Бизнес модель географической брендовой ниши

Рис. 1. Эволюция мировых авиаперевозок

Если посмотреть на схему развития мировой гражданской авиации (рис. 1), приходится констатировать, что российская отрасль авиаперевозок, повторяя в значительной степени общий путь, находится примерно в середине, то есть на уровне 50-х гг. прошлого века. И ее конкурентоспособность, к сожалению, соответствующая. Причем конкуренция иногда разворачивается в духе удельных княжеств XIII в. — идет борьба, борьба «на истребление» между собой на отдельных маршрутах, в то время как экспансия со стороны зарубежных перевозчиков только усиливается. Впрочем, не все так плохо, есть, безусловно, у отечественного авиабизнеса и сильные стороны, и достижения, заслуживающие внимания, которые говорят о том, что у авиационной отрасли высокий потенциал. Мировая гражданская авиация неуклонно движется в сторону либерализации и дерегулирования рынков, в том или ином виде идет пересмотр понятий преимущественного владения и эффективного контроля, разработка глобальной системы выдачи слотов, производится снятие национальных ограничений по многим аспектам деятельности авиакомпаний. Поэтому административные протекционистские барьеры, которыми пока прикрыта российская гражданская авиация, при всей их нынешней небесполезности все равно будут сняты, возможно, в течение нескольких лет. Вот почему уже сегодня надо принимать меры, позволяющие авиакомпаниям быть конкурентоспособными, дабы неизбежное снятие ограничений не застало их врасплох. Нельзя забывать о том факте, что конкурентоспособность авиакомпании невозможна в условиях неконкурентоспособной отрасли, а та в свою очередь определяется конкурентоспособностью отдельных авиакомпаний, аэропортов, инфраструктуры и является составной частью конкурентоспособности страны.

Интеграция и специализация
Насколько готовы российские авиакомпании вообще и «Аэрофлот» в частности к интеграционным процессам? Ровно настолько, насколько мы понимаем, что нам это может дать и чем нам это может грозить. Всегда существует опасность возможной потери рынков деятельности, и выигрыш от интеграции достанется тем, кто сильнее, кто более к этому готов.
Для обеспечения своей конкурентоспособности на внешнем рынке «Аэрофлот» вступил в глобальный альянс SkyTeam. Идет серьезная работа по консолидации и на внутреннем рынке. Иногда консолидация однобоко трактуется как поглощение конкурентов. На самом деле гораздо важнее формирование эффективной маршрутной сети, выстраивание технологического взаимодействия между партнерами, которое вовсе не обязательно должно сопровождаться изменением прав собственности. В то же время есть успешные примеры, когда национальный перевозчик консолидирует не только сети маршрутов, рынки, но и активы. Хотя права собственности в отрасли авиаперевозок — это один из основных вопросов, стоящих на повестке дня в мировой авиации.
Другое весьма распространенное заблуждение — вопрос о том, сколько должно быть в России авиакомпаний, до какого количества надо уменьшать? Не должно быть гонки за арифметическим сокращением числа перевозчиков. Гораздо важнее, по нашему мнению, сегментация рынка, на котором найдется место для множества авиакомпаний.
В отрасли авиаперевозок существует очень много бизнес-моделей. Осознанно или нет, но любая авиакомпания находит свое место в классификации. К сожалению, большинство из нас попадает в рубрику смешанных компаний. Мы стараемся делать одновременно все, и поэтому одновременно все получается не слишком хорошо. Задача в том, чтобы яснее выбрать и очертить свою бизнес-модель. Формат статьи не позволяет описать подробно особенности и значение всех существующих бизнес-моделей авиабизнеса, поэтому придется допустить определенные упрощения. Наиболее характерные бизнес-модели приведены на рис. 2.

Рис. 2. Характер дифференциации бизнес-моделей по основным параметрам сети маршрутов авиакомпании

