Бизнес план как инструмент стратегического управления курсовая работа

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 МЕСТО И РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-плана 5
1.2. Структура и содержание бизнес-плана 11
1.3. Общие требования к составлению бизнес-плана 16
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ОТКРЫТИЯ ЦВЕТОЧНОГО МАГАЗИНА 19
2.1. Резюме проекта 19
2.2. Организационно-производственный план 21
2.3. Анализ рынка по продаже цветочной продукции 28
2.4. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья 29
2.5. Организационный план 32
2.6. Финансовый план 33
2.7. Оценка экономической эффективности проекта 36
2.8. Оценка рисков 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 41
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 43

Введение

В настоящее время, в условиях перехода к рыночной экономике, особенно актуальным становится умение предпринимателя планировать свою деятельность на краткосрочную и долгосрочную перспективу. При этом бизнес-план является одним из основных документов, постоянным рабочим инструментом, позволяющим формализовать процесс развития компании в комплексный документ, отражающий основные аспекты и направления функционирования кампании.
В современной деловой практике, бизнес-план больше не рассматривается как документ исключительно для привлечения инвестиционных средств на предприятие. Сейчас его функции гораздо шире – это ключевой элемент для стратегического и финансового менеджмента. Ни один более или менее крупный проект не может проводиться без бизнес-плана, призванного убедить все заинтересованные стороны в эффективности проекта. Он даёт возможность ещё на стадии подготовки проекта обнаружить возможные проблемы и риски, когда они ещё не стали реальными, а объективный взгляд профессионального разработчика поможет заранее предупредить их и свести к минимуму. Тщательная разработка бизнес-плана позволит избежать таких фундаментальных ошибок, как нехватка ресурсов для осуществления проекта и отрицательного баланса движения денежных средств.
Структура бизнес-плана предприятия представляет собой описание проекта, предположительные суммы вложений, а также сроки его осуществления. Разные бизнес-планы могут сильно отличаться между собой детализацией описания проектов и даже наличием/отсутствием некоторых разделов. Состав и структура бизнес-плана зависят от сферы, в которой находится проект, его размеров и уникальности; документ, кроме основных разделов, может включать в себя весь перечень преимуществ и подробный процесс изготовления нового продукта.
В наше время бизнес план становиться одним из важнейших документов для компании. Опыт западных бизнесменов показывает, что компании, у которой есть чёткий, хорошо спланированный и просчитанный бизнес план конкурировать на рынке легче, и они имеют более высокие экономические показатели. В любой деятельности нужен правильно спланированный план тем более в бизнесе.
Целью данной курсовой работы является изучение, анализ и разработка бизнес-плана как инструмента стратегического управления организацией.
В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:
— рассмотреть цели, задачи, функции и принципы бизнес-плана;
— определить структуру, изучить содержание и описать последовательность разработки бизнес-плана организации;
— проанализировать общие требования к составлению бизнес-плана;
— разработать подробный бизнес-план открытия цветочного магазина.
Объектом курсового исследования выступает содержание и структура бизнес-плана как инструмента стратегического управления организацией.
Предметом выступает разработка подробного бизнес-плана для открытия цветочного магазина.
Теоретико-методологическую основу исследования составили труды современных отечественных учёных, аналитиков и экономистов, которые представлены в периодической печати и Интернет-ресурсы.

Заключение

Бизнес план — это содержательная характеристика последовательности действий перед осуществлением предпринимательской идеи с целью получения после ее реализации экономического результата.
Успешное функционирование бизнеса с его дальнейшим развитием не может обходиться без чётко разработанного плана проекта. Как правило, на стадии разработки самого бизнес проекта, в предложениях и последующей сделки обнаруживается много слабых мест, с пробелами и недочётами, которое устраняется и является предметом последующей работы предпринимателя.
Управление бизнесом подразумевает чёткое формулирование предпринимательских целей, для достижения его организации и дальнейшей реализации. Для этого нужен план чётко определяет поставленные задачи и оценивает результаты достижения цели. Задачи бесспорно должны быть измеримы, а поставленные цели с требованиями должны выполняться.
Фирма должна функционировать в соответствии со сформулированным на начальном периоде планом, представленном в перечне достижений совокупных показателей, которые имеют количественную оценку.
Функции бизнес плана позволяют предпринимателю оценить фактические результаты деятельности во временном периоде. Время это важный показатель для бизнеса и ресурс для всех функций бизнес-планирования.
Цели бизнес плана – это в первую очередь планирование деятельности фирмы на ближайшие и отдалённые периоды, которое предполагает развитие бизнеса с учётом всех потребностей рынка. Если говорить другими словами, то бизнес план позволяет точно знать порядок действий для достижения целей.
Данный документ позволяет: определить степень сложности и вероятность достижения поставленных результатов; доказать руководителю или конкретному кругу лиц логику и целесообразность создания нового бизнеса или реорганизации старого; убедить сотрудников достичь результатов намеченных в проекте и т.д.
В большей степени цели бизнес- плана – это оценка ситуации на рынке, а также тщательное планирование действий предпринимателя или фирмы для достижения намеченных результатов. По сути, речь идёт о стратегии развития бизнеса.
Структура бизнес-плана предприятия представляет собой описание проекта, предположительные суммы вложений, а также сроки его осуществления. Разные бизнес-планы могут сильно отличаться между собой детализацией описания проектов и даже наличием/отсутствием некоторых разделов. Состав и структура бизнес-плана зависят от сферы, в которой находится проект, его размеров и уникальности; документ, кроме основных разделов, может включать в себя весь перечень преимуществ и подробный процесс изготовления нового продукта.
Следовательно, внутрифирменное и внешнее бизнес-планирование – это неотъемлемая часть стратегии любого предприятия на разных этапах его развития.
На основании разработанного бизнес-плана можно сделать вывод о том, что бизнес по продаже цветов может быть очень выгодным. Важно лишь арендовать точку в проходном месте, заключить договор с проверенным поставщиком продукции и постараться удержать клиентов, обеспечивая качественный сервис, создавая условия для сохранности цветов и предлагая дополнительные товары. Существенное преимущество любого цветочного павильона — круглосуточная работа. По возможности следует организовать такой режим работы в своём магазине. И успех не заставит себя ждать.

Список литературы

1. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2013. — 256 c.
2. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. — 224 c.
3. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 81 c.
4. Виноградова М.В. Организация и планирование предприятий сферы бизнеса, 7-е изд., перераб. и доп. / М.В. Виноградова, З.И. Панина – М.: Дашков и Ко, 2013. – 448 с.
5. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 248 c.
6. Горемыкин В. А. Бизнес-план. Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана; Ось-89 — Москва, 2014. — 592 c.
7. Гришин В.В. Разрабатываем бизнес-план фирмы, 2-е изд. / М.: Дашков и Ко, 2012. – 208 с.
8. Громков А.И., Четвертакова Е.В. Бизнес-план. Составление. Нормы и рекомендации / Громков А.И., Четвертакова Е.В. – М.: А-Приор, 2010. – 304 с.
9. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2013. — 432 c.
10. Лосев, В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c.
11. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник / П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2013. — 284 c.
12. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с.
13. Парабеллум А. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании / А. Парабеллум, Н. Мрочковский – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
14. Петухова С. В. Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект; Омега-Л — Москва, 2011. — 192 c.
15. Попов, В.М. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин. – 2-е изд. – М. : КНОРУС, 2011. – 464 с.
16. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 240 c.
17. Савкина Р.В. Планирование на предприятии / Р.В. Савкина – М.: Дашков и Ко,2012. – 324 с.
18. Стрекалова, Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Н.Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2013. — 352 c.
19. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Внутрифирменное планирование / Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 368 с.
20. Черняк, В.З. Бизнес планирование: Учебник для вузов.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 470 с.
21. Шевчук, Д. А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д. А. Шевчук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.
22. Буркова О. Ю., Барабанова С. Н. Проблемы и перспектива развития цветочного бизнеса в России // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. — № 5-2 / 2011. – с. 147 – 151.
23. Титовец М. А. Социально-экономическая характеристика предпринимательства [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 3-9.
24. Организация торговли цветами. Советы начинающим предпринимателям. – [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://homestartup.ru/idea_flowers.html
25. С чего начать цветочный бизнес: основа и тонкости // Бизнес — портал – [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://moneymakerfactory.ru/rabotajuwij-biznes/nachat-cvetochnyj-biznes/
26. Шведов А.В. Цветочный магазин: секреты бизнеса // БизнесГид. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://biznesgid.com/articles/25.01.10/10765.html

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, современный этап, финансовая стратегия, стратегическое управление, экономическая деятельность, эффективное достижение, гибкость поведения, стратегия предприятия, возможность.

Источник

Бизнес-план как инструмент стратегического планирования на примере предприятия ООО ‘Строймеханизация-216’

Комитет общего и профессионального
образования Ленинградской области

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ленинградский государственный
университет имени А.С. Пушкина

Кингисеппский филиал

Факультет экономики и инвестиций

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

студента 5
курса Коркунова П.А.

Специальность:
080105.65

Факультет
экономики и инвестиций, очное отделение

Научный
руководитель:

Санкт-Петербург

2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования предприятия

.1 Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана

.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана

.3 Формирование стратегии на предприятии

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО
«Строймеханизация-216»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ и оценка имущества

.3 Слабые и сильные стороны предприятия

Глава 3. Разработка бизнес-плана предприятия ООО
«Строймеханизация-216»

.1 Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия

.2 Формирование отдельных разделов бизнес-плана

Заключение

Введение

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного
предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот
совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать
самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель
должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с
которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В
условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и
потребителям-инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и
задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно
проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без
бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к.
возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная или развивая свою деятельность, обязана четко
представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и
интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно
рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы
фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков,
положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности.
Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской
деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент
проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем
характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются
проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.
Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно — исследовательская
и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только
коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у
руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы
со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ
экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью
бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций,
определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач,
стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

—       организационно — управленческая и финансово — экономическая
оценка состояния предприятия;

—       выявление потенциальных возможностей предпринимательской
деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

—       формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

—       общие и специфические детали функционирования предприятия в
условиях рынка;

—       выбор стратегии и тактики конкуренции;

—       оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых
для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития
производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли,
основных финансово — экономических результатах деятельности предприятия,
определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется
независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и
организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи,
связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные
установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

С помощью бизнес-плана стандартизируется процесс ознакомления с
предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.

Во-вторых, наличие бизнес-плана — обязательное требование со стороны
цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со
стороны партнеров, кредиторов и клиентов.

В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерство,
инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся в
бизнес-плане (правильно спроецированный бизнес-план содержит всю необходимую
информацию, для составления заявки на финансирование).

В-четвертых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение
основательности, солидности предприятия, разумности его владельца.

Целью данной дипломной работы является выработка стратегии развития
предприятия.

В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:

—       определить цель, функции, и особенности направления
бизнес-плана;

—       рассмотреть структуру и содержание разделов бизнес-плана;

—       изучить деятельность предприятия ООО «Строймеханизация-216»;

—       составить стратегию развития предприятия.

Объектом дипломного исследования выступает ООО «Строймеханизация-216»

Предметом выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия и
система стратегического планирования.

Теоретическую основу исследования составляют работы следующих авторов:
Бухалкова М.И., Быстрова А.Н., Головань С.И., Козлова А.В., Коссова В.В., Попова
В.М., Марковой В.Д. и других авторов.

Элементы научной новизны состоят в том, что в ней учтены новейшие
теоретические и практические материалы, касающиеся бизнес-планирования в сфере
малого и среднего предпринимательства.

Практическая значимость работы состоит в том, что материалы дипломного
исследования могут использоваться на практике в работе с предпринимателями.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, а
также списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана

Бизнес-план — это документ, включающий все основные стороны коммерческой
деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы.
Он составляется на 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год — по месяцам. В
отличие от директивного плана он не принимает законодательного характера,
регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка, и, таким образом,
адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко
используемый практически во всех областях современной рыночной экономики
независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.
Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные
аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов
производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.

Составление бизнес-плана имеет существенное значение для предприятий в
тех случаях, когда у них недостает собственных финансовых ресурсов для
выполнения того или иного их проекта. В этих случаях данный документ является
одним из основных, который необходим предприятию для обращения к другим
инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсов для финансирования
данного проекта или в банк, для получения на данную цель заемных средств, для
определения объемов и разработки стратегии финансирования. При этом в качестве
инвесторов могут выступать банки, другие юридические лица, а также физические
лица.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне
ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной
собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи
бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается
в деле для накопления, а какая — распределяется в форме дивидендов между
акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по
совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в
частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Бизнес-план является одним из основных равных документов, определяющих
стратегию функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители
собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности
работы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более
подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает
технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии
основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая
система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений
на определенный период времени.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследования
и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления
деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся
организационно-экономических условиях, он опирается на:

·  
конкретный пример
производства определенного товара (услуг) — создание типа изделий или оказание
новых услуг;

·  
всесторонний
анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого
является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других
аналогичных фирм;

·  
изучение
конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,
используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Цели бизнес-плана можно рассматривать как желаемое положение предприятия.
Как правило, сначала определяются общие цели, потом выделяются конкретные,
которые означают промежуточные этапы в достижении общей цели. Цели субъективны
и в этом понятии они не могут быть правильными или неправильными.

Для вхождения в рынок нового предприятия ему нужны исследования положения
самого рынка и конкретной рыночной ситуации. Бизнес-план охватывает как
внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель заключается в том, чтобы
определить будущих партнеров и кредиторов в успехе дела. Главная внутренняя
цель бизнес-плана — быть основой управления предпринимательской деятельностью.
Конкретные цели раскрывают содержание и особенности плановых подходов,
особенности самого предприятия, специфику его деятельности.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них
являются следующие:

·  
основание
экономической целесообразности и направлений развития фирмы;

·  
расчет ожидаемых
финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли,
доходов на капитал;

·  
определение
намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е.
способ концентрации финансовых ресурсов;

·  
подбор
работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими.
Основной центр бизнес-плана — концентрация финансовых ресурсов для решения
стратегических задач. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения
капитала фирмы. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно
проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой
бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль
при приглашении на работу основного персонала фирмы.

На пути образования какого-либо дела встает ряд существенных проблем,
каждая из которых может стать причиной образования проблемной ситуации. К ним
относятся: организация управления, накопление капитала, разработка и маркетинг
продукта, поддержка на необходимом уровне валовой прибыли и защита бизнеса от
нежелательного влияния. По статистике 75% всех начинаний в бизнесе являются
неудачными в первые годы.

Большинство проблем могут быть решены путем глубокой разработки планов.
Постоянное уточнение бизнес-плана с целью приведения его к условиям, которые
изменяются, усиливают возможность его использования как критерия оценки
фактических результатов деятельности фирмы.

Изучение фактических результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает
возможность выявить сильные и слабые стороны организации, которые можно
использовать, чтобы избежать отклонения, намеченного планом от того, что
выявилось на практике.

Фирмы, которые работают в стабильной ситуации и производят товар для уже
существующего рынка, при увеличении объема производства разрабатывают
бизнес-план, направленный на усовершенствование производства и поиск путей
снижения его затрат. Но все фирмы постоянно рассматривают способы, относительно
модернизации продукции или услуг, которые производятся. Фирмы, которые
производят продукцию в условиях постоянного риска, прежде всего систематично
работают над освоением новых видов продукции, переходом на производство товаров
новых видов поколений и продолжением их жизненного цикла.

За счет четко выраженных конечных целей разработанного бизнес-плана вся
деятельность бизнеса достигает целенаправленности, что позволяет направить
энергию и действия предпринимателей в оптимальное русло. Подготовив
бизнес-план, предприниматель получает инструмент контроля управления, что
обеспечивает постепенное продвижение предприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является постоянным документом: он систематично
обновляется, в него вносятся изменения, которые происходят внутри фирмы,
изменения на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований и организационной работы, которая имеет цель
изучения конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в
организационно-экономических условиях, бизнес-план основывается на:

1.  конкретном проектировании производства определенного товара,
образования нового типа изделий или новых услуг;

2.       анализе производственно-хозяйственной и коммерческой
деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных
сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

.        изучении конкретных финансовых, технико-экономических
организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации
конкретных задач.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его
сбалансированность по определенным задачам с учетом реальных финансовых возможностей
фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен
необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер
проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны
быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-техническим
нововведением, а иметь достаточно полную разработку: какие затраты необходимы
для их реализации и какая прибыль ожидается. Основные функции бизнес-плана
показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1

Основные функции бизнес-плана

Внутрифирменная деятельность	Внешние функции
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности	Привлечение для реализации проектов инвестиций
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги)	Обоснование для включения проектов в государственные программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов	Получение банковских кредитов
Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов	Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности.
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы	Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций
Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы

Источник: Уткин Э.А. Бизнес-планирование — М.: ЭКМОС, 2011. — С. 98.

бизнес план стратегия имущество

Степень инновации и рискованности проекта определяет способы привлечения
капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно лишь при
условии определения источников его финансирования.

Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым
(средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск
защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка и кооперация с
крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех
определяющих элементов технологии бизнес-планирования: 1) Оценка текущего
состояния предприятия. 2) Определение желаемого состояния предприятия. 3) Выбор
наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Исходя из этого,
можно представить общую схему разработки (рис.1.1).

Рис. 1.1 Общий алгоритм разработки и реализации управленческого
бизнес-плана

Структура бизнес-плана и его объем зависят от сферы деятельности, к
которой относится бизнес, от размера данного бизнеса, от суммы инвестиций,
необходимых для его организации, от объема и ассортимента будущего продукта.
Основная же часть бизнес-плана имеет организационный и производственный
характер.

Соответствующие его разделы отражают сведения о продукции, планируемой к
производству, ее качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах
маркетинговых исследований, о конкурентоспособности продукции и финансовых
результатов от ее продажи

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать
деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития
групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или
взаимодополняющих продуктов.

В создании бизнес-плана активное участие принимают финансисты, знающие
особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного
бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют
экономисты, статистики, системщики.

