проводится
поэтапно:
1.
Оценка рынка сбыта;
2.
Анализ конкурентов.
4.1 Оценка рынка сбыта
Оценка будущего рынка сбыта продукции, потенциальных потребителей
и их предпочтении – один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана.
Это наиболее трудоемкий этап в силу существующей на сегодняшний день
ограниченности официальных источников информации, статистических
материалов о состоянии соответствующих рынков потребительских товаров.
Цель данного раздела – убедить потенциальных инвесторов и
кредиторов в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, в
существовании рынка сбыта данного товара.
Аналитический характер данного раздела бизнес-плана предусматривает
изучение рынка сбыта продукции (и/или услуг) через проведение
маркетинговых исследований, сегментацию рынка и систематизацию
полученных рыночных оценок. В конечном итоге все это оказывает прямое
воздействие на прогнозируемый объем производства, маркетинговую
стратегию предприятия и позволяет определить размеры требуемых
инвестиций.
Анализ рынка сбыта проводится поэтапно:
1. Сегментация рынка, целью которой является поиск на рынке
наиболее однородных по своему поведению групп покупателей, каждая из
которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Согласно
данному методу сегментации рынок разбивается на четкие группы
покупателей по определенным признакам:

географическому;

психографическому – (психография изучает психографические
характеристики отдельных лиц или групп лиц);

поведенческому;

демографическому – (демография – объективное изучение
характеристик населения).
Таблица 7
Особенности выбора параметров и многомерность сегментирования рынка
товаров
Географические
признаки
регион;
административное
деление;
плотность
населения;
климат.
Психографические
признаки
рабочая и
внерабочая
деятельность;
отношение к
семье, религии,
политике;
мотивы,
побуждающие
тратить доходы;
тип личности;
жизненный стиль.
Поведенческие
признаки
статус
пользователя;
искомые выгоды;
интенсивность
потребления;
степень
приверженности;
готовность к
восприятию
товара;
отношение к
товару.
Демографические
признаки
число покупателей и
их потенциальное
количество;
возраст; пол;
национальность;
материальное
положение;
размеры и структура
семей;
уровень их
образования;
род занятий.
Любой сегмент рынка предопределяет, что потребители, относящиеся к
нему, должны:

иметь одинаковые потребности;

быть достигаемы Вашей рекламной стратегией и
методами продвижения товара, которыми Вы располагаете;

быть достаточно многочисленными и располагать
средствами, чтобы оправдать Ваши коммерческие усилия.
Таким образом, сегментировать рынок целесообразно в случаях, когда
необходимо:

увеличить свою долю продаж на рынке;

сконцентрировать рекламные услуги;

обеспечить реализацию конкурентных преимуществ.
2. Решение об охвате сегментов рынка, т.е. принятие предприятием
решения о том:

сколько сегментов следует охватить;

как определить самые выгодные сегменты.
Таблица 8
Выбор сегмента рынка
Стратегия маркетинга
Содержание стратегии
Недифференцированный Фирма обращается ко
маркетинг
всему рынку с одним и тем
же предложением
Дифференцированный
Фирма выбирает несколько
маркетинг
сегментов и для каждого
разрабатывает отдельные
предложения
Концентрированный
Фирма концентрирует
маркетинг
внимание на большой доле
одного субрынка
Обоснование выбранной
стратегии
Фирма выпускает
однородные товары
Широкая номенклатура
выпускаемой продукции
Фирма имеет
ограниченные ресурсы
3. Выбор наиболее привлекательных сегментов с точки зрения:

высокого уровня текущего сбыта;

высоких темпов роста;

высокой нормы прибыли.
4. Оценка потенциальной емкости сегмента рынка, т.е. общей суммы
товаров, которые потребители определенного региона могут купить за
определенный промежуток времени (месяц, год).
5. Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка,
которую предприятие (фирма) надеется захватить и соответственно той
максимальной суммы продаж, на которую оно может рассчитывать при своих
возможностях.
6. Оценка реального объема продаж (прогноз объема продаж), его
динамики, т.е. сколько реально сможет продать предприятие в конкретных
условиях деятельности, возможных затрат на рекламу, при том уровне цен,
которые оно намерено установить, а главное – как этот показатель-объем
продаж – может изменяться по годам. Общий план сбыта должен быть
составлен на три последующих года в натуральном и стоимостном
выражении.
Этот раздел обязательно следует проиллюстрировать: круговыми
диаграммами — сегментацию рынка; столбчатыми диаграммами или
графиками – прогнозируемые объемы продаж по временным периодам.
4.2 Анализ конкурентов
Основной задачей данного этапа разработки бизнес-плана является
анализ крупнейших производителей аналогичной продукции (услуги) с
целью выработки тактики конкурентной борьбы.
Знание конкурентов – ключ к планированию будущего успеха в бизнесе.
Существует много способов анализа конкурентов. Можно приобрести
продукцию конкурентов и проанализировать ее. Можно проанализировать
сведения, полученные от клиентов ваших конкурентов. В любом случае
важно объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов,
удержаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки
действительности.
Для этого необходимо собрать следующую информацию о своих
конкурентах:

Кто является крупнейшим производителем аналогичной
продукции (услуги)?;

Что представляет собой их продукция (услуга) (основные
характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, описание клиентов)?

В каком состоянии их дела: стабильны, на подъеме, спад
(причины)?

Каков объем продаж, дохода основных конкурентов?

Каков уровень цен на продукцию (услугу) основных
конкурентов?

Ценовая политика?

Много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?

Уровень финансового состояния конкурентов?
Собрав
нужную
информацию,
необходимо
сформулировать
определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей
значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 9, 10).
Таблица 9
Факторы конкурентоспособности
Таблица 10
Расчет конкурентоспособности
Факторы
Весо-
Ваш бизнес
Конкуренты
конкурентоспосо
бности
1. Качество
2. Уровень цены
3.Местонахожден
ие
4. Ассортимент
AP
i
i
мость
параме
т-ра
№1
№2
№3
Аi
pi
Ai Pi
pi
Ai Pi
pi
Ai Pi
pi
Ai Pi
0,20
0,9
0,18
0,9
0,18
0,7
0,14
0,4
0,08
  1,0



где Ai  весомость параметра;
Pi  ранжированное значение параметра (до 1);
Ai Pi — показатели конкурентоспособности.
В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах,
исходя из следующей шкалы:
если преимущества над конкурентами выше лишь на 30 %, это означает,
что
товары
и
услуги
данного
предприятия
имеют
низкую
конкурентоспособность;
в пределах 30-50% — относительно устойчивое положение на рынке;
50-70% — успешная конкуренция на рынке;
а свыше 70% — контроль над рынком данной продукции (услуги).
4.3 Возможные рыночные стратегии предприятия
После проведения анализа рынка, необходимо определить стратегию
развития предприятия, т.е. долгосрочное направление развития бизнеса. Для
предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой оно находится.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с
учетом характера и сущности реализуемых стратегий.
Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть
решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия
должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и
к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста.
Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести
к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть
данную отрасль.
Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу
выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и
конкурентной позиции фирмы (рис. 7).

