Бизнес модель остервальдера примеры готовые магазин

Основные моменты видны на картинке, но я немного прокомментирую ее заполнение. Чтобы все сделать правильно и ничего не упустить, необходимо соблюдать некоторую пошаговую инструкцию. Я решил остановиться на концепции с ориентацией на клиентов, поэтому в данном случае действия будут такими:

Этап № 1. Выбор ЦА.
Сначала необходимо определиться со своей целевой аудиторией. Изучите рынок, услуги компаний-конкурентов. На данный момент во всех крупных городах функционирует немалое количество фирм, предоставляющих клининговые услуги.

Этап № 2. Разработка УТП.
Для начала работы необходимо создать уникальное предложение. Наиболее важные критерии при выборе клининговой компании – это стоимость услуг и скорость выполнения.

Этап № 3. Формирование стратегии по продвижению и сбыту.
Выделяют различные способы, инструменты, сервисы по продвижению и сбыту продукции. Поэтому стоит выбрать именно те из них, которые с наибольшей вероятностью будут эффективны. В данном примере лучше всего подойдет продвижение через интернет-сайт, а также различные партнерские программы. Данные активы и составляют основу бизнес-модели.

Этап № 4. Анализ и выбор партнеров.
Необходимо рассмотреть, какие крупные компании уже существуют на рынке, и продумать, каким образом можно с ними сотрудничать.

Этап № 5. Технический аспект.
Завершающим шагом является составление характеристики всех существующих издержек. В основном, здесь речь идет о зарплате сотрудников, стоимости оборудования и чистящих средств.

Kray / Cleanpng / Meery Mary для Skillbox Media

Куратор HSE Startup Community. Руководитель акселерационных программ Бизнес-инкубатора Высшей школы экономики.

Business Model Canvas — один из самых популярных инструментов для анализа нового или действующего бизнеса. С помощью этого фреймворка вы можете обновить или даже полностью перестроить свой бизнес. В этом материале мы подробно разберём, как это работает. Мы обсудим:

• что такое Business Model Canvas;
• чем методика поможет стартапу;
• как выглядят бизнес-модели Uber и Netflix;
• как составить сильное предложение для клиентов с помощью Value Proposition Canvas;
• можно ли выбирать бизнес-модель из существующих;
• как оценивать бизнес-модель?
• как сделать бизнес-модель инновационной?
• Lean Canvas и другие методики.

---

Бизнес-модель — это компактное, упрощённое представление о бизнесе. Она позволяет целостно описать и проанализировать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Обратите внимание на две мысли: это «компактное представление» и «вся система взаимосвязанных бизнес-процессов». Другими словами, бизнес-модель позволяет увидеть бизнес целиком, посмотреть, как связаны между собой разные его элементы.

Business Model Canvas — один из базовых методов для того, чтобы построить бизнес-модель. Он не единственный: за последние 20–30 лет число таких инструментов кратно возросло. Однако Business Model Canvas остаётся одним из самых популярных. Эта модель очень наглядна: все взаимосвязанные бизнес-процессы описаны на одном листе.

Модель создана около десяти лет назад швейцарским теоретиком бизнеса Александром Остервальдером и профессором из США Ивом Пинье. Они описали эту методику в книге «Построение бизнес-моделей». На русский язык Business Model Canvas переводят как «канва бизнес-модели».

Business Model Canvas представлен на рисунке ниже. Лист делится на девять частей, каждая из которых отражает один из бизнес-процессов. Мы заполняем части листа и описываем свои процессы в следующем порядке:

• Сегменты покупателей, или, по-другому, целевая аудитория.
• Ценностное предложение для наших клиентов.
• Каналы, через которые мы работаем с нашими клиентами.
• Как мы устанавливаем и поддерживаем отношения с сегментами клиентов.
• Кто наши партнёры и как мы выстраиваем взаимодействие с ними.
• Источники заработка.
• Структура издержек. Это траты, которые нам придётся покрыть, чтобы не остаться в минусе.
• Ключевые ресурсы.

Каждый сегмент дополнен вопросами, которые помогут заполнить модель. Кликните на рисунок выше, чтобы скачать Business Model Canvas. Шаблон также можно загрузить на сайте самого Остервальдера по ссылке. Business Model Canvas можно заполнить от руки, наклеить на него стикеры или использовать подходящие программы. Например, шаблон есть в библиотеке Miro.

Business Model Canvas сильно упростит запуск стартапа, а может и вовсе спасти ваш бизнес. Как? По определению, стартап — это проект, который находится в поиске устойчивой бизнес-модели. Барбершоп или магазин «за углом» — не стартапы. Их бизнес-модели понятны и опробованы много раз. Стартап работает с новой технологией или с новым подходом, поэтому его бизнес-процессы не определены.

Заполните Business Model Canvas и начинайте менять бизнес-процессы. Опишите другие отношения с партнёрами, поменяйте модель монетизации, добавьте ещё один сегмент потребителей. Такие эксперименты дадут вам несколько вариантов бизнес-моделей. Теперь тестируйте их на практике: одна из них может оказаться сильной инновационной моделью.

Давайте посмотрим, как были бы заполнены шаблоны Business Model Canvas реально существующих проектов. Это примеры с сайта Business Model Analyst, который разбирает бизнес-модели известных компаний. Мы начнём с Uber.

Uber не имеет собственного автопарка, но остаётся крупнейшим провайдером услуг такси в мире. Эта платформа объединяет две целевые аудитории: владельцев автомобилей, которые хотят заработать, и потребителей услуг такси. Эти две группы будут записаны в блок «сегменты покупателей».

У Uber два канала взаимодействия: сайт и собственное приложение. В customer relationship указан сервис с отзывами и рейтингами. С его помощью клиенты могут самостоятельно делать заказы. Туда же относится поддержка пользователей.

Ключевые партнёры платформы — это сервисы обработки платежей и системы, определяющие местоположение пользователей. Ключевые активности — развитие платформы и маркетинг, направленный на привлечение пассажиров и водителей. Чем больше водителей, тем меньше время ожидания и ниже стоимость.

Главные активности формируют структуру издержек: развитие технологической платформы, сильный маркетинг и наём сотрудников. Описание заработка в шаблоне максимально упрощено: процент с каждой поездки.

Так мы собрали все бизнес-процессы компании-гиганта на одном листе. Для этого потребовалось всего 19 карточек. Теперь приступим к следующему примеру — Netflix.

Netflix — это стриминговая платформа, которая объединяет в себе две бизнес-модели: контент по запросу и «съешь столько, сколько сможешь». Разбор компании на канве бизнес-модели представлен ниже.

Посмотрите, как просто описана целевая аудитория: любители фильмов. Ценностное предложение: получить развлекательный контент в любой момент времени. Так же просто описаны отношения с клиентами. Им нужно дать возможность выбрать контент и воспользоваться системой рекомендаций.

Шаблон утверждает, что сервис нужно сделать доступным на любом устройстве. Ключевые партнёры — продюсеры и компании кабельного вещания. Главные издержки — производство и лицензирование.

Как и в примере с Uber, получилось предельно простое описание бизнеса — одна-две карточки на бизнес-процесс. С помощью такого описания мы можем охватить весь бизнес целиком и увидеть, как связаны его элементы. Мы также видим, что предстоит делать и где возможны трудности.

Мы разобрали основы Business Model Canvas. Теперь мы приступим к дополнительным методикам и приёмам. Они помогут найти сильную бизнес-модель.

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть. Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Следуйте принципу: продукт может быть или лекарством, или витаминами. Лекарства избавляют от болезни и боли сейчас, витамины защищают от проблем в будущем.

Многие бизнес-модели существовали ещё до интернета. Стартаперы сосредоточены на проблемах пользователя и на их решении, но как это монетизировать? Проще выбрать из уже опробованных моделей, чем придумывать своё.

Источники называют разное количество шаблонов бизнес-моделей. В некоторых статьях цифра равна 12, в других — 17, иногда — 55. Список из 55 можно увидеть в книге «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (авторы: Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, вышла в «Альпине»). Книга размещена на сайте «Вышки» по этой ссылке. Краткий обзор всех бизнес-моделей начинается на странице 383.