Разработка бизнес-плана предоставляет дополнительные преимущества в
управлении предприятием: заставляет руководителей анализировать перспективы
фирмы; позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий
по достижению целей; помогает установить показатели деятельности фирмы,
необходимые для последующего контроля; заставляет руководителей четче и
конкретнее определять свои цели и пути их достижения; обеспечивает фирме
большую готовность к внезапным изменениям рыночных ситуаций; наглядно демонстрирует
обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

1.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана

Структура бизнес-плана не имеет жестких границ. В
зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, требований потенциального
инвестора и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут
изменяться. Однако существуют основополагающие требования к содержанию,
соблюдение которых принято при его составлении. В общем случае содержание
бизнес-плана должно включать следующие разделы:

1.
Общий раздел
(резюме)

2.
Описание
предприятия

3.
Описание отрасли

4.
Описание
продукция (работ, услуг)

5.
Описание рынка

6.
Описание
производства

7.
Управление и
организация производства

8.
Финансовый план

9.
Прогноз
финансовой и инвестиционной эффективности

10.   Анализ чувствительности

В конце бизнес плана должно быть приложение.
Разработка большинства разделов бизнес-плана не требует каких-либо особых
навыков и вполне может быть выполнена практическими специалистами предприятий.
Исключение составляет, пожалуй, только финансовый план, требующий привлечения
профессионалов в том случае, если он выполняется в полном объеме и с помощью
автоматизированных систем финансового планирования и анализа эффективности
инвестиций. Далее в соответствии с рекомендованной структурой последовательно
представлено содержание всех разделов бизнес-плана. Указывается, какие вопросы
необходимо проработать и изложить в каждом разделе, чтобы убедить
потенциального инвестора вложить деньги в проектируемое производство.

Общий раздел бизнес-плана составляется на
заключительном этапе разработки бизнес-плана по результатам проведенных
исследований и расчетов, однако помещается в самом начале материала, является
первым разделом бизнес-плана. Такая форма построения необходима для того, чтобы
потенциальный инвестор с самого начала ознакомления с проектом составил себе
четкое представление о содержании и ожидаемых результатах. Для этого в данном
разделе излагается как бы сокращенная версия бизнес-плана, содержащая основные
результаты проработки всех последующих разделов: краткая характеристика
предприятия; цель инвестиционного проекта; предполагаемый объем производства;
возможности и способы реализации проекта: основные потребители, потенциальные
клиенты; объемы затрат на производство; себестоимость и цена единицы продукции;
возможные источники финансирования; предполагаемая эффективность проекта.

Для российских предприятий наиболее актуальным
является инвестиционный проект технического переоснащения действующего
производства.

Описав состояние предприятия на текущий момент,
следует перейти к содержанию инвестиционного проекта, т.е. к характеристике той
продукции (работ и услуг), для выполнения которых предприятию необходимы
капитальные вложения. Чаще всего это будет описание какой-либо технологической
операции или технологического процесса, внедрение которого позволит предприятию
выпускать конкурентоспособную продукцию.

Здесь рекомендуется отметить: отечественное или
импортное оборудование намерено приобрести предприятие; страна,
фирма-изготовитель; основные преимущества выбранной модели машины, желательно
привести сравнительные характеристики различных марок; необходимое количество
машин; возможности приобретения, имеются ли предварительные договоренности;
сроки и условия поставки оборудования, установки, обучения кадров;
ориентировочная стоимость оборудования (в том числе перевозка, таможенные
платежи, налоги и т.д.); возможность установки на имеющихся площадях,
необходимость расширения площадей; возможность использования имеющегося на
предприятии оборудования в проектируемом технологическом процессе.

Описание отрасли должно включать в себя следующую
информацию:

—       определение экономического сектора
отрасли (производство, услуги и т.п.); перечень основной продукции и услуг,
предлагаемых предприятиями данной отрасли промышленности;

—       влияние сезонности на объем
реализации;

—       географическое положение отраслевого
рынка (локальный, региональный, национальный, международный); описание сегмента
рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;

—       характеристика имеющихся основных
клиентов; характеристика потенциальных клиентов; наиболее перспективные клиенты
(указать в порядке убывания спроса на продукцию и услуги);

—       общий объем продаж по отрасли и
тенденции изменения рынка; перечень основных конкурентов; доля рынка,
принадлежащая конкурентам; слабые и сильные стороны конкурентов; возможности
конкурентов: их тактика, продукция, цены, рекламный пакет, имидж,
местонахождение, персональные продажи, связи с отдельными людьми и
организациями.

Авторы инвестиционного проекта в зависимости от
поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности
продукции.

У разработчиков бизнес-плана для предприятия не
возникнет никаких сложностей при описании любого товара, его потребительских
свойств. Целесообразно приложить к описанию фотографии образцов продукции.

Кроме собственно описания продукта, необходимо
подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами
предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы.

Для предприятия наиболее сложно разработать
маркетинговый раздел бизнес-плана, так как исследование рынка до недавнего
времени не было свойственно нашей экономике, что и вызвало отсутствие такого
рода навыков у широкого круга практических специалистов.

Следует признать, что провести самостоятельно
развернутое маркетинговое исследование предприятие не сможет: для этого
необходимы профессионалы и значительный объем средств.

Поэтому для локальных задач технического переоснащения
можно рекомендовать менеджерам представить потенциальному инвестору описание
рынка услуг того региона, на который распространяется сфера деятельности
предприятия.

Материалы данного раздела должны убедить
потенциального инвестора, что определенные виды продукции, предлагаемые
предприятием, найдут своего потребителя.

Кроме того, рекомендуется показать потенциальному
инвестору те мероприятия, которые планируется провести для продвижения услуг и
продукции на рынок:

—       реклама услуг и каналы ее доставки до
потенциальных потребителей (печатные издания, прямая рассылка прайс-листов,
радио, телевидение и т.п.) и в каком объеме планируется рекламная деятельность
предприятия;

—       методы стимулирования продаж: система
скидок, льгот и т.п.;

—       сервис: техническое обслуживание,
обеспечение запчастями и другими материалами, качество упаковки, способ
доставки.

Инвестиционный проект в настоящее время — это, как
правило, проект технического перевооружения предприятия, замена оборудования.

В связи с этим раздел следует начать с характеристики
действующих на предприятии технологических процессов и оборудования, которые
войдут составной частью в инвестиционный проект.

Здесь рекомендуется отметить:

—       возможность использования в
инвестиционном проекте существующей технологии с точки зрения ее прогрессивности;

—       перечислить действующее основное
технологическое оборудование с указанием его возраста; показать возможность его
использования или продажи с учетом обеспечения необходимых параметров качества
продукции.

Отдельно необходимо остановиться на факторах,
гарантирующих бесперебойную работу предприятия:

—       откуда и как поступают материалы и
комплектующие;

—       на каких условиях закупаются (в
кредит или по предоплате) материалы;

—       устойчивы ли связи с поставщиками
материалов;

—       каким транспортом доставляются
материалы, наличие подъездных путей;

—       как обеспечивается отгрузка и
реализация готовой продукции, какие санкции предусматриваются за нарушение
сроков вывоза продукции.

В заключении определяется себестоимость производства и
затрат на реализацию продукции, рассчитываются затраты на производство всего
объема товара и на единицу продукции.

Рассматривая представленный проект, инвестор большое
внимание уделяет команде управления. Интересно, что западные инвесторы часто
говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию.

При составлении организационного раздела бизнес-плана
необходимо, чтобы руководители предприятия четко представляли себе структуру
(схему) управления будущим производством.

Для этого необходимо:

—       представить сведения о тех лицах,
которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия;

—       представить схему организационной
структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц;

—       указать, насколько предприятие
обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их
обучение;

—       представить систему мотивации оплаты
труда и материального
стимулирования.

Из организационной схемы предприятия, должно быть
четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать
и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку
из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие
проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов.

Цель финансового плана — рассчитать ожидаемые
финансовые результаты деятельности (бюджет) проектируемого предприятия, который
является важнейшим критерием оценки проекта для инвестирования.

Ознакомление с финансовым планом должно показать
потенциальному инвестору, на какую прибыль, он может рассчитывать и какова
способность заемщика обслуживать долг.

Разработка этого раздела достаточно сложна и
трудоемка, так как для составления финансового плана в структуре и объеме,
отвечающем международным требованиям и требованиям инвесторов, необходимо
проведение значительного объема расчетов. Кроме того, сложность состоит еще и в
том, что показатель оценки проекта и понятие эффективности проекта,
используемые у нас до настоящего времени, коренным образом отличаются от
принятых в международной практике и современных требований инвесторов.

При разработке бизнес-планов сложных проектов,
требующих больших объемов капитальных вложений и с длительными сроками
реализации, рекомендую использовать автоматизированную систему планирования и
анализа эффективности инвестиций Busness Plan PL, разработанную Российской фирмой PRO-INVEST Consulting.

Ниже показаны основные документы финансового плана и
их структуры, принятые в международной и отечественной практике:

1.       План (прогноз) прибылей и убытков.

2.       План (прогноз) движения денежных средств.

.        План (прогноз) балансов.

Цель составления Плана прибылей и убытков — в общей
форме представить результаты производственной деятельности предприятия с точки
зрения прибыльности. Этот расчет обычно состоит из следующих разделов:
реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные
затраты и получаемые (до уплаты налогов) прибыли или убытки. Цель составления
Плана балансов — получить представление о будущей стоимости активов,
обязательств и собственного капитала на определенные даты (моменты)
бизнес-плана.

По активам балансов можно проследить структуру,
соотношение и тенденции изменения: суммарных текущих активов, остаточной
стоимости основных средств, сумм инвестиционных затрат в основные фонды и в ценные
бумаги.

В пассивах балансов — суммарные краткосрочные
обязательства, долгосрочные займы и суммарный собственный капитал.

Эти сведения дают возможность быстро получить
необходимый минимум справочных данных, не вдаваясь в детальное изучение
приводимых финансовых прогнозов.

Цель составления Плана денежных потоков — планирование
фактических поступлений денежных средств на расчетный счет и фактических
платежей с учетом «реальных» сроков (графиков) по трем видам деятельности: по
операционной (основной производственной), по инвестиционной и финансовой
деятельности типографии.

В отличие от плана прибылей и убытков план денежных
потоков отражает фактическое поступление выручки от продажи продукции и услуг с
учетом планируемых видов оплаты (по факту, по предоплате, в кредит, по сложным
схемам и задержек поступления денежных средств на расчетный счет), по расчетам
с поставщиками материалов, по выплате заработной платы сотрудникам типографии,
по расчетам с бюджетом, по оплате счетов за электроэнергию, воду, тепло и т.д.

План денежных потоков отражает поступление всех денег
от всех источников, включая продажу акций или получаемых в долг, а также
средств от продажи или ликвидации некоторых активов (Приложение 3).

Что касается затрат, то в плане прибылей и убытков
отражаются затраты понесенные за период, в то время как план потока денежных
средств отражает фактическую оплату этих затрат. Некоторые затраты могут быть
покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время. Для того
чтобы провести согласование, необходимо разобраться в характере кредитной
политики руководителя вашего предприятия.

В плане прибылей и убытков находит свое отражение
амортизация, поскольку это — расход. Однако, так как она не представляет собой
денежное обязательство, амортизация не включается в план денежных потоков. И
наоборот, погашение основной суммы долга не является расходом и поэтому не
включается в план прибылей и убытков, т.е. оно представляет собой денежное
обязательство и включается в план денежных потоков.

Другие затраты на приобретение оборудования,
нематериальных активов (лицензий, патентов) или на выплату дивидендов не
считаются затратами. Они влияют на денежный поток, но не на прибыль.

В дополнение к основным плановым документам
прилагаются анализ спланированной финансовой деятельности (анализ финансовых
коэффициентов) и прогноз показателей эффективности инвестиций в проект.

Цель финансового анализа — оценка запланированной
финансовой деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную
перспективу. Показатели платежеспособности и ликвидности показывают, какая
будет способность предприятия погашать краткосрочную задолженность. Показатели
деловой активности дают представление о том, насколько эффективно руководство
предприятия будет использовать активы, которые находятся в их распоряжении.

Показатели финансовой устойчивости дают возможность,
оценить какова будет степень долговой зависимости предприятия, и позволяют
сделать выводы о стабильности и способности привлечь дополнительный капитал.
Показатели рентабельности показывают ожидаемую эффективность деятельности
предприятия, и какие будут получены доходы от реализации данного проекта.
Показатели доходы акционеров дают возможность оценить ожидаемые уровни доходов
при покупке акции.

Экономическая оценка инвестиций в проект занимает
центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения
средств в проект (бизнес) предприятия.

Главная цель оценки — ответ на вопрос: «Стоит ли
начинать проект, принесет ли он доходы, и окупятся ли инвестиционные затраты?»

Оценка эффективности инвестиционных затрат в проект
проводится по критериям, которые рассчитываются с учетом ставки дисконтирования
(используется метод приведения будущих доходов и инвестиционных расходов к
текущей стоимости).

Желательно, чтобы представленные планы прошли
экспертизу в независимой консалтинговой или аудиторской фирмах. Следует
подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые
источники и схемы финансирования, ответственность руководителей проекта и
систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и
прогнозируемого состояния окружающей экономической среды (инфляции, условий
проведения платежей, налогового климата и т.п.).

В этом разделе необходимо убедительно показать, что
авторы проекта проделали большую аналитическую работу для формирования
финансовых прогнозов и анализа финансовых результатов. Должны быть отражены
трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных
вариантов (сценариев) развития событий. Предпочтительно представить результаты
анализа чувствительности проекта. Все расчеты для бизнес-плана рекомендуется
выполнять с помощью компьютера на закрытых системах.

Одной из задач анализа проекта является определение
чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров,
т.е. разработчик должен дать четкий ответ на вопрос: «А что произойдет,
если?…». Именно этот вопрос и лежит в основе того, что принято называть
анализом чувствительности.

Цель анализа чувствительности — определение степени
влияния изменения факторов на финансовый результат проекта.

В рыночной экономике в качестве факторов оказывающих
наибольшую степень влияния на интегральные показатели эффективности
инвестиционных затрат, выступают:

—       физический объем продаж продукции или
услуг (количество продаж в натуральных единицах измерения);

—       цена на реализуемую продукцию (работы
и услуги);

—       стоимость прямых затрат на
производственные издержки (цены за закупаемые сырье, материалы, комплектующие,
тарифы на сдельную заработную, энергию и т.д.);

—       величина условно-постоянных затрат на
управление, производство, маркетинг или коммерческих затрат (оплата аренды,
заработная плата штатных сотрудников, платежи за установленную мощность —
электроэнергию, затраты на обслуживание и ремонт основного технологического и
вспомогательного оборудования, услуги связи, реклама и т.д.);

—       размер инвестиционных затрат: на
покупку оборудования, на строительство (ремонт) складов для материалов и
готовой продукции; на реконструкцию основных производственных и вспомогательных
площадей;

—       стоимость заемного капитала (% за
кредит);

—       и ряд других факторов (инфляция,
налоги, задержки платежей).

Анализ чувствительности проекта заключается в
определении критических границ изменения факторов. Например, насколько
максимально можно снизить объемы продаж или цены на продукцию, работы или
слуги, при которых чистый приведенный доход будет равен нулю.

Чем шире диапазон параметров, в котором показатели
эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас
прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов,
оказывающих влияние на результаты реализации проекта.

Анализ безубыточности. Цель анализа безубыточности
состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются
доходами от продажи услуг и продукции.

Статистический анализ. Цель статистического анализа
состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели
эффективности проекта, т.е. что произойдет с предприятием, если случайно и
одновременно изменятся два или более факторов в пределах заданных нами
диапазонах неопределенности. Такой анализ, можно провести только с помощью
автоматизированной системы Project Expert..

1.3 Формирование стратегии на предприятии

Формирование путей и проектов решения проблем — это важнейший этап
выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и
выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более
тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на
качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных
процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным
по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа
проектов.

Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд
характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка,
предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.

Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается
в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом
ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый
объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы
сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно
сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов
анализа: — анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре
сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение,
технологическое окружение; — анализ конкурентной среды по ее пяти основным
составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные
новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о
внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического
описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в
будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та
или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность
определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать
предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия
(оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся
возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со
стороны предприятия, — и в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия
должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и
в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз
и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом
является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому
управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное
исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и
видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать
антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна
подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии — это признак
слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя
стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на
следующих пяти моментах.

. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить,
во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции
(размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие
ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства,
маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину
стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе
количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер
прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по
отношению к рынку в целом) и т.д.

. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось,
самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании
— это SWOT-анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы,
достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость
товарной марки и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании,
того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и
оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия
могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их
недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии.
В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых
сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную
стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые
могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые
отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на
состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо
предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые
соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон
предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или
иных стратегических изменений.

Основные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании	Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое равновесие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

Рис. 1.2. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и
включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами
деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ
предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с
активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым
отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме
того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных
потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому
необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных
потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности
утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат
предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек
предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким
образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида
деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе
полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по
издержкам.

. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка
конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна.
Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается
по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение,
технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают
все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса
и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при
исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

. Стратегические показатели деятельности предприятия:

) доля на рынке;

) объем продаж:

уменьшается;

увеличивается;

) размер прибыли;

) доходность акций;

) другое.

. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и
возможности.

. Конкурентные переменные:

) качество/характеристики товара;

) репутация/имидж;

) производственные возможности;

) технологические навыки;

) сбытовая сеть;

) маркетинг;

) финансовое положение;

) издержки по сравнению с конкурентами;

) другое.

. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя
приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо
внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр
стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка
миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной
ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время
проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках
своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.
Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может
быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

) провозглашение убеждений и ценностей;

) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или
потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

) рынки, на которых будет работать предприятие:

способы выхода на рынок;

технологии, которые будет использовать предприятие;

политику роста и финансирования.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых
результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер
сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и
внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и
вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают
как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;

сотрудников предприятия; покупателей;

деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем,
то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты,
соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования,
системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это
основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных
работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется
несколько уровней целей.

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на
долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние
сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня
ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством
достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют
результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость
развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в
ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный
уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься
одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование осуществляется в
рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из
экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно
улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных
явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в
себя выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их
соответствие друг другу;

более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до
сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в
процесс реализации антикризисной стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной
стратегией;

принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на
том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой
стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо
от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 1.3 показано, что на стратегию предприятий оказывают влияние и
накладывают определенные ограничения структура и системы управления;
управленческая культура; навыки и ресурсы.

		Управленческая культура
		Стратегия
Структура и система				Навыки и ресурсы

Рис. 1.3. Факторы, влияющие на стратегию

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры,
культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на
изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать
преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить
процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем
и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые
обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в
результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С
одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль
управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней
должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение
длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет
взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем,
что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны,
отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной
работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую
должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако
не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную
историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть,
если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией
предприятия.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.
Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить
ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях,
требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных
изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную
стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для
успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени
мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это
дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала
предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной
стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов
внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо
пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление
с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении
новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации
антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом
менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими
состояниями по следующим критериям:

навыки и ресурсы;

структура и системы;

управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты,
которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может
пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют
обстоятельства.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль
выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей предприятия

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в
соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением
ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Значительную помощь в проведении стратегии развития предприятия может
оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых
управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой
компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная организация «Строймеханизация-216» (сокращенное наименование
ООО «СМ-216» или Общество, которое будет употребляться далее в тексте дипломной
работы) по своей организационно-правовой форме является Обществом с
ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Кингисепп, проспект
Карла Маркса д.69.

