Бизнес модель проекта особенности бизнес моделей цифровых компаний

Введение

Очевидно,
что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения
эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для
использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как
Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях
цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных
компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения
цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например,
инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с
возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики
автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении
и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа
производительности.

При
этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли
в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более
сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций
как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до
конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в
сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что
отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как
правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в
отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс
цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут
получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2,
5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin,
Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et
al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim,
2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019).
Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к
коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно
растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно
отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная
оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность
организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная
проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной
управленческой науке.

В
отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным
остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе
цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс
цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем
цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного
определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and
Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al.,
2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and
Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно,
что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются
сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для
действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов
контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость
усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели,
поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в
итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой
трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих
менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно,
что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих
механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в
теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и
проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3,
4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd
Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson,
Christensen and Kagermann 2018;
Osterwalder and Pigneur 2010). Этот
недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых
бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо
подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными
решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В
рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении
основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и
предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ
оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные
характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В
современных условиях российские организации все шире используют цифровые
технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей
связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных
аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные
методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет
организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение
цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и
значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание
ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых,
поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента,
поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на
оборудовании для определения направлений совершенствования операционных
процессов клиента — например, оптимизации оборудования и технического
обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых,
переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких
как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят
основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для
обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной
из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа
организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания
логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам
со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При
этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в
рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности.
Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в
бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут
вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных
вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo &
Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020;
Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих,
цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных
затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными
услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных
расходов (OPEX), где клиент платит за результат — например, количество
материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает
стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный
уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные
ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В
условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного
появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации
своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или
ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий
по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности
исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем
не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному
использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без
проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу,
что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать
новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных
ловушек:

1.
Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2.
Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3.
Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В
контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на
анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка
1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В
своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут
не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять.
Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает
цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство
отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к
потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько
использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так,
например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои
цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их
многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том,
как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика —
повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая
давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация
складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое
обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые
технологические решения не решают задачи повышения производительности и
снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в
том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут
четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики
могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную
потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка
2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые
инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания
содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей,
процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного
предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает
решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и
послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными
предложениями.

Очевидно,
что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и
перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное
поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и
дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой
бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества
бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки,
значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка.
Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть
неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для
обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное
снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю
ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка
3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников
прибыли.

Компании
часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с
точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой
затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания
того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как
колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному
выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным
контрактам.

Компании
исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в
разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет
дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило,
сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную
масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала.
Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность
цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более
широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным
образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование
новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь
спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре
затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее,
будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового
обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание
цифровых платформ/систем.

Возможностей
для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из
запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж.
Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры
должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения
нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним
из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса
систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить
ее с правильным типом бизнес-модели.

В
рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные
организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых
бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации.
Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить
трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить
эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В
число этапов данной модели входят:

—
этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

—
этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых
бизнес-моделей;

—
этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый
этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов,
и конечную цель — принятие обоснованного решения о перспективах
коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги
следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести
оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап
А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На
этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении
с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и
получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг
1: скрининг возможностей клиентов.

Этот
шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять
потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью
структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация
может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны
понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают
об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения
эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в
решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и
оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг
2: уточнение ценностного предложения.

Этот
шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в
рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям
следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди
конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других
клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение
конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является
важным компонентом этого этапа.

Конечный
результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность
использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик
мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и
позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания
ценности клиента.

Этап
Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация
цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется
что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе
компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при
наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками,
связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг
3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот
шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков,
которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С
целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать
сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения
мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек
зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые
могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы
сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками
организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со
спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания
общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять
и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение
ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты
могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше
не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того,
борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых
платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или
партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой
бизнес-модели.

Шаг
4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления
рисками.

Этот
важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для
конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками
не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления,
то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные
бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений
для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные
риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам»
возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для
оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные
виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по
управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется
выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя
следующие варианты:

1)
избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2)
снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3)
передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на
себя риск, а также вознаграждение);

4)
использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон
за расходы).

В
тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными
затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить
количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный
результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную
оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет
компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания
процесса создания ценности.

Этап
В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед
коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно
проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель
бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу
прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и
последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на
существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых
бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны
структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг
5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев
действий.

Этот
шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на
изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность
и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого
анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они
влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и
доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты,
а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели
доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности
системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение
этой ценности.

Анализ
чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в
совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности,
связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут
использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг
6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот
шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов
контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль
модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее
значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте
описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая
видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее
фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и
платежи) и ценностное предложение.

Этап
В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без
понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа
финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и
финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к
рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В
своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с
коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях.
В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов
оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно
повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях
важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи,
чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов,
соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный
баланс между риском и вознаграждением.

