Бизнес модель остервальдера на примере сбербанка

Бизнес-план — стратегически важный документ на всем пути развития компании и незаменимый — на старте. Именно в нем определены бизнес-цели и способы их достижения. Согласно классическим подходам, бизнес-план — многостраничный труд с огромным числом графиков, таблиц, экономических расчетов, аналитических прогнозов. На его создание уходят месяцы, а порой и годы. Но всегда ли он необходим?

Отнюдь. Классический бизнес-план не нужен, если ваш бизнес или продукт пока строятся на гипотезах, требующих проверки. При этом вероятность того, что идея окажется нежизнеспособной, очень велика, как и необходимость подготовки всей документации заново. В этой ситуации нужны простые, быстрые и наглядные инструменты бизнес-планирования, такие как модель Остервальдера и Lean Canvas. Сегодня это излюбленные методы в отраслях, где время не ждет. Речь о стартап-проектах, ИТ-компаниях и высокотехнологичных бизнесах.

Подробнее о классических инструментах стратегического планирования читайте в статье «Анализ рынка: классика стратегического планирования».

Бизнес-модель по Остервальдеру

Один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования, предложенный швейцарским консультантом и теоретиком 
Александром Остервальдером
. Подходит как для стартап-проектов, так и для состоявшихся компаний.

Важная особенность модели — фокусировка всех аспектов деятельности организации на клиенте и его потребностях

Организациям, только начинающим свою деятельность, модель Остервальдера позволит оценить текущее положение на рынке, выявить перспективы развития и сделать мониторинг конкурентов. Но самое главное, шаблон объединяет все аспекты деятельности компании в простую схему.

Состоявшиеся же организации с помощью метода смогут определить слабые места и оперативно внести коррективы в работу.

С помощью этого инструмента компании могут четко определить, по какой модели работают, всего за несколько часов. Затем они могут приступить ко второму шагу — попытаться понять, что не так с их процессами, и начать их улучшать. И, наконец, теперь они могут начать перебирать новые идеи, сопоставляя их с шаблоном и анализируя, в какой степени это позволит создавать дополнительную ценность для клиентов.

Модель Остервальдера
 представляет собой одностраничную схему, которая описывает все бизнес-процессы компании в девяти блоках:

1. Клиенты.

2. Ценностное предложение.

3. Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

4. Необходимые ресурсы.

5. Ключевые партнеры.

6. Каналы поставки.

7. Взаимоотношения с клиентами.

8. Издержки.

9. Доходы.

Поговорим о заполнении каждого блока.

Клиенты

На этом этапе предстоит сегментировать ваших потребителей, разделив их на определенные группы по отличительным особенностям, требованиям, уровню дохода и др. Сегментация очень важна, если:

• потребности и запросы клиентов сильно различаются;

• каналы продвижения продукции отличаются;

• различна стратегия взаимодействия с потребителями;

• объемы закупок у разных групп клиентов отличаются;

• на принятие решения о покупки влияют разные факторы.

Упростит процесс сегментации понимание того, на каком рынке вы работаете:

1. Массовый рынок — в этом случае клиентов не требуется сегментировать. Каналы сбыта, формат отношений и ценности потребителей схожи. Примером таких компаний могут быть производители одежды из категории масс-маркета (например Zara) или бытовой химии (например P&G).

2. Нишевый рынок — если ваша компания работает в этом сегменте, то вы сфокусированы на интересах определенной группы потребителей. Примером может быть компания «Новые облачные технологии», основным продуктом которой является пакет офисных приложений «Мой офис» с «российским кодом», а единственным потребителем – госструктуры.

3. Дробнонишевой рынок — в этом случае ваша компания работает для нескольких групп специфических клиентов. Примером таких компаний может быть группа компаний «Калашников» (производит продукцию как для ВПК, так и гражданского назначения) или Uber (сегментирование клиентов на премиум-, бизнес-, экономкатегорию).

4. Многопрофильный рынок — компания работает в нескольких различных сегментах рынка с совершенно разными потребителями. Примерами могут быть «Яндекс» и Сбербанк с их многочисленными продуктами из разных сегментов рынка (от финансовых услуг до каршеринга и доставки еды). Еще один яркий пример — компания Amazon.

Итогом работы с данным блоком должно стать описание каждого сегмента потребителей: пол, возраст, доход, интересы, увлечения, местоположение, потребности.

Ценностное предложение

В рамках этого этапа вам предстоит ответить на два вопроса:

1. Что вы предлагаете клиенту? Здесь нужно выделить и описать ключевые характеристики всех ваших продуктов (цена, степень кастомизации и др.)

2. Какие задачи потребитель решает, приобретая ваши продукты? В чем плюсы ваших предложений для клиента? Преимущества можно условно разделить на качественные (известный бренд, приятный внешний вид и т.д.) и количественные (стоимость, срок службы, мощность).

Если продукта (или компании) как такового еще нет, то работа с этим блоком поможет определить ценностные преимущества вашего будущего товара или бизнеса: какими качествами должен обладать продукт (компания), чтобы быть нужным потребителю и иметь явные преимуществ перед конкурентами, и что нужно сделать, чтобы продукт (компания) был необходим.

Ключевые виды деятельности

Один из фундаментальных блоков модели. Вам предстоит определить направление вашей деятельности:

• Производство.

• Предоставление услуг.

• Разработка ИТ-сервисов и платформ и др.

Ключевые ресурсы

Что потребуется для того, чтобы ваша компания и ее продукты стали незаменимыми для клиента? Необходимо оценить финансовые, временные ресурсы, потребность в персонале, возможно, наличие связей и знакомств.

Взаимоотношения с клиентами

Работая с этим блоком, вам предстоит ответить на такие вопросы:

• Какой формат отношений ожидает получить клиент на 
  каждом этапе
  взаимодействия? Это могут быть офлайн- или онлайн-консультации с продавцами либо персональным менеджером; интуитивно понятный способ покупки товара, не требующий каких-либо консультаций со стороны персонала; возможно, клиент ожидает высокой степени автоматизации вашей деятельности и интеграции элементов искусственного интеллекта, который предугадывал бы вопросы и проблемы пользователя.

• Насколько этот формат соответствует выбранной бизнес-модели? Например, если потребителю нужно живое общение, а у вас полностью автоматизированный сервис, не предполагающий консультаций со специалистами, то нужно что-то менять.

• Насколько выбранный потребителем формат взаимоотношений дорог? Возможно, клиент хочет «опробовать» вашу продукцию в формате виртуальной или дополненной реальности, но это не значит, что ваш бизнес готов к таким тратам. Попробуйте найти альтернативу – например, разработайте 3D-тур на стайте по использованию продукта.

• Масштабируем ли выбранный формат взаимоотношений?