Со многими из бизнес-моделей мы сталкиваемся в обычной жизни как пользователи. Приведём несколько примеров:

• Производитель.
• Дистрибьютор.
• Розничный продавец.
• Франшиза.
• Подписка.
• Реклама.
• Дропшиппинг.
• SaaS.

Но есть бизнес-модели, неочевидные для простого пользователя. Например, фримиум (freemium). При ней бизнес предлагает клиентам базовые услуги бесплатно, взимая плату за дополнительные настройки. Как правило, это несколько планов с разными преимуществами для клиентов.

Другой пример — лицензирование и продажа данных, чем занимается Twitter. Он лицензирует и продаёт данные своих пользователей третьим лицам: банкингу, ретейлу и другим крупным бизнесам.

Если вы тестируете и ищете подходящую бизнес-модель для своего стартапа, внимательно изучите список шаблонов. Возможно, среди них найдётся подходящий.

Вы составили бизнес-модель, заполнили несколько вариантов Business Model Canvas. Теперь нужно оценить, насколько они сильные и жизнеспособные. Для этого есть семь вопросов.

Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?

Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?

Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

Революционная структура издержек

Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?

Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Масштабируемость

Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

Защищённость от конкуренции

Легко ли скопировать ваш бизнес?

Ответьте на эти вопросы — и вы оцените потенциал своей бизнес-модели. Возможно, уже на этом этапе вы сможете выбрать наиболее перспективный вариант из тех, что придумали ранее.

Многие гиганты — это инновационные бизнес-модели, а не превосходный продукт. Например:

Amazon стал крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина.

Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет ни одной студией и не продаёт компакт-диски.

Skype долгое время был крупнейшим телекоммуникационным провайдером в мире, хотя не имеет собственной сетевой инфраструктуры.

Netflix вдохнул новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического пункта проката.

Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Посмотрите на график ниже: он показывает скрытый инновационный потенциал бизнес-модели. Сначала, на старте проекта, вам нужно обновить продукт. Следующий шаг — обновление процессов. Но потом вы обновляете бизнес-модель. Это скрытый потенциал: бизнес-модель может реализовать неочевидные возможности вашего продукта или компании.

Если отталкиваться от существующих в отрасли решений, то вряд ли получится что-то новое. Пределом станет то, что уже существует. Вот принципы, которые позволят создать новую бизнес-модель:

Игнорировать доминирующую отраслевую логику. Не повторяйте то, что делают конкуренты и что происходит на рынке. Создавайте новое.

Забыть о прошлом. Убедите себя, что вы находитесь в начальной точке и начинаете двигаться только сейчас. Вы начинаете с нуля: не знаете, что вы уже делали, с какими трудностями сталкивались ваши пользователи, другую подобную информацию.

Перестать оглядываться на конкурентов. Другие компании изучать нужно, но если смотреть только на них, ничего нового не получится.

Бросить вызов ортодоксальности. Не думайте о том, как вас воспримут. Неважно, насколько необычным будет ваше решение, если оно решает проблему пользователей или имеет хоть какой-то смысл.

Генерировать как можно больше идей. Можно построить воронку: в верхней части будет, например, 100 идей. Из них две или три сработают — просто по теории вероятности.

Разрешить себе ошибаться. Это особенно хорошо работает для бизнес-моделей. Если вы сделали один вариант, не останавливайтесь на нём, делайте ещё. У вас будет несколько вариантов, и вы можете пойти тестировать их. Business Model Canvas для этого идеально подходит.

Вы можете столкнуться с альтернативной методикой — это Lean Canvas. Она очень похожа на Business Model Canvas. Лист также делится на девять частей, но некоторые бизнес-процессы различаются. Увидеть lean canvas можно на рисунке ниже.

Lean Canvas отталкивается от методологии lean startup, «бережливый стартап». Эта технология направлена на экономию ресурсов: мы не делаем то, что никому не нужно, а сначала узнаём потребности, и только потом начинаем строить этот бизнес. Подробно мы разбираем Lean Canvas вот здесь: там есть и описание отдельных сегментов, и сравнение с Business Model Canvas.

В этой статье мы разобрали Business Model Canvas — со всех возможных сторон. Повторим, что методик для создания бизнес-моделей много. Например, если вы делаете социальный стартап, то для этого есть особый фреймворк.

Однако Business Model Canvas — это базовая, очень популярная модель. Создаёте ли вы стартап или хотите проанализировать уже действующий бизнес — посмотрите в первую очередь на эту методику.

---

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO
Узнать больше

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte.

Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.

Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:

Потребительские сегменты — один из самых важных блоков бизнес-модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.

Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать? Кто эти люди, которые станут основным источником дохода компании?

Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».

Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений.

Следующий шаг — поиск партнеров для реализации задачи. Важно продумать, кому выгодно сотрудничать с вами и на каких условиях потенциальные партнеры готовы к вам примкнуть.

Если вы производите товары широкого потребления, то различий между потребительскими сегментами практически не проводят. Каналы сбыта и ценностное предложение ориентированы на большую группу потребителей, объединенных общей потребностью.

Как пример, компании Coca-Cola и McDonald’s продают свои товары широкому кругу потребителей. С бутылочкой колы в руках можно встретить кого угодно!

В случае с массовыми товарами огромную роль играет актуальность предложения в данный момент. Например, продажи прохладительных напитков увеличиваются жарким летом, а горячего кофе — в холодное время года.

Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта основаны на требованиях рынка. Эта модель характерна для компаний, которые поставляют комплектующие детали или аксессуары к определенным товарам. Так многие производители запчастей попадают в жесткую зависимость от производителей авто и ограничивают себя в сегментах целевых потребителей.

Примеры:

• Nick Fouquet — мастер традиционных головных уборов. Известный шляпник успешно продвигается на нишевом рынке. Согласитесь, желающих заказать себе handmade-шляпу не так уж много.

• Обувь Christian Louboutin стоит недешево и не каждому по карману, но это прекрасно узнаваемая дизайнерская марка для солидных клиентов.

• Освоите востребованную профессию — через 7 месяцев у вас будут все навыки для работы продакт‑менеджером и готовый проект в портфолио
• Научитесь создавать продукт, а после запуска — искать пути, как его улучшить. Сможете определять, какой продукт нужен клиенту и как его масштабировать на рынке

Это работа с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям. Подобная информация поможет вам выделить наиболее крупные группы лиц с совпадающими интересами и желаниями.

Например, в банке Credit Suisse выделяют вкладчиков с размером вклада более 100 000 $. Затем выяснилось, что среди них отчетливо видны проблемы и потребности клиентов со вкладами более 500 000 $. Эта информация позволила сформировать особые ценностные предложения и каналы коммуникации для каждого сегмента.

Одна организация обслуживает два клиентских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволит вовремя заметить появление новых сегментов и игроков на рынке и даст преимущество во времени для их закрепления за собой.

Например, в 2006 г компания Amazon диверсифицировала розничный сектор и запустила услуги по «облачной обработке данных». Компания начала работать с новыми сегментами — веб-студиями — и сформировала для них новое ценностное предложение.

Организация обслуживает два или более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители — держатели карт. Также они заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациях, где потребители могут воспользоваться картой при покупке. Работая с совершенно разными клиентами, вы должны быть готовы предложить широкий спектр услуг или товаров.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока: какие клиенты наиболее важны? Для кого создаем ценностное предложение?

В следующей части рассмотрим, что такое ценностные предложения, как их сформировать и какие каналы сбыта использовать.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

На самом деле бизнес модель для каждой компании значит что-то свое. Мы включаем в это понятие довольно комплексную историю. На самом деле бизнес-модель – это и есть ваш продукт. Потому что мало того, что вам нужно сделать, например, приложение, какой-либо портал или новый девайс, так и учесть на кого ориентирован продукт бизнес-модели, а также какими каналами его продавать и какими способами доносить сервисную поддержку до новых пользователей.