Введение

Экономика, основанная на оцифровке информации и соответствующей информационно-коммуникационной инфраструктуры, называется цифровой экономикой. Этот новый тип экономики подразумевает не только технологические, но и особенно структурные и связанные с процессом проблемы и возможности. Способ создания экономических ценностей коренным образом изменится в цифровой экономике. Развитие бизнеса, поддерживаемого информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ), можно оценивать с двух разных точек зрения. Электронная торговля, воспринимаемая как использование «Сети» и ее услуг для дополнительных каналов связи, маркетинга и продаж, основанная только на очень умеренно изменившихся бизнес-моделях, указывает на эволюционный путь развития. Однако помимо этого эволюционного развития электронной коммерции стоит более революционный путь развития. Новая информационно-коммуникационная инфраструктура, которая закладывает основу для развития электронной торговли, а также применение и опыт развития электронной торговли, будут иметь более широкое воздействие на бизнес, чем просто усовершенствование каналов. Это развитие коренным образом изменит процессы и структуры внутри отраслей и между ними, а также приведет к цифровой экономике в стране. Понимание возникающих событий в этом контексте лежит в основе определения новых и соответствующих бизнес-моделей.

Бизнес-модель определяется следующим образом:

— Архитектура продукта или услуги, удовлетворяющая определенные потребности клиентов,

— Определение соответствующего бизнес-сообщества, включая описание различных агентов и их ролей и протоколов взаимодействия,

— Описание потенциальных выгод для агентов,

— Описание источника доходов.

Для того чтобы ответить на эти вопросы и разработать эффективные бизнес-модели на будущее, необходимо проанализировать и понять текущие события. Их анализ приведет к четырем основным вопросам, которые характеризуют формирующуюся цифровую экономику. Эти четыре основные темы будут кратко обсуждаться в статье: структуры, процессы, продукты, а также инфраструктуры и услуги.

Структуры

Первый вопрос охватывает меняющиеся структуры, обусловленные использованием новых инфраструктур ИКТ, таких, как Интернет и WWW. Обсуждая этот вопрос, мы сосредоточимся на межорганизационных структурах в отраслях, а также между индустрией.

В рамках этого первого вопроса можно наблюдать три основных аспекта:

1) Во-первых, деконструкции традиционных цепочек ценности. В начале обсуждения последствий «электронной коммерции» утверждалось, что клиенты будут обходить посредников и взаимодействовать со своими поставщиками напрямую. Как следствие, традиционные посредники будут исключены из цепочки ценности. Например, розничные клиенты могут получить доступ к определенным производителям непосредственно для получения информации о продукте или, кроме того, размещать заказы напрямую.

Сегодня мы знаем, что это предположение на самом деле будет иметь эффект при определенных условиях, но в большинстве случаев посредники будут частью цепочки ценности в цифровой экономике. Прямое взаимодействие между клиентами и поставщиками вовсе не является нормой в современных бизнес-заказчиков «электронной коммерции» взаимодействия.

(2) Поэтому, во-вторых, мы наблюдаем появление нового вида посредников. Это может выглядеть как противоречие на первый взгляд, но это типичное развитие в эволюции «электронной коммерции» и характеризует фундаментальные изменения в структуре промышленности.

(3) В-третьих, мы наблюдаем фрагментацию или модуляризацию предприятий. Особенно новые интернет-стартапы часто являются «компанией одного продукта», которая фокусируется на одном или только нескольких услугах или продуктах. Типичными примерами являются поставщики услуг приложений (ASP). Эти организации, которые размещают (стандартные) программные приложения на своих серверах в пределах своих собственных возможностей. Клиенты получают доступ и взаимодействуют с необходимым приложением через частные линии или через Интернет. Таким образом, компании могут сосредоточить свои ресурсы на основных компетенциях, таких как маркетинг, разработка продуктов или управление отношениями с клиентами.

Типичные примеры:

1) wm.exchanger.ru является ASP сосредоточенном на предоставлении информации о текущих курсах валюты и созданию заявок об обмене различных валют.

2) Inktomi.com предоставляет поисковую систему, которая может быть интегрирована в любое веб-приложение. Yahoo и Hotbot имеют лицензию Inktomi.

3) поставщик ERP предлагает единые модули через сеть.

Аутсорсингы бизнес-процессов (BPO) поставляют не только приложения, но и целые бизнес-процессы. Кадровые или бухгалтерские отделы часто полностью передаются через Интернет на BPO, которые часто являются небольшими начинающими компаниями.

«Управление отношениями с клиентами» является еще одной стратегией, которая приводит к сосредоточению внимания на основных компетенциях и, в свою очередь, приводит к фрагментации традиционных цепочек ценности. Эти компании предлагают набор продуктов и услуг, но не производят их самостоятельно. В качестве логического результата должны быть компании, концентрирующиеся на производстве продуктов и услуг, тем самым способные фиксировать эффект масштаба и т.д. Их часто называют «фабриками по производству продуктов». В результате всех трех упомянутых вопросов очевидно, что отраслевые структуры меняются; одним из возможных результатов может быть — и должны быть — значение веб, как структуры, как анализируется в (Selz, 1999) [1].

