Рассмотрим альтернативные ITISM подходы
управления ИТ.
Оптимизировать взаимоотношения ИТ и
бизнеса помогает сегодня идеология
управления ИТ-подразделениями как
поставщиками услуг для бизнеса, нашедшая
свое отражение в библиотеке лучшего
опыта ITIL. Новым словом стало управление
уровнем услуг, которые ИТ-подразделения
предоставляют бизнесу. Однако, как
оказалось, чтобы добиться главной
цели ИТ – стать действенным инструментом
повышения эффективности работы компаний,
этого уже недостаточно. Сегодня в
области ИТ-управления активно обсуждается
новый термин – управление
бизнес-сервисами (business service management,
BSM).
Концепция
Как подчеркивают аналитики, если
ITSM – это модель управления ИТ как
сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная
на бизнес-процессы. Впрочем, подобное
определение мало что проясняет, тем
более что ITSM всегда рассматривалась
как методика управления ИТ-инфраструктурой
именно в интересах бизнеса, позволявшая
отойти от голых технологий и представить
их как компоненты ИТ-сервисов для
поддержки бизнес-задач. Различия станут
более явными, если обратиться к сравнению
подходов к управлению уровнем
обслуживания (service level management, SLM), одному
из ключевых процессов ITSM и BSM.
SLM отвечает за измерение параметров,
определяющих качество информационного
сервиса, составление отчетности и
действия, которые необходимо выполнить,
чтобы гарантировать соответствие
параметров качества значениям,
зафиксированным в соглашении об
уровне обслуживания (service level agreement,
SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM, SLA
представляет собой контракт на
предоставление ИТ-сервисов, который
поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент
или некая внешняя организация) заключает
с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь
идет о технологических параметрах
(доступность или производительность
ERP-приложения, системы электронной почты
или сервера и т. п.), а их измерение и
анализ остаются прерогативой
ИТ-специалистов.
Основная идея BSM состоит в том, чтобы
установить более тесную связь между
бизнес-процессами и компонентами
ИТ-инфраструктуры, участвующими в
их реализации, и именно с этой точки
зрения рассматривать информационный
сервис как услугу ИТ-подразделения,
которая обеспечивает определенную
деловую активность организации. Параметры
качества такого бизнес-сервиса и
результаты их измерения должны
формулироваться в терминах бизнеса, а
не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о
задержках в сети, загрузке процессорных
мощностей сервера или доступности
приложения необходимо трансформировать
в число обработанных заказов,
длительность цикла продаж и объем
полученной прибыли.
Вернемся к определению IDC. Подход к
управлению ИТ-сервисами с ориентацией
на бизнес-процессы раскрывается в нем
в виде четырех обязательных этапов.
-
Идентификация бизнес-процессов компании
(как существующих, так и планируемых)
и их требований к ИТ-сервисам. -
Отображение этих процессов на элементы
ИТ-инфраструктуры – сетевые компоненты,
серверы, системы хранения и приложения,
необходимые для их поддержки. На
этом этапе общие требования трансформируются
в требования к производительности
и доступности конкретных технологических
компонентов. Необходимо учитывать и
влияние на процессы человеческих
ресурсов, проблемы с которыми, как и с
технологическими компонентами, помогает
разрешить служба технической поддержки
Help Desk. Наверняка понадобится диалог
между руководителями бизнес-подразделений
и представителями ИТ-департамента,
поскольку требования бизнес-процесса
могут войти в противоречие с возможностями
ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер
предполагает, что сбои некоторого
приложения в выходные дни будут
устраняться в течение пяти минут, в то
время как персонал службы технической
поддержки в ИТ-подразделении работает
только по будням. Для разрешения
ситуации, возможно, потребуются
дополнительные вложения в ИТ-ресурсы
предприятия, оправданность которых
и определяется в ходе переговоров
между бизнесом и ИТ-подразделением.
-
Задание метрик для измерения соответствия
работы элементов ИТ-инфраструктуры
требованиям бизнес-процессов. -
Мониторинг метрик и отчетность по его
результатам. С помощью средств,
обеспечивающих измерение заданных
параметров качества услуги, накапливаются
данные. Они позволяют контролировать
достижение уровня обслуживания,
определенного в соответствующем
соглашении между ИТ-подразделением
и бизнесом. ИТ-руководители получают
возможность оценивать производительность
и эффективность своих процессов и
персонала в связи с реальными задачами
бизнеса. А средства отчетности
позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам,
как ИТ-подразделение поддерживает
нормальное функционирование
бизнес-процессов.
Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об
управлении качеством информационных
сервисов для бизнеса, но фокус смещается
с технологических компонентов услуг
к их участию в реализации бизнес-процессов.
Поэтому важнейшими компонентами
решений для реализации BSM должны быть
средства отображения ИТ-инфраструктуры
в бизнес-процессы и задания метрик,
понятных бизнес-пользователям. Если,
скажем, система Internet-торговли требует
времени реакции на запрос пользователя
не более 12 секунд, то сервер, на котором
она реализована, должен характеризоваться
не только предельным уровнем готовности,
но и соответствующей производительностью.
В SLM этот момент можно было упустить,
ограничившись мониторингом доступности
аппаратной платформы. В BSM исходным
объектом управления становится
бизнес-сервис Internet-ма-газина. Чтобы
обеспечить его нормальное функционирование,
вводится метрика времени отклика
системы, которая будет понятна
менеджеру соответствующего
бизнес-подразделения предприятия, но
может быть разложена на составляющие
производительности и доступности
для анализа на уровне ИТ-инфраструктуры.
По мнению Питера Армстронга, идеолога
стратегии BSM в компании BMC Software, реализовать
ее без наличия у предприятия прочной
базы ITSM практически невозможно. Это
подразумевает и использование для
управления бизнес-сервисами средств
автоматизации основных процессов ITIL
наподобие инструментария для службы
технической поддержки или системы
управления уровнем обслуживания. В
равной степени для BSM важно и наличие
традиционных инструментов мониторинга
и контроля для компонентов ИТ-инфраструктуры,
которые обеспечивают необходимые
фактические данные по конфигурации
и функционированию сетей, систем и
приложений, используемых в бизнес-процессах.
Тем не менее, переход к BSM потребует и
новых программных средств для
автоматизации таких ключевых задач,
как моделирование бизнес-сервисов,
их отображение на компоненты
ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих
компонентов на выполнение
бизнес-процесса. В идеале инструментарий
BSM должен уметь динамически подстраивать
ИТ-среду под требования бизнес-сервиса
и иметь механизмы для оперативного
реагирования на изменение таких
требований. Так, постоянная доступность
Internet-магазина обеспечивается, даже если
для этого требуется «позаимствовать»
процессорную мощность у другого, не
столь критичного приложения.
Техническая реализация BSM может оказаться
тесно связанной с развитием таких
перспективных технологических
инициатив, как виртуализация ресурсов,
автоматизация выделения процессорных
мощностей и емкостей хранения под нужды
приложений (provisioning) и другие механизмы,
которые ведущие ИТ-производители
продвигают в своих стратегиях, обозначаемых
гордыми названиями наподобие utility
computing, on-demand computing, adaptive enterprise и т.д. В
конце концов, эти инициативы и BSM работают
на достижение общей цели – максимальной
синхронизации задач бизнеса и ИТ.
Хотя, по утверждению IDC, концепция
управления бизнес-сервисами существует
уже более пяти лет, ее востребованность
со всей очевидностью проявилась лишь
в последние год-два. Многие западные
предприятия берут на вооружение модель
ITSM при организации своих ИТ-подразделений
и используют соответствующий
инструментарий. Для них естественным
является переход на следующий «уровень
зрелости» в управлении ИТ, характеризующийся
максимально тесной увязкой задач бизнеса
и возможностей технологической
инфраструктуры. Спрос активизирует
предложение –ряд производителей
программного обеспечения сегодня
ведут разработку или уже выпускают
системы для поддержки различных
аспектов BSM.
По оценкам Forrester Research, сегодня SLM и BSM –
наиболее динамично развивающиеся
сегменты рынка средств управления
ИТ-инфраструктурой. Их совокупный объем
в 2004 году составил более $600 млн. и
должен почти удвоиться к 2007 году. При
этом вложения заказчиков пока
распределяются так: две трети
приходится на покупку лицензий и
поддержку систем управления уровнем
обслуживания, а одна треть – на системы
управления бизнес-сервисами. Аналитики
Forrester прогнозируют, что к 2007 году,
когда базовое управление ИТ-сервисами
станет общепринятой практикой, компании
начнут фокусироваться на более сложных
процессах и технологиях BSM, и в результате
доли рынков соответствующих систем
сравняются.
