Два смешных русских перевода этой фразы: «Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости» (в русской Википедии) и «Бизнес-модель описывает основную причину того, как организация создает и получает прибыль» (перевод на русский презентации Остервальдера). К сожалению, все еще не редки случаи, когда специальные тексты переводят люди без чувства языка и, самое главное, — без знания предмета. Но сейчас не об этом. По-русски можно сказать, например, так:
«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».
Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?
Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить». Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат – превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства – она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.
В принципе, слово «поставляет» в приведенном выше определении можно опустить, т.к. «поставка/доставка» ценности — это также создание ценности. В результате получится:
«Бизнес-модель описывает, каким образом организация создает и удерживает ценность».
Это емкое определение, но ему не хватает конкретики – о чем собственно идет речь. В определении бизнес-модели, на самом деле, важно не «создание ценности», и не «удержание ценности», — это понятно, это главная цель любого бизнеса, важно, на самом деле, «то, каким образом». Об этом очень хорошо сказала Джоан Магретта, давняя соратница Майкла Портера, в своей статье 2002 года:
«[Бизнес-модели], по своей сути, — это истории, которые объясняют – как работает предприятие. Хорошая бизнес-модель отвечает на вечные вопросы, поставленные еще Питером Друкером: Кто является потребителем? В чем состоит потребительская ценность? Они также отвечают на фундаментальные вопросы, которые должен задавать себе каждый менеджер: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? В чем состоит базовая экономическая логика, объясняющая то, как мы можем поставить потребителю ценность при приемлемом уровне затрат?»
В соответствии с определением Марка Джонсона, Клейтона Кристенсена и Хеннинга Кейгерманна:
«Любая бизнес модель состоит из четырех взаимосвязанных элементов которые, взятые вместе, создают и поставляют ценность».
Эти четыре элемента – (1) потребительское ценностное предложение, (2) формула прибыли, (3) ключевые ресурсы и (4) ключевые процессы.
Ценностное предложение – это, по сути, продукт, который компания предлагает потребителю, включая все его важные черты и характеристики, сопутствующие услуги, способы поставки, и т.д. Ценностное предложение – есть то, что выполняет для потребителя определенную задачу, решает его проблему, удовлетворяет его потребность.
Формула прибыли отвечает на вопросы – можем ли мы обеспечить желаемое ценностное предложение при приемлемом уровне затрат, каковы источники и объемы наших доходов (кто платит, за что, как определяются цены), структура затрат (во что обходятся ключевые ресурсы, каким является соотношение постоянных и переменных затрат, насколько велики эффекты масштаба), какой уровень маржи прибыли и оборачиваемости ресурсов смогут обеспечить прибыльность компании в целом.
Ключевые ресурсы – это все, что критично важно для производства нужного ценностного предложения. Это – люди (человеческий капитал) с их знаниями, навыками, опытом и мотивацией, оборудование, технология, бренд, репутация, каналы продаж, отношения с потребителями и партнерами, возможности доступа к необходимому сырью и материалам.
Наконец, ключевые процессы – это все действия, включая определяющие их правила, нормы, ограничения, политики, процедуры, необходимые для функционирования бизнеса.
Канва бизнес-модели Остервальдера и Пиньера включает девять элементов. По сути, эти девять элементов – есть развитие и детализация упомянутых выше четырех элементов Джонсона, Кристенсена и Кейгерманна, где:
- анализ ценностного предложения разбивается на четыре составных части – (1) собственно ценностное предложение, (2) сегменты потребителей, (3) каналы, (4) отношения с потребителями;
- формула прибыли разделяется на (5) потоки доходов и (6) потоки затрат;
- присутствуют (7) ключевые ресурсы и (8) ключевые процессы;
и, наконец, возникает новый важный элемент – (9) ключевые партнеры.
Вспомнив о партнерах, нельзя не сказать, что компания взаимодействует не только с потребителями, а и с поставщиками, конкурентами, производителями дополняющих товаров и услуг, государством и, возможно, другими разновидностями игроков. Компания находится в сети (иногда говорят – экосистеме) создания ценности. Взаимодействие с каждым участником этой сети можно описать в двух измерениях: это, во-первых, создание ценности («сотрудничество»), и, во-вторых, дележ созданной ценности («конкуренция»). Тем самым можно немного по другому определить, что такое бизнес-модель:
«Бизнес-модель описывает взаимодействие компании с другими участниками сети создания ценности».