Рисунок 7 — Матрица Томпсона и Стрикланда
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа
правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура
оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет
ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Следующей стадией разработки стратегии предприятия является
доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям
развития предприятия.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции
развития предприятия, т.к. выбранная стратегия на длительное время
ограничивает свободу принимаемых решений на предприятии.
Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления
различных стратегических альтернатив является разработанная Бостонской
консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 8). В ней для
определения перспектив развития предприятия предлагается использовать
рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по
горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее
ведущему конкуренту. Именно это соотношение и должно определять
сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.
Рисунок 8 — Матрица Бостонской консультативной группы
Поле «ЗВЕЗДЫ» — это лидирующее положение предприятия в быстро
развивающихся отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для
финансирования продолжающегося роста и жесткого контроля со стороны
руководства за этими ресурсами. Данная стратегия направлена на увеличение
или сохранение доли рынка за счет поддержания отличительных
преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы
развития отрасли замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ
КОРОВ».
Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» — это лидирующее положение предприятия
в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со
стабильностью сбыта продукции средств на поддержание доли рынка
требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли. Предприятия
предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных
клиентов к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и
новые системы ценовых скидок.
Поле «ДИКИЕ КОШКИ» — это слабое воздействие предприятия на
рынок в развивающейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия
пока не ясны. Данная стратегия имеет две альтернативы – либо уход с рынка,
либо интенсификация усилий на рынке.
Поле «СОБАКИ» — это предприятия с ограниченным объемом сбыта в
сложившейся или сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так
и не завоевало широкого круга потребителей своей продукции за длительный
период работы на рынке вследствие отставания характеристик продукции от
конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке
или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные
рынки и сократить обеспечивающее обслуживание.
На рис. 8 пунктирная линия показывает, что «ДИКИЕ КОШКИ» при
определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а «ЗВЕЗДЫ», с
приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ
КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает
перераспределение ресурсов от «ДОЙНЫХ КОРОВ».
Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы
положение предприятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую
среди альтернативных стратегий.
4.4 План маркетинговых действий на рынке
План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и
обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть
планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.
Современный маркетинг – это система организации деятельности
предприятия по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению
услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов
покупателей на основе проведения маркетинговых исследований с целью
получения высокой прибыли. Главной его задачей является предвидение
возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация
производства и реализации продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи
особое значение имеют методы выбора и обоснования наиболее важных
маркетинговых решений на всех стадиях жизненного цикла товара.
Данный раздел бизнес-плана призван объяснить своим потенциальным
инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга.
Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей
предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.
Основными элементами плана маркетинга являются:
— стратегия маркетинга;
— каналы распределения товара;
— ценовая стратегия;
— разработка (совершенствование) качества и дизайна продукции;
— реклама;
— методы стимулирования продаж;
— организация послепродажного обслуживания;
— формирование общественного мнения («паблик рилейшнз»).
4.5 Типы маркетинговой стратегии на рынке
Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо
остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти
возможности. Стратегия маркетинга должна объяснять, как бизнес
организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого
объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из
важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении
предприятия.
В зависимости от конкретной ситуации на рынке выделяют несколько
типов маркетинговой стратегии:
— Конверсионный маркетинг, связанный с наличием негативного спроса,
т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар
или услугу. Основной задачей при этом является разработка такого
маркетинговый плана, который бы способствовал зарождению спроса на
соответствующие товары (услуги).
— Стимулирующий маркетинг, связанный с наличием товаров, на которые нет спроса
по причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. Маркетинговый
план должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.
— Развивающий маркетинг, связанный с формирующимся спросом на новые товары.
Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Основная задача маркетинга превратить потенциальный спрос в реальный.
— Поддерживающий маркетинг — используется при соответствии уровня спроса
уровню предложения. Необходимо проводить продуманную политику цен,
целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.
— Демаркетинг — применяется при чрезмерном превышении спроса над
предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о
возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен,
свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по
увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом.
— Противодействующий маркетинг — используется для снижения спроса, который с
точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки,
табачные изделия и т.п.)
4.6 Каналы распределения товара
Каналы распределения товара – совокупность предприятий и отдельных лиц,
обеспечивающих продвижение товара от производителя к потребителю.
На этом этапе разработки плана маркетинга целесообразно привести схему
распространения товара, охарактеризовать сбытовую сеть (склады, магазины, ее
местонахождение и емкость), рис. 9.
Производитель
Потребитель
Производитель
Розничный
торговец
Потребитель
Производитель
Оптовый
торговец
Розничный
торговец
Оптовый
торговец
Мелкооптовый
торговец
Производитель
Потребитель
Розничный
торговец
Рисунок 9 — Каналы распределения товаров
Потребитель
4.7 Ценовая стратегия предприятия
При разработке ценовой политики предприятия Вам необходимо
определить уровень цен на продукцию или услуги, и дальнейшую ценовую
стратегию предприятия на рынке по каждому виду продукции.
Основными методами определения базовой цены являются:
— доходный метод (25% дохода с ед.продукции);
— затратный метод;
— рыночный метод.
Основа рыночного ценообразования – это соотношение спроса и
предложения товаров или услуг на рынке. Следовательно, при создании
нового предпринимательского дела необходимо правильно оценить
рыночную ситуацию, спрогнозировать будущую цену товара и сопоставить
ее с затратами на производство.
Процесс ценообразования включает следующие основные этапы:
— постановку задачи ценообразования (т.е. чего Вы хотите добиться с
помощью установления цен на свои товары или услуги, например, завоевать
хорошую репутацию на рынке, увеличить объемы продаж, захватить новый
рыночный сегмент, как можно быстрее получить максимальную прибыль и
т.п.);
— определение спроса (выделяется из раздела анализа рынка);
— оценку издержек (при планировании первоначальных затрат);
— проведение анализа цен и товаров конкурентов;
— выбор метода установления цен (с учетом отрасли, в которой
предполагается бизнес);
— определение окончательной цены и правил ее будущих изменений с
учетом государственной политики регулирования цен.
Минимально приемлемой ценой для продукции предприятия будет:
Ц=С/(1-П), где
С – себестоимость товара;
П – минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.
После установления минимальной цены и рыночной цены на товар,
необходимо провести анализ цен и товаров конкурентов.
Изучение цен конкурентов необходимо для определения цены
безразличия – цены, при которой покупателю будет все равно, чей товар
покупать – Ваш или конкурента. Далее остается только решить проблему, как
преодолеть подобное «безразличие» со стороны покупателей и последовать
этим методам, например, повысить качество, снизить цены, ввести новые
условия платежа и др.
Также цены на товары необходимо корректировать во времени с учетом
этапов жизни товаров и уровня инфляции. Для этого вернемся к теории
жизненного цикла продукта. Считается, что любой товар подобно человеку
проживает на рынке свою жизнь, включающую такие этапы, как молодость,
зрелость, старение и смерть (зарождение, рост, замедление роста и спад).
Согласно этим этапам вопросы ценообразования будут решаться следующим
образом (табл. 11).
Таблица 11
Жизненный цикл товара (услуги)
Если товар новый и спрос на него только формируется, то необходимо
стимулировать быстрый рост этого спроса на основе активной ценовой
политики — выбираем стратегию временного занижения цен.
Если товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже
сформировался, то стимулировать рост объема продаж можно за счет
умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара,
несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.
Если товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара
можно продлить за счет резкого снижения цен.
Если товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили
новые товары и Вами он уже тоже снят с производства, резкое снижение
цены можно использовать, чтобы сбыть с рук последние остатки и
компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.
4.8 Действия в области качества продукции и ее дизайна
В современных рыночных условиях и при довольно большом числе
конкурентов необходимо обязательно рассматривать проблему качества
продукции и повышения уровня обслуживания потребителей на
предприятии. Многие предприятия не только за рубежом, но и в России
обязаны своим успехом исключительному качеству продукции. Большинство
потребителей не желают довольствоваться средним качеством продукции.
Поэтому если предприятие стремиться получить еще одно конкурентное
преимущество по сравнению с конкурентами, обязательно необходимо
повышать качество продукции, например, вводя систему всеобщего
управления качеством.
Всеобщее управление качеством – это общеорганизационный метод
непрерывного повышения качества всех организационных процессов,
продукции и сервиса.
Существует тесная связь между качеством продукции (услуг),
удовлетворением потребителя и уровнем прибыли предприятия. Достижение
более высокого уровня качества приводит к более высокому уровню
удовлетворения потребителя при одновременном поддержании высоких цен
и снижении издержек. Таким образом, реализация мероприятий по
улучшению качества приводит к увеличению прибыли предприятия.
Качество – это единство свойств и характеристик продукта или услуги,
основанное на их способности удовлетворять запросы потребителей и при
этом соответствовать требованиям, предъявляемым к данному виду
продукции или услуг. Таким образом, в первую очередь качество направлено
на удовлетворение требований потребителей. Поэтому если продукция или
услуга предприятия удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя,
то данное предприятие выпускаете качественную продукцию (услугу).
Еще одним важным этапом продвижения товара на рынок является его
внешний вид, в т.ч. и упаковка. Если предприятие выпускает продукцию,
которой рынок уже насыщен, то лучше, чтобы предлагаемый дизайн
отличался от дизайна конкурентов. Пусть это будет не сам внешний вид
товара, а упаковка, торговая марка, этикетка.
Упаковкой называется тара или оболочка товара. Упаковка может
включать до трех слоев упаковочного материала, например, первичную
упаковку в виде флаконов, бумаги; вторичную в виде коробочки под одну
единицу товара и транспортную – в виде коробки для транспортировки для
нескольких единиц товара.
В настоящее время упаковка стала довольно действенным инструментом
маркетинга. Хорошо разработанные упаковки обладают определенной
ценностью с точки зрения удобства в глазах потребителей и с точки зрения
продвижения товаров – в глазах производителя.
Разработка эффективной упаковки для нового товара является
достаточно сложной задачей. Сначала необходимо создать концепцию
упаковки, которая определяет, чем упаковка должна являться по отношению
к товару. Будет ли основной функцией упаковки совершенная защита товара,
информация об определенных качествах товара или предприятия или чтолибо помимо этого?
Затем необходимо определить дополнительные характеристики
упаковки – ее размер, форму, материал, цвет, текст и торговую марку.
Предприятие должно принять решения о содержании текста, применении
целлофана или других прозрачных пленок, наличии пластмассового или
ламинированного поддона и т. д. В случаях, когда требуется обеспечить
защиту товара, в упаковку добавляются элементы, препятствующие
вскрытию. Различные элементы упаковки должны гармонично сочетаться.
Размер влияет на материалы, цвет и т. д. Элементы упаковки не должны
вступать в противоречие с ценой продукта, рекламой и другими
составляющими маркетинга. Поэтому упаковка должна ненамного
увеличивать стоимость самого товара, иначе она может отпугнуть
потенциальных покупателей.
После разработки упаковки обычно она проходит тестирование насколько упаковка выдерживает обычные условия; на читаемость шрифтов
и гармоничное цветовое решение; насколько привлекательной и легкой в
обращении находят упаковку дилеры предприятия; какова реакция
потребителей на упаковку.
Этикетка – это составная часть упаковки, которая может быть простым
ярлыком, прикрепляемым к товару, или тщательно разработанной картинкой,
входящей в состав упаковки.
На этикетке указывают торговую марку, иногда сопровождая ее
дополнительной информацией, например, о стране производителе, описании
товара, указании сорта или качества товара и пр.
Привлекательный вид этикетки также помогает продвижению товара на
рынке.
4.9 Реклама
Одним из основных способов продвижения товара на рынке является
реклама. Специфика рекламной политики зависит от особенностей
предприятия.
В бизнес-плане необходимо предложить стратегию рекламной
компании:
— указать тип применяемой рекламы (товарная, фирменная);
— привести текст рекламы;
— выбрать средства распространения рекламы (рекламоносители).
Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются
большинство коммерческих предприятий — организация рекламных
кампаний, установление и поддержание отношений со средствами массовой
информации. В крупных предприятиях создаются собственные рекламные
отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу.
Функции рекламного отдела заключаются в:
— организации разработки рекламной стратегии;
— планировании рекламных кампаний;
— осуществлении рекламы товаров по почте;
— демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не
входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.
Начиная работу над рекламной программой, прежде всего, необходимо
определить целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной
программы раскрывают ответы на пять основных вопросов:
— Какие цели преследует данная реклама?
— Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?
— Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?
— Какие средства массовой информации следует задействовать?
— Как оценить результаты рекламной кампании?
Итак, реклама согласно преследуемым целям может быть:
— информативная – должна создать первичный спрос на товар и играет
огромную роль на начальной стадии продвижения товара;
— реклама как убеждение – особое значение имеет на стадии
конкурентной борьбы при создании предприятием устойчивого спроса на
определенную марку товара;
— сравнительная реклама – необходима для установления
превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного
или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных
товаров;
— реклама как напоминание – особенно эффективна для хорошо
известных на рынке товаров;
— реклама как поддержка – необходима для попытки устранения
последних сомнений покупателей в выборе именно этой продукции.
Рекламное обращение, в котором говорится об основном достоинстве
продукта, должно рассматриваться как неотъемлемая часть концепции
развития бизнеса. В рамках данной концепции существуют широкие
возможности для применения творческих идей. Возможно, через какое-то
время понадобится изменить рекламный образ товара, не отказываясь от него
самого, особенно если потребитель желает получить дополнительные
возможности использования изделия. Создатели рекламы, обладающие
творческой жилкой, используют различные способы, позволяющие повысить
привлекательность изделия.
Уровень воздействия рекламного обращения зависит от выбора
заголовков, количества повторов в СМИ и множества прочих факторов. При
подготовке будущей рекламы необходимо разработать ее основу – цель,
содержание, аргументацию и настроение. Для любой рекламы необходимо
продумать ее тон, стиль, слова и вид. Именно все вместе эти элементы
должны донести до вашего потребителя информацию и определенный образ.
Средствами распространения рекламы могут быть:
— пресса (газеты, журналы, книги, справочники);
— печатная реклама (листовки, плакаты, каталоги, открытки, проспекты,
визитные карточки и т.д.);
— наружная реклама (крупногабаритные плакаты, электрифицированные
панно, пространственные конструкции, баннеры, призматроны);
— реклама на транспорте (внутренняя и наружная);
— экранная реклама (кино- и телереклама, слайды);
— радиореклама;
— интернет — реклама;
— прямые телефонные звонки.
4.10 Методы стимулирования продаж и организация послепродажного
обслуживания клиентов
Стимулирование сбыта достигается путем стимулирующего воздействия
на покупателей, продавцов и посредников с помощью множества
разнообразных средств, к числу которых можно отнести:
— самплинг – бесплатное распространение образцов;
— купоны – дают право на обговоренную экономию при покупке
конкретного товара;
— премии – товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно
в качестве поощрения за покупку другого товара;
— скидки,
— кредиты – в виде рассрочки, отсутствия первоначального взноса и т.п.;
— конкурсы;
— демонстрации и экспозиции товара в местах продаж и т.д.
Необходимо предложить методы стимулирования сбыта и оценить их с
точки зрения повышения сбыта товаров (услуг).
Далее необходимо осветить вопросы, связанные с условиями
гарантийного и послегарантийного обслуживания потребителей, с
предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания,
структурой и месторасположением сервисных подразделений.
4.7 Организация общественного мнения
Основная задача «паблик рилейшнз» – создание и сохранение имиджа
предприятия. Для ее реализации используются следующие элементы:
— пропаганда;
— отклики прессы;
— организация интервью с руководителями предприятия;
— проведение дней открытых дверей;
— проведение пресс-конференций;
— издание фирменной литературы;
— опубликование годовых отчетов предприятия;
— лоббизм.
Необходимо обратить внимание на разработку фирменного стиля,
позволяющего обеспечить определенное единство всех изделий предприятия
и противопоставить предприятие и его изделия конкурентам и их товарам.
Фирменный стиль включает:
— товарный знак;
— логотип;
— фирменный цвет;
— фирменный комплект шрифтов;
— фирменную одежду и т.п.
4.11 Оценка затрат на продвижение товаров и услуг
Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами,
маркетинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и
представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат,
связанных с реализацией программы маркетинга.
Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую
структуру:
1. Расходная часть бюджета:
— расчет себестоимости производства продукции;
— расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;
— расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;
2. Доходная часть бюджета:
— проектирование поступлений от продаж.
Предварительное планирование и оценка затрат на маркетинг могут
проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием
инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на
маркетинг является весьма сложной задачей с большим количеством
переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. При
определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт
специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинговых
затрат фирм-конкурентов.
Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих
видах прогнозов:
— объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т.д.);
— объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по
каждому из видов продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить
прибыльные или неприбыльные товары);
— объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная
фирма ожидает, что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от
государственных учреждений, 20 % от физических лиц);
— доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который
предприятие готово обеспечить своими силами).
Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет
маркетинга (табл. 12).
Таблица 12
Годовой бюджет маркетинга
Статьи затрат
Ими могут быть, например:
реклама в СМИ;
участие в ярмарке;
— адресная реклама в виде буклетов, прайс –
листов;
— прочие организационные расходы и т.д.
ИТОГО:
Сумма, руб.
Лекция 5. План производства
Данный раздел бизнес-плана в зависимости от объекта исследования,
вида бизнеса может быть интерпретирован как торговый план, план оказания
услуг, план перевозок и т.д.
Главная задача этого раздела плана – показать производственнотехнические возможности предприятия по выпуску продукции (работ, услуг),
на которые нацелен бизнес-план, возможности произвести их надлежащего
уровня качества, в нужные сроки и необходимом количестве.
Производственный план является ключевым разделом бизнес-плана. При
его разработке необходимо собрать информацию по следующим вопросам:
1. Где будет производиться продукция:
— если на вновь созданном предприятии – необходимо обосновать выбор
месторасположения производства с точки зрения близости к заказчикам,
поставщикам, смежникам, доступности рабочей силы, транспортной
инфраструктуры и т.д.;
— если на действующем предприятии – необходимо описать имеющиеся
условия работы: производственные площади, оборудование, инструмент,
оснастка; отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для
реализации проекта, и каковы перспективы ее расширения, реконструкции и
на каких условиях: аренда, лизинг. Это в свою очередь позволяет определить
величину финансовых средств, требуемых для осуществления проекта;
2. Какие для этого потребуются производственные мощности?
Рассчитанный
объем
продаж
диктует
необходимый
размер
производственной мощности предприятия. Если существующих мощностей
по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются
мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих;
3. Где, у кого и на каких условиях (уровень цен) будут закупаться сырье,
материалы и комплектующие, издержки, топливо, энергия, тара, запасные
части, т.е. необходимо собрать исчерпывающую информацию для
обеспечения проекта;
4. Какова репутация поставщиков, и есть ли опыт работы с ними?
5. Возможно ли лимитирование объемов производства со стороны
имеющихся производственных мощностей или поставляемых материальнотехнических ресурсов?
6. Какова возможность переналадки оборудования с изменением
ассортимента?
7. Какова система контроля качества?
8. Каковы системы утилизации отходов, очистки выбросов и затраты на
охрану окружающей среды?
Собрав необходимую информацию в контексте вышеперечисленных
вопросов, целесообразно структурировать план производства следующим
образом:
— процесс производства продукции, в том числе:
 краткая характеристика технологии производства;