Часто у компании может быть нулевой приток заработка, но при этом она растёт в цене и очень интересна инвесторам. Таким, как был когда-то Твиттер, когда была большая аудитория,он плохо монетизировался, денег приносил мало, но ключевой актив был без инвесторов и составлен на то, чтобы империя увеличивалась. 

Когда мы говорим о бизнес-модели нам нужно разобраться: на каком рынке работает компания; на какой клиентский сегмент она ориентирована; какую проблему клиентского сегмента собирается решить; какие аналоги пытается заменить своим продуктом; какие вообще существуют аналоги на рынке; как она будет зарабатывать на этом рынке; как формирует доходно-расходные части и какое конкурентное преимущество может развить,чтобы доминировать на этом рынке и забрать под себя всех пользователей.

Давайте представим, что вы делаете стартап по доставке еды. Это довольно популярное занятие на российском рынке, тем более когда все услышали , что Mail покупает огромное количество стартапов в этом сегменте. Тем не менее, когда мы выходим на рынок еды, у потребителей есть насущная проблема – им нужно покушать, так или иначе, перебить аппетит, полностью удовлетворить голод или просто купить еды. Перед ними появляется огромное количество альтернатив: они могут самостоятельно приготовить еду, они могут перекусить в кафе, могут пойти в ресторан и съесть изысканной еды, могут заказать доставку еды на дом или шеф-повара.

И каждый из этих вариантов, естественно,представлен в разных ценовых сегментах, где уже существует n-е количество игроков.Причём довольно интересно, что часть сегментов, скорее всего, будет незанято, потому что, например, делать сервис по доставке шеф-повара на дом, как приложение UberChef, в котором ты можешь выбрать повара и вызвать его на дом, чтобы он приготовил еду высокой кухни, при таком раскладе нецелесообразно, так как он направлен на низкий целевой сегмент, на котором нельзя заработать.

Причём довольно интересно, что часть сегментов, скорее всего, будет незанято, потому что, например, делать сервис по доставке шеф-повара на дом, как приложение UberChef, в котором ты можешь выбрать повара и вызвать его на дом, чтобы он приготовил еду высокой кухни, при таком раскладе нецелесообразно, так как он направлен на низкий целевой сегмент, на котором нельзя заработать. Стартап ориентируется на какой-либо сегмент из этого рынка и пытается как-то конкурировать между другими компаниями и всеми новыми, известными или неизвестными стартапами.

Чтобы эффективно это делать нужно бороться за потребителя, который выбирает что-то одно, когда он совершает покупку в определённый момент времени. Другими словами, нельзя заказать еду из совершенно разных категорий, если тебе нужно просто покушать.

Нужно заставить потребителя выбрать именно ваш продукт среди всех возможных зоопарков решений.

Соответственно, в вашей бизнес – модели необходимо посмотреть и выработать конкурентное преимущество, которое позволит вам доминировать на этом рынке.

Конкурентное преимущество – это то, что вы делаете по-другому относительно всех этих решений. Конкурентное преимущество,естественно, должно решать проблемы клиентов, а именно быстро и дёшево. Оно может делать это так, что вы и ваша компания будет тратить на решение проблем клиентов меньше ресурсов,чем конкуренты.

Собственно, чтобы добежать до конкурентного преимущества, есть довольно простая формула бизнес – модели. Заключается она в том, что, чтобы стать лидером на рынке нужно создать уникальный сервис для большой аудитории, которая нуждается в этом сервисе, чтобы этот сервис был реализован без существенных затрат,например, логистика или производство, а также данный сервис мог без проблем масштабировать на весь мир. 

Но для того,что это сделать необходим крутой инструмент – это «Lean Canvas” , который предложил Ash Maurya, а именно как представить ваш бизнес на бумажке А4. Он, сделав анализ бизнеса, разбил его на 9 основных частей: – на клиентские сегменты и какие у них есть проблемы; какое ваше решение,которое помогает решать проблемы клиентских сегментов; какое ценностное предложение несёт продукт; через какие каналы он распространяется; как строится ваша структура доходов и расходов; какие ключевые метрики влияют на ваш продукт и какое ваше конкурентное отличие и особенность на этом рынке.

Это предложил Nester Vaider. Он предложил немножко другую модель для производственных компаний, а Ash Maurya доработался ее для стартапов, то есть для технологических компаний. Эта модель условно делится на две составные части, левая часть – это ваш продукт (какой именно вы делаете), а правая часть – это рынок (на каком рынке вы работаете).

Далее мы расскажем и попробуем заполнить эту модель, чтобы вы понимали, как это делать быстро. Воспользуемся гипотетическим сервисом, который помогает планировать самостоятельные путешествия.

Эту модель нужно начинать заполнять с двух сторон: 1- понять кто ваш клиентский сегмент. Почему это важно и почему нельзя начинать с какой-либо другой части? Потому что, прежде всего, нужно разобраться действительно ли ваш продукт решает проблему, а если и решает, то стоящая ли она, поэтому в начале необходимо определиться какая проблема и у каких потребительских сегментов она есть. 

Все потребительские сегменты разные, потому что у них всегда разные запросы относительно проблем, они по-разному на неё смотрят. Для кого-то проблема может быть дорогая и очень важная, а для кого-то она совсем не важна, а кто-то может кричать, что она супер важная и при этом ничего не делать, чтобы решить ее. С каждым потребительским сегментом по – разному выстраивается взаимоотношение, для них по-разному нужно достучаться. Соответственно, они каждый по-своему видят ценность продукта. Чтобы понять какой клиентский сегмент перед нами, можно попробовать начать сегментировать его.

Сегментирование лучше начать с гипотезы о широком сегменте, параллельно отрезая от него ненужные части, фокусируя своё видение на очень узкий и конкретный сегмент, чтобы понять, что ваш продукт решать задачу конкретного клиентского сегмента в небольшой ситуации. Также это необходимо для того, чтобы оцифровать проблему и в последствие, когда будет готов продукт, когда вы разберётесь со всеми аспектами того, каким должен выглядеть продукт, тем самым постепенно увеличивая клиентский сегмент.

Для того, что сегментировать ваш клиентский сегмент, нужно разобраться в следующем: в первоначальной гипотезе кто больше всего при обилии физических или юридических лиц хочет, чтобы меня была реализована больше всего; кто из них имеет бюджет на покупку этого решения; почему они хотят решать эту проблему и как часто она возникает в их жизни, а именно как она влияет на саму жизнь, приносит ли прямые убытки, потери во времени или просто раздражает; какие у них есть дополнительные мотивы об использовании вашего потенциального продукта и есть ли эти мотивы у всех группы или у какой-то ее части. Задача первых этапов – это от большой группы выделить небольшие, а именно тех людей, у которых схожи либо демографические материалы, то есть некоторые портретные признаки, либо мотивационные признаки, то есть описание их проблем, что ими движет и какие проблемы возникают у них в жизни.

Как можно сегментировать? В начале,по мотивам проблемы – это то, что возникает при желании, когда хотят, например, скачать фильмы дорого, с смс и прямо сейчас, потому что возникла потребность посмотреть фильм в определенном формате и на данный момент времени, либо среди большого обилия ресурсов нет возможности найти нужный фильм; или сломалась машина и срочно нужен  эвакуатор, поэтому потребители просматривают все сервисы по этой проблеме. Купить либо продать биткоины. Когда только мотив определён, можно попробовать описать портрет, исходя из демографических признаков: мужчины/женщины, возраст, сколько зарабатывают, какой социальный статус, где живут. Отсюда вытекает довольно интересное наблюдение: почему сначала нужно определять по мотиву , то есть по имеющейся проблеме, потому что одинаковый мотив может быть у людей с совершенно разным портретом. Условно, одна проблема может быть как у незамужней девушки восемнадцати лет, так и у женатого мужчины шестидесяти лет. Ключевой момент – из большого клиентского сегмента выделить маленькие, узкие сегменты конкретной проблемы, их оцифровать и записать в нашу бизнес – модель.