Реализация BSM связана с существенными
технологическими новациями. В частности,
это создание средств описания
бизнес-процессов, динамического
отображения их потребностей в элементы
ИТ-инфраструктуры, сквозного управления
сервисами для бизнес-процессов в рамках
«расширенного предприятия» (т.е. не
ограниченных внутренними операциями,
но взаимодействующих с партнерами
компании). Вообще, базовая функциональность
систем BSM должна включать в себя:
-
определение и описание бизнес-процессов;
-
обнаружение компонентов ИТ-сервисов
и отображение бизнес-процессов на
ИТ-компоненты; -
адаптеры для других решений по управлению
инфраструктурой; -
измерение производительности
бизнес-процесса; -
измерение влияния на бизнес простоев
инфраструктуры; -
анализ корневых причин инцидентов,
повлекших за собой простои; -
возможность визуализации информации
для разных категорий бизнес-пользователей.
Более продвинутые решения для управления
бизнес-сервисами дополнительно
предполагают наличие следующих
средств:
-
автообнаружение различных уровней
ИТ-инфраструктуры – от сетевого уровня
до уровня приложений; -
средства интуитивного описания
дополнительного уровня – уровня
бизнес-процессов; -
автоматическое создание и сопровождение
карт взаимозависимостей между
бизнес-процессами и ИТ-компонентами; -
интеграция с консолидированной базой
данных конфигурационного управления.
Технологическая новизна решений класса
BSM объясняет тот факт, что их реализация
привлекает компании, ориентированные
на нишевые разработки. В частности,
в числе ведущих поставщиков подобных
систем в Forrester называют компанию Managed
Object Solutions, обладающую большим опытом
описания бизнес-процессов в финансовой
сфере, Oblicore, в которой ядром BSM считают
поддержку фактических контрактов
между бизнесом и ИТ как в рамках
ИТ-департамента, так и между внутренней
ИТ-службой и внешним поставщиком,
Relicore, которая впервые предложила
интегрировать в BSM развитые средства
управления конфигурациями, а также
компанию Mercury Interactive, большие прибыли
которой в области средств тестирования
позволили ей выйти на новый рынок BSM.
С другой стороны, тесная взаимосвязь
BSM с инструментарием для управления
ИТ-инфраструктурой естественным образом
привлекает к этому рынку внимание
представителей «большой четверки»,
известных своими продуктами ИТ-управления,
– IBM, Computer Associates (СА), Hewlett-Packard и BMC Software.
Так, IBM рассматривает управление
бизнес-сервисами в контексте создания
единой программной архитектуры –
операционной среды для «бизнеса по
требованию». CA делает акцент на управлении
ИТ-сервисами для реализации концепции
on-demand computing, для чего развивает технологии
выявления инфраструктурных компонентов,
поддерживающих работу бизнес-приложения
и динамического построения карт
зависимостей бизнес-процессов от
элементов инфраструктуры. HP выпустила
несколько важных продуктов в рамках
семейства OpenView, реализующих такие
компоненты BSM, как управление
изменениями и конфигурациями
ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов
и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния
компонентов ИТ-инфраструктуры на
выполнение бизнес-процесса,
автоматическая реконфигурация
ресурсов центра данных для оптимизации
различных этапов бизнес-процесса.
ВМС BSM
В своей стратегии BMC трансформирует
четырехфазный процесс управления
бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла
выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business
Alignment Cycle) – планирование, моделирование,
управление операциями и оценка
результатов.
Этап I. Планирование вместе с бизнесом
На этой фазе выделяются приоритетные
ИТ-серви-сы, которые обеспечат поддержку
основных целей бизнеса. Примеры таких
сервисов зависят, в первую очередь,
от рода деятельности компаний: это может
быть электронный магазин, Internet-банкинг,
биллинговая система, управление цепочками
поставок, CRM и т.д.
Необходимым условием реализации первого
этапа является создание постоянного
канала взаимодействия для
ИТ-руководителей и менеджеров
бизнес-подразделений. Он позволит
совместно выявлять, каким образом
разные бизнес-процессы должны
поддерживаться ИТ-подразделением и
какие ИТ-сервисы наиболее важны для
реализации деловой активности компании.
Формализовать такое взаимодействие
можно, организовав в рамках ИТ-подразделения
функциональную единицу по управлению
взаимодействием с бизнесом со своим
ответственным лицом, которое должно
будет регулярно проводить встречи
с бизнес-менеджерами для планирования
приоритетных ИТ-сервисов и коррекции
планов в зависимости от изменения
основных целей бизнеса.
Дальше в силу вступают традиционные
процессы ITSM – определение ИТ-сервисов
в сервисном каталоге, определение и
согласование в SLA уровней обслуживания
в соответствии с заданными метриками
(как правило, для ИТ-сервиса используется
несколько основных параметров –
готовность, время отклика, реакции на
проблему и разрешения проблемы),
управление качеством обслуживания на
базе SLA. На этом этапе решаются и вопросы
финансирования. Совместно с
бизнес-подразделениями разрабатывается
система определения стоимости разных
уровней обслуживания, а выделенный на
ИТ-подразделение бюджет планируется в
зависимости от приоритетов
информационных сервисов.
Этап II. Моделирование инфраструктуры
На этом этапе устанавливаются связи
между компонентами ИТ-инфраструктуры
и важными для бизнеса ИТ-сервисами.
Определяется, какие ИТ-ресур-сы необходимы
для реализации ИТ-сервисов с заданным
на первом этапе уровнем качества
обслуживания. Ключевым инструментом
для назначения приоритетов задач и
ресурсов ИТ-подразделения является
поддержка централизованного (физически
или виртуально) репозитария для
управления конфигурациями (configuration
management data base, CMDB), который будет хранить
всю информацию о компонентах
ИТ-инфраструктуры и их использовании
в ИТ-сервисах.
Второй важный процесс этого этапа –
создание на базе CMDB модели влияния
ресурсов на сервисы (service impact model). В
этой модели должно быть показано, какие
ресурсы более, а какие менее важны для
поддержки бизнес-процессов, для чего
используются заданные на первом этапе
определения ИТ-сервисов и уровней
обслуживания. В идеале такая модель
должна создавать визуальное представление
зависимостей между бизнес-процессами,
бизнес-приложениями и соответствующими
компонентами ИТ-инфраструктуры.
Взаимосвязь модели с системами,
поддерживающими процессы управления
изменениями и управления ресурсами,
позволит быстро отражать в ней изменения
ИТ-инфраструктуры. Модель может
использоваться и для прогнозирования
изменений в ИТ-среде, помогая выявлять
необходимость в дополнительных ресурсах
для обеспечения уровня сервиса и
анализировать возможные последствия
модернизации систем, консолидации
серверов, внедрения разных технологий
виртуализации ресурсов и т. д.
Этап III. Управление операциями
На этом этапе осуществляются поддержка
пользователей и управление ресурсами
инфраструктуры для обеспечения заданных
уровней обслуживания. Это этап
непосредственного контроля над работой
систем, сетей и приложений, обеспечивающих
выполнение важных для бизнеса ИТ-сервисов
с заданным уровнем качества. С точки
зрения ITSM на первый план выходят процессы
управления инцидентами и проблемами
в ИТ-инфраструктуре. Они позволяют
быстро выявлять нарушения в обслуживании
и снижать до минимума частоту сбоев
ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет
для бизнеса.
В BMC подчеркивают важность для BSM
реализации консолидированной службы
поддержки Help Desk, которая станет единой
точкой входа для информации по всем
возможным сбоям, будет иметь инструмент
управления приоритетами запросов в
зависимости от критичности сбоя для
бизнес-процесса и позволит оперативно
реагировать на инциденты, угрожающие
снижением качества информационного
бизнес-сервиса. Эффективность работы
такой службы повышается, если она имеет
механизмы интеграции с инструментарием
мониторинга ИТ-инфраструктуры,
благодаря чему может без задержек
получать предупреждение о возникшей
проблемной ситуации.