Рассмотрим, к примеру, бизнес-модель регионального или фидерного перевозчика. Если объем рынка очень маленький, то понятно, что такая компания не может выжить самостоятельно даже с простым воспроизводством средств производства, а уж тем более — с расширенным (слишком мало пассажиров, на новый самолет заработать невозможно). Очевидно, что авиакомпания, выбрав бизнес-модель фидерных перевозок, начинает подвозить пассажиров к рейсам большой компании и получать от нее пассажиров — таким образом раскручивается маховик бизнеса. Примеров много, скажем, airBaltic. Маленькая авиакомпания в маленькой стране с маленьким рынком терпела убытки. Однако airBaltic правильно позиционировалась на рынке, начала работать с большой сетевой компанией, с прошлого года стала прибыльной и теперь увеличивает объемы перевозок и наращивает парк ВС.
Другая бизнес-модель — чартерный перевозчик, оптом продающий свои провозные емкости. Все совсем по-другому, требуется иная структура компании. Не нужны коммерческий отдел, департамент управления сетью маршрутов, даже собственные продажи, по сути дела, иметь не надо — достаточно найти хорошего сильного туроператора, он сделает всю коммерцию, остается только летать. Получается авиакомпания с компактной структурой, маленькими накладными расходами и с 100%-ной коммерческой загрузкой. Конечно, это идеальная ситуация, в жизни не обязательно 100%, и блоки мест приходится продавать разным туроператорам, и прочее, но в целом картина примерно такая. Важно то, что чартерная авиакомпания не конкурирует с описанным выше фидерным перевозчиком, даже базируясь в одном аэропорту.
Следующая бизнес-модель, популярная в Европе, но еще не реализованная в России, — низкобюджетные перевозки, или low cost. Во главу угла поставлена максимально эффективная эксплуатация парка, максимальное снижение всех расходов с целью снижения тарифов. И здесь тоже свой пассажир — он не покупает туристическую путевку и не летит по сложному маршруту, поскольку низкобюджетные перевозчики не обеспечивают стыковок с сетевыми авиакомпаниями со сквозной регистрацией и обработкой багажа. Но, как показывает мировая практика, это, пожалуй, наиболее эффективная на сегодняшний день модель.
Бывают авиакомпании нишевые, причем ниша тоже может быть разной: географической, брендовой, какой угодно. В Германии совсем недавно создали авиакомпанию специально для курящих пассажиров. Пока неизвестно, чем этот эксперимент закончится, хотя авторы идеи рассчитывают на определенную нишу. «Аэрофлот» в советское время был перевозчиком с географической нишей: чтобы советский гражданин полетел другой компанией, требовалось специальное разрешение, и получить его было непросто.
И, разумеется, нельзя не отметить бизнес-модель сетевой авиакомпании. Такой перевозчик имеет целый ряд характеристик, среди них прежде всего нужно выделить наличие широкой сети маршрутов, большого количества направлений, по которым летает компания. Но еще более важная характеристика — глубина этой сети, то есть высокая частота полетов. Причем общепризнанно, что глубина сети — характеристика более весомая. Следующая характеристика, наверное, не менее важная, чем эти две, — наличие хаба. Вот этот параметр критичен для «Аэрофлота». И вопрос построения хаба, вероятно, является для нас первостепенной необходимостью, напрямую связанной с реализацией других задач, заявленных в нашей стратегии.
Очевидно, что перевозчики, сконцентрировавшиеся на разных бизнес-моделях, не конкурируют между собой. Авиакомпания, обслуживающая на вертолетах нефтяные промыслы на Дальнем Востоке, никак не конкурирует с компанией, которая занимается чартерными перевозками из Москвы в Турцию. Даже в пределах одной бизнес-модели могут быть компании, разделенные географически, хотя, конечно, конкуренция более вероятна.
Однако в нынешней ситуации, когда подавляющее большинство российских авиакомпаний конкурирует в рамках смешанной модели, получается, что единственное конкурентное преимущество, которое они могут предложить пассажиру, — это цена авиабилета. Ценовая война не просто ведет к демпингу, она лишает авиакомпании каких-либо возможностей для обновления парка, оставляя перед грустной перспективой ухода с рынка по мере отработки ресурса существующих ВС. Мировая практика показывает: в ценовых войнах победителей не бывает.

Ключевые вопросы
Ключевых вопросов много. Но один из них становится все более и более значимым. Разговоры о необходимости обновления парка ВС российских авиакомпаний ведутся уже давно, но от этого они не перестают быть менее актуальными. Мы должны противопоставить иностранным перевозчикам самые современные самолеты, полеты на которых оставались бы экономически выгодными даже в условиях нынешних высоких цен на топливо. При этом едва ли стоит надеяться на то, что кризис пройдет и керосин подешевеет. Нынешние высокие цены на нефть связаны не только с кризисом поставок, как это было, например, в 1991 г. из-за операции «Буря в пустыне» или во время энергетического кризиса 1973 г. На этот раз мир столкнулся с резким ростом спроса на энергоносители со стороны быстро растущих экономик Китая и Индии, причем эти экономики пока не слишком технологически продвинуты и отличаются высокими затратами энергии на единицу произведенной продукции. Конечно, с годами они будут совершенствоваться, удельное потребление станет меньше, но общий объем все равно будет расти.
Именно поэтому ключевой проблемой российских перевозчиков остается освоение ВС с эффективными показателями по расходу топлива. Причем сделать это необходимо в ближайшие годы, пока административные барьеры более или менее обеспечивают нам защиту от экспансии иностранных авиакомпаний. После принятия в ВТО и завершения переходного периода многие вопросы регулирования будут либерализованы и государство уже не сможет защитить российских перевозчиков.
Одновременно с переоснащением флота требуются и структурные изменения в отрасли: консолидация, формирование альянсов, создание полноценных хабов и развитие международного сотрудничества с использованием нашего основного конкурентного преимущества — географического положения страны. Необходимо добиться, чтобы результатом вступления в ВТО для российских перевозчиков стало появление новых рыночных перспектив, а не ухудшение положения на существующих внутреннем и международном рынках.
Понимание того, что и как надо делать, есть в «Аэрофлоте». Уверен, есть оно и в ряде других российских авиакомпаний.