Помимо В2С, такую же историю можно сделать с юридическими лицами В2В. В данном варианте также можно сделать портрет, выделить какого размера компании, на какой стадии находятся ( роста, стагнации), какой у них отдел продаж, как именно они ведут свой бизнес, например, одна компания, работающая по всему миру, либо одна компания с большим количеством филиалов и франчайзингов. Часто проблемы в бизнесе сводятся к проблемам конкретного человека. Допустим, нехватка продаж – это проблема не сколько бизнеса, а сколько директора по продажам и это у него стоит в TPI. Соответственно, если вы сделаете решение, которое влияет на его TPI, а значит увеличивает продажи, то ваш клиентский сегмент не бизнес, люди на его позиции.

Для начала, перед тем, как вносить в Lean Canvas данные о клиентских сегментах и из проблемах, мы советуем следующее: во-первых, просто на листке бумаги или в любой письменной форме попытаться прорисовать следующую цепочку: какой у вас клиентский сегмент и его описание его портрета, какая у него проблема , далее попытаться эту проблему оцифровать в цифрах, метриках или других показателях , которые могут быть измеримы, написать альтернативные решения есть у него и что его не удовлетворяет в этих решениях, а потом уже заносить в нашу табличку.

Когда мы пытаемся сравнивать с конкурентами вашу бизнес – модель, то нужно всегда помнить, что конкуренты всегда продают свои продукты тем же клиентам, что и вы, поэтому нужно четко понимать какому клиентскому сегменту вы будете продавать. А именно попытаться максимально адресовано сделать предложение вашего продукта конкретной группе людей или компаниям. Почему это важно? Потому что часто компании на рынке делают очень размытое клиентское предложение, которое ориентировано на все типы компаний. За счёт таргетированного и адресного предложения вы сможете постепенно выбирать ниши групп клиентов, потихоньку захватывая рынок. Либо во время проблемных интервью или во время определения клиентских сегментов и их сходство, попытаться переориентировать свой продукт на схожие клиентские сегменты, другими словами, те, которые имеют одну и ту же проблему, но в другой отрасли.

Если возвратиться к сервису планирования самостоятельных путешествий, то клиентский сегмент  мы бы выделили такой – самостоятельные путешественники, которые сами путешествуют от 2 до 5 раз в год и ездят на довольно продолжительное время от 1 недели. Причём среди них можно выделить конкретно группу людей, для которые проблема будет актуальна, то есть те люди, которые недавно съездили в путешествие или съездили просто один раз, тем самым понравилось планировать и ездить, но им оказалось дорого. Какие у них есть проблемы: во-первых, это время, которое они тратят на планирование путешествий, так как это долго, непонятно, требует умений разбираться в большом количестве информации; во-вторых, часто во время маршрута они упускают n-е количество достопримечательностей, которые они проехали, пропустили или о некоторых они и не знали; в-третьих, это дорого, ведь когда мы планируем сами, то часто используем, например, такси, чтобы добраться из аэропорта до гостиницы, а можно пройти от того же аэропорта несколько метров и сесть на другой вид транспорта дешевле. Соответственно, как мы пытаемся решить эти проблемы – мы ищем неопределенное количество отелей на booking.com, смотрим обзоры, читаем форум Винского, как пример опыта таких же самостоятельных путешественников, как и вы сами, бронируем билеты или другие способы передвижения. Тем самым проблема не решается, по крайней мере не нашёлся крутой сервис, который смог бы решить эту проблему.

Следующий блок – это ценность, которую мы пытаемся донести до нашего клиентского сегмента и чем крут наш продукт.

То есть как или с помощью чего ваш продукт решает проблему клиента. Чтобы понять и сформулировать ценностное предложение необходимо заниматься Customer Development – это банальные вещи, но в результате этого процесса вы поймёте, что действительно ценное, а что нет, что заставляет пользователя сразу же реагировать на ваши слова и говорить: « Кому я могу отнести деньги за потенциальный сервис, чтобы вы решили мою проблему».

И самое интересное, что такое ценностное предложение? Это та формулировка или причина, по которой ваш продукт стоит того,чтобы на него обратил внимание пользователь. То есть по факту, что выделяет ваш продукт среди всех окружающих.

Наглядный пример это поиск, например, CRM интернет магазина. Когда мы вбиваем это в Яндекс, то вылетает куча разных реклам, и каждая из них направлена на какой – то конкретный клиентский сегмент. Для кого-то важна интеграция с различными сервисами, кому-то важна для обучение персонала о том,как пользоваться этим сервисом, кому-то важна для управления продажами. По картинке видно, что в каждой CRM можно выделить какое-то ценностное предложение, например, Мегаплан улучшает бизнес за 7 дней, сто процентов безопасность, внедрение 15 минут. У остальных не видно сколько по времени будет внедрение, тем самым кажется, что если установить Мегаплан, то все будет круто и быстро, но на самом деле это не так, потому что нужно пройти процесс по обучению сотрудников и многого другого. Но тем не менее, это ценностное предложение отличается один на фоне остальных.

Кроме того, ваше ценностное предложение должно включать крючки – мотиваторы для вашего клиентского сегмента, другими словами, кнопочки, нажав на которые клиент обратит внимание на ваш продукт, а также захочет пользоваться им снова и снова. Хотим посоветовать классную книгу, которая называется «На крючке» ( либо «Hooked”). Эта книга про мотиваторы и те самые крючки, как создавать продукты, находить в своём продукте элементы, которые будут завлекать пользователей, но ещё и и удерживать их в вашем продукте.

Главное помнить, что Customer Development – это непрерывный процесс. Он одинаково хорош на этапе создания продукта, когда есть только идея, и ваша задача – создать продукт за ограниченное количество средств, чтобы он оказался кому-то нужным. А также этот процесс хорош на этапе зрелой компании,когда нужно создавать дополнительную ценность на текущих клиентов, чтобы выдержать среди конкурентов.

Возвращаемся к нашей таблице, нашему туристическому сервису. Мы попробовали сформулировать уникальное абсолютное предложение для нашего примера: мы позволим вам спланировать уникальный индивидуальный тур по низкой цене, то есть по цене пакетного. В целом, все хотят получить классный сервис, сразу все планировать, сразу видеть конечный результат вашего путешествия, при этом никто не хочет платить много денег. Поэтому можно попробовать именно так сформулировать ваше ценностное предложение.

Следующий момент – это решение. Какое решение вы предлагаете и каким образом реализован ваш продукт, то каким образом будет происходить решение проблемы клиентов и как будут создаваться преимущества вашего продукта перед остальными альтернативами конкурентов.

Часто компании пытаются создать что-то супер инновационное, наполненное непонятными, новыми, современными технологиями, с использованием такой супер крутой технологии – интернет. В итоге, все фокусируются на создание питча, на создание самой технологии, при этом забывают о том,что к них есть клиенты, для которых совершенно не важно то, каким образом решает ваш продукт его проблемы, для генов видео, чтобы эти проблемы были тупо решены.

Поэтому важно понять и сформулировать даже для самих себя, то что делает ваш продукт в форме обычного elevator pitch, то есть ваша компания помогает такому клиентскому сегменту решить проблему с помощью каких-то технологий или каких-либо решений. Такой питч позволяет вашей голове понять, что вы можете делать в одном продлении. И самим клиентам тоже будет понятно в чем заключается ваш сервис. Самое главное, такая форма питча позволяет инвесторам понять, что вы делаете и попробовать их этим заинтересовать. Если вы не можете сформировать описание вашей проблемы либо описание того, что вы делаете в формате двух – трёх предложений, необходимо переформулировать до того момента как вы сможете понять, что вы делаете что-то сложное либо непонятное.

Решение, которое мы предлагаем для нашего сервиса. Он будет автоматически строить маршрут по заданным точкам и по типу выбранного отдыха, то есть люди могут выбрать различные города, которые они хотят посетить и тип отдыха, например, пляжный отдых, по этим критериям сервис покажет все ближайшие крутые пляжи, если они тут бродить по достопримечательностям, то сервис будет показывать вокруг этих точек самые интересные места. Кроме того он должен показывать и находить самые оптимальные типы транспорта между этими точками: автобусы, поезда, самолеты. Соответственно, будет размываться интеграцию между всеми местными условными системами транспорта.