Кроме того, средства корреляции и
фильтрации событий в системах
управления инфраструктурой обеспечат
поступление в службу поддержки, в первую
очередь, предупреждений о ключевых для
бизнес-сервисов неполадках. Интеграция
процессов управления инцидентами и
проблемами с управлением изменениями
позволит снизить риск негативного
влияния изменений на качество
обслуживания. Наконец, средства
мониторинга обеспечат сбор тех показателей
для разных ИТ-компонентов, на основе
которых можно будет получить метрики
качества обслуживания, определенные
в SLA.
Этап IV. Оценка результатов
На этом этапе проводятся верификация
и составление отчетов о выполнении
взятых на себя ИТ-под-разделением
обязательств, использовании полученных
данных для постоянного улучшения
операций. Сбор данных для анализа метрик
обслуживания – характерная черта ИТСМ,
но в BSM акцент смещен с технологических
параметров ИТ-сервиса на показатели,
понятные для бизнеса. На этом, последнем
этапе данные о производительности и
доступности отдельных компонентов
ИТ-инфраструктуры нужно трансформировать
в метрики качества бизнес-сервисов,
которые эти компоненты поддерживают.
Должны быть инструменты представления
этих данных различным категориям
пользователей, в том числе
бизнес-пользователям. В BMC рекомендуют
использовать, например, методику
«сбалансированных показателей»,
чтобы соотнести метрики обеспечения
заданного уровня ИТ-сервиса с целями
бизнеса. В качестве учитываемых параметров
берутся показатели производительности
и доступности ИТ-ресурсов и приложений,
метрики эффективности службы поддержки
Help Desk, показатели удовлетворенности
пользователей, метрики из SLA. Кроме того,
этот этап управления бизнес-сервисами
подразумевает, что в компании используется
та или иная методология для постоянного
совершенствования процессов ИТ-службы
(например, Six Sigma или CMM), которые позволят
работать над повышением уровня
соответствия ИТ-сервисов требованиям
бизнеса.
Сделанные за последние два года
приобретения компаний Remedy, IT Masters и
Marimba позволили BMC дополнить свое
семейство продуктов инфраструктурного
управления Patrol средствами для поддержки
процессов ITSM, анализа влияния компонентов
ИТ-инфраструктуры на бизнес и управления
конфигурациями и изменениями. Завершив
необходимую работу по интеграции
этих продуктов, BMC сможет автоматизировать
все этапы предложенного ей
стратегического цикла BSM в комплексе
(см. рисунок). Выделим программные
продукты
Управление услугами для бизнеса компании,
играющие ключевую роль в реализации
разных фаз управления бизнес-сервисами.
Remedy Service Level Agreements. Система
позволяет на этапе планирования
определить важные для бизнеса сервисы
и задать метрики оценки их качества в
форме контрактов между бизнесом и
ИТ-подразделением. На этапе управления
данный продукт, вместе с серией решений
BMC SLM, является инструментом автоматизации
управления уровнем обслуживания.
Remedy Asset Management. Решение для
организации централизованной базы
конфигурационных данных, позволяющей
хранить информацию об аппаратном и
программном обеспечении и их конфигурациях,
определения процессов и сервисов, а
также взаимосвязи между сервисами и
инфраструктурными компонентами.
Данная система – один из основных
инструментов на этапе моделирования.
Service Impact Manager. Сравнительно
новое решение, представленное BMC в
результате приобретения компании
IT Masters c ее продуктом MasterCell, которое на
данный момент является основным
технологическим вкладом в реализацию
BSM. Service Impact Manager позволяет в режиме
реального времени визуализировать
модель взаимосвязей бизнес-процесса
с компонентами ИТ-инфраструктуры и
анализировать, какое влияние на
бизнес-сервис окажет сбой того или иного
компонента.
Понятно, что для решения столь сложной
задачи система должна быть интегрирована
с целым рядом программных продуктов,
поддерживающих различные аспекты
ИТ-управления. Среди них – Remedy Asset
Management для моделирования бизнес-сервисов,
средства мониторинга ИТ-инфра-структуры
для получения информации о сбоях,
средства Help Desk для инициирования решения
проблемы в зависимости степени ее
критичности для бизнеса. Анонсированная
в конце прошлого года пятая версия
Service Impact Manager помимо механизмов такой
интеграции поддерживает взаимодействие
с управляющими продуктами других
поставщиков (прежде всего HP OpenView и
CA Unicenter). Ее графический инструментарий
позволит работать над моделью сервисов
сразу нескольким пользователям,
обеспечивая интеграцию со средствами
предоставления отчетности на базе
Business Objects. Функциональность Service Impact
Manager применяется на этапах моделирования
и управления.
Remedy Help Desk. Система для
построения консолидированной службы
технической поддержки, автоматизации
и интеграции процессов управления
инцидентами и проблемами. Используется
на этапе управления операциями и
предоставляет консолидированные данные
для анализа возможностей повышения
качества бизнес-сервисов на этапе оценки
результатов.
Remedy Change Management. Интегрированная
с Help Desk система для автоматизации
централизованного планирования и
управления изменениями в ИТ-инфраструктуре
с минимальным риском сбоев, критичных
для реализации бизнес-сервисов.
Используется на этапе управления
операциями.
Remedy Flashboards. Система нового типа – консоль
для мониторинга в режиме реального
времени метрик SLA и предоставления
исторических данных о реализации
сервисов в графической форме, доступной
нетехническим специалистам. Используется
на этапах управления операциями и оценки
результатов.
Наконец, на этапе управления операциями
решения по управлению событиями в
ИТ-инфра-структуре (Event Manager, Patrol Enterprise
Manager и др.) являются основными поставщиками
информации об ИТ-компонентах,
участвующих в реализации бизнес-сервисов.
Если перед ИТ-специалистом поставить
пять проблем, он будет решать их по мере
поступления. Если же к этому добавить
некое представление о критичности
задач для бизнеса, порядок выполнения
таких операций, как разрешение проблем,
настройка производительности, выделение
средств на ИТ-инфраструктуру и т.д.,
станет совсем другим. В результате ИТ
начнет приносить компании выгоду, вместо
того чтобы быть постоянным источником
затрат».
Три кита BSM – это постоянный, действенный
контакт между ИТ и бизнесом, реализация
процессов ITSM, применение методик и
инструментов нового поколения,
ориентированных на управление ИТ во
взаимосвязи с процессами бизнеса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Махмутова М.В.
1
Белоусова И.Д.
1
Москвина Е.А.
1
1 ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»
Предметом исследования, некоторые результаты которого представлены в статье, является эффективность управления ИТ-услугами российской производственно-инжиниринговой компании. Объектом исследования является процесс управления информационными технологиями в компании. В результате проведенного анализа проблем в решении задач бизнеса определен наиболее критичный процесс управления уровнем услуг. Предлагается к рассмотрению бизнес-ориентированная модель управления ИТ-услугами для производственной компании. Модель создана в соответствии с концепцией бизнес-ориентированного управления BSM, разработанной компанией ВМС Sоftwаrе. Представлены основные положения концепции внедрения процесса управления уровнем услуг в производственной компании с использованием методики поэтапного контролируемого внедрения бизнес-ориентированного управления ИТ BSM Rоutеs Tо Vаluе. Показана важная роль процесса управления ИТ-услугами для достижения бизнес-целей компании. Выявлены специфические особенности управления ИТ-услугами, систематизированы факторы, которые оказывают влияние на эффективность деятельности производственной компании с точки зрения поддержки ИТ ее бизнес-процессов. В целях контроля достижение уровня обслуживания, зафиксированного в соответствующем соглашении между ИТ и бизнесом, а также проведения анализа причин инцидентов, событий или изменений, повлекших за собой простои в оказании ИТ-услуг, разрабатывается план тестирования, учета и анализа метрик. Результаты исследования могут быть использованы для выработки рекомендаций по совершенствованию деятельности ИТ-подразделения производственной компании.
информационно-коммуникационные технологии
управление ИТ-услугой
бизнес-ориентированная модель
методика
производственная компания
1. «Ай-Теко», ведущий Российский системный интегратор [Электронный ресурс]. URL:https://www.i-teco.ru/ (дата обращения: 20.11.2018).
2. Давлеткиреева Л.З., Махмутов Р.Р. Управление ИТ-сервисами в производственно-инжиниринговой компании // Информационные технологии в прикладных исследованиях: материалы VI Всероссийской научно-практической конференции (Екатеринбург, 31 октября 2017 г.). Екатеринбург: Издательство ООО «Информационно-образовательный центр Инфометод», 2017. С. 25–29.