Представление о перевозках как о дорогой и статусной услуге бытовало в авиации с момента ее создания. Авиакомпании возили дорого, статусно, с живой музыкой в салонах, икрой и шампанским. Со временем отношение к пассажирам стало проще, но авиаперелет могли позволить себе лишь немногие – вплоть до появления низкозатратных авиакомпаний (именно так лучше всего переводить термин Low Cost Carrier).

«Гибридная» концепция быстро распространяется среди авиакомпаний. Согласно этой концепции, стандарты комфорта высоки, однако дополнительные услуги по прежнему оплачиваются отдельно.  Предполагается, что услугами таких авиакомпаний могут пользоваться даже люди с высоким достатком без ущерба для своей репутации.

Первые лоукостеры появились в США в 1978 году. Пионером на рынке стала американская компания Southwest, которая применила инновационную бизнес-модель, вскоре подхваченную по всему миру. Тогда пассажиры впервые ощутили на себе экономию на всем. Но никто не жаловался, так как цена на авиабилеты была шокирующее низкой. В то же время, пассажиры, которые пользовались услугами традиционных авиакомпаний на протяжении многих лет, испытывали неудобства при использовании бюджетных авиакомпаний. Многим хотелось летать дешево, но с удобствами. Следуя пожеланиям пассажиров, компании стали улучшать свой сервис. Так родилась концепция «гибридной» авиакомпании.

Затем процесс перекинулся на Европу, которая начала создавать единый авиарынок с 1993 года. Постепенно «ветер перемен» захватил практически весь мир.

Авиакомпании-лоукостеры совершили революцию в умах пасажиров. Оказалось, что путешествовать для человека не просто естественно – естественно не тратить на это много времени и денег. Сильно помогло развитие интернета, электронной коммерции и свобода перемещения внутри ареалов распространения лоукостеров (например, в Северной Америке или Европейском Союзе). Все бросились продавать и покупать авиабилеты дешево.

Потом оказалось, что продавать билеты дешево умеют все авиакомпании, осталось только научиться продавать их дорого, чтобы компенсировать убытки, генерируемые на дешевых билетах. Редкие из десятков создаваемых низкобюджетных авиакомпаний работали с прибылью, остальные генерировали убытки до самой смерти. Но те компании, которые смогли получить прибыль, выросли до гигантских размеров: Ryanair, Southwest, easyJet, GOL перевозят на четверых больше 220 млн. пассажиров в год.

Принципиальное отличие низкобюджетных авиакомпаний от «традиционных» строилось на четырех базовых пунктах: одноклассной компоновке воздушных судов, построению тарифов «по меню» (когда все дополнительные услуги приобретаются отдельно), отсутствии стыковочных рейсов и полном доминировании онлайн-продаж. Другие особенности (выбор второстепенных аэропортов, унификация флота и т.д.) больше относятся к снижению издержек, нежели к ориентации на целевые группы потребителей.

Путей к прибыльности оказалось ровно два: либо научиться продавать дорогие билеты, либо порезать издержки до минимально возможных. Со временем «массив» авиакомпаний, так или иначе причастных к лоукост-движению, получил выраженную сегментацию на собственно низкозатратные компании (Ryanair, Wizz Air, Vueling, Air Asia и т.д.) и на «дискаунтеров», которые совмещают в себе технологии работы и тех, и других, при этом получая возможность продавать часть билетов по дисконтным тарифам. Впрочем, большинство пассажиров и неспециалистов принципиальной разницы между «лоукостерами» и «гибридами» не видят. Вариантов гибридных моделей оказалось много, и почти каждая авиакомпания нашла свою неповторимую рыночную нишу. Правда, некоторые рыночные ниши оказались настолько неповторимыми, что их так и не смогли найти потребители.

В итоге, с 1978 по 2008 годы на рынке авиаперевозок доминировала тенденция к дивергенции между традиционными сетевыми авиакомпаниями и низкобюджетными, которые отдалялись друг от друга, как по уровням тарифов, так и по наборам услуг. Наступивший экономический кризис больно ударил по гражданской авиации, и многие авиакомпании задумались над тем, как привлечь дополнительных клиентов не из числа тех, кто не летает, а из тех, кто летает, но «в другом классе».  Началась конвергенция: лоукостеры добавляли нехарактерные для них услуги, прежде всего трансфер и гибкие «пакетные» тарифы, а «сетевики» отнимали у пассажиров бесплатный багаж и питание на борту. И добились в этом успехов – доходы американских авиакомпаний (как традиционных, так и бюджетных) от дополнительных услуг в прошлом году превысили 7,8 млрд. долларов!

