Бизнес план инвестиционного проекта доклад

Содержание:

Введение

Бизнес-планирование — важнейший фактор успеха в бизнесе. Есть много причин, по которым вам нужно планировать свой бизнес. Действительно, часто бизнес технологически рассчитан безупречно, но экономические аспекты являются причинами сбоев в бизнес-технологиях. Необходимо заранее продумать и спланировать все экономические аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Важно спланировать закупку сырья, материалов, топлива, комплектующих и полуфабрикатов. От этого зависит эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость и оборачиваемость оборотных средств. Очень часто непродуманная политика закупок приводит к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств.      

Часто неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к возникновению явлений неплатежеспособности хозяйствующих субъектов.

Сегодня можно сказать, что нестабильность экономики часто приводит к невозможности проведения нормального планирования. К сожалению, это заблуждение часто используется менеджерами для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Да, внешняя среда очень подвижная. Многие факторы (инфляция, спад производства, налоги и т. д.) Делают ситуацию неопределенной. Это действительно сильно усложняет систему планирования, но никоим образом не отрицает ее необходимости.   

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности компании и одновременно необходимый инструмент для принятия проектных и инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. Он описывает основные аспекты деятельности предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяет способы их решения. Следовательно, бизнес-план — это одновременно поисковая, исследовательская и опытно-конструкторская работа.  

Бизнес-план не будет преувеличением назвать основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства есть возможность посмотреть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, который включает в себя подробный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров компании и т. д.   

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе иностранных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновывать дизайн проектов, требующих вложений. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.  

Именно бизнес-план является важным инструментом увеличения капитала компании. Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом компании, но и может использоваться для привлечения инвесторов. Прежде чем рисковать капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проекта и осознавать его эффективность.  

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товаров на рынке, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны риска, предлагает способы их снижения.. Бизнес-план используется вне зависимости от сферы деятельности, масштаба, формы собственности и организационно-правовой формы компании. Он решает как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, за счет установления контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.  

Общая характеристика бизнес-плана 

Планирование — это деятельность, заключающаяся в разработке и практической реализации планов, определяющих будущее состояние экономической системы, пути и средства его достижения.      

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне планирование — это способ выполнения действия, основанного на сознательных волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, заменяющий цены и рынок. 

Существует две формы планирования деятельности фирмы:

1. планирование деятельности фирмы на рынке;
2. внутреннее планирование.

Обычно эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Следует отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения между фирмой и ее контрагентами на рынке не являются случайными и разовыми, а становятся стабильными и долгосрочными.

Бизнес-планирование позволяет:

1. осуществлять четкую координацию усилий, прилагаемых для достижения поставленных целей;
2. побуждать лидеров более конкретно определять свои цели и способы их достижения;
3. определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;
4. подготовить компанию к резким изменениям рыночной конъюнктуры;
5. четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.

Основным инструментом планирования компании является бизнес-план финансово-хозяйственной деятельности.

Концепция и цели бизнес-плана  

Бизнес-план — это план проведения бизнес-операции, действий фирмы, содержащий информацию о фирме, продукте, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. 

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайшую и долгосрочную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Цели бизнес-плана:

1. сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
2. определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
3. выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые фирма будет предлагать потребителям;
4. оценивать производственные и непроизводственные затраты;
5. определить состав маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т. д.;
6. оценить финансовое положение компании и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т. д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:   

1. это инструмент, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
2. можно использовать для разработки бизнес-концепции в будущем;
3. инструмент для получения финансовых ресурсов;
4. является инструментом реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования компании. 

Типы бизнес-планов  

В мировой практике существуют разные подходы к бизнес-планированию. Практика планирования различает несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности. 

В России есть четыре типа бизнес-планов:   

1. внутренний бизнес — план хозяйствующего субъекта;
2. бизнес-план получения кредитов с целью пополнения оборотных средств;
3. инвестиционный бизнес-план;
4. бизнес-план финансового оздоровления (реорганизации).

Внутренний бизнес-план не имеет особых внешних требований. Напротив, его необходимо скорректировать, адаптировать к системе внутреннего учета и планирования. 

Система внутреннего планирования должна быть оптимальной. Планируемые показатели должны включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы планирования снижает ее эффективность.  

Систематическое планирование предусматривает охват всего цикла закупки материальных ресурсов, производства, реализации продукции.

Структура внутреннего бизнес-плана должна быть адаптирована к системе контроллинга. Контроллинг — это система управления предприятием, основанная на сборе и обработке, анализе и оценке информации, которая используется для повышения эффективности всего предприятия и достижения его целей. 

Также следует отметить, что при составлении бизнес-плана необходимо использовать учет полных затрат. Структура и объем внутреннего бизнес-плана регулируются внутренними требованиями руководства и контролирующей службы. 

Для подготовки внутреннего бизнес-плана следует использовать современные программные инструменты: план, аналитик, эксперт проекта.

Для этого типа бизнес-плана существуют определенные международные стандарты. Объем бизнес-плана не должен превышать 25 страниц текста. Это объективное требование принято во многих странах мира.  

Бизнес-план по получению кредитов с целью пополнения оборотных средств. Несмотря на возможное наличие особых требований к структуре и содержанию бизнес-плана, существует ряд общих рекомендаций. 

При составлении бизнес-плана необходимо минимизировать использование информации, составляющей коммерческую тайну хозяйствующего субъекта или проекта. Практика показывает, что отсутствие осторожности иногда приводит к краже коммерческой тайны, технологических секретов и коммерческих сделок. При этом следует отметить, что информация должна быть сбалансированной. Поскольку бизнес-план переходит к реальному кредитору, необходимо расширять диапазон представления другой информации, при этом соблюдая принцип коммерческой тайны.    

В бизнес-плане стратегически важно учитывать интересы конкретных инвесторов. Однако необходимо учитывать, что основными интересами кредитора являются обеспечение возврата кредита и своевременная выплата процентов за пользование ссудой. Необходимо помнить, что любой кредитор руководствуется принципами коммерческой выгоды. Очень часто субъекты хозяйствования, чтобы убедить кредитора в рентабельности бизнес-плана, демонстрируют сверхприбыльность проекта. Такой подход может привести к изменению условий предоставления кредита не в пользу хозяйствующего субъекта, поэтому показывать очень высокую прибыль не стоит. Лучше сосредоточиться на обеспечении соблюдения условий кредитного договора.     

В бизнес-плане тоже есть свои стандарты. Главный критерий — это объем. По международным стандартам он не должен превышать 75 страниц. Ряд международных организаций используют определенную структуру. Конечно, это только рекомендательный характер. Главное, чтобы контент раскрыл все наиболее важные аспекты, характеризующие высокую эффективность и надежность проекта.     

В настоящее время инвестиционная активность в России недостаточно активна. Но сегодня инвесторы принципиально отказываются рассматривать громоздкие бизнес-планы, превышающие стандарты. 

Важно помнить об экономическом механизме возврата кредита. Инвестиционная ссуда предусматривает усовершенствование и изменение технологии или введение новых основных средств. Все это связано с такой экономической категорией, как капитальные вложения. Сегодня проблемы учета капитальных вложений отошли на второй план, но это временное явление, связанное со спадом развития капитальных вложений в производство. В связи с тем, что инвестиционный заем используется на развитие капитальных вложений. Кредит погашается за счет полученной чистой прибыли.     

Инвестиционный бизнес — план должен предусматривать строительство (освоение капитальных вложений), производство, реализацию продукции. Объем реализованной продукции должен давать такую ​​массу чистой прибыли, которая обеспечивает возврат кредита. 

Бизнес-план финансового оздоровления (реорганизации). Этот вид бизнес-плана имеет особый статус. Сначала этот бизнес-план заполняется фирмой, находящейся в состоянии неплатежеспособности. Он предполагает финансовое оздоровление компании, ее реорганизацию. План должен пройти довольно непростой период согласования и утверждения. Порядок утверждения, структура бизнес-плана и методика его подготовки утверждаются Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) фирм.     

План финансового оздоровления направлен на восстановление платежеспособности и поддержку эффективной работы компании с учетом предоставления государственной финансовой поддержки реабилитационным мероприятиям. Оформляется на срок не более 18 месяцев. 

Структура и содержание бизнес-плана

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. В отличие от оргтехпромфинплана (плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия) бизнес-план может иметь 6, 7, 12, 18 и разное количество разделов. Он ориентирован на достижение успеха в основном в финансово-хозяйственной деятельности. Хотя бизнес-план не имеет строго регламентированного содержания и структуры, при его составлении следует обратить внимание на следующие условия.   

Бизнес-план должен быть профессиональным. О содержании и внешнем виде судят о компетентности предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для использования.  

Бизнес-план должен быть разбит на главы (разделы). Первый раздел (глава) — цели и задачи предпринимательского бизнеса. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко найти в плане интересующие его разделы, части и точки. Для этого необходимо предусмотреть функциональное разделение каждой главы. Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики.    

Получить объективную оценку бизнес-плана. Прежде всего, необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бухгалтер или главный бухгалтер должны тщательно проверять все финансовые расчеты. Если возможно, аудитор должен дать заключение по бизнес-плану. Другими словами, ни один потенциальный инвестор не должен обнаруживать ошибки в бизнес-плане.    

Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей. Каждый экземпляр должен быть пронумерован. В любом случае, когда вы впервые встречаетесь с потенциальным инвестором, вы должны предоставить ему краткий обзор или сводку данных, и, если инвестор выразил свою заинтересованность, только в этом случае вы можете представить ему подробный план.  

Бизнес-план, состоящий из семи разделов, считается оптимальным по структуре и содержанию.

Как уже было сказано, бизнес-план может содержать разное количество разделов, вот схема наиболее распространенных из них.

Последовательность работ по составлению бизнес-плана следующая:

1. резюме;
2. разработанный продукт или тип услуги;
3. оценка рынка сбыта;
4. соревнование;
5. маркетинговая стратегия;
6. производственный план;
7. организационный план;
8. юридический план;
9. оценка рисков и страхование;
10. финансовый план;
11. стратегия финансирования;
12. Резюме.

Это сводный раздел бизнес-плана, в котором в миниатюре представлены основные идеи и содержание плана. Он должен быть максимально ясным, лаконичным и убедительным, поскольку ознакомление с ним должно дать относительно полное представление о содержании всего бизнес-плана. Поскольку этот раздел является базовым, он создается и уточняется по мере разработки плана и завершается только после составления бизнес-плана в целом. 

Результаты прогнозных и аналитических оценок этих параметров включены в бизнес-план; прогноз цен, по которым предполагается реализация продукта предпринимательской деятельности (продукция, товары, работы, услуги). Учитывая высокий уровень инфляции, прогнозирование цены на корпоративный продукт является наиболее сложным элементом большинства бизнес-планов.  

Этот раздел является прямым продолжением изучения потребностей и прогнозирования цен. Он предопределяет объемы производства и реализации товаров по срокам реализации предпринимательского проекта. 

Исследования, анализ, оценка рынка в процессе составления бизнес-плана основываются, с одной стороны, на предположениях, т.е. носят прогнозный характер, а с другой — на предварительном согласовании с потенциальным покупателем или с торговлей, продажами. организации. 

В случае краткосрочных малых или долгосрочных крупных бизнес-проектов ситуация иная. В первом случае можно с высокой степенью достоверности установить круг покупателей, потребителей предпринимательского продукта, что позволяет сделать вывод об объемах продаж. Во втором случае ситуация более сложная. Изменения спроса на товар, его продажи, потребления устанавливаются при составлении бизнес-плана на основе предположений, оценок, расчетов) прогнозов.   

Наряду с расчетной и аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен также предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинга и других мероприятий.

При разработке этого раздела необходимо учитывать конкурентов, их возможности, возможности и ценовую политику. Поэтому работа над бизнес-планом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции. 

Если создается современная коммерческая система страхования, в бизнес-планах указываются виды страховых полисов (можно застраховать любой шаг от покупки оборудования до предоставления валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют) и сумма, на которую их планируется приобрести.

Финансовый план. Анализируя отечественный опыт составления бизнес-плана, можно сделать вывод, что из всех его разделов финансовый план по праву считается наименее проработанным. В этой связи подчеркнем, насколько велика роль методического обеспечения финансовой части бизнес-плана. Поскольку в этой главе рассматривается только финансовый аспект ее подготовки, мы сосредоточимся на изложении именно этой задачи.       

Раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всех предыдущих работ, и представить их в стоимостном выражении. В этом случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов: 

Основная задача — проверить синхронизацию поступления и расходования средств, а значит будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта. 

Назначение — в основном специалистам коммерческих банков при оценке объемов, которые планируется инвестировать в активы разного типа и с какими обязательствами предприниматель собирается профинансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется делать вначале. и конец первого года продаж продукции.

График достижения безубыточности. Это диаграмма, показывающая влияние объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции на прибыль (с разбивкой на условно постоянные и условно временные затраты).

Используя этот график, вы можете найти так называемую точку безубыточности, то есть объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от продаж (при заданном уровне цен), пересекается с кривой, показывающей изменение стоимость продукции. Допускается несколько вариантов такого расписания, соответствующих разному уровню цен на продукцию. 

Предлагается составлять прогноз финансовых результатов по форме, утвержденной приказом Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что затраты предприятия, предусмотренные бизнес-планом, должны быть обоснованы их экономической эффективностью.  

Прогноз финансовых результатов будет достоверным только при наличии достоверной информации о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозируемых объемов продаж на плановый год и прогнозируемых цен. Естественно, что из-за большого ассортимента продукции выручка от реализации может быть предоставлена ​​только в целом, а не в отношении одного вида продукции, как это предусмотрено методологией Федерального бюро по делам о несостоятельности.  

При прогнозировании объемов продаж, себестоимости реализованной продукции, результатов от прочих продаж, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли необходимо учитывать способность компании находить дополнительные резервы для роста производства и продажа продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на этапе реализации рабочей программы по разработке и реализации бизнес-плана, который составляется с учетом отраслевой характеристики предприятий топливно-энергетического комплекса. 

Для реальной оценки дополнительных финансовых возможностей, выявленных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, полезно провести эту оценку в нескольких вариантах.

Финансовый план является составной частью бизнес-плана. Содержит данные проекта о финансовых потоках, суммах инвестиций, объемах продаж и инвестиционных потребностях. Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3-5 лет. Проект первого года подписывается ежемесячно, второго — ежеквартально, данные на последующие годы приводятся в целом по годам. Если в первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфики затрат первого года производства, то во второй год — по результатам исследований емкости рынка и тенденций ее изменения. в целом. В третий-пятый годы целесообразно осуществлять финансовое планирование на основе ценовых моделей в процентах от продаж. Следующая модель ценообразования типична для компаний, производящих высокотехнологичную продукцию и требующих значительных инвестиций в исследования рынка. Годовая распродажа -100%. В том числе: себестоимость реализованной продукции — 50%, прибыль и накладные расходы — 50%. Из них: затраты на маркетинг и торговлю — 15%, затраты на реализацию — 10%, затраты на управление — 8%, прибыль до налогообложения — 17%.         

Структура финансового плана состоит из плана доходов, плана расходов (кассового плана) и баланса на первый (ежемесячный), второй (квартальный) и третий (в целом за год) годы. В последние годы общие данные о доходах и расходах приводятся в соответствующем плане. 

По доходам производится расшифровка динамики объемов продаж, себестоимости товаров с учетом транспортных средств (затраты, непосредственно относящиеся к данному товару) и общей прибыли. Отдельно расшифровываются постоянные затраты, которые включают аренду, страхование, амортизацию, административные расходы, затраты на маркетинг и продажи. 

План расходов содержит данные о динамике расходования и возврата всего вложенного капитала. Расходы включают покупку активов, погашение кредитов, покупку оборудования (непроизводственного), товарно-материальных ценностей, а также убытки от хозяйственной деятельности (определены в плане доходов). 

Стратегия финансирования. В этом разделе излагается план получения средств для создания или расширения предприятия.

Одна из самых распространенных ошибок при составлении российского бизнес-плана — это попытка применить западные аналоги без учета специфики российского рынка. Что ж, не бывает, чтобы отечественная бухгалтерия работала в условиях американской экономики, и наше законодательство в точности повторяло бы их законы. Там принципы построения бизнеса совершенно другие, и если в России особое внимание следует уделять качеству продукции, а также эффективности производства, то в Америке, например, прилагаются все усилия для дальнейшего совершенствования разрабатываемых услуг. и товары, и применять новейшие технологии.  

Есть и другая иллюзия, характерная для отечественных компаний, что если планируется привлечение западных инвесторов, то бизнес-план тоже должен выглядеть по-западному. В последнее время такие ситуации встречаются довольно часто. 