3. Махмутов Р.Р., Белоусова И.Д. Стратегия повышения эффективности обеспечения ИТ-услуг российской производственно-инжиниринговой компании // Новые информационные технологии в образовании и науке: материалы X Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 27 февраля – 03 марта 2017 г.). Екатеринбург: Издательство Российского государственного профессионально-педагогического университета, 2017. С. 512–516.
4. Кurvаеvа L.V., Gаvrilоvа I.V., Mаhmutоvа M.V., Сhiсhilаnоvа S.А., Роvituhin S.А. Dеvеlорmеnt оf кnоwlеdgе bаsе оf intеllесtuаl systеm fоr suрроrt оf fоrmаl аnd infоrmаl trаining оf IT stаff. Jоurnаl оf Рhysiсs: Соnfеrеnсе Sеriеs. 2018. vol. 1015. Р. 042013.
5. Mакhmutоvа M.V., Dаvlеtкirееvа L.Z., Lакtiоnоvа Yu.S., Bеlоusоvа I.D., Sаvinоvа Yu.А., Sаmаrокоvа I.V. Trаining оf IT-sресiаlists within thе univеrsity infоrmаtiоn-еduсаtiоnаl еnvirоnmеnt. Intеrnаtiоnаl Jоurnаl оf Аdvаnсеd Biоtесhnоlоgy аnd Rеsеаrсh. 2017. vol. 8. no. 2. Р. 753–761.
6. Махмутова М.В., Белоусова И.Д. Сервисный подход к управлению ИТ-услугами в производственной компании // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. 2018. Т. 9. № 1. С. 65–68.
7. ALP Group. ИТ-аутсорсинг [Электронный ресурс]. URL: httр://www.аlр.ru/itsm/оutsоurсing (дата обращения: 10.11.2018).
8. Бон Ян Ван, Кеммерлинг Георгес, Пондман Дик. ИТ Сервис-менеджмент, введение. М.: IT Expert, 2003. 215 с.
9. Hounslow M. Undеrstаnding Businеss Sеrviсе Mаnаgеmеnt. [Электронный ресурс]. URL: https://searchnetworking.techtarget.com/tip/Understanding-business-service-management (дата обращения: 10.11.2018).
10. Тихонов Е.Н. Повышения эффективности ИТ-консалтинговой деятельности для промышленных предприятий: автореф. дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2013. 139 с.
11. Функции ITSM [Электронный ресурс]. URL: httр://www.itsmоnlinе.ru/itsm/funсtiоns (дата обращения: 20.11.2018).
12. Управление бизнес-услугами (BSM) [Электронный ресурс]. URL: httр://www.рrоnеt.uа/rus/uslugi/соntеnt582/соntеnt618 (дата обращения: 20.11.2018).
13. Oпиcaниe ключeвых пpoцeccoв упpaвлeния ИТ-уcлугaми [Элeктpoнный pecуpc]. URL: http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/proces (дата обращения: 20.11.2018).
14. Андерсен Бьрн Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2013. 272 с.
Современный этап развития бизнеса в России и особенно бизнеса, связанного с промышленным производством, предполагает и нуждается в изменении подхода к информационно-коммуникационным технологиям (далее ИТ) и управлению ИТ-подразделениями предприятия. Предоставление ИТ-услуг перестает быть вспомогательным процессом на остаточных ресурсах, становится полноценным участником бизнес-модели предприятия и развития бизнеса. ИТ приобретают новую роль непосредственного влияния на эффективность и конкурентоспособность промышленного предприятия [1].
Сегодня все более остро встает проблема нахождения алгоритма взаимодействия бизнеса и ИТ. Но задачи и цели бизнеса являются приоритетными для компании, а ИТ все больше зависят от бизнеса, как минимум в части финансирования. Требуется максимум усилий для реализации потенциальных выгод от информационных технологий различного масштаба. Задачей управления компании становится решение вопроса о том, каким образом получить выгоду от автоматизации конкретного бизнес-процесса и до создания новых направлений бизнеса. Можно предположить, что реализация управления предоставлением ИТ-услуг с ориентацией на цели и задачи бизнеса в производственной компании создаст возможности для развития обеих сторон, их движения в одном направлении [2, 3].
Сегодня, по данным рейтинговых агентств, предприятия сферы промышленности очень заинтересованы в комплексных ИТ-проектах. Для достижения бизнес-целей им требуется не просто автоматизация решения конкретной задачи или даже комплексное введение в управление компанией автоматизированной системы, а полная модернизация ИТ-инфраструктуры предприятия с ориентацией на бизнес. Подобный подход дает реальные дивиденды для управления компании на основе оптимизации и корреляции производства и ИТ-услуг.
Для компании, бизнес которой ориентирован на производство, связанное со сложными конструкторскими и технологическими процессами, сегодня востребованы ИТ-услуги, как составляющие в достижении бизнес-целей. Их применение позволяет мониторить состояние ИТ-инфраструктуры производственной компании, своевременно определять различные возникающие инциденты и анализировать возможные риски, оказывать техническую, консультационную поддержку подразделениям компании, обеспечивая гибкое реагирование на изменения задач бизнеса с оптимальным качеством предоставления ИТ-услуг для бизнес-пользователей.
В рамках обоснования степени разработанности научной проблемы можно отметить следующие положения. Изучению проблемы услуг в сфере информационных технологий уделено внимание в работах многих известных авторов (А.П. Горн, Т.И. Корягина, В.М. Рутгайзер и др.). Исследования, учитывающие особенности планирования, моделирования, реализации, управления ИТ-услугами, представлены в работах Д.В. Богданова, Е.В. Колтуновой, Т. Клоппенборга, Э. Купера, Д. Соммервилля, Р. Тириани, Т. Роджерса, Р. Фридмана и др.
Теоретическое изучение и анализ рассматриваемой проблемы позволило определить, что вопросы эффективности управления ИТ-услугами в интересах бизнеса на сегодняшний момент представляют важную и актуальную проблему. Изучение возможностей развития и совершенствования процесса управления ИТ-услугами в российской компании, бизнес которой ориентирован на промышленное производство, ориентация на требования мировых стандартов в этой сфере определяет актуальность исследования и, соответственно, его цели и задачи.
Таким образом, все вышесказанное поясняет актуальность выбранной темы исследования о применении бизнес-ориентированной модели управления информационными технологиями в производственной компании. В качестве объекта исследования определен процесс управления информационными технологиями в компании, бизнес которой связан с производством. Предмет исследования – эффективность управления ИТ-услугами российской производственно-инжиниринговой компании.
Цель исследования: повышение эффективности управления ИТ-услугами российской производственно-инжиниринговой компании посредством разработки и внедрения бизнес-ориентированной модели управления ИТ-услугами. В рамках представленной цели возникает необходимость рассмотрения следующих задач: определить подходы к процессу управления информационными технологиями для производственной компании; выполнить анализ состояния проблемы оптимизации управления предоставлением ИТ-услуг в соответствии с целями и задачами бизнес-деятельности компании; рассмотреть методы компании BMC Sоftwаrе, предлагаемые для решению рассматриваемой проблемы с позиции приоритета задач бизнеса; выполнить реинжиниринг бизнес-процессов службы поддержки пользователей производственной компании, по результатам разработать бизнес-ориентированную модель управления ИТ-услугами; рассмотреть возможности методики внедрения бизнес-ориентированной модели управления ИТ-услугами.
Основой исследования с точки зрения науки послужили труды отечественных и зарубежных ученых в сфере управления ИТ, различных подходов и соответствующих методик реализации процесса управления информационными технологиями в производственной компании. Исследование выполнено с использованием общенаучного системного подхода, методов сравнительного анализа, моделирования, оценки результатов [4, 5].
В качестве производственной компании, где были реализованы теоретические и практические результаты исследования, представлена российская производственно-инжиниринговая компания. Основными направлениями деятельности компании являются: разработка конструкторской документации, изготовление, поставка и монтаж обжигового, сушильного, размольного и приводного оборудования [6].
Материалы и методы исследования
Способы и методы исследования взаимоотношения ИТ и бизнеса рассматриваются в рамках оптимизации процесса управления ИТ-подразделениями с точки зрения отношений поставщиков услуг для целей бизнеса и клиентами. Описания оптимизации такого взаимодействия представлены в библиотеке лучшего опыта ITIL [7]. Основным является процесс управления уровнем услуг, который ИТ-подразделение предоставляет бизнесу производственной компании. Но для достижения главной цели ИТ – стать реальным партнером и технологией, приносящей прибыль, такого подхода уже маловато. Сегодня в области управления ИТ активно обсуждается более современный подход – управление бизнес-сервисами (businеss sеrviсе mаnаgеmеnt, BSM), т.е. ИТ-услуга рассматривается как бизнес-сервис.