Практически три четверти вновь созданных авиакомпаний в мире рекламируют себя как low cost. Таким образом, рынок бюджетных авиаперевозок уже сейчас находится в стадии высокой конкуренции, однако аналитики считают, что его рост все еще продолжится в ближайшем будущем.Новым бюджетным авиакомпаниям приходится предлагать расширенный перечень услуг по низким ценам, чтобы иметь возможность получить свою долю рынка.  Это приобретает массовый характер, таким образом, создается новый глобальный тренд. В свою очередь, давно существующим low cost авиакомпаниям приходится участвовать в этом движении, поскольку они не хотят потерять своих пассажиров.

Бюджетная авиакомпания Virgin Blue, работающая в тихоокеанском регионе, объявила о запуске новой бизнес-модели в 2011 году. Авиакомпания планирует вернуться к трем классам обслуживания (первый класс, бизнес-класс, эконом-класс), поскольку некоторая доля пассажиров намеренно избегает летать бюджетными авиакомпаниями, так как не удовлетворена ассортиментом и качеством сервиса. Генеральный директор Virgin Blue, Бретт Годфри: «Мы уверены в росте рынка авиаперевозок для среднего класса в Азии и в Австралии. Амбиции людей и их доходы постоянно растут, поэтому они вполне могут стать участниками этого рынка».

Наиболее удачным примером оказалась авиакомпания airBaltic, которая до кризиса занимала узкую нишу перевозок из/в Латвии. Но, перейдя на построение тарифа a la carte и создав удобный механизм стыковок через хаб в Риге, она смогла перехватить на себя транзитные потоки из всей Северной Европы и России. Немало в этом ей поспособствовало непростое положение конкурентов – банкротство литовской flyLAL и российской «КД авиа», а также перманентные трудности у Estonian Air, Finnair и SAS. Для повышения потребительской лояльности (опять же – дань бизнес-пассажирам) во второй половине 2009 года airBaltic ввела программу лояльности BalticMiles.

Крупнейший европейский «гибрид» airberlin в 2009 году перевез больше 30 млн пассажиров (c австрийской Niki), американские AirTran и JetBlue – 24 и 22,5 млн. пассажиров. Интересная модель появилась у ирландской Aer Lingus – на европейских она выступает как бюджетный перевозчик, но использует их фидерный потенциал для подпитки трансатлантических рейсов, на которых она работает по традиционной модели. Иначе конкурировать в Европе с Ryanair было невозможно.

Germanwings, низкобюджетная «дочка» немецкой Lufthansa, недавно ввела удобную систему пересадок через три базовых аэропорта в Кельне, Штутгарте и Берлине (Шёнефельд). Собственная бонусная программа germanwings состыкована с «материнской» Miles&More.

В то же время, нашлись и противники новой бизнес-модели. По их мнению, соединение двух потребительских рынков может быть достаточно трудным процессом, к тому же не особенно эффективным.  Впрочем, последователей ортодоксальной бизнес-модели low cost нашлось не много. В общем и целом представители авиакомпаний и эксперты пришли к единому мнению о том, что такая эволюция неизбежна.

Другой путь – создание нескольких классов комфортности в одном самолете. Для настоящих low cost авиакомпаний такое не приемлемо, поскольку выделение в салоне самолета первого класса сразу же снижает общую вместимость самолета, что неизбежно ведет к увеличению стоимости билета даже для тех пассажиров, которые летят эконом-классом, но это может быть оправдано также тем, если суммарная стоимость билетов бизнес класса равна или же больше, чем стоимость недополученной прибыли

Важная услуга на борту самолетов – питание. В том или ином виде оно присутствует у любой авиакомпании, даже у ортодоксальной бюджетной. Разница лишь в том, включено ли питание в стоимость билета или оплачивается дополнительно непосредственно на борту самолета. В этом плане гибридные авиакомпании ничем не отличаются от истинного low cost.

Как мы видим, «гибрид» до сих пор термин достаточно расплывчатый. По многим пунктам эта концепция совпадает с low cost. Насколько обосновано выделение «гибридных» авиакомпаний в отдельный класс – вопрос, на наш взгляд, спорный, поскольку вся разница может заключаться разве что в компановке салона самолета. А высокий уровень сервиса, который все равно оплачивается пассажирами дополнительно, должен являться целью любой авиакомпании.