Это определение пока припишу себе, т.к. ничего аналогичного в источниках пока не нашел, но оно основывается на концепции Co-opetition («соконкуренции») Бранденбургера и Нейлбафа.
P.S. Хорошая дискуссия о понятиях «стратегия» и «бизнес-модель» состоялась недавно в LinkedIn .
Ну и, конечно, рекомендую не пропустить первый номер HBR за 2011 год.
Обновление бизнес-модели | Большие Идеи
Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Обновление бизнес-модели
Джонсон Марк
, Кагерманн Хенниг
, Кристенсен Клейтон
1 июня 2009
В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового рынка и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го. Эту историю помнят все; но не все знают, что у iPod’а были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data — Cabo 64. Оба плеера были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не Rio или Cabo? В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес-модель iPod — зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок» (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто недодумался. С появлением инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «большие» компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок — 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за последние 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям. В сложившихся компаниях вроде Apple новые бизнес-модели рождаются на свет редко: анализ крупных инноваций, появившихся в зрелых корпорациях за последнее десятилетие, показывает, что лишь малая их доля связана с изменением бизнес-моделей. А в ходе недавнего исследования Американской ассоциации менеджмента выяснилось, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании выделяют не больше 10% общих инвестиций в инновации. Но говорят о них все. В 2005 году группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре. Инновационные модели сулят компаниям стремительный рост, но добиться его на деле совсем не просто. Почему — руководители часто не понимают. Наше исследование выявило две проблемы. Первая — отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще многое выжать, а когда нужна новая бизнес-модель. Мы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий. Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В нашей модели такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.
Бизнес-модель: определение С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов — благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Подборка по базе: Рецезия на учебное издание.docx, Анализ резюме швея москва.docx, архив 2016-2021гг.pdf, осенний бал 2016.doc, Методическое пособие по выполнению практических заданий _Осущест, Оператор товарный — пособие.doc, География КТП 2016 каз Аударма.docx, Учебное пособие 09 (черный текст).doc, Учебно-методическое пособие к контрольной 1 (1).DOC, статистика учебное пособие .doc
ТЕМА
4.
От бизнес-идеи к бизнес-модели
1. Генерирование бизнес-идеи
Сущность любого акта предпринимательства, как при создании бизнеса, так и при его развитии, состоит в выявлении новых возможностей по созданию ценности для определенной целевой аудитории на основе имеющихся или привлекаемых ограниченных ресурсов. В основе акта предпринимательства и инновационного развития бизнеса лежит творческая идея о новой ценности и/или новом способе ее создания.
Бизнес-идея должна представлять собой некий способ решения существующей проблемы, ощущающейся на уровне негативных эмоций, определенного потребителя, готового оплатить решение этой проблемы. Под проблемой будем понимать несоответствие ожиданий потребителей реальным событиям. При этом субъект ощущает потребность разрешения (устранения) этого несоответствия. Очевидная сложность состоит в различиях в восприятии индивидуумов, а также в динамическом характере этого восприятия, проявляющемся в том, что острота восприятия таких несоответствий меняется во времени.
Важно
выявить
по-настоящему
значимые
проблемы,
затрагивающие и ощущаемые как проблемы достаточным числом
индивидуумов (или организаций), способных оплатить их решение.
Бизнес-идея будет тем более эффективна (потенциально обладающая более высокой отдачей и возможностью масштабирования), чем более
фундаментальной будет выявленная проблема и чем более простым и надежным
будет способ ее решения. Другая группа факторов успеха реализации бизнес-идеи
План лекции
1. Генерирование бизнес-идеи.
2. Базовые основы бизнес-моделирования.
3. Бизнес-модель М.Джонсона, К.Кристенсена, Х.Кагерманн.
4. Формализация бизнес-модели: подход А.Остервальдера.
5. Трансформация бизнес-модели в бизнес-план.
80
связана с возможностями самого предпринимателя, наличием у него ресурсов и активов, особенно недоступных другим, а также рисками разных типов.
Формирование бизнес-идеи – это сложный процесс проактивного формирования идеи создания стоимости на основе креативного решения значимых проблем потенциальных потребителей и системной оценки ее коммерческого потенциала.
Процесс выращивания отобранной бизнес-идеи в бизнес-модель представлен на рис. 1.