Каналы сбыта

На этом этапе нужно ответить на вопрос о том, каким образом вы продаете или планируете продавать ваши продукты? Для этого стоит изучить модели конкурентов, оценить свои возможности и выбрать наиболее удобный для потребителя способ продажи:

• прямые или через посредников,

• онлайн или офлайн,

• розничные или оптовые и т.д.

Ключевые партнеры

Помимо описания того, кто ваши партнеры и в каких направлениях вы с ними сотрудничаете, вам предстоит ответить на вопрос, почему они должны сотрудничать с вами. Ответы могут быть такими: вы помогаете им сократить издержки, вы для них новый канал продаж и т.д. Чем больше причин для сотрудничества с вами, тем крепче партнерство.

Издержки

Важно определить все затраты (переменные и постоянные), с которыми вам предстоит столкнуться: от аренды помещений или их строительства и создания сайта компании до зарплаты сотрудникам и налоговых отчислений.

Также желательно ответить на следующие вопросы:

1. Какая категория расходов наиболее затратная?

2. Какие ресурсы самые дорогие, есть ли среди таких ресурсов те, без которых наша компания или продукт невозможны?

На этом этапе вам нужно понять, от чего более всего зависит ваш бизнес и как вы можете снизить расходы по этим позициям? Если снизить расходы здесь не получается, оптимизируйте расходы по другим, менее критичным направлениям.

Исходя из полученных ответов, вы можете, например, принять решение об отказе от автоматизации производства в пользу повышения качества товара.

Доходы

Работая с этим блоком, вам нужно ответить на следующие вопросы:

1. За какие функции в вашем продукте клиенты готовы платить? Например, за высокое качество, за скорость исполнения заказа, за дизайн и т.д.

2. Каким способом клиенты будут оплачивать продукт? Соответствует ли это ожиданиям клиентов?

3. Какой вклад каждый из продуктов компании вносит в общий доход?

На этом же этапе определяется тип получения доходов, или финансовая модель:

• Продажа или аренда активов.

• Продажа лицензии (например, на производство какого-либо товара, ПО и др.)

• Продажа подписки (на ПО, сервис, приложение, услугу).

• Комиссионная модель.

• Роялти за использование (франшиза).

• Реклама (типично для цифровых продуктов с интегрированной рекламой: онлайн-СМИ, приложения и др.)

• Продажа white label (производство товаров и услуг под чужим брендом).

• Смешанный тип.

Lean Canvas

Это упрощенная модель Остервальдера, обычно используемая стартап-проектами. Отличие — наличие в шаблоне дополнительных или видоизмененных блоков:

• Проблемы клиента, где вы описываете сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты.

• Решения, где вы перечисляете способы, которые помогают клиентам преодолеть проблемы, то ест фактически описываете ваш товар или услугу.

• Ключевые метрики, где вы указываете показатели, которые позволят вам оценивать успешность продукта.

• Скрытые преимущества, где вы перечисляете те характеристики, которые делают производство товара или услуги по вашей модели крайне сложным или невозможным. Например: у вас есть авторские права или патент на производство товара; технология производства сложновоспроизводима сама по себе; ваша компания первая вывела продукт на рынок.

• Каналы привлечения — здесь необходимо перечислить маркетинговые каналы продвижения продукта или компании.

При всем этом модель лишена таких блоков, как:

• Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

• Необходимые ресурсы.

• Ключевые партнеры.

• Каналы поставки.

• Взаимоотношения с клиентами.

Value proposition canvas

Это не столько метод бизнес-моделирования, сколько модель для формирования ценностного предложения (или УТП в Lean Canvas). Шаблон отлично подходит для проверки идеи продуктов, стартап-проектов и планирования их функционала.

Модель состоит из двух частей:

• В правой части схемы сфокусирована информация о вашем клиенте – его боли, цели и желания как покупателя.

• В левой – ваше продуктовое предложение: описание сервиса или товара, проблемы, которые он решает («болеутолители»), и ценность, которую он несет («выгодогенераторы») для клиента.

Ваша задача заполнить все блоки модели:

1. Если вы четко понимаете, какой продукт хотите создать, то начинайте заполнение с «продуктового предложения».

2. Если вы с трудом «видите» ваш продукт, начните с клиентской части, а далее сформируйте вопрос: «Как мы можем помочь клиенту, который хочет сделать что-то, чтобы стало лучше или перестали беспокоить мелочи?». Он поможет заполнить левый блок.

В заключение — несколько советов по заполнению шаблонов:

1. Нарисуйте на доске или флипчарте шаблон модели либо распечатайте его на листе A2. Заполняйте шаблон маркерами или с помощью стикеров.

2. Создавайте модель с использованием электронных шаблонов. Скачать шаблоны.  

3. Заполните готовые шаблоны на https://miro.com/ и делитесь ими с командой, инвесторами и партнерами.

Удачи!

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление инновационной деятельностью имеет особое значение в современной жизни, оказывая существенное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, но и основу ее конкурентной, а значит, и стратегической позиции на рынке. Как известно, компании, не уделяющие внимания внедрению научно-технических инноваций, не способны достойно конкурировать в посткризисной рыночной среде. Практика показывает, что сегодня наиболее эффективно развиваются компании, использующие принцип открытых инновационных систем, не только осуществляющие собственные научные разработки, но и привлекающие идеи «со стороны». В связи с этим возникает вопрос о создании новых бизнес-моделей, которые будут наиболее адекватными условиям открытых инноваций, данный аспект определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель данной работы – изучение инновационных бизнес процессов.

Для достижение данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические понятия инновационных бизнес моделей, их типы, виды, составляющие.
2. Изучить инновационную действующую бизнес модель крупнейшей кредитной организации Сбербанк России, рассмотреть его перспективные направлении в бизнес моделировании
3. Предложить алгоритм построения бизнес моделей для коммерческих банков.

Данные задачи определили следующую структуру курсовой работы: введение, три главы, заключения, библиографический список.

Объект исследования – инновационные бизнес модели.

Предмет исследования – особенности инновационных бизнес моделей в настоящее время на примере ПАО Сбербанк.

При написании работы были использованы интернет ресурсы: Официальный сайт Сбербанк России, в котором подробно изложена информация о деятельности кредитной организации, ее действующих и перспективных бизнес моделях. Так же были использованы статьи в журналах, учебники по теме исследования.

1.Теоретические понятия инновационных бизнес моделей

1.1.Понятие инновационной бизнес –модели

Прежде чем перейти к понятию инновационная бизнес –модель стоит разобраться с понятием бизнес-модель как таковым. Существует множество подходов к определению понятия «бизнес-модель». Обобщенно бизнес-модель это схематичное устройство описания бизнеса предприятия как способ создания выгод, как для потребителя, так и для предприятия. Бизнес- модель может быть представлена в виде схемы, рисунка, объемной модели, выполненной по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость. Корректное описание бизнес — модели обеспечивает полноту осознания и восприятия бизнеса, что представляет собой основу для создания эффективной программы преобразований, разработки управленческих мероприятий. ^[1]

Чаще всего под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей компании и ее бизнес-процессов с реалиями внешней среды.

