Бизнес модель остервальдера описание блоков

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!

Что это? Бизнес-модель Остервальдера – это упрощенная схема, шаблон, в котором описываются перспективы развития и ключевые точки роста компании. В отличие от многостраничного бизнес-плана, такой документ легко читается и поддается быстрому анализу.

Как составить? Прежде чем приступить к построению шаблона, необходимо выбрать направление бизнеса, провести тщательный конкурентный анализ, продумать ассортимент и стратегию продвижения продукции.

Описание бизнес-модели Остервальдера

Для эффективного ведения бизнеса разрабатывается специальная схема, позволяющая оценить имеющиеся ресурсы, определить факторы успеха и спрогнозировать перспективы роста. Эта схема называется бизнес-моделью. В ней развернуто объясняются способ создания ценности для целевой аудитории, а также использование этой ценности для получения прибыли.

Автор одной из популярнейших методик построения бизнес-моделей Александр Остервальдер совместно со своим коллегой Ивом Пинье изложил свою разработку в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Об этом инструменте бизнес-моделирования и пойдет речь далее.

В англоязычной литературе данная методика называется также Business Model Canvas. В русском языке для ее обозначения используют названия «Канва», «Макет» и «Шаблон». Являющиеся основой бизнес-модели Остервальдера блоки описывают ключевые бизнес-процессы компании. Эти элементы дают представление о многих аспектах бизнеса (производимый или продаваемый продукт, характеристика целевой аудитории и партнеров, статьи расходов, источники прибыли и т. д.).

Всего, согласно модели, существует 9 блоков, формирующих единую систему деятельности.

Высокая популярность этой методики объясняется ее простотой. Классический бизнес-план, как правило, содержит сложные таблицы и расчеты. Здесь же ничего этого нет. Лаконично поданная информация тем не менее позволяет наглядно видеть основные бизнес-процессы компании, а также взаимосвязи между ними.

Причем составляется такая модель достаточно быстро благодаря наличию готовых шаблонов. Никаких специфических знаний и навыков для этого не требуется. Методика универсальна и подойдет практически для любой сферы деятельности.

Скачать файл

Однако следует иметь в виду, что по заполненной модели Остервальдера не получится точно спрогнозировать успех бизнеса и детально оценить все процессы. Дается лишь общая картина деятельности компании. Блоки этой модели в дальнейшем служат основой для более глубокой разработки и планирования с использованием конкретных показателей. К примеру, планы продаж основываются на блоках, посвященных работе с клиентами, а финансовый план — на блоках по расходам и ресурсам.

Подготовка к построению модели Остервальдера

Ниже приведем необходимые подготовительные этапы.

• Анализ различных направлений бизнеса

Выбор подходящих видов деятельности выполняется при регистрации компании либо в процессе планирования нового продукта. Обычно учитываются планы на будущее. Здесь предпринимателю необходимо подумать, чем он будет заниматься в дальнейшем и какая сфера деятельности станет наиболее прибыльной.

• Выбор приоритетного направления

На данном этапе непосредственно выбирается главное направление деятельности, в котором будет зарабатываться основная часть прибыли. Вокруг этой сферы затем формируется долгосрочная стратегия развития.

• Формирование ассортимента продукции

На основе анализа рынка составляется список продукции, пользующейся наибольшим спросом. Отдельно определяются товары, которые продаются плохо. Соответственно, от второй категории необходимо отказаться.

• Формирование рекламной стратегии

Последним шагом определяются инструменты продвижения продукта и способы противодействия конкурентам. Необходимо решить, каким образом товар будет продвигаться на рынке и на какую аудиторию он будет рассчитан. Также следует выделить конкурентные преимущества продукта, которые будут использованы для привлечения клиентов.

Итак, в соответствии с принципами Остервальдера построение бизнес-моделей начинается с предварительного составления минимального плана по развитию бизнеса. Необходимо определиться с главным направлением деятельности, товарным ассортиментом, выработанной маркетинговой стратегией. Дальнейшее использование шаблона позволит раскрыть и реализовать задуманный стратегический план.

9 блоков модели Остервальдера

Бизнес-модель Александра Остервальдера по сути является целостной схемой, состоящей из девяти блоков, в каждом из которых описывается конкретный процесс.

Клиенты

Здесь выполняется сегментация целевой аудитории в соответствии с ее отличительными особенностями (потребностями клиентов, средним уровнем дохода и т. д.). Важность этого действия обусловлена:

• значительным различием интересов и запросов клиентов внутри ЦА;
• наличием нескольких каналов продвижения продукта;
• наличием нескольких разных стратегий взаимодействия с клиентами;
• различием объемов продаж для разных клиентских групп внутри ЦА;
• влиянием нескольких факторов на принятие решения о покупке.

Для упрощения процесса сегментации желательно знать категорию рынка, в котором работает компания.