Следующий момент – это каналы.

Каналы состоят из нескольких вещей. Во-первых, они повышают осведомленность потребителя о вашей компании, какие товары или услуги вы продаёте, то есть эта некоторая прелюдия, когда потребитель узнаёт из каналов о том, что существует такой-то продукт с таким-то ценностным предложением, который должен решить его проблему. Через каналы люди покупают товары или услуги. Самое интересное, что через каналы вы и потребители получают обратную связь о продукции, о том, как она используется, оказывается пост продажное обслуживание, оказывается сервисное обслуживание.

Что важно понимать, когда мы смотрим на каналы. Для начала, где клиенты обитают, в каких каналах. Их проще достать из контекстной рекламы либо закрытые сообщества, поэтому они находятся в даркнессе, либо специализированных форумах, куда можно попасть только по приглашению. Из всех каналов нужно уметь выделять самые эффективные, например, Инстраграмм. Он эффективен и компании могут вытаскивать оттуда 100 клиентов в месяц. При этом вы не понимаете как на него воздействовать, как контролировать, ведь больше клиентов вы оттуда вытащить не можете. На каком-то этапе, когда у вас мало продаж, этот канал может быть достаточно эффективен, но как только компания добежит до какой-то значимой точки по выручке и количеству клиентов на десятки тысяч, кажется этот канал изменит своё назначение, если раньше он был драйвером продаж, то потом он может переориентироваться для поддержание имиджа компании, либо как окно подбора обратной связи или возможности рассказать своим клиентам о новых питчах. Самое главное – какие каналы наиболее эффективны с точки зрения масштабирования, они конечны или не конечны. Можете ли вы бесконечно много продавать на этих каналах,либо до какого-то момента они будут эффективны, а потом емкость этих каналов сильно сократиться, и вы не сможете принимать больше, чем ваши конкуренты.

Чтобы эффективно Конкурировать каналам необходимо: понять какие каналы нужно использовать в самом начале компании, компании по продвижению, а какие можно использовать для того,чтобы получить первых последователей. Зачастую, чтобы первых последователей, первых клиентов, нормально,если вы будете использовать каналы, где все привлечение будет исходить только от вас- прямые продажи,холодные звонки, реклама на телевидение. Любые каналы, чтобы попытаться получить первые контакты клиентов, сделать первые продажи и собрать всех клиентов, с которыми нужно поговорить об обработке обратной связи.
Есть такое мнение, чтобы провести своё первое проблемное интервью не идите к ближнему кругу, не идите к родственникам, потому что они соврут. Это хорошо, когда вы идёте к ближнему кругу и пытаетесь продать своё решение, но тут необходимо понимать, что действительно у этих людей есть та проблема, которую решает этот продукт, либо нет. Если да, то это хороший клиент, тем более он сможет посоветовать вам людей уже из своего ближнего круга, которых они знают и они имеют такую же проблему. Очень хорошо, когда у вас есть партнёр с сильным трафиком, пример mail.ru, который пытается за счёт своего большого трафика монетизировать и сделать прибыльными все сервисы, которые он скупает(Deliveryclub) и тп. Он уже достиг своего предела заработка на своём трафике, осталось увеличивать маржинальность своего бизнеса за счёт того, что те компании , которые он скупает, будут Зарабатывать на его трафике уже с помощью своего продукта . В каналах важно понимать какие хаки можно делать. Чтобы работать с хаками в каналах нужно прежде всего знать, где обитают клиенты, как именно они себя ведут. Была такая компания в акселераторе, которая продавала софт компаниям для строительства. Она узнала, что ключевой клиентский сегмент часто летает самолетами, и тогда она поставила на трассе Екатеринбург- Кольцово Биллборд с рекламой своего сервиса. И потравив за месяц около 30 тысяч, прибыль получилась на 1,5 миллиона годовой рекуррентной выручки. Соответственно, тут только хаки. Причём можно использовать каналы не только в онлайне, но и офлайне. Если вы заметили, все онлайн-сервисы не брезгуют рекламой в офлайне, вешают билборд, обклеивают машины, для того, чтобы привлечь трафик из офлайна. Это очень интересная стратегия, ведь очень мало интернет сервисов рекламируются, потому что они считают, что если они делают онлайн сервисы, то клиенты там же в онлайне. Но это не всегда работает. В нашем примере существует высокая конкуренция в онлайн- каналах ( booking, Aviasails), , поэтому нужно делать некоторую контент-историю по рекламе, делать крутые посты в Инстаграм, Фейсбуке, привлекать аудиторию на контент о том, что действительно круто планировать свои путешествия самостоятельно и можно это делать через наш сервис. Тут очень круто работают блоги, различные сайты.

В нашем примере существует высокая конкуренция в онлайн- каналах ( booking, Aviasails), , поэтому нужно делать некоторую контент-историю по рекламе, делать крутые посты в Инстаграм, Фейсбуке, привлекать аудиторию на контент о том, что действительно круто планировать свои путешествия самостоятельно и можно это делать через наш сервис. Тут очень круто работают блоги, различные сайты.

Следующий важный момент – это посмотреть как наш бизнес будет жить, как мы будем планировать расходы и доходы.

Примерно необходимо смоделировать экономику продукта, чтобы понять где и в каком моменте у нас будет точка безубыточности, в каком моменте и при каком количестве пользователей наш бизнес будет окупаться.

В самом начале необходимо понимать, даже если вы строите якобы бесплатный сервис, как именно вы будете зарабатывать, чтобы строить продуктовую стратегию, то есть на что вы будете ориентироваться. Когда вы говорите, что мы будем зарабатывать на рекламе, Все равно нужно попробовать протестировать – за что будут платить рекламодатели и при какой аудитории они будут платить, какая для них будет интересна. Тут тоже важно пытаться что-то делать и моделировать. А если рекламодатель не будет платить, то можно попробовать другую модель монетизации, например, вести подписку и собирать данные с обычных пользователей за доступ к премиальному контенту на том же информационном сайте. Кроме того очень важно на первых этапах начать продавать, потому что продажа и первые деньги, которые заплатил пользователь, особенно за тот продукт, которого нет – это подтверждение того, что ваш продукт действительно кому-то нужен. И самое интересное, что цена – это тоже часть вашего продукта.

На примере двух совершенно обычных бутылок с минеральной водой, возникает вопрос « Кажется они ничем не отличаются, но что мы можем сказать про каждую из низ?». Получается, для двух совершенно безликих бутылок наличие цены, а именно разница в ценах, сразу говорит о том, что продукты совершенно разные. Поэтому цена для вашего продукта может является некоторым предметом позиционирования, где более дорогая воспринимается людьми, как продукт с большим качеством. А если дёшево, то кажется, что что-то в ней не так.

Тут мы переходим от цены на то, как мы будем зарабатывать. Существует большое количество заработка, но есть 5 видов моделей минимизации вашего продукта, это подписка, транзакционная модель, комиссия, freemium, реклама. Это базовые модели от которых строятся другие.

Существует около 40 моделей монетизации, которые появились из-за того, что людям надо зарабатывать как-то деньги, при этом покрывая расходы.

Первая модель – транзакционная, когда пользователи платят деньги за продукт или оказанную услугу, например, за стрижку заплатили деньги, или разработали коробочную версию сайта и им заплатили деньги. Когда купили огурец на рынке у бабушки за 5 рублей, а продали в дорогом магазине за 10 рублей. Соответственно, это модель часто подразумевает, что продукты никак не защищены от последующего использования.

Такие модели активно развиты на рынке , обычная продажа товаров и услуг. Почта России работает по такой модели, когда вы платите за каждую оказанную услугу – марка, бандероль. Так работают те же производители какого-то дивайса, это их одна из моделей.

Естественно, в какой-то момент вы можете прийти к тому, что кажется, если вы продаёте клиенту свой товар или услугу, то у этой индукционной модели есть риск того, что возьмёт и скопирует его и начнёт распространять самостоятельно. Поэтому появилась такая модель – лицензия. Это то, что вы предоставляете продукт или услугу по определенным правилам игры, по определенным условиям договора, что пользователь обязуется не распространять это по дальше своего компьютера, он обязуется так, что только он является единственным пользователем компьютера. И компании, так или иначе, защищают эту историю. Часто говорят, что если ты платишь за лицензию, то держи обновление, которое позволяет использовать продукт корректно.