Сетевые структуры являются следствием сосредоточения внимания на основных компетенциях и делают сотрудничество с другими партнерами абсолютно необходимым.

Конечно, различные формы координации могут применяться на различных частях сети, например, иерархические отношения, такие как контракты на поставку в одной части сети, рынок, как структуры, как аукционы в других частях. Эти «пути создания ценностей» в сети значений, как структура, часто устанавливаются только в течение ограниченного времени.

Процессы

Этот пример приводит к третьей серьезной проблеме, процессам.

1) Обратные процессы создания ценностей. Все больше и больше процессов создания стоимости инициируются и управляются клиентами и особенно их основными потребностями. Клиенты выражают свои индивидуальные потребности во время взаимодействия со специализированными посредниками или даже производителями напрямую.

2) Тогда становится очевидным, что способ взаимодействия компаний с рынком и, особенно с клиентами должен меняться. Клиенты все чаще рассматриваются как физические лица, а не просто часть сегмента рынка. Кроме того, важно понимать, что клиенты часть общин. Такие понятия, как индивидуализация, персонализация и массовая настройка характеризуют эти цели и развитие.

3) Третьим аспектом при обсуждении меняющихся процессов в цифровой экономике являются механизмы координации, подобные формирующимся рыночным. Интернет-аукционы являются наиболее заметными из них сегодня. Они появляются в различных формах с использованием различных механизмов аукциона, таких как английский или голландский аукцион.

Товары

Третий вопрос — товары.

Сегодня, особенно в информационно интенсивной продукции, содержание может быть разъединено от его соответствующего контекста и инфраструктуры, например, если Вы посмотрите на газету, то ее содержание, новости, объявления появляются в определенном контексте, который поставлен через определенную физическую инфраструктуру.

На основе новой инфраструктуры ИКТ можно перенастроить каждый модуль продукта в очень гибкие и различные контексты и в сочетании с практически любым другим контентом или услугой.

Например, последним новостям дня можно получить доступ, используя почти неограниченное число вебсайтов. Объявления доступны также через несметное число вебсайтов, предлагающих сложный поиск и другие функции. Объявления появляются как баннеры на почти каждом вебсайте. Кроме того, соответствуя потребностям клиента, содержание из различных источников может быть соединено в единое целое на определенных вебсайтах. Как, например, Lenta.ru (сайт с новостями), на котором можно индивидуализировать появляющиеся статьи в вашей ленте.

И, кроме того, другая продукция или компоненты продукта могут быть объединены в деловых приложениях. Типичные примеры — услуги логистики или оплаты. В сфере платежных услуг они уже не являются самостоятельным продуктом, а являются неотъемлемой частью бизнес-приложения.

Инфраструктура

Для захвата новых видов процессов создания стоимости и структур, позволяющих новый тип продуктов технических платформ в смысле инфраструктуры необходимы. Эти платформы обеспечивают технические средства, позволяющие реализовать бизнес-модель отдельного бизнес-сообщества. В настоящее время, особенно в области бизнес для бизнеса (B2B), специализированные рынки B2B появляются для различных отраслей, которые предназначены для удовлетворения потребностей различных агентов соответствующего бизнес-сообщества. Как и традиционный рынок, электронный рынок нуждается в рыночных услугах для поддержки желаемых функций рынка. Типичными рыночными услугами являются услуги по заключению контрактов, доверию, оплате, логистике или сертификации. Эти услуги должны быть доступны в качестве общего сервиса, который может использоваться каждым участником на рынке и, таким образом, должен рассматриваться в качестве важных элементов инфраструктуры рынка.

Выводы

Для создания бизнес-моделей для цифровой экономики необходимо проанализировать контекст с точки зрения компании или отрасли, применяя разработанную структуру.

Основные вопросы, которые должны быть заданы:

Структуры: Какова будущая структура определенной отрасли?

Процессы: Как будут выглядеть процессы создания ценностей?

Продукты: Каковы основные потребности клиента и соответствующие элементы продукта/услуги для того, чтобы служить им?

Инфраструктура: Какие услуги необходимы для конкретного рынка, выступающего для отдельного бизнес-сообщества?

Ответы на эти вопросы обеспечат элементарные строительные блоки для создания бизнес-моделей для развивающейся цифровой экономики

Списоклитературы

Dorian Selz ″Value Webs: Emerging Forms of Fluid and Flexible Organizations: Thinking, Organizing, Communicating, and Delivering Value on the Internet″. 1999.

мВведение

В связи с развитием беспроводной связи, устройств и датчиков,
технологии
«Интернета вещей» (IoT)
и другие технологии Индустрии 4.0 набирают популярность в логистике, различных
отраслях промышленности, электронной коммерции и фармацевтике. В результате все
технологии Индустрии 4.0 оказывают значительное влияние на развитие новых
информационно-коммуникационных технологий и определяют видение и основополагающие
принципы функционирования «умного предприятия». Посредством «Интернета вещей»
киберфизические системы контролируют физические процессы, создавая своеобразную
виртуальную копию реального мира, и принимают децентрализованные решения,
взаимодействуют друг с другом и людьми в реальном времени.

Интернет и
цифровые технологии позволяют фирмам любых размеров создавать инновационные
бизнес-модели и выходить на новые рынки, расширяя свои
масштабы. Инновационные бизнес-модели оптимизируют глобальные цепочки создания
стоимости (GVC) и цепочки поставок, играя ключевую
роль в стимулировании тенденций развития электронной коммерции.