Для реализации задач исследования определена стратегия компании ВМС Softwаrе в отношении бизнес-ориентированного управления ИТ-услугами. За основу взята концепция BSM, которая представляет стратегию, ориентированную на бизнес-процессы, и методика «поэтапного контролируемого внедрения BSM Rоutеs Tо Vаluе» [8]. Концепция подхода BSM состоит в том, чтобы установить более тесную связь между бизнес-процессами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участвующими в их реализации. Информационный сервис, именно с этой точки зрения, рассматривается как услуга ИТ-подразделения, которая обеспечивает эффективность определенного бизнес-процесса компании. Параметры качества такого бизнес-сервиса и результаты их измерения формулируются в терминах бизнеса, а не на языке ИТ [9]. Основные положения бизнес-ориентированного подхода к управлению ИТ в производственной компании представлены на рис. 1.
Рис. 1. Основные положения стратегии BSM
Очевидно, что в концепции BSM рассматривается управление качеством предоставляемых ИТ-услуг для бизнеса с точки зрения их участия в реализации бизнес-процессов [7]. Следовательно, за основу для реализации подхода BSM предполагается взять решение задач по приведению в соответствие средств ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов производственной компании, а также разработку метрик для оценки качества этого соответствия с точки зрения бизнес-пользователей.
Концепция внедрения процесса управления уровнем услуг в производственной компании с использованием методики «поэтапного контролируемого внедрения бизнес-ориентированного управления ИТ BSM Rоutеs Tо Vаluе» [9] представлена следующими положениями: определение потребностей бизнес-подразделений и бизнес-пользователей на регулярной, заранее спланированной периодической основе; определение взаимоотношений между бизнес-пользователями и ИТ-услугами, которые обеспечивают их работу; оптимизация производительности бизнес-подразделений за счет прозрачности взаимоотношений между ИТ и бизнес-пользователями; автоматизация функций предоставления услуг средствами систем SеrviсеDеsк (на примере системы TrаскStudiо Еntеrрrisе), централизованного интегрированного мониторинга и систем отчетности [10].
В соответствии с этапами концепции BSM и методикой «поэтапного контролируемого внедрения» [9] Rоutеs Tо Vаluе для процесса управления уровнем услуг были определены метрики для измерения соответствия оказания ИТ-услуг требованиям бизнес-процессов: время отклика на инцидент, готовность ИТ-услуги, доступность ИТ-услуги, время реакции на проблему, время разрешения проблемы [12].
Ранее было определено, что цели и задачи бизнес-пользователей являются приоритетными в управлении ИТ-услугами. Качество оказания ИТ-услуги определяется именно бизнесом, его ожиданиями, а также показателями стабильности в оказании информационно-коммуникационных услуг и приемлемыми расходами. Требования бизнес-пользователей должны быть определены измеряемыми значениями, чтобы их можно было использовать при мониторинге уровня предоставления как имеющихся, так и разрабатываемых, ИТ-услуг. Таким образом, все характеристики, параметры и их значения должны быть согласованы ИТ-подразделением с бизнес-пользователями. Первичное определение требований к уровню услуги является довольно непростой задачей.
Существует несколько структур согласования управления уровнем услуги, например: соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге; соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках; многоуровневые соглашения об уровне услуг [13].
Для производственной компании предлагается использование многоуровневой структуры соглашений об уровне услуг: на корпоративном уровне решаются общие задачи для всех бизнес-пользователей, они не требуют частых изменений; на уровне пользователей решаются задачи, характерные для всех услуг конкретного бизнес-подразделения компании; на уровне услуг решаются задачи, специфические по отдельным услугам для определенного бизнес-пользователя. Такая многоуровневая структура повышает управляемость и минимизирует избыточность документации в компании. Это позволяет проводить обновления только когда требуется, учитывать и контролировать их, так как любое изменение будет влиять на другие уровни. Управлять такой многоуровневой структурой сложно, но проще, чем большим количеством отдельных соглашений об уровне услуг.
Бизнес-ориентированная модель управления ИТ-услугами в производственной компании (для ИТ-подразделения производственно-инжиниринговой компании) BSM Rоutеs Tо Vаluе для процесса управления уровнем услуг представлена на рис. 2.
Рис. 2. Бизнес-ориентированная модель управления ИТ-услугами BSM Rоutеs Tо Vаluе для процесса управления уровнем услуг
В рамках предлагаемой модели отношений «поставщик ИТ-услуги – потребитель ИТ-услуги» достижение успеха находится в существенной зависимости от действий обеих сторон. Это обуславливается высокой сложностью современных ИС, в том числе клиентского оборудования и программного обеспечения, т.е. части сервиса ИТ, которая размещена непосредственно у бизнес-пользователя [13, 14].
Результаты исследования и их обсуждение
Научная новизна исследования определяется в следующих положениях: доказано усиление роли управления ИТ для достижения бизнес-целей компании в современных условиях; выявлены специфические особенности управления информационными технологиями подразделений производственной компании, определены и проанализированы факторы, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность производственной деятельности компании в современных условиях, что позволило обосновать авторское понимание бизнес-ориентированной модели управления ИТ, основанного на непрерывном взаимодействии с бизнес-клиентом и удовлетворения его требований с точки зрения полезности для бизнеса.
Теоретическая значимость исследования определяется, в рамках выполненного анализа, обоснованием роли процесса управления ИТ-услугами, которую он играет для достижения бизнес-целей компании. Выявлены специфические особенности управления ИТ-услугами, систематизированы факторы, которые оказывают влияние на эффективность деятельности производственной компании с точки зрения поддержки ИТ ее бизнес-процессов.
Практическая значимость исследования выражается тем, что предложенный подход и методика внедрения бизнес-ориентированной модели управлении ИТ в производственной компании определяют технологию повышения эффективности в реализации бизнес-целей компании.
Результаты выполненного исследования могут быть рекомендованы для использования в научно-исследовательском, учебно-методическом процессе, для повышения квалификации персонала ИТ-подразделения в производственной компании.
Обеспечением достоверности результатов исследования являются общенаучный системный подход, соответствие цели и задач, методы системного анализа, моделирования и апробация полученных результатов.
Заключение
Таким образом, предлагаемая бизнес-ориентированная модель управления ИТ-услугами является рабочим инструментом, который можно, при незначительной вариации, использовать в компании любой сферы промышленного производства.
Рекомендации исследования по повышению эффективности взаимодействия службы ИТ и бизнес-подразделений производственной компании на основе бизнес-ориентированной модели управления ИТ-услугами использованы при развитии ИТ-подразделения производственной компании.
Определяя перспективу исследования, следует отметить, что рассмотрены не все аспекты проблемы. Следующим этапом предполагается определение метрик для измерения соответствия уровня оказания ИТ-услуг требованиям бизнес-процессов. Будет продолжено изучение возможности применения результатов мониторинга метрик для определения уровня предлагаемой ИТ-услуги, причин инцидентов и оценки возможных рисков в оказании ИТ-услуг.
Библиографическая ссылка
Махмутова М.В., Белоусова И.Д., Москвина Е.А. БИЗНЕС-ОРИЕНТИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ // Современные наукоемкие технологии. – 2019. – № 1.
– С. 94-98;
URL: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=37385 (дата обращения: 23.03.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
ИТ-инфраструктура предприятия: эффективное управление (ITSM), мониторинг и аудит
Пользуясь ИТ инфраструктурой, предприятия уже гарантируют определенную составляющую своего успеха. И от того, насколько правильным будет построение всех процессов, будет понятно, насколько успешным является бизнес.
Стоит отметить, что бизнес постоянно подвергается различным влияниям и изменениям из внешней среды. При этом многие системы с течением времени становятся намного сложнее, а реализовывать их нужно намного быстрее. Именно поэтому для оптимизации подобных процессов используются разнообразные ИТ решения. Такой процессный подход позволяет улучшить качество сервисов, а также обеспечивает снижение затрат.