Большое количество компаний работает по этой модели, как антивирусы, так и раньше работал Майкрософт офис, 1С тоже лицензирует все свои копии, а люди платят за лицензии. И вот потом понимается, что есть клиенты, они покупают один раз, а больше мы с этого ничего не имеем, то есть срок жизни клиента довольно маленький.

Поэтому компании переходят на модель – подписка. Это мечта любой компании, когда клиент платить за постоянное пользование продуктом, при этом он этим продуктом не владеет, а только получает доступ к этому продукту и хорошо, если через интернет, То есть компания всячески имеет над ним власть и власть над тем, как он использует этот продукт. Подписка отличается от лицензии тем, что она дешевле, чем годовая лицензия, но тут существует риск того, пользователь купил, а через месяц понял, что продукт не его и ему не интересно продолжать сотрудничать с компанией как пользователь. При это кажется, что стоимость привлечения для клиента, одинаковая. Ты привлёк одного и того же клиента, при этом одному продал подписку и он появился через месяц, он заплатил маленькую часть, а другому продал лицензию , он заплатил много за год или за какое-то количество времени, но больше не появился. Поэтому, когда мы работаем с подпиской, то важно понимать , как мы умеем контролировать ценность нашего продукта и как умеем правильно квалифицировать клиентов, чтобы они отваливались меньше, и как максимизировать доход на клиента. Поэтому компания, которая работает по подписке, имеет задачу сначала разобраться с тем, как продлить жизнь пользователя, а только потом накачивать базу и делать новые продажи. А именно- как живет пользователь и что нужно сделать, чтобы он как минимум окупился, а максимум принёс много прибыли с одной компании.

По подписки работает большое количество сервисов, например, Hh за подписку доступ к своей базе, онлайн игры, доставка еды.

Часто компании работаю по модели freemium, когда ключевая ценность даётся бесплатно, а для всего остального, если пользователь хочет получить дополнительные привилегии, он платит денежные средства. При этом у такой модели обязательно, чтобы тот пункт аналога, который вы предоставляете бесплатно решал проблему пользователя, если он не решает, то пользователь не задумается о том, чтобы заплатить вас дополнительные деньги.

Сколько компаний работает? Достаточно много, это сервисы знакомств, когда базовый функционал бесплатно, и все дополнительные питчи могут платить либо подписку, либо разовые покупки. Очень много игр работают по данной системе, mailchimp тоже работает по такой модели. Интересно, что облака, как Гуглдиск, Яндекс.диск, работают по такой системе, при этом они точно знают, какой лимит на использование пространства им нужно установить. Гугл сделал такую вещь, когда сначала можно было получить 2 гб бесплатно, потом 5 гб, а теперь 15 гб. В современный условиях 2-5 гб – просто раскидать по другим дискам, либо куда-то перекинуть, но когда у тебя скапливается 15 гб очень ценной информации, возникает такой момент, когда Гугл сообщает, что ваше дисковое пространство заполнено – заплатите. Причём он имеет право сообщать это не тогда, когда ваш лимит подходит к концу, а сильно после.

Существует модель комиссии, когда вы берёте комиссию или деньги на то, что разные стороны этого рынка, как двусторонняя модель. Например, когда вы предоставляете пользователям доступ к огромному количеству гостиниц, как делает это букинг, взимая комиссию 10-15% с общего чека от компании. Есть обратная комиссия, напомни, rbnb, берет свою часть комиссии уже со стороны покупателя, либо апгрейд этой истории, когда начинается работа на маркетплэйсе.

Таких компаний очень много, например, Яндекс, Uber, такси и все агрегаторы, которые работают по такой системе, за исключением такси Максим, это крупнейший диспетчерский центр в России, где максимальное количество заказов, по сравнению с остальными. Они берут конкретно за каждый заказ фиксированную сумму.

Если у вас информационный портал пытаться монетизировать трафик, который генерирует ваш продукт, то есть вы будете продавать клиентов для рекламодателей, либо для заинтересованных лиц, либо данные этих клиентов, что очень распространено.

Ее используют все крупные поисковики, огромное количество игр, свои плагины для показа рекламы, и монетизируют свою аудиторию, часто с развитием технологий появляются новые рекламные форматы, например, компания Фибрум, приложение для очков виртуальной реальности, там тоже есть рекламные форматы, если пользователь с ними взаимодействует .

Да, у вас сформированы доходы, а вернее, когда вы попытались выбрать модель монетизации, нужно понимать какой у вас будет средний чек, и как именно будет жить клиент. Если у вашего продукта есть себестоимость, например, вы продаёте какой-то товар, чтобы его произвести, нужно потратить средства и ресурсы, а тут важно считать валовую прибыль, а именно чек, потому что это является базой для расчета вашей экономики.

Когда мы пытаемся конкурировать с точки зрения доходов вашей модели монетизации, необходимо вспомнить про ту дифференциацию исключительно ваших конкурентов, то есть как было на примере с бутылками воды. Посмотрите какую модель монетизации можно выбрать, причём самое интересное, что модель – это также некоторая гипотеза, которую стоит проверить.

Также у нас имеются какие то расходы. Это расходы на персонал, разработка и маркетинг, их можно по-различному сокращать,пытаться отдавать расходы на тех же партнеров, торговать по дропшиппингу, а не закупать определенный класс, как это делают многие интернет-магазины.

Можно иметь какие-то не конкурентные преимущества, например, доступ к крутой инфраструктуре вычислительного центра, либо Папа в администрации презента, которое существенно сократить многое.

На примере нашего плана, мы будем брать комиссию с каждой совершенной транзакцией через наш сервис в размере 10% при среднем чеке 200 долларов на своё путешествие. При этом есть расходы на команду, на оплату минимального маркетинга и сервисов, и заявку на грант Azure, поэтому он пока бесплатный. Таким образом, чтобы покрыть все расходы , нужно заработать и привлечь 525 клиентов в месяц присоединяем чеке, но кажется, что это мало, появляется вопрос насколько это достижимо, скорее всего да, но в долгосрочной перспективе, и пока мы будем до неё бежать, нам нужно на что-то жить, либо есть деньги, мы делаем компанию за собственный счёт, или есть инвестор, который также верит в эту идею и готов поддержать. Но кажется такой пример говорит о том, что нужно что-то менять в бизнесе и модели монетизации, либо увеличить средний чек, чтобы было меньше клиентов, но прибыль была больше, либо менять монетизацию, например, реклама, предоставлять доступ к этим заказам, сервисным компаниям, чтобы они из покупали, можно самостоятельно устроить тур агенство и самостоятельно зарабатывать ещё больше.

В бизнесе существуют какие-то ключевые метрики, которые показывают все ли в бизнесе хорошо, все ли идёт так.

И часто важно описать и обрисовать маркетинговую воронку, которая состоит из целевых действий , Которые совершают пользователя для того чтобы совершилась магия и они купили. Эти целевые действия могут быть в стандартной воронке по привлечению пользователей,либо можно нарисовать цепочку действий которая приводит пользователей от знакомства с вашим сервисом до конкретно целевого действия, то есть покупки, как он регистрируется, на какие экраны переходит, как он создает какое-то движение, как принимает решение, как действует ваша система эмэйл маркетинга и в конце концов как сделать так, чтобы он купил ваш продукт. В В2С – это воронка, а в В2В есть этапы сделки, которые проводит компания, и там все также работает. Как связывать отдельную из этапов? Для начала, нужно также, как в воронке проработать этапы, при этом каждый этап включает в себя когда к вам приходят клиенты, далее вы должны разобраться, что это за клиент, то есть его квалифицировать, то есть выявить у него проблему, бюджет на решение этой проблемы, насколько пользователь для вас целевой, далее убедить его, что ваше решение для него является хорошим и что именно оно решит его проблему. Для В2С это может быть какая-либо демка, чтобы он попробовал взаимодействовать с вашим сервисом, а для В2В – это может та же демо. Ключевое решение – чтобы пользователь словил инсайт о том, что вот как этот продукт решает мою проблему. Дальше все зависит от того, насколько он заинтересован в скорейшем внедрении и решении проблемы.