Рисунок 1. Алгоритм креативного формирования идеи бизнеса с ее последующим развитием в систему решений (бизнес-модель)
На 1 этапе осуществляется поиск наиболее существенных и значимых проблем потребителей в области компетенций предпринимателя. Далее, на этапе
2 происходит креативное формирование идеи бизнеса, которая на этапе 3
«выращивается» в определенную модель бизнеса и реализуются на практике в рамках 2го этапа. Разумеется, весь процесс является итерационным и повторяется при неудовлетворенности полученными решениями или при поступлении новой информации.
Поиск проблемы потребителя
Поиск идеи бизнеса
Поиск решения в формате продукта/услуги
Поиск вариантов реализации решения
Оценка
Оценка фундаментальности проблемы
(её масштаба)
Оценка качества бизнес-идеи (новизны и экономической эффективности)
Получение обратной связи от рынка относительно минимально работоспособного продукта, доработка
Этап
Этап
Этап
Этап
81
2. Базовые основы бизнес-моделирования
Рассмотрим процесс формирования бизнес-модели компании. Высокая динамика факторов внешнего окружения, сокращение жизненных циклов товаров и услуг, а также постепенное смещение фокуса от разработки долгосрочных стратегий позиционирования к формированию на относительно короткое время эффективных бизнес-структур обусловило высокую актуальность тематики бизнес-моделирования в современном стратегическим менеджменте.
Сложившегося, всеми принятого определения бизнес-моделей на сегодняшний день не существует. Недостаток последовательности и четкости в определении термина представляет собой постоянный источник путаницы, что препятствует налаживанию единого направления исследований в области бизнес- моделирования. В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения термина бизнес модели.
Таблица 1
Выборочные определения бизнес-модели
Автор, год
Определение
Timmers, 1998
Бизнес-модель представляет собой «архитектуру продуктовых, сервисных и информационных потоков, включающую описание различных участников бизнеса и их роли; описание потенциальных выгод для различных участников бизнеса; описание источников получения доходов»
Amit&Zott, 2001
Бизнес-модель представляет собой «содержание, структуру и управление различными актами хозяйственной деятельности, построенными таким образом, чтобы создать ценность через использование бизнес возможностей»
Chesbrough&Rosenbloom,
2002
Бизнес-модель представляет собой «эвристическую логику, которая объединяет технический потенциал с реализацией экономической ценности»
Magretta, 2002
Бизнес-модели — это «истории, которые объясняют логику работы корпораций. Хорошая бизнес модель отвечает на извечные вопросы
Питера Друкера: Кто является потребителем? Какова потребительская ценность? Она также отвечает на вопросы, которые должен задавать каждый управляющий: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? Какова лежащая в основе экономическая логика, которая объясняет, как мы доставляем ценность потребителям по определенной цене?»
Morris et al., 2005
Бизнес-модель – это «краткое представление того, как следует обращаться к взаимосвязанному набору решений в областях венчурной стратегии, архитектуры и экономики с целью создания устойчивого конкурентного преимущества на определенных рынках…». Бизнес модель «включает шесть ключевых компонентов: представление ценности, потребителей, внутренние процессы/компетенции, внешнее позиционирование, экономическую модель и личные/инвестиционные факторы».
Johnson et al., 2008
Бизнес-модель «состоит из четырех взаимосвязанных элементов,
82
которые совместно создают и доставляют ценность». Элементами являются предложенная потребителям ценность, формула получения прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы.
Casadesus-
Masanell&Ricard, 2010
«Бизнес-модель — это логика деятельности фирмы, способ, с помощью которого она осуществляет операции по созданию ценности для своих стейкхолдеров (лиц или организаций, оказывающих или способных оказать существенное влияние на бизнес)… отражением реализуемой фирмой стратегии»
Teece, 2010
«Бизнес-модель четко определяет логику, данные и другие свидетельства, которые поддерживают ценностное предложение для потребителя, а также жизнеспособную структуру доходов и затрат для создания компаниями этой ценности»
В общем и целом, можно, следуя логике ДерекаАбелла рассматривать бизнес-модель как сумму ответов, которые компания дает на следующие три взаимосвязанных вопроса:
1. Кто является нашим целевым потребителем?
2. Какие товары (услуги) мы должны предлагать нашим целевым потребителям, и что их должно отличать от всех остальных?
3. Как мне это сделать с максимальной эффективностью?