Но в чём же главная разница этой бизнес модели? В прошлом посте была рассмотрена таблица, в которой были показаны различия между бюджетной и традиционной авиакомпанией. Рассмотрим данную таблицу ещё раз. Данная бизнес модель объединяет самое лучшее из двух бизнес моделей:

• Бренд: Обширный бренд: «цена и сервис»
• Цена: Простое строение цены
• Распостранение: Интернет, прямой заказ, туристические фирмы
• Регистрация на рейс (check-in): Билет и без билета (распечатка из интернета)
• Аэропорты, в которые открываются маршруты: Основные  («примарные») и Второстепенные
• Структуры системы маршрутов: Ступица и спицы («hub and spoke»)
• Количество пассажирских классов: Больше чем 1
• Во время полёта: Платить за все экстры
• Использование самолётов: Интенсивное
• Время разворота в аэропорту: Медленно, больше 25 минут
• Продукт: Большое количество интенгрированых продуктов
• Допольнительная прибыль: Реклама + продажи на борту
• Места в самолёте: Резервации, больше места
• Сервис на борту самолёта: Надёжный качественный сервис
• Главный фокус: Полёты, обслуживание других самолётов, грузовые перевозки
• Целевая группа: Туристы и бизнесмены

Сейчас «гибридные» авиакомпании пользуются спросом на тех направлениях, где в самолете требуется провести 3 часа и более. Удобство во время длительного перелета значит много для пассажиров. Специально для таких авиакомпаний разрабатываются новые разновидности пассажирских кресел, которые позволяют увеличить свободное пространство в салоне оставаясь по прежнему удобными.

Бизнес-модель — это анализ и схематичное описание взаимосвязанных бизнес-процессов компании. Модель наглядно показывает: что, кому и как именно продавать, а также насколько это выгодно.

Это не глубинное исследование бизнеса, а скорее экспресс-анализ, который позволяет понять:

• как развивать компанию;
• как оптимизировать бизнес-процессы;
• какие ресурсы нужно привлечь для роста бизнеса.

Стартапам бизнес-модель помогает оценить нишу, увидеть перспективы и скрытые риски, протестировать идеи. Действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Как построить бизнес-модель: пример

Допустим, мы планируем запустить онлайн-курс по обучению ораторскому мастерству. Построить бизнес-модель можно в любой таблице или просто набросать на бумаге от руки.

Сегменты ЦА. Курс будет интересен тем, кто боится публичных выступлений, или публичным людям, которым приходится часто выступать и есть необходимость улучшить ораторские навыки.

УТП. Клиентам важно, чтобы курс вели признанные профессионалы и цена при этом была невысокой.

Каналы взаимодействия. Касаться клиентов будем через рекламу в интернете. Кроме того, проведем бесплатные вебинары, дадим тестовый доступ к обучающей платформе.

Отношения с клиентами. Предоставим несколько тарифов на выбор, бессрочный доступ к базе знаний, круглосуточную поддержку куратора.

Источники доходов. Продажа курса, дополнительные индивидуальные занятия.

Ключевые ресурсы. Для запуска надо будет сделать образовательную платформу, создать группы в соцсетях, нанять кураторов, запустить рекламные кампании.

Ключевые активности. Чтобы создать и поддерживать ценность продукта, надо будет постоянно актуализировать информацию в курсе, поддерживать и обновлять обучающую платформу, давать обратную связь студентам, собирать отзывы, привлекать новых спикеров, создавать новые услуги под потребности клиентов.

Партнеры. Будем привлекать маркетолога, специалиста по интернет-рекламе, блогеров.

Структура издержек. Будем платить спикерам, кураторам, привлеченным партнерам, вложимся в рекламные кампании, заплатим за разработку и поддержание обучающей платформы.

Анализ показал, что курсов по ораторскому мастерству немного, а спрос на них растет. Клиенты готовы платить за профессионализм спикеров и дополнительные услуги. Нам не нужно содержать постоянный штат работников, достаточно привлекать специалистов по мере необходимости. Больших вложений запуск курса не требует, при этом затраты окупятся достаточно быстро. Если содержание курса удовлетворит запросы ЦА, то, скорее всего, запуск будет успешным и принесет хорошую прибыль.

Конечно, это сильно упрощенный и утрированный пример, но он наглядно показывает, что такое бизнес-модель и как ее построить.

Популярные виды бизнес-моделей

В свое время перечисленные ниже бизнес-модели были инновационными. Они выстрелили и обогатили своих создателей. Сегодня ими уже никого не удивишь, и все же каждая продолжает приносить прибыль тысячам компаний.

Популярные виды бизнес-моделей, которые доказали свою эффективность:

1. Брокерская. Когда предприниматель сводит продавцов и покупателей, за что взимает определенную комиссию или процент от суммы сделки. По этой бизнес-модели построены торговые биржи, биржи фриланса, маркетплейсы.

Пример: FL.ru, eBay.