Цель деятельности предприятия — получение максимально возможной прибыли
за счёт реализации потребителям оказанных услуг и выполненных работ.

ООО «СМ-216» было создано 01 сентября 1999 года и осуществляет свою
деятельность на основании действующего законодательства и на основании
зарегистрированного Устава предприятия от 27 августа 1999 года

Согласно Уставу предприятия, ООО «СМ-216» имеет право осуществлять любые
виды деятельности, не запрещенные законодательными актами РФ, в том числе:

) общестроительные работы, включая строительные, монтажные,
пуско-монтажные, пуско-наладочные, реставрационные и ремонтные работы,
инжиниринговые услуги;

) геодезические работы, выполняемые на строительных площадках

геодезическая разбивочная основа для строительства

разбивочные работы в процессе строительства

геодезический контроль точности геометрических параметров зданий
(сооружений)

исполнительная геодезическая съёмка

) земляные работы

разработка выемок, вертикальная планировка

уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек

земляные работы в просадочных и пучинистых грунтах;

)специальные работы в грунтах

водопонижение

устройство анкеров и возведение сооружений способом «стене в грунте»;

) сдача в аренду строительных машин, производственных площадей, нежилых
помещений;

) автотранспортные перевозки, ремонт автотранспортных средств.

ООО «СМ-216» также может заниматься отдельными видами деятельности,
перечень которых определяется Федеральным законом и на основании специального
разрешения (лицензии). Так, например, предприятие может осуществлять
деятельность по обращению с опасными отходами, и на эту деятельность имеет
отдельную лицензию

ООО «СМ-216» относится к субъектам малого предпринимательства согласно
Федеральному закону от 14.06.95 г. №88-ФЗ «О государственной поддержке малого
предпринимательства».

ООО «СМ-216» является небольшим предприятием и его структура носит
линейный характер. Организационная структура предприятия представлена на рис.
2.1.

Рис. 2.1.Организационная структура предприятия ООО «СМ-216»

Численность работников организации включает в себя:

—       среднесписочную численность работников;

—       среднюю численность внешних совместителей;

—       среднюю численность работников, выполнявших работы по
договорам гражданско-правового характера.

Численность сотрудников предприятия «СМ-216» — 22 человека. Возрастная
структура в ООО «СМ-216» является оптимальной. Большинство работников имеют
возраст от 31 года до 50 лет, что свидетельствует об их опытности. Также на
предприятии работает много молодых работников, что говорит о хороших
возможностях передачи опыта и обучения.

Для повышения эффективности работы персонала на ООО
«СМ-216» применяется метод управления по согласованным целям. Постановка целей,
задач и планов сотрудникам производится письменно непосредственным
руководителем на определенный период (месяц, квартал, год). В завершении
периода производится оценка эффективности работы сотрудника по достижению целей
и выполнению задач и планов.

ООО «СМ-216» владеет имуществом на праве собственности. Имущество
предприятия образовано из:

—       Вкладов в Уставный капитал;

—         Продукции, произведенной Обществом в процессе его
деятельности;

—       Полученных доходов;

—       Иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям,
допускаемым законодательством.

Строительная организация «СМ-216» находится на окраине города, что очень
удобно для заезда тяжёлой техники. Располагается на промышленной площадке общей
площадью 1 га. На этой территории находится 4 бокса для ремонта техники, два
гаража на восемь машин для стоянки, автомойка, офис на 10 кабинетов, здание
проходной и баня-сауна для сотрудников предприятия.

Предприятие выполняет земельные работы на основных крупных стройках
нашего города и области, какие как порт в Усть-Луге и ООО «ПГ Фосфорит», они же
являются основными потребителями.

В составе основных средств Общества находится крупный парк
автотранспортной техники, которая является частью имущественного капитала и
может являться подкреплением финансового состояния предприятия, как
платежеспособный актив.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены
в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2010-2013 гг., руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей)	5 681 291	7 872 576	9 358 924	6 343 746
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2 928 985	4 217 133	4 788 288	3 231 712
Валовая прибыль	2 752 306	3 655 443	4 570 636	3 112 034
Коммерческие расходы	2 285 551	3 157 987	3 948 209	3 084 711
Прибыль от продаж	466 755	497 456	622 426	27 323
Проценты к получению	5 075	0	21 488	36 831
Проценты к уплате	138 758	233 013	254 273	330 615
Прочие доходы	8 256	183 402	35 359	73 664
Прочие расходы	105 276	261 919	290 602	268 906
Прибыль (убыток) до налогообложения	236 052	185 926	134 398	-461 703
Отложенные налоговые активы	0	246	0	41 000
Отложенные налоговые обязательства	0	11 206	19 810	31 991
Текущий налог на прибыль	65389	36 142	22 069	0
налог на ЕНВД	12 154	22 771	14 178	0
Прибыль (убыток) после налогообложения	158 509	115 561	78 343	-388 712

Источник: финансовая отчетность предприятия

Социальные показатели характеризуются следующим образом (таблица 2.2):

Таблица 2.2

Социальные показатели

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 год	2013 г к 2012 г, %
Численность персонала	чел.	24	22	91,7
Фонд оплаты труда	руб.	162 986	141 989	93,4
Среднемесячная заработная плата на одного работающего производственно-промышленного персонала	руб.	6 792	6 454	95,0
Выработка продукции на одного работающего производственно-промышленного персонала	тыс.руб.	389,9	288,4	73,9

Источник: финансовая отчетность предприятия

Рассмотрим анализ финансового положения предприятия на основании
финансовой отчетности за 2011-2013 гг.

2.2 Анализ и оценка имущества

Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по балансу составила по
итогам:

2011 года — 4928103 руб. (прирост за год 599323 руб.)

2012 года — 5426945 руб. (прирост за год 358918 руб.)

2013 года — 4428728 руб. (снижение за год на 998217 руб.)

Структура активов предприятия за 3 года изменилась следующим образом
(диаграммы построены на основании приложений 2-6 к дипломной работе):

Рис. 2.2. Изменение структуры активов ООО «Строймеханизация-216»

Исходя из данных по бухгалтерскому балансу и приведенных данных можно
сказать, что

доля внеоборотных активов составляет менее 28% в общей сумме активов
(27,15% — 25,68% — 28,35% соответственно на 01.01.12, 01.01.13, 01.01.14). При
этом наблюдается снижение стоимости внеоборотных активов на конец 2014 года на
120462 руб. основное снижение прошло по статье «незавершенное строительство» и
«прочие внеоборотные активы» на 104846 тыс. руб. и 118930 руб. соответственно.

доля оборотных активов составляет основную часть активов предприятия
(более 70%), при этом в абсолютном выражении наблюдается снижение оборотных
активов на 518837 руб., в результате доля оборотных активов снизилась с 72,85%
до 71,65%. Основное снижение в оборотных активах связано со снижением запасов
на 366868 руб., краткосрочных финансовых вложений на 146236 руб. и денежных
средств — на 32835 руб. На величину запасов в большей мере оказывает статья
«готовая продукция для перепродажи» (ее доля в структуре запасов — более 70%),
остатки по которой за 3 года снизились на 415671 руб.

в результате снижения внеоборотных и оборотных активов за 3 года валюта
баланса также снизилась на 639299 руб.

Валюта баланса за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на
99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост
валюты баланса, в 2013 году — снижение фактически до уровня 2011 года.

Динамика валюты баланса приведена на рис.2.3.

Рис.2.3. Динамика валюты баланса ООО «Строймеханизация-216»

Состав необоротных активов приведен на рис.2.4.

Рис. 2.4. Состав внеоборотных активов

Согласно расчетам, основную долю (88% на конец 2013 года) во внеоборотных
активах занимают основные средства. В 2012-2013 гг. наблюдалось увеличение
долгосрочных финансовых вложений (но их доля составляет всего 7%), и снижение
незавершенного строительства, доля которого снизилась с 8 до 0,25% в доле
внеоборотных активов.

Состав оборотных активов приведен на рис.2.5.

Рис.2.5. Состав оборотных активов ООО «Строймеханизация-216»

Основную долю (более 70% на конец анализируемого периода) оборотных
активов предприятия составляют запасы, их доля выросла с 77,81% до 78,97% за
2012-2013 гг. Данная структура является нормальной для предприятия сферы
торговли, где основными статьями оборотных активов являются запасы и
дебиторская задолженность. При этом в абсолютном выражении размер запасов
снизился на 366868 руб., а дебиторской задолженности вырос на 25870 руб. (доля
дебиторской задолженности в оборотных активах выросла с 13 до 16%).

Рост дебиторской задолженности должен быть соизмерим с ростом
кредиторской задолженности.

Ни рис.2.6 видно, что размер дебиторской задолженности значительно меньше
размера кредиторской задолженности (практически в 5 раз по сумме).

Рис.2.6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Такой рост дебиторской задолженности может говорит об ухудшении расчетов
со стороны покупателей, росте просроченной дебиторской задолженности, что
негативно оказывает влияние на показатели деятельности предприятия (ликвидности
и платежеспособности).

Рассмотрим состав и структуру пассивов предприятия за анализируемый
период (рис.2.7).

Рис.2.7. Структура и динамика пассивов

На рис.2.7 видно, что собственный капитал занимает наименьшую долю в
общей структуре пассивов предприятия, наибольший размер — краткосрочные
обязательства (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).

Долгосрочные кредиты за рассматриваемый период снизились на 1195411 руб.,
собственный капитал — на 945 руб., а краткосрочные обязательства выросли на
557057 руб.

Сравнение статей пассива и актива баланса позволяет оценить наличие
собственных средств для формирования запасов по нескольким направлениям
(рис.2.8).

Рис.2.8. Источники формирования запасов ООО «Строймеханизация»

Исходя из полученных данных на рис.2.8 можно сделать выводы о том, что у
предприятия отсутствуют собственные оборотные средства (величина
отрицательная), т.к. собственный капитал меньше внеоборотных активов (к концу
анализируемого периода у предприятия недостаток в СОС на 702600 руб.). За счет
значительного объема долгосрочных кредитов и займов и краткосрочных
обязательств у предприятия имеются собственные и долгосрочные источники
финансирования запасов, а также основные источники формирования запасов.

В результате определим показатели обеспеченности запасов источниками их
финансирования (рис.2.9).

Рис.2.9. Показатели обеспеченности запасов

Таким образом, у предприятия недостаток собственных оборотных средств и
излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей
величины основных источников покрытия запасов.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие
относится ко 2-му типу финансовой устойчивости — нормальная финансовая
устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и
высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об
ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению
типа финансовой устойчивости.

2.3 Слабые и сильные стороны предприятия

Как указывалось выше, SWOT-анализ
представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень
возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как
стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Проведем SWOT-анализ на
предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»

Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования		Недостаточный уровень клиентского сервиса Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка оказываемых услуг Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе	Расширение номенклатуры оказываемых услуг Развитие системы персональных продаж Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услуг	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Изменение законодательства	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании

Источник: собственная разработка

Приведенный выше SWOT-анализ
составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а
также перечень сильных и слабых сторон компании.

Составленная матрица SWOT-анализа
позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна
провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.

Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние
годы и направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей
максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в
работе предприятия ресурсов.

Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:

—       сохранение достигнутых объемов производства;

—       укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта
продукции;

—       рациональное управление имущественным комплексом;

—       существенное увеличение доходности бизнеса;

—       повышение эффективности организационной структуры управления
за счет реорганизации служб, их специализации;

—       обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта
готовой продукции;

—       оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками,
концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;

—       техническое перевооружение производства, для которого
основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;

—       обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках
сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;

—       оптимальная кадровая политика, со стремлением к
расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего
перераспределения рабочей силы;

—       улучшение экологии, санитарии и условий труда.

Одна из важных задач — выбор такой оптимальной организационной структуры,
которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также
воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых
условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель
диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников
аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может
выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления
предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения
управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих
ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью,
надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное
мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления
предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели
стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его
потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим
стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры
предприятия:

—       уровня специализации, концентрации, кооперирования,
централизации производства (организационно-производственной структуры);

—       функций, управленческих процессов, состава управленческих
звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной
структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);

—       уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его
подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации
внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его
звеньев, используемых методов управления);

—       уровня использования экономических, организационных и
социально-психологических методов управления;

—       обеспечивающих подсистем управления (кадрового,
информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры
предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа
организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной
структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью
взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими
организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют
цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные
необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной
системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия
функционирования одних подразделений отличаются от условий других
подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет
такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса
планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия
возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности
достичь общих целей предприятия.

Основными параметрами, определяющими организационную структуру
управления, являются:

—       численность управленческого персонала по функциям управления;

—       численность линейного управленческого персонала;

—       количество уровней иерархии системы управления предприятием;

—       количество структурных звеньев на каждом уровне;

—       степень централизации функций управления;

—       объем работ по управлению предприятием, который зависит от
состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения
задач управления.

Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на
эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений,
использование организационного потенциала.

Формированием стратегии предприятия ООО «Строймеханизация-216» занимается
планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел является
самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел
подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора
предприятия. В данном отделе также предусмотрена должность заместителя
начальника.

Обязанности заместителя определяются (распределяются) руководителем
планово-экономического отдела. Заместитель и руководители структурных
подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела
назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора
предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.

Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает
директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия
по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с
директором ООО «Строймеханизация-216»

Функции планово-экономического отдела:

формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа
состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции
планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные
программы.

формирование и определение экономической стратегии развития ООО
«Строймеханизация-216» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и
системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним
экономическим условиям.

руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями ООО
«Строймеханизация-216» по всем видам деятельности в соответствии с заказами
контрагентов и заключенными договорами.

выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с
производства.

комплексный анализ всех видов деятельности ООО «Строймеханизация».

организация и координация исследований для определения условий повышения
конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих
мероприятий на основе полученных результатов.
Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью
определения перспектив развития ООО «Строймеханизация-216».

статистический учет по всем производственным и технико-экономическим
показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.

подготовка статистической отчетности в установленные сроки.

Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия
прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания
услуг) в увязке с объемами финансирования.

разработка унифицированной документации, экономических стандартов,
внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и
учетной документации.

разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации
по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования
статистической отчетности.

организация обмена опытом экономической работы, проведение
семинаров-совещаний по повышению квалификации работников
финансово-экономических подразделений предприятия и сторонних организаций

экономическое планирование и анализ экономического состояния ООО
«Строймеханизация-216». Контроль за выполнением подразделениями предприятия
законодательства в области экономики.

разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих
планов экономической деятельности и развития предприятия. Руководство
составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной,
финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) ООО
«Строймеханизация-216», согласование и увязка их разделов.

планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для
централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок
производственных и технических подразделений предприятия.

Определение лимитов капитальных вложений.

разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных
вложений.

разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению
издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности
производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных
расходов.

Стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на повышение прибыльности
и устойчивости предприятия.

Основными стратегическими направлениями предприятия являются:

—  удержание своих позиций на имеющихся рынках сбыта, при сохранении объема
продаж, накоплении потенциала для выхода на рынки с новой востребованной
(перспективной) продукцией;

—       поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за
счет сокращения доли конкурентов;

—       совершенствование качества оказываемых услуг;

—       применение новых и высоких технологий в производстве
перспективной продукции;

—       оптимизация производственных затрат с целью повышения
рентабельности выпускаемой продукции;

—       использование совершенных методов работы с потребителями
продукции, направленных на достижение максимального объёма продаж, оптимизации
расчетов;

—       проведение гибкой ценовой политики, обеспечивающей
поддержание конкурентоспособности продукции;

—       совершенствование рекламной деятельности предприятия;

—       изучение текущих и перспективных потребностей потребителя;

—       разработка новых видов услуг и адаптация существующей
продукции к запросам и требованиям потребителей;

—       максимальное удовлетворение запросов потребителя.

С целью повышения эффективности хозяйствования на предприятии разработана
стратегия маркетинга, направленная на регулирование качества продукции,
оптимизацию каналов сбыта, совершенствование ценовой политики, поиск новых
рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов.

Также стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на удержание и
расширение существующего рынка оказываемых услуг. Элементы стратегии,
выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:

1.   Интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде:

—    обеспечение поддержки бренда, имиджа предприятия на рынке потребителей;

—       освоение новых рынков;

—       создание условий изготовления высококачественных изделий;

—       совершенствование продукции.

2.   Интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма
воздействия на эти условия:

—    обеспечение системы распределения продукции, ориентация продукции на
потребителя, полное удовлетворение потребностей потребителей;

—       изучение и анализ деятельности конкурентов на рынке, изучение
продукции конкурентов, их новых разработок, цен.

3.   Диверсификация в области продаж. Расширение ассортимента продукции:

—    пополнение номенклатуры услуг.

Стратегия конкурентоспособности продукции направлена на повышение
качества оказываемых услуг.

Конъюнктурные преимущества ООО «Строймеханизация-216» по сравнению с
другими производителями:

1. Специализация предприятия, как
производителя и разработчика новых изделий.

2. Гибкость решений по вопросам оказания
услуг потребителю.

3. Использование передовых, эксклюзивных
технологий в оказании услуг.

4. Относительно невысокие трудовые
затраты

5. Квалифицированные рабочие кадры.
Возможность подготовки и переподготовки кадров.

Элементы, необходимые для укрепления своих позиций на рынке спецтехники и
расширения сферы деятельности предприятия: усовершенствование маркетинговой
деятельности предприятия; более глубокое проникновение на рынки; освоение новых
высокотехнологичных разработок продукции; совершенствование уже существующих
видов продукции; усиление рекламной деятельности; расширение дилерской сети;
ужесточение ценовой политики предприятия; освоение новых регионов;
совершенствование качества продукции.

Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса являются
сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение
объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение
цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление
текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов,
получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

На основании анализа материала, изложенного во второй главе, можно
сделать следующие выводы:

1.       Предприятие ООО «Строймеханизация-216» является собственником
имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.

2.       Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по состоянию на 01
января 2014 года составляет 4428728 руб., включая внеоборотные активы 1255510
руб. и оборотные активы — 3173218 руб.

3.       Уставный капитал составляет 37 тыс.руб..

4.       Валюта баланса предприятия за период с начала 2011 года до конца
2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался
стабильный рост валюты баланса, в 2013 году — снижение фактически до уровня
2011 года. Внеоборотные активы составляют 28% в валюте баланса, оборотные
активы — 72%. В пассиве баланса основную долю занимают краткосрочные
обязательства.