Эксперты выделяют три основных субъективных препятствия на пути реализации эффективного бизнес-планирования.

Первая и самая важная причина неудач — это чрезмерное давление, которое заставляет ставить краткосрочные результаты выше долгосрочных. У любой компании есть много неотложных задач, которые она стремится решить в кратчайшие сроки. Но срочное не всегда является самым важным: пожалуй, самым важным является определение общего направления действий организации, ее основных целей, долгосрочных задач. Поэтому руководителю необходимо научиться отдавать предпочтение действительно важному перед срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным. Специалисты по внутреннему бизнес-планированию рассчитали время, необходимое высшему руководителю для участия в планировании. В соответствии с выводами руководства, один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности.     

Вторая причина связана с характером личности менеджера. Это можно определить как плохие навыки планирования у менеджеров. Менеджеры и особенно топ-менеджеры — это чаще всего люди, достигшие высоких позиций благодаря энергии и предпринимательскому таланту, то есть люди, которые умеют делать. И делать все нужно быстро и решительно. Однако накопленный экономический опыт не приучил их к дисциплинированному, системному мышлению. До сих пор менеджер не часто предпочитал думать, а не делать это. Поэтому первые попытки заняться систематическим бизнес-планированием своей деятельности часто заканчиваются неудачей. Вовлечение менеджера в бизнес-планирование обязательно и по мере накопления опыта приносит хорошие результаты.        

Третья причина неудач в бизнес-планировании связана с характером личности планировщика. По своей природе планировщики и менеджеры — две противоположные категории людей. В отличие от менеджеров, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. Планировщики обладают необходимыми знаниями для составления плана, они владеют количеством научных методов, используемых при планировании. Однако бизнес-планировщикам часто не хватает политических навыков и собственного видения практического положения дел.    

Заключение

Бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности компании и целевую оценку рыночной ситуации, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом для принятия проектных и инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемого во всех сферах предпринимательства. Это актуально как для вновь созданных, так и для существующих фирм. 

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайшую и долгосрочную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Есть несколько функций бизнес-планирования.

Первая функция связана с умением использовать бизнес-план для разработки общей экономической стратегии предприятия.

Второй — предполагает привлечение средств (займов, кредитов) извне.

Третья — это функция планирования, которая дает возможность оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия.

Четвертая функция отражает привлечение к реализации проектов потенциальных партнеров, реализацию планов развития предприятия, которые могут инвестировать собственный капитал или технологии.

Структура бизнес-плана не регулируется законом, поэтому каждая компания вырабатывает свои подходы и структуру, которая будет зависеть от характера бизнеса, основных целей составления бизнес-плана и требований к нему.

В результате исследования становится очевидной необходимость развития бизнес-планирования в современных российских условиях, поскольку оно повышает эффективность предпринимательской деятельности и оказывает на нее стабилизирующее влияние, а также на развитие рыночной экономики.

Список литературы

1. Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ (ред. От 12.12.2011) Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений.
2. Федеральный закон Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений (В редакции Федерального закона от 02.01.2000 № 22-ФЗ).
3. Федеральный закон Об иностранных инвестициях в Российской Федерации от 9 июля 1999 г. № 160-ФЗ.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (Гражданский кодекс Российской Федерации), часть 2 от 26.01.1996 № 14-ФЗ (принят Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации 22.12.1995).
5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. Метод. разрешение. — М.: Финансы и статистика, 2006
6. Берл Г. и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. — М.: Дело ЛТД, 1996 
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономики. специалист. университеты. ? М.: Высшее. шк., 1999
8. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление деньгами. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., Перераб. И доп. ? М.: Финансы и статистика, 2004 
9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебник-практ. разрешение. — М.: ПРИОР, 1999
10. Лилеева Б.А., Питателев Б.А. Бизнес-план. ИКК ДеКА Хой-Шай — М.: Центр, 2002

Содержание:

1. Общие характеристики бизнес-плана
2. Суть планирования
3. Концепция и задачи бизнес-плана
4. Виды бизнес-планов
5. Структура и содержание бизнес-плана
6. Прогноз доходов и расходов
7. Кассовый чек и план платежей
8. Прогноз реальных денежных потоков (наличности)
9. План баланса
10. Вывод:

По этой ссылке вы найдёте много образцов и примеров готовых тем для рефератов по экономике:

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Бизнес-планирование является важнейшим фактором успеха в бизнесе. Планирование Вашего бизнеса необходимо по многим причинам. Ведь часто бывает так, что технологический бизнес идеально рассчитан, но экономические аспекты являются причинами неудач в технологиях ведения бизнеса. Необходимо заранее продумать и спланировать все экономические аспекты бизнеса. Важно планировать закупку сырья, топлива, комплектующих и полуфабрикатов. От этого зависит эффективность производства, налог на добавленную стоимость, оборот оборотных средств. Очень часто непродуманная закупочная политика приводит к переплате НДС и неэффективному использованию оборотных средств.

Нередко неправильно спланированные реальные затраты на производство и сбыт приводят к неплатежеспособности хозяйствующих субъектов.

Сегодня можно сказать, что нестабильность экономики часто приводит к невозможности осуществлять нормальное планирование. К сожалению, это неправильное представление часто используется менеджерами для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Да, внешняя среда очень мобильна и многие факторы (инфляция, спад производства, налоги и т.д.) делают ситуацию неопределенной. Это действительно усложняет систему планирования, но не отрицает необходимости.

Бизнес-план выступает в качестве объективной оценки собственной хозяйственной деятельности и в то же время необходимого инструмента для принятия проектных и инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. Он описывает основные аспекты деятельности предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно столкнется, и определяет пути их решения. Следовательно, бизнес-план представляет собой одновременно поисковую, научно-исследовательскую и проектную работу.

Без преувеличения можно назвать бизнес-план основой для управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства есть возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет нас мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров предприятия и т.д..

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе иностранных, в существующие и развивающиеся предприятия. Для этого требуется обоснование и обоснование разработки проектов, требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей используется бизнес-план.

Бизнес-план является важным инструментом для увеличения капитала компании. Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом компании, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Прежде чем рисковать каким-либо капиталом, инвесторы должны быть уверены в основательности проекта и осознавать его эффективность.

Бизнес — план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товаров на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска и предлагает способы их снижения. Бизнес — план используется независимо от сферы деятельности, масштаба, имущественной и организационно-правовой формы предприятия. Он решает как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние задачи, обусловленные установлением контактов и отношений с другими фирмами и организациями.

Общие характеристики бизнес-плана

Суть планирования

Планирование — это деятельность, которая заключается в разработке и практической реализации планов, определяющих будущее состояние экономической системы, пути и средства ее достижения.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне планирование — это метод действий, основанный на осознанных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, замещающий цены и рынок.

Существует две формы планирования деятельности фирмы:

• планирование деятельности фирмы на рынке;
• внутрифирменное планирование.

Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Следует отметить, что действительно планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения между фирмой и ее контрагентами на рынке не случайны и разовые, а становятся стабильными и долгосрочными.

Планирование деятельности предприятия позволяет:

• осуществлять четкую координацию усилий, предпринимаемых для достижения поставленных целей;
• побуждать руководителей к более конкретному определению своих целей и путей их достижения;
• определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего мониторинга;
• подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;
• четко сформулировать обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.
• Основным инструментом планирования фирмы является бизнес-план финансово-хозяйственной деятельности.

Концепция и задачи бизнес-плана

Бизнес — план развития бизнеса на предстоящий период, который определяет предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы экономической деятельности, который определяет ценовую политику, емкость и структуру рынка, состояние снабжения и закупок, транспорта, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост, снижение доходов и расходов в группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности фирмы.

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Целями бизнес-плана являются:

• сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• выбор ассортимента товаров и услуг, которые фирма будет предлагать потребителям;
• оценить производственные и непроизводственные затраты;
• определить состав маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, стимулированию сбыта, ценообразованию и т.д.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т. д.

Бизнес — план выполняет следующие основные функции, а именно:

• является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
• может быть использован для разработки концепции бизнеса в будущем;
• является инструментом получения финансовых ресурсов;
• является инструментом реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности компании и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования компании.

Виды бизнес-планов

В мировой практике существуют различные подходы к бизнес-планированию. В практике планирования различают несколько видов бизнес-планов. Каждый вид бизнес-планов имеет свои особенности.

В России существует четыре типа бизнес-планов:

1. Внутренний бизнес-план — план хозяйствующего субъекта.
2. Бизнес — план по получению кредитов на пополнение оборотных средств.
3. инвестиционный бизнес — план.
4. бизнес — план финансового оздоровления (санации).

Внутренний бизнес — план не имеет специальных внешних требований. Напротив, он должен быть адаптирован, адаптирован к внутренней системе учета и планирования.

Система внутреннего планирования должна быть оптимальной. Планируемые показатели должны включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы планирования снижает ее эффективность.

Система планирования обеспечивает охват всего цикла закупок материальных ресурсов, производства, реализации продукции.

Структура внутреннего бизнес-плана должна быть адаптирована к системе управления.

Следует также отметить, что при расчете бизнес-плана необходимо использовать полный учет затрат. Структура и объем внутреннего бизнес-плана регулируется внутренними требованиями службы управления и контроля.

Для подготовки внутреннего бизнес-плана должно использоваться современное программное обеспечение:

• «план»,
• «аналитик»,
• «эксперт по проектам».

В то же время, на мой взгляд, эта программа наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию, изменение налоговых ставок и введение новых налогов) и т.д.

Для такого рода бизнес-планов существуют определенные международные стандарты. Объем бизнес-плана не должен превышать 25 страниц текста. Это объективное требование принято во многих странах мира.

Бизнес-план для получения кредитов на пополнение оборотных средств. Несмотря на возможное наличие специальных требований к структуре и содержанию бизнес-плана, существует ряд общих рекомендаций.

При подготовке бизнес-плана необходимо свести к минимуму использование информации, составляющей коммерческую тайну хозяйствующего субъекта, проекта. Практика показывает, что отсутствие осторожности иногда приводит к краже коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок. В то же время следует отметить, что информация должна быть сбалансированной. По мере того как бизнес-план «продвигается» к реальному кредитору, необходимо расширять спектр другой информации, соблюдая при этом принцип коммерческой тайны.

Стратегически важно, чтобы в бизнес-плане учитывались интересы конкретных инвесторов. Однако необходимо учитывать, что основные интересы кредитора — обеспечить погашение кредита и своевременную уплату процентов по кредиту. Следует помнить, что любой кредитор руководствуется принципами коммерческой выгоды. Очень часто субъекты хозяйствования, чтобы убедить кредитора в рентабельности бизнес-плана, показывают сверхрентабельность проекта. Такой подход может привести к изменению условий кредитования не в пользу субъекта хозяйствования, поэтому не показывать очень высокую прибыль. Лучше сосредоточиться на обеспечении выполнения условий кредитного соглашения.

Бизнес — план также имеет свои стандарты. Главным критерием является его охват. По международным стандартам он не должен превышать 75 страниц. Некоторые международные организации используют определенную структуру. Конечно, она носит рекомендательный характер. Главное, что содержание раскрывает все важнейшие аспекты, которые характеризуют высокую эффективность и надежность проекта.

В настоящее время инвестиционная активность в России недостаточно активна. Но уже сегодня инвесторы принципиально отказываются от рассмотрения громоздких, превышающих нормы бизнес-планов.

Важно помнить об экономическом механизме погашения кредитов. Инвестиционный кредит предполагает совершенствование и изменение технологии или внедрение новых основных фондов. Все это обусловлено такой экономической категорией, как капитальные вложения. Сегодня проблемы учета капитальных вложений отошли на второй план, но это временное явление, связанное со снижением темпов развития капитальных вложений в производство. Это связано с тем, что инвестиционный кредит используется для развития капитальных вложений. Погашение кредита осуществляется за счет чистой прибыли.

Инвестиционный бизнес — план должен предусматривать строительство (развитие капитальных вложений), производство, реализацию продукции. Объем реализованной продукции должен давать массу чистой прибыли, что обеспечивает погашение кредита.

Бизнес — план финансового оздоровления (санации). Данный вид бизнеса — план имеет особый статус. Во-первых, этот бизнес — план заполняется предприятием, которое находится в состоянии неплатежеспособности. Он предусматривает финансовое оздоровление предприятия, его оздоровление. План должен пройти достаточно сложный период согласования и утверждения. Порядок утверждения, структура бизнес — плана и методика его подготовки утверждаются Федеральным ведомством по делам о несостоятельности (банкротстве) фирм.

План финансового оздоровления направлен на восстановление платежеспособности и обеспечение эффективной деятельности предприятия с учетом предоставления государственной финансовой поддержки для реализации реабилитационных мероприятий. Он составляется на срок не более 18 месяцев.

В зависимости от ситуации на рынке и цели бизнес-плана могут быть различными. В результате, бизнес-планы по бизнес-объектам могут быть классифицированы.

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от их назначения: по направлениям деятельности (продукты, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новые или существующие). Бизнес — план может быть направлен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может быть запланирована деятельность всего предприятия или его обособленного подразделения.

Структура и содержание бизнес-плана

Следует отметить, что разные экономисты различают несколько разные структуры бизнес-планов, но все они имеют примерно одинаковую структуру.

Бизнес-концепция (CV) — это сжатый, быстро читаемый обзор информации о планируемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, открывая свой бизнес или развивая уже существующий.

Многие кредиторы и инвесторы любят читать резюме бизнес-плана, которое не превышает двух страниц. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества этого проекта по сравнению с другими. Из содержания резюме инвестор часто судит, стоит ли терять время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и очень убедительно изложить основные моменты предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы могли получить ответы на интересующие их вопросы: «Что они получат, если этот бизнес-план будет успешно реализован?» и «Каков риск потерять свои деньги? Чтобы ответить на эти вопросы, данный раздел бизнес-плана определяет все сферы деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут быть производимые товары, существующие рыночные сегменты и технологические возможности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности для каждой из них, фирма устанавливает цели, к которым стремится фирма. Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на существующих рынках до определенного размера или увеличение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста чистого дохода, увеличение доли услуг или улучшение качества продукции, а также сокращение времени на выпуск новой продукции, проникновение на рынок и вытеснение старой продукции.

Каждая цель должна иметь стратегию ее достижения, и на основе стратегии разрабатывается перечень определенных действий со сроком их выполнения и конкретными исполнителями, ответственными за выполнение этих действий.

Последняя страница сводки должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Следует отметить, что резюме составляется после составления бизнес-плана.

Фактически, концепция представляет собой сокращенную версию самого бизнес-плана.

В резюме следует отразить следующие основные моменты:

• возможности для бизнеса;
• деловая привлекательность;
• важность для предприятия и региона;
• необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные);
• срок окупаемости проекта;
• возможный срок возврата заемных средств;
• условия инвестирования;
• ожидаемая прибыль и её распределение.

Порядок представления концепции достаточно свободный, но начинать его следует с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило, получения прибыли) и цели разрабатываемого бизнес-плана.

Бизнес-концепция (CV) готовится в конце написания бизнес-плана, но в начале.

Раздел, описывающий текущую ситуацию и предоставляющий краткую информацию о предприятии, отражает следующие моменты:

• основные события, повлиявшие на возникновение идей бизнес-плана;
• основные обстоятельства и проблемы, с которыми столкнулись менеджеры;
• ситуация на рынке и ситуация, которая должна быть достигнута, и т.д.

Ниже приводится краткое резюме основной информации о предприятии — дата основания и регистрации, организационно-правовая форма, учредители, юридический адрес и т.д., контактные телефоны руководства предприятия, краткое описание области, в которой предприятие уже осуществляет свою деятельность или в которую оно собирается войти.

В разделе описания объекта предпринимательской деятельности (виды товаров или услуг) необходимо отметить направление бизнес-плана (продукция, работы, услуги, создание нового предприятия, развитие существующего, финансовое оздоровление). Данный раздел начинает основную часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые компания намерена предложить будущим заказчикам и для производства которых был задуман весь проект. Учитывая быстрые изменения во вкусах, технологиях и конкуренции, фирмы не могут полагаться на существующие продукты, так как потребитель ждет новые и улучшенные продукты.

Разработка нового продукта начинается с поиска идей для новинки. Затем идет подборка идей для выявления и отсеивания неподходящих идей как можно раньше. Идеи, выжившие после отбора, должны быть превращены в товарные идеи. Идея продукта — это разработанная версия идеи, выраженная в понятиях, значимых для потребителя. Проверка идеи предполагает ее тестирование на соответствующей группе целевых потребителей, которым представлены разработанные версии всех отобранных идей.