—
анализ поставщиков;
производственное оборудование;
система контроля качества производства продукции;
производственная программа и ее обоснование.
Формирование данного раздела целесообразно начать с разработки
плана продаж продукции в стоимостном и натуральном показателях (табл.
13), а затем с разработки непосредственно производственной программы, с
учетом стоимостных и натуральных показателей и запасов готовой
продукции (табл. 14).
Таблица 13
План продаж
1 год (помесячно)
Наименование продукции
2 год
1
Ожидаемый объем
продаж,шт.
В том числе:
Продукт А
Продукт В
Цена продаж, руб.
Продукт А
Продукт В
Выручка от продаж, руб.
В том числе:
Продукт А
Продукт В
2
…
12
3 год
Таблица 14
Программа производства продукции
1 год (помесячно)
Показатель
2 год
1
2
…
3 год
12
Планируемый объем
продаж, шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Планируемый запас на
конец периода, шт. (руб.), в
т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Запас на начало периода,
шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Количество к производству,
шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Далее производится расчет потребности в оборудовании для выполнения
производственной программы (табл. 15).
Таблица 15
Расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной
программы
Название показателей
1. Программа производства в
натуральном выражении
2. Станкоемкость единицы
изделия по соответствующим
группам
основного
оборудования, станко-час.
3. Годовой эффективный фонд
времени
работы
единицы
основного
оборудования,
станко-час.
Название продукции (условно)
А
Б
В
Всего
4.
Станкоемкость
производственной программы
по группам оборудования,
станкочас.
5. Потребность в основном
оборудовании для выполнения
производственной программы,
шт.
Чтобы определить, сможет ли предприятие выпускать продукцию в
полном объеме на рассчитанном ранее оборудовании, необходимо рассчитать
производственную мощность, исходя из установленного эффективного фонда
времени работы оборудования по формуле:
М
фэф.пл. * n
Тр
,
где М  производственная мощность оборудования станочного типа, в
единицах, принятых в производственной программе.
Фэф.пл.  плановый эффективный фонд времени работы одного станка,
час.
n  количество единиц оборудования в данной группе, шт;
Тр  технически расчетная норма времени (трудоемкость) изготовления
изделий (выполнения детале-операции), станко — час.
Фэф.  Ф рен. (1 
а
),
100
где а  процент потерь рабочего времени на проведение планового
ремонта оборудования (от 2% до 12 %), %;
Ф реж.  режимный (номинальный) фонд времени, час;
Ф реж.  S (( Дк  Дв  Дп) * Пс)  t пр ,
где S  количество силы;
Дк  календарный фонд времени, дн;
Дв  количество выходных дней в году, дн;
Дп  количество праздничных дней в году, дн;
Пс  продолжительность смены, час.;
t пр  количество нерабочих часов в предпраздничные дни за год, час;
Производственную мощность можно
производительность оборудования по формуле:
определить
и
через
М  Фэф.пл. * n * B,
где B  норма выработки на один станок в час., т.е. производительность
оборудования.
Обосновав
производственную
программу
производственными
мощностями, далее следует произвести обоснование со стороны
материальных (табл. 16), трудовых и финансовых ресурсов.
Таблица 16
План прямых материальных затрат на производство продукции
1 год (помесячно)
Показатели
2 год
1
2
…
3 год
12
Планируемый
объем производства,
шт.
Продукт А
Продукт В
Затраты на
материалы на ед.
продукта, руб./ед.
Продукт А
Продукт В
ИТОГО прямые
затраты на
материалы, руб.
Продукт А
Продукт В
Запас материалов на
конец периода, руб.
Запас материалов на
начало периода,
руб.
ВСЕГО затрат на
покупку
материалов, руб.
Исходя из ранее произведённых расчётов, необходимо определить
затраты на производство и реализацию продукции, а также установить цену
на продукцию (табл. 17).
Таблица 17
Расчет себестоимости и цены продукции
Наименование статей
затрат и элементов цены
1. Материальные затраты,
всего:
в том числе:
1.1. Сырьё и основные
материалы.
1.2. Вспомогательные
материалы.
1.3. Покупные и
комплектующие изделия.
1.4. Топливо для
технологических целей
1.5. Энергия для
технологических целей
1.6. Транспортно –
заготовительные расходы
(ТЗР – в % от п. 1.1.).
1.7. Возвратные отходы
(вычитываются).
2. Заработная плата
основных
производственных
рабочих, всего:
в том числе:
2.1. Основная зарплата
основных
производственных
рабочих.
2.2. Дополнительная
зарплата основных
производственных
рабочих (в % от п. 2.1.).
3. Начисления на
зарплату (в % от п. 2.).
4. Прочие переменные
расходы.
Период (год, квартал, месяц)
1
2
…..
Затраты в расчёте на
на
единицу
программу,
прод., руб.
руб.
n
5. Итого переменные
расходы (Σ п.1 + п.2 + п.3
+ п.4).
6.
Общепроизводственные
расходы (ОПР – в % от
п.2.1.).
7. Общехозяйственные
расходы (ОХР – в % от п.
2.1.).
8. Прочие
производственные
расходы.
9. Итого
производственная
себестоимость.
10. Коммерческие
расходы (в % от п. 9).
11. Итого постоянные
расходы* (Σ п.6 + п.7 +
п.8 + п.10).
12. Итого полная
себестоимость (п.5 +
п.11)
13. Прибыль (при
плановом уровне
накопления):
 для минимального
уровня цены – 9%.
 для максимального
уровня цены – 25%.
14. Оптовая цена:
 при 9%
 при 25%
15. НДС (по ставке 18%
для продукции
производственно –
технического назначения;
по ставке 10 % – для
продуктов питания и
товаров детского
ассортимента):
 при 9%
 при 25%
16. Отпускная цена
предприятия:
 при 9%
 при 25%
*Постоянные расходы включают расходы на:
 аренду помещения;
 зарплату АУП с начислениями;
 амортизацию;
 коммунальные расходы;
 маркетинговые исследования;
 рекламу;
 погашение банковского кредита;
 страхование;
 административные и прочие расходы;
Особой частью раздела «Производственный план» является календарный
план. Эта часть бизнес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:
1. Устанавливает время ожидаемого финансирования;
2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий;
3. Представляет производственную программу и график поставок.
Именно календарный план поможет обеспечить систематический
контроль за координацией и управлением предприятия.
Итак, в календарном плане должны увязываться между собой
необходимые работы, исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы
денег. Можно составлять календарный план для отдельных видов работ.
Календарный план целесообразно формировать в следующей табл. 18.
Таблица 18
Календарный план
5. 2 Организационный план
Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для
вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём
закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия
и система его организации. Эта часть плана предполагает:

выбор организационно – правовой формы;

разработку организационной структуры управления;

разработку производственной структуры предприятия;

организация
работы
персонала
с
учётом
квалификационных требований к специалистам;

формирование штатного расписания;

определение форм, систем, уровня оплаты труда
работников предприятия.
Основными характеристиками организационной структуры являются:

численность управленческого персонала по функциям
управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления
предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации управления.
Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

подготовить
учредительные
документы
и
внутрифирменные регламентирующие положения;

определить перечень основных и вспомогательных
подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;

распределить обязанности по вертикальной структуре
управления;

дать
характеристику
главных
менеджеров
–
квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;

привести
описание
учредителей
предприятия
(собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и
другие данные.
При построении организационной структуры предприятия необходимо
учитывать следующие принципы:
— централизация – правильное распределение функций работников в
отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций
оперативного управления;
— гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с
изменениями на производстве или в персонале;
— специализация – закрепление за каждым подразделением
определенных функций управления;
— соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено
управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40
человек;
— права и ответственность сотрудников;
— разграничение полномочий – линейное руководство должно
обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное –
подготавливать и реализовывать решения;
— экономичность – достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.
Приведем несколько схем построения организационной структуры
предприятия (рис. 10 — 12).
Рисунок 10 — Фрагмент линейной структуры управления
Рисунок 11 — Фрагмент функциональной структуры управления
Рисунок 12 — Фрагмент линейно-функциональной структуры управления
Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе
определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и
составлении штатного расписания.
Расчету потребности в персонале предприятия предшествует
составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда
рабочего времени одного работающего на плановый период по
установленной форме (табл. 19).
Таблица 19
Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при
пятидневной рабочей неделе
Наименование показателя
1. Календарный фонд времени
2. Количество нерабочих дней, всего
в том числе
2.1. Праздничные
2.2. Выходные
2.3. Очередные и дополнительные
отпуска
3. Номинальный фонд рабочего
времени (стр. 1 — стр.2)
4. Неявки на работу, всего
в том числе
4.1. Учебные отпуска
4.2. Отпуска в связи с родами
4.3. Болезни
Ед.
изм.
дни
дни
дни
дни
Отчет
План на 200_г.
за
Всего
по кварталам
200_г.
1 2 3
4
4.4. Выполнение государственных
обязанностей
4.5. Неявки с разрешения организации
4.6. Прогулы
4.7. Целодневные простои
4.8. Прочие невыходы
5. Полезный фонд рабочего времени дни
(стр. 3 — стр. 4)
6.
Средняя
продолжительность час
рабочего дня
7. Полезный фонд рабочего времени час
(стр. 5 * стр. 6)
При планировании численности рабочих следует руководствоваться
следующими методами:
1. При расчете численности основных и вспомогательных рабочих,
занятых на нормируемых работах (Чн ) применяется метод расчета по
трудоемкости работ:
n
Чн 
Т пр
Фэф * К вн


11
N i Ti
Фэф * К вн
,
где Т пр  трудоемкость производственной программы, нормо-час;
N i  плановый объем производства продукции (производственная
программа), натур. ед;
Ti  плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы
продукции, нормо-час;
Фэф.  плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;
К вн  плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);
2. При расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп)
применяется метод расчёта по нормам обслуживания:
Чвсп 
Ообс  Ср
,
Нобс  Кнф
где Ообс – объём работ по обслуживанию;
Нобс – норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования,
производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой
вспомогательных рабочих;
Ср – сменность работ (количество смен);
Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда
времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в
году к номинальному фонду времени).
Численность административно – управленческого персонала (АУП)
определяется по функциям управления с последующим составлением
штатного расписания (табл. 20).
Таблица 20
Штатное расписание
Подразделения предприятия
Должности
1. Бухгалтер
2. Менеджер
и т.д.
Всего
Количество человек
Оклад, руб.
Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на
производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной
платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям
работников, руководствуясь действующими методами:

метод прямого счёта:
ФЗП  Чсп  ЗПср ,
где Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.,
ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом
периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;

нормативный метод расчёта:
ФЗП  Q  Нзп ,
где Q – общий объём продаж продукции в плановом периоде
(производственная программа), руб.
Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции,
руб.
Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается
определением:

ФЗП основных рабочих – сдельщиков;

ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;