.        Выручка от реализации на протяжении 2010-2012 гг. росла (с
5681,3 тыс.руб. до 9358,9 тыс.руб.), по итогам за 2013 год резко снизилась до
6343,7 тыс.руб.

6.   у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек
собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины
основных источников покрытия запасов.

7.       По расчетам предприятие относится ко 2-му типу финансовой
устойчивости — нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся
рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей
деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых
показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой
устойчивости

8.   Стратегия ООО «Строймеханизация» направлена на повышение
прибыльности и устойчивости предприятия. Элементы стратегии, выполнение которых
позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке: интенсификация
деятельности предприятия в рыночной среде; интеграция в сложившихся условиях на
рынке, создание механизма воздействия на эти условия; диверсификация в области
продаж.

ГЛАВА 3.
РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»

3.1 Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия

Возможности стабильного эффективного развития предприятия в значительной
мере зависят от наличия условий для организации разработки и внедрения
инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о
том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы
перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и
внедрения нововведений, отработана система ресурсного и
организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних
специалистов, участвующих в выполнении этих работ, которая включает следующие
элементы:

—       финансирование;

—       стимулирование;

—       предоставление самостоятельности;

—       материально-техническое обеспечение;

—       обучение;

—       организационно-правовое обеспечение;

—       информационное обеспечение;

—       социально-психологическая поддержка;

—       вовлечение в процесс принятия решений.

Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения
нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих
потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка,
внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как
работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой
данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие
места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения
выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение
сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или
незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в
состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из
кризисной ситуации. Схема организации разработки и внедрения инноваций на
предприятии представлена на рис.3.1.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного
проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей,
взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной
администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе
исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе
подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного
вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие
руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким
уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух
лет.

Рис.
3.1. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии

Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки,
которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии
изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение,
слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений;
введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.),
руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние
пять лет.

Основные факторы риска связанные с деятельностью общества:

—       инвестиционных вложений общества, предполагаемый уровень
дохода по которым составляет более 10% в год — не имеется;

—       неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество
выступает в качестве ответчика по иску о взыскании задолженности — не имеется;

—       неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество
выступает в качестве истца по иску о взыскании задолженности — не имеется;

—       Общество расположено не в сейсмоопасной зоне, рисков связанных
с возможными наводнениями не имеется. К данной категории рисков можно отнести
форс-мажорные обстоятельства по договорным обязательствам поставщиками сырья,
связанные с их месторасположением в сейсмоопасной зоне и зоне сезонного
наводнения.

—       в Обществе организованна современная система охраны и
безопасности завода, проводятся мероприятия по ГО и ЧС.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность
общества, является:

·  
зависимость от
монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, металлопроката,
твердосплавного зубка, топливного мазута;

·  
опережающий рост
стоимости металлопроката, твердосплавного зубка над стоимостью бурового
инструмента;

·  
рост стоимости
энергоносителей;

·  
рост жесткой
конкуренции отечественных производителей бурового инструмента и выход
иностранных фирм на внутренний рынок.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью
предприятия, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих
общеэкономический характер.

Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения
финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по
улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован
ряд логистических решений, позволивших предприятию снизить затраты и повысить
эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Строймеханизация-216»
находится в нуждается в комплексных мероприятиях по восстановлению
платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий применительно для ООО
«Строймеханизация-216» можно выделить два наиболее распространенных вида
тактики. Первая из применяемых тактических программ, получила название
защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой
которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом,
содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в
целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении
внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно
применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом
случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся
активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более
высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его
модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,
осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,
корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.
изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Строймеханизация-216»
пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в
большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих
и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой
продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового,
производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней
разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная
программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО
«Строймеханизация-216» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы
снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала
экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить
наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и
резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые
неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему
персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность
выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех
изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из
кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и
рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора
принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной
ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план
в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

3.2 Формирование отдельных разделов
бизнес-плана

Во 2-й главе дипломной работы написана аналитическая часть бизнес-плана,
в которой дана общая характеристика предприятия, рассмотрено его
финансово-экономическое положение, проведен SWOT-анализ.

Далее сформируем основные мероприятия, которые необходимо включить в
бизнес-план предприятия.

Для усовершенствования работы ООО «СМ-216» нужно искать пути по повышению
экономической эффективности деятельности предприятия.

Руководство предприятия ООО «Строймеханизация-216» для ликвидации
кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на
предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического
состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических мероприятий.

Основным заказчиком услуг предприятия является расположенный в 65
километрах от базирования организации строящийся и развивающийся морской
торговый порт «Усть-Луга», с которым уже по предварительным переговорам
достигнуто несколько проектных предзаказов на осуществление земляных и
строительных работ.

Рассмотрим решения, которые были приняты для осуществления данных
предзаказов.

) Для осуществления земляных и строительных работ используется
спецтехника ООО «Строймеханизация-216». Ввиду особенности данной техники
преодолевать расстояние к месту заказов от места стоянки техники крайне
невыгодно финансово, и продолжительно по времени. Даже если взять одну единицу
техники за пример, то получаем 130 км пути ежедневно, со средней скоростью 25
км/ч и расходом топлива 25 литров дизельного топлива на 100 километров, то
получим 32 литра расхода, в переводе на месячное использование техники — 960
литров (или 28320 рублей) топлива и 3900 километров пробега, к этому прибавляем
амортизационные расходы (замена расходных материалов и плановое техническое
обслуживание по данному количеству километража), что составляет 9587 рублей.
Итого: месячные затраты по транспортировки одной единицы техники составили
37907 рублей.

На сегодняшний день планируется использование трех единиц колесных
тракторов. Организации необходима временная база по отстою и ремонту техники и
оборудования, на основании чего арендуется территория с подведенными
коммуникациями. Плата за аренду составляет 75000 рублей в первый месяц и 70000
рублей в последующие, что уже составляет выгоду с учетом использования 3 единиц
в размере 38721 рубль в месяц.

Так же на основе имеющейся материальной базы, на арендуемой площадке был
создан передвижной технический пост, обеспечивающий своевременное техническое
обслуживание и ремонт без отрыва от производства, что позволяет экономить время
на транспортировке неисправной техники.

) Для сокращения затрат на топливо заключен договор с развивающейся в
регионе топливной компанией «ТатНефть» на взаимовыгодных условиях: компания
«ТатНефть» предоставляет ООО «Строймеханизация» 300 литров дизельного топлива
ежемесячно со скидкой 8% за литр, ООО «Строймеханизация» обслуживает
прилегающие территории заправочных станций 2 дня в неделю по 4 часа летом и 3
дня в неделю по 4 часа зимой. Предыдущие расходы за один литр топлива
составляли 29 рублей за литр, сегодня же это 26,68 рублей за литр, что при
среднем месячном расходе всего автопарка в 2760 литров обеспечивает 6403,02
рубля прибыли в месяц. Бонусные 300 литров учитывать не будем, так как они
будут израсходованы на обслуживание заправочных станций.

) В рамках обновленной логистической программы найдены новые пути
поступления в организацию запасных частей и оборудования. Благодаря
открывшемуся паромному терминалу и таможенной инфроструктуре на территории
порта «Усть-Луга», морским сообщением Россия — Германия, появилась возможность
выйти на продавцов необходимого оборудования Евросоюза, минуя посредников и
длительных сроков поставок. Средний процент посреднической наценки составлял
15% от стоимости детали, что от ежегодных затрат на расходуемые материалы и
запасные части (около 1782000 рублей) составляло 267300 рублей переплаты. На
сегодняшний день эта цифра останется в бюджете организации, что указывает на
прямую финансовую выгоду.

Приняв во внимание изменившеюся обстановку в организации и в регионе за
последние несколько лет, руководство вынуждено пересмотреть и изменить кадровую
политику:

В первую очередь, необходимо принять во внимание тот факт, что сокращение
кадров — сложная, но действенная мера, высвобождающая определенные финансы для
дальнейших управленческих решений и мероприятий по финансовому оздоровлению
фирмы. В нашем случае сокращение без последствий для организации пройти не
может. Работники четко и обоснованно занимают свои места, высвободившаяся
вакансия приведет к затруднительному функционированию предприятия в дальнейшем.
Поэтому появляется необходимость перераспределения обязанностей, из
сэкономленных средств, часть пойдет на обучение сотрудников взамен утраченным должностям,
а часть на доплату за вновь вмененные обязанности. Такие меры позволят в
условиях кризиса предприятия не уменьшать заработную плату, а наоборот,
увеличивать ее за счет сокращения штатов. Основываясь на этом факте сокращение
было проведено со следующими условиями и в вынужденных пропорциях:

а) юрисконсульт — 1 человек, обязанности возложены на самого генерального
директора, без переобучения с учетом юридического образования директора.
Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей
юрисконсульта (годовая заработная плата юрисконсульта 188088 рубля с учетом
вычетов налогов, из них 139526 рубля надбавка за вмененные обязанности) 48562
рубля.

б) бухгалтер — 1 человек, обязанности возложены на главного бухгалтера,
без переобучения с учетом образования главного бухгалтера. Освободившиеся
средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей бухгалтера (годовая
заработная плата 162828 рублей с учетом вычета налогов, из них 124554 рубля
надбавка за вмененные обязанности) 38274 рубля.

в) специалист по охране труда — 1 человек, обязанности возложены на
прораба, с обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся
средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей специалиста по технике
безоасности (годовая заработная плата 175152 рубля с учетом вычета налогов, из
них 127054 рубля надбавка за вмененные обязанности, и 20000 рублей плата за
обучение) 28098 рублей.

г) рабочие — 4 человека, сокращения коснулось основной своей частью
сантехников. Сантехнические работы возложены на штукатуров и каменщиков, с
обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся средства с учетом
доплаты за выполнение обязанностей слесарей сантехников (годовая заработная
плата 4 человек 663936 рублей с учетом вычета налогов, из них 322136 надбавка
за вмененные обязанности, и 180000 рублей плата за обучение) 161800 рублей.

В результате проведенных сокращений предприятие снижает затраты и
увеличивает собственные средства на текущий год на 276731 руб.

К тому же поэтапно направляются на обучение водители для оптимизации их
возможностей, а именно на курсы по подготовки автослесарей, и автоэлектриков.
Для реализации данного мероприятия были заключены дополнительные соглашения к
трудовым договорам с новыми промежуточными обязанностями у данных работников.
Данные обязанности включают в себя:

при неисправности техники или механизма, по возможности ссылаясь на
собственную компетентность, водитель самостоятельно ремонтирует вверенную
технику.

либо принимает решение для выполнения дальнейших работ если неисправность
незначительная.

созданная на арендуемой площадке мобильная техническая база дает
производить более сложный ремонт, не тратя времени на транспортировку
неисправной техники на основную базу, теперь же этой мобильной базой есть кому
воспользоваться, соответственно то время простоя, которое организация тратила
на ремонт неисправной техники, в настоящий момент тратится значительно меньше,
что не может не сказаться на сотрудничестве с заказчиками, проведении работ и
привлечении новых партнеров.

Так же, оценивая будущие перспективы организации на территории морского
порта, водители по утвержденной программе обучения постоянно повышают свою
квалификацию, открывают новые категории на тракторную и колесную технику, а так
же получают допуски по перевозке и эксплуатации горючих веществ, сжиженных и
летучих взрывоопасных газов. В итоге это позволит расширить список услуг, и как
следствие, принесет определенный доход. Например, на территории порта в
настоящее время проводятся всевозможные строительные и монтажные работы как
крупными строительными фирмами, так и маленькими (специфическими), не имеющими
своей возможности обменивать и осуществлять заправку технологическими газами
имеющееся оборудование. Такими возможностями по сути обладает только фирма
монополист, расположенная в г С.-Петербурге, все остальные компании
осуществляют только доставку оборудования до монополиста и обратно к
потребителю. Но и эти фирмы расположены в близлежащих крупных городах. ООО
«Строймеханизация-216», имея необходимых специалистов, оборудование, транспорт
и арендуемую территорию, легко предложит свои услуги непосредственно на
территории строящихся объектов и их ближайших районов, что в свою очередь,
учитывая основные расходы на данную компанию (обучение работников, лицензии на
право перевозки взрывоопасных материалов 47650 рублей, дополнительное
оборудование 34258 рублей, расходы на топливо и амортизацию 22000) и доходы
(стоимость прогона одной специализированной большегрузной машины с заправкой
необходимыми техническим газами равна 280000 рублей), получаем примерную выгоду
в 176092 рубля с одной операции, по предварительным опросам заказчиков
планируется 2 поездки в месяц, что составит дополнительные 352184 рубля.

Вышеописанное действие так же подходит под оптимизацию производства, так
же как и следующее мероприятие.

Для усовершенствования своей работы, предприятию необходимо уделить много
внимания состоянию своего оборудования и прочих основных средств. Также
проводить работу по избавлению от неэффективного, устаревшего, изношенного
оборудования.

Перечень таких объектов приведен в таблице 3.2.

Мероприятия по реализации неиспользованных основных средств:

—       анализ неиспользованной техники на предприятии;

—       решение о продаже части неиспользуемой техники;

—       предпродажная подготовка объектов основных средств;

—       юридическое обоснование программы.

Таким образом, в составе основных фондов числится техника и оборудование
на сумму 651,36 тыс.руб., использование которой низко эффективное (затраты на
ее содержание превышают уровень доходов, получаемый от использования данной
техники). Но надо учесть, что для его замены на более современные технические
средства требуются значительные финансовые вложения, поэтому такое обновление
не может быть одномоментным.

Таблица 3.1

Перечень неэффективной, устаревшей техники и оборудования

№ п/п	Идентификационный номер (VIN)	Марка, модель ТС	Наименование (тип ТС)	Год изготовления ТС	Начальная цена, рублей (с НДС)
1	б/н	ГАЗ-311000	Легковая	1997	23600
2	свед. отсутствуют	ЗИЛ-131	Грузовой фургон со стац. оборуд.	1994	73160
3	отсутствует	ЗИЛ-131 КУНГ ПЭЛ783-М	Фургон	1993	68440
4	отсутствует	ЗИЛ-32104	Вахтовый фургон	1994	70800
5	ХТС541000Т2086106	КАМАЗ-541000	Седельный тягач	1996	69620
6	Сведения отсутствуют	8551	Прицеп Самосвал	1995	38940
7	XTM32050095003073	ПАЗ-3205	Автобус	1995	56640
8	XTM32050096000506	ПАЗ-3205	Автобус	1996	53100
9	отсутствует	КВ 8/8 П	Станция компрессорная	2004	161660
10	отсутствует	п/прицеп Гольдхофер	п/прицеп грузового	1987	35400
	Итого:				651360

Источник: собственная разработка

Таким образом, предприятию надо поставить перед собой задачу
рационального выбора конкретного оборудования и техники, с целью получения
максимальной отдачи от каждой новой единицы основных средств (основной
оптимальный вариант замены техники — лизинг).

В настоящее время у ООО «Строймеханизация» появилась возможность
приобрести в кредит (лизинг) с частичной предоплатой наиболее востребованные на
сегодняшний день и ближайшее прогнозируемое будущее следующие виды колесной
техники:

2 мини погрузчика со сменным навесным оборудованием, и широким спектром
применения TOYOTA 5SDK8

1 универсальная машина для обслуживания капитальных территорий , дорог,
площадок Dulevo 200 Quattro.

С учетом предстоящих лизинговых платежей и возврата затраченных средств,
первый год работы останется за издержками по приобретению данной техники. Но
учитывая цены на использование этих машин (10000 рублей норма час — Toyota и 13000 рублей норма час Dulevo), и поступившие заказы от нефтяного
терминала «ТРАНСНЕФТЬ», «Универсальный Перегрузочный Комплекс», терминал по
экспорту деревянной продукции «Фактор», угольный терминал «Ростерминалуголь», а
так же огромный потенциал данной техники (широкий спектр производимых работ и
огромное количество применяемого навесного оборудования в различных сферах)
доход по заключенным договорам на 3 месяца с последующим продлением уверенно
превышает 500000 рублей в квартал.

В результате мероприятий, предложенных в третьем разделе данного
дипломного проекта предприятие должно повысить свое финансовое состояние.

В настоящее время поиск новых потребителей осуществляется через INTERNET, справочники, специализированные
журналы. Большое значение ООО «Строймеханизация» уделяет участию во
всевозможных выставках, ярмарках, конференциях, благодаря которым нашу
продукцию узнают и интересуются ею.

Также на предприятии ведется работа по выпуску рекламных проспектов
производимой продукции, прейскуранта цен, имеется свой сайт в INTERNET. Связь с покупателями осуществляется
и на уровне телефонных звонков и благодаря личным контактам (командировкам).

Стимулирование сбыта продукции ООО «Строймеханизация» включает следующие
мероприятия:

—   гибкая система оплаты (50 процентов предоплаты, отсрочка платежей);

—        использование системы скидок;

         своевременное оформление документации;

         короткие сроки отгрузки.

Также в рамках оптимизации системы сбыта предприятием используется
маркетинговая стратегия и реклама.

Маркетинговая стратегия. Фирма поставила перед собой
цель — повысить качество обслуживания населения в зоне действия предприятия, в
том числе в рамках имеющейся базы. С этой целью после проведения ряда
капитальных работ на основной базе и с использованием СМИ будет проводиться
ежегодно рекламная кампания для привлечения клиентов. Планируется выделять
ежемесячно 15000 руб. на данные кампании.

Реклама. В целях продвижения услуг на рынке будет
проводиться широкая рекламная кампания. На местном телевидении планируется
еженедельная демонстрация роликов о фирме и оказываемых услугах. Будут даны
рекламные объявления во всех специализированных газетах и журналах. Также на
улицах зоны обслуживания предприятия будут размещены рекламные щиты. Для
формирования спроса, изучения мнения потребителей, их потребностей и пожеланий
будут проводиться акции по выявлению данного мнения.

В таблице 3.2 приведены затраты на рекламу (в месяц) и
ожидаемый эффект от ее использования.

Таблица 3.2

Рекламная программа и ее эффективность

Вид рекламы	Стоимость рекламы, тыс.руб.	Удельный вес в общей стоимости, %	Планируемый объем продаж, %
Реклама в газете	5000	33,3%	50%
Рассылка прайс-листов	3000	20%	50%
В специализированных изданиях	7000	46,7%	15%

Источник: собственная разработка

Предложение услуг будет производиться:

основным поставщикам и потребителям услуг;

— предприятиям и организациям городов, администрациям.

Считается, что правильная рекламная кампания позволяет предприятию
увеличить выручку от реализации на 15%. Выполнение указанных выше рекомендаций
позволят добиться предприятию не только стабильного дохода, но и повышению
эффективности его финансово-хозяйственной деятельности для достижения
максимального удовлетворения хозяйственных, материальных и социальных нужд
предприятия.