• Массовый рынок

Сегментировать целевую аудиторию здесь не нужно. В соответствии с моделью Остервальдера взаимоотношения с клиентами по своему формату, ценности этих клиентов и каналы сбыта будут совпадать. Например, производители одежды в категории масс-маркет и бытовой химии работают именно на таком рынке.

• Нишевый рынок

Здесь фокус внимания направлен на определенную нишу потребителей. Характерным примером можно считать деятельность компании «Новые облачные технологии», поставляющей свой основной продукт «Мой офис» с «российским кодом» исключительно для государственных структур.

• Дробно нишевый рынок

В данном случае работа осуществляется с несколькими специфичными клиентскими группами. Например, так работает концерн «Калашников», производящий продукцию как для военной отрасли, так и для гражданских лиц. Другим типичным примером можно назвать деятельность компании Uber. Здесь аудитория разделяется на 3 сегмента: «эконом», «бизнес» и «премиум».

• Многопрофильный рынок

Работа ведется сразу в нескольких рыночных сегментах, отличающихся целевой аудиторией с точки зрения модели Остервальдера. Пример компании, работающей таким образом — «Яндекс». Множество сегментов рынка также занимают отечественный «Сбер» и американский Amazon.

Каждый потребительский сегмент необходимо описать, указав пол, возраст, уровень дохода, увлечения, потребности и географию целевого потребителя.

Ценностное предложение

В процессе работы с данным блоком нужно сформулировать следующую информацию:

• Конкретное предложение для клиента с выделением и описанием главных характеристик продукта.
• Задачи, решаемые клиентом с помощью продукта. Конкурентные преимущества данного предложения с разделением на качественные (известность бренда, внешняя привлекательность и др.) и количественные (цена, срок эксплуатации, максимальная мощность и т. п.).

Формируемое в рамках модели Остервальдера ценностное предложение наглядно покажет основные преимущества продукта или компании, даже если продукт или компания в реальности еще не существует. А именно, этот блок служит для формулирования качеств, действительно ценных для потенциального клиента.

Главное направление деятельности

Данный блок является одним из самых базовых. Он служит для определения основных видов деятельности. Примеры:

• Производственный сектор.
• Сфера услуг.
• Информационные технологии и т. д.

Основные ресурсы

Здесь нужно определиться с ресурсами, позволяющими обеспечить незаменимость продукта или компании для клиента. Таковыми являются финансы, время, персонал, связи и знакомства.

Взаимодействие с клиентами

В этом блоке определяются следующие моменты:

• Ожидаемый формат общения на всех этапах взаимодействия с точки зрения клиента

Например, посетитель магазина ожидает от менеджера консультации в онлайн-формате. Или, напротив, клиент хочет потратить минимум времени на покупку продукта без общения с продавцами. Иногда для продажи требуется обеспечить высокий уровень автоматизации с внедрением элементов искусственного интеллекта, чтобы заранее предусматривать вероятные вопросы посетителей.

• Соответствие формата общения выбранной бизнес-модели

К примеру, компания изначально предлагает свои услуги полностью в автоматическом режиме. Целевая аудитория же настроена исключительно на живое общение с менеджерами. В таком случае придется внести изменения в саму модель бизнеса.

• Издержки, связанные с форматом общения с аудиторией

Если целевыми клиентами являются достаточно прогрессивные люди, желающие общаться с использованием технологий VR или AR, то не стоит сразу же тратить деньги на внедрение таких технологий. Для начала можно попробовать, например, презентовать продукт в виде 3D-тура на сайте компании.

• Возможность масштабирования выбранного формата общения

Каналы сбыта

Здесь необходимо определиться со способами реализации продукта, которые уже используются или будут внедряться в перспективе. В этом поможет изучение моделей конкурентов с учетом реальных возможностей компании. Из нескольких подходящих вариантов выбирается способ продажи, наиболее удобный для клиента:

• напрямую либо через посредников;
• оффлайн или через интернет;
• оптом или в розницу;
• и т.д.

Ключевые партнеры

Этот блок содержит информацию о партнерах по сотрудничеству, совместных направлениях деятельности, а также причинах этого сотрудничества. К примеру, компания способствует сокращению издержек партнерской фирмы, поскольку является для этой фирмы отдельных каналом продаж. Чем больше подобных причин, тем крепче будут партнерские отношения.

Издержки

Здесь перечисляются все виды планируемых расходов, включая постоянные и переменные. Сюда относят регулярные платежи за аренду недвижимости, затраты на создание корпоративного сайта, заработную плату персоналу, налоги и др.

Помимо перечисления издержек:

• определяется наиболее затратная статья расходов;
• выясняются наиболее дорогие ресурсы, а из них — самые необходимые.

Смысл данного блока заключается в выяснении факторов, от которых главным образом зависит функционирование бизнеса, а также в определении возможных способов снижения издержек, связанных с этими факторами. Если снизить затраты по этим статьям не представляется возможным, необходимо оптимизировать затраты на другие, менее критичные ресурсы.