Использование
передовых технологий Индустрии 4.0, таких как «Интернет вещей», анализ больших
данных и автономная робототехника, превращает
модель управления цепочками поставок из линейной, в которой инструкции передаются
от поставщика к производителю, дистрибьютору, потребителю и обратно, к более
интегрированной модели, в которой информация поступает во все звенья цепочки
поставок. Информационные
технологии, человеческие ресурсы и аналитика данных играют ключевую роль в
стратегии самостоятельного управления компанией на внутреннем и внешнем рынках,
включая инструменты безопасности, бизнес-процессы и профессионализм
сотрудников. Поскольку цифровизация становится все более распространенной, ее
влияние на развитие электронной коммерции растет. Автоматизация значительно
улучшила способность учета затрат, которые определяют себестоимость продукции,
наценку для клиента и прибыльность продукта.

С использованием
технологий «Интернета вещей» возможно создать приложение либо онлайн-платформу,
в составе которой присутствует решение омниканального
маркетингового анализа данных, отслеживающее спрос на товар с помощью понимания
потребностей клиентов и в итоге помогает проводить релевантные рекламные акции
и принимать стратегии, направленные на наращивание клиентской базы.

Цель исследования – анализ
эффективности современных бизнес-моделей электронной коммерции с применением
технологий Индустрии 4.0.

Научная гипотеза исследования состоит в
следующем: применение технологий Индустрии 4.0 способствует развитию
современного маркетинга, анализу данных и обеспечивает безопасность транзакций
между потребителями на онлайн-платформах, что является драйвером создания
инновационных бизнес-моделей, которые, в свою очередь, обеспечивают эффективное
развитие международного бизнеса и международной электронной коммерции. Современные
тенденции развития международного бизнеса требуют
постоянного внимания к адаптации релевантных бизнес-моделей, отвечающих
интересам потребителей, с учетом появившихся инновационных технологий,
способствующих развитию бизнес-процессов.

Идея авторов исследования – выявить экономический
эффект от внедрения релевантных бизнес-моделей на основе технологий «Интернета
вещей». Установить степень влияния указанных бизнес-моделей на развитие международной
электронной коммерции в целом.

Сфера электронной коммерции находится
в центре внимания политиков с середины 1990-х годов. В 1998 году Организация экономического
сотрудничества и развития (ОЭСР) и правительство Канады совместно организовали
министерскую конференцию по электронной торговле в Оттаве для обсуждения стратегии
развития глобальной электронной коммерции. На конференции было признано, что
электронная коммерция является новым способом проведения коммерческих
транзакций и может стать глобальным драйвером роста и экономического развития. Бизнес
будет играть ключевую роль в разработке и внедрении решений, необходимых для
развития электронной коммерции.

Рабочая программа Всемирной
торговой организации (ВТО) по электронной торговле определяет электронную
торговлю как «производство, распространение, маркетинг, продажу или доставку
товаров и услуг электронными средствами». В контексте торговли услугами ВТО
определяет электронную коммерцию как:

1) предоставление услуг
доступа в интернет;

2) электронная доставка услуг;

3) использование интернета в
качестве канала для услуг распределения, с помощью которого товары и услуги
приобретаются через интернет, но затем доставляются потребителям в
неэлектронной форме [12].

Из
них только 3) подпадает под сегодняшнее определение ОЭСР, однако 1) и 2) будут
учитываться только в той мере, в которой эти услуги были оказаны через
компьютерную сеть.

По мере ускорения цифровой
трансформации ландшафт электронной коммерции становится все более динамичным.
Новые бизнес-модели изменили отношения между покупателем и продавцом и
расширили границы возможностей покупки и продажи в интернете. Все больше фирм
покупают и продают онлайн по всему миру, и абсолютная стоимость рынка электронной
коммерции неуклонно растет.

Снятие неопределенности в
законодательстве и создание благоприятной бизнес-среды поможет небольшим фирмам
осуществлять торговлю на международном рынке электронной коммерции. Однако аналитики
выделяют четыре конкретные области, в которых государственная политика
считалась потенциально ограничивающей электронную торговлю нематериальным характером,
как представлено на рисунке 1 [21].

Рисунок 1. Области электронной коммерции,
ограничивающиеся государственной политикой

Источник: составлено
авторами [23].

Каждая
составляющая ограничивается политикой стран и может изменить конечную стоимость
продукта из-за сборов, штрафов или транзитных комиссий. В электронной коммерции
крайне важно, чтобы эти затраты постоянно фиксировались и накапливались с
помощью приложения калькуляции, которое отслеживает точки транзакции в
международной логистике. Автоматизация значительно улучшила способность
отслеживать и анализировать затраты, которые определяют глобальную цепочку
создания стоимости и прибыльность продукта.

Компания Google создала маркетинговую платформу Google Tag Manager (GTM), которая имеет возможности
визуализации транспортировки, необходимые для обеспечения оптимизированной
электронной торговли при помощи «Интернета вещей». Надежные системы
отслеживания заказов и логистики в режиме реального времени необходимы клиентам
и службам поддержки клиентов для контроля доставки товара до конечного
местоположения, как представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Визуальная схема отслеживания цепочки
поставок

Источник: составлено авторами [17].