Лари Боссиди и Рам Чаран,^[2]известные американские исследователи бизнеса, определяют бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма. По их мнению, эффективная бизнес-модель требует адаптации и гармонизации внешнего окружения, корпоративных целей и внутренних возможностей компании посредством итерации.

Процесс итерации заставляет компанию бросать вызов существующему порядку вещей, подвергать сомнению традиционные критерии оценки успешного бизнеса, вставать лицом к реальности, что всегда считалось не легким делом.^[3]

Американские специалисты в сфере инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и немецкий исследователь Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель формируют четыре взаимосвязанных элемента: это потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.^[4] Самый важный элемент — потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном подхода . Суть этого подхода заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели — это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнес-модели — ключевые ресурсы и процессы — определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу».

Исследования, проведенные Андрианом Сливотски, Дэвидом Моррисом и другими специалистами консалтинговой компании Mercer Management Consulting, показали, что наблюдается тенденция устаревания традиционных бизнес-моделей и ускорения миграции ценностей от старых моделей бизнеса к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу (ценность) потребителям и прибыль компании.^[5]

Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Иными словами, по мнению специалистов компании, бизнес-модель компании — это комплексная система действий и взаимоотношений *.

О необходимости изменения моделей бизнеса пишут известные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие. По мнению российского бизнес-консультанта В. Гусакова, бизнес-модель компании — это то, как и за счет чего она зарабатывает деньги. Бизнес-модель характеризуют пять основных показателей: цели и видение компанией своих перспектив; структура и система управления в компании; рынки и продукты компании; корпоративная культура; цепочка создания ценностей внутри компании

Другой российский автор В.Котельников в самых общих словах определяет бизнес-модель как метод устойчивого ведения бизнеса, который превращает исходные данные — ресурсы, способности компании и инновации — в экономические результаты.^[6]

Он считает, что бизнес-модель компании строится с учетом разнообразных компонент бизнеса — его стратегии, экономики и финансов, маркетинга и конкуренции, предпринимательства. Как и большинство зарубежных авторов при описании бизнес-модели В.Котельников делает акцент на предложение потребительской ценности, место компании в цепочке создания стоимости и модели создания прибыли, однако добавляет к ним стратегические компоненты (стратегию роста и конкурентную стратегию) и компонент сегментации рынка. Хотя несколько раньше отмечает, что бизнес-модель отличается от стратегии компании, которая смотрит дальше и фокусируется на других задачах.

По сути, все приведенные трактовки понятия «бизнес-модель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса. Различия появляются на следующем уровне детализации, в количестве выделяемых компонент бизнес-модели (от четырех до шести), а главное — в содержательном контексте.^[7]

Бизнес-модель является описательной конструкцией, позволяющей определить структуру, элементы и взаимоотношения, в которые вступает компания в процессе деятельности. Так же она описывает, как бизнес позиционирует себя в процессе создания ценности в рамках своей отрасли и как он планирует себя обеспечивать, то есть создавать прибыль. Она должна обладать следующими немаловажными характеристиками:

1.Измеримостью: бизнес-модель должна поддаваться точному описанию с помощью формальных элементов и показателей.

2. Прозрачностью: бизнес-модель должна быть понятна широкому кругу исследователей и практиков и воспроизводима.

3.Обобщенностью: бизнес-модель не может быть применена только к одному предприятию, другие фирмы должны иметь возможность скопировать ее, адаптировав к особенностям собственного бизнеса^[8]

.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес — модель представляет собой модель, описывающую бизнес- процессы компании, их изучение и анализ с целью улучшения, оптимизации и рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Под инновационной же бизнес-моделью понимают определенный подход к выбору действий, предпринимаемых организацией и ее участниками к распределению дохода и риска на стадиях коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, вложенные в инновации. Иными словами, это инструмент, позволяющий соединить технические решения с экономическими результатами.^[9]

1.2 Функции и типы инновационных бизнес моделей

Существуют следующие функции бизнес-модели:

1) Определение ценности, которую создает для пользователей инновация

2) Идентификация рыночного сегмента и цели использования инновации

3) Формирование структуры цепочки создания стоимости и определение ключевых активов для реализации стоимостной цепочки

4) Определение конфигурации схемы движения денежных потоков, структуры затрат и доходов

5) Идентификация позиции компании во взаимосвязях с поставщиками, заказчиками, конкурентами

6) Формирование конкурентной стратегии, обеспечивающей получение и поддержание конкурентных преимуществ посредством защиты и развития ИС.^[10]

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

—   интеграция;

—   дирижирование;

—   лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях.^[11]

Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем. Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли. В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом. Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности. Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски. При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями. Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции.^[12]

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию. При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности. Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

1.3.Состав инновационной бизнес модели и ее внедрение

Инновационные бизнес-модели основываются на миграции ценностей. Внедрение такой бизнес-модели позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1. фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
2. спектр деятельности (новые товары или услуги);
3. отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
4. источник дифференциации (новые ценности);
5. система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
6. организационная структура (новая организационная структура);
7. механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

 Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации».

 Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

 «Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение.

 Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес-модели в отдельное подразделение.

 Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota — Lexus, GM — Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.

 Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.

Однако при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

Вывод: Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой».

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

—   интеграция;

—   дирижирование;

—   лицензирование.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1. фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
2. спектр деятельности (новые товары или услуги);
3. отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
4. источник дифференциации (новые ценности);
5. система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
6. организационная структура (новая организационная структура);
7. механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

2. Инновационные бизнес модели ПАО Сбербанк

2.1.Характеристика ПАО Сбербанк

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.^[13]

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.^[14]

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Международная сеть

Сбербанк сегодня — это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.

В 2014 году DenizBank (Турция) был назван Самым инновационным Банком в мире на церемонии награждения BAI Innovation Awards.

2.2 Действующая бизнес модель ПАО Сбербанк России

Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. Современные технологии серьезно меняют способ взаимодействия клиента с банком, и в долгосрочной перспективе изменится сама суть банка как финансового института: из оператора финансовых транзакций по требованию клиента банк трансформируется в платформу взаимодействия с клиентом, где финансовые услуги станут лишь частью клиентского предложения. В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы, а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей. Принципы эмпатии и дизайн-мышления должны стать основой при развитии будущих бизнес-моделей работы с клиентами. Интеграция новых подходов к построению работы с клиентскими данными, в том числе Big Data, обеспечит банку возможность «массовой персонализации» предложения для всех категорий клиентов.^[15]

Рис. 1 – Клиентоцентричная бизнес модель Сбербанка

Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.