Полученная в этом блоке информация позволит принять решение, например, об отказе от внедрения дорогостоящей автоматизации, при этом сделав упор на повышение качества продукции.

Доходы

Здесь даются развернутые ответы на следующие вопросы:

• За что именно покупатель готов заплатить (качество продукта, быстрое обслуживание, оригинальное оформление и т. п.)?
• Какие способы оплаты предоставляются? Удобны ли они целевой аудитории?
• Какую долю общего дохода дает продажа каждого продукта компании?

В этом же блоке необходимо определить финансовую модель, с помощью которой обеспечивается доход:

• Продажа активов предоставление их в аренду.
• Продажа лицензии на использование или производство продукта.
• Платная подписка.
• Комиссии.
• Роялти (в случае франшизы).
• Предоставление площадки под рекламу.
• Реализация продукта под сторонним брендом (white label).
• Смешанная модель.

Итак, заполненная бизнес-модель Остервальдера не сможет дать четкий прогноз успешности бизнеса. Она прежде всего помогает не упустить важные детали в процессе планирования новой деятельности. Такая модель послужит основой для разработки более подробных планов с конкретными количественными показателями.

В частности, план продаж устанавливают, основываясь на информации из блока «Клиенты». Финансовое же планирование осуществляется на основе разделов, посвященных ресурсам, издержкам, партнерам по бизнесу и персоналу. Впоследствии показатели плана продаж включаются в финансовый план.

Kray / Cleanpng / Meery Mary для Skillbox Media

Куратор HSE Startup Community. Руководитель акселерационных программ Бизнес-инкубатора Высшей школы экономики.

Business Model Canvas — один из самых популярных инструментов для анализа нового или действующего бизнеса. С помощью этого фреймворка вы можете обновить или даже полностью перестроить свой бизнес. В этом материале мы подробно разберём, как это работает. Мы обсудим:

• что такое Business Model Canvas;
• чем методика поможет стартапу;
• как выглядят бизнес-модели Uber и Netflix;
• как составить сильное предложение для клиентов с помощью Value Proposition Canvas;
• можно ли выбирать бизнес-модель из существующих;
• как оценивать бизнес-модель?
• как сделать бизнес-модель инновационной?
• Lean Canvas и другие методики.

---

Бизнес-модель — это компактное, упрощённое представление о бизнесе. Она позволяет целостно описать и проанализировать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Обратите внимание на две мысли: это «компактное представление» и «вся система взаимосвязанных бизнес-процессов». Другими словами, бизнес-модель позволяет увидеть бизнес целиком, посмотреть, как связаны между собой разные его элементы.

Business Model Canvas — один из базовых методов для того, чтобы построить бизнес-модель. Он не единственный: за последние 20–30 лет число таких инструментов кратно возросло. Однако Business Model Canvas остаётся одним из самых популярных. Эта модель очень наглядна: все взаимосвязанные бизнес-процессы описаны на одном листе.

Модель создана около десяти лет назад швейцарским теоретиком бизнеса Александром Остервальдером и профессором из США Ивом Пинье. Они описали эту методику в книге «Построение бизнес-моделей». На русский язык Business Model Canvas переводят как «канва бизнес-модели».

Business Model Canvas представлен на рисунке ниже. Лист делится на девять частей, каждая из которых отражает один из бизнес-процессов. Мы заполняем части листа и описываем свои процессы в следующем порядке:

• Сегменты покупателей, или, по-другому, целевая аудитория.
• Ценностное предложение для наших клиентов.
• Каналы, через которые мы работаем с нашими клиентами.
• Как мы устанавливаем и поддерживаем отношения с сегментами клиентов.
• Кто наши партнёры и как мы выстраиваем взаимодействие с ними.
• Источники заработка.
• Структура издержек. Это траты, которые нам придётся покрыть, чтобы не остаться в минусе.
• Ключевые ресурсы.

Каждый сегмент дополнен вопросами, которые помогут заполнить модель. Кликните на рисунок выше, чтобы скачать Business Model Canvas. Шаблон также можно загрузить на сайте самого Остервальдера по ссылке. Business Model Canvas можно заполнить от руки, наклеить на него стикеры или использовать подходящие программы. Например, шаблон есть в библиотеке Miro.

Business Model Canvas сильно упростит запуск стартапа, а может и вовсе спасти ваш бизнес. Как? По определению, стартап — это проект, который находится в поиске устойчивой бизнес-модели. Барбершоп или магазин «за углом» — не стартапы. Их бизнес-модели понятны и опробованы много раз. Стартап работает с новой технологией или с новым подходом, поэтому его бизнес-процессы не определены.