1. Рекламная. Когда бизнес получает прибыль от размещения рекламы на своем ресурсе.

Пример: Lenta.ru, YouTube.

1. Модель краудсорсинга. Когда ресурс получает прибыль с рекламы, но контент там создают сами пользователи.

Пример: Diets.ru, Яндекс.Дзен.

1. Модель производителя. Когда производитель продает свой продукт напрямую потребителю, отказываясь от посредников.

Пример: Avon, Кухня на районе.

1. Модель дистрибьютора. Предприниматель закупает товар у производителей и реализует с собственной наценкой. Продавать он может по-разному: в розницу, специализироваться на нишевых товарах, предлагать один товар в день с максимальной скидкой, оформлять сделку на сайте с последующей выдачей товара в магазине или со склада.

Пример: Пятерочка, Etsy.

1. Франчайзинг. Прибыль получают от продажи доступа к запуску успешной бизнес-модели.

Пример: McDonald’s, Додо Пицца.

1. Бритва и лезвие. Основной товар продают дешево, а прибыль получают от реализации расходников. Обратный вариант: прибыль идет от продажи основного дорогого товара, а расходники продают дешево.

Пример: Gillette, HP (принтеры).

1. Аренда. Когда отдают помещения или продукцию во временное пользование.

Пример: каршеринг, коворкинг.

1. Подписка. Когда продают временный доступ к продукту.

Пример: Netflix, ЛитРес.

1. Партнерский маркетинг. Предприниматель получает вознаграждение за продвижение чужих товаров и услуг.

Пример: Сравни.ру, Aviasales.

1. Freemium. Когда доступ к основным функциям продукта для клиента бесплатный, а прибыль получают от продажи дополнительных опций.

Пример: Spotify, Lingualeo.

Бизнес-модель — это не бизнес-план. Построение модели не предполагает глубокого анализа и поэтому не может быть основанием для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель идеально подходит для быстрой оценки гипотез и выявления текущих рисков для компании.

Главные мысли

Раньше в ретейле выигрывал самый крупный игрок. Опытные операторы, занимавшие первое или второе места в регионе, были более рентабельными. Но по мере роста потребительских запросов и развития цифровых инструментов ретейлеры должны овладеть навыками быстрых инноваций и аналитики данных, чтобы оставаться в выигрыше. Более требовательных потребителей сложнее классифицировать, привлечь и сохранить. Поэтому аналитика данных нужна для снижения расходов в разных областях — в управлении затратами на охрану труда, переговорах с поставщиками и планировании товарных запасов. В будущем на рынке розничной торговли наиболее выигрышными будут пять основных бизнес-моделей.

1. Экосистемные игроки

Это компании, выстраивающие для потребителей «единые окна» — места, где можно просматривать и покупать товары, получать полезный и интересный контент, общаться, играть. Их экосистемы зачастую предлагают партнерам решения «все в одном» в области логистики, рекламы, аналитики и платежей, предоставляя доступ к своим клиентам и услугам.

Например, Amazon удалось расширить свою экосистему — от розничной торговли и развлечений (электронные книги, потоковая музыка, видео и игры) до логистики, облачных вычислений, маркетплейсов и платежей. Экосистема Alibaba сейчас развивается в нескольких направлениях — торговые c2c и b2c площадки (Taobao, Tmall и Aliexpress), финансовые услуги и платежи (через связи с Ant Financial), логистика (Cainiao), платформа бюро путешествий (Fliggy), физические магазины (например, Hema).

Но быть экосистемой не всегда означает прибыльность. Существует риск вытеснения другой экосистемой. Например, eBay вытесняют Alibaba в Китае и Amazon в США и Западной Европе.

2. «Бойцы масштаба»

Эти ретейлеры — лидеры по абсолютному масштабу и с точки зрения относительной доли рынка на местах. Несмотря на размер, они инвестируют в ИT и умеют быстро внедрять инновации.

«Бойцы масштаба» достаточно крупные для того, чтобы финансировать развитие в сфере аналитики данных, либо же прибегают к слияниям и партнерствам. Например, объединение продуктовых сетей Ahold и Delhaize в 2016 году: в первый год выручка единой группы Ahold Delhaize составила €62 млрд, и компания смогла понизить цены для множества брендов, включая американские сети Food Lion, Stop & Shop и Giant, благодаря своим усиленным закупочным возможностям.

Для сохранения сильных позиций «бойцам масштаба» нужно оставаться креативными, выходить на новые рынки и одновременно тщательно управлять трафиком онлайн и офлайн.

3. «Чемпионы создания стоимости»

Это сетевые лоукостеры с низкими затратами. Продукты не задерживаются на полках, поэтому эти компании мало инвестируют в товарные запасы и уж тем более в цифровые инструменты. Но только низких цен недостаточно. Сетевые ретейлеры, такие как Aldi, Lidl, Costco, T.J. Maxx и Primark, предлагают достаточно хороший клиентский опыт.