На рисунке 2
визуально отображена типичная транзакция электронной коммерции с точки зрения
GTM в облаке «Интернета вещей». Когда продукты выбираются для покупки на онлайн-платформе
электронной коммерции, система GTM определяет классификацию производства для будущих
комбинаций. В точке продажи автоматически производятся и представляются
фактические расчеты стоимости товара, включая логистику, налоги и пошлины. Затем
определяются требования к таможенной документации и проводится проверка на
предмет санкций. Оповещения об отправке и информация для отслеживания заказа отправляются
всем участникам сделки.

Колоссальный
успех продаж электронной коммерции является катализатором серьезных изменений в
том, как глобальный бизнес производит, продает и продвигает продукты для
повышения потребительского спроса. Для обеспечения успешной работы ТНК
необходимы автоматизированные технологические изменения, обеспечивающие необходимые
функции для электронной торговли [17]. Технологические
изменения и инновации в бизнес-моделях постоянно меняют ландшафт электронной
коммерции.

Чтобы отслеживать тенденции развития
компании электронной коммерции, целесообразным представляется обратить внимание
на следующее:

—
Участие фирм относится к
проценту фирм, занимающихся
электронной коммерцией.

—
Оборот отражает процент от
общего оборота, который фирмы
электронной коммерции вносят на рынок.

—
Непосредственно мировой рынок
электронной коммерции в динамике.

Существует
несколько способов определить размер бизнеса электронной коммерции. Cамый универсальный способ сравнения – это показатель GMV (Gross merchandise value). GMV – это сумма общей стоимости всех
товаров, проданных в интернет-магазине или на рынке (табл. 1).

Таблица 1

Крупнейшие компании электронной коммерции
в мире по Gross merchandise value (GMV) на начало 2019 года

	Компания	Категория	GMV в млн долл.	Доля компании в общем объеме ЭТ
1	Alibaba	(B2B, C2C)	853	44,1%
2	Amazon	(B2C, C2C)	335	17,3%
3	JD.com	(C2C, B2C)	310	16%
4	eBay	(C2C, C2B)	99	5,11%
5	Walmart	(B2C, C2C)	29	1,49%

Источник: [13].

Далее рассмотрим мировой
рынок электронной коммерции, который в 2019 году вырос на 17,9% и составил
$3,46 трлн. Китай и Соединенные Штаты являются мировыми лидерами рынка
электронной коммерции, как представлено в таблице 2.

Таблица 2

Мировой рынок электронной торговли

	Страны	2018 млн долл.	2019 млн долл.	Рост в %
1	Китай	1 520,10	1 934,78	27,3
2	США	514,84	586,92	14,0
3	Великобритания	127,98	141,93	10,9
4	Япония	110,96	115,40	4,0
5	Северная Корея	87,60	103,48	18,1
6	Германия	75,93	81,85	7,8
7	Франция	62,27	69,43	11,5
8	Канада	41,12	49,80	21,1
9	Индия	34,91	46,05	31,9
10	Россия	22,68	26,92	18,7

Источник: [18].

В 2019 году крупнейшим
мировым рынком электронной коммерции стал Китай с объемом продаж электронной
торговли в 1,935 триллиона долларов, что более чем в три раза превышает
показатели США, занимающих второе место с 586,92
миллиардами долларов [18].

Доля электронной коммерции в
общем торговом обороте может быть большой, если: 1) на рынке имеется большое
количество компаний, занимающихся электронной коммерций; 2) на небольшое
количество фирм, занимающихся электронной торговлей,
приходится большая доля от общего рынка. На рисунке 3
представлена динамика мирового рынка электронной торговли в общем торговом
обороте.

Рисунок 3. Динамика мирового рынка электронной
коммерции в общем торговом обороте

Источник: [19].

По данным «Яндекс.Маркета», рынок электронной коммерции в
Российской Федерации оценивается в 1 трлн рублей, его доля в общем
товарообороте России составляет 4–5% [11].

Тенденции развития
электронной коммерции, в том числе с помощью инновационных бизнес-моделей, играют ключевую роль в стимулировании инноваций в
электронной коммерции. Интернет и цифровые технологии позволяют фирмам всех
размеров выходить на новые рынки и расширять их охват, позволяя им расти,
масштабироваться и извлекать выгоду из распространения знаний, поскольку им
становится проще участвовать в глобальных цепочках создания стоимости.

Электронная коммерция облегчает трансграничную
торговлю, повышает удобство для потребителей и позволяет фирмам выходить на
новые рынки. Прогрессирование на рынке электронной коммерции требует постоянного
совершенствования в диверсификации товаров и услуг компании на основе инновационных
технологий, так как непрерывный прогресс и способность к адаптации – одни из
причин конкурентной эффективности и сложности электронного бизнеса.

В данной статье рассмотрим механизмы формирования бизнес-модели
электронной коммерции – онлайн-платформа, с применением технологий «Индустрии
4.0». Онлайн-платформы часто требуют разработки соответствующих механизмов для
коммуникации покупателя и продавца, которые повышают доверие среди неизвестных
участников электронной коммерции и создают мотивацию местным компаниям выходить
на международный рынок электронной торговли.