Заполните Business Model Canvas и начинайте менять бизнес-процессы. Опишите другие отношения с партнёрами, поменяйте модель монетизации, добавьте ещё один сегмент потребителей. Такие эксперименты дадут вам несколько вариантов бизнес-моделей. Теперь тестируйте их на практике: одна из них может оказаться сильной инновационной моделью.

Давайте посмотрим, как были бы заполнены шаблоны Business Model Canvas реально существующих проектов. Это примеры с сайта Business Model Analyst, который разбирает бизнес-модели известных компаний. Мы начнём с Uber.

Uber не имеет собственного автопарка, но остаётся крупнейшим провайдером услуг такси в мире. Эта платформа объединяет две целевые аудитории: владельцев автомобилей, которые хотят заработать, и потребителей услуг такси. Эти две группы будут записаны в блок «сегменты покупателей».

У Uber два канала взаимодействия: сайт и собственное приложение. В customer relationship указан сервис с отзывами и рейтингами. С его помощью клиенты могут самостоятельно делать заказы. Туда же относится поддержка пользователей.

Ключевые партнёры платформы — это сервисы обработки платежей и системы, определяющие местоположение пользователей. Ключевые активности — развитие платформы и маркетинг, направленный на привлечение пассажиров и водителей. Чем больше водителей, тем меньше время ожидания и ниже стоимость.

Главные активности формируют структуру издержек: развитие технологической платформы, сильный маркетинг и наём сотрудников. Описание заработка в шаблоне максимально упрощено: процент с каждой поездки.

Так мы собрали все бизнес-процессы компании-гиганта на одном листе. Для этого потребовалось всего 19 карточек. Теперь приступим к следующему примеру — Netflix.

Netflix — это стриминговая платформа, которая объединяет в себе две бизнес-модели: контент по запросу и «съешь столько, сколько сможешь». Разбор компании на канве бизнес-модели представлен ниже.

Посмотрите, как просто описана целевая аудитория: любители фильмов. Ценностное предложение: получить развлекательный контент в любой момент времени. Так же просто описаны отношения с клиентами. Им нужно дать возможность выбрать контент и воспользоваться системой рекомендаций.

Шаблон утверждает, что сервис нужно сделать доступным на любом устройстве. Ключевые партнёры — продюсеры и компании кабельного вещания. Главные издержки — производство и лицензирование.

Как и в примере с Uber, получилось предельно простое описание бизнеса — одна-две карточки на бизнес-процесс. С помощью такого описания мы можем охватить весь бизнес целиком и увидеть, как связаны его элементы. Мы также видим, что предстоит делать и где возможны трудности.

Мы разобрали основы Business Model Canvas. Теперь мы приступим к дополнительным методикам и приёмам. Они помогут найти сильную бизнес-модель.

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть. Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Следуйте принципу: продукт может быть или лекарством, или витаминами. Лекарства избавляют от болезни и боли сейчас, витамины защищают от проблем в будущем.

Многие бизнес-модели существовали ещё до интернета. Стартаперы сосредоточены на проблемах пользователя и на их решении, но как это монетизировать? Проще выбрать из уже опробованных моделей, чем придумывать своё.

Источники называют разное количество шаблонов бизнес-моделей. В некоторых статьях цифра равна 12, в других — 17, иногда — 55. Список из 55 можно увидеть в книге «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (авторы: Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, вышла в «Альпине»). Книга размещена на сайте «Вышки» по этой ссылке. Краткий обзор всех бизнес-моделей начинается на странице 383.

Со многими из бизнес-моделей мы сталкиваемся в обычной жизни как пользователи. Приведём несколько примеров:

• Производитель.
• Дистрибьютор.
• Розничный продавец.
• Франшиза.
• Подписка.
• Реклама.
• Дропшиппинг.
• SaaS.

Но есть бизнес-модели, неочевидные для простого пользователя. Например, фримиум (freemium). При ней бизнес предлагает клиентам базовые услуги бесплатно, взимая плату за дополнительные настройки. Как правило, это несколько планов с разными преимуществами для клиентов.

Другой пример — лицензирование и продажа данных, чем занимается Twitter. Он лицензирует и продаёт данные своих пользователей третьим лицам: банкингу, ретейлу и другим крупным бизнесам.

Если вы тестируете и ищете подходящую бизнес-модель для своего стартапа, внимательно изучите список шаблонов. Возможно, среди них найдётся подходящий.

Вы составили бизнес-модель, заполнили несколько вариантов Business Model Canvas. Теперь нужно оценить, насколько они сильные и жизнеспособные. Для этого есть семь вопросов.

Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?

Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?

Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

Революционная структура издержек

Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?

Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Масштабируемость

Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

Защищённость от конкуренции

Легко ли скопировать ваш бизнес?

Ответьте на эти вопросы — и вы оцените потенциал своей бизнес-модели. Возможно, уже на этом этапе вы сможете выбрать наиболее перспективный вариант из тех, что придумали ранее.

Многие гиганты — это инновационные бизнес-модели, а не превосходный продукт. Например:

Amazon стал крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина.

Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет ни одной студией и не продаёт компакт-диски.

Skype долгое время был крупнейшим телекоммуникационным провайдером в мире, хотя не имеет собственной сетевой инфраструктуры.

Netflix вдохнул новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического пункта проката.

Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Посмотрите на график ниже: он показывает скрытый инновационный потенциал бизнес-модели. Сначала, на старте проекта, вам нужно обновить продукт. Следующий шаг — обновление процессов. Но потом вы обновляете бизнес-модель. Это скрытый потенциал: бизнес-модель может реализовать неочевидные возможности вашего продукта или компании.

Если отталкиваться от существующих в отрасли решений, то вряд ли получится что-то новое. Пределом станет то, что уже существует. Вот принципы, которые позволят создать новую бизнес-модель:

Игнорировать доминирующую отраслевую логику. Не повторяйте то, что делают конкуренты и что происходит на рынке. Создавайте новое.

Забыть о прошлом. Убедите себя, что вы находитесь в начальной точке и начинаете двигаться только сейчас. Вы начинаете с нуля: не знаете, что вы уже делали, с какими трудностями сталкивались ваши пользователи, другую подобную информацию.

Перестать оглядываться на конкурентов. Другие компании изучать нужно, но если смотреть только на них, ничего нового не получится.

Бросить вызов ортодоксальности. Не думайте о том, как вас воспримут. Неважно, насколько необычным будет ваше решение, если оно решает проблему пользователей или имеет хоть какой-то смысл.

Генерировать как можно больше идей. Можно построить воронку: в верхней части будет, например, 100 идей. Из них две или три сработают — просто по теории вероятности.

Разрешить себе ошибаться. Это особенно хорошо работает для бизнес-моделей. Если вы сделали один вариант, не останавливайтесь на нём, делайте ещё. У вас будет несколько вариантов, и вы можете пойти тестировать их. Business Model Canvas для этого идеально подходит.

Вы можете столкнуться с альтернативной методикой — это Lean Canvas. Она очень похожа на Business Model Canvas. Лист также делится на девять частей, но некоторые бизнес-процессы различаются. Увидеть lean canvas можно на рисунке ниже.

Lean Canvas отталкивается от методологии lean startup, «бережливый стартап». Эта технология направлена на экономию ресурсов: мы не делаем то, что никому не нужно, а сначала узнаём потребности, и только потом начинаем строить этот бизнес. Подробно мы разбираем Lean Canvas вот здесь: там есть и описание отдельных сегментов, и сравнение с Business Model Canvas.

В этой статье мы разобрали Business Model Canvas — со всех возможных сторон. Повторим, что методик для создания бизнес-моделей много. Например, если вы делаете социальный стартап, то для этого есть особый фреймворк.

Однако Business Model Canvas — это базовая, очень популярная модель. Создаёте ли вы стартап или хотите проанализировать уже действующий бизнес — посмотрите в первую очередь на эту методику.

---

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO
Узнать больше

Бизнес-план — стратегически важный документ на всем пути развития компании и незаменимый — на старте. Именно в нем определены бизнес-цели и способы их достижения. Согласно классическим подходам, бизнес-план — многостраничный труд с огромным числом графиков, таблиц, экономических расчетов, аналитических прогнозов. На его создание уходят месяцы, а порой и годы. Но всегда ли он необходим?

Отнюдь. Классический бизнес-план не нужен, если ваш бизнес или продукт пока строятся на гипотезах, требующих проверки. При этом вероятность того, что идея окажется нежизнеспособной, очень велика, как и необходимость подготовки всей документации заново. В этой ситуации нужны простые, быстрые и наглядные инструменты бизнес-планирования, такие как модель Остервальдера и Lean Canvas. Сегодня это излюбленные методы в отраслях, где время не ждет. Речь о стартап-проектах, ИТ-компаниях и высокотехнологичных бизнесах.

Подробнее о классических инструментах стратегического планирования читайте в статье «Анализ рынка: классика стратегического планирования».

Бизнес-модель по Остервальдеру

Один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования, предложенный швейцарским консультантом и теоретиком 
Александром Остервальдером
. Подходит как для стартап-проектов, так и для состоявшихся компаний.

Важная особенность модели — фокусировка всех аспектов деятельности организации на клиенте и его потребностях

Организациям, только начинающим свою деятельность, модель Остервальдера позволит оценить текущее положение на рынке, выявить перспективы развития и сделать мониторинг конкурентов. Но самое главное, шаблон объединяет все аспекты деятельности компании в простую схему.

Состоявшиеся же организации с помощью метода смогут определить слабые места и оперативно внести коррективы в работу.

С помощью этого инструмента компании могут четко определить, по какой модели работают, всего за несколько часов. Затем они могут приступить ко второму шагу — попытаться понять, что не так с их процессами, и начать их улучшать. И, наконец, теперь они могут начать перебирать новые идеи, сопоставляя их с шаблоном и анализируя, в какой степени это позволит создавать дополнительную ценность для клиентов.