Создание оптимальной с точки зрения той или иной компании бизнес- модели состоит из трех ключевых этапов. Первый предполагает осознание того, что успех бизнеса начинается вовсе не с мыслей о бизнес-модели, а с мыслей о возможности удовлетворения потребностей реальных потребителей. Второй этап заключается в разработке шаблона, на основе которого формируется понимание того, каким образом компания, реализуя вышеуказанную возможность, может достичь планируемого уровня прибыли. Наконец, третий этап касается уже действующих компаний: он заключается в осознании того, как сильно следует изменить текущую модель, чтобы она позволила реализовать сформулированные на двух ранних этапах задачи. Схематично предложенную последовательность трех этапов можно изобразить следующим образом:
Осознание того, что успех есть реализация возможности удовлетворения потребностей реальных потребителей
Разработка шаблона, сочетающего возможности удовлетворение потребителя и достижение определенного уровня прибыли
Осознание того, каким образом необходимо перестроить существующую модель бизнеса компании
Создание новой компании
Реорганизация уже действующей компании
Рисунок 2. Механизм выбора бизнес-модели компании
3. Бизнес-модель М.Джонсона, К.Кристенсена, Х.Кагерманн
83
Осознав механизм выбора бизнес-модели, следует понять ключевые
элементы или блоки бизнес-модели компании. Для этих целей воспользуемся определением бизнес-модели, предложенным Марком Джонсоном, Клеем
Кристенсеном и Хеннинг Кагерманн (Johsonetal., 2008), поскольку именно это определение, на наш взгляд, является наиболее последовательным, четким и подвластным структурированию. Итак, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных элементов или суб-моделей, которые совместно создают и доставляют ценность потребителям:
1. предложенная потребителям ценность (customer value preposition);
2. формула прибыли (profit formula);
3. ключевые ресурсы (key resources);
4. ключевые процессы (key processes).
Ключевые
ресурсы
1. персонал
2. технология, продукция
3. оборудование
4. информация
5. каналы поставок
6. партнерства, альянсы
7…
Формула прибыли
1. модель получения дохода
2. структура затрат
3. модель предельной прибыли
4. скорость обращения ресурсов
Ключевые
процессы
1. процессы
2. правила
3. нормы
Предложенная потребителям ценность
1. ключевые потребители
2. потребность, требующая удовлетворения
3. предложение компании
Рисунок 3. Элементы бизнес-модели,
Johnson et. al., 2008
Предложенная потребителям ценность. Успешная компания – это та, что нашла путь создания желаемой ценности для потребителей. Чем более важной для потребителя является ценность, чем ниже качество текущего предложения для ее
84
удовлетворения, и чем лучше предложение, которое вы готовы предоставить потребителям, относительно существующих альтернатив (и, конечно, чем ниже цена предложения), тем выше предложенная вами потребителям ценность.
Предложенная потребителям ценность строится на трех ключевых принципах:
1. ценность должна быть представлена в виде продукта, материального или нематериального;
2. ценность должна быть принята экономическим объектом, отличным от фокусной группы;
3. ценность должна быть реализована через экономическую транзакцию между фирмой и экономическим объектом.
Именно предложенная потребителям ценность является ключевым элементом бизнес-модели. Она описывает ценностное предложение, исходящее от фирмы, к внешним экономическим агентам.
Формула прибыли. Формула прибыли – есть отпечаток, который определяет, каким образом компания создает ценность для себя, в то же время предоставляя ее потребителю. Она состоит из следующих четырех элементов:
1. модель получения дохода: цена * количество;
2. структура затрат: прямые и косвенные затраты, экономия на масштабе.
Структура затрат напрямую зависит от ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели;
3. модель предельной прибыли: зная ожидаемые объемы и структуру затрат, возможно определить прибыль от каждой дополнительной единицы для получения желаемой общей прибыли;
4. скорость обращения ресурсов: с какой скоростью необходимо использовать имеющиеся активы, чтобы поддерживать ожидаемые объемы и достигать ожидаемой прибыли.
Пожалуй, наиболее удобным является способ, когда изначально устанавливается цена, необходимая для доставки предложенной потребителям ценности, затем определяются переменные издержки и предельная прибыль,
85
далее масштаб производства и скорость обращения ресурсов, необходимые для достижения желаемой прибыли.
Ключевые ресурсы. Ключевыми ресурсами являются такие активы, как персонал, технологии, продукция, сооружения, оборудование, каналы поставок, необходимые для доставки предложенной ценности целевым потребителям.