По словам Германа Грефа, главы Сбербанка , три составляющих успешной компании на сегодняшний день – это три оболочки, суть которых в сохранении позиций компании, ее развитии и создании прорывных продуктов. Первая из оболочек,   — это «Run», которая позволяет сохранить бизнес на текущем уровне, который и «несет золотые яйца». Вторая оболочка — «Change», подразумевает, что компания должна следить за новыми тенденциями. Третья — «Disrupt» — инновации, которые дадут изменение всей парадигмы, и которые внутри одной компании сегодня удержать никому не удастся.

Ãðåô убежден, что внутри одной компании обязательно должны быть объединены три разные культуры. Первая заключается в точности и отсутствии ошибок, вторая – скорость и риск, и третья – расслабленность, творчество .

Исходя из изложенного подхода Сбербанк работает в следующих режимах

Текущая деятельность -Процессное управление текущей деятельностью

Изменения — Проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий

Инновации — Стартапы / новые бизнес-модели.^[16]

Принципы взаимодействия со стейкхолдерами

Клиенты

• Банк-партнер, который готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.
• Банк, который постоянно совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов.
• Банк, который ценит каждого клиента.
• Банк, которому можно доверять.

Команда

• Банк, в котором интересно работать.
• Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться, работать в котором стремятся профессионалы.
• Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов.
• Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.
• Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.

Общество и государство

• Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы.
• Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия.
• Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города.
• Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры.
• Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.

Акционеры

• Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости.
• Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности.
• Лидер банковского сектора страны, который стремится к максимизации акционерной стоимости.
• Банк, последовательно реализующий разумный и профессиональный подход к рискам.

Сбербанк стремится сделать технологические инновации частью собственной ДНК, научиться встраивать их в существующие бизнес-процессы, запускать на их основе новые бизнес-модели.

Технологические инновации позволят сделать ИТ-системы, инфраструктуру и процессы Группы:

• надежными  – через обеспечение высокого уровня надежности и доступности всех ИТ-услуг и за счет упрощения архитектуры, централизации и модернизации инфраструктуры;
• гибкими  – через обеспечение максимальной скорости вывода продуктов на рынок, увеличение масштабируемости ИТ-систем, упрощение и стандартизацию архитектуры, технологий и процессов;
• эффективными по затратам  – благодаря максимальной оптимизации затрат на ИТ и общих расходов бизнеса Сбербанка;
• соответствующими требованиям будущего  – благодаря формированию прочного технологического фундамента для дальнейшего развития банка на срок, превышающий действие новой Стратегии.^[17]

Модернизация технологической платформы:

• информационные системы Сбербанка позволяют выдерживать рост транзакционной нагрузки на 40–45 % и пиковой нагрузки на основные системы в среднем на 70 % в год;
• полностью реализована программа централизации ИТ-систем;
• сегодня Сбербанк строит принципиально новую технологическую платформу, не имеющую аналогов в мире.

Надежность:

• доступность критичных систем Сбербанка составляет 99,99 %;
• более чем в 10 раз снижено время технологических простоев: в 2012 году – 800 часов, в 2016 году – 74 часа;
• почти в 20 раз снижено время простоев из-за инцидентов: в 2012 году – 1056 часов, в 2016 году – 54 часа;
• ЦОД «Южный Порт» , введенный в эксплуатацию в 2012 году, сертифицирован по общепризнанным стандартам Tier III и Tier Sustainability GOLD;
• в 2016 году началось строительство ЦОД в инновационном центре «Сколково», который станет крупнейшим в Российской Федерации и одним из крупнейших в Европе. Банк меняет подход в управлении IT-инфраструктурой от принципа доступности ИТ- систем к качеству и надежности бизнес-сервисов.

Гибкость:

• существенно повысилась скорость запуска новых проектов c ИТ-составляющей: с 7 проектов в 2011 году до 270 – в 2016 году.

Эффективность проектов:

• Сбербанк превосходит ведущие мировые банки по ключевым показателям эффективности ИТ (ИТ-расходы, численность и затраты на ИТ-персонал);
• на фоне роста нагрузки стоимость операции неуклонно сокращается.

Операционная модель:

• Сбербанк снизил численность сотрудников, занимающихся сопровождением клиентских операций, с 58 тыс. человек в 2008 году и до 10 тыс. – 2016 году;
• процессы ИТ-сопровождения Сбербанка сертифицированы по CMMI (Level 3);
• проводится Agile-трансформация банка, которая заключается в переходе на метод гибкой разработки ( «Sbergile» ). По ее окончании будут обеспечены максимальная гибкость разработки и максимальная скорость вывода продуктов на рынок.

Супермассивы данных:

• сегодня Сбербанк обрабатывает петабайты (10 ¹⁵ ) данных;
• анализ больших данных по активности клиентов позволил снизить уровень неработающих кредитов, сократить риски, что, в свою очередь, привело к снижению процентных ставок по кредитам, формированию специальных предложений с более интересными условиями для разных сегментов заемщиков.

Инновации:

• основная стратегическая инновация Сбербанка – создание новой технологической платформы и реализация сервисов на ее основе;
• Сбербанк постоянно исследует появляющиеся технологии с точки зрения возможности их применения и потенциальной пользы;
• основные направления прорывных инноваций в 2016–2017 годах: блокчейн, интернет вещей, машинное обучение, биометрия, облачные вычисления;
• Сбербанк активно вовлекает сотрудников в работу с текущими инновациями: в 2016 году задействовано более 100 тыс. сотрудников, которые подали более 30 тыс. предложений, 13 тыс. из которых были внедрены. Экономический эффект составил более 4 млрд рублей.

Кибербезопасность:

• запущен базовый функционал Security Operations Center, реализующий систему коллективной защиты банковского сообщества от киберпреступлений в реальном времени в концепции Cyber-Security-as-a-Service;
• более 100 млн транзакций в сутки проверяется онлайн.

2.3 Перспективные инновационные бизнес модели ПАО Сбербанк России

Рассмотрим инновационные бизнес модели Сбербанка в зависимости от вида стейкхолдеров банка

1.Для клиентов – физических лиц:

Сбербанк уже продолжительное время развивает проекты по биометрическим технологиям в различных каналах обслуживания и клиентов. Уже готовы к использованию и частично внедрены системы идентификации по сетчатке глаза, ладоням и отпечаткам пальцев. В частности, в Мобильном приложении Сбербанк Бизнес Онлайн, предназначенного для корпоративных клиентов, имеется возможность использовать сканер отпечатков пальцев вместо ввода PIN-кода (технолгия Touch ID).

А теперь на подходе и возможность распознавания клиентов по движению губ. Как известно, уникальную мышечную активность движений губ подделать невозможно. По словам главы компании Германа Грефа, распознавание пользователя является первостепенной задачей, и банк очень много инвестирует в создание идентификационных возможностей.

Уже через 2–3 года  клиентам этой кредитной организации станут не нужны пластиковые банковские карты. Новые технологии, которые уже готовятся к внедрению, позволят идентифицировать клиентов по биометрическим параметрам: по ладони, по голосу, по внешнему виду.