ФЗП руководителей, специалистов и служащих.
Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.
В данном разделе также необходимо определить квалификационные
требования и обязанности работников предприятия (табл. 21).
Таблица 21
Квалификационные требования и обязанности работников
Должность
Квалификационные
требования
Должностные обязанности
Генеральный
директор
Образование высшее
экономическое, стаж
работы на
руководящих
должностях не менее 5
лет
Коммерческий
директор
Образование высшее
экономическое, стаж
работы на
руководящих
должностях не менее 5
лет
Руководит всеми видами
деятельности предприятия,
организует работу и эффективное
взаимодействие производственных
единиц, направляет их деятельность
на достижение результатов,
обеспечивает соблюдение
законности в деятельности
предприятия
Осуществляет руководство
хозяйственно-организационной
деятельностью предприятия в
области снабжения, заготовки и
хранения сырья, координирует и
контролирует работу подчиненных
ему подразделений
и т.д.
Лекция 6. Оценка рисков и страхование
6.1 Понятие и классификация рисков
Под “риском” принято понимать вероятность (угрозу) потери
предприятием части доходов в результате осуществления определённой
производственной и финансовой деятельности.
Назначение анализа риска в бизнес – плане сводится к обоснованию
целесообразности и возможной безопасности вложения средств
потенциальных инвесторов и, главное, разработке мер по защите от
возможных потерь.
Содержанием раздела является:
1. описание организационных мер по профилактике рисков.
2. разработка программы страхования от рисков.
Теория
и
практика
предусматривают
достаточно
глубокую
классификацию видов рисков в деятельности предприятия, а также методов
определения рисков, критериев и оценок рисков, средств и способов
снижения степени риска.
Классификация рисков может быть основана на различных
характеристиках:
1. По роду опасности:
— Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью
человека: аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т.д.
Примером техногенных рисков могут служить огневые риски, связанные с
воздействием огня на различные объекты.
— Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним
относятся в основном риски стихийных бедствий: землетрясения,
наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии, извержения вулкана и т.д.
— Смешанные риски — это события природного характера,
инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может
служить оползень, вызванный проведением строительных работ.
— Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно
причислить к антропогенным.
2. По характеру деятельности:
— Предпринимательские риски связаны с развертыванием производства и
прибылью, а именно: недополучение прибыли в результате простоя
производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и
др.
— К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области
управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе
сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке,
невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.
— Профессиональные риски связаны с исполнением лицами своих
профессиональных обязанностей.
— К инвестиционным относятся риски, которые возникают при вложении
инвесторами средств с целью получения прибыли, например риски
изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные, страновые.
— Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке
грузов, различают морские, воздушные и наземные.
— Промышленные риски характерны для производственной деятельности
предприятий: выход из строя оборудования, станков, приборов, сложных
технических комплексов, а также повреждения промышленных зданий и
сооружений.
3. По природе объектов, которые подвержены риску:
— риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;
— имущественные риски, среди которых выделяются риски наступления
гражданской ответственности.
Приступая к разработке данного раздела бизнес – плана, необходимо
разобраться в природе рисков и основных параметров данной экономической
категории. Необходимо:
1. Составить исчерпывающий перечень рисков по основным видам.
2. Произвести оценку вероятности наступления риска.
3. Разработать предложения и методы по минимизации рисков.
6.2 Управление рисками
Основные этапы процесса управления риском (рис. 13):
— анализ риска;
— выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной
эффективности;
— принятие решения;
— непосредственное воздействие на риск;
— контроль и корректировка результатов процесса управления.
Рисунок 13 — Схема процесса управления риском
Анализ риска — начальный этап, имеющий целью получение
необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся
рисках. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении
рисков определяются все риски, присущие предприятию. Сначала риски
выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них
при сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах
воздействия на риск и оцениваются полученные результаты.
Оценка — это количественное описание выявленных рисков, в ходе
которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер
возможного
ущерба.
Формируется
набор
сценариев
развития
неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены
функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от
его размера.
Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда
представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего
процесса. Часто анализ идет в двух противоположных направлениях — от
оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются убытки и
необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы
выявляются риски и возможные последствия.
Следующий этап — это выбор метода воздействия на риски с целью
минимизировать возможный ущерб в будущем. Т.к. каждый вид риска
допускает два-три традиционных способа его уменьшения, то возникает
проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск
для выбора наилучшего из них.
Появляется возможность сформировать общую стратегию управления
всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда
определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит
постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ
рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.
Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя
основными способами: снижением, сохранением и передачей риска (табл.
22).
Таблица 22
Основные группы методов воздействия на риск
Снижение риска — это уменьшение либо размеров возможного ущерба,
либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Обычно оно
достигается
при
помощи
осуществления
предупредительных
организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются
различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка
систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение
обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.
Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от
любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая
возможность предусмотрена. Предприятие может создать специальные
резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых
будет
производиться
компенсация
убытков
при
наступлении
неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется
самострахованием.
К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также
причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и
восстановления производства, получение государственных дотаций и др.
Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него
третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним
относятся страхование, которое подразумевает передачу риска страховой
компании за определенную плату, а также различного рода финансовые
гарантии, поручительства и т.д.
Заключительным этапом управления риском являются контроль и
корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой
информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о
произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации.
Лекция 7. Финансовый план
7.1 Назначение и структура финансового плана
Данный раздел бизнес – плана концентрирует в себе результаты всех
предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги
разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые
расчёты:

план доходов и расходов (табл. 23);

план денежных доходов и поступлений (табл. 24);

сводный баланс активов и пассивов предприятия
(балансовый план);

график достижения безубыточности.
Таблица 23
План доходов и расходов
Показатели
1. Выручка от реализации,
руб.
2. НДС, руб.
3. Себестоимость, руб.
4. Прибыль от реализации,
руб.
5. Налог на прибыль, руб.
6. Чистая прибыль, руб.
1
1 год (помесячно)
2
…
12
2 год
3 год
Таблица 24
План движения денежных средств
1 год (помесячно)
Показатели
2 год
1
2
…
3 год
12
Остаток денежных средств
на начало расчетного
периода,
Ожидаемые поступления
денежных средств, в том
числе.
Выручка от продаж
Предстоящие выплаты, в
том числе
Закупка материалов
Расходы на оплату труда
Отчисления в
гос.внебюджетные фонды
Коммерческие и
управленческие расходы
Оплата процентов по
кредитам
Возврат кредитов
Кассовый прирост
Прогнозируемый остаток
денежных средств на конец
периода
7.2 Анализ безубыточности
Бизнес – план позволяет без проведения конкретных реальных шагов
просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать
оптимальный. С этой целью в отечественной практике планирования
используется мировой финансовый опыт, позволяющий уже на этапе
разработки бизнес – плана определить уровень безубыточности и
рентабельности предлагаемого проекта, конкретную номенклатуру
оценочных показателей планируемого и реализуемого бизнеса.
Анализ безубыточности предполагает:
 определение
уровня
безубыточности,
критического
объёма
производства или, как его называют, порога рентабельности;
 построение графика безубыточности (рис. 14);
 определение запаса финансовой прочности.
При проведении анализа безубыточности необходимо все затраты
предприятия разделить на условно-постоянные не зависящие от объема
производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально
объемам производства.
Аналитический расчёт уровня безубыточности производится в
натуральном и стоимостном выражениях по формулам:
 критический объём производства в натуральном выражении (Qкр):
Q кр 
FC
P  AVC
,
где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.;
P – цена единицы продукции (услуги), руб.;
AVC – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.;
 критический объём производства в стоимостном выражении (Q’ кр):
Q кр 
FC
,
1 а
где а – доля переменных затрат в цене изделия.
а
AVC
,
P
Критический объём производства или уровень безубыточности
показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие
полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли.
TR, TC,
руб.
TR
прибыль
Е
Qкр
TC
FC
убытки
Q`кр
Q, натур. ед.
Рисунок 14 — Графическое определение точки безубыточности.
TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.;
TC – совокупные затраты, руб.;
Qкр – объём производства в натуральном выражении;
Q`кр
– объём производства в стоимостном выражении.
Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает
выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас
финансовой прочности – процентное отклонение фактической выручки от
пороговой по формуле:
St 
TR  TR
 100 ,
TR
где St – запас финансовой прочности, %;
TR – фактическая выручка, руб.;
TR – пороговая выручка;
TR 
FC
,
K
где K – коэффициент покрытия;
K
TR  VC
,
TR
VC – переменные затраты на выпуск продукции (услуги) руб.
Таблица 25
Расчёт безубыточности и запаса финансовой прочности
Наименование показателя
1. Объём продаж, руб.
2. Условно – постоянные расходы,
руб.
3. Удельный вес условно постоянных расходов в объёме
продаж, руб.
4. Точка безубыточности, руб.
5. Запас финансовой прочности, руб.
Значение показателя
7.3 Стратегия финансирования
В данном разделе необходимо разработать схему – прогноз получения
средств, необходимых для реализации проекта, и определить возможный
срок окупаемости вложений, предполагаемую рентабельность производства.
На основании ранее рассчитанной общей потребности в средствах для
реализации проекта определяются источники финансирования.
В зависимости от каналов поступления средств их источниками могут
быть:

внутренние (собственные):

внешние:

дополнительное привлечение средств собственников – вкладчиков
или акционеров;

долевое или заёмное финансирование – кредиты в коммерческих
банках, централизованные государственные кредиты, ипотечные ссуды,
долговые обязательства;

лизинговое финансирование.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов,
связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях.
Тогда банки не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск
вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемого предприятия, да и не
составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве
которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации
технического новшества, предпочтительным источником финансирования
может служить паевой или акционерный капитал. Так как новое предприятие
в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет
возражений акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что
ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.
Каждая из возможных схем финансирования бизнес – проекта должна
быть просчитана и оценена по последствиям её использования на данном
предприятии (табл. 26).
Таблица 26
Расчёт потребности в инвестициях и стратегия финансирования
Наименование показателей
Величина показателя по периодам
1 год
2 год
3 год
…
1. Потребность в инвестициях, руб.,
всего:
в том числе:



2. Источники финансирования, руб.,
всего:
в том числе:
 собственные средства:
 внешние:
Возврат заёмных средств происходит по следующей схеме (табл. 27).
Таблица 27
Схема погашения банковского кредита
Погашение
Сумма
Месяц Задолженность
Сумма к уплате
кредита
процентов
1
2
3
4
5
6
ВСЕГО
Лекция 8. Анализ и оценка бизнес-плана
Заключительным этапом разработки бизнес – плана является расчёт
(оценка) эффективности бизнеса
Для оценки прибыльности работы обычно используют различные
варианты показателя рентабельности — отношение прибыли, полученной
предприятием за отчетный период, к какому либо базовому показателю
хозяйственной деятельности — выручке, величине активов, капиталу и т.д.
Рентабельность продаж — это отношение прибыли (П) к выручке от
реализации продукции (В):
Рентабельность активов определяется как отношение прибыли к средней
величине общих активов (А) предприятия:
Рентабельность инвестиционного капитала — это отношение прибыли к
средней величине инвестиционного капитала (ИК):
Критерий эффективности – это наиболее благоприятное соотношение
между прибыльностью и рискованностью проекта. Прибыльность – это не
просто прирост капитала, а такой темп его увеличения, который полностью
компенсирует инфляционное уменьшение покупательной способности денег
в течение инвестиционного цикла и покрывает риски инвестора, связанные с
возможностью недополучения прибыли.
Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его
реальная доходность будет превышать таковую для любого иного способа
вложения капитала.
К основным показателям эффективности бизнес-плана относятся:

Чистый доход (ЧД); Net Value — NV.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД); Net Present Value
(NPV).

