Бизнес план является инструментом стратегического управления предприятием

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

---

С этим файлом связано 11 файл(ов). Среди них: Engineering as a Profession.docx, Глобальные экологические проблемы современности.docx, Головко.doc, Значение физической культуры в развитии личности.docx, пр 1.pdf, shishkin.docx, Руководство по устранению неисправностей и ремонту.doc, Бухгалтерский_учет_мен.pdf, отч НИР 3 Сокол.pdf, Методичка по макроэкономике укр.doc, ТЕСТЫ. ТВРРКК.pdf и ещё 1 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Лекция 6. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕ, Разрешение конфликтов в системе государственного и муниципальног, Методические рекомендации- «Диагностический инструментарий оцени, Основы управления персоналом 17.doc, МДК.02.02 Инструментальные средства разработки программного обес, Основы прав. регулирования управления персоналом Зорина ЮС.docx, 1Типовые функции инструментария для автоматизации процесса внедр, 3. Стандартизация управления проектами.pdf, Введение в системный подход управления проектами. Основные понят, Математическое образование как инструмент формирования инженерны

---

УДК 338.984

Антипова Л.А.

к.э.н., доц.,

Тимошенко А.Г.

студентка 7-го курса

ГОУ ВО ЛНР «Луганский государственный университет им. В. ДАЛЯ»,

г. Алчевск, ЛНР

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, бизнес-план один из пред инвестиционных этапов деловых проектов, а также неотъемлемый инструмент стратегического управления деятельностью любого предприятия, вне зависимости от его направления деятельности и формы собственности.

Бизнес-план имеет два направления: внешнее и внутреннее. Внешнее направление предоставлять информацию заинтересованным лицам, принимающим решения (предоставление кредита, получение права на застройку и т.д.) о организационно-экономических, финансовых, технических преимущества предприятия. Внутренние же направление подготовка информационной программы реализации проекта с поэтапным оцениванием будущих результатов.

В поиске оптимального управленческого решения существенную роль играет бизнес планирование, так как помогает рассчитать количество требуемых ресурсов и найти пути рационального их использования. Особенно важно понимать потребности предприятия не только лишь в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в денежных ресурсах в будущем. Существенно предусматривать и источники их получения, обладать способностью обнаруживать результативность применения ресурсов в деятельности предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что хозяйственная деятельность предприятия, осуществляемая на основе бизнес-плана, является инструментом стратегического управления для любого руководителя.

Как показывает опыт иностранных, отечественных предприятий, недооценка значимости планирования деятельности предприятия в рыночных условиях, его пренебрежение или некомпетентное выполнение приводят к большим финансовым потерям, а также может привести к банкротству. Методы бизнес планирования дают возможность руководителю предприятия упорядочить и систематизировать процесс принятия решений, что способствует координации абсолютно всех действий по достижению целей, подготавливает предприятие к неожиданным переменам в рыночной экономике. Составление бизнес-плана способно создать достаточно значимые и благоприятные условия для предприятия, помогает сформулировать, а также достичь стратегические, тактические цели предприятия. Бизнес-план обосновывает: единые, характерные компоненты функционирования предприятия в условиях рынка, подбор стратегии, тактики конкурентной борьбы, с помощью анализа финансовых, материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов, помогает достичь запланированных результатов.

Можно выделить основные цели бизнес планирования для деятельности предприятия:

• найти прибыльные источники финансирования при оптимальном расходовании средств;
• обеспечить стабильное состояние предприятия на рынке;
• получить максимум дохода, при минимальном количестве расходов.

В силу изменений, организации во всем мире вынуждены искать технологии для лучшей адаптации к новым условиям рынка. Эти изменения заключаются в многообразии продуктов и услуг, ограничении их жизненного цикла, увеличении числа конкурентоспособных предприятий, стремительном развитии технологий, увеличении размера и скорости извлечения информации, продвижении требовательности потребителей, неопределенность, нестабильность внешней среды. Отсюда стратегическое управление предприятием принимает все больше предпринимательский характер. Управление предприятием ориентировано на поощрение инициативы, предприимчивости, новаторства, увеличение значимости предвидения, стратегического представления. В условиях рыночной экономики для успешного функционирования предприятию необходимо постоянно обновлять информацию: о собственных перспективах, о состоянии целевых рынок, о положении конкурентоспособных предприятий.

Для предоставления ресурсами наращенного кругооборота производственных фондов, особенно важно составление бизнес плана, который помогает достичь значительной результативности бизнеса, формируя обстоятельства для обеспечения экономической стабильности и платежеспособности предприятия.

Бизнес планирование оринтируется на существующие собственные и привлечённые средства в равных частях и способность перевоплощения их в эффективный основной капитал. Для этого учитывают каналы получения оборотных и основных фондов, найма персонала, создание требуемых условий работы и удовлетворение коллективных запросов. Отсюда следует, с целью предоставления нужд расширенного воспроизводства, большую ценность придает процессу установления объемов и направлений применения абсолютно всех фондов.

Инновационные темпы изменения на столько значимы, что бизнес-план можно считать единым методом настоящего моделирования предстоящих проблем и возможностей предприятия, который помогает принимать управленческие решения, с наименьшей вероятностью рисков. Руководитель предприятия получая аргументированные плановые решения уменьшает угрозу ошибок, обусловленных неправильными, недостоверными данными об потенциалах предприятия, или касательно внешних условий.