Ближайшие планы — внедрение платформы «18+». В ней заложен функционал идентификации клиента по ладони. Уже закупаются банкоматы с возможностями биометрии. Начать использование платформы «18+» банк собирается еще до 2018 года.

Правда, тем клиента банка, кто обращается к своим счетам, находясь за границей, без кредитной карты по-прежнему, будет никак не обойтись. Точно так же, как пользующимся банкоматами других банков в России. Новые технологии будут работать только в сети банкоматов Сбербанка. Но это пока, а дальше дело уже за другими банками, в зависимости от их тяги к инновациям.

Внедрение технологий распознавания клиентов по голосу и по внешности («voice recognition» и «image recognition») — задачи чуть более отдаленного будущего. Хотя определенный объем работ уже проведен, и в Москве даже уже идет «ограниченное тестирование».

При голосовой идентификации клиент сможет обратиться в банк с любого телефона в России или за рубежом; причем уже предусмотрена защита от того, что он звонит под принуждением или, в случае клиентов старшей возрастной категории, каким-то образом обманутый мошенниками.

Для клиентов –юридических лиц, государства

Блокчейн — это система организации распределенной базы данных. По этой технологии, в частности, работает база, где хранится информация о транзакциях криптовалюты биткоин. Но криптовалюты, скорее всего, лишь побочное явление. Ключевым понятием для блокчейн является распределенная база данных.

Отсутствие единого центра — вот то, что особенно часто рассматривается как смысл идеи блокчейн. Тысячи часов исследований и миллиарды долларов инвестиций были потрачены на то, чтобы добиться этого результата. В итоге в рамках данной системы ни один субъект не имеет контроля над всеми осуществляемыми процессами. Однако некоторое время назад Герман Греф рассказал, что Сбербанк уже находится в стадии внедрения нескольких проектов с технологией блокчейн.

то совместные проекты с государственными структурами (ФАС), ритейлером М.Видео, с компаниями Аэрофлот, Русский уголь, ОАК.

Особенно интересная информация в его выступлении касалась сроков, когда наступит «взлет» и широкое внедрение этой технологии — оказывается всего 1,5 года. К этому времени будут те технологические проблемы, которые мешали ее массовому внедрению в банковский бизнес.

По уже поступавшей ранее информации Сбербанк присоединился к международному блокчейн-консорциуму Hyperledger, развивающему технологию «публичного блокчейна».

На днях поступила информация, что банку, возможно, было отказано (из-за санкций) во вступлении в блокчейн-консорциум R3, развивающему технологию «приватного блокчейна».

В банковских кредитных организациях предполагается использовать эту технологию для обработки больших массивов данных и безопасного проведения транзакционных платежей.

1. Для Общества

Через несколько лет Сбербанк из традиционной кредитной организации превратится в многопрофильную компании нового типа — диверсифицированную экосистему.

Под производственной (в частности банковской) экосистемой понимается взаимосвязанная сеть компаний, работающих на единой технологической платформе и пользующихся услугами и возможностями всех входящих в состав организаций для доступа клиентов к различным сервисам, формирования для них предложений и решений.

Создаваемая экосистема Сбербанка даст возможность создавать технологии и предоставлять услуги не только в банковском секторе, но и в совершенно иных отраслях: связанных с недвижимостью (девелопмент, строительство), здравоохранением, телекоммуникацией, электронной коммерцией, B2B-услугами; а еще образованием, здравоохранением, госуслугами, отдыхом и путешествиями, разработкой софта и приложений, потребительским сектором.

Вывод: Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. Современные технологии серьезно меняют способ взаимодействия клиента с банком, и в долгосрочной перспективе изменится сама суть банка как финансового института: из оператора финансовых транзакций по требованию клиента банк трансформируется в платформу взаимодействия с клиентом, где финансовые услуги станут лишь частью клиентского предложения. В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы, а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей. Принципы эмпатии и дизайн-мышления должны стать основой при развитии будущих бизнес-моделей работы с клиентами. Интеграция новых подходов к построению работы с клиентскими данными, в том числе Big Data, обеспечит банку возможность «массовой персонализации» предложения для всех категорий клиентов.^[18]

Разрабатываемые инновационные бизнес модели направлены на развития информационных систем, расширение функций банка не только как кредитной организации, но и как экосистемы, блокчейна и других направлений.

3.Выбор эффективной инновационной бизнес модели для банков

В процессе своего функционирования любой банк должен руководствоваться целями и ориентирами сформированной стратегии развития. Учитывая нестабильную конъюнктуру рынка, связанную с цикличной реализацией макроэкономических рисков, стратегия позволяет банку не только зафиксировать свое видение развития с учетом инвестиционных ожиданий акционеров, но и оценить вероятность реализации поставленных задач в условиях прогнозируемых изменений бизнес-среды.

Задача банка «создать в условиях рынка, подверженного воздействию макроэкономических рисков, эффективную модель бизнеса» в первую очередь должна основываться на ретроспективном анализе реализованных макроэкономических рисков в стране с учетом степени влияния данных рисков на банковский сектор. С учетом сформированной информационной базы допустимо оценить возможности и угрозы для конкретного банка и сформировать наиболее устойчивую стратегию развития.

Агрегированные макроэкономические риски и банковские риски имеют идентичную природу с модификацией на специализацию. В свою очередь, банковские риски предлагается оценивать как систему взаимосвязанных рисков, прямо либо косвенно зависящих от иных рисков системы. Реализация одного макроэкономического риска влечет за собой цепную реализацию всех рисков системы с разной тяжестью последствий. В связи с этим необходимо оценивать вероятность, а также тяжесть последствий от реализации рисков и разрабатывать стратегию, максимально защищенную от критичных для банковской деятельности рисков.

В целях поддержания и увеличения эффективности банка необходимо определять вектор развития бизнеса, фиксируя целевую бизнес-модель и систему ее сопровождения в стратегии развития кредитной организации.

Предлагается использовать следующий алгоритм выявления наиболее эффективных и устойчивых инновационнйх банковских моделей.

1. Отбор топ-200 банков по величине активов-нетто (97% российского банковского сектора).

2. Оценка рентабельности активов-нетто каждого банка из перечня топ-200 за несколько последних лет.

3. Выявление банков-лидеров с максимальными среди 200 оцениваемых банков минимальными показателями рентабельности активов-нетто и средним показателем рентабельности активов-нетто за анализируемый период.

4. Формирование рейтинга банков с учетом минимальной и средней рентабельности активов (усреднение суммы рэнкингов банка по каждому показателю и выявление лидеров с минимальным агрегированным рейтингом).