Затем, от уровня «товара по дизайну» фирма в разработке товара переходит на уровень «товара в реальном исполнении». Поэтому на этом уровне предприниматель должен определиться с маркой товара. Представление товара как торговой марки может повысить его ценность, и поэтому данное решение является очень важным аспектом товарной политики, но фирма должна помнить, что использование торговой марки свидетельствует об определенном уровне качества товара (это включает в себя как долговечность товара, его надежность, точность, так и простоту эксплуатации, ремонта и другие ценные свойства).

После этого производитель должен принять решение об упаковке товара. Следующим уровнем развития продукта является сопутствующий продукт. На этом уровне определяется необходимая установка, гарантия, послепродажное обслуживание, доставка и кредит.

Эта комплексная разработка товара осуществляется с одной целью — обеспечить его устойчивую конкурентоспособность на рынке.

Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 вида конкурентных преимуществ:

1. более низкие затраты. Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать, производить и продавать товары по более низким ценам, чем у конкурентов.
2. Дифференциация. Под этим понимается способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлагая товары, которые заметно отличаются или имеют высокий уровень качества, или нестандартный набор свойств, реально интересующих покупателя.
3. Фокусирование. Это означает фокусирование усилий фирмы на определенной группе потребителей или ограниченной части товарного ассортимента или на конкретном географическом рынке.

В любой момент времени предприниматель может выстроить свою стратегию конкурентоспособности, основываясь только на одном из 3 вышеперечисленных конкурентных преимуществ, но невозможно совместить все виды этих преимуществ — такая попытка приведет к провалу фирмы, что доказывается многими примерами. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприниматель. Например, если фирма имеет устаревшее оборудование, низкую квалификацию и низкую себестоимость продукции, она может производить недорогой товар низкого качества для менее обеспеченной (но, как правило, многочисленной) группы покупателей. В другом случае, когда сырье и материалы дорогостоящие, фирма имеет хорошее оборудование, а рабочие — высококвалифицированные. В этом случае фирма может добиться конкурентоспособности, организовав производство уникального или высококачественного товара, который окупит высокую цену покупателей.

Очень важной и часто забываемой нашими деловыми людьми является четкая картина предлагаемого товара. Очень сложно получить деньги за идею, которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляре нового продукта. Поэтому для успешной реализации бизнес-плана необходимо включить в него фотографию или очень хорошую картинку товара, позволяющую составить достаточно четкую картину.

Раздел завершается описанием ключевых факторов, которые должны определять успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка направлены на выявление сегодняшних потребителей продуктов и услуг и выявление потенциала. В этом разделе желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность доставки, услуга и т.д. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые гениальные технологии бесполезны, если у них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее сложным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товаров и показать, что предприниматель может продавать свою продукцию на нем.

Анализ рынка основан на исследовании рынка и проходит в несколько этапов:

1. Сегментация. Это предполагает разделение рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическим, психографическим, поведенческим, демографическим).
2. Решение о покрытии сегментов рынка. После выбора нескольких сегментов рынка перед фирмой встает вопрос: «Сколько сегментов необходимо охватить и как определить наиболее выгодные?
3. Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирма должна собрать информацию обо всех сегментах: объем продаж в денежном выражении, прогнозируемая прибыль, ожидаемый темп роста продаж. Однако на практике редко один сегмент отвечает всем этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать те сегменты, которые являются для нее наиболее важными с точки зрения поставленных целей.
4. Оценка потенциала сегмента. Данный показатель характеризует возможные объемы реализации товаров (услуг) и определяется количеством проданных или потенциально проданных товаров (услуг) в течение определенного периода.
5. Оценка потенциального объема продаж, т.е. доли рынка, которую фирма надеется захватить, и, следовательно, максимального объема продаж, на который она может рассчитывать в рамках своих возможностей.
6. Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько фирма сможет продать в конкретных условиях своей деятельности, с затратами на рекламу, и, самое главное, как этот показатель может меняться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Российскому предпринимателю сложно составить этот раздел, потому что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, которые собирают такую информацию для своих клиентов.

Очень важен также мониторинг и оценка конкурентов. Необходимо выявлять и анализировать их сильные и слабые стороны.

Необходимо определить возможный объем продаж в физическом и денежном выражении.

Организационный план разрабатывается только тогда, когда создается новое предприятие.

Команда менеджеров — это ключ к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы предпочитают сформированную управленческую команду, сочетающую в себе технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы управления и администрирования предприятия. В нем объясняется, как организована руководящая команда, и описывается роль каждого члена. В нем приводится краткая биографическая информация обо всех руководителях (возраст, образование) и дается обзор знаний и навыков команды в целом. В этот же раздел следует включить данные о руководителях ключевых департаментов, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Не менее важным является разработка системы набора кадров.

Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные обязанности руководителей, их роль в процессе управления, а также определено, как будут взаимодействовать службы и подразделения.

Собственно говоря, менеджмент занимается этими вопросами, и желательно, чтобы эта секция состояла из человека, который хорошо разбирается в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет управлять фирмой и как на практике будут развиваться отношения между членами руководства, какова система размещения персонала и какова кадровая политика фирмы.

Подраздел организационного плана — правовое обеспечение компании, этот раздел иногда называют «Правовым планом». Это особенно важно для тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего бизнеса. На практике он касается формы собственности и правового статуса организации: частная собственность, кооператив, государственная собственность, открытое или закрытое акционерное общество, совместное предприятие и т.д. Конкретное содержание данного раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если предприниматель имеет государственное предприятие и необходимо уточнить систему подчиненности и пределы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную деятельность, а другое — акционерное общество и необходимо установить будущее распределение уставного капитала. Но главное — обосновать причины выбора той или иной формы собственности, определить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему эта стратегия является оптимальной.

В этом разделе не только указывается дата создания и регистрации общества, где и кем оно зарегистрировано, форма собственности и наиболее значимые акционеры, но и определяется, какие аспекты деятельности общества подлежат государственному регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности, которые являются предметом бизнес-плана, какие изменения в законодательстве могут повлиять на деятельность общества и другие документы (патенты, контракты, товарные знаки и знаки).

В разделе «Персонал и управление» Вы должны предоставить информацию о менеджерах и описать их управленческие способности.

Здесь желательно разработать штатное расписание.

Производственный план отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручены субподрядчику, то это должно быть указано.

Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются производить продукцию. Главная задача здесь — доказать потенциальным партнерам, что предприятие действительно сможет произвести нужное количество товара в нужное время и с требуемым качеством.

Но прежде чем писать этот раздел, предприниматель должен собрать предварительную информацию о производстве. На основе этой информации предприниматель уже специально для своего предприятия составляет бизнес-план по решению вопросов, связанных с помещениями, их расположением, оборудованием и персоналом. Кроме того, необходимо описать, как организована производственная система и как осуществляется контроль над производственными процессами, как будут контролироваться основные элементы, входящие в себестоимость продукции, как будет размещено оборудование. Для отечественных предпринимателей это самый сложный раздел на сегодняшний день, поскольку нестабильность экономических отношений, ненадежность поставщиков и невозможность получения высококачественных комплектующих и материалов для собственного производства могут отпугнуть даже самых стойких. Следует помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она комплексное снижение трудозатрат, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка.

Раздел завершается расчетом себестоимости производства и себестоимости произведенной продукции.

Специальный раздел может быть посвящен инвестиционному плану, отражающему потребность в инвестициях, а также указывающему средства, за счет которых будет финансироваться проект (собственные и (или) заемные средства) и т. п.

Маркетинговый план — это план мероприятий по достижению запланированного объема продаж и максимизации прибыли за счет удовлетворения потребностей рынка.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития предприятия.

При разработке этой стратегии целесообразно учитывать влияние внешней среды (тенденции изменения технологий, запросы и мотивацию потребителей и т.д.) с целью адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям путем разработки маркетингового комплекса, включающего продукт, цену, сбытовую политику и услуги.

Особое внимание уделяется стратегии ценообразования, которая базируется на следующих методах:

• полные затраты;
• средние затраты;
• предельные затраты;
• стандартные производственные затраты;
• прямые затраты (плановая норма прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски, особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Следует рассмотреть, как минимум, следующие виды рисков:

• производство, связанное с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставки сырья, материалов и комплектующих;
• коммерческие, связанные с реализацией продукции на рынке не в полном объеме;
• финансовые риски, вызванные инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.д.;
• риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от политических изменений до стихийных бедствий);
• Методы снижения рисков различны, но наиболее эффективными являются коммерческое страхование, создание резервного фонда и деятельность компании с большим запасом финансовой прочности.

Важной частью практически любого бизнес-плана является Финансовый план, который составляется на 3-5 лет и включает в себя:

• план доходов и расходов;
• план денежных поступлений и платежей;
• анализ движения реальных денег (наличности);
• план баланса;

Прогноз доходов и расходов

Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в ежемесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованной продукции и различные статьи затрат.

Поскольку продажи являются основным источником дохода для большинства фирм, финансовый план начинается с прогнозов продаж. Для того, чтобы составить план доходов и расходов на первый год, необходимо рассчитать объем продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опросы сотрудников отдела продаж, консультации экспертов и т.д. Объемы продаж новых предпринимателей, как правило, увеличиваются постепенно, а себестоимость реализованной продукции может «подскочить» и в некоторые месяцы быть непропорционально высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации на рынке в тот или иной момент времени.

План затрат и доходов также должен содержать оценки всех статей косвенных (накладных, общекорпоративных) затрат по месяцам первого года. Затраты на заработную плату будут зависеть от количества сотрудников и их профессий, данные взяты из организационного плана. План доходов и расходов должен также включать расходы на повышение заработной платы сотрудников. Следует также помнить, что в первые месяцы развития рынка затраты на командировки, комиссионные и представительскую работу значительно выше. С ростом компании увеличиваются расходы на страхование, рекламу (если это предусмотрено маркетинговым планом), аренду дополнительных складских площадей. Все это должно быть отражено в плане доходов и расходов.

Помимо этих планов по месяцам первого года, планы должны содержать прогнозы на конец второго и третьего года. При прогнозировании операционных расходов на второй и третий годы рекомендуется начинать с тех статей, которые, скорее всего, останутся неизменными. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда и т.д., несложно рассчитать на основе объемов продаж второго и третьего года.

Кассовый чек и план платежей

Данный план, как и план доходов и расходов, основан на определенных предположениях, которые кажутся реалистичными на момент составления прогноза, но могут не подтверждаться с течением времени. В этом случае планы должны быть соответствующим образом скорректированы. Все предложения и предположения должны быть четко изложены в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор мог понять, каким образом была получена та или иная цифра. Если в течение какого-то месяца выяснится, что платежи превышают доход, предприниматель должен позаботиться об этом заранее и занять деньги на этот период. Если в течение другого месяца платежи превышают доход, дополнительные деньги можно взять в краткосрочный кредит или зачислить на банковский счет до тех пор, пока платежи снова не превысят доход.

Прогноз реальных денежных потоков (наличности)

Такой прогноз основан на плане денежных поступлений и платежей. Он составлен на три года с ежемесячной разбивкой данных за первый год. Различные счета оплачиваются в разное время, поэтому определение потребности в наличных средствах имеет важное значение, особенно для первого года. Доходы могут варьироваться от месяца к месяцу, и деньги от продаж не поступают мгновенно на банковский счет фирмы, поэтому даже если продукты хорошо расходятся, может возникнуть необходимость в краткосрочных кредитах для покрытия фиксированных расходов, таких как зарплата или коммунальные услуги. Именно прогноз движения денежных средств раскрывает эти условия.

План баланса

В данном разделе отражены активы и обязательства компании, средства, вложенные в развитие производства предпринимателем и его партнерами, а также нераспределенная прибыль. Составление плана баланса в конце первого года начинается с составления плана доходов и расходов, а также плана денежных поступлений их платежей. Балансовый план — это учет активов (денежных средств, оборудования, зданий, сооружений, земли и т.д.) и пассивов (обязательств перед кредиторами), разницей которых является собственный капитал предприятия, который включает в себя средства, вложенные партнерами, и прибыль, оставшуюся после уплаты налогов.

Целью финансового плана является определение эффективности предлагаемого бизнеса. В случае разработки плана финансового оздоровления, в этом разделе должны быть рассчитаны финансово-экономические показатели предприятия.

Вывод:

Таким образом, как видно из предыдущего раздела, составление бизнес-плана — это очень трудоемкая и ответственная работа. Необходимость наблюдать за взаимоотношениями между разделами, что очевидно даже при кратком ознакомлении с разделами, создает проблему для компании при выборе того, кто должен составлять этот документ.

Многие иностранные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки, если становится известно, что бизнес-план был составлен от начала до конца внешним консультантом, а менеджер только подписал его. Это можно объяснить тем, что инвестор четко понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не смогут сами составить бизнес-план, то они не смогут поставить дело на голосование. В то же время, если менеджер лично участвует в работе, то он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и план, и себя — есть ли у него силы принести успех и двигаться дальше. Конечно, это не означает, что мы должны отказаться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов очень приветствуется инвесторами.

В принципе, нельзя назвать отрасль, в которой нельзя использовать бизнес-план. В настоящее время практически каждая российская компания хотя бы раз составляла бизнес-план. В подавляющем большинстве случаев это обусловлено желанием привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем большинстве случаев такие попытки оказываются безуспешными.

Сегодня один ассортимент продукции востребован, а завтра может потребоваться либо конверсия, либо высокая вероятность банкротства и выхода с рынка. Решение должно быть принято как можно скорее, иногда в течение нескольких дней.

И бизнес-планирование является важнейшим инструментом в этой ситуации.

Содержание

• Введение

• I.
  Общая характеристика бизнес-плана
  инвестиционного проекта

• 1.1
  Структура, содержание бизнес-плана
  инвестиционного проекта

• 1.2
  Понятие и задачи бизнес-плана
  инвестиционного проекта

• 1.3
  Расчёт предполагаемой эффективности
  проекта

• II.
  Разработка бизнес-плана инвестиционного
  проекта на примере туристской компании
  «AMG Holidays»

• 2.1
  Разделы бизнес-плана для инвестиционной
  привлекательности

• 2.2
  Потенциальный риск, оценка и проблемы

• Заключение

• Список
  использованных источников

• Приложения

Введение

Бизнес-план
выступает как объективная оценка
собственной предпринимательской
деятельности фирмы и в тоже время
необходимый инструмент проектно-инвестиционных
решений в соответствии с потребностями
рынка. В нем характеризуются основные
аспекты коммерческого предприятия,
анализируются проблемы, с которыми оно
столкнется, и определяются способы их
решения. Следовательно, бизнес-план —
одновременно поисковая, научно-исследовательская
и проектная работа.

Процесс
разработки бизнес-плана, включающего
детальный анализ экономических и
организационных вопросов, заставляет
мобилизировать ресурсы предприятия.
Целью бизнес-плана может быть получение
кредита, или привлечение инвестиций,
определение стратегических и тактических
ориентиров фирмы.

Таким
образом, грамотно разработанный
бизнес-план организации является
существенным преимуществом уже на
первых этапах его формирования и
развития.

I.
Общая характеристика бизнес-плана
инвестиционного проекта

1.1
Структура, содержание бизнес-плана
инвестиционного проекта

1. Титульная страница бизнес-плана —
содержит название компании, ее юридический
и фактический адреса, телефоны, e-mail и
адрес сайта (если есть), наименование и
полные реквизиты собственников компании,
наименование и очень кратко (одним
предложением) — суть проекта, информацию
об исполнителях проекта и дату его
составления.

2. Резюме проекта —
представляет собой основные положения,
суть, «выжимки» из проекта, его
основные выводы. Цель резюме — заинтересовать
инвестора и заставить его подробнее
ознакомиться с содержанием бизнес-плана.
Объем резюме проекта в бизнес-плане
обычно составляет 2-3 страницы текста,
который должен быть составлен простыми
словами без использования терминологии
и простыми предложениями. Резюме должно
показать инвестору выгодность и
перспективность вложений в представляемый
инвестиционный проект.

3. Описание компании —
автора инвестиционного проекта — содержит
основную информацию о компании, которая
предлагает данный инвестиционный
проект, ее полные реквизиты, информацию
о учредителях и их реквизиты, цели
компании, сведения о руководстве, историю
компании, достижения, организационную
структуру, основные продукты, и место
компании на рынке.

4. Описание продукта или услуги —
включает информацию о продукте или
услуге, его основных характеристиках,
основных потребителях, потребительских
свойствах товара, отличиях от существующих
аналогов, информацию патентах и лицензиях.