Акцент здесь делается именно на ключевых элементах, которые создают ценность потребителям и компании, а также способе их взаимодействия (в отличие от общих ресурсов, единых для различных компаний, не способствующих созданию конкурентных преимуществ бизнеса). Ключевые ресурсы можно сравнить с аккумулятором в автомобиле: организация одновременно потребляет и пополняет ресурсы, на которых она функционирует. С понятием ключевых ресурсов неразрывно связаны инвестиции компании, в частности капитальные.
Ключевые процессы. Успешные компании отличаются операционными и управленческими процессами, которые позволяют им доставлять ценность так, чтобы это было возможно повторить и увеличить в масштабах. К ключевым процессам относятся такие задачи, как обучение, развитие, производство, бюджетирование, планирование, продажи и услуги; также к ним относятся правила и нормы компании.
Данные четыре элемента являются ключевыми блоками любой бизнес- модели. Предложенная потребителям ценность и формула прибыли определяют, соответственно, ценность для потребителей и компании; ключевые ресурсы и ключевые процессы описывают то, как эта ценность будет доставлена и потребителям, и компании.
Сила данной модели, при ее кажущейся простоте, заключается в сложной взаимосвязанности ее частей. Глобальные изменения в любом их четырех элементов влияют на другие три, а также на всю бизнес-модель. Успешные бизнесы создают более или менее стабильные системы, в которых эти элементы связаны последовательным и дополняющим друг друга образом.
4. Формализация бизнес-модели: подход А.Остервальдера
Теперь речь пойдет непосредственно о формализации бизнес-модели. Один из методов такой формализации был предложен Алексом Остервальдером и Ивом
Пинье в книге «Построение бизнес-моделей». Основная идея — сделать бизнес- модель понятной, четко структурированной, умещающейся на одном листе формата А4. Остервальдер предложил структурировать любую бизнес-модель в
86
виде карты, состоящей из девяти блоков. Такая форма особенно удобна тем, что каждый блок можно анализировать отдельно от другого, а также смотреть, как изменения одного из компонентов влияют на все остальные.
Остервальдер определяет бизнес-модель как инструмент, необходимый для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.
Перейдем к заполнению блоков модели Остервальдера.
Первым и ключевым блоком модели Остервальдера является блок
«Ценностное предложение» (value proposition). При заполнении этого блока предлагается ответить на следующие вопросы:
•
Какую ценность бизнес может донести до потребителя?
1. Какую именно проблему (или проблемы) потребителя должен решить бизнес?
2. Какие продукты и услуги предлагаются на рынке?
3. Какие потребности потребителя удовлетворяет компания?
Ключевыми характеристиками данного поля являются такие особенности ценностного предложения как:
•
Новизна
•
Качество работы
•
Возможности кастомизации продукта под потребителя
•
Дизайн
•
Бренд
•
Цена продукта
•
Возможность снизить издержки или риски
•
Доступность продукта
•
Удобство
Важно отметить, что в этом блоке основной упор должен быть сделан не на самом продукте или услуге, а на его полезности для потребителя.
Типичный пример. Компания Dropbox известна тем, что дает
потребителям возможность скачать свои файлы в любом месте, однако на
самом деле в коммуникации компании упор делается на удобство, ведь она
продает не техническую возможность, а именно свободу перемещения без
волнения за файлы.
87
Вторым блоком модели Остервальдера являются «Сегменты клиентов»
(customersegments). Для заполнения данного блока важно ответить на следующие вопросы:
1. Для кого создается ценность?
2. Кто является самыми важными потребителями компании?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие характеристики рынка:
•
Размер рынка (это ниша на рынке, или масс-маркет)
•
Насколько рынок сегментирован
•
Насколько рынок диверсифицирован
В данном блоке важно отметить, что клиентами могут быть не только физические, но и юридические лица. При этом ценностные предложения для этих сегментов могут значительно отличаться.
Типичный пример. Например, компания GetTaxi является одним из самых
известных стартапов в индустрии такси. Однако значительную часть доходов
компания получает именно от корпоративных клиентов.
После заполнения блоков «Ценностное предложение» и «Сегменты клиентов» обычно рекомендуется заполнять блок «Отношения с клиентами»
(customer relationships). При заполнении данного блока рекомендуется ответить на следующие вопросы:
1. Какого типа отношения (с точки зрения бизнес-модели) важно установить с каждым из сегментом клиентов?