5. Оценка факторов, повлиявших на высокую рентабельность бизнеса, выявление основных бизнес-моделей (качественная оценка динамики, структуры балансов, статей отчета о прибылях и убытках)

По итогам оценки рынка стоит сказать, что только единицы удерживали свою рентабельность на стабильном уровне. Практически все банки имели существенные колебания рентабельности с течением времени под воздействием как внутренних, так и внешних факторов, в том числе макроэкономических рисков. Ориентир для оценки данного показателя — средняя рентабельность за указанный период. При этом наиболее эффективны банки, которым удалось удерживать свои минимальные показатели рентабельности активов на максимальных по рынку значениях.

Учитывая два данных критерия, можно определить агрегированный рейтинг банков. Рейтинг рассчитывается путем усреднения суммы рэнкингов банка по каждому показателю и выявления лидеров с минимальным агрегированным рейтингом.

По итогам предлагаемой системы анализа и мониторинга банковского сектора задача банка «построить в условиях рынка, подверженного воздействию макроэкономических рисков, эффективную модель бизнеса» реализуется преимущественно на следующих принципах и соответственно стратегических целях (по степени убывания частоты применения банками-лидерами):

1) эффективное управление уровнем расходов банка. Рекомендуется:

— применять на практике системы нормирования нагрузки на сотрудников с привязкой к системе мотивации (высокое влияние премиальной части на доходы сотрудника). Увеличение штата — исключительно в случае существенного превышения нагрузки на одного специалиста;

— переходить к легкому формату офисов;

— переходить на универсальную модель обслуживания клиентов;

— переходить на дистанционное обслуживание клиентов;

2) высокое качество кредитного портфеля. Рекомендуется:

— использовать передовые технологии оценки и управления рисками, привлекать международные консалтинговые агентства для построения системы риск-менеджмента;

— на постоянной основе обновлять информационные расчетные базы данных для оптимизации системы принятия решений и привязки стоимости кредита к оцениваемому уровню риска. Внедрять договорные ковенанты и условия пересмотра процентных ставок исходя из качества обслуживания долга;

— выстраивать систему работы банка с должниками (Collection: soft, hard, legal), формировать адекватный рисковому профилю банка штат профильных сотрудников;

— внедрять систему реализации проблемных активов коллекторским агентствам на ранней стадии;

3) развитие комиссионного бизнеса. Расчетно-кассовое обслуживание, продажа гарантий, валютно-обменные операции, документарные операции;

4) привлечение юрлиц на обслуживание. В условиях перехода крупных компаний на обслуживание в государственные банки возможен вариант образования холдингов с соответствующим введением крупных компаний в капитал банка;

5) развитие высокодоходного розничного бизнеса со взвешенной системой риск-менеджмента;

6) привлечение ресурсов на текущие счета физлиц. Внедрение высокотехнологичной системы дистанционного обслуживания клиентов.

Перечисленные выше факторы позволили банкам выстоять и эффективно функционировать в условиях системно реализуемых макроэкономических рисков, что дает возможность применять выявленные факторы успеха в рамках формирования стратегии развития банка.

Вывод: предложенная оценка позволит банкам не только определять свои позиции и качество реализации стратегии, но и своевременно внедрять новые составляющие в имеющуюся бизнес-модель для повышения собственной устойчивости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой».

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

—   интеграция;

—   дирижирование;

—   лицензирование.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1.фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);

2.спектр деятельности (новые товары или услуги);

3.отбор клиентов (новые сегменты покупателей);

4.источник дифференциации (новые ценности);

5.система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);

6.организационная структура (новая организационная структура);

6.механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Особенности бизнес модели были рассмотрены на примере ПАО Сбербанк России.

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. Современные технологии серьезно меняют способ взаимодействия клиента с банком, и в долгосрочной перспективе изменится сама суть банка как финансового института: из оператора финансовых транзакций по требованию клиента банк трансформируется в платформу взаимодействия с клиентом, где финансовые услуги станут лишь частью клиентского предложения. В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы, а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей. Принципы эмпатии и дизайн-мышления должны стать основой при развитии будущих бизнес-моделей работы с клиентами. Интеграция новых подходов к построению работы с клиентскими данными, в том числе Big Data, обеспечит банку возможность «массовой персонализации» предложения для всех категорий клиентов.^[19]

Разрабатываемые инновационные бизнес модели направлены на развития информационных систем, расширение функций банка не только как кредитной организации, но и как экосистемы, блокчейна и других направлений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. — Рн/Д: Феникс, 2012. — 541 c.

2. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 247 c.

3. Антонец В.А. и др. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. – М. Дело, 2009,с.176

4. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. — М.: Элит, 2014. — 282 c.

5. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. — М.: Дашков и К, 2015. — 384 c.

6. Вьюгина, Л.К. Инновационный менеджмент. Структурные схемы и таблицы: Учебное пособие / Л.К. Вьюгина. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 103 c.

7. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 184 c.

8. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент. Техология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. — М.: ДиС, 2012. — 464 c.

9. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков . — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. — 461 c.

10. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 311 c.

10. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов и др. — М.: Дашков и К, 2016. — 208 c.

11. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. — М.: Дашков и К, 2013. — 168 c.

12.Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 154.

13.Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.М. Кожухар. — М.: Дашков и К, 2014. — 292 c.

14. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 367 c.

15. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 367 c.

16. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 367 c.

17. Лаврушин, О.И. Инновационный менеджмент (для бакалавров) / О.И. Лаврушин. — М.: КноРус, 2013. — 208 c.

18. Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

19.Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017)

20.Лари Боссиди и Рам Чаран: Исполнение: Система достижения целей// Электронный ресурс https://www.alpinabook.ru/(дата обращения 31.07.2017)

21. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 295 c.

22. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

23. Пошерстник, Н.В. Инновационный менеджмент. Практикум / Н.В. Пошерстник. — М.: КноРус, 2013. — 328 c.

24. Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. — М.: КноРус, 2013. — 208 c.

25. Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2013. — 476 c.

26. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 c.

27. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 326 c.

28. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 326 c.

29. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. — М.: Омега-Л, 2013. — 176 c.

30. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. — М.: Омега-Л, 2014. — 176 c.

31. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 326 c.

1. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2016., c 201.

   ↑

2. Лари Боссиди и Рам Чаран: Исполнение: Система достижения целей// Электронный ресурс https://www.alpinabook.ru/(дата обращения 31.07.2017)

   ↑

3. Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

   ↑

4. Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хенниг Кагерманн: Обнавление Бизнес модели// электронный ресурс http://hbr-russia.ru/management/strategiya (дата обращения 31.07.2017)

   ↑

5. Антонец В.А. и др. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. – М. Дело, 2009,с.176

   ↑

6. А. Котельников, М. В. Котельников, “Усовершенствованный метод характеристик”, Матем. моделирование, 29:5 (2017), 85–95

   ↑

7. Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

   ↑

8.   Шелехова Н. В. Инновационные бизнес-модели// Экономика и управление. Экономическое право. — 2011. — ? 7. — С. 81–84.

9. Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 154. ↑

10. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2016.,с. 98 ↑

11. Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 155 ↑

12. Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 156 ↑

13. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017) ↑

14. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017) ↑

15. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑

16. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ (дата обращения 01.08.2017) ↑

17. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ (дата обращения 01.08.2017) ↑

18. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑

19. Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑

Прежде чем запускать бизнес, нужно понять, есть ли у него перспективы. Чтобы предусмотреть трудности, форс-мажоры, скрытые риски и возможности, лучше заранее создать компанию «на бумаге» — построить бизнес-модель. Методов это сделать — тьма, поэтому мы рассмотрим один из самых популярных — бизнес-модель Остервальдера.

Бизнес-модель нужна любому бизнесу

Бизнес-модель — это упрощенное описание процессов в будущей компании. Она позволяет понять, есть ли перспективы для развития, и если да — то показывает, как выстроить основные процессы в организации. На основании бизнес-модели предприниматель делает финансовый план и проектирует процессы в компании, разрабатывает кадровую политику.

Бизнес-модель нужна не только тогда, когда вы запускаете новое дело. Планировать надо и если собираетесь расширять бизнес, выходить на новые рынки или существенно менять процессы или ориентацию на новую целевую аудиторию.

В крупной компании разработку модели поручают инхаус-аналитикам или нанимают профессиональных консультантов. Предприниматели-новички обычно не разбираются в планировании и у них нет свободных денег для оплаты дорогих аналитиков. Поэтому начинающие бизнесмены чаще всего используют одну из стандартных форм, чтобы быстро оценить перспективы компании.

Как построить бизнес-модель Остервальдера

Есть много типовых бизнес-моделей, ориентированных на разные виды деятельности: торговля, производство, реклама, онлайн-услуги и т.д.

Швейцарский ученый и бизнесмен Александр Остервальдер и его коллега Ив Пинье разработали универсальную методику, с помощью которой можно создать или проверить уже существующую бизнес-модель для любой сферы деятельности.

Эта методика помогает рассмотреть будущий бизнес в целом, сделав акцент на самых важных его составляющих. Если модель в целом признана удачной, на основе отдельных ее частей составляют и внедряют подробные планы.

Давайте на примере рассмотрим модель Остервальдера.

Допустим, начинающий предприниматель Даша решила открыть отдел в торговом центре и продавать одежду. Чтобы понять, стоит ли игра свеч, Даша, как грамотный бизнесмен и читатель нашей Школы, решает проверить свою идею, разработав бизнес-модель по Остервальдеру.

Для этого Даше надо проверить гипотезы по нескольким составляющим.

Клиенты

Основа любого бизнеса — это клиенты. Если товары или услуги не будут покупать, говорить о создании и развитии компании бессмысленно.

На этом этапе вы должны определить, кого может заинтересовать ваш продукт — выделить для себя целевую аудиторию. Далее сегментируйте ваших будущих клиентов — разделите их на группы: по возрасту, уровню дохода, семейному положению, предпочтениям. Чем подробнее вы это сделаете, тем проще будет в дальнейшем составлять модель и строить бизнес.

В итоге у вас должны получиться конкретные портреты потенциальных клиентов.

Даша планирует продавать мужскую и женскую одежду эконом-класса для взрослых. Поэтому у нее получается как минимум две группы покупателей — мужчины и женщины, у которых есть свои предпочтения. Но это пока еще не портрет. Каждый из сегментов следует разделить по более конкретным параметрам. Например, это может быть девушка-студентка, которая интересуется модой, занимается спортом, учится на заочке, подрабатывает секретарем и получает повышенную стипендию. Или мужчина 40+ со средним достатком, семьей и тремя кредитами.

Сегментация будет зависеть от конкретного бизнеса, но чем она подробнее и достовернее, тем проще потом продумывать рекламные кампании и подбирать соответствующий ассортимент.

Элементы модели Остервальдера обычно представляют в виде таблицы. Так можно сразу увидеть все составные части будущего бизнеса. При разработке таблицу удобно рисовать на маркерной доске и затем наклеивать в нужные поля стикеры или дописывать информацию.

Следующий вид таблицы предлагает сам разработчик метода. Заполняйте его в соответствии со своими наработками. Давайте постепенно заполним табличку для Даши.

Ценность продукта

На этом этапе определите, что именно вы предлагаете клиентам. Здесь важно поставить себя на место покупателя. Вы должны рассказать не о том, какой замечательный товар или услугу предлагаете, а о том, чем ваш продукт будет полезен клиенту и какую проблему поможет решить.

Почувствуйте разницу.

Даша решила, что должна продавать не одежду, а тепло зимой или комфорт — летом. Полезность одежды в целом доказывать не нужно. Но Даше важно выделиться на фоне других продавцов. На данном этапе она планирует сделать это за счет:

• широкого ассортимента;

• оптимального сочетания цены и качества;

• возможности привезти определенные модели под заказ.

Взаимодействие с клиентами

Здесь вы должны определить:

1. Как потенциальные покупатели узнают о вашем продукте. 

2. Как вы расскажете клиентам о ценностях вашего предложения.

3. Как покупатель сможет приобрести ваш продукт.

4. Каким образом вы будете работать с клиентами после покупки, чтобы они возвращались снова.

Даша пока не продумала все-все, но она уже заказала объявления в двух местных газетах, которые потом раскидают по почтовым ящикам, купила размещения на доске объявлений в лифтах во всем соседнем с магазином микрорайоне, договорилась с руководством торгового центра, что на входе первые 2 недели будет стоять баннер с рекламой магазина.

В планах у Даши разработать систему лояльности — баллы за покупки. А еще она уже завела аккаунт в Инстаграме и договорилась с SMM-студией на привлечение первых 3000 подписчиков по бартеру на костюм для их руководителя — хорошего дашиного знакомого.

На первых порах Даша понимает, что продавать придется только оффлайн и в самом магазине, но Даша хочет запустить и доставку. А чтобы бороться с гигантами типа «Эйч-энд-Эм» и «Вайлдберриз», Даша сделает бесплатной первую примерку дома и рассчитывает, что сможет давать советы по стилю тем, кто этого захочет.

Тип отношений с клиентами

На этом этапе определите, каким образом вы будете контактировать с клиентами:

1. Личное общение. Продавец в магазине, менеджер в торговой фирме, мастер по ремонту и т.п. Вариант этого способа — персональная поддержка, когда за каждым клиентом закрепляют своего специалиста.

2. Самообслуживание. Чаще всего реализуют в торговле — потребитель сам выбирает товар и платит за него.

3. Автоматизация. В основном относится к онлайн-магазинам, когда покупатель удаленно выбирает товар, оплачивает, а отлаженная система автоматически оформляет покупку, упаковку и доставку.

4. Создание сообщества. Способ с самым высоким вовлечением в продукт. Покупатели делают не разовую покупку, а создают комьюнити по интересам, общаются, обмениваются опытом, задают вопросы продавцу и другим покупателям. С точки зрения доверия бренду — это самый коммерчески эффективный тип отношений. К этому стремятся компании, когда создают брендовые сообщества в социальных сетях.