5. Маркетинговый анализ —
содержит информацию о имеющихся на
рынке товарах, продукции конкурентов,
сравнение характеристик и потребительских
качеств товаров конкурентов и предлагаемого
продукта, информацию о наименовании
конкурентов и их реквизиты, цены
конкурентов и их стратегию продвижения
товаров.

Маркетинговый
анализ — самый первый и очень важный
этап в написании бизнес-плана. Важнейшим
разделом в маркетинговом анализе
является определение объемов рынка
сбыта продукции, доли рынка конкурентов,
определение мотивации покупателей к
принятию решения о покупке.

Основной
задачей данного раздела бизнес-плана
является дать ответ на вопросы — сколько
и какого именно товара требует рынок,
по какой цене и почему именно его готовы
покупать потребители. В этом разделе
также должен быть приведен анализ
состояния и тенденций развития отрасли,
средняя прибыльность и объемы производства
предприятий отрасли, степень развития
конкуренции и барьеры вхождения в нее.

6. Стратегия продвижения товара —
здесь основным является определение
рыночной ниши, т.е. того, какой именно и
для каких категорий потребителей
предназначен товар, количественный и
качественный анализ потребителей, где
они расположены, какими именно методами
и каналами сбыта предлагается реализовывать
товар или услугу. Приводится информация
о стратегии рекламирования продукта
или услуги, затратах на маркетинг,
ценообразовании, политике при работе
с покупателями. Этот раздел бизнес-плана
часто является его самым слабым местом
и может быть недостаточно проработан
неопытным разработчиком бизнес-плана.

7. Производство —
в случае, если это производственное
предприятие, данный раздел бизнес-плана
включает информацию о выбранной
технологии производства, мотивации ее
выбора, описание основных технологических
процессов предприятия, схему его работы,
расстановку оборудования. Если
предполагается реконструкция или
строительство, то приводится описание
технических решений, их технико-экономическое
обоснование и расчеты затрат на
реконструкцию или строительство.

В
разделе приводятся расчеты потребности
в материалах и сырье на производство
продукции, затраты на их закупку, динамика
цен, анализ поставщиков, затраты на
обслуживание и плановые ремонты
оборудования. В случае если специфика
производства того требует, приводится
информация о необходимости приобретения
лицензий и прочих разрешений и
согласований, требования по технике
безопасности труда.

В
случае если разрабатывается инвестиционный
проект торгового или обслуживающего
предприятия, этот раздел бизнес-плана
делается более подробным. Он включает
значительно больший объем информации
о поставщиках, их оценке и выборе,
потребностях в конкретных товарах и их
группах, методах закупки, потребностях
в складских и торговых помещениях, их
географическом местоположении и наличии
спроса на предлагаемые товары в каждой
торговой точке и по каждому товару. По
поставщикам также приводится информация
об их местонахождении, дается их краткая
характеристика и приводятся реквизиты.

В
случае если это строительное или
сервисное предприятие отражается также
информация о подрядчиках, дается их
характеристика и реквизиты.

8. План по персоналу —
в этом разделе бизнес-плана приводится
информация о потребности в персонале,
его количестве и квалификации, анализ
рынка труда по каждой позиции работников,
приводятся расчеты затрат на оплату
труда персонала, его социальное
обеспечение, методы стимулирования и
обучение.

9. Организационная структура и управление — содержит
схему организационной структуры
управления предприятием, информацию о
количественном и качественном составе
подразделений предприятия, требования
к его квалификации, расчет затрат на
оплату труда, социальное обеспечение
и стимулирование труда управляющего
персонала.

В
случае реорганизации или вновь
создаваемого предприятия дается
информация о форме собственности
предприятия, его основных или предполагаемых
акционерах, их реквизиты, доли в капитале
предприятия, процесс принятия решений
и принципы управления.

10. Финансовый план —
самая интересная часть бизнес-плана с
практической точки зрения, он показывает,
какие финансовые ресурсы потребуются
для реализации инвестиционного проекта
и в какие периоды времени, а также отдачу
от проекта при заданных исходных данных
и верности выводов маркетингового
исследования. В финансовом плане
приводятся или рассчитываются все
денежные потоки предприятия — затраты,
выручка от реализации, налоги и прибыль.

11. Анализ рисков проекта —
в этом разделе бизнес-плана дается
описание возможных рисков проекта и их
характеристика, а также приводится
стратегия по их минимизации.

12. Приложения к бизнес-плану —
это документы, на базе которых был
составлен бизнес-план: данные маркетинговых
исследований, спецификации и подробные
описания продуктов, развернутые
характеристики конкурентов и их
продуктов, копии рекламных материалов,
прайс-листов, каталогов, письма от
покупателей и заказчиков, контракты,
резюме руководителей проекта и
подразделений предприятия, заключения
экспертов и прочие документы.

1.2
Понятие и задачи бизнес-плана
инвестиционного проекта

Бизнес — план —
это план осуществления бизнес — операции,
действий фирмы, содержащая сведения о
фирме, товаре, его производстве, рынках
сбыта, маркетинге, организации операций
и их эффективности. См., например, Уткин
Э.А. Бизнес — план. Организация и
планирование предпринимательской
деятельности. — М.: Ассоциация авторов
и издателей «Тандем». Издательство
ЭКМОС, 2007. — с.10.

Цель разработки
бизнес — плана — спланировать хозяйственную
деятельность фирмы на ближайший и
отдаленный периоды в соответствии с
потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов.

Задачами
бизнес — плана является:

сформулировать
долговременные и краткосрочные цели
фирмы, стратегию и тактику их достижения;

определить
конкретные направления деятельности
фирмы, целевые рынки и место фирмы на
этих рынках;

выбрать
ассортимент и определить показатели
товаров и услуг, которые будут предложены
фирмой потребителям;

оценить
производственные и непроизводственные
издержки;

определить
состав маркетинговых мероприятий по
изучению рынка, стимулированию продаж,
ценообразованию и т.п.;

оценить
финансовое положение фирмы и соответствие
имеющихся финансовых и материальных
ресурсов возможностям достижения
поставленных целей и т.д.

Бизнес
— план выполняет следующие основные функции,
а именно:

является
инструментом, с помощью которого
предприниматель может оценить фактические
результаты деятельности за определенный
период;

может
быть использован для разработки концепции
ведения бизнеса в перспективе;

является
инструментом добывания финансовых
ресурсов;

представляет
собой инструмент реализации стратегии
предприятия.

Таким
образом, бизнес — план позволяет
проанализировать возможности деятельности
предприятия и обосновать выбор
приоритетных целей, т.е. определить
стратегию функционирования фирмы.

1.3
Расчёт предполагаемой эффективности
проекта

Для оценки эффективности капитальных вложений используют ряд показателей, рассчитываемых статическими и динамическими методами.

Простая норма доходности.

Простая
норма прибыли (рентабельность, доходность
инвестиций) показывает, какая часть
инвестиционных затрат возмещается в
виде прибыли в течение одного интервала
планирования. Данный показатель может
быть определен либо как отношение
среднего дохода организации к балансовой
стоимости ее активов, либо как отношение
чистой прибыли в нормальный год работы
организации к полной сумме капитальных
вложений. При сравнении рассчитанной
величины нормы прибыли с минимальным
или средним уровнем доходности инвестору
становится ясно, целесообразен ли
дальнейший анализ инвестиционного
проекта. В общем случае простая норма
прибыли рассчитывается как отношение
чистой прибыли к объему инвестиций и
чаще всего приводится в процентах и в
годовом исчислении, по следующей формуле:

где SSR —
простая норма прибыли, выраженная в
процентах за один интервал планирования, NP —
чистая прибыль за один интервал
планирования, TIC —
полные инвестиционные затраты.

Срок окупаемости.

Более
широкое распространение, чем расчет
показателя нормы прибыли на инвестиции,
получил метод расчета срока окупаемости.
Срок окупаемости инвестиций — расчетный
период возмещения первоначальных
вложений за счет прибыли от проектной
деятельности. Чем он короче, тем лучше
инвестиционный проект.

Формула
расчета срока окупаемости имеет вид:

где
РP — срок окупаемости инвестиций (лет);

K₀ —
первоначальные инвестиции;

CF_cг —
среднегодовые денежные поступления от
реализации инвестиционного проекта.

Время возврата суммы инвестиций.

При оценке эффективности долгосрочных капитальных вложений по времени амортизации или сроку окупаемости рассчитывается время возврата суммы инвестиций за счет снижения эксплуатационных затрат,обеспечиваемого реализацией проекта. Для вновь созданных производств время окупаемости представляет собой число лет, которое потребуется для того, чтобы восстановить (вернуть) затраченные наинвестиции средства за счет дополнительно полученного дохода или прибыли:

Ток
= (Сумма капиталовложений) / (Сумма
возврата капитала)

Величина
этой прибыли, именуемой в зарубежной
литературе суммой возврата капитала,
или чистыми свободными средствами,
полученными в результате инвестиций,
определяется как прибыль от дополнительных
капитальных вложений после уплаты
налогов плюс амортизационные отчисления
на вновь введенные основные средства.

Чистая дисконтированная стоимость.

Динамические
методы оценки эффективности базируются
на принципах дисконтирования, которые
дают возможность избавиться от основного
недостатка статических методов —
невозможности учета ценности будущих
денежных поступлений по отношению к
текущему периоду. Один из методов
дисконтирования, применяемый в расчетах
экономической эффективности инвестиций,
получил название метода чистой
дисконтированной (текущей) стоимости
(ЧДС или ЧТС).

Чистая
дисконтированная стоимость — это разность
между приведенной к текущему моменту
суммой поступлений от реализации проекта
и суммой инвестиционных и других
дисконтированных затрат, возникающих
в ходе реализации проекта:

ЧДС
= D1/ (1+i) + D2/ (1+i) 2 +.+ Dt / (1+i) t — K0

где
D t — денежные поступления в год t; i — ставка
процента на капитал, минимальная ставка
его рентабельности; К 0 — сумма первоначальных
инвестиций в нулевом периоде; n — срок
жизни проекта.

Величина
дохода Dt определяется как разность
между выручкой (поступлением денежных
средств) от эксплуатации объекта
инвестиций и расходами, связанными с
его эксплуатацией.

Таким
образом, измерение ЧДС основывается на
разнице между оттоком средств на
инвестиции и притоком денежных средств
в результате их осуществления.

Если
величина ЧДС положительна, инвестиционный
проект можно принять, если она отрицательна,
проект отвергается. Если сравниваются
два или несколько взаимоисключающих
проектов, предпочтение отдается варианту
с более высокой суммой ЧДС.

Индекс прибыльности (IР).

Индекс прибыльности (IР)
— это
относительная прибыльность проекта,
или дисконтированная стоимость денежных
поступлений от проекта, в расчете на
единицу вложений. Он определяется по
формуле

IР
= [D1/ (1+i) + D2/ (1+i) 2 +.+ Dt / (1+i) t] / K0

Если
индекс прибыльности больше 1, то проект
привлекателен. Этот метод можно принимать
в ранжировании проектов с различными
затратами.

Величина
ставки процента, влияющая на оба
коэффициента, зависит от темпа инфляции,
минимальной реальной нормы прибыли
(наименьший гарантированный уровень
доходности на рынке капиталов, т.е.
нижняя граница стоимости капитала, или
альтернативная стоимость) и степени
инвестиционного риска. В качестве
приближенного значения ставки процента
можно использовать существующие
усредненные процентные ставки по
долгосрочным банковским кредитам.

Внутренняя норма рентабельности проекта (ВНРП).

Метод
расчета эффективности инвестиций на
основе расчета величины внутренней
нормы рентабельности (внутренней
процентной ставки) исходит из того, что
инвестору должна быть заранее известна
ставка процента на инвестируемый
капитал; эта ставка уравнивает
дисконтированную величину денежных
потоков от реализации инвестиционного
проекта и общих расходов по его
осуществлению.

Внутренняя норма рентабельности проекта (ВНРП)
— такая
величина ставки процента, при которой
чистая приведенная стоимость проекта
будет равна нулю, т.е. приведенная
стоимость ожидаемых притоков денежных
средств равна приведенной стоимости
оттоков:

[D1/
(1+i) + D2/ (1+i) 2 +.+ Dt / (1+i) t= 0

В
результате расчетов нужно определить
такое значение i, при котором дисконтированная
стоимость денежных потоков была бы
равна первоначальным затратам капитала.
Например, если внутренняя норма
рентабельности по проекту равна 12%, это
значит, что при осуществлении инвестиций
за счет кредита при 12% -ной ставке ссудного
капитала организация не получит ни
прибыли, ни убытка, т.е. проект обеспечивает
нулевую прибыль.

II.
Разработка бизнес-плана инвестиционного
проекта на примере туристской компании
«AMG Holidays»

2.1
Разделы бизнес-плана для инвестиционной
привлекательности

Туроператор
«AMG Holidays» — это проект, объединяющий
в себе качество, профессионализм и
особый (индивидуальный) подход к клиентам.
Это предложение традиционных маршрутов
отдыха и создание нового туристического
продукта. Главная цель турфирмы «AMG
Holidays» — занять свое место на рынке
туристических услуг и заинтересовать
примерно 65 000 жителей — активное население
(руководителей малых предприятий,
банковских и госслужащих) новым
туристическим продуктом. По данным
статистики, доля турфирм, разрабатывающих
местные ресурсы, составляет не более 4
% от общего числа. Поэтому направление
внутреннего туризма и деревенского
туризма является одним из самых
перспективных наряду с традиционными
маршрутами в Китай. Однако еще одной
немаловажной целью является привлечение
иностранных инвесторов путем различных
нововведений и первоклассного качества
предоставляемых услуг.

Уникальность
проекта турфирмы «AMG Holidays» заключается
в том, что наряду с традиционными турами
предлагается новый продукт — выезды на
охоту в близ Алматы, проживание в сельских
условиях, конные и пешие экскурсионные
и развлекательные прогулки.

Маркетинговые исследования. Фирма
«AMG Holidays» предоставляет услуги,
которые позволяют удовлетворить
естественный интерес людей познакомиться
с образом жизни, менталитетом и культурой
другой страны, в частности Казахстана.
Фирма «AMG Holidays» помогает людям
узнать, что есть общего и каковы различия
между их собственными и типичным образом
жизни. Предоставляемые услуги
ориентированы, главным образом, на
индивидуальных туристов или очень
небольшие группы, состоящие из трех-четырех
человек, которые заинтересованы в том,
чтобы получить более глубокое представление
о реальной жизни Казахстана, а не только
увидеть ее фасад, как это обычно
показывается большинством турфирм. Как
правило, клиентам предлагается
традиционный туристический набор
представлений о Казахстане, не имеющих
ничего общего с тем, чем в действительности
живут люди.

Цель привлечения инвесторов. Купить
собственный транспорт для встречи
иностранных туристов или для экскурсий
по Алматы. Расширение в области кадров,
создание более благоприятной инфраструктуры
для внутреннего туризма.

Анализ конкуренции. В
городе Алматы в 2010 году осуществляют
туристическую деятельность 30 туроператоров
и 184 турагента, имеющих лицензию. Самыми
перспективными являются сезонные туры:
летний отдых в и развлекательные туры
в Китай. Если сравнить маркетинговый
план нового предприятия с уже существующими,
то станет понятно, что возможность
продвижения на рынке есть Приложение
№2.

Производственный план.

Необходимо
для начала работы: оборудовать 3 рабочих
мест в офисе,

создать
интернет-сайт турфирмы,

изготовить
эскизы вывески,

напечатать
и распространить рекламные листовки и
буклеты с описанием новых туров выходного
дня,

разместить
рекламу на автотрассе, в непосредственной
близости к офису.

Необходимо
договориться с муниципалитетом об
условиях и сроках аренды помещений.
Договор аренды будет заключен на 1 января
2011 года

Технологичность
туристической отрасли на данном этапе
развития очень высокая, и турагентство
должно соответствовать требованиям
рынка и потребностям Клиента. Для этого
необходимо:

выделенная
линия интернет

установка
системы online поиска, бронирования туров,
описания стран, отелей

установка
программы выписки документов и ведения
клиентской базы турфирмы

наличие
факса, ксерокса, сканера

наличие
туристических каталогов по странам

наличие
в штате турагентства курьера

Расчет дохода и рентабельности

Расчет
дохода:

Прибыль=2
375 000-1 575 000= 800000 (в год)

Расчет
рентабельности продукции:

Рентабельность
= 828760,08/3315040,30*100=25,00 %

Полученный
доход можно будет использовать для
дальнейшего обустройства офиса, для
покупки новых туров у туроператоров,
для выплаты премий сотрудникам, для
финансирования социальных программ по
поддержке молодежных организаций,
движений и туристических соревнований.