2. Какие отношения уже установлены между компанией и клиентами?
3. Насколько отношения с клиентами влияют на весь остальной бизнес?
4. Насколько затратным является поддержание текущих отношений с клиентами?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие особенности взаимоотношений с клиентами:
•
Личная поддержка (помощь) при использовании продукта
•
Самообслуживание
•
Автоматизированное обслуживание
•
Создание сообществ клиентов
•
Совместная работа с клиентом (коллаборация)
88
Важно понимать, что уровень сервиса для клиентов напрямую влияет на затраты предприятия, а значит, стоит оценить, насколько окупятся персонализированные отношения с клиентами.
Типичный пример. Продукт Vertu от компании Nokia известен не только
своим качеством и высокой стоимостью, но и наличием консьерж-сервиса, то
есть услугой, которая фактически обеспечивает клиента круглосуточной
консультацией по любому вопросу. Именно так компания формирует свои
отношения с клиентами.
Сильно связанным с предыдущим блоком является блок «Каналы»
(channels). В данном разделе описываются конкретные технология поддержания партнерских отношений с ключевыми клиентами компании. Основные вопросы для данного блока:
1. Через какие каналы достигаются отношения с клиентами?
2. Как достигаются клиенты сейчас?
3. Насколько эти каналы связаны друг с другом?
4. Какие из каналов работают наилучшим образом?
5. Какие из каналов наименее затратные?
6. Как интегрируются каналы отношений с клиентами в их бизнес?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие особенности каналов отношений с клиентами:
•
Осведомленность (как повышается осведомленность клиентов о товаре или услуге)
•
Оценка (как дается возможность клиентами оценить качество товаров или услуг)
•
Покупка (как конкретно клиент приобретаем товар или услугу)
•
Доставка (как доставляется до клиентов ценность)
•
Послепродажное обслуживание (как строятся отношения с клиентами после осуществления продажи)
Отдельно стоит отметить, что нужно определить не только каналы взаимодействия с клиентами при покупке, но и при до-, и послепродажном обслуживании.
Типичный пример. Одним из главных условий кардинального улучшения
отношения Сбербанк к своим клиентом стало внедрение тотального контроля
за качеством услуг, что потребовало внедрение специального канала
89
коммуникации с клиентами – специальных устройств для оценки качества
обслуживания.
Завершает правую или, иными словами, «доходную часть» модели
Остервальдера блок, который называется «Потоки доходов» (revenue streams). В этом блоке необходимо ответить на следующие вопросы:
1. За что потребители действительно готовы заплатить?
2. За что они платят в настоящее время?
3. Как конкретно они сейчас платят?
4. Как бы они предпочли платить?
5. Насколько потоки доходов важны для деятельности компании?
Основными возможностями получения доходов являются:
•
Продажа активов
•
Арендная плата
•
Подписка
•
Лизинг
•
Брокерская комиссия
•
Реклама
•
Фиксированное ценообразование (различные методы)
•
Динамичное ценообразование (различные методы)
Ключевым моментом является конкретный механизм получения доходов – например, это может быть как наличный, так и безналичный расчет. Это важно учитывать при выстраивании отношений с клиентами компании.
Типичный пример. Компания Flickr известна тем, что изменила бизнес-
модель и предоставила клиентам огромное пространство бесплатно для
хранения фотографий. А вот денежные потоки идут от дополнительных услуг
доступа к фотографиям.
В дальнейшем стоит приступить к заполнению левой (расходной) части модели Остервальдера. Первым блоком является блок «Ключевые ресурсы» (key resources). Данный блок содержит информацию о тех ресурсах, которые необходимы для работы компании. Ключевые вопросы блока:
1. Каких ключевых ресурсов требует ценностное предложение компании?
2. Какие ресурсы нужны для успешной дистрибуции?
3. Какие ресурсы нужны для поддержания отношений с клиентами?
4. Какие ресурсы нужны для получения доходов?
90
Ключевыми характеристиками данного поля являются типы ресурсов:
•
Физические ресурсы (материальные)
•
Нематериальные активы
•
Человеческие ресурсы
•
Финансовые ресурсы
Важная характеристика данного поля – необходимость человеческих ресурсов. При этом важно понять не только количество, но и характеристики ключевых сотрудников.