Бизнес-модель – «все основные бизнес-процессы, … а также основные
продукты, которые фирма продает в настоящее время или в будущем для достижения
своих стратегических целей и задач» [9] (Osterwalder, Pigneur, 2010). Разновидность этого
определения включает «обоснование того, как организация создает, доставляет и
получает ценность» [25]. В общем смысле бизнес-модель – это объектив
создания стоимости.

Бизнес-модель
является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию
компании на операционный уровень, а значит, и повышать вероятность реализации
стратегических целей компании.

Рассматривая роль
инноваций в создании бизнес-моделей для реализации стратегии, при анализе
компаний можно воспользоваться графиком, представленным на рисунке 4. Представив график в осях сетевой
координации и интеллектуальной собственности обработки данных для инновационных
бизнес-моделей, можно определить стратегическую позицию любой компании и оценить
ее сильные и слабые стороны, модели и продукты.

Рисунок 4. Стратегическое позиционирование компаний

Источник: составлено авторами [1] (Tszen
Min, 2019).

Крупнейшие и
самые перспективные компании концентрируются в верхней правой части, а более
традиционные фирмы находятся внизу слева. В начале координат располагаются
традиционные компании, которые в своей деятельности не опираются на сложную
координацию или оптимизацию на основе данных. По мере продвижения вверх и
вправо появляется все больше революционных компаний, которые преобразуют одну
отрасль за другой. Глобальные технологические компании агрессивно продвигаются по
диагонали, создавая конкурентоспособность в сетевой координации и интеллектуальной
обработке данных [1] (Tszen Min, 2019).

Новые и появляющиеся
цифровые технологии Индустрии 4.0 в бизнес-моделях расширяют границы
электронной коммерции двумя важными
эффективными способами, как показано ниже на рисунке 5.

Рисунок 5. Эффект от цифровых технологий в
бизнес-моделях ЭК

Источник: составлено авторами [23].

Например, инновации
онлайн-платежей раскрывают потенциал электронной коммерции продвижением безопасных
онлайн-транзакций между неизвестными сторонами. Такие инновации делают
электронную коммерцию более удобной и облегчают торговлю в режиме онлайн.
Аналогичным образом инновации, позволяющие новым компаниям участвовать в
электронной торговле, могут способствовать глобальному расширению торговли в интернете.

«Индустрия 4.0», или четвертая
промышленная революция, – это интеграция звеньев
промышленной производственной цепи с применением «новейших информационных и
коммуникационных технологий». Это можно определить как набор технологий и
концепций для формирования глобальной цепочки создания стоимости, объединяющей киберфизические
системы, «Интернет вещей» и «Интернет
сервисов». Каждая из «промышленных революций» обычно
характеризуется набором типовых технологий. Технологии, которые характеризуют Индустрию
4.0, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Технологии Индустрии 4.0

Источник: составлено авторами [1] [23].

На текущий момент
«Интернет вещей» набирает популярность в логистике, различных отраслях
промышленности, розничной торговле и фармацевтике, сельском хозяйстве. Роль данных «Интернета вещей» как центрального компонента в
современном цифровом мире вращается вокруг способа сбора и анализа данных,
скорости сбора информации, обратной связи, повторного использования.

Для достижения
эффекта от применения технологии «Интернета вещей» предприятие должно не просто
собирать данные с имеющихся устройств, но и производить последующий анализ для
обеспечения их интеграции с системами и процессами, что позволит производить
поиск и внедрение новых методов создания стоимости.

Датчики и
механизмы, встроенные в объекты или устройства, связаны через проводные и
беспроводные сети и используют тот же интернет-протокол
(IP). Эти сети производят огромные объемы данных, которые передаются на
компьютеры через виртуальное облако (cloud) для
анализа, автоматически взаимодействуя между собой и одновременно управляемые
платформой «Интернета вещей». Так, происходит контроль производственных процессов,
что повышает эффективность.

Бизнес-модели электронной коммерции с применением технологий Индустрии
4.0 способствуют развитию мировой торговли, создавая удобства для потребителей, и позволяют компаниям выходить на новые
международные рынки. Развитие рынка электронной коммерции требует постоянного
совершенствования в диверсификации товаров и услуг компании на основе
инновационных технологий, так как непрерывный прогресс и способность к
адаптации – одни из предпосылок к повышению конкурентоспособности электронного
бизнеса. На рисунке 7 представлены новейшие цифровые бизнес-модели
электронной коммерции.

Рисунок 7.
Новейшие цифровые бизнес-модели электронной коммерции Источник: составлено
авторами [23].

1.
Онлайн-платформы действуют как самостоятельная площадка розничной
торговли, так и провайдер цифровых торговых
площадок, которые объединяют потребителей в интернете и создают многосторонний
рынок.

Будучи многосторонними
рынками, онлайн-платформы более выгодны по обе стороны рынка, и экономический эффект проистекает от масштаба
электронной торговли благодаря созданным механизмам коммуникации между
потребителями, как представлено на рисунке 8.

Рисунок 8.
Механизмы коммуникации потребителей онлайн-платформы
Источник: составлено авторами [2, 3, 13] (Zakharov, Trofimov,
Frolov, Kudaybergenova, 2019; Kostin, 2017).