Модель Остервальдера
 представляет собой одностраничную схему, которая описывает все бизнес-процессы компании в девяти блоках:

1. Клиенты.

2. Ценностное предложение.

3. Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

4. Необходимые ресурсы.

5. Ключевые партнеры.

6. Каналы поставки.

7. Взаимоотношения с клиентами.

8. Издержки.

9. Доходы.

Поговорим о заполнении каждого блока.

Клиенты

На этом этапе предстоит сегментировать ваших потребителей, разделив их на определенные группы по отличительным особенностям, требованиям, уровню дохода и др. Сегментация очень важна, если:

• потребности и запросы клиентов сильно различаются;

• каналы продвижения продукции отличаются;

• различна стратегия взаимодействия с потребителями;

• объемы закупок у разных групп клиентов отличаются;

• на принятие решения о покупки влияют разные факторы.

Упростит процесс сегментации понимание того, на каком рынке вы работаете:

1. Массовый рынок — в этом случае клиентов не требуется сегментировать. Каналы сбыта, формат отношений и ценности потребителей схожи. Примером таких компаний могут быть производители одежды из категории масс-маркета (например Zara) или бытовой химии (например P&G).

2. Нишевый рынок — если ваша компания работает в этом сегменте, то вы сфокусированы на интересах определенной группы потребителей. Примером может быть компания «Новые облачные технологии», основным продуктом которой является пакет офисных приложений «Мой офис» с «российским кодом», а единственным потребителем – госструктуры.

3. Дробнонишевой рынок — в этом случае ваша компания работает для нескольких групп специфических клиентов. Примером таких компаний может быть группа компаний «Калашников» (производит продукцию как для ВПК, так и гражданского назначения) или Uber (сегментирование клиентов на премиум-, бизнес-, экономкатегорию).

4. Многопрофильный рынок — компания работает в нескольких различных сегментах рынка с совершенно разными потребителями. Примерами могут быть «Яндекс» и Сбербанк с их многочисленными продуктами из разных сегментов рынка (от финансовых услуг до каршеринга и доставки еды). Еще один яркий пример — компания Amazon.

Итогом работы с данным блоком должно стать описание каждого сегмента потребителей: пол, возраст, доход, интересы, увлечения, местоположение, потребности.

Ценностное предложение

В рамках этого этапа вам предстоит ответить на два вопроса:

1. Что вы предлагаете клиенту? Здесь нужно выделить и описать ключевые характеристики всех ваших продуктов (цена, степень кастомизации и др.)

2. Какие задачи потребитель решает, приобретая ваши продукты? В чем плюсы ваших предложений для клиента? Преимущества можно условно разделить на качественные (известный бренд, приятный внешний вид и т.д.) и количественные (стоимость, срок службы, мощность).

Если продукта (или компании) как такового еще нет, то работа с этим блоком поможет определить ценностные преимущества вашего будущего товара или бизнеса: какими качествами должен обладать продукт (компания), чтобы быть нужным потребителю и иметь явные преимуществ перед конкурентами, и что нужно сделать, чтобы продукт (компания) был необходим.

Ключевые виды деятельности

Один из фундаментальных блоков модели. Вам предстоит определить направление вашей деятельности:

• Производство.

• Предоставление услуг.

• Разработка ИТ-сервисов и платформ и др.

Ключевые ресурсы

Что потребуется для того, чтобы ваша компания и ее продукты стали незаменимыми для клиента? Необходимо оценить финансовые, временные ресурсы, потребность в персонале, возможно, наличие связей и знакомств.

Взаимоотношения с клиентами

Работая с этим блоком, вам предстоит ответить на такие вопросы:

• Какой формат отношений ожидает получить клиент на 
  каждом этапе
  взаимодействия? Это могут быть офлайн- или онлайн-консультации с продавцами либо персональным менеджером; интуитивно понятный способ покупки товара, не требующий каких-либо консультаций со стороны персонала; возможно, клиент ожидает высокой степени автоматизации вашей деятельности и интеграции элементов искусственного интеллекта, который предугадывал бы вопросы и проблемы пользователя.

• Насколько этот формат соответствует выбранной бизнес-модели? Например, если потребителю нужно живое общение, а у вас полностью автоматизированный сервис, не предполагающий консультаций со специалистами, то нужно что-то менять.

• Насколько выбранный потребителем формат взаимоотношений дорог? Возможно, клиент хочет «опробовать» вашу продукцию в формате виртуальной или дополненной реальности, но это не значит, что ваш бизнес готов к таким тратам. Попробуйте найти альтернативу – например, разработайте 3D-тур на стайте по использованию продукта.

• Масштабируем ли выбранный формат взаимоотношений?