Даша сразу решила, что будет стремиться к созданию тесного сообщества и плотного круга постоянных покупателей. Для этого появился аккаунт в Инстаграме, по плану запустить группу во ВКонтакте, с этой же целью Даша разрабатывает услугу по личным консультациям.

Но пока для этого нет ресурсов и времени, так что на первых порах Даша решила ограничиться личным контактом с покупателями, для чего самой стать в роли менеджера магазина. В перспективе — онлайн-магазин и продажи через социальные сети.

Финансовые потоки

На этом этапе вы должны понять, за что именно потребители будут платить вам деньги:

1. Продажа продукции или товаров.

2. Оказание услуг.

3. Подписка, т.е. оплата в зависимости от времени доступа к услуге.

4. Аренда имущества.

5. Проценты или комиссии: за выдачу займов, посредничество и т.п.

Чтобы обеспечить финансовую устойчивость бизнеса, стремитесь получать доход от нескольких источников. Например, если планируете торговать бытовой техникой, организуйте и ее сервисное обслуживание.

Но у Даши источник дохода только один — выручка от реализации товаров. Хотя, возможно, если в будущем все сложится с консультациями, то Даша сможет продавать этот тип услуги, а не просто предлагать его в качестве конкурентного преимущества. Но пока об этом говорить рано, так что Даша в финансовых потоках опирается только на выручку.

Ресурсы

Определите те ресурсы, которые необходимы для успешного развития вашего бизнеса. Чаще всего это:

1. Материальные ресурсы: помещения, оборудование, сырье, товар.

2. Персонал.

3. Финансы.

4. Интеллектуальная собственность: патенты, лицензии, секретные технологии.

Для работы на старте Даше будут нужны:

1. Торговое помещение и оборудование: планирует взять в аренду.

2. Персонал: продавцы и бухгалтер на аутсорсе.

3. Финансы: деньги на закупку партии товара, аренду помещения, зарплату и налоги на первый месяц. Даша планирует использовать личные накопления.

4. Подключение онлайн-кассы, ОФД и их абонентское обслуживание.

Виды деятельности

В любом бизнесе есть ключевые виды деятельности, которые приносят доход. На этом этапе вы должны описать, какой именно процесс (или процессы) создает доход в вашей компании.

Это может быть производство, торговля, оказание услуг или комбинация перечисленных вариантов. Чем больше таких процессов — тем лучше.  Конечно, это не значит, что нужно бездумно запускать много разных видов деятельности, просто «для разнообразия». Каждый процесс должен быть прибыльным и входить, как часть мозаики в общую концепцию вашего бизнеса.

У Даши один вид деятельности — торговля. В дальнейшем он разделится на два типа — продажа через магазин и онлайн.

Партнеры и конкуренты

Работать без взаимодействия с другими бизнесменами невозможно. На этом этапе вы должны определить, кто будет вашими партнерами, а кто — конкурентами и построить стратегию взаимодействия с ними.

Чтобы собрать информацию, сделайте простой анализ рынка. Подумайте, с кем собираетесь соперничать за внимание покупателя. Помните, что ваши конкуренты — это не только точно такой же бизнес, но и все альтернативы. Чтобы изучить их — звоните, делайте пробные заказы, записывайте цены, скорость работы, отмечайте качество услуг, сильные и слабые стороны.

Даша собирается закупать одежду у оптовиков, максимально крупными партиями, чтобы снизить цену. В дальнейшем она хочет наладить контакты сразу с производителями, а еще мечтает предлагать одежду начинающих молодых дизайнеров. Среди конкурентов Даша выделила похожие магазины в этом же торговом центре и отметила несколько похожих магазинов в городе. Разбирать каждый магазин одежды Даша не стала, сконцентрировавшись на максимально похожих.

Состав затрат

Планируя доходы от бизнеса, не забывайте о расходах. Если вы правильно оценили основные бизнес-процессы, ресурсы и работу с партнерами, легко сформируете и структуру затрат.

В первую очередь их нужно разделить на постоянные и переменные, т.е.  зависящие и независящие от оборотов компании.

Основные затраты у Даши будут:

1. Переменные:

• себестоимость товаров;

• переменная часть зарплаты продавцов и страховые взносы.

2. Постоянные:

• оплата бухгалтера на аутсорсе, оклады продавцов и взносы;

• аренда помещения.

***

Модель Остервальдера не подразумевает точный прогноз — будет ли бизнес успешен или нет. Она нужна скорее для того, чтобы вы не упустили ничего важного при планировании нового дела. Чтобы дать количественную оценку бизнеса, на основании составленной модели Остервальдера надо разработать подробные планы с конкретными показателями.

Те части модели, которые посвящены работе с клиентами, станут основой для плана продаж. А разделы, где говорится о  ресурсах, общих затратах, персонале и взаимодействии с партнерами используйте для разработки общего финансового плана. Естественно, план продаж тоже должен войти в него.

Важное

1. Чтобы оценить перспективы будущей компании, нужно построить бизнес-модель.
2. Чтобы не забыть ничего важного, используйте концепцию Остервальдера. Она даст вам возможность представить свой бизнес в простой и наглядной форме.
3. Если решите, что проект достоин реализации — разработайте на основе бизнес-модели подробные планы, включающие в себя конкретные числовые показатели.

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

Основные моменты видны на картинке, но я немного прокомментирую ее заполнение. Чтобы все сделать правильно и ничего не упустить, необходимо соблюдать некоторую пошаговую инструкцию. Я решил остановиться на концепции с ориентацией на клиентов, поэтому в данном случае действия будут такими:

Этап № 1. Выбор ЦА.
Сначала необходимо определиться со своей целевой аудиторией. Изучите рынок, услуги компаний-конкурентов. На данный момент во всех крупных городах функционирует немалое количество фирм, предоставляющих клининговые услуги.

Этап № 2. Разработка УТП.
Для начала работы необходимо создать уникальное предложение. Наиболее важные критерии при выборе клининговой компании – это стоимость услуг и скорость выполнения.

Этап № 3. Формирование стратегии по продвижению и сбыту.
Выделяют различные способы, инструменты, сервисы по продвижению и сбыту продукции. Поэтому стоит выбрать именно те из них, которые с наибольшей вероятностью будут эффективны. В данном примере лучше всего подойдет продвижение через интернет-сайт, а также различные партнерские программы. Данные активы и составляют основу бизнес-модели.

Этап № 4. Анализ и выбор партнеров.
Необходимо рассмотреть, какие крупные компании уже существуют на рынке, и продумать, каким образом можно с ними сотрудничать.

Этап № 5. Технический аспект.
Завершающим шагом является составление характеристики всех существующих издержек. В основном, здесь речь идет о зарплате сотрудников, стоимости оборудования и чистящих средств.