Бизнес-план представляет объективное понимание итогов рыночной деятельности предприятия и является нужным механизмом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются главные нюансы коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно встречается, также формируются пути и способы их решения. Отсюда бизнес-план представляет в то же время в качестве поисковой, научно-исследовательской также проектной работы.

Руководителю взглянуть на своё предприятие, с другой стороны, дает возможность бизнес-план. Непосредственно процедура его разработки, содержит подробное изучение экономических, организационных задач, регулярно стимулирует, что-то менять. Целью подобного плана выступает возможность получение кредита, вовлечение инвестиций, установление стратегических, тактических ориентиров предприятия, оценка его рыночного положения, достижение необходимых объёмов выпуска и реализации продукции.

Так же бизнес план является многосторонним управленческим. Он учитывает разрешение равно как стратегических, так и тактических задач, важных для предприятия, вне зависимости от его многофункциональной ориентации.

Бизнес-план гарантирует объективное понимание способности развития производства, методах продвижения продукции на рынок, ценах, потенциальных доходах, главных финансово-экономических эффектах деятельности предприятия, обнаруживает зоны риска, предлагает пути их ограничения. Такой план используется вне зависимости от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы предприятия. В нем находят свое решение как внутренние проблемы, связанные с управлением предприятием, а также внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с прочими организациями и предприятиями.

В современном менеджменте бизнес-планирование занимает наиболее значительную часть. В непрерывно преобразующемся деловом обществе с целью бизнеса раскрывается в настоящее время много новейших перспектив. Бизнес-планирование может помочь руководителю не пропустить их и применять их для увеличения эффективности деятельности предприятия на рынке, достижения поставленных целей.

Как для вновь создаваемых, так и для действующих предприятий в рыночной экономике стратегическим инструментом, является бизнес план, который используется не зависимо от организационно – правовой формы организации, масштабов и форм собственности. Необходимость в бизнес плане у руководителя возникает при решении следующих управленческих задач:

• выбор новых видов продукции, услуг, направлений, методов осуществления бизнес процессов, происходит переориентация существующего предприятия;
• создание будущих перспективных планов;
• заявки на получение кредита как вновь создающихся, так и существующих организаций;
• формирование проспектов эмиссии ценных бумаг;
• привлечение инвестиций зарубежных инвесторов, выход на внешний рынок;
• создание нового предприятия, определение основных его видов деятельности.

В следствии рассмотрения большого количества проектов банками и инвесторами, бизнес- план должен быть подготовлен с учетом стандартов и требований организации и лиц, которым адресован этот документ.

Существует три основные области принимаемых управленческих решений, которые затрагивает бизнес планирование:

• управление текущей работой и развитием предприятия;
• управление изменениями на предприятии;
• разовые решения согласно отдельным аспектам управления.

Новейшая технология бизнес планирования дает возможность применить бизнес-план, как основу для управления текущей работы предприятия, так и его развитием. Объединив главные элементы оперативного и стратегического планирования, основываясь на определение целей предприятия, способы их достижения, осуществляется составление управленческого бизнес-плана. По сути такой план, представляет собой инструкцию для руководителя, с описанием действий каждого подразделения предприятия, для достижения поставленных целей. Происходит делегирование ответственности, позволяющее руководству увидеть вклад каждого подразделения для достижения целей предприятия.

Составной частью особого механизма управления изменениями являться составление бизнес-плана, только лишь при правильном его составлении допустимо активное развитие предприятия. Этот вид бизнес-плана может являться самостоятельным, важным документом, для осуществления инвестиционной политики предприятия, так и быть составляющей частью общей системы бизнес планирования.

Во время управления предприятием возникают некоторые задачи, благополучно найти их решение помогает наличие специального бизнес –плана. Область подобных задач довольна обширна и содержит тенденции: как приглашение на предприятие более квалифицированного специалиста, антикризисное составление плана, реализация больших торговых сделок, составление плана единовременных финансовых действий согласно купле – продаже бизнеса или его доли.

Из вышесказанного можно сделать выводы, о том, что основательно разработанный, компетентно сформулированный бизнес-план раскрывает состояние предприятия в будущем, помогая предусмотреть стоит ли инвестировать денежные средства, вкладывать силы в деятельность предприятия в выбранном направлении, окупятся ли все без исключения расходы, будет ли получена прибыль и достигнуты цели предприятия.

Список литературы
1. Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование [Электронный ресурс] Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – 2005- Режим доступа:https://economy.finance-credit.news/kniga-planirovanie-biznes/biznes-planirovanie-uchebnoe-posobie-ulan.html

2. Виханский О.С. Стратегическое управление [Электронный ресурс] Виханский О.С. Стратегическое управление – 2006 – Режим доступа: https://avidreaders.ru/book/strategicheskoe-upravlenie1.html

3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело [Электронный ресурс] Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. – 1998 — https://nashaucheba.ru/v52458

4. [Электронный ресурс]: http://bizzon.info.bushesskey-0002.htm, свободный.

5. Статья [Электронный ресурс]: http://infomanagement/ru, свободный.

© Антипова Л.А.

© Тимошенко А.Г.