Срок окупаемости проекта турфирмы «AMG Holidays» составил 18 месяцев. Для туристической фирмы — это приемлемый срок, чтобы войти на рынок услуг и закрепиться в найденном сегменте рынка.

2.2
Потенциальный риск, оценка и проблемы

Потенциальный
риск и проблемы можно было бы определить
следующим образом:

нестабильность
политической ситуации в какой-либо
стране, оказывающая воздействие на
выездной туризм;

нестабильные
мировые катаклизмы

нестабильная
и противоречивая система законодательства
в Казахстане, высокие темпы инфляции,
частое введение новых налогов и лицензий,
что влияет на себестоимость услуг и
делает затруднительным средне — и
долгосрочное планирование;

недостаток
гостиничных мест (только 30 тыс. мест
достаточно высокого класса в гостиницах);

сезонность
туризма (3-4 месяца в году).

В
то время как первые три проблемы
приходится воспринимать как данность
и приспосабливаться к сложившейся
ситуации, четвертая проблема может быть
решена размещением клиентов в семьях.
Сезонность туристического бизнеса
делает необходимым развитие других
направлений деятельности, таких как
обслуживание бизнесменов, посещающих
Алматы в течение всего года, а также
организация агентства, предоставляющего
услуги в области обучения английскому
языку и помощь в ведении деловой переписки
(письма, составление различных заявлений.
Деловых бумаг, биографий (резюме) и
т.п.). Относительно двух указанных
направлений составляются два отдельных
бизнес-плана.

Оценка рисков

Риск
— признак недоработок и недостаточно
тщательного анализа деятельности
предприятия, поэтому целью разработки
любой программы управления рисками
является обеспечение успешного
функционирования фирмы в условиях
риска, а также избежания возможных
критических ситуаций. Необходимо
предусмотреть всевозможные риски и
предвидеть любой исход ситуации.

Следует
учитывать следующие виды рисков:

ь
производственные, связанные с различными
нарушениями в процессе деятельности
центра;

ь
коммерческие, связанные с реализацией
услуг на рынке не в полном объеме;
финансовые риски, которые вызываются
инфляционными процессами, неплатежами,
колебаниями валютных курсов и т.п.;

ь
риски, связанные с форс-мажорными
обстоятельствами, которые могут быть
вызваны непредвиденными обстоятельствами
(от смены политического курса до стихийных
бедствий);

Источники
возникновения рисков:

1.
Недостаточная информация о спросе на
данный вид услуг;

2.
Недостаточный анализ рынка;

3.
Недооценка своих конкурентов;

4.
Падение спроса на данную услугу.

Меры
по снижению рисков:

·
высокий уровень информации, организации,
функционирования и управления;

·
краткосрочное и долгосрочное планирование;

·
строгий контроль денежных и иных активов;

·
регулярный анализ рыночной ситуации;

·
быстрая реакция на изменения;

·
распыление рисков;

·
высокая мобильность.

Действия
перечисленных рисков можно ограничить
путем пересмотра ценовой политики, а
также изменением рекламной политики.

Из
приведённых выше расчётов основных
показателей деятельности турфирмы
можно сделать вывод о том, что проект
создания турфирмы «AMG Holidays» весьма
перспективен и целесообразен. Так как
турфирма «AMG Holidays» проводит политику
продвижения нового турпродукта на рынок
и имеет все шансы осуществить поставленные
цели и занять лидирующие позиции на еще
не полностью освоенном рынке туристического
бизнеса.

Заключение

В
этой курсовой работе я разобрала
структуру туристического предприятия,
проанализировала для чего нужен
бизнес-план и привела его небольшой
пример. Подход к составлению бизнес-плана
должен быть творческий: можно пересмотреть
структуру, дополнить документ материалами,
которые могут быть сочтены необходимыми,
внести новшества. Нельзя экономить
времени на планировании. Планируя, Вы
сбережете его больше.

В
заключение работы сделаем выводы по
итогам проведенного исследования.
Составление бизнес-плана — очень
трудоемкое и ответственное дело.
Необходимость соблюдения взаимосвязи
между разделами, которые очевидны даже
при кратком ознакомлении с разделами
ставят перед предприятием проблему
выбора тех, кто должен составлять этот
документ.

Бизнес-план
— это система доказательств (маркетинговых,
производственных, организационных),
убеждающих инвестора в финансовой
выгодности данного конкретного проекта.
В то же время в работе бизнес-план
рассматривается и как важный инструмент
внутрифирменного управления, так как
он является главным механизмом анализа
и системного, развернутого планирования
всех сторон деятельности предприятия.

Конкретный
бизнес-план, содержащийся в практической
части работы, является хорошей иллюстрацией
управленческих решений, сопровождающих
бизнес.

Список
использованных источников

1. Закон
Республики Казахстан от 8 января 2003 года
№ 373-II «Об инвестициях» (с изменениями
на 19.03.2010 г.)

2.
Уткин Э.А. Бизнес — план. Организация и
планирование предпринимательской
деятельности. — М.: Ассоциация авторов
и издателей «Тандем». Издательство
ЭКМОС, 2007. — с.10.

3.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление
капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности. -2-е изд., перераб. и доп. -М.:
Финансы и статистика, 2005

4.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко
Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес — план,
Учебно-практическое пособие. — М.:
«Издательство ПРИОР», 2005

5.
Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К.
Бизнес-план. Методика составления.
Реальный пример. — М.: Изд-во ЦИПКК АП,
2004

6.
http://www.planinvestora.info/tip_struktura.php

7.
http://www.bi-plan.ru/catalog/poleznoe/formuly_rascheta_biznes_plana/

Приложения

Приложение
№ 1

Проект отчета «AMG Holidays» о результатах за 2010 г.

Статьи доходов и расходов	Переменные	Постоянные	ВСЕГО ($)
ОБЪЕМ РЕАЛИЗАЦИИ
Путевки	41600
Себестоимость реализованных услуг	23080
Валовый доход	18520		18520
РАСХОДЫ
Заработная плата	3520	3600
Налоги на фонд заработной платы	1514	1548
Реклама и рекламные материалы		200
Оплата консультаций специалистов		280
Лицензии		425
Канцпринадлежности	64	50
Телефон/факс	320	100
Почтовые расходы	35	50
Разное		150
Всего	5453	6403	11856
Чистый доход до налогообложения			6664

Приложение
№ 2

Прогноз доходов

Показатели	Год
	2010	2011	2012	2013
Объем продаж	190	210	250	270
Средняя цена одной оказанной услуги	12 500	13 000	13 500	14 000
Доходы (в тенге.)	800 000	850 000	950 000	950 000

Финансирование
подготовительного этапа

№	Статьи затрат (на первые два месяца)	Сумма, дол.
1	Рекламная компания	5400
2	Закупка оборудования	4000
3	Услуга дополнительного персонала	1000
4	Заработная плата	—
5	Коммунальные расходы	1700
6	Другие затраты	3000
Итого:	15100

Сравнение
туристических компаний

Критерий	Конкуренты	Предприятие
	Турфирма «Гульнар Тур»	Турфирма «AMG Holidays»
Репутация	Надежная	Новое предприятие
Средняя цена тура	6000-11000	6000-11000
Время работы	С 9 до 18 в рабочие дни	С 9 до 20 Без выходных
Предлагаемые услуги	Туры в Европу, Китай, экологический туризм	Туры в Европу, Азию, Китай, внутренний туризм, маршруты выходного дня
Реклама	Объявления в газете, на телевидении.	Объявления в газете, во дворах, на телевидении, в Интернете, По радио

Особенности бизнес-плана инвестиционного проекта

Содержание

Введение

I. Общая
характеристика бизнес-плана инвестиционного проекта

1.1
Структура, содержание бизнес-плана инвестиционного проекта

1.2 Понятие
и задачи бизнес-плана инвестиционного проекта

1.3 Расчёт
предполагаемой эффективности проекта

II.
Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта на примере туристской компании
«AMG Holidays»

2.1 Разделы
бизнес-плана для инвестиционной привлекательности

2.2
Потенциальный риск, оценка и проблемы

Заключение

Список
использованных источников

Приложения

Введение

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской
деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных
решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты
коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и
определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая,
научно-исследовательская и проектная работа.

Процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ
экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизировать ресурсы предприятия.
Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение
стратегических и тактических ориентиров фирмы.

Таким образом, грамотно разработанный бизнес-план организации
является существенным преимуществом уже на первых этапах его формирования и развития.

I. Общая характеристика
бизнес-плана инвестиционного проекта

1.1 Структура, содержание бизнес-плана инвестиционного
проекта

1. Титульная страница бизнес-плана — содержит название
компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если
есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень
кратко (одним предложением) — суть проекта, информацию об исполнителях проекта и
дату его составления.

2. Резюме проекта — представляет собой основные положения,
суть, «выжимки» из проекта, его основные выводы. Цель резюме — заинтересовать
инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием бизнес-плана. Объем
резюме проекта в бизнес-плане обычно составляет 2-3 страницы текста, который должен
быть составлен простыми словами без использования терминологии и простыми предложениями.
Резюме должно показать инвестору выгодность и перспективность вложений в представляемый
инвестиционный проект.

3. Описание компании — автора инвестиционного
проекта — содержит основную информацию о компании, которая предлагает данный
инвестиционный проект, ее полные реквизиты, информацию о учредителях и их реквизиты,
цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную
структуру, основные продукты, и место компании на рынке.

4. Описание продукта или услуги — включает информацию
о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских
свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию патентах и лицензиях.

5. Маркетинговый анализ — содержит информацию о имеющихся
на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских
качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании
конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

Маркетинговый анализ — самый первый и очень важный этап в написании бизнес-плана.
Важнейшим разделом в маркетинговом анализе является определение объемов рынка сбыта
продукции, доли рынка конкурентов, определение мотивации покупателей к принятию
решения о покупке.

Основной задачей данного раздела бизнес-плана является дать ответ на вопросы
— сколько и какого именно товара требует рынок, по какой цене и почему именно его
готовы покупать потребители. В этом разделе также должен быть приведен анализ состояния
и тенденций развития отрасли, средняя прибыльность и объемы производства предприятий
отрасли, степень развития конкуренции и барьеры вхождения в нее.

6. Стратегия продвижения товара — здесь основным
является определение рыночной ниши, т.е. того, какой именно и для каких категорий
потребителей предназначен товар, количественный и качественный анализ потребителей,
где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать
товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или
услуги, затратах на маркетинг, ценообразовании, политике при работе с покупателями.
Этот раздел бизнес-плана часто является его самым слабым местом и может быть недостаточно
проработан неопытным разработчиком бизнес-плана.

7. Производство — в случае, если это производственное предприятие, данный
раздел бизнес-плана включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации
ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы,
расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то
приводится описание технических решений, их технико-экономическое обоснование и
расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

В разделе приводятся расчеты потребности в материалах и сырье на производство
продукции, затраты на их закупку, динамика цен, анализ поставщиков, затраты на обслуживание
и плановые ремонты оборудования. В случае если специфика производства того требует,
приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений
и согласований, требования по технике безопасности труда.

В случае если разрабатывается инвестиционный проект торгового или обслуживающего
предприятия, этот раздел бизнес-плана делается более подробным. Он включает значительно
больший объем информации о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных
товарах и их группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях,
их географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой
торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация об
их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.

В случае если это строительное или сервисное предприятие отражается также информация
о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты.

8. План по персоналу — в этом разделе бизнес-плана
приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации,
анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату
труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.

9. Организационная структура и управление — содержит
схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном
и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации,
расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего
персонала.

В случае реорганизации или вновь создаваемого предприятия дается информация о
форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их
реквизиты, доли в капитале предприятия, процесс принятия решений и принципы управления.

10. Финансовый план — самая интересная часть бизнес-плана
с практической точки зрения, он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются
для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу
от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования.
В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия
— затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.

11. Анализ рисков проекта — в этом разделе бизнес-плана
дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится
стратегия по их минимизации.

12. Приложения к бизнес-плану — это документы, на
базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации
и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов,
копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков,
контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения
экспертов и прочие документы.

1.2 Понятие и задачи бизнес-плана инвестиционного проекта

Бизнес — план — это план осуществления бизнес — операции, действий
фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге,
организации операций и их эффективности.[1]

Цель разработки бизнес — плана — спланировать хозяйственную деятельность
фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес — плана является:

q сформулировать
долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

q определить
конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

q выбрать
ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой
потребителям;

q оценить
производственные и непроизводственные издержки;

q определить
состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию
и т.п.;

q оценить
финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов
возможностям достижения поставленных целей и т.д.

Бизнес — план выполняет следующие основные функции, а именно:

q
является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить
фактические результаты деятельности за определенный период;

q
может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в
перспективе;

q
является инструментом добывания финансовых ресурсов;

q представляет
собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес — план позволяет проанализировать возможности деятельности
предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования
фирмы.

1.3 Расчёт предполагаемой эффективности проекта

Для оценки эффективности капитальных вложений используют ряд
показателей, рассчитываемых статическими и динамическими методами.

Простая норма доходности.

Простая норма прибыли (рентабельность, доходность инвестиций)
показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение
одного интервала планирования. Данный показатель может быть определен либо как отношение
среднего дохода организации к балансовой стоимости ее активов, либо как отношение
чистой прибыли в нормальный год работы организации к полной сумме капитальных вложений.
При сравнении рассчитанной величины нормы прибыли с минимальным или средним уровнем
доходности инвестору становится ясно, целесообразен ли дальнейший анализ инвестиционного
проекта. В общем случае простая норма прибыли рассчитывается как отношение чистой
прибыли к объему инвестиций и чаще всего приводится в процентах и в годовом исчислении,
по следующей формуле:

где SSR — простая норма прибыли, выраженная в процентах за один интервал
планирования, NP — чистая прибыль за один интервал планирования, TIC
— полные инвестиционные затраты.

Срок окупаемости.

Более широкое распространение, чем расчет показателя нормы прибыли на инвестиции,
получил метод расчета срока окупаемости. Срок окупаемости инвестиций — расчетный
период возмещения первоначальных вложений за счет прибыли от проектной деятельности.
Чем он короче, тем лучше инвестиционный проект.

Формула расчета срока окупаемости имеет вид:

где РP — срок окупаемости инвестиций (лет);

K₀ — первоначальные инвестиции;

CF_cг — среднегодовые денежные поступления от реализации инвестиционного
проекта.

Время
возврата суммы инвестиций.

При
оценке эффективности долгосрочных капитальных вложений по времени амортизации или
сроку окупаемости рассчитывается время возврата суммы инвестиций за счет снижения эксплуатационных затрат,
обеспечиваемого реализацией проекта. Для вновь созданных производств время окупаемости
представляет собой число лет, которое потребуется для того, чтобы восстановить
(вернуть) затраченные на инвестиции средства за счет дополнительно полученного дохода
или прибыли:

Ток = (Сумма капиталовложений)
/ (Сумма возврата капитала)

Величина этой прибыли, именуемой в зарубежной литературе суммой возврата капитала,
или чистыми свободными средствами, полученными в результате инвестиций, определяется
как прибыль от дополнительных капитальных вложений после уплаты налогов плюс амортизационные
отчисления на вновь введенные основные средства.

Чистая дисконтированная
стоимость.

Динамические методы оценки эффективности базируются на принципах дисконтирования,
которые дают возможность избавиться от основного недостатка статических методов
— невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему
периоду. Один из методов дисконтирования, применяемый в расчетах экономической эффективности
инвестиций, получил название метода чистой дисконтированной (текущей) стоимости
(ЧДС или ЧТС).

Чистая дисконтированная стоимость — это разность
между приведенной к текущему моменту суммой поступлений от реализации проекта и
суммой инвестиционных и других дисконтированных затрат, возникающих в ходе реализации
проекта:

ЧДС = D1/ (1+i) + D2/ (1+i) 2 +.+ Dt / (1+i) t
— K0

где D t — денежные поступления в год t; i — ставка процента на капитал, минимальная
ставка его рентабельности; К 0 — сумма первоначальных инвестиций в нулевом периоде;
n — срок жизни проекта.

Величина дохода Dt определяется как разность между выручкой (поступлением денежных
средств) от эксплуатации объекта инвестиций и расходами, связанными с его эксплуатацией.

Таким образом, измерение ЧДС основывается на разнице между оттоком средств на
инвестиции и притоком денежных средств в результате их осуществления.

Если величина ЧДС положительна, инвестиционный проект можно принять, если она
отрицательна, проект отвергается. Если сравниваются два или несколько взаимоисключающих
проектов, предпочтение отдается варианту с более высокой суммой ЧДС.