В результате получаем прогноз показателей после проведения всех мероприятий,
указанных в данном разделе (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Прогноз показателей деятельности предприятия после проведения мероприятий

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	данные за отчетный год	прогноз	абсолютное изменение	относительное изменение
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	6343746	7295307,9	951561,9	115,00%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	3231712	3381712	150000	104,64%
Валовая прибыль	3112034	3913595,9	801561,9	125,76%
Коммерческие расходы	3084711	3029870	-54841	98,22%
Управленческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	27323	883726	856403	3234,37%
Прочие доходы и расходы	-489026	-488411
Прибыль (убыток) до налогообложения	-461703	395315	857018	-85,62%
Текущий налог на прибыль	0	71157	71157
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	-388712	324158	712870	-83,39%

Источник: собственная разработка

В результате проводимые мероприятия приведут к росту выручки от
реализацию, к росту себестоимости в меньшем темпе, чем рост выручки, получению
дополнительных доходов и своевременности оплаты по договорам. В результате у
предприятия улучшатся показатели рентабельности (из отрицательной
рентабельность станет положительной), снизится коэффициент зависимости от
заемного капитала, снизится бремя просроченных платежей, повысится показатель
оборачиваемости. Все этого говорит о правильном направлении антикризисного
управления предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление рыночной экономики в РФ объективно обусловливает
возникновение и развитие механизмов, регулирующих процессы производства, сбыта
и потребления товаров и услуг. Одним из таких механизмов, способствующих
перетоку капиталов в наиболее доходные сферы, перераспределению собственности
от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным, является механизм
банкротства. Он включает в себя определенную систему контроля, диагностики и,
по возможности, защиты предприятий от полного краха.

Следует уяснить существующие объективные условия для массовой
несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм
собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РФ. Они порождены прежде
всего непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в
условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом управленческих
кадров, а также явились следствием:

—       разрыва экономических связей между странами СНГ и субъектами
РФ;

—       необоснованности и поспешности проведения приватизации;

—       замедленного формирования организационно-правовых основ
развития экономики;

—       наличия социально-психологических стереотипов, не
воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям.

Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового
механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным
факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных
предприятий.

В этих условиях особую значимость приобретает антикризисный менеджмент
как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего
существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.
Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с
ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы
внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном
“улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения
фирмы, ее конкурентного статуса.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально
направленных действий арбитражного управляющего, который назначается
арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом
должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника
является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность
предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации
части его имущества и осуществления других организационных и экономических
мероприятий.

Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной
ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо осуществлять
комплексные усилия по восстановлению его платежеспособности. C этой целью
проводится анализ финансового состояния предприятия.

В представленной дипломной работе достигнута
поставленная цель — проведен анализ антикризисного управления на предприятии
ООО «Строймеханизация-216»

На основе проведенной работы можно отметить следующие
моменты в деятельности предприятия.

Предприятие на протяжении анализируемого периода работало стабильно,
однако, по итогам 2010 года стало работать с убытками, показатели деловой
активности и финансовой устойчивости снизились. Предприятие не имеет
собственных источников финансирования оборотного капитала, показатели
оборачиваемости превышают все допустимые значения.

По приведенным расчетам видно, что предприятие зависит
от внешних источников (коэффициент автономии значительно меньше допустимого
значения), что подтверждается высоким значением заемных средств по отношению к
собственным (коэффициент значительно превышает 1,0). Коэффициент обеспеченности
оборотными средствами в течение всего анализируемого периода снижается и на
конец 2013 года значительно ниже допустимого значения. Проведя анализ
деятельности предприятия по оценки вероятности банкротства, получается, что
предприятие находит на грани банкротства.

Таким образом, на предприятии назрела острая
необходимость в корректировке антикризисных мер, в повышении эффективности
антикризисного управления, в том числе в корректировке деятельности
предприятия, в расширении предлагаемых услуг. Данная работа возможно в условиях
акционирования предприятия, а значит, потребуются дополнительные капитальные
вложения. Направления данных вложений должны быть скоординированы руководством
предприятия в соответствии разработанным бизнес-планом.

Обобщая результаты анализа можно сделать заключение:

—       ООО «Строймеханизация-216» неплатежеспособно; убыточно
(нерентабельно);

—       производственные площади используются неэффективно;

—       имущество очень низкой ликвидности;

—       предприятие находится в критическом финансовом положении —
зависит от кредиторов.

Таким образом, на предприятии должна быть четко
спланирована стратегия развития, так как это деятельность, направленная на
будущее предприятия, и имеет самое непосредственное отношение к принятию
инвестиционных решений, должна обеспечить согласование долгосрочных целей фирмы
и использование ресурсов, которые не должны противоречить этим целям.

Для успешного функционирования предприятий в условиях рыночных отношений
решающее значение должно принадлежать обновлению и эффективности используемой
техники и технологии. Только постоянное обновление основных производственных
фондов позволит предприятию производить конкурентоспособную продукцию, удовлетворять
спрос, который быстро изменяется, приспосабливаться к условиям рыночной
конкуренции.

Необходимо как можно скорее проводить переоснащение и реконструкцию
действующих предприятий, активизировать их инновационную деятельность. Однако
на практике осуществить это не так легко.

Стратегия предприятия ООО «Строймеханизация-216» направлена на расширение
спектра оказываемых услуг, на использование в оптимальном варианте имеющихся
основных фондов, на заключении взаимовыгодных контрактов, позволяющих снизить затраты
и повысить эффективность использования техники, на разработке новой
маркетинговой стратегии. Предложенные мероприятия позволяют сократить расходы и
повысить прибыльность предприятия.

Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:

—       сохранение достигнутых объемов производства;

—       укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта
продукции;

—       рациональное управление имущественным комплексом;

—       существенное увеличение доходности бизнеса;

—       повышение эффективности организационной структуры управления
за счет реорганизации служб, их специализации;

—       обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта
готовой продукции;

—       оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками,
концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;

—       техническое перевооружение производства, для которого
основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;

—       обеспечение качества выпускаемой продукции;

—       оптимальная кадровая политика, со стремлением к
расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего
перераспределения рабочей силы;

—       улучшение экологии, санитарии и условий труда.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность
общества, являются:

—       зависимость от монополистов, поставщиков природного газа,
электроэнергии, металлопроката, твердосплавного зубка, топливного мазута;

—       опережающий рост стоимости металлопроката, твердосплавного
зубка над стоимостью бурового инструмента;

—       рост стоимости энергоносителей;

—       рост жесткой конкуренции отечественных производителей
бурового инструмента и выход иностранных фирм на внутренний рынок.

Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения
финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по
улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован
ряд мероприятий, направленных на повышение имиджа фирмы, на улучшение
информированности поставщиков и потребителей об оказываемых услугах, на
расширение бизнеса, в том числе за счет создания Интернет-сайта предприятия. В
результате проведенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 15%,
предприятие начнет получать прибыль, что говорит об эффективности предложенных
антикризисных мероприятий.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные
акты:

1.       Конституция
Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N
6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)/СПС КонсультантПлюс

2.       Гражданский
кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013)/СПС
Консультант Плюс

Учебная и
учебно-методическая литература:

1.       Абрютина
М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие.
— М.: Дело и Сервис, 2011. — 45 с.

2.       Айвазян
З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.
«Проблемы теории и практики управления», 2012, № 4.

.        Ансофф
И.Н. Стратегическое управлении / И.Н. Ансофф. — М.: Экономика, 2012.

.        Антикризисное
управление: Учебник / Под ред. Короткова Э.М. — М.: Инфра-М, 2013. — 432 с.

.        Артеменко
В.Г. Финансовый анализ. Учебное пособие. — М: ИКЦ «ДИС». 2012. — 125с.

.        Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Издание четвертое. -М:
«Финансы и статистика» 2013. — 414с.

.        Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. -М. «Финансы и
статистика», 2012. — 477с.

.        Балабанов
И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд., доп.
— М.: Финансы и статистика, 2011. — 22 с.

.        Берл
Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план: Двадцать быстрых шагов к успеху. -М.:
Дело ЛТД, 2012.

10.     Бизнес-план.
Методические материалы. 2-е издание Под ред. Р.Г. Маниловского. -М.: Финансы и
статистика, 2013.

11.     Бляхман
Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. -М.: Просвещение,
2011.

.        Болотин
В.В., Соломатов В.И. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие.
М.: МИИГАиК, 2011. — 140 с.

.        Брагин
Л.А. Торговое дело. Экономика и организация. Учебник. — М: «Инфра — М», 2012.
-255 с.

.        Брейли
Ричард, Стюарт Майер, Принципы корпоративных финансов/Пер. с англ. — М: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2010. — 450 с.

.        Вакуленко
Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия
управленческих решений. — СПб.: Издательский дом Герда», 2010. — 288с.

.        Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. -М.:Изд.
Дом. «Дашков и К», 2011.

.        Герчикова
И.Н. Анализ основных показателей фирмы // Маркетинг. — 2011. — №6.-С. 82-93.

.        Головань
С.И. Бизнес-планирование. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2012.

19.     Гольцберг
М.А., Хасан-Бек Л.М. Бухгалтерский анализ. — Киев: Торгово-издательское бюро
ВНУ, 2012. — 425с.

.        Грамотенко
Т.А, Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. — М: ПРИОР, 2012. — 180 с.

.        Девид
Г., Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. — М: «Финпресс», 2013. —
290 с.

.        Дондуков
А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация
предприятий в Российской Федерации. — М., 2011.

.        Ершова
И.В. Имущество и финансы предприятия. Правовое регулирование:
Учебно-практическое пособие.- М.: Юристъ, 2010. — 397с.

.        Ковалев
В.В. Волкова О.Н. Управление активами. — М: Проспект, 2012, 115с.

.        Ковалев
В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности. -М: Финансы и статистика,2013. -512с.

.        Кожинов
В.Я. Бухгалтерский учет. Прогнозирование финансового результата.
Учебно-методическое пособие. — М: «Экзамен»,2012. -318с.

.        Козлова
Е.П. Бухгалтерский учет в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2011.-720с.

.        Кондраков
Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М. — 2012.-584с.

.        Коровин
А.В. Экспресс анализ финансового состояния предприятия// Аудитор.-2011.- № 3.-
с.19-25

.        Коссов
В.В. Бизнес-план: обоснование решений. — М.:ГУ ВШЭ, 2012. 269 с.

.        Кучерова
Е.В., Королева Т.Г., Голофастова Н.Н. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности. Ч.1. Промышленность: Учебное пособие. Кемерово:
КузГТУ, 2012. — 79 с.

.        Любушин
Н.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТ —
ДАНА, 2011, 451с.

.        Оценка
бизнеса /Под. ред. проф. Грязновой А. Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и
статистика, 2012. — С. 56.

.        Палий
В.Ф. Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие .Часть1,2. -М.ФБК — Пресс
-2013. -630с.

35.     Петров
А. Методология выработки стратегии предприятия / А. Петров — СПб., 2012.

36.     Попов
В.М. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 630 с.

.         Поршнева
А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2010, 243с.

38.     Розенберг
Д.М. Бизнес и менеджмент: Терминологический словарь. — М.: Инфра-М, 2011.

.        Рэй
Вандер Вил, В.Палий. Управленческий учет. Учебное пособие. -М. «Инфра -М»,2012.
476с.

.        Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Издание второе, переработанное и
дополненное. — М: Экоперспектива,2013. — 490с.

.        Скороход
Н.И., Скороход М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности: Учебное пособие. М.: АТиСО, 2013. -148с.

.        Сухова
Л.П., Чернова Л.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 255 с.

.        Таркановский
Е. Антикризисное управление.//Хозяйство и право, 2013, № 1.

.        Ткачук
М.И., Е.Ф.Киреева. Основы финансового менеджмента. — Минск: Интерпрессервис,
2011. — 280 с.

.        Трушина
Г.С., Присташ Я.В. Финансовый анализ и диагностика экономического потенциала
хозяйствующего субъекта. Учебное пособие. Кемерово: КузГТУ, 2011. — 120 с.

.        Уткин
Э.А. Бизнес-планирование -М.: ЭКМОС, 2011. — 112 с.

.        Уткин
Э.А. Справочник финансиста. -М.: Издательство «Экмос».2012.-494с.

.        Хелферт
Э. Техника финансового анализа. Перевод под редакцией Белых Л.П. -М:
Издательское объединение «ЮНИТИ», 2011. -660с.

.        Царев
В.В. Внутрифирменное планирование. -СПб: Питер, 2012. — 180 с.

.        Чернов
В.П. Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2013. — 160 с.

.        Черногорский
С.А., Гарушкин А.Б. Основы финансового анализа. — СПб.: «Издательский дом
Гетда», 2011. -176с.

.        Шеремет
А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 3-е издание, переработанное и
дополненное. -М.: «Инфра — М»,2012. 207с.

.        Шеремет
А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие -М. «Инфра-М», 2011. —
342с.

.        Щиборец
К.А. Стратегическое управление затратами. // Консультант директора. — 2012. — №
15. — С. 25-29.

.        Юн
Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические
аспекты. — М., 2012. — С. 72.

Интернет-источники:

56.     Полякова Ю. К
определению понятия антикризисное управление экономикой субъекта РФ» — Журнал
ЭГО. Выпуск № 4, ноябрь 2010 г.- <http://ego.uapa.ru/issue/2010/>

Содержание:

Введение

В настоящее время актуальным становится понятие стратегическое планирование – управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и техническими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами

Одним из ключевых элементов стратегического планирования как раз и является бизнес-план.

Целью курсовой работы является определение места и роли бизнес-плана в системе стратегического планирования деятельность компании, разработать бизнес-план кролиководческой фермы «Великан», оценить коммерческую и бюджетную эффективность от реализации данного проекта.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического планирования и определить место бизнес-плана в нем в системе стратегического планирования
2. Проанализировать функции, задачи и структуру бизнес-плана;
3. Проанализировать факторы внешней и внутренне среды, оказывающие влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан»;
4. Проанализировать коммерческую и бюджетную. Эффективность проекта.

Объектом исследования курсовой работы является кролиководческая ферма «Великан», предметом – бизнес-планирование как инструмент стратегического планирования деятельности фирмы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования, место бизнес-плана в системе планирования, функции, задачи и структура бизнес-плана.

Во второй главе проведен анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан», а также рассчитана коммерческая и бюджетная эффективность реализации проекта.

ГЛАВА 1. Место и роль бизнес-плана в системе стратегического планирования

1.1 Стратегическое планирование и место бизнес-плана в нем

Современный темп изменений в экономике настолько велик, что стратегическое планирование рассматривается как единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование^[1] – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов организации.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности^[2]:

— стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием;

— стратегические планы должны разрабатываться, корректироваться и утверждаться высшим руководством предприятия ежегодно;

— годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

— стратегическое планирование должно дополняться механизмами реализации стратегического плана.

Все вышеперечисленное предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Стратегическое планирование имеет как ряд преимуществ, так и недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач (см. табл.1).

Таблица 1 – Преимущества и недостатки стратегического планирования

Преимущества	Недостатки
1. Большая степень обоснованности плановых показателей и вероятности реализации планируемых событий;	1. Стратегическое планирование не дает детального описания картины будущего;
2. Обеспечивает высшему руководству организации средства создания плана на длительный срок;	2. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;
3. Дает основу для принятия решений;	3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;
4. Способствует снижению риска при принятии решений;	4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.
5. Обеспечивает интеграцию целей всех структурных подразделений и исполнителей организации.	5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы^[3]:

1. Оценка текущей стратегии. Она дает представление о состоянии, в котором находится предприятие, какие стратегии оно реализует и их эффективность. Необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая на предприятии деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2. Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление о том, каким образом отдельные составляющие бизнеса связаны между собой. Анализ продукции служит дополнением к сведениям, полученным при оценке текущей стратегии и осуществляет их детализацию. Существует несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием поставленных целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

— соответствие стратегий состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам, и другим факторам);

— соответствие потенциалу и возможностям предприятия (другим стратегиям, которые уже реализуются, структуре предприятия, потенциалу);

— приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия, продукция (услуги), конкуренция, рынки, ресурсы, деловой «портфель», инновации, инвестиции.

Бизнес-план организации является основной частью стратегического плана. Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.

Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия^[4]:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован на развитие.

3. Стратегический план — это план с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Таким образом, бизнес-план является частью стратегического планирования, при помощи которого осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации.

1.2 Функции, задачи и структура бизнес-плана

Бизнес-план — это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития^[5].

Основные цели бизнес-плана:

— определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

— конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

— привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

— помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Задачи бизнес-планирования^[6]:

1. Определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках.

2. Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта.

3. Выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.

4. Проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить – соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей.

5. Просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Наиболее традиционным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет 3 функции:

1. стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);

2. инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);

3. функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).

При этом следует отметить, что достаточно распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет различные функции, как внешние (познакомить с предприятием представителей делового мира), так и внутренние, жизненно важные для деятельности самого предприятия (см. табл.2)^[7]:

Содержание

Функции бизнес-плана
Макроэкономический анализ соответствующих сфер производства	— определение стратегических тенденций развития производства.
Создание информационной базы для разработки макроэкономической политики	— разработка и реализация государственной политики; — разработка и реализация региональной политики.
Привлечение инвестиций	1. Реальные инвестиции: централизованные инвестиции (государственные, региональные программы); дотации, субсидии. 2. Финансовые инвестиции: подготовка эмиссии акций и реализация их на фондовом рынке.
Привлечение заемного капитала	— ссуды, кредиты.
Установление деловых контактов, изучение целей участников	— организация и проведение переговоров, торгов, заключение контрактов.
Обоснование направлений реализации	— обоснование совместных производств с другими предприятиями; обоснование использования иностранного капитала; обоснование создания финансово-промышленных групп или вложение в них.

Обе эти группы функций, которые подробно описаны в разной литературе по бизнес-планированию, играют очень важное значение для достижения успеха на рынке.

Таким образом, бизнес-план, выполняя различные группы функций, должен обеспечивать возможность анализа, оценки, позиционирования, контроля и управления в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней среды компании. Реализация перечисленных выше функций позволяет повысить адаптацию всех бизнес-процессов к постоянным изменениям бизнес-среды, которая с течением времени усложняется все больше и больше.

Рассмотрим составляющие и содержание бизнес-плана^[8].

1. Титульный лист. На титульном листе отражаются название проекта, название организации, которая планирует реализовать проект, ее месторасположение, номера телефонов, по которым можно связаться с владельцем (руководителем) или уполномоченным на ведение переговоров лицом, фамилия, имя, отчество (полностью) владельца (руководителя) и разработчика бизнес-плана, дата (месяц и год) составления. Если бизнес-план направляется внешнему инвестору или кредитору, возможно вынесение на титульный лист основных финансовых показателей (потребность в финансировании, срок окупаемости, индекс доходности).