Существуют достаточно разнообразные средства для управления ИТ инфраструктурой, и все они входят в такое понятие как ITSM. Входящие сюда системы управления инфраструктурой предприятия обеспечивают сервисный подход к деятельности ИТ-службы. Это означает, что сотрудники ИТ-отдела оказывают услуги сотрудникам других подразделений компании в соответствии с соглашением об уровне услуг. Что нужно выполнить, какие виды услуг и сервисов оказать – все это описано в ITIL, представляющей собой библиотеку, с данными инфраструктуры информационных технологий.
Управление ИТ-инфраструктурой предприятия: составляющие успеха
ITIL – это целый набор ресурсов с документами, которые применяются для внедрения ITSM. Стоит отметить, что Information Technology Infrastructure Library (ITIL) описывает целый ряд процессов, которые предназначены для управления инцидентами и проблемами, управления конфигурациями, изменениями, управления релизами и уровнем сервиса, финансами и мощностью, непрерывностью и доступностью. К основным составляющим успеха в соответствии со стандартом ISO/IEC 20000 стоит отнести предоставление различных сервисов, управление взаимодействием (с бизнесом, поставщиками, заказчиками), процессы разрешения, контроль и управление релизами.
Управление ИТ инфраструктурой
Управление ИТ инфраструктурой является современным методом управления, а также организации в предоставлении услуг ИТ. Такой подход предназначен для того, чтобы удовлетворить потребности бизнес деятельности компании. Успешность управления инфраструктурой в области ИТ во многом зависит от опыта внутренних подразделений или же аутсорсинговой компании.
Ключевой задачей управления ИТ инфраструктурой предприятия является контроль происходящих в такой инфраструктуре изменений. Для этого принимаются решения, связанные с инвентаризацией программно-аппаратных средств, в том числе решения по автоматизированному получению данных для проведения учета изменений в составе и в настройках компонентов.
Что мы предлагаем?
Мы создаем для вас автоматическую единую базу данных активов, регламентируем внесение изменений в инфраструктуру, быстро устраняем проблемы, подготавливаем отчетность в режиме автоматизированного подхода.
Как мы работаем?
Мы формируем структуры для каталога услуг, а также для шаблонов по описанию ИТ услуг. Также мы внедряем финансовое планирование таких услуг, фиксируем необходимый уровень таких услуг, который соответствует SLA. Кроме того, наши специалисты вводят мониторинг по основным показателям ИТ услуг. При этом в последнее время достаточно часто стали внедряться решения, которые позволяют провести автоматизацию процессов по управлению ИТ услугами.
Особенности использования программных решений для мониторинга и управления
Средства управления ИТ инфраструктурой дают возможность планировать модернизацию и развитие инфраструктуры. При этом количество трудоемких операций, которые ранее выполнялись вручную, значительно снижается. Что касается поддержки и обслуживания, то и здесь снижаются временные затраты, расходы на обеспечение службы поддержки, в том числе повышается надежность, качество предоставляемых сервисов. Но набор программного обеспечения и различные программные решения для каждого отдельного предприятия подбираются индивидуально.
По данным экспертов, с инфраструктурой, ориентированной на Microsoft, лучше использовать Microsoft System Center. С помощью подобных решений можно добиться масштабируемого развертывания операционной системы и различных приложений в безопасном режиме, управления службами в сквозном порядке, управления системой для хранения данных, для резервного копирования, а также для восстановления данных в такой среде как Windows. Кроме того, можно добиться управления активами различных серверов организации, конфигурациями, ПК и мобильными устройствами, защитить целый ряд приложений и данных.
Те компании, где в инфраструктуре задействовано оборудование и ПО различных производителей, задействовано специальное программное обеспечение, изготавливаемое международными вендорами. В том числе это средства управления ИТ-инфраструктурой от ведущих производителей IBM Tivoli, MS Service Manager, а также НР Service Manager и BMC Remedy. Это связано с тем, что ряд этих продуктов поддерживает большую часть аппаратных платформ и операционных систем. Для особенно сложных гетерогенных информационных систем часто применяют HP OpenView – платформу с множеством модулей, которую можно считать единым решением для управления ИТ-инфраструктурой предприятия.
Стоит отметить, что ITSM системы, которые разрабатывают российские компании, представляют собой эффективные решения, которые продолжают совершенствоваться, модернизироваться и развиваться. Благодаря таким средствам российские предприятия повышают качество и эффективность своей работы в области ИТ.
Формирование системы управления ИТ-инфраструктурой предприятия
Сегодня залогом наиболее успешного ведения бизнеса является даже не штат квалифицированных сотрудников и не оснащение инновационным оборудованием, а методы, средства и набор информации, которые помогают в организации и принятии правильных решений и обработки данных. Правильным решением в данном случае является объединение всех служб, подразделений, процессов в единую информационную систему. Правильно организованный ИТ сервис обеспечивает требуемый уровень ИТ, с помощью которого бизнес легко адаптируется к любым изменениям.
Бизнес-ориентированное управление ИТ на современном предприятии начинается с необходимости учета всех телекоммуникационных ресурсов, введения стандартов управления ИТ, формирования задания на создание системы управления области ИТ-инфраструктуры, постановки задач управления ИТ-инфраструктурой, формирования предметной области такой системы и ее модели. Также устанавливается порядок проектирования системы, формируется состав системы управления.
Управление информационно-технологической инфраструктурой
Информационно-технологическая инфраструктура является достаточно сложной, поэтому требует не менее сложной и комплексной стратегии управления. Управление ИТ инфраструктурой предприятия является сложной задачей по той причине, что для ее осуществления требуется полностью пересмотреть назначение и устройство сервисных служб в общей структуре предприятия.
Стандарты и методики управления ИТ-инфраструктурой
Стоит отметить, что место ИТ-инфраструктуры в архитектуре предприятия – одно из самых важных, если учитывать что использование информационных систем и информационных технологий осуществляется в любой сфере деятельности компании.
Архитектура предприятия описывает в деятельности компании две основные позиции. Это бизнес-архитектура, которая позволяет описать компанию в логических терминах по типу взаимодействующих бизнес процессов или бизнес правил. Также это могут быть различные потоки информации, структура предприятия. Вторая позиция – это архитектура информационных технологий, которая позволяет описать предприятие в технических понятиях. Например, при помощи аппаратных и компьютерных средств, программного обеспечения, безопасности.
Архитектура средств управления приложениями в большинстве случаев является однотипной. Обычно в ней содержится серверный модуль и консоль управления, которая доступна администратору сети. На все управляемые ПК или другие устройства устанавливаются агенты, представляющие собой приложения, службы, которые выполняют команды из серверного модуля. Также они собирают сведения о компьютере и обо всех событиях, происходящих в приложениях.
Современные проблемы управления ИТ-инфраструктурой
Сегодня бизнес и финансы неразрывно связаны с ИТ инфраструктурой, так как в стране практически не осталось таких компаний, которые не используют информационные технологии. При этом данная сфера развивается довольно хаотично, и на фоне этого происходит большое количество проблем. Они связаны с тем, что нет четко структурированного требования к средствам управления ИТ-инфраструктурой, происходит стихийная закупка техники и компьютерного оборудования. Также осуществляется внедрение приложений, направленных на выполнение одних и тех же задач.
И все это свидетельствует о том, что многие компании требуют автоматизации своей деятельности. В том числе и автоматизации по управлению ИТ инфраструктурой. Целесообразность создания системы управления ИТ-инфраструктурой является неоспоримой, так как от того, в каком состоянии находится система контроля качества, зависит эффективность всей системы управления. После внедрения систем управления инфраструктуры в области ИТ повышается доступность и надежность ИТ ресурсов, сокращается время для внедрения новых сервисов, увеличивается отдача инвестиций в эту область, улучшается эффективность работы персонала, а также появляется возможность анализировать и контролировать затраты на ИТ-инфраструктуру.
Методологические основы управления ИТ-инфраструктурой предприятия подразумевают построение эффективной системы управления не только одного предприятия, но и целой сети компаний, отдельных подразделений в области ИТ инфраструктуры. При этом создаются модели для установления современных стандартов управления службы информационных технологий. Кроме того, появляется возможность анализа современных подходов, связанных с организацией и управлением инфраструктурой информационных технологий.
Применение процессного подхода при совершенствовании управления ИТ-инфраструктурой
Важно понимать, что эффективность деятельности любого предприятия независимо от сферы деятельности во многом зависит от эффективности управления, а также от различных внешних и внутренних факторов. Все чаще организации используют процессно-ориентированный подход, в том числе и в области управления информационными технологиями. Если просматривать новости школы IT-менеджмента, которые представлены на нашем сайте, то вы сможете убедиться в том, что сегодня проекты по теме «Процессный и функциональный подход управления» являются достаточно актуальными.