Типичный пример. По словам директор бизнес-акселератора 500
Стартапов (из Силиконовой Долины) Дейва МакКлюра, ключевым
преимуществом любого стартапа является не бизнес-идея, а именно команда,
где человеческий ресурс имеет принципиальное значение.
Следующим блоком расходной части модели Остервальдера является блок
«Ключевые виды деятельности» (key activities). В данном блоке описываются основные бизнес-процесс компании. При заполнении данного блока стоит ответить на следующие вопросы:
1. Каких ключевых видов деятельности требует ценностное предложение компании?
2. Каких ключевых видов деятельности требует построение каналов дистрибуции?
3. Каких ключевых видов деятельности требуют отношения с клиентами?
4. Каких ключевых видов деятельности требует получение потоков доходов от клиентов?
Ключевыми категориями видов деятельности являются:
•
Производственные виды деятельности
•
Виды деятельности, направленные на решение проблем
•
Виды деятельности, направленные на построение сообществ клиентов
Важно понимать, что бизнес-процессы не сводятся исключительно к производственным. Стоит уделить внимание маркетингу и другим методам выстраивания отношений с клиентами.
Типичный пример. Компания Zappos, продающая обувь, известна своим
бережным отношением к клиентам. Многие усилия компании направлены именно
на формирование сообщества клиентов, которые затем сами становятся
евангелистами продукта.
91
Предпоследним блоком модели Остервальдеры является блок «Ключевые
партнеры» (key partners). В данном блоке описываются те партнеры, благодаря сотрудничеству с кем возможно осуществление деятельности компании.
Ключевыми вопросами блока являются следующие:
1. Кто является ключевыми партнерами компании?
2. Кто является ключевыми поставщиками компании?
3. Какие ключевые ресурсы приобретаются компанией у партнеров?
4. Какие основные виды деятельности реализуются партнерами компании?
Ключевыми способами мотивировать партнеров являются следующие:
•
Оптимизация сотрудничества и снижение издержек
•
Уменьшение риска сотрудничества
•
Приобретение конкретных ресурсов
Основа отношений с партнерами – это не просто закупка ресурсов. Такие отношения также требуют четко выстроенных бизнес-процессов, которые станут основой для долгосрочного сотрудничества.
Типичный пример. Основа бизнеса компании McDonalds– выстраивание
отношений со своими локальными поставщиками, на что активно делается
акцент в рекламной коммуникации компании. Таким образом, партнеры
помогают продвигать основной бизнес компании.
Последним блоком расходной части модели Остервальдеры является блок
«Структура издержек» (cost structure). В данном блоке описываются издержки, необходимые для осуществления деятельности компании. Ключевыми вопросами блока являются следующие:
1. Какие издержки наиболее важны в бизнесе компании?
2. Какие ресурсы являются наиболее затратными?
3. Какие виды деятельности являются наиболее затратными?
Ключевыми характеристиками издержек являются следующие: 1) фиксированные издержки; 2) переменные издержки; 3) возможность экономии на масштабе. Также важно определить, существуют ли бизнес за счет экономии на издержках и их оптимизации или за счет увеличения ценности предложения для клиентов.
Типичный пример. Банк Олег Тинькова отличается колоссальной
скоростью роста доли рынка в России. Один из ключевых факторов успеха –
тотальная экономия на издержках. Например, компания, в отличие от других
банков, не имеет сети клиентских офисов.
92
5. Трансформация бизнес-модели в бизнес-план
Бизнес-план инновационного проекта – это документ, представляющий собой программу действий, пошаговую инструкцию для осуществления успешной реализации этого проекта. Анализ бизнес-модели потенциального бизнеса, сделанный в соответствии с методологическими подходами М.Джонсона, К.
Кристенсена и Х. Кагерманн, а также А. Остервальдера и И. Пинье, представляет собой фундамент, на котором будет воздвигнут массив бизнес-плана. Процесс бизнес-планирования ставит своей целью систематизировать и структурировать основные предложения и предположения организации бизнеса. Четко выраженная структура документа позволяет любому читателю хорошо ориентироваться в бизнес-плане не тратя время на подробное изучение всего документа. Как правило, бизнес-планы проходят длительные и многоуровневые профессиональные экспертизы, во время которых экспертам приходится не только внимательно изучать содержание конкретных бизнес-планов, но и детально сравнивать их между собой. Поэтому, при разработке бизнес-плана важно соблюдать формальную структуру документа и общепринятые требования к наполнению каждого раздела.