«Чемпионы создания стоимости» будут расти в основном за счет открытия новых магазинов. На зрелых рынках им стоит опасаться ценовых войн по сопоставимым артикулам и размытия прибыльности в результате излишнего наращивания числа магазинов. Им нужно будет:

• расширять число точек продаж на рынках с низким уровнем проникновения;
• снижать затраты на цепочку поставок;
• заниматься инновациями, чтобы сделать ассортимент и ценностное предложение более привлекательными.

4. «Автостопщики»

Это относительно небольшая группа ретейлеров, которые обладают навыками в области дизайна и продуктовой разработки. У них нет абсолютного масштаба, чтобы инвестировать в логистику, ИT, продвинутую аналитику, поэтому они «одалживают» это у своих партнеров. Например, арендуют площади другого ретейлера (модель shop in shop, «магазин в магазине») или получают доступ к базе клиентов и набору услуг, самостоятельное приобретение которых было бы для них нерентабельным. То есть фактически действуют как «автостопщики», которых подвозят более крупные игроки. Levi Strauss & Co. и Adidas продают напрямую через Amazon, менее крупные ретейлеры используют логистические сервисы Amazon или создают мини-программы, позволяющие покупать товары у них, не выходя за пределы приложений WeChat или Alipay.

В долгосрочной перспективе главное преимущество «автостопщиков» — умение выделиться, то есть грамотный маркетинг и разработка продуктов.

5. «Региональные жемчужины»

У «региональных жемчужин» нет абсолютного масштаба, но сильные лидерские позиции в регионе дали им преимущество в прошлом и в дальнейшем концентрированное локальное присутствие может обеспечить им место на рынке.

«Региональные жемчужины» часто поддерживают тесные связи с клиентами, участвуя в жизни сообщества и лучше понимая рынок труда, имеют ассортимент, лучше приспособленный к местным особенностям, могут найти эффективное решение для последней мили.

Все эти преимущества находятся под угрозой из-за онлайн-ретейлеров, которые могут предложить более широкий ассортимент с учетом местных требований к выбору продуктов, например, благодаря анализу данных.

«Региональным жемчужинам» следует инвестировать в торговый персонал и цифровые инструменты, поддерживающие их работу, а также повышать клиентский сервис. Но в некоторых случаях более выгодным может оказаться переход на модель «автостопа» или «чемпиона создания стоимости».

Библиографическое описание:

Зубова, Е. А. Особенности развития авиакомпаний с бюджетной бизнес-моделью в Европе и России / Е. А. Зубова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2012. — № 6 (41). — С. 149-152. — URL: https://moluch.ru/archive/41/4873/ (дата обращения: 24.03.2023).

За
последние десять лет отрасль воздушных пассажирских перевозок
претерпела значительные изменения. Начиная с середины 90-х годов,
появились новые виды авиакомпаний, например, бюджетные, которые
уверенно увеличивают свою долю на рынках Европы и США. Бюджетная
авиакомпания – авиакомпания, которая предлагает крайне низкую
плату за проезд в обмен на отказ от большинства традиционных
пассажирских услуг.

По данным информационного
агентства OAG
и Европейской ассоциации бюджетных авиакомпаний, доля бюджетных
авиакомпаний на европейском рынке пассажирских перевозок постоянно
растет. Если в 1998 году они занимали 5% (по количеству посадочных
мест), то в 2010 году их доля составляла уже 38%. [6]

Источник: OAG,
Европейская ассоциация бюджетных авиакомпаний [8]

Рис.1 Рыночные доли
авиакомпаний с различными бизнес-моделями (по общему количеству
посадочных мест)

В то же самое время
последний бюджетный авиаперевозчик России Sky Express 31 октября
лишился сертификата эксплуатанта согласно решению Росавиации. Ранее,
4 октября 2011 года свою деятельность прекратила бюджетная
авиакомпания «Авианова»[3]. Таким образом, на настоящий
момент в России не зарегистрировано ни одной бюджетной авиакомпании.

Значит ли
это, что данная бизнес-модель в условиях российской действительности
несостоятельна? В чем причины успеха европейских «дискаунтеров»
и неудач российских? В чем существенно отличие бизнес-модели
бюджетных авиакомпаний от остальных?

Бюджетные авиакомпании (Low
Cost
Carriers
– LCC)
концентрируются на снижении издержек и придерживаются стратегии
лидерства в ценах на рынках, на которых они ведут свою деятельность.
В таблице приведены меры, которые позволяют значительно снизить
издержки [7]

Таблица 1

Пути снижения издержек
бюджетных авиакомпаний

Источник:
7.