Чтобы понять, как организация должна перейти к процессно-ориентированному управлению, необходимо описать процессы в качестве «как должно быть» и «как есть». Но при этом нужны механизмы, которые будут побуждать персонал и отдельные подразделения принимать и выполнять реорганизацию и модернизацию.
После перехода на процессно-ориентированное управление повышается качество всех бизнес-процессов, а также качество управления такими процессами. При внедрении такой системы управления бизнес-процессов формируется организационная структура, распределяются функции и полномочия, пересматриваются и устанавливаются нормативные базы по управлению информационными технологиями и всех подразделений предприятия.
Что для этого делает наша компания, и какие шаги предпринимает для внедрения подобной системы управления? Вначале выявляются клиенты компании и определяется перечень продуктов, который потребляется такими клиентами. Затем происходит построение сети по созданию ценности продуктов, при этом происходит выявление основных процессов. Далее происходит построение цепи услуг, которые обеспечивают деятельность основных процессов – это помогает выявить наличие вспомогательных процессов. После чего выявляются и анализируются процессы управления компании в целом. В завершении мы проводим анализ построенной цепи, что в итоге подразумевает под собой анализ бизнеса и всей системы управления. Далее разрабатываются мероприятия, которые позволяют реорганизовать имеющуюся организационную структуру, при этом все действия согласовываются и утверждаются руководством компании или верхним звеном менеджеров. В результате все выполненные мероприятия регламентируются и внедряются в имеющуюся систему управления, при этом она существенно изменяется, повышается ее эффективность, снижаются затраты на ИТ-инфраструктуру в целом. Мы учитываем не только основные, но и межфункциональные процессы, благодаря чему система становится идентифицированной, выполняется регламентация бизнес-процессов, внедряется система мотивации сотрудников.
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5
Управление ИТ инфраструктурой и процессами — ITSM (IT Service Management (англ.), управление ИТ услугами) — современный подход к управлению и организации предоставления услуг в сфере ИТ, ориентированный на удовлетворение потребностей бизнес-деятельности компании. Решения, созданные в соответствии с рекомендациями ITIL v2 и v3, включая последнее обновление ITIL 2011 Edition – сборником проверенных международных практик организации ИТ процессов, помогают справиться со всеми сложностями при управлении информационной инфраструктурой предприятия и его персоналом, задействованным в оказании и поддержке услуг. Успешность управления ИТ инфраструктурой предприятия во многом определяется и опытом внутреннего подразделения или аутсорсинговой компании в данной области.
На начальном этапе решение управленческих задач предполагает выявление ожидаемых от работы информационных сервисов результатов, объективной оценки состояния системы ИТ управления и последующего планирования мер, направленных на ее оптимизацию. В каждом конкретном случае должна быть разработана индивидуальная концепция развития системы управления ИТ инфраструктурой. Основные задачи, стоящие перед руководителем ИТ отдела – оперативное реагирование на обращения сотрудников предприятия и быстрая ликвидация возникающих сбоев. Для их решения необходима организация качественной службы поддержки пользователей и службы поддержки клиентов.
Требования к службе поддержки:
- автоматическая регистрация поступающих заявок;
- хорошо налаженный и строго регламентированный процесс поддержки;
- наличие системы контроля и оптимизации процесса;
- возможность оценки удовлетворенности пользователей;
- обучение персонала работе с автоматизированной системой.
Еще одной ключевой задачей является контроль над происходящими в инфраструктуре изменениями. С этой целью используются решения по инвентаризации программно-аппаратных средств и автоматизированном получении данных об ИТ инфраструктуре с целью учета изменений состава и настроек ее компонентов.
Преимущества данных решений:
- создание автоматически обновляемой единой базы активов;
- регламентация внесения в инфраструктуру изменений;
- быстрое устранение проблем;
- подготовка отчетности в автоматизированном режиме.
Специализированные решения, предлагаемые аутсорсинговыми компаниями, помогают им грамотно организовать процессы планирования, а также развертывания и оказания услуг в сфере ИТ, что позволяет достигать требуемого уровня качества услуг. Системы мониторинга качества услуг и компонентов ИТ инфраструктуры обеспечивают надежный контроль. Эффективное управление ИТ инфраструктурой предприятия невозможно без постоянного мониторинга, позволяющего получать актуальную информацию, требующуюся для вынесения верных решений по повышению качества оказываемых услуг.
В результате использования современных решений в планировании, развертывании и предоставления ИТ услуг происходит:
- формирование структуры каталога услуг и шаблонов описания ИТ-услуг;
- внедрение их финансового планирования;
- фиксация нужного уровня предоставления услуг на базе SLA;
- введение мониторинга основных показателей услуг согласно Соглашения об уровне сервиса.
В последнее время большое распространение получили решения, направленные на автоматизацию процессов управления ИТ инфраструктурой с применением программно-аппаратных комплексов, созданных ведущими производителями, среди которых BMC Remedy, HP Service Manager, Axios Assyst.
Сертификация по международному стандарту ISO/IEC 20000, свидетельствующему о качестве предоставления ИТ услуг и служащему важным показателем результативности работы информационных процессов по отношению к клиентам компании, также является залогом надежного функционирования ее ИТ инфраструктуры.
Особенности использования программных решений для мониторинга и управления
Специальные средства мониторинга и управления инфраструктурой ИТ помогают планировать ее необходимую модернизацию и развитие, значительно уменьшать число трудоемких рутинных операций, выполняемых вручную, по настройке рабочих мест пользователей, снижать расходы на обслуживание и поддержку, в то же время повышая надежность и качество предоставления информационных сервисов. Для каждого предприятия программное решение должно подбираться индивидуально, только после того, как ИТ структура и связанные с ней бизнес-процессы будут детально изучены.
Эксперты считают, что наиболее оправданным выбором для Microsoft-ориентированной инфраструктуры станет Microsoft System Center. Компоненты данного решения необходимы для:
- безопасного масштабируемого развертывания ОС и приложений;
- сквозного управления службами;
- управления системой хранения данных, резервного копирования и восстановления в среде Windows;
- управления активами серверов, конфигурациями, настольными компьютерами и мобильными устройствами;
- защиты приложений и данных.
В крупных компаниях, где ИТ инфраструктура организована на базе оборудования и ПО от разных производителей, применяется специализированное программное обеспечение крупнейших международных вендоров, включая IBM Tivoli, НР Service Manager, MS Service Manager, BMC Remedy, поддерживающее большинство операционных систем, аппаратных платформ, баз данных и бизнес-приложений (IBM, Microsoft, Oracle и т.п.).
Решения включают в себя системы:
- управления конфигурациями программ и оборудования, инсталляцией и обновлением приложений;
- управления степенью доступности бизнес-сервисов;
- мониторинга и управления инженерным оборудованием, серверным и периферийным оборудованием, программами на компьютерах и серверах;
- контроля лицензий установленного программного обеспечения;
- резервного копирования и восстановления информации;
- управления системой хранения и защиты данных;
- автоматизации Service Desk.
ITSM-системы, разрабатываемые отечественными компаниями, в настоящее время зарекомендовали себя как высокоэффективные решения, к тому же они продолжают постоянно совершенствоваться и развиваться. Их применение позволяет российским предприятиям повышать качество функционирования внутренних ИТ служб.
Эффективные системы управления ИТ инфраструктурой базируются библиотеке ITIL, содержащей передовой опыт организации работы ИТ инфраструктуры и объединяют хранилище информации о ней и инструменты, необходимые для обслуживания запросов пользователей. Электронная документация по инфраструктуре (CMS) предоставляет специалистам возможность оперативно получать требуемую информацию в процессе обработки заявок. Модуль HelpDesk необходим для ответа на запросы пользователей и качественного управления услугами. ИТ менеджмент всегда должен использовать системный подход, являющийся залогом его эффективности. ITSM-решения помогают предприятиям совершенствовать управление ИТ инфраструктурой, контролировать качество ИТ услуг и снижать объем своих расходов.
Поживилко В.А.