Индекс доходности (ИД); Profitabily Index (PI)

внутренняя норма доходности (ВНД); Internal Rate of
Return (IRR).

Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback
period; (PBP) мес.)
Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект
(сальдо денежного потока) за расчетный период:
ЧД   Фm
,
m
где Фт — эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма
распространяется на все шаги в расчетном периоде.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый
дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value
— NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период.
ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:
ЧДД   Фm   m ,
m
где т — коэффициент дисконтирования.
ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных
поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно
без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД
— ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом
проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.
Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора,
необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении
альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с
большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).
Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается
как функция от нормы дисконта Е.
Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта;
внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) обычно
называют такое положительное число Е’, что при норме дисконта Е = Е’
чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.
Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что
уравнение ЧДД (Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень.
Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных
корней.
Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД
иначе:
ВНД — это положительное число Е’ такое, что ЧДД:
 при норме дисконта Е=Е’ обращается в 0;
 при всех Е >Е’ отрицателен;
 при всех 0 < Е’ < Е положителен.
Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда
единственна.
Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо
сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют
положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют
отрицательное ЧДД и потому неэффективны.
Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period)
называется продолжительность наименьшего периода, по истечении
которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах
становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности
может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала
осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных
фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как
правило, выступает только в качестве ограничения.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется
продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий
чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается
неотрицательным.
Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) —
максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного
сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель
отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта,
необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ
называется еще капиталом риска.
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта
(ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного
накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной
деятельности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный
объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его
финансовой реализуемости.
Индексы
доходности
(profitability
indexes)
характеризуют
(относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут
вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных
денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:
 индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков
(накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным
затратам);
 индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы
дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных
денежных оттоков;
 индекс доходности инвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу
отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;
 индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) —
увеличенное
на
единицу
отношение
ЧДД
к
накопленному
дисконтированному объему инвестиций.
При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения
за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих
основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения,
осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие
показатели будут, конечно, иметь различные значения).
Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого
потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и
инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.
Необходимые условия эффективности инвестиционных бизнес-проектов
Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо
выполнение какого-нибудь из следующих условий:
1.ЧДД > 0.
2. ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует.
3.ИД > 1,0.
4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.
При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут
выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут
выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не
существовать).
Расчеты показателей эффективности проекта.
Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с
денежных средств [П(t)] и оттоки или выплаты денежных средств [О(t)] в
каждом периоде (t) реализации проекта.
Дисконтирование
служит
для
приведения
разновременных
экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно
к начальному периоду.
Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетов по
критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих
статей:

Поступления от сбыта продукции (услуг)

Поступления от других видов деятельности

Поступления от реализации активов

Доходы по банковским вкладам
Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом и включает в
себя:

Прямые производственные издержки, кроме амортизации

Затраты на заработную плату

Выплаты на другие виды деятельности

Общие издержки

Налоги

Затраты на приобретение активов

Другие некапитализируемые издержки подготовительного
периода

Выплаты % по займам

Банковские вклады
Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде
(t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow) .
Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий
коэффициент дисконтирования Емес :
Е мес  12 1 
Е год
100 ,
где Егод — годовая ставка дисконтирования в %.
Продисконтированные П(t) (DПI(t)) и 0(t) (DО(t)) для конкретного
периода (месяца) вычисляются по формулам:
DП (t )  П (t ) 
1
t
E mec
DO (t )  O(t ) 
1
t
,
E mec
где t — порядковый номер месяца проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма
текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному
шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными
затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по
формуле:
T
T
t 0
t 0
ЧДД  Финт   DП (t )   DO (t ) ,
где DПt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге
расчета,
DOt — продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
Эффект достигаемый на t-ом шаге:
Фt  ( Пt  Ot )
Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при
данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы
приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект
эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.
T
PI 
 DП (t )
t 0
T
 DO (t )
t 0
,
где DIIt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге
расчета,
DOt — затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму
дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна
приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД
сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она
должна быть больше, чем в случае безрискового вложения капитала.
Срок окупаемости — минимальный временной интервал, за пределами
которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается
неотрицательным. Иначе, — это период (в месяцах, кв-лах, годах), начиная с
которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом,
покрываются суммарными результатами его осуществления.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при
условии выполнения равенства:
T
T
t 0
t 0
 DП (t )   DO(t )  0
Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов,
которые могут быть получены в результате практически безрискового
вложения капитала.
8.2 Общая последовательность анализа бизнес-плана
Анализ бизнес-плана следует осуществлять по общей схеме, которая
включает специальные разделы, оценивающие коммерческую, техническую,
финансовую, экономическую и институциональную выполнимость бизнесплана, оценка должна оканчиваться анализом риска. На рис. 15 представлена
общая последовательность анализа проекта.
Рисунок 15 — Общая последовательность анализа бизнес-плана
14.2 Предварительная стадия разработки и анализа бизнес-плана
При разработке бизнес-плана осуществляется анализ эффективности его
реализации. Данный анализ и составляет содержание предварительной
стадии анализа бизнес-плана. При проведении анализа используют
следующие два критерия:
 зрелость отрасли,
 конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).
Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из
четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и
стареющему.
При исследовании положения предприятия на рынке необходимо
установить конкурентоспособность фирмы в рамках отрасли, к которой она
принадлежит. При этом различают следующие конкурентные состояния
предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое,
нежизнеспособное.
На основании сопоставления критериев зрелости отрасли и
конкурентной способности предприятия, разрабатывают матрицу жизненных
циклов предприятия (рис. 16), позволяющую определить целесообразность
осуществления бизнес-плана.
Рисунок 16 — Матрица наборов жизненных циклов
Конечным результатом предварительной стадии анализа бизнес-плана
является установление положения конкретного предприятия по указанным
критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в матрице
принадлежит данное предприятие.
Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из
возможных стратегий развития предприятия, представленных в табл. 28.
Таблица 28
Стратегии развития предприятия
Положение на
рынке
Стадии зрелости
Эмбриональная
Растущая
Зрелая
Старею
Доминирующее
Инвестируйте
быстрей
требований
рынка
Удерживайте
позиции.
Удерживайте
долю
Удерживайте
позиции.
Развивайтесь
вместе с
отраслью
Удержи
позиц
Сильное
Инвестируйте со
скоростью,
диктуемой
рынком
Попытайтесь
улучшить
положение.
Увеличивайте
Удерживайте
позиции.
Развивайтесь
вместе с
Удержи
позиции
подвод
итог
долю
отраслью
Благоприятное
Избирательно
или целиком
увеличивайте
долю. Все силы
на увеличение
рыночной доли
Попытайтесь
улучшить
положение.
Избирательное
увеличение доли
Выжидание или
стабилизация.
Найдите нишу и
пытайтесь
защищаться
Подвод
итоги
постепе
уходи
Неустойчивое
Избирательно
подходите к
завоеванию
позиций
Найдите свою
нишу и
обороняйтесь
Найдите нишу и
удерживайте ее
или постепенно
уходите
Уходи
постепе
или ср
Слабое
Вверх или вон
Перестраивайтесь Перестраивайтесь
или уходите
или постепенно
совсем
уходите
Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по
времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе
преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта
стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:
 при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы
зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно
будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,
 если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то
стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь
благоприятными.
8.3 Анализ коммерческой выполнимости проекта
Маркетинговый анализ должен включать анализ потребителей и
конкурентов. Анализ потребителей позволяет определить потребительские
запросы, потенциальные сегменты рынка и характер процесса покупки. Для
этого необходимо провести детальное исследование рынка. Кроме того,
необходимо провести анализ основных конкурентов в рамках рыночной
структуры и институциональных ограничений, на нее влияющих. На основе
результатов маркетингового анализа разрабатывается маркетинговый план. В
нем должны быть определены стратегии разработки продукта,
ценообразования, методы продвижения товара на рынок и сбыта. В рамках
маркетингового плана желательно спрогнозировать реакцию конкурентов и
ее последующее влияние на возможность выполнения маркетингового плана.
В ходе проведенного анализа формируются следующие блоки: анализ
рынка, анализ конкурентной среды, разработка маркетингового плана
Уходи
сраз
продукта, обеспечение достоверности информации, используемой для
предыдущих разделов.
Цель исследования рынка — выявление потребительских запросов,
определение сегментов рынка и процесса покупки для улучшения качества и
ускорения процесса принятия решений по маркетингу.
Структурное исследование рынка следует начать с выявления
конкурентов, государственных или частных предприятий, местных,
национальных или международных компаний, традиционных или новых,
маркированных или немаркированных продуктов. Следует также оценить
возможность и значение вхождения на рынок новых участников (будущих
конкурентов), конкуренцию со стороны товаров-заменителей (например,
синтетики для хлопка, безалкогольных напитков для фруктовых соков).
8.4 Технический анализ
Задачей технического анализа бизнес-плана является:
 определение технологий, наиболее подходящих с точки зрения целей
проекта,
 анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья,
энергии, рабочей силы,
 проверка наличия потенциальных возможностей планирования и
осуществления проекта.
Технический анализ обычно производится группой собственных
экспертов предприятия с возможным привлечением узких специалистов.
Стандартная процедура технического анализа начинается с анализа
собственных существующих технологий. При этом необходимо
руководствоваться следующими критериями: (1) технология должна себя
хорошо зарекомендовать ранее, то есть быть стандартной, (2) технология не
должна быть ориентирована на импортное оборудование и сырье.
Если оказывается невозможным использовать собственную технологию,
то проводится анализ возможности привлечения зарубежной технологии и
оборудования по одной из возможных схем:
 совместное
предприятие с иностранной фирмой — частичное
инвестирование и полное обеспечение всеми технологиями;
 покупка оборудования, которое реализует технологическое know-how;
 “turn-key” — покупка оборудования, постройка завода, наладка
технологического процесса;
 “product-in-hand” — “turn-key” плюс обучение персонала до тех пор,
пока предприятие не произведет необходимый готовый продукт;
 покупка лицензий на производство;
 техническая помощь со стороны зарубежного технолога.
Правило выбора технологии предусматривает комплексный анализ
некоторых альтернативных технологий и выбор наилучшего варианта на
основе какого-либо агрегированного критерия.
Ключевые факторы выбора среди альтернативных технологий сводятся
к анализу следующих аспектов использования технологий.
1. Прежнее использование выбранных технологий в сходных масштабах
(масштабы могут быть слишком велики для конкретного рынка).
2. Доступность сырья (сколько потенциальных поставщиков, какие их
производственные мощности, качество сырья, каково количество других
потребителей сырья, стоимость сырья, метод и стоимость доставки, риск в
отношении окружающей среды).
3. Коммунальные услуги и коммуникации.
4. Нужно быть уверенным, что организация, которая продает
технологию, имеет на нее патент или лицензию.
5. По крайней мере начальное сопровождение производства продавцом
технологии.
6. Приспособленность технологии к местным условиям (температура,
влажность и т.п.).
7. Загрузочный фактор (в процентах от номинальной мощности по
условиям проекта) и время для выхода на устойчивое состояние,
соответствующее полной производительности.
8. Безопасность и экология.
9. Капитальные и производственные затраты.
8.5 Финансовый анализ
Общая схема финансового анализа бизнес-плана предусматривает:
1. Анализ финансового состояния предприятия в течение трех — пяти
предыдущих лет работы предприятия.
2. Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки
бизнес-плана.
3. Анализ безубыточности производства основных видов продукции.
4. Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации
бизнес-плана.
5. Оценка эффективности бизнес-плана.
Финансовый анализ предыдущей работы предприятия и его текущего
положения обычно сводится к расчету и интерпретации основных
финансовых
коэффициентов,
отражающих
ликвидность,
кредитоспособность, прибыльность предприятия и эффективность его
менеджмента. Если инвестиционный проект готовится для привлечения
западного стратегического инвестора, финансовую отчетность следует
преобразовать в западные форматы той страны, из которой предполагается
привлечь инвестора.
Анализ безубыточности включает в себя систематическую работу по
анализу структуры себестоимости изготовления и продажи основных видов
продукции и разделение всех издержек на переменные (которые изменяются
с изменением объема производства и продаж) и постоянные (которые
остаются неизменными при изменении объема производства). Основная цель
анализа безубыточности — определить точку безубыточности, т.е. объема
продаж товара, который соответствует нулевому значению прибыли.
Важность анализа безубыточности заключается в сопоставлении реальной
или планируемой выручки в процессе реализации бизнес-плана с точкой
безубыточности и последующей оценки надежности прибыльной
деятельности предприятия.
Наиболее ответственной частью финансового раздела проекта является
собственно его инвестиционная часть, которая включает:
 определение инвестиционных потребностей предприятия по проекту,
 установление (и последующий поиск) источников финансирования
инвестиционных потребностей,
 оценка стоимости капитала, привлеченного для реализации бизнесплана,
 прогноз прибылей и денежных потоков за счет реализации проекта,
 оценка показателей эффективности проекта.
При оценке окупаемости проекта в течение его срока реализации
необходимо учитывать, что объем денежных потоков, которые получаются в
результате реализации проекта должен покрывать величину суммарной
инвестиции с учетом принципа “стоимости денег во времени”. Проект
считается целесообразным с точки зрения финансовых критериев, если
суммарный денежный поток, генерируемый инвестицией, покрывает ее
величину с учетом принципа “стоимости денег во времени”.
Расчет точки безубыточности
Постоянные расходы
Пр= Постоянные расходы / (цена – удельные переменные расходы)
Пр= — Точка безубыточности
Определим экономическую эффективность проекта.
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД или NPV- Net Present Value)
ЧДД следует рассчитывать по следующей формуле 1.
Ставку дисконтирования на год прогнозируем в 7% (0,07).
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value).
NPV = Таким образом, NPV 0, проект эффективен или не эффективен ( по вашему проекту)
(1)
где Io – величина первоначальных инвестиций (первоначальные
капиталовложения);
C – денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;
t – шаг расчета (год);
T – длительность проекта (лет);
i – ставка дисконтирования.
Рассчитаем индекс рентабельности (PI).
Рассчитаем индекс рентабельности РІ:
(2)
где n – инвестиционный горизонт проекта;
CFi – денежный поток в i-ом периоде;
r – ставка дисконтирования;
CF0 – денежный поток в 0-ой точке (первоначальные инвестиции проекта).
PI =
PI =
> 1, следовательно проект эффективен или неэффективен.
8.6 Экономический анализ
Экономический анализ состоит в оценке влияния вклада проекта в
увеличении богатства государства (нации).
В процессе экономического анализа необходимо выяснить
прибыльность государства, а не владельцев компании от реализации этого
проекта.
Процедура оценки экономической эффективности может быть
представлена в виде следующей последовательности.
1.
Представить результаты финансового анализа.
2.
Сделать новую классификацию затрат и доходов с точки
зрения экономического анализа.
3.
Перевести финансовые значения в экономические (они не
совпадают по причине несоответствия цен и затрат для внешнего и
внутреннего рынка).
4.
Оценить
стоимость
других
возможностей
для
использования ресурсов и получения такого же продукта.
5.
Исключить все расчеты по внутренним платежам (так как
они не изменяют общего богатства страны).
6.
Сопоставить ежегодные экономические потоки средств с
исходным объемом инвестиции (это будет конечный итог).
Экономический анализ проводится для крупных инвестиционных
проектов, которые разрабатываются по заказу правительства и призваны
решить какую-либо национально значимую задачу. Если предприятие
разрабатывает инвестиционный проект по своей собственной инициативе,
самостоятельно привлекая инвестора, оно в конечном итоге фокусирует
общий интерес проекта на выгодах его участников, главным образом тех
физических и юридических лиц, которые предоставили финансовые ресурсы
для проекта. И если в число этих лиц не входит государство, экономический
анализ проекта можно не производить.
8.7 Институциональный анализ
Институциональный анализ оценивает возможность успешного
выполнения бизнес-плана с учетом организационной, правовой,
политической и административной обстановки. Этот раздел бизнес-плана
является не количественным и не финансовым. Его главная задача — оценить
совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих
инвестиционный проект.
8.8 Анализ риска
Анализ риска предлагает учет всех изменений, как в сторону
ухудшения, так и в сторону улучшения.
Иногда в процессе анализа риска ограничиваются анализом сценариев,
который может быть проведен по следующей схеме.
1. Выбирают параметры бизнес-плана в наибольшей степени
неопределенные.
2. Производят анализ эффективности проекта для предельных значений
каждого параметра.
3. В инвестиционном проекте представляют три сценария:
o базовый,
o наиболее пессимистичный,
o наиболее оптимистичный (необязательно).
Стратегический инвестор обычно делает вывод на основе наиболее
пессимистичного сценария.

Источник

Бизнес-планирование
как элемент экономической политики
предприятия

Бизнес-план — это
программа осуществления бизнес-операций,
действий фирмы, содержащая сведения о
фирме, товаре, его производстве, рынках
сбыта, маркетинге, организации операций
и их эффективности. Другими словами,
бизнес — план — это документ, который
включает описание фирмы или проекта,
потенциал, оценку внешней и внутренней
среды, конкретные данные о развитии
бизнеса.

Бизнес-план
позволяет объективно оценить результаты
рыночной деятельности предприятия и
принять проектно-инвестиционные решения
в соответствии с потребностями рынка.
В нем характеризуются основные аспекты
коммерческого предприятия, анализируются
проблемы, с которыми оно сталкивается
и определяются пути и методы их решения,
поэтому бизнес — план выступает
одновременно в качестве поисковой,
научно — исследовательской и проектной
работы. Можно сказать, что бизнес — план
— это основа управления не только
коммерческим проектом, но и предприятием
в целом. Благодаря этому документу у
менеджера появляется возможность
взглянуть на предприятие как бы сверху

Цель
разработки бизнес-плана — спланировать
хозяйственную деятельность фирмы на
ближайший и отдаленных периоды в
соответствии с потребностями рынка и
возможностями получения необходимых
ресурсов. Бизнес-план помогает
предпринимателю решить следующие
основные задачи:

—
определить конкретные направления
деятельности фирмы, целевые рынки и
место фирмы на этих рынках;

—
сформулировать долговременные и
краткосрочные цели фирмы, стратегию и
тактику их достижения. Определить лиц,
ответственных за реализацию стратегии;

выбрать
состав и определить показатели товаров
и услуг, которые будут предложены фирмой
потребителям. Оценить производственные
и торговые издержки по их созданию и
реализации;

—
выявить соответствие имеющихся кадров
фирмы, условий мотивации их труда
предъявляемым требованиям для достижения
поставленных целей;

—
определить состав маркетинговых
мероприятий фирмы по изучению рынка,
рекламе, стимулированию продаж,
ценообразованию, каналам сбыта и др.;

—
оценить финансовое положение фирмы и
соответствие имеющихся финансовых и
материальных ресурсов возможностям
достижения поставленных целей;

—
предусмотреть трудности, «подводные
камни», которые могут помешать
практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план
служит основой бизнес-предложения при
переговорах с будущими партнерами; он
играет важную роль при приглашении на
работу основного персонала фирмы.