Многие компании активно
внедряют инновации в бизнес-модели электронной коммерции и используют целый ряд
цифровых технологий Индустрии 4.0, включая искусственный интеллект, блокчейн,
«Интернет вещей» и автономные устройства доставки, такие как дроны, роботы. На
базе этих технологий разработанные механизмы для создания бизнес-модели – новые
платежные механизмы (мобильные деньги и цифровые кошельки), механизмы
безопасности и доверия (цифровая идентификация, минимальные стандарты качества,
страховка, системы анализа и поддержания репутации: смарт-контракты и т.д.),
механизмы взаимодействия на международном рынке (механизмы доверия, маркетинг и
реклама, логистика, упаковка и хранение, обслуживание
клиентов на иностранных языках, таможенное оформление) являются драйверами
роста электронной коммерции в мировой торговле.

2.
Бизнес-модель облачных
вычислений (подписка на интернет-ресурсы) характеризуется автоматическим регулярным
предоставлением цифровых товаров и услуг либо комбинации цифровых и
материальных продуктов (программные сервисы), а также платежей.

Облачные вычисления относятся
к модели обслуживания, которая предоставляет клиентам доступ к ряду
вычислительных ресурсов в любое удобное время, например программные приложения,
объем хранилища, сетевые и вычислительные мощности в онлайн, как показано на рисунке
9 [22].

Рисунок 9. Пирамида бизнес-моделей облачных вычислений

Источник: составлено авторами [2] (Zakharov,
Trofimov, Frolov, Kudaybergenova, 2019).

«Инфраструктура как
услуга» (IaaS – Infrastructure as a Service) – относится к предоставлению услуг как
инфраструктуры вычислительной мощности аппаратного обеспечения (поставка
приложений в виде вычислительных услуг, хранения базы данных и сетевых
возможностей).

«Платформа как услуга» (PaaS – Platform as a Service) – метод облачных
вычислений, с помощью которых платформа работает
в сети Интернет. Эта модель обслуживания позволяет взимать с клиентов плату
только за долю ресурсов, которые они используют.

«Программное обеспечение
как услуга» (Software as a Service) – модель, которая включает в
себя поставку и управление программным приложением онлайн, используя
централизованный хостинг. Доступ к выбранному программному приложению
предоставляется по определенной подписке для физических и юридических лиц.

Платформа «Интернета вещей»
использует потоки данных через датчики, программное обеспечение и сетевые
соединения, связанные с устройствами, для осуществления постоянных покупок
материальных товаров. Расширение этой тенденции подразумевает использование
подключенных устройств с использованием комбинаций искусственного интеллекта и
облачных вычислений, которые автоматически определяют, когда заканчиваются
ресурсы, и, соответственно, заказывают необходимые
расходные материалы, цифровые данные либо продлевают срок подписки [21].

3.
Использование онлайн-офлайн
бизнес-модели в значительной
степени обусловлено ростом мобильной коммерции и распространением
высокоскоростной интернет-связи во многих частях
мира. Покупка товаров и услуг при помощи мобильного приложения является основным
механизмом для онлайн-офлайн бизнес-модели, как представлено на рисунке
10.

Рисунок 10.
Онлайн-офлайн бизнес-модели

Источник: составлено
авторами [5] (Salikhova, 2019).

—
Автономные покупки потребительских
товаров, таких как одежда, дает возможность покупать одновременно несколько
товаров одинакового размера, формы или цвета с намерением примерить их и
вернуть те, которые не подходят [8].

Уникальная особенность
автономных магазинов заключается в
том, что они представляют собой только демонстрационные залы для примерки и
осмотра ассортимента, однако совершать покупки можно только предварительно
онлайн [7].

—
Механизмы онлайн-заказов в обычных
магазинах работают через мобильное приложение. Потребители выбирают товары,
которые они хотят купить, оплата осуществляется автоматически через цифровой
кошелек, связанный с клиентской учетной записью.

В данном случае используется
технология гео-ограждения, со встроенными датчиками, компьютерным зрением,
инфракрасным обнаружением и глубоким обучением для автоматического определения,
когда и какие продукты покупатели берут с полок магазина.

—
Распространенной формой
электронной коммерции является простая прямая доставка клиенту на дом.

Клиенты в определенном
радиусе могут заказывать товары онлайн, а сотрудники магазина выбирают их
вручную и доставляют на дом в течение 30 минут. Технологии блокчейна в
мобильном приложении позволяют покупателям определять происхождение
скоропортящихся товаров [10].

Целью данной бизнес-модели является повышение эффективности покупок за счет
частичной автоматизации процесса оплаты. В значительной степени «Интернет
вещей» и подключенные устройства используются в качестве механизмов цифрового
маркетинга для увеличения продаж в физических магазинах [23].

Бизнес-модель
электронной коммерции, основанная на технологиях Индустрии 4.0, является важной
концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию компании на
операционный уровень, а значит, и повышать вероятность реализации
стратегических целей компании. В основных
принципах электронной торговли ОЭСР отмечается, что фирмы должны раскрывать
потребителям «общие условия, условия и методы оплаты, включая …
периодические платежи, такие как автоматические повторные покупки и продление
подписки, и способы отказа от таких соглашений» [20].

Модель создания стоимости, основанная
на технологиях Индустрии 4.0, создает основу цифровой экономики, которая
позволяет потребителям, продавцам, розничным вендорам, другим предприятиям,
сторонним поставщикам услуг и стратегическим партнерам взаимодействовать друг с
другом. Компания Alibaba получает большую часть дохода от электронной торговли,
на которую приходилось 85%, 86% и 86% от общего дохода в 2017, 2018 и 2019
финансовых годах соответственно, как представлено в таблице 3.