2. Резюме. Этот раздел носит обще информативный, рекламный характер, призван привлечь интерес того, кому будет адресован бизнес-план. Именно из этого раздела потенциальные инвесторы получают свое первое впечатление, которое часто имеет решающее значение для судьбы проекта в целом.

В этом разделе необходимо в нескольких пунктах в сжатой форме изложить весь бизнес-план, раскрывая сущность и цель проекта. Основой для написания этого раздела служит информация, содержащаяся во всех разделах разработанного бизнес-плана, поэтому резюме составляется в последнюю очередь, после написания всего бизнес-плана, но размещается в начале документа.

3. Цель предлагаемого проекта. В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов деятельности, продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

4. Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе излагаются результаты анализа текущей ситуации и тенденций развития отрасли и делаются выводы об их влиянии на реализацию и результаты проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния организации и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из факторов, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе, является знание ситуации на рынке продукции этого класса.

5. Анализ положения предприятия в отрасли. В данном разделе приводятся комплексный анализ положения предприятия в отрасли, результаты его хозяйственной деятельности, организационные характеристики.

Раздел должен убедить инвестора в надежности и перспективности фирмы, предлагающей проект.

6. Описание продукта труда. Данный раздел должен содержать подробную информацию о потребительских характеристиках продукции (услуги) и преимуществах перед конкурентами.

7. Маркетинг и план сбыта продукции предприятия. В данном разделе необходимо выявить рынок, проанализировать его и разработать стратегию поведения на рынке, т.е. показать, почему, в каком объеме и какие потребители будут покупать продукцию, как можно воздействовать на спрос. Также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какова его планируемая цена, формируется рекламная политика.

8. Производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, рабочим персоналом. В этом разделе должны найти отражение вопросы, каким образом и в какие сроки может быть увеличен или сокращен объем выпуска продукции.

9. Организационный план. В этом разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, а также график реализации проекта.

10. Финансовый план. Финансовое планирование рекомендуется осуществлять путем составления следующих финансовых документов: плана доходов и расходов на каждый год срока реализации проекта с помесячной разбивкой первого года, плана движения денежных средств и планового баланса для первого года. Можно привести результаты анализа безубыточности.

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического и бизнес планирования. В соответствии с ними, бизнес-план – это элемент стратегического планирования, при помощи бизнес-плана осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации. Бизнес-план — описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Глава 2. Разработка бизнес плана для кролиководческой фермы «Великан»

2.1 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан»

Любая компания на рынке для успешного функционирования и развития должна учитывать и анализировать факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на деятельность организации. Анализ данных факторов помогает компании определить направление ее развития, выбрать оптимальную стратегию развития. В традиционном маркетинге рассматривается совокупность четырех факторов успеха компании (4P): продукт, цена, распределение и продвижение (англ. product, price, place, promotion).

Местонахождение: Владимирская обл., Юрьев-Польской р-н, с. Небылое. Для осуществления реализации проекта в собственность приобретён земельный участок сельскохозяйственного назначения общей площадью 15 га, с разрешённым использованием для строительства объектов сельскохозяйственного производства.

Строительство и ввод фермы в эксплуатацию запланирован в 3 основных этапа. Время реализации этапов – 2015-18 гг.

Технология: акселерационное содержание и разведение кроликов по системе Михайлова Игоря Николаевича (МИАКРО).

Патент №2189739 от 07.04.2000 г.

Согласно оценкам экспертов, объем рынка мяса кроликов за последние несколько лет имел неоднозначные темпы развития, как с положительной, так и отрицательной динамикой. Спрос на мясо кролика варьируется от осведомлённости населения о его полезных свойствах, да и от простых потребностей людей на данной территории.

На внутреннем рынке кроличьего мяса превалирует зарубежная продукция, доля импортных товаров оценивается в величину 90,1%. Что касается экспортной составляющей рынка — она отсутствует. Поголовье кроликов в Российской Федерации с 2009 по 2012 год выросло незначительно (см. таблицу 3 и рисунок 1)^[9].

Таблица 3 — Поголовье кроликов в Российской Федерации (тыс. голов)

2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
2407,8	2653,1	2847,2	2989,5

Рисунок 1 — Динамика роста поголовья кроликов в сельскохозяйственных организациях всех типов 2009-2012 год

За 2011 год в Россию было ввезено 654,4 тонн мяса кроликов, в 2012 году этот показательно значительно возрос – 3963,1 тонна. Объем поставок в России за полный 2011 год оценивается в 2191,1 тыс. долларов, за 2012 год стоимостная оценка импорта мяса кроликов показала значение в 12351,5 тыс. долларов (см. рисунок 5).

Рисунок 2 — Динамика российского импорта мяса кролика в 2011-2012 гг., тыс. долларов

Крупнейшим импортером мяса кролика в 2011 г. на российский рынок являлась Венгрия, на втором месте Чешская Республика. К концу 2012 г. на первой позиции стал находиться Китай, а Венгрия и Чехия на втором и третьем месте соответственно. В 2011 году Венгрия восполнила 524,3 тонны кроличьего мяса из 654,4 тонн ввезенного в Россию мяса, Чехия – 130,1 тонны. За 2012 год Венгрия ввезла 1334.5 из 3963,1 тонн мяса кролика, а Чехия – 99 тонн. В 2013 году Китай ввез в Россию 3224,7 тонн мяса кролика, Венгрия – 1577,1 тонн, Чешская Республика – 81,3 тонны (см. таблицу 4).

Таблица 4 — Объемы поставок по странам происхождения в 2011 — 2013 гг. в натуральном выражении

Название страны	Количество, тонн
	2011г.	2012г.	2013 г.
Китай		2529,6	3224,7
Венгрия	524,3	1334,5	1577,1
Чешская Республика	130,1	99,0	81,3

Объем Российского рынка мяса кролика растет с каждым годом (см. таблицу 5 и рисунок 3).

Таблица 5 – Объем российского рынка мяса кролика в 2012-2013 году (т)

2012 год	2013 год
4659,2	5754,3
Из них импортное мясо:
3963,1	4883,1
Российское мясо
696,1	871,2

Рисунок 3 — Доля импортного и российского мяса кролика в общем объеме Российского рынка

Анализ динамики рынка:

Абсолютный прирост:

(1)

(2)

Темп роста:

(3)

(4)

Темп прироста:

(5)

(6)

Рынок мяса и печени кролика обладает высокой привлекательностью за счет высоких темпов роста рынка и небольшого количества конкурентов (см. табл. 6 и 7).

Таблица 6 — Оценка привлекательности рынка

Критерии	Рынок мяса кролика	Рынок печени кролика
Размер рынка, тонн	5754,3	198,6
Темпы роста рынка, %	23,5	11,2
Затраты для выхода на рынок	ХХХ	ХХХ
Необходимость развития сети сбыта	нет	нет
Необходимость спец. условий хранения, транспортировки	да	да
Возможность диверсификации продукта	да	нет
Наличие сырья	да	да
Привлекательность рынка	1	3

Таблица 7 – Оценка конкурентоспособности отрасли

Критерии	Рынок мяса кролика	Рынок печени кролика
Доля импорта	75-95%	20-27%
Лояльность потребителей	средняя	низкая
Наличие сетей распределения у конкурентов	нет	нет
Возможность роста конкурентов	да	да
Уровень диверсификации продуктов	относительно высокий	низкий
Возможная доля на рынке	3,1%	1,4%
Общий уровень конкуренции	низкий	низкий

Кролиководство в России находится на начальном этапе, но развивается интенсивными темпами. Поголовье кроликов в Российской Федерации растет с каждым годом, с 2009 года по 2012 год поголовье в сельскохозяйственных предприятиях всех типов выросло на 581,7 тысяч голов. Объем импорта так же увеличивается с каждым годом. За один год (с 2012 по 2013 гг.) темп прироста составил 23,5%. Причинами среднего уровня доступа к рынку является отсутствие государственного субсидирования данной отрасли, отсутствие федеральных программ развития кролиководства, неотлаженные каналы продаж. Увеличение спроса на мясо кролика связанно с тем, что с каждым годом все больше людей стараются придерживаться здорового образа жизни и правильного питания. Кроличье мясо признанный диетический продукт, который имеет особую социальную значимость для определенных групп населения, нуждающихся в полноценных белковых продуктах: дети, больные диабетом и туберкулезом, кормящие матери, престарелые, работники вредных производств.

На деятельность организации влияет множество факторов внешней среды: политические, экономические, социальные и технологические факторы. Для оценки степени влияния данных факторов был проведет качественный и количественный PEST-анализ кролиководческой фермы «Великан» (см. Приложение А и табл. 8).

Таблица 8 – Качественный PEST-анализ компании «Великан»

Политические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
Федеральные и региональные программы развития кролиководства	-1	-1
Экономические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
1.Система налогообложения в сельском хозяйстве	+1	+1
2.Льготное кредитование предприятий сельского хозяйства	+1	-1
3. Тарифы на ветеринарное обслуживание	-1	+1
4.Тарифы на энергоресурсы	-1	-1
5.Динамика курса валют	+1	+1
Социальные факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
1.Увеличение доходов населения	+1	+1
2.Снижение уровня безработицы	+1	+1
3.Уровень образования	-1	-1
4.Стабильность в обществе	+1	+1
Технологические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
НТП в сфере производства	+1	+1
Итого	1	3

На отрасль кролиководства в России и на компанию «Великан» оказывают влияние множество факторов внешней среды. Среди факторов, оказывающих положительное влияние на отрасль и на организацию можно выделить следующие: льготная система налогообложения для предприятий сельского хозяйства, динамика курса валют, которая ведет к усилению позиций российских производителей, увеличение доходов населения, стабильность в обществе и снижение уровня безработицы. Среди отрицательных факторов: отсутствие федеральных и региональных программ развития кролиководства, что затрудняет развитие отрасли кролиководства, рост тарифов на энергоресурсы, который ведет к увеличению стоимости выпускаемой продукции, низкий уровень квалификации работников отрасли.

Для анализа силы конкурентных позиций и привлекательности ведения бизнеса в отрасли используется анализ 5 сил Портера. Он предложил модель, которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличить прибыль (см. Приложения Б и В).

Наименьшее влияние на деятельность компании «Великан» оказывают поставщики, так как их большое количество на рынке и перейти от одного к другому не трудно для компании. Наибольшее влияние оказывает общая ситуация в отрасли – платежеспособный спрос население, количество и размер конкурентов, барьеры проникновения и ухода с рынка и т.д. Так же большое влияние оказывают потенциальные конкуренты – доступ к каналам сбыта и отраслевые преимущества (предприятия на рынке не обладают перед новыми конкурентами большими преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами, капиталом). (см. рисунок 4)

2,7

2,35

2

1,65

1,3

Ситуация в отрасли; влияние потенциальных конкурентов

Влияние поставщиков

Влияние товаров-заменителей

Влияние покупателей; государственное регулирование

Рисунок 4 — Оценка уровня конкуренции в отрасли кролиководство

В Российской Федерации и в частности в г. Владимире основной объем производства крольчатины приходится на частные подсобные хозяйства. Для личных подсобных хозяйств характерна клеточная система содержания кроликов. Основными недостатками этого способа являются: сезонность размножения кроликов, высокий отход молодняка, мясо кролика часто имеет неприятный запах, перед приготовлением подлежит обязательному вымачиванию в уксусе, в таких хозяйствах практически отсутствуют зоотехнический учет и селекционно-племенная работа.

1. Главными конкурентами ООО «Великан» являются: ИП Шундалов, кроличье мясо, поставляемое из Китая.

2. Главными целями ИП Шундалова являются рост объема продаж и максимизация прибыли. Целями китайских производителей является удержание позиций на российском рынке, увеличение доли рынка, максимизация продаж.

Одна из важных задач, которые следует решить любой организации – это формирование и анализ оптимального товарного портфеля. Данный анализ служит для определения прибыльности продаваемых товаров. На данном этапе развития компания «Великан» продает лишь два товара: мясо и печень кролика (см. таблицу 13 и рисунок 8), в дальнейшем планируется расширение товарного портфеля.

Таблица 9 — Доля продаж продукции компании «Великан»

Доля продаж в 2015 г.,%
Мясо кролика	91,3
Печень кролика	8,2

Рисунок 5 — Доля продажи товаров компании «Великан» за 2015 год

В ближайшее время компания «Великан» планирует запуск новых продуктов на рынок (см. рисунок 6):

Готовность рынка

Готовность продукта

Привлек-ть рынка

Отдельные части тушки кролика (передние и задние ножки, две половины грудной части (с ребрами), поясничный и крестцовый порционные кусочки)

Шкурки кролика. Популярное сырье для производства меховых изделий.

Рисунок 6 — Матрица новых продуктов компании «Великан»

Привлекательность рынка для частей кролика составляет 100%, данный продукт позволит расширить охват целевой аудитории. Так же планируется продажа шкурок кролика, которые являются популярным сырьем для производства меховых изделий. Главным преимуществом данного вида меха является не только его цена, но и то, что этот мех достаточно легкий и теплый.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из положения на рынке, относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке используется матрица БКГ. В основу данного инструмента заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффект масштаба производства (см. таблицу 10 и рисунок 7).

Таблица 10 — Исходные данные для матрицы БКГ (сравнение компании «Великан» и китайских производителей)

	Объем продаж организации, т	Объем продаж ведущего конкурента, т	Емкость рынка, т	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка,%	Доля рынка, %
Мясо кролика	1,32	19,7	31,8	23,5	6,7	4,1
Печень кролика	0,12	1,88	16,7	11,2	6,3	0,7

Темпы роста рынка

30%

«Проблема» (Печень кролика)

«Звезда» (мясо кролика)

«Дойная корова»

«Собака»

0

Высокая (15%) Сравнительная доля рынка Низкая (0%)

Рисунок 7 — Распределение товаров компании «Великан» по категориям матрицы БКГ

Мясо кролика компании «Великан» в сравнении с ближайшим конкурентом (китайские производители) на настоящий момент занимает долю рынка 6,7% при высоком темпе роста рынка (21,4%), таким образом, мясо кролика попадает в категорию «звезда». Печень кролика занимает долю 6,3% при низком темпе роста рынка (11,2%) попадает в категорию «проблема», данный продукт требует инвестиций для его продвижения на рынок.

На основании данных, полученных в ходе анализа внешней и внутренней среды компании, составлен комплекс маркетинга (маркетинг-микс) компании «Великан»:

1. Продукт (англ. Product) (см. таблицу 15).

Таблица 11 – три уровня товара с точки зрения социальной ориентации

Базовая идея товара	Товар в реальном исполнении	Товар с подкреплением
Улучшение состояния здоровья и увеличение продолжительности жизни, профилактика болезней желудочно-кишечного тракта, сердечных заболеваний и др.	Необходимо готовить сбалансированную пищу из натуральных продуктов.	Кроличье мясо, печень кролика – подходит для тех, кто придерживается правильного питания, для снижения риска различных заболеваний, диетическое и гипоаллергенное.

1. Цена (англ. Price).

На различных стадиях жизненного цикла товара компания «Великан» использует разные ценовые стратегии. На этапе вывода продукта на рынок использовалась стратегия цены проникновения, то есть значительное занижение цен на товар, основанное на отказе от краткосрочной прибыли в пользу долгосрочной. На данном этапе жизненного цикла (рост) компания использует стратегию увеличения проникающей цены — повышение цен после реализации стратегии цены проникновения. Так же компанией используется стратегия ценовой дискриминации – скидки постоянным покупателям и при заказе большой партии товаров.

1. Место (англ. Place).

На данном этапе компания «Великан» продает свою продукцию только в г. Владимир, в дальнейшем предполагается расширение географии сбыта продукции. Используется комбинированная система сбыта:

1) прямой сбыт (заказ продукции физическими лицами через офис компании);

2) непрямой короткий канал сбыта (производитель – дистрибьютор — покупатели). В роли посредников выступают оптовые и розничные торговые предприятия.

4) Продвижение (англ. Promotion).

На данном этапе развития, целевая аудитория компании находится на предварительной стадии, когда ее члены не задумываются о поведении и ценностях, которые хочет изменить организация. Задачей построения коммуникации на данном этапе является информирование целевой аудитории о желаемом поведении и выгодах от приобретения продукта, а также попытки заинтересовать потенциальных потребителей.

Для достижения целей, компания использует следующие каналы распространения информации:

1. Участие в областных сельскохозяйственных выставках;
2. Реклама в газетах и журналах города, на региональном телевиденье;
3. Общественные связи. Поддержание отношений с региональными средствами массовой информации и государственными учреждениями;
4. Сервис. Бесплатная доставка товара к потребителям или посредникам собственной транспортной компанией;
5. Создание положительного общественного мнения. Представители фирмы неоднократно выступали с сообщениями о деятельности фирмы в местных новостях.

Для того что бы выявить потребителей кроличьего мяса «Великан» было проведено исследование, которое включало в себя анализ теоретических данных о продукте, опрос жителей г. Владимира, Владимирской области и метод экспертных оценок. В роли экспертов выступали врачи, диетологи, профессиональные спортсмены.

Мясо кролика усваивается на 96%, тогда как говядина или свинина — до 60%. По витаминному и минеральному составу мясо кроликов превосходит почти все иные виды мяса. Оно содержит железо, витамины группы В, соли калия, фосфора, магния и других минеральных веществ.

В результате обработки данных была выведена следующая целевая аудитория:

Конечные потребители (целевая аудитория):

— люди, придерживающиеся принципов правильного питания и здорового образа жизни;

— люди, вынужденные соблюдать диету (кормящие матери; люди, с различными заболеваниями; аллергики; пенсионеры). Мясо кролика гиппоаллергенное и диетическое, поэтому подходит людям с различными заболеваниями;

— люди, следящие за фигурой (профессиональные спортсмены; спортивные инструкторы и др.). Крольчатина является источником полноценного белка, поэтому оно подходит спортсменам, фитнесс инструкторам и т.д., которые соблюдают диету и стремятся нарастить мышечную массу. Мясо кролика низкокалорийное, поэтому подходит людям, которые следят за фигурой.

— родители маленьких детей. Мясо кролика гипоаллергенно и подходит для питания малышей, а также подходит для первого прикорма

— жители города Владимира, с доходом на 1 человека в семье свыше 14 тыс. руб.

В ходе сканирования внешней и внутренней среды организации были получены данные, которые необходимо учитывать для дальнейшего успешного развития организации. На деятельность организации влияет множество факторов: политические (отсутствие программ развития отрасли), экономические (тарифы на энергоресурсы и ветеринарное обслуживание, налоговая политика государства и т.д.), социальные (уровень платежеспособности населения, уровень безработицы, стабильность в обществе), научно-технический прогресс в сфере производства. Так же на деятельность организации большое влияние оказывают общая ситуация в отрасли и влияние потенциальных конкурентов.