Индекс прибыльности (IР).

Индекс прибыльности (IР) — это относительная прибыльность проекта, или
дисконтированная стоимость денежных поступлений от проекта, в расчете на единицу
вложений. Он определяется по формуле

IР = [D1/ (1+i) + D2/ (1+i) 2 +.+ Dt / (1+i) t] / K0

Если индекс прибыльности больше 1, то проект привлекателен. Этот метод можно
принимать в ранжировании проектов с различными затратами.

Величина ставки процента, влияющая на оба коэффициента, зависит от темпа инфляции,
минимальной реальной нормы прибыли (наименьший гарантированный уровень доходности
на рынке капиталов, т.е. нижняя граница стоимости капитала, или альтернативная стоимость)
и степени инвестиционного риска. В качестве приближенного значения ставки процента
можно использовать существующие усредненные процентные ставки по долгосрочным банковским
кредитам.

Внутренняя норма рентабельности
проекта (ВНРП).

Метод расчета эффективности инвестиций на основе расчета величины внутренней
нормы рентабельности (внутренней процентной ставки) исходит из того, что инвестору
должна быть заранее известна ставка процента на инвестируемый капитал; эта ставка
уравнивает дисконтированную величину денежных потоков от реализации инвестиционного
проекта и общих расходов по его осуществлению.

[D1/ (1+i) + D2/ (1+i)
2 +.+ Dt / (1+i) t= 0

В результате расчетов нужно определить такое значение i, при котором дисконтированная
стоимость денежных потоков была бы равна первоначальным затратам капитала. Например,
если внутренняя норма рентабельности по проекту равна 12%, это значит, что при осуществлении
инвестиций за счет кредита при 12% -ной ставке ссудного капитала организация не
получит ни прибыли, ни убытка, т.е. проект обеспечивает нулевую прибыль.

II. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта
на примере туристской компании «AMG Holidays»

2.1 Разделы бизнес-плана для инвестиционной привлекательности

Туроператор «AMG Holidays» — это проект, объединяющий в себе качество, профессионализм
и особый (индивидуальный) подход к клиентам. Это предложение традиционных маршрутов
отдыха и создание нового туристического продукта. Главная цель турфирмы «AMG
Holidays» — занять свое место на рынке
туристических услуг и заинтересовать примерно 65 000 жителей — активное население
(руководителей малых предприятий, банковских и госслужащих) новым туристическим
продуктом. По данным статистики, доля турфирм, разрабатывающих местные ресурсы,
составляет не более 4 % от общего числа. Поэтому направление внутреннего туризма
и деревенского туризма является одним из самых перспективных наряду с традиционными
маршрутами в Китай. Однако еще одной
немаловажной целью является привлечение иностранных инвесторов путем различных нововведений
и первоклассного качества предоставляемых услуг.

Уникальность проекта турфирмы
«AMG Holidays» заключается
в том, что наряду с традиционными турами предлагается новый продукт — выезды на
охоту в близ Алматы, проживание в сельских условиях, конные и пешие экскурсионные
и развлекательные прогулки.

Маркетинговые исследования. Фирма «AMG Holidays»
предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей
познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой другой страны, в частности
Казахстана. Фирма «AMG Holidays» помогает людям узнать, что есть общего
и каковы различия между их собственными и типичным образом жизни. Предоставляемые
услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие
группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить
более глубокое представление о реальной жизни Казахстана, а не только увидеть ее
фасад, как это обычно показывается большинством турфирм. Как правило, клиентам предлагается
традиционный туристический набор представлений о Казахстане, не имеющих ничего общего
с тем, чем в действительности живут люди.

Цель привлечения инвесторов. Купить собственный транспорт
для встречи иностранных туристов или для экскурсий по Алматы. Расширение в области
кадров, создание более благоприятной инфраструктуры для внутреннего туризма.

Анализ конкуренции. В городе Алматы в 2010 году осуществляют
туристическую деятельность 30 туроператоров и 184 турагента, имеющих лицензию.
Самыми перспективными являются сезонные туры: летний отдых в и развлекательные туры
в Китай. Если сравнить маркетинговый план нового предприятия с уже существующими,
то станет понятно, что возможность продвижения на рынке есть[2].

Производственный план.

Необходимо для начала работы: оборудовать 3 рабочих мест в офисе,

создать интернет-сайт турфирмы,

изготовить эскизы вывески,

напечатать и распространить рекламные листовки и буклеты с описанием
новых туров выходного дня,

разместить рекламу на автотрассе, в непосредственной близости
к офису.

Необходимо договориться с муниципалитетом об условиях и сроках
аренды помещений. Договор аренды будет заключен на 1 января 2011 года

Технологичность туристической отрасли на данном этапе развития
очень высокая, и турагентство должно соответствовать требованиям рынка и потребностям
Клиента. Для этого необходимо:

выделенная линия интернет

установка системы online поиска, бронирования туров, описания
стран, отелей

установка программы выписки документов и ведения клиентской базы
турфирмы

наличие факса, ксерокса, сканера

наличие туристических каталогов по странам

наличие в штате турагентства курьера

Расчет дохода и рентабельности

Расчет дохода:

Прибыль=2 375 000-1 575 000= 800000 (в год)

Расчет рентабельности продукции:

Рентабельность = 828760,08/3315040,30*100=25,00 %

Полученный доход можно будет использовать для дальнейшего обустройства
офиса, для покупки новых туров у туроператоров, для выплаты премий сотрудникам,
для финансирования социальных программ по поддержке молодежных организаций, движений
и туристических соревнований.

Срок окупаемости проекта турфирмы «AMG Holidays» составил
18 месяцев. Для туристической фирмы — это приемлемый срок, чтобы войти на рынок
услуг и закрепиться в найденном сегменте рынка.

2.2 Потенциальный риск, оценка и проблемы

Потенциальный риск и проблемы можно было бы определить следующим
образом:

1)  
нестабильность политической ситуации в какой-либо стране, оказывающая воздействие
на выездной туризм;

2)  
нестабильные мировые катаклизмы

3)  
нестабильная и противоречивая система законодательства в Казахстане, высокие
темпы инфляции, частое введение новых налогов и лицензий, что влияет на себестоимость
услуг и делает затруднительным средне — и долгосрочное планирование;

4)  
недостаток гостиничных мест (только 30 тыс. мест достаточно высокого класса
в гостиницах);

5)  
сезонность туризма (3-4 месяца в году).

В то время как первые три проблемы приходится воспринимать
как данность и приспосабливаться к сложившейся ситуации, четвертая проблема может
быть решена размещением клиентов в семьях. Сезонность туристического бизнеса делает
необходимым развитие других направлений деятельности, таких как обслуживание бизнесменов,
посещающих Алматы в течение всего года, а также организация агентства, предоставляющего
услуги в области обучения английскому языку и помощь в ведении деловой переписки
(письма, составление различных заявлений. Деловых бумаг, биографий (резюме) и т.п.).
Относительно двух указанных направлений составляются два отдельных бизнес-плана.

Оценка рисков

Риск — признак недоработок и недостаточно тщательного анализа
деятельности предприятия, поэтому целью разработки любой программы управления рисками
является обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска, а также
избежания возможных критических ситуаций. Необходимо предусмотреть всевозможные
риски и предвидеть любой исход ситуации.

Следует учитывать следующие виды рисков:

ü   производственные,
связанные с различными нарушениями в процессе деятельности центра;

ü  
коммерческие, связанные с реализацией услуг на рынке не в полном объеме;
финансовые риски, которые вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями
валютных курсов и т.п.;

ü  
риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут
быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса до стихийных
бедствий);

Источники возникновения рисков:

1. Недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;

2. Недостаточный анализ рынка;

3. Недооценка своих конкурентов;

4. Падение спроса на данную услугу.

Меры
по снижению рисков:

·
высокий
уровень информации, организации, функционирования и управления;

·
краткосрочное
и долгосрочное планирование;

·
строгий
контроль денежных и иных активов;

·
регулярный
анализ рыночной ситуации;

·
быстрая
реакция на изменения;

·
распыление
рисков;

·
высокая
мобильность.

Действия перечисленных рисков можно ограничить путем пересмотра
ценовой политики, а также изменением рекламной политики.

Из приведённых выше расчётов основных показателей деятельности
турфирмы можно сделать вывод о том, что проект создания турфирмы «AMG Holidays»
весьма перспективен и целесообразен. Так как турфирма «AMG Holidays» проводит
политику продвижения нового турпродукта на рынок и имеет все шансы осуществить поставленные
цели и занять лидирующие позиции на еще не полностью освоенном рынке туристического
бизнеса.

Заключение

В этой курсовой работе я разобрала структуру туристического
предприятия, проанализировала для чего нужен бизнес-план и привела его небольшой
пример. Подход к составлению бизнес-плана должен быть творческий: можно пересмотреть
структуру, дополнить документ материалами, которые могут быть сочтены необходимыми,
внести новшества. Нельзя экономить времени на планировании. Планируя, Вы сбережете
его больше.

В заключение работы сделаем выводы по итогам проведенного исследования.
Составление бизнес-плана — очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость
соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении
с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять
этот документ.

Бизнес-план — это система доказательств (маркетинговых, производственных,
организационных), убеждающих инвестора в финансовой выгодности данного конкретного
проекта. В то же время в работе бизнес-план рассматривается и как важный инструмент
внутрифирменного управления, так как он является главным механизмом анализа и системного,
развернутого планирования всех сторон деятельности предприятия.

Конкретный бизнес-план, содержащийся
в практической части работы, является хорошей иллюстрацией управленческих решений,
сопровождающих бизнес.

Список использованных источников

1.  
Закон Республики Казахстан от 8 января 2003 года № 373-II «Об инвестициях»
(с изменениями на 19.03.2010 г.)

2.  
Уткин Э.А. Бизнес — план. Организация и планирование предпринимательской
деятельности. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство
ЭКМОС, 2007. — с.10.

3.  
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности. -2-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2005

4.  
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес —
план, Учебно-практическое пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2005

5.  
Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления.
Реальный пример. — М.: Изд-во ЦИПКК АП, 2004

6.  
Приложения

Приложение № 1

Проект отчета «AMG Holidays» о результатах за
2010 г.

Статьи доходов и расходов	Переменные	Постоянные	ВСЕГО
ОБЪЕМ РЕАЛИЗАЦИИ
Путевки	41600
Себестоимость реализованных услуг	23080
Валовый доход	18520		18520
РАСХОДЫ
Заработная плата	3520	3600
Налоги на фонд заработной платы	1514	1548
Реклама и рекламные материалы		200
Оплата консультаций специалистов		280
Лицензии		425
Канцпринадлежности	64	50
Телефон/факс	320	100
Почтовые расходы	35	50
Разное		150
Всего	5453	6403	11856
Чистый доход до налогообложения			6664

Приложение № 2

Прогноз доходов

Показатели	Год
2010	2011	2012	2013
Объем продаж	190	210	250	270
Средняя цена одной оказанной услуги	12 500	13 000	13 500	14 000
Доходы (в тенге.)	800 000	850 000	950 000	950 000

Финансирование подготовительного этапа

№	Статьи затрат (на первые два месяца)	Сумма, дол.
1	Рекламная компания	5400
2	Закупка оборудования
3	Услуга дополнительного персонала	1000
4	Заработная плата	—
5	Коммунальные расходы	1700
6	Другие затраты	3000
Итого:	15100

Сравнение туристических компаний

Критерий	Конкуренты	Предприятие
Турфирма «Гульнар Тур»	Турфирма «AMG Holidays»
Репутация	Надежная	Новое предприятие
Средняя цена тура	6000-11000	6000-11000
Время работы	С 9 до 18 в рабочие дни	С 9 до 20 Без выходных
Предлагаемые услуги	Туры в Европу, Китай, экологический туризм	Туры в Европу, Азию, Китай, внутренний туризм, маршруты выходного дня
Реклама	Объявления в газете, на телевидении.	Объявления в газете, во дворах, на телевидении, в Интернете, По радио

---

[1]
См., например, Уткин Э.А. Бизнес – план. Организация и планирование
предпринимательской деятельности. – М.: Ассоциация авторов и издателей
«Тандем». Издательство ЭКМОС, 2007. – с.10.

[2]
Приложение №2

Доклад: Бизнес-план инвестиционного проекта. Характеристики его основных разделов

Содержание
1. Общие положения…

2.Техника составления бизнес-плана………………………………………

3.Структура бизнес-плана…………………………………………………….

4.Титульная страница бизнес-плана……………………………………..

5. Резюме……………………………………………………………………………

6. Описание компании………………………………………………………..

7. Продукт или услуга………………………………………………………..

8. Анализ отрасли……………………………………………………………..

9. Маркетинговый анализ и стратегия………………………………

10. Производство……………………………………………………………

11. Исследовательские и внедренческие разработки………..

12.Управление и организация………………………………………..

13. Анализ риска………………………………………………………………

14. Финансовый план…………………………………………………………

15. Приложение (Сопровождающие документы)………………..

16. Список использованной литературы…………………………..

1. Общие положения
Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом, с тем чтобы обеспечить его прибыльность, а также возвратность инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, что в свою очередь, требует выработки механизма привлечения управленческого персонала к данной работе. В общем случае бизнес-план составляется для внешних и внутренних целей. Внешняя сторона бизнес-плана предназначается для оправдания доверия инвесторов и кредиторов, убеждения их в потенциальных возможностях компании, компетентности ее сотрудников, а также необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи. Другими словами, отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически откорректированного в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет возможности привлечения финансовых ресурсов и достижения долгосрочной стабильности в конкурентной среде. Если говорить кратко, бизнес-план — это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности. В целом финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане.
В конечном итоге, необходимо сделать ударение на следующем: во-первых, должно быть ясно, что бизнес-план по сути проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а также положения предприятия на рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, являются условием самосовершенствования системы управления и создания эффективной управленческой стратегии. Во-вторых, в разработку бизнес-плана вовлекаются значительные силы и средства. И поэтому последующее планирование требует меньших усилий по сбору и обработке информации. Ценность бизнес-плана определяется качеством содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план — это также высоко эффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов.

2. Техника составления бизнес-плана
Менеджеры компании постоянно работают в условиях динамично изменяющейся среды. Поэтому достоверное планирование, являясь важной частью деловой активности, обеспечивает надежность функционирования предприятия. Однако, в значительном числе компаний реальное планирование далеко не всегда является комплексным и завершенным, поскольку многие менеджеры порой стараются его избегать, считая эту работу скучной, рутинной и необходимой только для крупных компаний. В кругу этого персонала бытует мнение, что можно эффективно руководить компанией без формально составленного бизнес-плана, являющегося лишь атрибутом бюрократической системы управления. Лишь не многие менеджеры реально занимаются плановой работой, понимая свою недостаточную квалификацию. Отсутствие реального планирования обходится компаниям очень дорого. Так, работники, не понимая целей и зная планы компании, порой не воспринимают и ее требований к своей работе. Процесс планирования бизнеса — это также самооценивающая деятельность, имеющая существенное значение для компании. Она должна осуществляться на регулярной основе, даже вне зависимости от воздействия, такого привлекательного фактора как возможное дополнительное финансирование. Самооценка компании, к примеру, может быть представлена в совокупности с финансовым бюджетом последующего года. Цели компании могут уточняться в результате периодической ее оценки. Это позволяет лучше понять стратегию и тактику их достижения. Реалистичные и конкретные цели необходимо устанавливать по всем функциям управления бизнесом, основываясь на анализе отрасли, рынка и компании. Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуется, в первую очередь, обеспечить предварительную возможность его изучения. Необходим ли он? Если да, то должны быть сделаны определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий постановку задач для всех функций управления бизнесом. Этот план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию. Для определения стратегии достижения целей компании должны быть даны ответы на следующие вопросы:
будет ли эффект без изменения нынешней организации?
окажет ли поддержку миссии компании ее новый бизнес?
готова ли компания принять новый проект?
соответствует ли управление предъявленным компанией требованиям или необходима реорганизация этой системы?
какая финансовая отчетность предпочтительней — в сокращенном виде или развернутая, и способна ли компания ее составлять?
способна ли компания осуществлять необходимые инвестиции?
может ли компания увеличить необходимые фонды для внедрения проекта?
Сколько необходимо средств и когда?
как намерена компания использовать свои сильные стороны и как минимизируются ее слабости?
как будут ознакомлены со стратегией компании ее работники и акционеры?
согласится ли Совет директоров с идеей проекта?
имеется ли согласие между Советом директоров и персоналом в отношении степени риска?
какова будет реакция банкиров, акционеров, покупателей компании и общественности на проект?
какова вероятность успеха и что должна сделать компания для повышения его шансов?
чем рискует компания, не предпринимая никаких действий?
какова продолжительность достижения стратегических целей?
каким образом будет минимизирован риск?
каковы последствия ошибок?
когда будет достигнута точка безубыточности продукции или услуг?
каково влияние внешних факторов, таких как изменение потребительского спроса, замедление темпов развития экономики, усиление государственного регулирования, конкуренции и т.п.?
когда возможна корректировка и переоценка плана?