Таблица 3

Основные источники формирования дохода за указанные
периоды

В миллионах местной валюты или долларах США на конец года, 31 марта
	2017	2018	2019
RMB	% от выручки	RMB	% от выручки	RMB	US$	% от выручки
Основная коммерция
Розничная торговля в Китае	114,109	72%	176,559	71%	247,615	36,896	66%
Оптовая торговля в Китае	5,679	4%	7,164	3%	9,988	1,488	3%
Международная розничная торговля	7,336	5%	14,216	6%	19,558	2,914	5%
Международная оптовая торговля	6,001	4%	6,625	2%	8,167	1,217	2%
Логистические услуги	—	—	6,759	3%	14,885	2,218	4%
Местные потребительские услуги	—	—	—	—	18,058	2,691	5%
Прочие	0,755	0%	22,697	1%	5,129	0,764	1%
Итого основная коммерция	133,880	85%	214,020	86%	323,400	48,188	86%
Облачные вычисления	6,663	4%	13,390	5%	24,702	3,681	7%
Цифровые медиа и развлечения	14,733	9%	19,564	8%	24,077	3,588	6%
Инновационные инициативы и прочее	2,997	2%	3,292	1%	4,665	0,695	1%
Итого	158,273	100%	250,266	100%	376,844	56,152	100%

Источник: [16].

Общая выручка увеличилась на 58% с 158273 млн
юаней в 2017 финансовом году до 250266 млн юаней
в 2018 финансовом году, а также увеличилась на 51% до 376844 млн юаней (56152 млн долларов
США) в 2019 финансовом году.

Чистый доход увеличился на 49% с 41226 млн
юаней в 2017 финансовом году до 61412 млн юаней
в 2018 финансовом году, а затем увеличился на 31% до 80234 млн юаней (11955 млн долларов
США) в 2019 финансовом году.

На рисунке 11
представлена динамика доходов Alibaba Group за 2015–2019 годы в миллионах долларов в сравнении с
крупнейшим американским конкурентом – компанией Amazon.

Рисунок
11. Динамика доходов Alibaba Group за
2015–2019 в млн долл. США

Источник: составлено авторами [14, 15].

Компания Alibaba приобрела
популярность и высокую лояльность к бренду на китайском рынке, и объем от общей выручки от розничной торговли в
Китае составил 66% за 2019 г., однако рост на международном уровне все еще
является проблемой для бренда, что составило 5% за 2019 г. Помимо попыток
диверсификации, бренду необходимо сосредоточиться на снижении своей зависимости
от китайского рынка, чтобы добиться более быстрого и динамичного роста в
долгосрочной перспективе. Для этого важно инвестировать в маркетинг, а также в
исследования и инновации, чтобы добиться более быстрого роста и занять более твердую
позицию на международном рынке электронной коммерции и технологий «Интернета вещей», которые,
по мнению авторов, являются неоспоримым конкурентным преимуществом и залогом
успешного роста.

Заключение

Технологии «Интернета вещей»,
большие данные и аналитические возможности стали неотъемлемой частью развития
розничной торговли на современном этапе. Благодаря техническому прогрессу в
экосистеме, ориентированной на потребителя, участники рынка могут взаимодействовать
с клиентами с помощью более разнообразных и эффективных средств. Кроме того,
предприятия в экосистеме также могут оптимизировать свою деятельность и
управление, распределять и эффективно использовать ресурсы на основе
потребительского спроса и быстро и точно удовлетворять искомый спрос за счет
предложения оптимальных товаров и услуг.

Будущее развитие розничных
технологий станет еще более целенаправленным после значительных инвестиций, а
также стратегии «проб и ошибок». На ранних этапах появятся более
интегрированные решения, и будет ускорено расширение возможностей цифровых технологий
для розничной торговли. Будучи драйверами непрерывных инноваций и трансформации
розничной индустрии, предприятия должны рассматривать технологические инновации
Индустрии 4.0 непредвзято и активно применять их в своих стратегических
преобразованиях.

Помимо попыток диверсификации
товаров и услуг компаниям необходимо сосредоточиться на снижении своей
зависимости от китайского рынка, чтобы добиться более быстрого и динамичного
роста в долгосрочной перспективе. Для этого важно инвестировать в маркетинг, а
также в исследования и инновации, чтобы добиться более быстрого роста и занять
более твердую позицию на международном рынке электронной коммерции.

Научная гипотеза нашла свое
подтверждение. Выявлены современные бизнес-модели электронной коммерции с применением технологий Индустрии 4.0, способствующих
развитию современного маркетинга, анализа данных и безопасных отношений между
потребителями на онлайн-платформах. Технологии Индустрии 4.0 являются драйвером
создания инновационных бизнес-моделей, которые дают возможность развитию
международного бизнеса и международной электронной коммерции.

[1] На рисунке показано количество ссылок на различные
технологии из обзора 10 исследований / отчетов по Industry 4.0, опубликованных
в 2015 году.

Эти отчеты предоставлены ОЭСР, Всемирным экономическим
форумом, ЮНИДО, McKinsey and Company, Boston Consulting Group, Deloitte, PWC,
Accenture, EY и Germany Trade and Investment.