2.2 Оценка критериев эффективности кролиководческой фермы

Стоимость реализации проекта — 32 692 779,10 рублей, из них (см. таблицу 16):

— 32 392 779,10 рублей — собственные средства компании);

— 300 000 руб. – государственная субсидия. Стоимость 1 кг кроличьего мяса 300 рублей. Стоимость печени кролика – 390 рублей за килограмм. Компанией уплачивается единый сельскохозяйственный налог, Сумма ЕСХН к уплате = Налоговая база * Налоговая ставка. Налоговая ставка-6%.

Реализация проекта запланирована в три этапа:

2015 год – ввод в эксплуатацию 1-ой очереди фермы;

2016 год – эксплуатация 1-ой очереди фермы, ввод в эксплуатацию 2-ой очереди фермы;

2017 год — эксплуатация 1-ой и 2-ой очереди фермы, ввод в эксплуатацию 3-ей очереди фермы.

После ввода в эксплуатацию всех очередей фермы план реализации продукции будет оставаться на уровне 2017 года.

Таблица 12 — Инвестиционные затраты компании «Великан»

Земля	783 100,00
Административно-хозяйственное здание	11 106 308,02
Высоковольтная линия передач 10 кВт	432 857,50
Газопровод	812 904,15
Забор металлический	613 399,84
Инженерно-техническая подготовка участка	4 546 567,28
Крематор	6 355,93
Линия электропередач 0,4 кВт	887 108,0
Площадка под клетки с навесом	432 492,52
Проектные работы по строительству	958 623,73
Сенохранилище	793 220,34
Система водоснабжения для площадки поголовья	227 481,03
Система водоснабжения и канализации	472 324,59
Система отопления	722 311,54
Скважина водозаборная	1 006 013,84
Клетки	6 400 000,00
Транспортные расходы	312 187,00
Расходы на рекламу (сайт, логотип и т.д.)	301 178,00
Трактор	690 677,97
ФИАТ	694 915,25
Холодильная установка в ФИАТ	116 101,69
Мебель офисная	92 826,89
Оборудование убойного цеха	97 199,18
Весы с печатью этикеток	13 500,00
Ларь морозильный	19 101,69
Генераторы	66 360,00
Газовые котлы	87 627,12
Итого	32 692 779,10

По оптимистическому плану выручка за 2015 год составит 2 246 322 руб., а за 2017 – 24 960 000 руб. По пессимистическому прогнозу выручка за 2015 год составит –1 895 202., за 2017 год — 19 519 920 руб. По реалистическому плану продаж выручка за 2015 год – 1 916 769 руб., за 2017 год – 22 139 997 руб. (см. Приложение Г). Финансовые результаты проекта исходя из реалистичного плана продаж представлены в Приложении Д

Примерные затраты за 1 месяц на 2500 кроликов равны 345 953,35 руб., таким образом примерные затраты на 1 кролика – 138,38 рублей.

Динамика финансового положения предприятия (см. Приложение Е)

Таблица 13 — Затраты по ферме за 1 месяц на 2500 кроликов (за месяц)

Затраты	Постоянные затраты, руб.	Средневзвешенные переменные затраты, руб.
Амортизация ОС	9115,28
Зарплаты работникам	180 000,00
Обслуживание трактора		1167,04
Расходы на потребление газа		4394,40
Расходы на электроэнергию		21508,33
Земельный налог	158,00
Интернет и сотовая связь		1271,17
Расходы на ветеринарные свидетельства		8432,81
Расходы на упаковку		7287,34
Обслуживание ККМ	420,00
Комбикорм		48007,80
Услуги по сертификации	7200,00
Обслуживание газ. котла	916,70
Расходы на рекламу		31 000
Прочие расходы		25074,48
Итого	345953,35

Расчет показателей коммерческой эффективности проекта (см. таблицы 18-20).

Таблица 14 — Доход проекта за первые 10 лет работы

t, год	Ft, руб.
0	-32 692 779,10
1	331 890,5
2	2 126 671,04
3	11 469 425
4	11 469 425
5	11 469 425
6	11 469 425
…
10	11 469 245

Чистый доход проекта:

NW=-32 692 779,1+331890,5+2126671+8х(11469425)=61521182 (7)

(8)

-дисконтированная стоимость

— будущая денежная сумма  

-ставка дисконтирования

• -некоторый будущий момент времени.

Таблица 15 — Дисконтированная стоимость будущего потока платежей

Год	Дисконтированная стоимость (PV)
0	-32692779,1
1	301718,64
2	175757,9
3	8617148,76
4	7833771,6
5	7121610,55
6	6474191,41
7	5885628,55
8	5359544,39
9	4515521,65
10	4411317,30

NPV=19585253,21

Индекс доходности проекта:

; (9)

NI= 331890,5+2126671+8х(11469425)/32692779,1= 2,88 (10)

2,88 > 1 – проект эффективен

Индекс доходности дисконтирования:

NPI = (11)

NPI =52278032,22/32692779,1=1,6

Срок окупаемости:

PB = (12)

Т1 – число лет, которые предшествуют году окупаемости; 
С – невозмещенная стоимость (на начало года окупаемости проекта); 
Н – приток наличности за год окупаемости. 

PB=5+(-7295367, 56/11469425)=4,36 (13)

Таблица 16 — Показатели коммерческой эффективности проекта

Показатель	Значение
Чистый доход по проекту, NV, руб.	61521182
Период окупаемости — РВ, год	4,36
Индекс доходности инвестиций	2,88

Бюджетная эффективность проекта:

руб. (14)

Таким образом, проведенное исследование показало, что открытие кролиководческой фермы является эффективным бизнесом. Спрос на мясо и печень кролика растет с каждым годом, а на Российском рынке и в частности во Владимирской области превалирует зарубежная продукция, поставляемая из Китая. Эксперты уже не раз отмечали низкое качество импортной крольчатины, поставляемой в замороженном виде, которую недобросовестные поставщики зачастую выдают за охлажденную российскую продукцию. Это снижает доверие к мясу кролика у конечного потребителя.

Кролиководческая ферма «Великан» находится в экологически чистом районе области, кролики выращиваются с использованием современных аграрных технологий. Кроличье мясо от компании «Великан» высокого качества, кролики питаются только натуральными сбалансированными кормами и находятся под постоянным наблюдением ветеринара и зоотехника. Так же мясо не подвергается глубокой заморозке, поэтому сохраняет все свои полезные качества и свойства.

Заключение

В ходе написания курсовой работы были изучены теоретические основы стратегического планирования, место и роль бизнес-плана организации в системе стратегического планирования. Так же были рассмотрены функции, цели и структура бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-план -это часть системы стратегического планирования, при помощи которого осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации.

В ходе работы так же была проанализирована внешняя и внутренняя среда кролиководческой фермы «Великан. На основании полученных данных для компании «Великан» был составлен комплекс маркетинга (маркетинг-микс). Было выявлено, что на деятельность компании влияет множество факторов — политические, экономические, социальные, научно-технический прогресс в сфере производства. Так же на деятельность организации большое влияние оказывают общая ситуация в отрасли и влияние потенциальных конкурентов.

Была проведена оценка коммерческой и бюджетной эффективности кролиководческой фермы «Великан». Проведенное исследование показало, что открытие кролиководческой фермы является эффективным бизнесом и обладает высокой инвестиционной привлекательностью. Спрос на мясо и печень кролика растет с каждым годом, а на Российском рынке и в частности во Владимирской области превалирует зарубежная продукция, поставляемая из Китая. Эксперты уже не раз отмечали низкое качество импортной крольчатины, поставляемой в замороженном виде, которую недобросовестные поставщики зачастую выдают за охлажденную российскую продукцию. Это снижает доверие к мясу кролика у конечного потребителя.

Библиографический список

1. Бизнес-план как элемент стратегического планирования — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.strategplann.ru/sstatiq/biznes-plan-kak-element-strategicheskogo-planirovanija.html -Загл. с экрана.
2. Бизнес-планирование организации — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://allsummary.ru/548-biznes-planirovanie-organizacii-ponyatie-cel-zadachi-biznes-planirovaniya.html — Загл. с экрана.

Делен С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций, М.: «А-Приор», 2011. – 86 с.

1. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Высшая школа, 2011. – 472 с.
2. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 2007. – 99 с.
3. Ландау О. Стратегическое планирование [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm -Загл. с экрана.
4. Максименко Л.С. Бизнес-план как элемент стратегического планирования. – М.: Заря, 2008. – 320 с.
5. Методы оценки инвестиционных проектов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.e-reading.ws/chapter.php/98788/23/Ermasova.html — Загл. с экрана.
6. Процесс стратегического планирования — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.portal-u.ru/voprosy-strateg/protsess-strategicheskogo-planirovaniya -Загл. с экрана.
7. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Лига, 2008. – 620 с.
8. Структура бизнес-плана- [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/struktura-biznes-plana.html — Загл. с экрана.
9. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Владимирской области [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://vladimirstat.gks.ru/ — Загл. с экрана.
10. Функции бизнес планирования и планы развития компании — [Электронный ресурс] – Режим доступа http://helpinvest.ru/biznes/0/funktsii_biznes_planirovaniya_i_plani_razvitiya_kompanii.html — Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Качественный PEST-анализ предприятия ООО «Великан»

Политические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
Федеральные и региональные программы развития кролиководства	В России отсутствуют программы развития отрасли кролиководства на федеральном уровне, что существенно затрудняет развитие данной отрасли. Данные программы существуют только в некоторых регионах.	Во Владимирской области отсутствуют региональные программы развития кролиководства, что затрудняет развитие фермы
Экономические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
1.Система налогообложения в сельском хозяйстве	1.Государством предусмотрена система льгот налогообложения для сельского хозяйства (ЕСХН)
2.Льготное кредитование предприятий сельского хозяйства	2.Для сельского хозяйства предусмотрена льготная ставка по кредитам (государство субсидирует 95% от ставки рефинансирования, но не больше 95% фактических затрат на уплату процентов).	2. Компании «Великан» в получении льготного кредита на развитие фермерского хозяйства было отказано
3. Тарифы на ветеринарное обслуживание	3.Все тарифы на ветеринарный контроль рассчитаны на крупный рогатый скот и составляют 270 рублей за одно животное	на региональном уровне для кролиководческой фермы «Великан» эту цену значительно снизили.
4.Тарифы на энергоресурсы	4.Увеличение тарифов на энергоресурсы ведет к увеличению затрат на производство продукции	4.Увеличение себестоимости продукции может значительно снизить спрос на продукцию
5.Динамика курса валют	5.Усиление позиций российских производителей	5. Увеличение объемов продаж
Социальные факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
1.Увеличение доходов населения	1.Увеличение спроса на дорогостоящее мясо кролика	1.Увеличение спроса на продукцию
2.Снижение уровня безработицы	2.Снижение уровня безработицы ведет к увеличению доходов населения и возможному увеличению спроса	2. Увеличение спроса на продукцию
3.Уровень образования	3.Деффецит на рынке квалифицированных кадров	3.Отсутствие специализированных. учебных заведений во Владимирской области является причиной дефицита квалифицированных кадров
4.Стабильность в обществе	4.При стабильности в обществе не происходит резких изменений доходов населения и соответственно уменьшения спроса на продукцию	4. Не происходит изменения спроса, что ведет к стабильной прибыли организации
Технологические факторы	Воздействие на отрасль	Воздействие на организацию
НТП в сфере производства	Появление новых технологий, оборудования, материалов	Снижение издержек предприятия, повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Сила конкурентных позиций

Факторы конкуренции	Признаки действия факторов на рынке
1-ый фактор. Ситуация в отрасли
1.1. Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке	У компании «Великан» два основных конкурента: ИП Шундалов и мясо кролика от китайских производителей. Китайская компания значительно превосходит ООО «Великан» по мощности.
1.2. Изменение плате­жеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар растет, перспектива спроса благоприятна
1.3. Степень однородности, стандартности, дифференциации товаров, предлагаемых конкурентами	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам и товарам; продукция принципиально отличается уровнем качества
1 .4. Стандартность или различие сервиса по анализируемому товару	В отличии от фирм-конкурентов, компания «Великан» предоставляет бесплатную доставку товара собственным транспортом до конечных потребителей и потребительских предприятий
1.5. Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого	Затраты, возникающие у покупателя в связи с переходом на аналогичную продукцию другого производителя (поставщика), небольшие, поэтому вероятность перехода покупателей к конкурентам и наоборот — велика
1.6. Барьеры (затруднения) ухода с рынка	Затраты на уход предприятия с анализируемого рынка велики (ликвидация основных фондов, переподготовка персонала и другие)
1.7. Барьеры (затруднения) проникновения на рынок	Начальные затраты для работы фирмы на рынке данного товара велики; другие рыночные и общественные условия не благоприятствуют вступлению фирм на этот рынок
1.8. Ситуация на смежных рынках	Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, то есть на рынке производителей комбикорма
1.9 Стратегии конкурирующих фирм	Фирмы-конкуренты не проводят агрессивную политику укрепления своих позиций за счет конкурентов.
1.10 Привлекательность рынка данного товара	Наблюдается заметно растущий спрос, большие потенциальные возможности рынка, имеется благоприятный прогноз развития рынка
2-й фактор. Влияние потенциальных конкурентов
2.1. Трудности входа на отраслевой рынок	Для входя на рынок анализируемого товара требуется большой капитал. Эффективный объем производства можно достичь достаточно быстро. Предприятия отрасли не намерены предпринимать агрессивные стратегии против новых фирм и не объединяют свои усилия по отражению проникновения новичков в отрасль.
2.2. Доступ к каналам сбыта	На рынке большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Привлечение имеющихся посредников партнерству не требует значительных затрат со стороны новых фирм
2.3. Отраслевые преимущества	Предприятия данного рынка не обладают перед новыми конкурентами большими преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами, капиталом, удобными месторасположениями
3-й фактор. Влияние поставщиков
3.1. Уникальность канала поставок	На рынке большое количество поставщиков комбикорма, поэтому перейти от одного поставщика к другому не трудно для предприятия

3.2. Значимость предприятий данной отрасли для поставщиков	Предприятия отрасли являются важными клиентами для фирм — поставщиков
3.3. Доля отдельного поставщика	Один поставщик поставляет большую часть составляющих элементов (поставщик-монополист)
4-й фактор. Влияние покупателей
4. 1 . Статус покупателей	Покупателей на рассматриваемом рынке товара немного. В основном, это покупатели, которые приобретают товар крупными партиями. На них приходится большая часть объема продажи на рынке
4.2. Значимость товара для покупателей	Товар данного предприятия и других предприятий анализируемого рынка не является особо важным для покупателя, имеет небольшой удельный вес в структуре его закупок
4.3. Различие товаров	Предлагаемые покупателем товары разных фирм стандартны, однородны, мало дифференцированы. Стоимость перехода по­купателей к новому производителю (поставщику) незначительна. Поэтому покупатели не привязаны к конкретному продавцу
5-фактор. Влияние товаров-заменителей
5.1. Качество основного товара	Для поддержания требуемого качества товара данного предприятия требуются большие затраты, значительно более высокие, чем для товара-заменителя
5.2. Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции этой отрасли
5.3. Стоимость «переключения»	Затраты, связанные с переходом покупателя на товар-заменитель, низкие
6-й фактор. Государственное регулирование
6. 1 . Антимонопольная политика государства	Государство не проводит активную политику по предотвращению монопольных структур в данной отрасли, по стимулированию бизнеса и развитию конкуренции
6.2. Финансовая политика государства	Государственные финансовые органы проводят финансовую политику стимулирования кредитов, включающую льготную систему предоставление кредитов, льготы по налогообложению.
6.3. Государственное лицензирование, стандартизация и введение квот	Получение лицензий, квот и других разрешительных прав для работы в этой отрасли не слишком затруднено, что повышает вероятность появления новых конкурентов

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Количественная оценка конкурентных сил

Факторы конкуренции	Признаки действия факторов на рынке
1-ый фактор. Ситуация в отрасли
1.1. Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке	2
1.2. Изменение платежеспособного спроса	3
1.3. Степень однородности, стандартности, дифференциации товаров, предлагаемых конкурентами	2
1 .4. Стандартность или различие сервиса по анализируемому товару	3
1.5. Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого	1
1.6. Барьеры (затруднения) ухода с рынка	3
1.7. Барьеры (затруднения) проникновения на рынок	3
1.8. Ситуация на смежных рынках	3
1.9 Стратегии конкурирующих фирм	1
1.10 Привлекательность рынка данного товара	3
Средневзвешенный балл	2,4
2-й фактор. Влияние потенциальных конкурентов
2.1. Трудности входа на отраслевой рынок	2
2.2. Доступ к каналам сбыта	3
2.3. Отраслевые преимущества	3
Средневзвешенный балл	2,7
3-й фактор. Влияние поставщиков
3.1. Уникальность канала поставок	1
3.2. Значимость предприятий данной отрасли для поставщиков	2
3.3. Доля отдельного поставщика	1
Средневзвешенный балл	1,3
4-й фактор. Влияние покупателей
4. 1 . Статус покупателей	2
4.2. Значимость товара для покупателей	2
4.3. Различие товаров	3
Средневзвешенный балл	2,3
5-фактор. Влияние товаров-заменителей
5.1. Качество основного товара	3
5.2. Цена	2
5.3. Стоимость «переключения»	1
Средневзвешенный балл	1,7
6-й фактор. Государственное регулирование
6. 1 . Антимонопольная политика государства	1
6.2. Финансовая политика государства	3
6.3. Государственное лицензирование, стандартизация и введение квот	3
Средневзвешенный балл	2,3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. План продаж по трем сценариям

2015 год	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Оптимистический план продаж на 2015-2017 гг.
Мясо кролика	830 кг	1120 кг	1670 кг	3400 кг
Печень кролика	42,5	57,4	85,6	174,3
Итого за год	Объем	Выручка
Мяса	7020 кг	2 106 000 руб.
Печени	359,8 кг	140 322 руб.
2016 год
	Объем	Выручка
Мясо	24 000 кг	7 200 000 руб.
Печень	1230,8 кг	480 012 руб.
2017 год
	Объем	Выручка
Мясо	78 000 кг	23 400 000 руб.
Печень	4000 кг	1 560 000 руб.
Пессимистический план продаж на 2015-2017 гг.
2015 год	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Мясо кролика	610 кг	800 кг	1200 кг	2300 кг
Печень кролика	31,3 кг	41,1 кг	61,5 кг	117,9
Итого за год	Объем	Выручка
Мяса	4910 кг	1 797 000 руб.
Печени	251,8 кг	98 202 руб.
2016 год
	Объем	Выручка
Мясо	15 400 кг	4 620 000 руб.
Печень	789,7 кг	307 983 руб.
2017 год
	Объем	Выручка
Мясо	61 000 кг	18 300 000 руб.
Печень	3128 кг	1 219 920 руб.
Реалистический план продаж на 2015-2017 гг.
2015 год	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Мясо кролика	670 кг	960 кг	1380 кг	2980 кг
Печень кролика	34,3 кг	49,2 кг	70,8 кг	152,8 кг
Итого за год	Объем	Выручка
Мяса	5990 кг	1 797 000 руб.
Печени	307,1 кг	119 769 руб.
2016 год
	Объем	Выручка
Мясо	21 600 кг	6 480 000 руб.
Печень	1107,6 кг	431 964 руб.
2017 год
	Объем	Выручка
Мясо	69 000 кг	20 700 000 руб.
Печень	3692,3 кг	1 439 997 руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Финансовые результаты проекта исходя из реалистического плана продаж (2015 -2017 гг.)