Возвращаясь Metrics, это касается и В2В, они состоят из следующих этапов: 1) как вы находите пользователей и как они находят вас, то есть привлечение: 2) как люди получают первый опыт знакомства с вашей продукцией , как видят ценность, то есть что пользователь должен сделать, чтобы понять стоит ли пользоваться этим продуктом дальше, либо прекратить, поэтому во всех играх есть обучение, в процессы некоторого тренинга; 3) как вы возвращаете пользователей, что должно случиться, чтобы пользователь вернулся на следущий день к вашему продукту, в виде напоминания, либо время для осознания необходимости в вашем продукте; 4) как вы зарабатываете и как вы влияете на продажу, то есть какая цепочка в решениях у клиента, чтобы он купил, либо вы просто показываете кнопку купить, либо вы выставляете счёт, где есть косяки. В этом процессе часто встречается ситуация, когда приходила компания, показывала продукт, где ты мог зарегистрироваться и пользоваться и они показывали очень крутые метрики сколько пользователей регистрируется, начинает использовать продукт, белённая возвращаемость, где 50% пользователей зарегистрировались и через 2 месяца все ещё сидят на продукте. И возникает проблема – не покупают. Но они разбирали проблемы пользователей и они готовы платить. А когда начинаем разбирать сам продукт, то оказывается, что у низ нет банальной кнопки купить. Самый последний пункт- как пользователи возвращаются к вашему продукту и как советуют своим знакомым и друзьям ваш продукт или услугу. В каких случаях нужно всегда спрашивать о том, как ваш продукт нашли. Ручная история, то есть,когда нет возможности связаться, то нужно на прямую ставить задачу в СРМ заполнять конкретное поле откуда пользователь пришел, как он нашёл. Есть система Кол-трекинга,когда связывает телефон на вашем сайте с визитом, как сервис Алока. Тут решать можно как программер,так и индивидуально. В одной компании разбили воронку и менеджеры не могут продвинуть клиента дальше по воронке, пока он не заполнит всю критичную информацию для этого, а это откуда пришёл, какая потенциальная боль у него есть, какой у него бюджет, кто контактное лицо, принимает ли это контактное лицо решение. Как только эти поля заполнены, они имеют право переходить дальше, если не заполнили поле, то штраф, если долго находятся на этапе, то тоже штраф, потому что кажется они не делают свою работу и не могут дать ответ.

Какой пример ключевых метрик в нашем примере. 1- привлечение, это количество регистраций на нашем сервисе, количество активаций, 2- сколько люди создают маршрутов по своего путешествию, 3- сколько людей вернулись к своим маршрутам и продолжили что-то делать, 4- сколько людей позвали своих друзей в наш сервис,чтобы планировать вместе, 5- сколько людей купили. Эти ключевые метрики,например, на еженедельной основе будут говорить о том, что происходит в бизнесе, главное – ограничивать проверку этих метрик по неделям или по месяцам, потому что в каждый промежуток времени вы будете фиксировать различные гипотезы относительно различных каналов, к вам будет приходить самая разная аудитория, и тут главное не смешивать, например, вы работали первую неделю с аудиторией Facebook, к вам пришли люди, привлекли – 100, купили – 1, а на следующей неделе вы начали тестировать рекламу, пришли -100, купили -50, то есть в среднем пришли 200, а купили 52, но получается смешение, ведь качество людей разное и можно по-разносу интерпретировать информацию, поэтому все гипотезы старайтесь тестировать на разных промежутках времени и с самого раннего этапа настраивайте аналитику, чтобы понимать кто откуда и зачем пришёл. Если мы тестируем разные каналы можно протестировать если у вас работает аналитика, если есть возможность понять по клиентам с разных каналов.Есть классный сервис, который называется Sexymap, он позволяет создавать карты движения по вашему сайту, движения трафика и смотреть кто откуда пришёл, кто с какой конверсией отталкивается по воронке и покупает.

Когда вы начинаете копать в метрике, всегда существует какая-то ключевая метрика, на конкретном периоде времени, которая влияет на то, на сколько ваш бизнес успешен, насколько хорошо вы умеете зарабатывать деньги, которая влияет на успех клиента, соответственно влияет и на ваш успех. Если клиент счастлив, он получает ценность , значит ваш бизнес получает деньги. На раннем этапе это может быть количество ключевых действий, которое совершил клиент, например, на раннем этапе Фейсбука ключевая метрика, на которую компания влияла и хотела влиять, которая в последствии принесла ей карьерный рост – это то, сколько друзей добавляет каждый новый пользователь в первые три дня своего прибывания там. Почему они на это влияли? Оказалось, что те люди, которые в первые три дня добавляют минимум 4 друга, они потом в течение месяца возвращаются как минимум один раз и остаются в сервисе, увеличивая прирост. Если они добавляют менее 4 друзей, то они потом уходят с сервиса и больше потом не появляются. Чем больше друзей, тем больше новостей в ленте, тем больше они начинают смотреть как эта лента обновляется, соответственно увеличивается их вовлечённость сервис Фейсбук получает возможность растить больше аудитории, больше интересов со стороны рекламодателей, больше инвентаря за рекламодателей, тем самым больше заработка.

Как только мы понимаем, что существуют какие-то метрики, которые качественно влияют на пользователей, возникают другие модели монетизации, которые абгрейдят существующие и позволяют компаниям зарабатывать много. Например, Nespresso, которые делают кофе-машины. Такие машины продают один раз, а после подсаживают людей на бесконечное число покупок этих капсул для них. Если кофе-машину покупаешь за дёшево, а количество капсул, которые они в последствии покупают увеличивают цену всего этого оборудования. Также работала раньше и Денди, Сега, когда выпускала приставки, потом продавала картриджи, также работает айфон, он выпускает дивайсы, которые являются некоторой инфраструктурной базой, на эту историю они продают приложения, бесчисленное множество, разработчики получают доступ к пользователям айфонов, андроидов, при этом Apple и Google зарабатывают на комиссии.

Существует модель и лидогенерация, когда компании начинают продавать и берут не комиссионные средства, а могут продавать Лидов, причём сразу нескольким поставщицам. И это как раз успех любых лидогенизационных сервисов, то есть все они дают поставщикам намного больше Лидов, чем они смогут переработать. Таким образом, поставщик всегда заинтересован контактировать с этим сервисом, тот же Яндекс, он получает стабильный канал по продаже Лидов. И так подключался Яндекс такси, когда они только выходили на рынок, их никто не хотел устанавливать, покупать из таксопарков, потом они сказали, что если вы подключаетесь к нашей системе, то мы даём вам клиентов бесплатно, при этом вы работаете по установленным своим правилам. Наивные таксопарки подключились к Яндексу, и он им дал огромное количество заказов, которое они не всегда могли обработать, соответственно таксопарки поняли, что заказы будут всегда, они их кормят, Яндекс приносит им 90% выручки, поэтому пропала потребность в других, и эти же таксопарки стали работать только в Яндексе. Потом Яндекс сказал, что 30% заказов идёт ко мне, и тут безысходность, так как у таксопарков не осталось альтернатив, ведь свой маркетинг они отключили, тем самым стали зависеть от Яндекса.

Теперь небольшой пример. Представьте, что вы разрабатываете онлайн игру для большого количества пользователей. Какие варианты дополнительной монетизации помимо стандартной подписки можно внедрить? Игровой контент, сувенирка, другие игры от компании. Ключевая метрика во всех онлайн играх – это то, как пользователи возвращаются к игре. И сейчас началась такая модель монетизации, года производители онлайн игр обучают пользователей игре, прокачке, чтобы они не расстраивались , когда из убивают и за это тоже платят деньги. Есть такой сервис по танкам и тд.