Структура
бизнес-плана
зависит от характера бизнеса, целей
плана, требований потенциального
инвестора. Бизнес-план должен содержать
следующие
разделы:

— исполнительное
резюме;

— общее описание
предприятия;

— продукция и
услуги;

— маркетинг;

— производственный
план;

— управление и
организация;

— финансовый план;

— оценка рисков;

— приложения.

«Исполнительное
резюме» является
первым разделом бизнес-плана и является
его сокращенной версией, содержит
краткое описание компании, наиболее
привлекательные моменты из всех остальных
разделов, положительные аспекты
предлагаемой бизнес-идеи, объем
привлекаемых инвестиций или кредитных
ресурсов и предполагаемый срок возврата
средств.

В «Общем
описании предприятия»
необходимо охарактеризовать предприятие
и его положение на рынке, назвав
организационно-правовую форму предприятия,
перечислив основные виды деятельности,
владельцев предприятия, достижения,
основные финансовые показатели, отличия
данной компании от конкурентов, проблемы
и цели данного бизнеса.

Раздел «Продукция
и услуги» содержит
описание товаров и услуг, предлагаемых
предприятием, возможностей их
использования, соответствия стандартам,
их привлекательных сторон, анализ
продукции конкурентов, степень готовности
продукции или услуг к выходу на рынок.

Цель раздела
бизнес-плана «Маркетинг»
— разъяснить, как бизнес намеревается
добиться успеха на рынке. Раздел содержит
маркетинговый анализ (характеристики
рынка, потребителей продукции, конкурентов)
и маркетинговый план (стратегия
продвижения продукции на рынок – ценовая
политика, реклама, система продаж,
послепродажное обслуживание, объемы
продаж).

Раздел «Производственный
план»
содержит описание технологического
процесса и изменений, которые должны
произойти по мере развития предприятия.
Необходимо отразить общий подход
предприятия к организации производства,
перечень источников сырья и материалов,
технологического оборудования
(наименование и основные характеристики),
потребности предприятия в помещениях,
коммуникациях, источниках энергии,
требования в отношении трудовых ресурсов
(персонал, условия оплаты и стимулирования,
условия труда, структура и состав
подразделений, обучение персонала,
предполагаемые изменения в структуре
персонала по мере развития предприятия).

В разделе «Управление
и организация»
нужно коротко представить основных
участников предприятия (предприниматель,
его партнеры, инвесторы, члены совета
директоров, занимающие ключевые посты
сотрудники и т.д.), привести организационную
схему предприятия, показывающую
внутренние связи, обязанности и разделение
ответственности в рамках организации.

Цель «Финансового
плана»
заключается в том, чтобы сформулировать
и представить детальную систему
проектировок, отражающих ожидаемые
финансовые результаты деятельности
компании.

В финансовый план
включают отчет о движении денежных
средств, отчет о прибылях и убытках,
показатели эффективности проекта
(внутренняя норма доходности, NPV, срок
окупаемости, индекс рентабельности,
точка безубыточности, операционный
рычаг и т.д.).

В разделе «Оценка
рисков»
требуется ориентировочно оценить, какие
риски наиболее вероятны для проекта и
во что они в случае их реализации могут
обойтись. Ответ на вопрос «как
минимизировать риски и возможные потери
от них?» должен состоять из двух
частей: описание организационных мер
профилактики рисков и изложение программы
самострахования или внешнего страхования.

В
«Приложения»
включаются документы, которые могут
служить подтверждением или более
подробным объяснением сведений,
представленных в бизнес-плане.

Годовой
план предприятия: структура, задачи???.

Структура
годового плана предприятия

план
производства должен строиться на
результатах маркетинговых исследований
с учетом производственных возможностей.

Годовой
план представляет собой совокупность
планов по различным направлениям
деятельности предприятия. Оно должно
рассматриваться как этап реализации
стратегии предприятия.

основные
разделы:

план
сбыта и производства продукции;

план
технического развития (потенциала);

план
материально-технического обеспечения;

план
по труду и кадрам;

план
по себестоимости, прибыли, рентабельности
и ценам;

финансовый
план;

план
социального развития коллектива;

план
экологических мероприятий.

Центральный
раздел плана производственно-хозяйственной
деятельности фирмы – план
сбыта и производства продукции
(производственная программа), в котором
определяется объём производства
отдельных видов продукции в натуральном
и стоимостном выражениях.

Важнейший
раздел плана деятельности предприятия
– планирование
его потенциала (технического
развития), основу которого составляет
использование достижений научно-технического
прогресса.

План
материально-технического
обеспечения
(МТО) представляет собой систему расчётов,
отражающих потребность производства
в сырье, материалах, энергии, оборудовании,
и источники их покрытия.

При
разработке плана
по труду и кадрам
главная задача – систематическое
повышение производительности труда
как одного из важнейших условий повышения
эффективности производства.

Разделом
плана производственно – хозяйственной
деятельности фирмы, в котором находят
отражение результаты расчётов предыдущих
разделов, является план
по издержкам производства и реализации
продукции
(план по себестоимости, прибыли и
рентабельности).

В
финансовом
плане
определяются источник дохода и направление
расхода денежных средств, и взаимодействие
с государственным бюджетом. Рассчитывается
потребность в собственных и заёмных
средствах, а также финансовые показатели.

В плане
социального
развития коллектива
предусматриваются мероприятия по
решению наиболее актуальных для
коллектива задач социального развития,
улучшения условий труда, отдыха и быта.

С целью
предотвращения загрязнения окружающей
среды и рационального использования
природных ресурсов разрабатывается
план
по проведению экологических мероприятий.

1. Производственная
структура предприятия и её характеристика.

Производственная
структура
предприятия — это совокупность
производственных единиц предприятия
(цехов, служб), входящих в его состав и
формы связей между ними. Производственная
структура зависит от вида выпускаемой
продукции и его номенклатуры, типа
производства и форм его специализации,
от особенностей технологических
процессов. Причем последние являются
важнейшим фактором, определяющим
производственную структуру предприятия.

Характеристики
типов производств по организации
производственного процесса. В ней
различают подразделения производств:
—
основного,
—
вспомогательного,
— обслуживающего.

В цехах (подразделениях)
основного производства
предметы труда превращаются в готовую
продукцию. Цехи (подразделения)
вспомогательного производства
обеспечивают условия для функционирования
основного производства (инструменты,
энергия, ремонт оборудования). Подразделения
обслуживающего
производства
обеспечивают основное и вспомогательное
производства транспортом, складами
(хранение), техническим контролем и т.д.

В свою очередь
цехи основного
производства (в
машиностроении, приборостроении)
подразделяются:
—
на заготовительные;
— обрабатывающие;
—
сборочные.

Заготовительные
цехи
осуществляют предварительное
формообразование деталей изделия
(литье, горячая штамповка, резка заготовок
и т.д.)

В обрабатывающих
цехах
производится обработка деталей
механическая, термическая, химико-термическая,
гальваническая, сварка, лакокрасочные
покрытия и т.д.

В сборочных
цехах
производят сборку сборочных единиц и
изделий, их регулировку, наладку,
испытания.

На основе
производственной структуры разрабатывается
генеральный план предприятия, т.е.
пространственное расположение всех
цехов и служб, а также путей и коммуникаций
на территории завода. При этом должна
быть обеспечена прямоточность материальных
потоков. Цехи должны быть расположены
в последовательности выполнения
производственного процесса.

Цех
— это основная структурная производственная
единица предприятия, административно
обособленная и специализирующаяся на
выпуске определенной детали или изделий
либо на выполнении технологически
однородных или одинакового назначения
работ. Цехи делятся на участки,
представляющие собой объединенную по
определенным признакам группу рабочих
мест. Производственная структура цеха
показана на рис. 7.2.

Цехи и участки
создаются по принципу специализации:
—
технологической;
— предметной;
—
предметно-замкнутой;
— смешанной.

Технологическая
специализация
основана на единстве применяемых
технологических процессов. При этом
обеспечивается высокая загрузка
оборудования, но затрудняется
оперативно- производственное
планирование, удлиняется производственный
цикл из-за увеличений транспортных
операций. Технологическая специализация
применяется в основном в единичном и
мелкосерийном производствах.

Предметная
специализация
основана на сосредоточении деятельности
цехов (участков) на выпуске однородной
продукции. Это позволяет концентрировать
производство детали или изделия в
рамках цеха (участка), что создает
предпосылки для организации прямоточного
производства, упрощает планирование и
учет, сокращает производственный цикл.
Предметная специализация характерна
для крупносерийного и массового
производств.

Если в пределах
цеха или участка осуществляется
законченный цикл изготовления детали
или изделия, это подразделение называется
предметно-замкнутым.

Цехи (участки),
организованные по предметно-замкнутому
принципу специализации, обладают
значительными экономическими
преимуществами, так как при этом
сокращается длительность производственного
цикла в результате полного или частичного
устранения встречных или возвратных
перемещений, снижаются потери времени
на переналадку оборудования, упрощается
система планирования и оперативного
управления ходом производства.

Источник