Каналы сбыта

На этом этапе нужно ответить на вопрос о том, каким образом вы продаете или планируете продавать ваши продукты? Для этого стоит изучить модели конкурентов, оценить свои возможности и выбрать наиболее удобный для потребителя способ продажи:

• прямые или через посредников,

• онлайн или офлайн,

• розничные или оптовые и т.д.

Ключевые партнеры

Помимо описания того, кто ваши партнеры и в каких направлениях вы с ними сотрудничаете, вам предстоит ответить на вопрос, почему они должны сотрудничать с вами. Ответы могут быть такими: вы помогаете им сократить издержки, вы для них новый канал продаж и т.д. Чем больше причин для сотрудничества с вами, тем крепче партнерство.

Издержки

Важно определить все затраты (переменные и постоянные), с которыми вам предстоит столкнуться: от аренды помещений или их строительства и создания сайта компании до зарплаты сотрудникам и налоговых отчислений.

Также желательно ответить на следующие вопросы:

1. Какая категория расходов наиболее затратная?

2. Какие ресурсы самые дорогие, есть ли среди таких ресурсов те, без которых наша компания или продукт невозможны?

На этом этапе вам нужно понять, от чего более всего зависит ваш бизнес и как вы можете снизить расходы по этим позициям? Если снизить расходы здесь не получается, оптимизируйте расходы по другим, менее критичным направлениям.

Исходя из полученных ответов, вы можете, например, принять решение об отказе от автоматизации производства в пользу повышения качества товара.

Доходы

Работая с этим блоком, вам нужно ответить на следующие вопросы:

1. За какие функции в вашем продукте клиенты готовы платить? Например, за высокое качество, за скорость исполнения заказа, за дизайн и т.д.

2. Каким способом клиенты будут оплачивать продукт? Соответствует ли это ожиданиям клиентов?

3. Какой вклад каждый из продуктов компании вносит в общий доход?

На этом же этапе определяется тип получения доходов, или финансовая модель:

• Продажа или аренда активов.

• Продажа лицензии (например, на производство какого-либо товара, ПО и др.)

• Продажа подписки (на ПО, сервис, приложение, услугу).

• Комиссионная модель.

• Роялти за использование (франшиза).

• Реклама (типично для цифровых продуктов с интегрированной рекламой: онлайн-СМИ, приложения и др.)

• Продажа white label (производство товаров и услуг под чужим брендом).

• Смешанный тип.

Lean Canvas

Это упрощенная модель Остервальдера, обычно используемая стартап-проектами. Отличие — наличие в шаблоне дополнительных или видоизмененных блоков:

• Проблемы клиента, где вы описываете сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты.

• Решения, где вы перечисляете способы, которые помогают клиентам преодолеть проблемы, то ест фактически описываете ваш товар или услугу.

• Ключевые метрики, где вы указываете показатели, которые позволят вам оценивать успешность продукта.

• Скрытые преимущества, где вы перечисляете те характеристики, которые делают производство товара или услуги по вашей модели крайне сложным или невозможным. Например: у вас есть авторские права или патент на производство товара; технология производства сложновоспроизводима сама по себе; ваша компания первая вывела продукт на рынок.

• Каналы привлечения — здесь необходимо перечислить маркетинговые каналы продвижения продукта или компании.

При всем этом модель лишена таких блоков, как:

• Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

• Необходимые ресурсы.

• Ключевые партнеры.

• Каналы поставки.

• Взаимоотношения с клиентами.

Value proposition canvas

Это не столько метод бизнес-моделирования, сколько модель для формирования ценностного предложения (или УТП в Lean Canvas). Шаблон отлично подходит для проверки идеи продуктов, стартап-проектов и планирования их функционала.

Модель состоит из двух частей:

• В правой части схемы сфокусирована информация о вашем клиенте – его боли, цели и желания как покупателя.

• В левой – ваше продуктовое предложение: описание сервиса или товара, проблемы, которые он решает («болеутолители»), и ценность, которую он несет («выгодогенераторы») для клиента.

Ваша задача заполнить все блоки модели:

1. Если вы четко понимаете, какой продукт хотите создать, то начинайте заполнение с «продуктового предложения».

2. Если вы с трудом «видите» ваш продукт, начните с клиентской части, а далее сформируйте вопрос: «Как мы можем помочь клиенту, который хочет сделать что-то, чтобы стало лучше или перестали беспокоить мелочи?». Он поможет заполнить левый блок.

В заключение — несколько советов по заполнению шаблонов:

1. Нарисуйте на доске или флипчарте шаблон модели либо распечатайте его на листе A2. Заполняйте шаблон маркерами или с помощью стикеров.

2. Создавайте модель с использованием электронных шаблонов. Скачать шаблоны.  

3. Заполните готовые шаблоны на https://miro.com/ и делитесь ими с командой, инвесторами и партнерами.

Удачи!

