Бизнес план по персоналу как основа бюджетирования

«Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен «уже вчера», но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит «в это ввязываться»: как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и «топов», что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы…

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета — планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета — учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

— владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

— линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

— HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

— HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

— возможность детализировать концепцию развития бизнеса;

— четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;

— прогнозирование прибыли;

— информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;

— контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;

— заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;

— оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;

— возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.

6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.

4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов — не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что — напомним — внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

N п/п	Задача	Статья расходов	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Итого:
Сумма расходов, руб.
1	Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры
1.1
2	Подбор персонала
2.1
3	Адаптация персонала
3.1
4	Компенсации и мотивация персонала
4.1
5	Оценка персонала
5.1
6	Обучение и развитие персонала
6.1
7	Кадровый учет
7.1
8	Прочие расходы на функционирование службы персонала
8.1
Всего бюджет:

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.

5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Подписано в печать

28.10.2009

Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В оте­чественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

• 

  Никитина Елена
  Ведущий специалист отдела автоматизации управления персоналом

В наше время большинство крупных компаний проводит работу над управлением бюджетом. Под бюджетированием понимается производственно-финансовое планирование в организации. В конце каждого года наступает время планирования всех возможных доходов и расходов на следующий год, в том числе и расходов на работников компании. Даже в небольшой компании важно проанализировать и спланировать бюджет на будущее.

Бюджетирование позволит нам грамотно спрогнозировать, каким будет в компании финансовое положение завтра, через месяц, через год.

Но, к сожалению, данного функционала в версии «1С:Зарплата и управление персоналом» редакции 3.1 нет. И мы решили разработать и внедрить подсистему «Бюджетирование» в типовую программу, что позволит компании оперативно получать информацию для планирования, анализа и принятия управленческих решений. В этой статье я расскажу, как работает данный функционал.

Рис.1 Интерфейс Бюджетирование — ссылка Ставки Страховых взносов для планирования в 1С:ЗУП

Новая запись создается по кнопке «Создать». По кнопке «Заполнить» производится заполнение по нескольким критериям: данные по организации, подразделению и общая ставка по страховым взносам (Рис. 2).

Рис.2 Регистр сведений Ставки страховых взносов для планирования

Документ предназначен для определения численности сотрудников в будущем периоде, чтобы не корректировать данные действующего штатного расписания, на случай если информация отлична.

Документ находится: интерфейс «Бюджетирование» — Лимит численности для бюджета (Рис 3 Интерфейс Бюджетирование ссылка на документ Лимит численности для Бюджета).

Рис.3 Интерфейс Бюджетирование —  ссылка на документ Лимит численности для Бюджета в 1С:ЗУП

По кнопке «Создать» формируется документ «Лимит численности для бюджета». На форме документа необходимо заполнить следующие реквизиты:

•  Месяц

•  Организация

•  Дата документа

  По кнопке «Заполнить» документ заполняется штатными позициями действующего штатного расписания (Рис.4 Документ Лимит численности для бюджета).

  

  Рис.4 Документ Лимит численности для бюджета в 1С:ЗУП

  И последним завершающим этапом необходимо заполнить документ «Планируемые расходы на персонал».

  Документ находится: интерфейс «Бюджетирование» — Планируемые расходы на персонал (Рис. 5 Интерфейс Бюджетирование ссылка на документ Планируемые расходы на персонал).

  

  Рис.5 Интерфейс Бюджетирование — ссылка на документ Планируемые расходы на персонал в 1С:ЗУП

  В журнале документа необходимо по кнопке «Создать» документ «Планируемые расходы на персонал» (Рис. 6 Документ Планируемые расходы на персонал).

  

  Рис. 6 Документ Планируемые расходы на персонал

  На форме документа необходимо заполнить показатели: «Процент резервирования на отпуск», «Процент резервирования годового вознаграждения». Указать статью затрат для резерва годового вознаграждения и резерва отпускных. Указать месяц начисления, организацию и подразделение.

  На закладке «Начислено» по кнопке «Заполнить», документ заполняется позициями штатного расписания в разрезе видов начислений, указанных по позиции, статья затрат устанавливается заданная в виде начисления. Колонка «Количество» указывает численность по определенной позиции, данные заполняются из регистра сведений «Лимит численности для бюджета». Сумма начисления отражается из позиции штатного расписания.

  Алгоритм расчета, следующий:

  Средняя зарплата по одному человеку за год = Сумма начислений за год (Период документа — 12 месяцев)/12.

  Сумма = Средняя зарплата по одному человеку за год.

  Резерв отпускных — Весь ФОТ за год/12 мес./Численность * Процент резервирования на отпуск.

  Резерв годового вознаграждения — Весь ФОТ за год/12 мес./Численность * Процент резервирования на годовое вознаграждение.

  На закладке «Страховые взносы НДФЛ» производится автоматический расчет по ставке, указанной в регистре сведений «Ставки страховых взносов для планирования». НДФЛ рассчитывается по ставке 13% (Рис. 7).

  

  Рис.7 Документ Планируемые расходы на персонал вкладке Страховые взносы, НДФЛ

  В результате мы получили единый документ «Планируемые расходы на персонал», в котором производится автоматический расчет планового ФОТ по данным численности сотрудников будущего периода. Так же в документе закладываются проценты резервирования на отпуск, годовое вознаграждение и указывается статья затрат.

  Разработанный функционал позволяет получить информацию для решения управленческих задач.

  С удовольствием поделимся с вами знаниями о возможностях подсистемы «Бюджетирование» и расскажем, как сделать грамотный прогноз и спланировать расходы в Вашей Компании.

  Оставьте заявку на нашем сайте и получите консультацию экспертов.

  Рекомендую также прочитать статью «Как 1С:ЗУП экономит HR-бюджет».

  ____________________________

  Автор статьи: ведущий специалист отдела автоматизации управления персоналом Никитина Елена Александровна. Дата обновления статьи 11.09.2019 г.

Подпишитесь на нашу рассылку
и получите еще больше статей от экспертов по 1С!