3. Структура бизнес-плана
Если компания нуждается в привлечении дополнительного капитала со стороны инвестиционных компаний или венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, например, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план используемый для внутренних целей отличен от плана направленного на привлечение инвестиций. Однако есть ключевые вопросы, на которые должны быть даны ответы независимо от его целей:
что представляет собой бизнес компании? На первый взгляд это является настолько очевидным, что не требует объяснений, однако как показывает опыт, многие бизнесмены оказываются не состоятельными по причине неточности определения сущности бизнеса.
каковы цели компании?
каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?
каков размер влияния финансовых и других ресурсов требуемых компании, а также в течение какого периода и как будут использованы эти ресурсы?
когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

Кроме того имеются общие требования ко всем планам. План должен быть коротким, но включать все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от семи до десяти печатных двусторонних листов текста может считаться идеальным. Тем не менее, в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в пятьдесят страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения. Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. Бизнес-план должен быть простым и полным. План должен являть собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Не многие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании. Следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны. Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа «продажи удвоятся в следующем году» или «будет введена продуктовая линия» следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными. Бизнес-план основывается на правдивом анализе и реальных допущениях. Предположения и прогнозы должны быть тщательно изучены с использованием различных источников, а также данных экономических исследований, а также заключений компетентных работников фирмы. Немногие инвесторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам положение компании на рынке, и характеризует возможность достижения поставленных целей. План должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей. Бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров. Многие менеджеры некорректно оценивают продолжительность времени, в течение которого разрабатывается план. Но включившись в этот процесс, менеджер понимает, что хотя трудность его разработки чрезвычайно велика, но этот процесс трудно переоценить с точки зрения нормального функционирования компании.

4. Титульная страница
Титульная страница бизнес-плана содержит следующие реквизиты:
Название компании.
Адрес компании.
Телефон компании.
Название, статус, адреса, телефоны собственников.
Параграф описывающий компанию и характер бизнеса. Потребность в финансировании. Компания может составить свои предложения по «портфелю инвестиций» — акций, облигаций, займов и т.д. Между тем многие венчурные фирмы и инвесторы предпочитают формировать этот портфель самостоятельно.
Конфиденциальность отчетности. Эти положения необходимы для безопасности и очень важны для компании.
Месяц и год составления бизнес-плана.
Имена составителей.

5. Резюме
Эта часть представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Она содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Серьезный инвестор получает дюжины таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме нужно инвестору чтобы определиться стоит ли читать весь бизнес-план в целом. Если компания пишет резюме, «стреляющее» в инвестора, можно сказать, что половина работы сделана. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиций. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому резюме должно ясно освещать причины, почему кто-либо должен инвестировать компанию. Резюме включает от одной до четырех страниц текста и пишется после того как все другие разделы бизнес-плана составлены. Резюме включает краткое описание:
бизнеса и его продукта или услуги;
потенциала рынка;
продукта и технологии, которые компания собирается освоить;
краткое финансовое представление проекта;
объемов, направления использования и сроков финансирования, периодичность и способы возврата средств;
состава управленческой команды.
Если целью бизнес-плана является увеличение собственного капитала, резюме должно включать оценку инвестором возврата инвестиций.

Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. Некоторые повторы в содержании отдельных разделов неизбежны, поскольку окончательный контекст зависит от структуры бизнес-плана и тематики разделов. В некоторых случаях в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-плана повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации. Ключевым моментом здесь является понимание менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

6. Описание компании
В этом разделе плана следует детально описать компанию, включая ее историю, настоящий статус и будущий проект. Ключевые элементы этого раздела: История компании, форма собственности, будущие цели.
Тип бизнеса (розничные продажи, производство, обслуживание, распределение). Описание продукта и/или услуги, включая их назначение и отличительные особенности, патенты, авторские права, торговые марки.
Описание в общих чертах способности продукта или услуги быть реализованным на рынке. Описание бизнеса и отрасли, в которой компания работает (в описании выделяются продукты или услуги, целевые сегменты рынка, конкурентное окружение).
Роль и тенденции развития компании внутри отрасли.
Основные цели бизнеса.
Причины вхождения в этот бизнес.
Прошлые и ожидаемые изменения в форме организации бизнеса.
Основатели, инвесторы и менеджеры.
Организационная структура.
Прошлые достижения и сильные стороны в настоящее время.
Прошлые проблемы и слабые стороны в настоящем.
Критические факторы успеха компании и потенциальные проблемы и риски.
Работа по техническому развитию, которая должна быть завершена к определенной дате.
Технологические процессы.
Методы ведения учета.
Какая система бухгалтерского учета будет использоваться?
Какова организация учета?
Как будут внедряться и использоваться система учета и данные учета при анализе бизнеса?
Страхование.
Какие виды страхования необходимы?
Стоимость страховки.
Система безопасности — ее функции по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей и информации.
Является ли здание собственным или арендуется?
Местоположение компании. Опишите место и причины его выбора. (Если местоположение является важным, с точки зрения плана маркетинга, остановитесь более подробно на этом в маркетинговом разделе бизнес-плана).
Поскольку многие из этих данных и информация являются отчетными или фактическими, то в этом разделе частично используются сведения из предыдущих бизнес-планов. Этот раздел желательно составлять руководителю компании, а не функциональным специалистам, вследствие широкого круга освещаемых вопросов.

7. Продукт или услуга
В этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.
Описание продукта или услуги включает их отличительные черты и особенности и причины отличия.
Наименование предприятия-изготовителя
Ассортимент продукции и услуг.
Себестоимость продаж и прибыль.
Покупатели и конечные потребители продукта или услуги.
Патенты и права собственности.
Стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги. (Если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса, в этом случае необходим особый подраздел плана).
Планируемые изменения в ассортименте продаж, себестоимости продаж и прибыли, а также причины изменений. В некоторых случаях необходим подраздел по модернизации продукта. Без использования специальной технической терминологии представляется уровень развития продукта, с тем, чтобы лицо не знакомое с данной технологией или отраслью могло сделать вывод о том, имеет ли оно дело с концепцией, опытным образцом или готовым рыночным продуктом. Отправные точки этого подраздела следующие:
внедрение изобретений или технических требований для успешной реализации проекта;
описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты;
права собственности в используемых технологиях;
причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуг более совершенных, чем существующие.
Практически невозможно предоставить детальное описание по каждому отдельному продукту или услуге. Важно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую по крайней мере 80% выручки от реализации. Менее значительным продуктовым группам может быть уделено меньше внимания. Одним из ключевых положений этого раздела является жизненный цикл каждой продуктовой группы и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разработку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства, путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

8. Анализ отрасли
Важно оценить отрасль или отрасли, в которых функционирует бизнес. В частности, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, одним из которых является отрасль, в которой компания конкурирует. К примеру, быстро растущий рынок может рассматриваться потенциальным инвестором как более благоприятный. Желательно включить обзор отрасли, в том числе тенденции развития и историю становления бизнеса. Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, с описанием их сильных и слабых сторон, особенно то, как они могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела. Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях. В этом разделе освещается:
размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли;
препятствия вхождения в отрасль, выхода и роста;
инновации и технологические изменения;
законодательное регулирование;
экономические тенденции;
общие объемы продаж отрасли в течение последних лет;
ожидаемый рост отрасли;
количество новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет;
новые продукты, полученные в последнее время в отрасли;
основные конкуренты;
тенденции продаж основных конкурентов;
сильные и слабые стороны каждого конкурента;
финансовое положение главных конкурентов;
профиль деятельности каждого покупателя.
В рыночной экономике источниками информации о базисном периоде, тенденциях, сегментах, сильных и слабых сторонах конкурентов, поставщиках, соответствующем государственном регулировании могут быть публикации в печати, периодические деловые издания, аналитические исследования подготовленные специализированными фирмами. Данные этого раздела более открыты для независимой проверки, чем данные, относящиеся непосредственно к предприятию. Вот почему важно, чтобы управленческая система предприятия показала в этом разделе свое собственное видение и понимание отрасли. Это также одна из сфер, где управление часто теряет свою объективность, то к чему очень восприимчивы и бдительны инвесторы.

9. Маркетинговый анализ и стратегия
Этот раздел бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях. Этот раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы.
Определение целевого рынка.
Сегменты целевого рынка.
Размер и рост целевого рынка.
Тенденции развития целевого рынка.
Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.
Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.
Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.
Текущая и прогнозируемая доля рынка компании.
Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.
Ценовая и кредитная политика.
Стратегия рекламы и продвижения.
Затраты на маркетинг продукта или услуг.
Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.
Ценообразование — ценообразование может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.
Дизайн продукта — следует ответить на ключевые вопросы относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.
Время проникновения на рынок — должен быть представлен период проникновения на рынок.
Методы распределения — способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.д.
Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.
Покупатели — как много их и где они расположены.
Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.
Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.
План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной компании.
План маркетинга является важной частью бизнес-плана, так как он описывает как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги. Потенциальные инвесторы рассматривают план маркетинга как критическую точку успеха нового предприятия. Таким образом, следует уделить достаточно времени для того, чтобы гарантировать эффективное внедрение намеченной стратегии. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью (с тщательным наблюдением и фиксированием изменений, происходящих в течение недели или месяца) для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений. Одним из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана — это потенциал рынка, так же как и рыночные тенденции и сегменты могут быть извлечены из сведений о промышленных ресурсах и демографических обзоров. Информация о текущих продажах и состоянии рынка могут быть использованы для оценки доли рынка, покупательских предпочтений, политики ценообразования и обслуживания покупателей. Информация, используемая при изучении рыночной возможности поможет компании принять решение, относительно маркетинга, в бизнес-плане. Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта. Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии очень сильно зависит от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях. Как и в предыдущем разделе, степень понимания рынка менеджерами является предметом анализа для внешних инвесторов, которые имеют доступ к другим источникам информации для независимого подтверждения.

10. Производство
Здесь описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Если компания является производящей, то необходим производственный план. Этот план должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы должны быть очерчены для разных стадий, например, при создании нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого серийного выпуска продукта. Более того, должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Если какие-то части производственного процесса (или весь процесс) предполагается передать субподрядчикам, нужно включить описание всех субподрядчиков, с указанием их местоположения, соображений, обусловивших их выбор, затрат и всех заключенных контрактов. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов — адреса и условия, производственные затраты и все будущие затраты на оборудование. Если речь идет о бизнес-плане не для производителя, а для торгового или обслуживающего предприятия, этот раздел должен описывать процессы закупки товара, хранения и контроля запасов. Ниже перечислены некоторые ключевые элементы этого раздела бизнес-плана. Производственный процесс — определение механических и сборочных процессов, какие из них будут переданы субподрядчикам. Если какую-то часть производства планируется передать субподрядчикам, кто они? (Дать список имен и адресов.) Почему именно эти субподрядчики были выбраны? Каковы при этом ваши затраты? (Приложите копии всех заключенных контрактов.)
Процедуры контроля производственного процесса и качества продукции.
Потребности в запасах и закупочная политика.
Потребности в сырье и затраты, связанные с этим.
Основные поставщики различных материалов: имена, адреса, материалы, условия поставок, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.
Помещения — необходимо определить полную потребность в помещениях, отмечая, является ли каждое собственным, арендованным, и т.д.
Производственные мощности — расположение, использование, стоимость, площадь, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.
Оборудование — список оборудования, непосредственно необходимого для производства, будущие капитальные затраты на оборудование, нужно ли его покупать или достаточно арендовать.
Персонал — описание всех необходимых навыков, количество сотрудников на каждом необходимом квалификационном уровне, уровни заработной платы, где и как будет организовано необходимое обучение. Кроме того, описание имеющегося персонала, планируемые потребности, текучесть кадров, рынок рабочей силы, компенсации, влияние профсоюзов, потребность в обучающих программах.
Для розничной торговли или сервисного предприятия — где будет закупаться товар? Как будет работать система контроля за состоянием запасов? Каковы потребности компании в складских помещениях и как они будут обеспечены?
Каждый пункт может потребовать дополнительных исследований и сбора информации, но это считается совершенно необходимым для тех, кто будет изучать бизнес-план и рассматривать возможности его финансирования. Невозможно переоценить значение этого раздела как для внешнего инвестора, так и для самой организации. Действительно, информация, которая здесь содержится, совершенно необходима для понимания того, способно ли предприятие нормально существовать, принося прибыль. Внешние инвесторы заинтересованы в стратегических элементах производственного плана, таких как нынешняя и планируемая степень использования производственных мощностей, состояние инфраструктуры, трудовые отношения в данной отрасли промышленности, стратегические союзники и технологические возможности. Для инвестора очень важно оценить величину нового капитала, необходимого для поддержания долгосрочного роста, и убедиться в достаточной гибкости предприятия для освоения новых прибыльных рынков и выхода из старых рынков, когда они становятся неприбыльными. Используя запроектированный состав продукции и ожидаемую выручку в производственном плане и рассматривая соответствующие затраты, становится возможным планирование доходов и денежных потоков. Это позволяет предприятию предсказать, какие специальные меры финансового контроля следует предпринимать и когда это нужно делать, а также спланировать внешнюю поддержку, например, банковский кредит. Есть и иные, дополнительные, выгоды от инвестиции необходимого времени в детальное развитие данного раздела с использованием надежных данных. Например, и внешние аналитики, и команда, составляющая бизнес-план, смогут сделать обзор физического состояния и расположения завода и предложить более эффективные конфигурации. Или какие-то ключевые решения могут быть обусловлены анализом политики сервисных услуг для потребителя, что может оказать значительное влияние на стратегические решения в других разделах. Например, решение производить больше индивидуальной продукции, под заказ, и меньше — стандартной приведет к уменьшению затрат, связанных с хранением. Это также сделает необходимым дополнительные инвестиции в технологические процессы для достижения большей гибкости и скорости производства и достижению таким образом большей конкурентоспособности. Однако это будет также иметь большое влияние на маркетинговую стратегию, поскольку теперь предприятие сможет предложить потребителям больший выбор, что откроет возможность для больших объемов продаж и даст дополнительные преимущества перед конкурентами. Последнее, и, возможно, самое важное. Данный раздел должен также содержать два абсолютно критических элемента всего бизнес-плана:
1) какие усовершенствования планируются и как их достичь;
2) разработка «метрики», т.е. количественных критериев, которые будут использоваться для оценки результатов. Стратегия усовершенствования должна быть описана в терминах относительных приоритетов, требований к размещению ресурсов, влияния на организацию, календаря ожидаемых эффектов. Критерии оценки должны принимать во внимание стратегическое направление, видение и приоритеты инвесторов предприятия, которые описаны в начальных разделах бизнес-плана, и гармонировать со стратегическими маркетинговыми планами и финансовыми перспективами, раскрытыми в соответствующих разделах.

11. Исследовательские и внедренческие разработки
Если предложенные продукты или услуги требуют дальнейшего развития, или если бизнес требует регулярного проведения НИОКР, в данном разделе должны содержаться следующие детали:
нынешнее состояние процесса разработки и внедрения;
необходимый объем работ для завершения процесса разработки с информацией о требуемом персонале и оборудовании, о затратах и источниках финансирования, об ожидаемых проблемах;
планируемые разработки: задачи, средства, потребности, затраты и источники финансирования, ожидаемые достижения.
В этом разделе важно четко указать относительную важность НИОКР для компании в терминах их вклада в конкурентоспособность и компетенцию предприятия. Описанные проекты должны демонстрировать свои относительные приоритеты и ожидаемые результаты. Усилия, направляемые на разработку новых технологий и продуктов должны рассматриваться отдельно от усилий, направленных на модификацию существующих продуктов или технологий. Создание новых продуктов также часто требует производственных возможностей. Эти соображения должны быть описаны отдельно. Особое внимание должно быть уделено любым другим инвестиционным запросам исследовательской организации, например, для повышения ее технических возможностей путем приобретения компьютеризованных инструментов. Все другие планируемые мероприятия, требующие капиталовложений или имеющие существенное стратегическое влияние на предприятие, должны быть также объяснены в этом разделе. В частности, должны быть определены все потенциальные препятствия или риски для успеха проекта, их возможные последствия, меры по устранению этих последствий. Эти вопросы должны быть рассмотрены во всей возможной полноте. Очень важно заранее знать все возможные последствия успеха или неудачи проекта.