Теперь расскажем историю одной компании, которая делала софт для управления таксопарками, которые работали с агрегаторами. Какая модель была у этой компании. 

Они работали с крупными, средними и мелкими таксопарками, количество клиентов у них было такое же, было 10 крупных, 20 средних и 30 мелких таксопарков. Соответсвенно, крупные таксопарки – это те, у которых в среднем 100 машин, у средних – 50 машин, у мелких – 10 машин. Какую модель можно придумать к такой компании? Они работали по подписке.

У них были специальные тарифы, то есть компания занималась тем, что помогала таксопаркам управлять этими машинами, и они говорили, что раз у вас много машин, то вы будете платить 30 тысяч рублей, если не очень много, тогда 15 тысяч рублей, если совсем мало, то 10 тысяч. Они не перепродавали Линды,они просто помогали таксопаркам управлять. И они зарабатывали 900 тысяч со всего этого набора. При этом у них цикл продажи был около 3-х месяцев, потому что таксопарки – это такой бизнес на гране выживания. На этом рынке могли зарабатывать только крупные таксопарки, с большим количеством машин и со своей диспетчерской. Таксопарки не хотели платить много денег, а для них 30 тысяч в месяц довольно ощутимая сумма, по сути сам собственник принимал решения о том, что надо платить эти деньги из своего кармана или нет. Потому что он ощущал эту сумму существенно, и при этом он не видел ценности в самом решении, пока это решение не внедрялось к нему на базу. Они думали, что нужно делать. Тогда они начали считать экономику и смотреть, как работают такие компании. 

Эти компании помогали управлять количеством заказа, который есть у этих таксопарков. Они посчитали, что в среднем каждая машина делает 15 заказов в день, и крупный таксопарк в месяц получал 45 тысяч заказов, на средние – 22500, на мелкие около 5. И тогда они думают, что эта та метрика, которой они управляют и на которую влияют, тем самым с каждого заказа они позволяют получать таксопарку больше прибыли, и решили сделать следующим образом: они изменили монетизацию с подписки на то, что они начали брать 1,5 рубля с каждого заказа. Это такая погрешность, которая случается в каждую секунду. Если заказал в 12:01 стоимость заказа 150 рублей, а если чуть позже или раньше, то 154.

И что же получилось. На том же объёме клиентов, они начали зарабатывать сильно больше, при этом для собственников, как оказалась, такая экономика стала понятной, ведь они стали терять не из своего кармана, а с каждого заказа в рамках погрешности. А самое интересное, что за счёт такой монетизации компании стало проще находить новых клиентов, у них в голове началось по-другому складываться, что они отдают всего лишь 1,5 рубля с каждого заказа, а не 30 тысяч со своего кармана. Некоторый психологический мотив. Ребята сыграли на экономике, посмотрели какая ключевая метрика влияет на из бизнес, они ушли в другой профиль.

Таким образом, мы подбираемся к последнему блоку – это преимущества. На самом деле, часто, когда мы заполнили все остальные блоки, мы может не понимать, а в чем же конкурентное преимущество вашей компании. И часто преимущества путают с тем, чем компания отличается от остальных, но не тем, чем она действительно лучше остальных. Преимущество – это не ваш крутой новомодный дизайн, а то, что вы делаете гораздо лучше для клиентов относительно других альтернатив.

Преимущество может быть какими-то неповторимым процессом или технологией, которое у вас имеется. На самом деле, преимущество может быть и способом, которым вы построили свою бизнес модель, как вы построили взаимодействие среди всех этих блоков. Таким образом, чтобы все это работало и позволяло зарабатывать много денег. Часто преимуществом может являться некоторый ключевой актив, который вы скопили за все время. Если на ранних этапах говорить, то у вас должно быть понимание, как этот актив будет формироваться. Очень яркий пример, чем Робот виру, когда Все позиционируют робота Виру, как очень крутой технологический стартап, и по факту, его технология очень простая. Но ключевое преимущество – это 2 миллиона проведённых разговоров, то есть они когда-то со своим роботом вышли на рынок, повели 2 миллиона разговоров на основе которых они могут нейросетку бесконечное множество времени обучать. Причём самое интересное, что эти разговоры в очень узком сегменте собеседование с кандидатами. Нет ни одной компании в мире, которая имеет такой же похожий актив. Это как раз технологическое преимущество, то есть нейросетка + актив.

Очень часто какой-либо процесс, который думают, что можно автоматизировать и решить с помощью технологии можно повторить руками. И часто это может быть дешевле, потому что по факту технологии, разработка и поддержка технологии может быть намного дороже, чем нанять огромное количество людей, которые за доллар будут делать распознавание продуктов, например. Есть продукты, которые , например, позволяют распознавать товары на полках магазинов, такой как тракс. Ребята предоставляют ретейлерам и производителям информацию о товарах, которые на полках про помощи мобильного приложения. Условно, они заявляют, что у них супер крутая распознавалка, фишка в том, что фотографируешь и там же выдаёт различную статистику каких товаров не хватает, что есть на складе, на основе распознавания продуктов. Но в феврале, примерно, у тракса на сервисе происходят технические моменты, поэтому продукт очень медленно работает, обновляется данные, а по факту в Индии какой-то национальный праздник и его сотрудники просто не работают.Так как большую часть распознавалки эти сотрудники делают в ручную.

Как только мы построили бизнес модель, стоит подумать о рисках успешной работы. 1- продуктовый риск – тот ли продукт вы делаете, решает ли он крутую проблему, либо он совсем не существенный. 2- потребительский риск – вы можете делать крутой продукт, он может решать крутую проблему, но вы не представляете тем ли людям вы его продаёте, через те ли каналы. 3- риск бизнес модели – рыночный риск, можно ли с текущим продуктом, с текущим клиентским сегментом построить хороший бизнес, он может решать проблемы, которые есть у большого количества людей, но они пользуются какими-то альтернативами и не готовы за него платить, соответственно тут отсутствует потенциал для монетизации и хороший бизнес на этом не построишь.

Чтобы пойти дальше нам нужно ответить на вопросы, относительно каждого риска. 1- проблемные интервью позволяют на раннем этапе отсеять недорогие проблемы, понять что проблемы не существует, и на этом этапе очень важно оценить рынок, то есть прошлый рынок. 2 – MVP (минимальный продукт, который вы делает) может что процентов решать проблему, и есть он проблему не решает, не является таковым, вы должны сделать что-то, неважно ручное или нет, важно, чтобы максимально соответствовала вашему продукту в будущем, и он должен решать эту проблему и должен работать даже без вас; 3- он должен работать и решать на статистически значимом объёме, нудно подтвердить, что за этот продукт на MVP готовы платить, то есть часто возникает такая история, что вот мы сделали какой-то продукт, он не до конца готов, он обладает ограниченным функционалом, но мы пока предоставляем его бесплатно, такое нельзя делать, а нужно попытаться даже на самом раннем этапе взять за него деньги, если не готовы брать, значит он не решает ту проблему, которая есть у пользователей. Соответственно, его надо довести до того уровня, когда будут платить за него. В начале подтвердить работоспособность MVP, что он решает проблему, но не в большом числе пользователей, на близком круге, через ручные продажи, через тех людей, за которых вы можете добежать быстрее всего.

 Потом уже тестировать каналы на статистически значимом объёме, смотреть где пользователи обитают, где из можно найти и на сколько эти каналы могут быть масштабированы.

Как только вы это нашли, смотрите какие есть альтернативы среди каких решений вы спорите за пользователя. Посмотреть как пользователь выбирает решения среди альтернатив, какой у него бюджет, сколько готов платить и самое главное – как пюре привык на этом рынке платить. Очень часто на американском рынке есть – триал две три недели, а потом начинается сбор денег с пользователей. И в рамках рыночного риска нужно декомпозировать ваши доходы относительно покрытия ваших расходов, посмотреть какую модель монетизации выбрать таким образом, чтобы вы и деньги заработали и заработать из быстрее всего, и чтобы добежать до точки безубыточности, посмотреть как быстро вы сможете до нее добежать.

Автор материала: Александр Скурихин