2015 год	I	II	III	IV
Выручка от мяса кролика, руб.	201 000	288 000	414 000	894 000
Выручка от печени кролика, руб.	13 377	19 188	27 612	59 592
Текущие затраты, руб.	207 570	318 274	422 059	615 791
Финансовый результат, руб.	6 807	-11 086	19 553	337 801
Итого за год	353 075 руб.
Налогооблагаемая база	353 075 руб.
Сумма налога	21 184, 5 руб.
Чистая прибыль	331 890,5 руб.
2016 год
Выручка от мяса кролика, руб.	6 480 000 руб.
Выручка от печени кролика, руб.	431 964 руб.
Текущие затраты, руб.	4 649 548
Финансовый результат, руб.	2 262 416
Налогооблагаемая база	2 262 416
Сумма налога	135 744, 96
Чистая прибыль	2 126 671,04
2017 год
Выручка от мяса кролика, руб.	20 700 000
Выручка от печени кролика, руб.	1 439 997
Текущие затраты, руб.	9 938 480
Финансовый результат, руб.	12 201 517
Налогооблагаемая база	12 201 517 руб.
Сумма налога	732 091,02 руб.
Чистая прибыль	11 469 425 руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Динамика финансового положения предприятия

	2015	2016	2017	2018 г.	2019	2020	2021
I. Остаток денежных средств на начало периода			-32 360 888,6	-30 234 217,56	-18 764 792,56	-7 295 367,56	4 174 057,44
II. Поступление денежных средств
— выручка от реализации		1 916 769	6 911 964	22 139 997	22 139 997	22 139 997	22 139 997
— от инвестиционной деятельности	32 392 779,10
— государственная субсидия	300 000
III. Денежные платежи
— текущие затраты		1 563 694	4 649 548	9 938 480	9 938 480	9 938 480	9 938 480
— налоги		21 184, 5 руб.	135 744, 96	732 091,02	732 091,02	732 091,02	732 091,02
Чистая прибыль		331 890,5	2 126 671,04	11 469 425	11 469 425	11 469 425	11 469 425
IV. Остаток средств на конец периода		-32 360 888,6	-30 234 217,56	-18 764 792,56	-7 295 367,56	4 174 057,44	15 643482,44

1. Ландау О. Стратегическое планирование [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm -Загл. с экрана. ↑

2. См. Делен С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций, М.: «А-Приор», 2011. – с.86 ↑

3. Процесс стратегического планирования — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.portal-u.ru/voprosy-strateg/protsess-strategicheskogo-planirovaniya -Загл. с экрана. ↑

4. Бизнес-план как элемент стратегического планирования — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.strategplann.ru/sstatiq/biznes-plan-kak-element-strategicheskogo-planirovanija.html -Загл. с экрана. ↑

5. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Высшая школа, 2011. – с 112. ↑

6. Бизнес-планирование организации — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://allsummary.ru/548-biznes-planirovanie-organizacii-ponyatie-cel-zadachi-biznes-planirovaniya.html — Загл. с экрана. ↑

7. Функции бизнес планирования и планы развития компании — [Электронный ресурс] – Режим доступа http://helpinvest.ru/biznes/0/funktsii_biznes_planirovaniya_i_plani_razvitiya_kompanii.html — Загл. с экрана. ↑

8. Структура бизнес-плана- [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/struktura-biznes-plana.html — Загл. с экрана. ↑

9. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Владимирской области [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://vladimirstat.gks.ru/ — Загл. с экрана. ↑

Рейтинги
бирж

Бизнес-план как инструмент стратегического управления.

Цели и задачи

Цель написания курсовой работы –рассмотреть теорию и практику составления бизнес – плана проекта как инструмента внутрифирменного управления.

Введение и актуальность

Для управления проектами нужны рычаги. Оказывать влияние на качество, цели, сроки, пути достижения результатов проекта, стоимость выполнения работ можно, выбрав состав, технологии, характеристики и назначение ресурсов на выполнение работ. Используемые технологии и ресурсы проекта относятся к центральным рычагам управления проектами. Помимо них имеются вспомогательные средства, предназначающиеся для управления центральными. К вспомогательным рычагам относят, контракты, позволяющие привлекать необходимые ресурсы в нужный срок. Помимо этого, для управления ресурсами нужно обеспечить эффективную организацию управления проектом, организации взаимодействия участников.
Информация, применяемая в управлении проектами, как правило не бывает достоверной стопроцентно. Учет риска неопределенности исходящей информации нужен для планирования проекта и заключения контрактов..
Каждый проект в процессе реализации проходит стадии, называемые жизненным циклом проекта. Для реализации функций управления проектом нужны действия, именуемые процессами управления.
Процессы управления проектами можно разбить на шесть групп, реализующих функции управления:
Процессы инициации — принятие решения о старте проекта;
Процессы планирования — определение целей и критериев эффективности проекта, разработка оптимальных схем достижения целей;
Процессы исполнения — координация исполнителей и ресурсов для реализации задуманного;
Процессы анализа — установление соответствия плана и осуществления проекта сформулированным целям и критериям успеха, а также принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
Процессы управления — установление корректирующих воздействий, утверждение, согласование, использование;
Процессы завершения — формализация реализации проекта и подведение к финалу.
На практике методология управления проектами позволяет:
обосновывать целесообразность инвестиций;
разрабатывать оптимальную схему финансирования;
составлять план, включающий срок претворения в жизнь работ, использование ресурсов, требуемые затраты;
эффективным образом организовать осуществление работ и согласованность участников проекта;
планировать и управлять качеством;
проводить анализ и управлять рисками;
планировать и управлять контрактами;
проводить анализ отклонений процесса выполнения работ от запланированного и прогнозировать результаты отклонений;
архивировать проекты и анализировать опыт реализации, для применения в других проектах.
Каждый проект в процессе реализации проходит стадии, называемые жизненным циклом проекта.
Универсального подхода к разделению реализации проекта на фазы нет. Решая данную задачу, участники проекта должны руководствоваться личной ролью, опытом и условиями реализации проекта. Переход от одного этапа к другому четко не определены, за исключением случаев, когда они разделяются формально принятием предложения либо получением разрешения на продолжение работ. В связи с чем, на практике разделение проекта на фазы может быть любым – только бы данное деление раскрывало контрольные «вехи», во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются вероятные направления созревания проекта.
В свою очередь, каждый этап может делиться на подэтапы и т.д.
Относительно крупных проектов, к примеру, строительства метрополитена, освоению месторождения количество фаз и этапов реализации может возрастать.
Выделение этапов в крупных проектах связано с длительной продолжительностью строительства объектов, и с необходимостью детального согласования действий участников проекта.
Деятельность по проекту протекает взаимосвязано во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов исполнения проекта в логической и временной последовательности невозможно. Проблемы, связанные с этим решаются при помощи знаний и опыта, работающих над проектом специалистов.
Окружение, проекта и управление проектами, шире, окружения, затрагивающего проект. Команда управления проекта должна учитывать среду и выбирать фазы, процессы, инструменты и методы, которые наиболее подходят для проекта.
Менеджеры либо организация могут разделить проект на фазы, с целью обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на операции организации исполнителя. Комплекс фаз составляет жизненный цикл проекта.
Особенности планирования финансово-хозяйственной деятельности при разработке бизнес – плана проекта

Заключение и вывод

Создаваемый как документ, имеющий целью аргументирование деятельности предприятия, различных новшеств в нём, и составленный не по приказу сверху, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по структуре документа, ни по объёму предоставленной в нём информации. Бизнес-план предоставляет детальные пояснения, как будет смотреться бизнес. И какой доход он будет приносить, а также указывает возвратность инвестиций. Что предоставляет одну из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Это последовательное планирование, средства будущих действий, определение экономического содержания и последовательных ходов, ведущих к намеченной цели.
Вне зависимости от его фактической направленности бизнес-план должен включать в себя информацию следующего содержания: цели бизнес-плана; описание предприятия; характеристика сути предлагаемого проекта; описание услуг и продукции; оценка возможностей бизнеса — производственных, финансовых, материальных, трудовых; анализ внешних факторов (уровня цен, оценка рынка сбыта и т.д.); потребность в материально-технической и денежной поддержке со стороны инвесторов.
Основная целевая направленность и отличительные черты бизнес-плана могут быть разными в зависимости от тех внешних условий и свойства рынка, в которых находится данная сфера малого бизнеса.

Нужна похожая работа?

Оставь заявку на бесплатный расчёт

---

С этим файлом связано 11 файл(ов). Среди них: Engineering as a Profession.docx, Глобальные экологические проблемы современности.docx, Головко.doc, Значение физической культуры в развитии личности.docx, пр 1.pdf, shishkin.docx, Руководство по устранению неисправностей и ремонту.doc, Бухгалтерский_учет_мен.pdf, отч НИР 3 Сокол.pdf, Методичка по макроэкономике укр.doc, ТЕСТЫ. ТВРРКК.pdf и ещё 1 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Лекция 6. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕ, Разрешение конфликтов в системе государственного и муниципальног, Методические рекомендации- «Диагностический инструментарий оцени, Основы управления персоналом 17.doc, МДК.02.02 Инструментальные средства разработки программного обес, Основы прав. регулирования управления персоналом Зорина ЮС.docx, 1Типовые функции инструментария для автоматизации процесса внедр, 3. Стандартизация управления проектами.pdf, Введение в системный подход управления проектами. Основные понят, Математическое образование как инструмент формирования инженерны

---

УДК 338.984

Антипова Л.А.

к.э.н., доц.,

Тимошенко А.Г.

студентка 7-го курса

ГОУ ВО ЛНР «Луганский государственный университет им. В. ДАЛЯ»,

г. Алчевск, ЛНР

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, бизнес-план один из пред инвестиционных этапов деловых проектов, а также неотъемлемый инструмент стратегического управления деятельностью любого предприятия, вне зависимости от его направления деятельности и формы собственности.

Бизнес-план имеет два направления: внешнее и внутреннее. Внешнее направление предоставлять информацию заинтересованным лицам, принимающим решения (предоставление кредита, получение права на застройку и т.д.) о организационно-экономических, финансовых, технических преимущества предприятия. Внутренние же направление подготовка информационной программы реализации проекта с поэтапным оцениванием будущих результатов.

В поиске оптимального управленческого решения существенную роль играет бизнес планирование, так как помогает рассчитать количество требуемых ресурсов и найти пути рационального их использования. Особенно важно понимать потребности предприятия не только лишь в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в денежных ресурсах в будущем. Существенно предусматривать и источники их получения, обладать способностью обнаруживать результативность применения ресурсов в деятельности предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что хозяйственная деятельность предприятия, осуществляемая на основе бизнес-плана, является инструментом стратегического управления для любого руководителя.

Как показывает опыт иностранных, отечественных предприятий, недооценка значимости планирования деятельности предприятия в рыночных условиях, его пренебрежение или некомпетентное выполнение приводят к большим финансовым потерям, а также может привести к банкротству. Методы бизнес планирования дают возможность руководителю предприятия упорядочить и систематизировать процесс принятия решений, что способствует координации абсолютно всех действий по достижению целей, подготавливает предприятие к неожиданным переменам в рыночной экономике. Составление бизнес-плана способно создать достаточно значимые и благоприятные условия для предприятия, помогает сформулировать, а также достичь стратегические, тактические цели предприятия. Бизнес-план обосновывает: единые, характерные компоненты функционирования предприятия в условиях рынка, подбор стратегии, тактики конкурентной борьбы, с помощью анализа финансовых, материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов, помогает достичь запланированных результатов.

Можно выделить основные цели бизнес планирования для деятельности предприятия:

• найти прибыльные источники финансирования при оптимальном расходовании средств;
• обеспечить стабильное состояние предприятия на рынке;
• получить максимум дохода, при минимальном количестве расходов.

В силу изменений, организации во всем мире вынуждены искать технологии для лучшей адаптации к новым условиям рынка. Эти изменения заключаются в многообразии продуктов и услуг, ограничении их жизненного цикла, увеличении числа конкурентоспособных предприятий, стремительном развитии технологий, увеличении размера и скорости извлечения информации, продвижении требовательности потребителей, неопределенность, нестабильность внешней среды. Отсюда стратегическое управление предприятием принимает все больше предпринимательский характер. Управление предприятием ориентировано на поощрение инициативы, предприимчивости, новаторства, увеличение значимости предвидения, стратегического представления. В условиях рыночной экономики для успешного функционирования предприятию необходимо постоянно обновлять информацию: о собственных перспективах, о состоянии целевых рынок, о положении конкурентоспособных предприятий.

Для предоставления ресурсами наращенного кругооборота производственных фондов, особенно важно составление бизнес плана, который помогает достичь значительной результативности бизнеса, формируя обстоятельства для обеспечения экономической стабильности и платежеспособности предприятия.

Бизнес планирование оринтируется на существующие собственные и привлечённые средства в равных частях и способность перевоплощения их в эффективный основной капитал. Для этого учитывают каналы получения оборотных и основных фондов, найма персонала, создание требуемых условий работы и удовлетворение коллективных запросов. Отсюда следует, с целью предоставления нужд расширенного воспроизводства, большую ценность придает процессу установления объемов и направлений применения абсолютно всех фондов.

Инновационные темпы изменения на столько значимы, что бизнес-план можно считать единым методом настоящего моделирования предстоящих проблем и возможностей предприятия, который помогает принимать управленческие решения, с наименьшей вероятностью рисков. Руководитель предприятия получая аргументированные плановые решения уменьшает угрозу ошибок, обусловленных неправильными, недостоверными данными об потенциалах предприятия, или касательно внешних условий.

Бизнес-план представляет объективное понимание итогов рыночной деятельности предприятия и является нужным механизмом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются главные нюансы коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно встречается, также формируются пути и способы их решения. Отсюда бизнес-план представляет в то же время в качестве поисковой, научно-исследовательской также проектной работы.

Руководителю взглянуть на своё предприятие, с другой стороны, дает возможность бизнес-план. Непосредственно процедура его разработки, содержит подробное изучение экономических, организационных задач, регулярно стимулирует, что-то менять. Целью подобного плана выступает возможность получение кредита, вовлечение инвестиций, установление стратегических, тактических ориентиров предприятия, оценка его рыночного положения, достижение необходимых объёмов выпуска и реализации продукции.

Так же бизнес план является многосторонним управленческим. Он учитывает разрешение равно как стратегических, так и тактических задач, важных для предприятия, вне зависимости от его многофункциональной ориентации.

Бизнес-план гарантирует объективное понимание способности развития производства, методах продвижения продукции на рынок, ценах, потенциальных доходах, главных финансово-экономических эффектах деятельности предприятия, обнаруживает зоны риска, предлагает пути их ограничения. Такой план используется вне зависимости от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы предприятия. В нем находят свое решение как внутренние проблемы, связанные с управлением предприятием, а также внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с прочими организациями и предприятиями.

В современном менеджменте бизнес-планирование занимает наиболее значительную часть. В непрерывно преобразующемся деловом обществе с целью бизнеса раскрывается в настоящее время много новейших перспектив. Бизнес-планирование может помочь руководителю не пропустить их и применять их для увеличения эффективности деятельности предприятия на рынке, достижения поставленных целей.

Как для вновь создаваемых, так и для действующих предприятий в рыночной экономике стратегическим инструментом, является бизнес план, который используется не зависимо от организационно – правовой формы организации, масштабов и форм собственности. Необходимость в бизнес плане у руководителя возникает при решении следующих управленческих задач:

• выбор новых видов продукции, услуг, направлений, методов осуществления бизнес процессов, происходит переориентация существующего предприятия;
• создание будущих перспективных планов;
• заявки на получение кредита как вновь создающихся, так и существующих организаций;
• формирование проспектов эмиссии ценных бумаг;
• привлечение инвестиций зарубежных инвесторов, выход на внешний рынок;
• создание нового предприятия, определение основных его видов деятельности.

В следствии рассмотрения большого количества проектов банками и инвесторами, бизнес- план должен быть подготовлен с учетом стандартов и требований организации и лиц, которым адресован этот документ.

Существует три основные области принимаемых управленческих решений, которые затрагивает бизнес планирование:

• управление текущей работой и развитием предприятия;
• управление изменениями на предприятии;
• разовые решения согласно отдельным аспектам управления.

Новейшая технология бизнес планирования дает возможность применить бизнес-план, как основу для управления текущей работы предприятия, так и его развитием. Объединив главные элементы оперативного и стратегического планирования, основываясь на определение целей предприятия, способы их достижения, осуществляется составление управленческого бизнес-плана. По сути такой план, представляет собой инструкцию для руководителя, с описанием действий каждого подразделения предприятия, для достижения поставленных целей. Происходит делегирование ответственности, позволяющее руководству увидеть вклад каждого подразделения для достижения целей предприятия.

Составной частью особого механизма управления изменениями являться составление бизнес-плана, только лишь при правильном его составлении допустимо активное развитие предприятия. Этот вид бизнес-плана может являться самостоятельным, важным документом, для осуществления инвестиционной политики предприятия, так и быть составляющей частью общей системы бизнес планирования.

Во время управления предприятием возникают некоторые задачи, благополучно найти их решение помогает наличие специального бизнес –плана. Область подобных задач довольна обширна и содержит тенденции: как приглашение на предприятие более квалифицированного специалиста, антикризисное составление плана, реализация больших торговых сделок, составление плана единовременных финансовых действий согласно купле – продаже бизнеса или его доли.

Из вышесказанного можно сделать выводы, о том, что основательно разработанный, компетентно сформулированный бизнес-план раскрывает состояние предприятия в будущем, помогая предусмотреть стоит ли инвестировать денежные средства, вкладывать силы в деятельность предприятия в выбранном направлении, окупятся ли все без исключения расходы, будет ли получена прибыль и достигнуты цели предприятия.

Список литературы
1. Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование [Электронный ресурс] Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – 2005- Режим доступа:https://economy.finance-credit.news/kniga-planirovanie-biznes/biznes-planirovanie-uchebnoe-posobie-ulan.html

2. Виханский О.С. Стратегическое управление [Электронный ресурс] Виханский О.С. Стратегическое управление – 2006 – Режим доступа: https://avidreaders.ru/book/strategicheskoe-upravlenie1.html

3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело [Электронный ресурс] Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. – 1998 — https://nashaucheba.ru/v52458

4. [Электронный ресурс]: http://bizzon.info.bushesskey-0002.htm, свободный.

5. Статья [Электронный ресурс]: http://infomanagement/ru, свободный.

© Антипова Л.А.

© Тимошенко А.Г.