12. Управление и организация
В этом разделе описываются структура организации и ключевые работники-управленцы. Во-первых, должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т.д.). Если предприятие является корпорацией (в западном смысле, прим. перев.), то важно включить сведения о выпущенных акциях, имена, адреса и послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации. Финансисты инвестируют в людей, которые способны успешно управлять операциями фирмы. Поэтому потенциальные инвесторы будут пристально изучать команду менеджеров. Анализ сотрудников должен содержать поименный состав по функциям или по отделам за определенный промежуток времени. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует также дать информацию об их возможностях и ответственности. Должно быть также дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников. Этот раздел можно представить в приведенном ниже порядке. Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения. Форма собственности организации.
Если это товарищество — кто партнеры, и на каких условиях.
Если акционерное общество — кто главные акционеры и какова их доля.
Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без него.
Процесс принятия решений и его философия.
Ключевые менеджеры и владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение.
Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки.
Кто имеет полномочия подписывать счета и контролировать.
Основные факты биографии всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера интересов и т.д.).
Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров.
Зарплаты, льготы и поощрения для каждого из менеджеров.
Критическим аспектом этого раздела является демонстрация соответствия организационной структуры с задачами бизнеса. Например, необходимо сопоставить организационные обязанности с соответствующими вопросами отчетности, так чтобы ресурсы направлялись в те области, которые в них более всего нуждаются. Предприятие должно признавать существование иных продуктов и рыночных ниш, организуя при этом стратегические подразделения с максимально возможной автономией и возможностью децентрализованно принимать решения.

13. Анализ риска
Каждая бизнес активность сопряжена с определенными рисками, связанными с особенностями отрасли промышленности, конкурентами, а также общим политическим и экономическим положением страны. Бизнес-план должен рассмотреть трудности в ближайшие 2-5 лет. Важно, чтобы менеджер установил потенциальные риски и подготовил эффективную стратегию борьбы с ними. В этом разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может появиться как следствие реакции конкурента,
слабостей персонала, занимающегося маркетингом, производством или менеджментом,
современные достижения в технике, которые могут привести к жизнеспособности продукции.
Если даже не ожидается риск от этих факторов, они все равно должны быть обсуждены и должно быть показано, почему они не вызывают риска. Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации. Точно также, должна быть рассмотрена стратегия преодоления каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся. Несмотря на то, что цель этого раздела очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел является важным индикатором способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.

14. Финансовый план
Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, является важной частью бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса и показывает является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер потребной инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому, перед подготовкой бизнес-плана менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т.е. акции, займы и т.п.). Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: (1) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет, (2) денежные потоки в течение ближайших трех лет, (3) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями. Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, трех-пяти лет, с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее. Вторая важная область финансовой информации — это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разные времена в течение года, важно определить помесячные потребности денег, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как зарплата и коммунальные услуги. Последний пункт финансовой части — прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Настоящий раздел должен включать следующие финансовые отчеты и прогнозные ведомости.
Отчеты о прибыли за последние 3-5 лет.
Балансы предприятия за последние3-5 лет.
Отчеты об изменениях финансового положения предприятия за последние 3-5 лет.
Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
Прогнозируемые балансы на последующие от трех до пяти лет.
Анализ безубыточности.
Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности.
Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.
Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.
Принципы учета, используемые в финансовом плане.
Объяснения по поводу необычных особенностей в документах.
Мнения аудиторов.
Существенно наличие специального раздела, в котором приводится структура и поиск финансовых ресурсов для выполнения проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы:

Общее количество необходимых фондов.
Финансовый запрос инвестору или финансовым институтам, которые получат бизнес-план: объем, срок, обеспечение.
График возврата долга.
Пути использования фондов.
Текущая структура капитализации.
Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов.

15. Приложение (Сопровождающие документы)

Приложение обычно содержит материалы, которые не обязательно должны быть приведены в основном тексте. Только те документы, которые представляют непосредственный интерес для потенциального инвестора должны быть приведены полностью. В части остальных, можно ограничиться краткими заметками. Ссылки на какие-либо документы, используемые в приложении, должны быть сделаны в самом бизнес-плане.

Письма от клиентов, дистрибьюторов или подрядчиков — вот примеры информации, которая должна быть включена в приложения. В приложение должны быть также включены вторичные данные, а также исследовательские данные, использованные для поддержки бизнес-плана. Могут быть также включены заключения об аренде, контракты и другие типы соглашений. Наконец, в приложения можно включить листы с ценами поставщиков и конкурентов.

В приложения рекомендуется поместить следующие документы:
Данные по анализу рынка.
Спецификации продукта, фотографии.
Копии рекламных проспектов.
Карта организации.
Резюме владельцев и менеджеров.
Регистрации налогов компании и ее владельцев.
Договора аренды.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Волгоградский филиал

Контрольная работа

по дисциплине: Экономическая оценка инвестиций

Бизнес-план инвестиционного проекта

Исполнитель: студент 5 курса заочной формы обучения

факультета: «Экономика и управление на предприятии (торговли)»

Каплунова Ольга Александровна

Рецензент: к.э.н., доцент Дроботова Ольга Олеговна

Волгоград 2009г.

Резюме

Цели проекта:

1. Создание и организация эффективной деятельности ресторана «Омари».

2. Создание здоровой конкуренции на рынке предоставления услуг массового питания в г. Волгограде.

Задачи проекта:

1. Определение необходимого объема инвестиций.

2. Финансирование проекта

3. Оценка экономической эффективности проекта

Описание предприятия

Объектом инвестиционного проекта является предприятие массового питания «Омари» в г. Волгограде.

«Омари» — небольшое ресторан итальянской кухни.

Список услуг:
услуги по приготовлению пищи и обслуживанию посетителей.

Финансовый план

Финансовый анализ

Финансовый анализ является существенным среди всех элементов экономики и управления. Практически все пользователи финансовых отчетов используют результаты финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Финансовые отчеты анализируют для повышения прибыльности, обеспечения стабильности предприятия. Кредиторы и инвесторы в свою очередь используют анализ отчетов, чтобы минимизировать свои риски по займам и вкладам. Можно твердо говорить, что качество принимаемых решений целиком зависит от качества их аналитического обоснования.

Несмотря на различие интересов разных пользователей финансовой отчетности предприятия, основным условием существования предприятия является достаточность капитала для его деятельности. Поэтому основным требованием (при прочих равных условиях) является то, чтобы собственники капитала и другие инвесторы были удовлетворены информацией, которую они получают от предприятия. Это положение считается общей чертой в информационных запросах всех пользователей.

1. Предынвестиционные затраты

На предынвестиционной стадии предполагается произвести следующие затраты, впоследствии относимые на расходы будущих периодов (табл. 1)

Таблица 1 Предынвестиционные затраты

Описание	Сумма тыс.руб.
Исследование возможностей проекта	100
Предварительные технико-экономические исследования	100
Бизнес-план	50
Итого	250

2. Инвестиционные затраты

Инвестиционные издержки проекта планируется осуществить в размере 7 000 тыс. руб. (табл. 2)

Таблица 2 Инвестиционные затраты

Описание	Сумма тыс.руб.
Оборудование	5 500
Первоначальный оборотный капитал	1 100
Нематериальные активы	400
Итого	7 000

Маркетинговые службы показали, что ресторан сможет реализовывать свою продукцию по цене 7 000 руб. в среднем за 1 заказ. Затраты же на приготовление заказа составят 4 800 руб. (табл. 3)

Таблица 3. Затраты на приготовление одного заказа

Товары	4200
Заработанная плата и отчисления	400
Издержки на продажах	50
Накладные расходы	150
Итого	4 800

2.1 Финансирование проекта

Финансирование проекта предполагается осуществлять за счет кредита под 20% годовых. Схема погашение кредита приведена в таблице 4.

Таблица 4. Динамика погашения кредита

Показатель	2004	2005	2006	2007	2008
Погашение основного долга	-2 333	-2 333	-2 333
Остаток кредита	7 000	7 000	4 666	2 333
Проценты выплаченные	-1 400	-1 400	-933	-187

2.2 Расчет потока реальных денег

Расчет потока реальных денег, возникающего при реализации рассматриваемого проекта, приведен в табл. 5.

Табл. 5 Поток реальных денег

Показатель	Год
2004	2005	2006	2007	2008
Операционная деятельность
Выручка от продаж (без НДС)	12 000	18 000	18 600	19 200
Товары	-4 200	-8 400	-8 860	-8 900
Зарплата	-800	-1200	-1240	-1280
Накладные расходы	-300	-450	-465	-480
Издержки на продажах	-100	-150	-155	-160
Амортизация	-1180	-1180	-1180	-1180
Проценты в составе себестоимости	-490	-490	-368	-245
Расходы будущих периодов	-62,5	-62,5	-62,5	-62,5
Налог на имущество	-117	-91	-65	-39
Балансовая прибыль	4 751	5 977	6 205	6 854
Налог на прибыль	-1 140	-1 434	-1 489	-1 645
Чистая прибыль от операционной деятельности	3 611	4 543	4 716	5 209
Сальдо операционной деятельности	4854	5786	5959	6452
Инвестиционная деятельность
Первоначальный оборотный капитал	1100
Оборудование	5500
Нематериальные активы	400
Сальдо инвестиционной деятельности	-7 000
Сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-7 000	4854	5786	5959	6452
Накопленное сальдо операционной и инвестиционной деятельности — инвестиции + (СОД+СИД)	-7 000	-2146	3640	9599	16051
Финансовая деятельность
Кредит	7 000
Погашение основного долга	-2 333	-2 333	-2 333
Остаток кредита	7 000	7 000	4 666	2 333
Проценты выплаченные	-1 400	-1 400	-933	-187
Сальдо финансовой деятельности	7 000	-1400	-3733	-3266	-2520
Сальдо трех потоков	3454	2053	2693	3932
Накопленное сальдо трех потоков	3454	5507	8200	12132
Дисконтирующий множитель (d=20%)	1	0,8333	0,6944	0,5787	0,4823
Дисконтированный денежный поток	2878	1426	1558	1896

Данные о стоимости основных фондов и нематериальных активов приведены в табл. 6.

Таблица 6.Стоимость основных фондов и нематериальных активов

Показатель	Год
2004	2005	2006	2007	2008
Стоимость основных фондов и нематериальных активов на конец периода, тыс.руб.	5900	4720	3540	2360	—

Вывод.
Необходимым критерием принятия инвестиционного решения на данном этапе оценки проекта является положительное сальдо накопленных реальных денег (сальдо трех потоков) в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. В нашем проекте это условие соблюдается. Кроме того, ни в одном временном интервале не возникает потребность в дополнительных средствах. Предварительный анализ структуры потока реальных денег показывает, что проект в целом является экономически привлекательным, поскольку обеспечивает получение доходов, превышающих инвестиции в проект.

3. Оценка экономической эффективности

1. Простая норма прибыли –
показатель, который рассчитывается, как отношение годовой чистой прибыли (Pr) к общему объему инвестиционных затрат (I):

ROI=Pr : I

Экономический смысл простой нормы прибыли заключается в оценке того, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течении одного интервала планирования.

При сравнении расчетной величины простой нормы прибыли с минимальным уровнем доходности инвестор может сделать выводы о целесообразности данной инвестиции.

Определение простой нормы прибыли.
Поскольку для определения простой нормы прибыли используются годовые данные, невозможно выбрать репрезентативный год проекта ввиду изменяющихся уровней производства и уплаты процентов, которые также меняются каждый год. Чтобы решить проблему репрезентативного года, необходимо рассчитать среднегодовую прибыль (P).

Данные о чистой прибыли от операционной деятельности приведены в таблице.

Таблица 7 Определение ROI

Показатель	Год
2004	2005	2006	2007	2008
Чистая прибыль от операционной деятельности	3,611	4,543	4,716	5,209

Pr = 3,611 + 4,543 + 4,716 + 5,209 =18 079 т.р.

Инвестиционные затраты составляют 7 000 т.р., соответственно простая норма прибыли равна

ROI = 18 079 : 7 000 = 65,00 (%)

Вывод 1
: Данная норма прибыли удовлетворяет требуемому инвесторами уровню, что говорит о привлекательности проекта.

2. Период окупаемости –
показатель, с помощью которого рассчитывается период, в течение, которого проект будет работать «на себя», т.е. весь объем генерируемых проектом денежных средств, куда входят суммы чистой прибыли и амортизации, направляется на возврат первоначально инвестиционного капитала.

Формула для расчета периода окупаемости:

PP = Io : P, где

PP – показатель окупаемости инвестиций (период окупаемости); Io – первоначальные инвестиции; P – чистый годовой поток денежных средств от реализации инвестиционного проекта.

Определение периода окупаемости
.

Рассчитаем накопленный поток реальных денежных средств, поскольку в используемом проекте возникающие денежные потоки не равны по годам (табл. 8).

Таблица 8 Кумулятивный поток (тыс. руб.)

Показатель	Год
2004	2005	2006	2007	2008
Сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-7 000	4854	5786	5959	6452
Накопленное сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-7 000	-2146	3640	9599	16051

Кумулятивный поток денежных средств принимает положительное значение в 2006 году.

Часть суммы инвестиций, не покрытой денежными поступлениями, в период, предшествующий году, определенному на предыдущем шаге, составляет 2 146 тыс. руб.

Разделим этот непокрытый остаток суммы инвестиций на величину денежных поступлений в периоде, в котором кумулятивный поток принимает положительное значение: 2 146 тыс. руб. составляют 0,37 от суммы денежных поступлений в 2005 году (в 2-м году), равной 5786 тыс. руб. Полученный результат будет характеризовать ту долю данного периода, которая в сумме с предыдущими целыми периодами и образует общую величину срока окупаемости 2,37 года (2 + 0,37).

Вывод 2:
Рассчитанный период окупаемости показывает, что соотношение между чистыми годовыми потоками реальных денег и начальными инвестициями благоприятное, т.к. значение показателя, равное 2,37 года, находится в пределах жизненного срока рассматриваемого проекта (4 года).

3. Чистая текущая стоимость проекта (
NPV
) –
значение чистого потока денежных средств за время жизни проекта, приведенное в сопоставимый вид в соответствии с фактором времени. Формула расчета NPV:

, где

Pt – объем генерируемых проектом денежных средств в периоде t;

d – норма дисконта;

n – продолжительность проекта в годах;

Io – первоначальные инвестиционные затраты.

При этом если:

NPV>0 – принятие проекта целесообразно;

NPV<0 – проект следует отвергнуть;

NPV = 0 – проект не является убыточным, но и не приносит прибыли.

Следовательно, при рассмотрении нескольких вариантов реализации проекта нужно выбрать тот, у которого NPV выше.

Однако из факторов определяющих величину чистой текущей стоимости проекта, является масштаб деятельности, который отражается в физических объемах инвестиций, производства или продаж. Поэтому применение данного метода ограничено для сопоставления различных проектов: большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному использованию инвестиций. В такой ситуации целесообразно рассчитать показатель рентабельности инвестиций PI.

,

или

, где

PVP – дисконтированный поток денежных средств;

PVI – дисконтированная стоимость инвестиционных затрат.

Определение чистой текущей стоимости.

Таблица 9. Расчет чистой текущей стоимости

Показатель	Сумма, тыс.руб.
Сальдо трех потоков	3454	2053	2693	3932
Накопленное сальдо трех потоков	3454	5507	8200	12132
Дисконтирующий множитель	1	0,8333	0,6944	0,5787	0,4823
Дисконтированный денежный поток	2878	1426	1558	1896

Таким образом, чистая текущая стоимость рассматриваемого проекта равна сумме чистых дисконтированных потоков и составляет:

NPV = 2878 + 1426 + 1558 + 1896 = 7758 (тыс. руб.)

Индекс рентабельности будет равен:

PI = 7 758 / 7 000 = 1,11

Вывод:
В итоге NPV положителен и равен 7 758 тыс. руб., PI = 1,11 (больше единицы). Следовательно, проект может быть принят, поскольку удовлетворяет критериям оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

Список литературы

1. Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху. Пер. с англ.- М.: Дело ЛТД, 2006. – 183с.

2. Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2006.-156 с.

3. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2005 – 208 с.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. Пер. с англ. Под ред. Л. П. Белых. М.: Банки и биржи, изд. объединение «ЮНИТИ», 2007.

5. Индрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информ.-изд. дом. «Филин», 2006.

6. Кочетков А.И, Никешин С.Н. и др. Project Management. Управление проектами. Зарубежный опыт. СПб., 2005.