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно её заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдёте ниже.

---

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Содержание цикла:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения и каналы сбыта.
3. Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов.
4. Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнёры.
5. Структура издержек.

Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву.

• Научитесь анализировать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы
• Сможете снижать издержки и помогать бизнесу зарабатывать больше
• Разберётесь, как устроены бизнес-процессы в компании и как можно с ними работать

При заполнении этого блока необходимо избавиться от иллюзий и чётко понимать, что вы имеете и какова его ценность. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса вам могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно.

К ним можно отнести здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности. Такие ресурсы — ключевое звено крупных розничных сетей, типа Amazon, и требуют крупных финансовых вложений.

Этот тип ресурсов сложнее всего создать, но и приносит он больше прибыли. Случаи, когда логотип, имя или девиз бренда запоминается и в дальнейшем способствует его узнаваемости, нередки. Все торговые марки относятся к интеллектуальной собственности, поэтому крупным компаниям, таким как Coca-Cola, очень важно вкладывать в брендовую рекламу. Она формирует потребительскую лояльность к товару и компании.

Также интеллектуальные ресурсы могут быть в виде программного обеспечения, как у компании Microsoft, накопившей огромное количество патентов.

Человеческие ресурсы важны для проектов, где успех предприятия зависит от правильно подобранной команды, или в исследовательских группах. Особое внимание им уделяется в компаниях, где важен штат специалистов серьёзного уровня.

Финансовые ресурсы — вид ресурсов, в которых нуждаются компании вне зависимости от сферы. Большинство бизнес-моделей требуют либо наличия изначального капитала, либо финансовых гарантий в виде кредитных линий или фондового резерва, чтобы нанимать сотрудников. Успешный пример здесь покажет компания Ericsson при производстве оборудования для мобильной связи. Умело используя банковские займы, они финансируют разработки по заказам клиентов.

• Какие ресурсы имеются у нас сейчас?
• Какие ключевые ресурсы требуются нам для реализации ценностных предложений?
• При помощи каких ключевых ресурсов мы сможем наладить каналы сбыта?
• С помощью каких ключевых ресурсов мы сможем увеличить поток доходов?

Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов.

Например, основной вид деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А если мы говорим о крупном интернет-магазине, то одним из основных видов деятельности будет поддержание отношений с поставщиками и выстраивание чёткого процесса взаимодействия.

Рассмотрим основные виды деятельности компаний.

Это разработка нового продукта, внедрение его на рынок либо в нужном количестве, либо в требуемом качестве. Производственная деятельность — основная бизнес-модель для фирм-производителей.

Клиент приходит к вам за решением проблемы. Консалтинговые компании и больницы — типичный пример представителей организаций в данной сфере деятельности. Здесь ключевую роль играют профессиональные навыки персонала. Эта модель будет успешной, если человеческие ключевые ресурсы у вас на хорошем уровне.

В таких моделях главным видом деятельности будет та, которая связана с платформой или сетью, где ведётся бизнес. Коммерческие платформы, торговые марки, программное обеспечение — всё это может выступить фундаментом, на котором построена модель. Яркий тому пример — компания e-Bay. Постоянная поддержка платформы сайта в рабочем состоянии обеспечивает функционирование модели.

• Какие виды деятельности имеются у нас сейчас?
• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
• При помощи каких видов деятельности мы сможем наладить каналы сбыта?
• С помощью каких видов деятельности мы сможем увеличить поток доходов?

Рассмотрим основных поставщиков (или партнёров) для реализации бизнеса. Главное в этом блоке — разобраться, зачем нужны партнёры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнёрство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов.

Основные типы партнёрских отношений для построения собственной модели:

• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
• соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами;
• совместные предприятия для запуска новых проектов;
• отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Теперь разберёмся, для чего нам нужны партнёрские отношения.

Мы не можем владеть всеми ресурсами и контролировать все стадии производства продукта. Вступить в партнёрство, снизив издержки, и привлечь ресурсы со стороны — эффективный способ воплощения успешной модели. В качестве примера удачного можно привести сотрудничество компании Sony с производителем оптики Carl Zeiss при создании фотоаппаратов.

Практически для каждой конкурентной среды характерна неопределённость. Здесь партнёрские отношения помогут выдвинуться на лидерские позиции и снизить уровень риска. Например, формат Blu-ray был разработан именно так: совместно с конкурентными фирмами в области техники, компьютеров и носителей.

Получить доступ к потребителю не так просто. И здесь на помощь может прийти выгодное партнёрство, основанное на получении лицензионных прав. Так, поставщику сотовых телефонов проще вступить в партнёрство с производителем операционной системы и продавать её по лицензии, чем разрабатывать собственную, на которую не хватает ключевых ресурсов.

• Кто наши ключевые партнёры сейчас?
• Кто наши поставщики?
• Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров и поставщиков?
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнёры и поставщики?

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.