выпускник группы MBA CIO-27
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ
На сегодняшний день финансовый сектор и банковская деятельность в частности просто немыслимы без информационных технологий (ИТ). Причем помимо-того, что спектр задач, решаемых банками с помощью информационных технологий становится все шире и шире, очень сильно растет степень проникновения ИТ в глубину существующих бизнес-процессов и процедур. Информационные технологии могут быть использованы как в качестве инструмента для создания конкурентных преимуществ, например повышения качества предоставляемых услуг, создания новых технологий обслуживания и так далее, так и как инструмент сокращения издержек, например путем автоматизации функций бэк-офиса, внедрения альтернативных и более дешевых каналов продаж банковских продуктов, внедрения электронного документооборота.
Сегодня основное требование к ИТ – это скорость внедрения изменений. Бизнесу важно вывести новый продукт на рынок как можно скорее и, зачастую, ввиду неповоротливости или ограничений именно внутри подразделения информационных технологий, приоритет отдается скорости и, в большинстве случаев, в ущерб качеству. Имеет место неоправданное усложнение архитектуры информационных технологий, прослеживаются элементы так называемой «лоскутной автоматизации», что в конце концов ведет к необоснованному росту затрат на организацию ИТ-поддержки и проблемам с доступностью в будущем.
В большинстве случаев причина этих проблем кроется в самих ИТ подразделениях, а точнее в организации их работы, в организации работы с поставщиками, в организации работы с бизнес-подразделениями – внутренними заказчиками ИТ услуг и высшим менеджментом организации, в неумении формировать правильные ожидания. И хотя среди ИТ-директоров, наверное, не осталось тех, кто еще не признает первичность бизнес-целей организации, среди ИТ руководителей среднего и низкого уровня довольно часто встречается определенное противодействие ориентации на бизнес-цели. Причина тому, скорее всего, в том, что большинство ИТ менеджеров – как правило, хорошие технические специалисты в прошлом и высокие профессионалы в своих технических областях, однако они не имеют достаточных управленческих навыков, а иногда и не хотят их приобретать и перестраиваться.
Цель аттестационной работы – разработать такую систему управления информационными технологиями, где будет обеспечено согласованное взаимодействие бизнеса и ИТ, деятельность ИТ будет прозрачна и понятна бизнесу, бизнес будет четко осознавать роль ИТ в общем успехе компании.
Объектом исследования в рамках аттестационной работы выбран «Приорбанк». Приорбанк является крупнейшим частным банком Республики Беларусь, входит в число системообразующих финансовых учреждений страны. Приорбанк является членом одной из крупнейших банковских групп Европы Raiffeisen Bank International(Австрия). Приорбанк — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр финансовых услуг как физическим, так и юридическим лицам, а также индивидуальным предпринимателям.
На сегодняшний день филиальная сеть банка включает 99 отделений. Количество сотрудников — 2200 человек. Банк имеет широкую сеть банкоматов, платежно-справочных и торговых терминалов. Большое внимание уделяется дистанционному банковскому обслуживанию, в том числе с использованием интернет-технологий и мобильных информационных устройств.
Клиентская база, как и положено универсальному банку, достаточно широка и разнообразна. Банк предлагает своим клиентам как сложные банковские продукты для корпоративного сегмента, так и продукты для пенсионеров и студентов.
На сегодняшний день уровень ожиданий бизнеса от департамента автоматизации банка значительно выше, чем это было всего несколько лет назад. Бизнес желает видеть в департаменте автоматизации не просто поставщика технических решений, а полноценного партнера, заинтересованного и полностью вовлеченного в процессы реализации бизнес-стратегии компании.
Для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям, необходимо сконцентрировать максимальные усилия для решения трех непростых задач.
Первая задача — модернизация системы управления информационными технологиями. Для того, что бы обеспечить клиентоориентированность бизнеса по отношению к клиентам и потенциальным клиентам банка, департамент автоматизации тоже должен стать клиентоориентированным по отношению к своим клиентам, то есть к бизнесу. Только в этом случае бизнес может повысить лояльность клиентов банку и привлекательность банка для потенциальных клиентов, так как будет уверен в том, что все звенья в цепочке создания ценности клиенту будут нацелены на максимальное удовлетворение его потребностей.
Вторая задача – повысить качество ИТ поддержки бизнес-процессов банка путем усовершенствования процесса управления изменениями и, как результат, повышения лояльности клиентов банку за счет стабильности и качества предоставляемых услуг, а так же оптимизировать существующие затраты на организацию ИТ поддержки бизнес-процессов и процедур.
Третья задача – оптимизировать процесс управления требованиями бизнеса к информационным технологиям. Основная цель в решении данной задачи это обеспечить максимальную отдачу для бизнеса банка от инвестиций в информационные технологии.
Цель проводимого в рамках аттестационной работы исследования – разработать систему управления ИТ, позволяющую решать все эти задачи в комплексе, так как и клиентоориентированность и качество сервиса требуют в том числе и определенных затрат на информационные технологии. Только при комплексном подходе в организации работы можно будет определить стоимость реализации той или иной инициативы, обеспечить прозрачность инвестиций в информационные технологии и перейти от принципа «Делать вещи правильно» к принципу «Делать правильные вещи».
В рамках работы была полностью перестроена модель построения организационной структуры департамента автоматизации Приорбанка. В основу модели положена идея жизненного цикла инициативы бизнеса, требующей информатизации, от момента появления самой инициативы до вывода из эксплуатации реализованного на базе данной инициативы функционала в связи с отсутствием дальнейшей необходимости использования.
В результате была разработана модель построения организационной структуры, состоящая из четырех основных функциональных блоков:
- Управленческие функции;
- Управление требованиями;
- Разработка и внедрение;
- Эксплуатация информационных систем.
Задача функций, сосредоточенных в блоке «Управление требованиями» — обеспечение максимальной бизнес-ориентированности ИТ в банке. Данный функциональный блок выполняет роль единого интерфейса для бизнес-линий банка в вопросах, связанных с информатизацией.
Для того, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества создаваемых продуктов и услуг, функции связанные с созданием и тестированием новых решений были сосредоточены в функциональном блоке «Разработка и внедрение».
Функции по обеспечению ежедневного сервиса бизнес линиям банка были сосредоточены в функциональном блоке «Эксплуатация информационных систем», где главная задача – обеспечить стабильный и безопасный сервис бизнес линиям банка в соответствии с предварительно оговоренным уровнем.
Каждый из указанных выше функциональных блоков имеет свои конкретные цели, однако для того, чтобы система управления информационными технологиями в банке работала как единый механизм, работу данных блоков необходимо координировать. Функции, необходимые для координации, были сосредоточены в функциональном блоке «Управленческие функции». Кроме того, в данном блоке были сосредоточены функции, размещение которых в других функциональных областях ведет к конфликту интересов.
Для того, чтобы данная модель функционировала успешно, были определены и детально описаны все функции, которые существуют в департаменте автоматизации, определены основные роли, вовлеченные в исполнение данных функций. Для обеспечения качественного взаимодействия ролей между собой был разработан шаблон краткого описания ИТ-процессов и в качестве примера несколько процессов были описаны. Разработанный шаблон подразумевает обязательное наличие у процесса таких атрибутов, как:
- Владелец процесса;
- Миссия процесса;
- Входы и выходы процесса;
- Зависимые процессы;
- Матрица ответственности RACI;
- Основная деятельность по процессу.
Для того, чтобы интегрировать разработанную модель управления информационными технологиями в общую систему управления банком, были определены новые органы управления информационными технологиями в банке, в частности были созданы:
- Комитет по управлению информационными технологиями;
- Комитет по управлению ИТ-архитектурой;
- Комитет по управлению релизами;
- Комитет по управлению изменениями.
Для каждого комитета были определены: председатель, участники, график заседаний комитета, подотчетность и полномочия.
Для контроля эффективности работы департамента автоматизации разработана система метрик, регулярный анализ которых позволяет делать выводы о том, правильные ли решения принимались в прошлом, каково общее состояние ИТ на текущий момент и какие результаты деятельности будут в перспективе, если сегодня принять те или иные решения. Разработанная система показателей ориентирована на высший менеджмент банка и директора департамента автоматизации. Система позволяет контролировать затраты на информационные технологии в банке, следить за эффективностью деятельности департамента автоматизации, и иметь общую картину состояния ИТ.
Внедрение разработанной в рамках данной аттестационной работы модели управления информационными технологиями должно обеспечить значительно более высокий уровень бизнес-ориентированности департамента автоматизации банка, что, в конце концов, должно положительно сказаться и на результатах бизнеса банка в целом.
Данная модель, по сути, является достаточно универсальной и может применяться не только в финансовом секторе, но и в других отраслях.