Существуют два принципиальных направления бизнес-плана, от которых напрямую зависят его цель и задачи:
1) бизнес-план составляется для внутреннего пользования и представляет собой стратегию развития бизнеса на ближайшую и отдаленную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. В этом случае цель бизнес-плана – оценить жизнеспособность проекта, степень реальности достижения намеченных результатов;
2) бизнес-план направлен на внешних пользователей с целью привлечения потенциальных инвесторов или кредитных ресурсов.
Основные задачи, решаемые бизнес-планом:
•
сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения;
•
определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место компании на этих рынках; определить маркетинговую стратегию компании
93
•
оценить затраты, необходимые для производства и реализации продукции;
•
оценить соответствие команды компании требованиям для достижения поставленных целей;
•
определить доступность и достаточность материальных и финансовых ресурсов и определить потенциальную прибыльность проекта;
•
провести анализ рисков.
Типовая структура бизнес-плана включает перечисленные ниже разделы:
1. Резюме (краткое описание проекта)
2. Инициатор проекта (персона + команда + предприятие)
3. Описание продукции
4. Анализ рынка
5. План маркетинга
6. Производственный план
7. Организационный план
8. Финансовый план и анализ эффективности
9. Инвестиционный план
10. Анализ рисков.
Если бизнес-план составляется для внешних пользователей, то следует иметь в виду, что для инвестора принципиальное значение имеют следующие вопросы: команда, как и где генерируется прибыль, наличие потенциального рынка, потенциал роста компании, все источники информации. Бизнес-план должен донести до читателя максимум объективной и достоверной информации о проекте в как можно более краткой, но в то же время подробной, убедительной форме. Учитывая многогранность документа и разнородность потенциальных потребителей бизнес-плана, необходимо преподносить информацию в максимально общеупотребительной форме, без использования профессиональной лексики и специальных терминов, осложняющих восприятие информации.
Приветствуется наглядная иллюстрация. Рекомендуется составлять бизнес-план на трех- – пятилетнюю перспективу. Для 1 и 2 года показатели даются в поквартальной (даже месячной) разбивке, с 3 года можно ограничиться годовыми показателями. При составлении бизнес-плана необходимо осознавать, что он должен отражать действительное положение вещей и в нем нет места домыслам и фантазиям. Любой прогноз должен основываться на глубоком и профессиональном изучении всего объема фактической информации.
94
Контрольные вопросы
1. С чем суть алгоритма креативного формирования идеи бизнеса с ее последующим развитием в систему решений?
2. Три ключевые этапа бизнес-модели.
3. Определите суть бизнес-модели в соответствии с методологией
М.Джонсона, К.Кристенсена, Х.Кагерманн. Дайте характеристику ключевых блоков.
4. В чем суть подхода А.Остервальдера. Механизм заполнения блоков.
5. Два принципиальных направления в составлении бизнес-планов.
6. Основные задачи, решаемые бизнес-планом.
7. Типовая структура бизнес-плана. Характеристика отдельных разделов.
Литература
1. Гуриева Л.К. Эволюция теории инновационного развития экономики: основные подходы и концепции: Монография / под ред. докт. экон. наук, проф. С.Г.Тяглова; Сев.-Осет.ун-т. Владикавказ: Изд-во СОГУ, 2005 2. Кондратьев Н.Д. Динамика промышленных и сельскохозяйственных цен //
Вопросы конъюнктуры. 1928. Т. 4.
3. Кузнец С. Современный экономический рост: результаты исследований и размышлений. Нобелевская лекции // Нобелевские лауреаты по экономике: взгляд из России; под ред. Ю.Яковца. СПб.: Гуманистика, 2003 4. Кушлин В.И. Структурные преобразования в экономической политике. //
Структурная перестройка экономики и экономический рост. М., 1999 5. Маевский В. Эволюционная теория и экономический прогресс. – Вопросы экономики, 2001, №11 6. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс,
1987 7. Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. – М.: ЗАО «издательство
«Экономика», 2004 8. Янсен Ф. Эпоха инноваций. – М.: ИНФРА-М, 2002 9. Schumpeter, J.A., 1934. Theoryofeconomicdevelopment. HarvardUniversityPress,
Cambridge, MA
10. Veblen, T., 1915. ImperialGermanyandtheIndustrialRevolution. Macmillan,
NewYork
11. http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/
95