Использование нового и
однородного флота, сформированного из воздушных судов среднего
размера (обычно Boeing
737-700/800 или Airbus
319/320) обычно ведет к сокращению затрат на топливо, техническое
обслуживание, персонал и обучение, а в случае, если самолеты
заказываются большими партиями, то сокращаются и капитальные затраты.
Высокая плотность кресел приводит к снижению всех видов удельных
издержек, и прежде всего постоянных (например, расходов на
аэронавигационное обслуживание). Из переменных издержек увеличиваются
лишь расходы на обслуживание на борту при увеличении загрузки
самолета. Время на земле и задержки сокращаются при базировании в
маленьких, незагруженных аэропортах и путем использования системы
«поинт-ту-поинт»¹,
без различных стыковок, что позволяет максимизировать ежедневное
блочное время использования воздушных судов. Противоположной ей
является система «хаб-энд-споук»²,
используемая магистральными авиакомпаниями.

Концепция «свободной
посадки» также способствует более быстрой посадке на борт
самолетов, что позволяет избежать задержек. Несмотря на отсутствие
стыковок, маленькие аэропорты, как правило, имеют меньшие
аэропортовые сборы и готовы софинансировать открытие новых маршрутов.
Наконец, издержки снижаются за счет прямых продаж авиабилетов,
высокой плотности пассажирских кресел, отсутствия каких-либо
бесплатных услуг на борту самолета, таких как питание, развлечения и
газеты.

С точки
зрения продаж и спроса, ценовая политика бюджетных авиакомпаний очень
подвижна, существуют специальные скидки при заблаговременном
бронировании, что приводит к появлению особой группы пассажиров,
которые летают только из-за наличия таких скидок. Бюджетные
авиакомпании также зарабатывают на том, что вводят дополнительные
платежи за продажу отдельных продуктов и услуг на борту самолета, за
регистрацию багажа или оплату кредитной карточкой. [6]

Как бы то ни было, не все
бюджетные авиакомпании используют данные приемы. Например, EasyJet
(Великобритания), находится среди тех бюджетных авиакомпаний, которые
используют несколько крупных хабов (Амстердам, Мюнхен, Париж).
Germanwings
(Германия) одна из немногих бюджетных авиакомпаний, предлагающих
программу лояльности пассажиров, хотя пассажирам необходимо оплатить
регистрационный взнос для участия в данной программе, который
покрывает все административные расходы, связанные с программой. Fly
Be
(Великобритания) и Intersky
(Австрия) используют элементы философии бюджетных авиакомпаний в
региональных перевозках. Ryanair
(Ирландия) и Wizz
Air
(Венгрия/Болгария) являются образцом европейских бюджетных
авиакомпаний, т.к. они базируются в маленьких аэропортах, просят
дополнительную плату за регистрацию багажа.

Изначально
бюджетные авиакомпании специализировались на коротких маршрутах, в
настоящий момент они обслуживают и маршруты средней протяженности.
Данная тенденция объясняется ужесточением конкуренции на существующих
маршрутах и новыми авиационными соглашениями между странами.
Например, и Ryanair,
и EasyJet
открыли новые маршруты в Марокко из разных городов Западной Европы
после подписания нового авиационного соглашения между ЕС и Марокко.

Деятельность
бюджетных компаний играет важную роль во многих аспектах. Рост
конкуренции и снижение цен наблюдается практически на всех маршрутах,
которые обслуживают бюджетные авиакомпании. Кроме того, присутствие
авиакомпаний в малых аэропортах благотворно влияет на региональную
экономику. Данный факт особенно важен в случаях, когда главный
аэропорт перегружен и отсутствуют перспективы его роста. Примером
могут служить развитие Рейн-Рурского региона в Германии и городской
зоны Лондона, где рост второстепенных аэропортов (Кёльн, Дортмунд,
Веце, Станстед, Лутон) помог разгрузить основные аэропорты
(Дюссельдорф, Гатвик, Хитроу). С точки зрения защиты окружающей
среды, бюджетные авиакомпании производят меньше выбросов СО₂
в атмосферу на один пассажирокилометр, чем их конкуренты за счет
использования новых самолетов и более плотной компоновки кресел [8].

Как показали события в
России, в текущих условиях развитие бюджетной бизнес-модели
невозможно по ряду причин.

1. В России, как правило,
   отсутствуют второстепенные незагруженные аэропорты.

2. Дискаунтеры стремятся
   сократить время нахождения на земле, в то время как Sky
   Express
   и Avianova
   неоднократно занимали верхние позиции в рейтинге авикомпаний с
   наиболее частыми задержками рейсов журнала Forbes, составленному на
   основе данных Федерального
   агентства воздушного транспорта. Согласно рейтингу Sky Express
   за январь-апрель 2010 года занимала первое место по задержкам
   регулярных и чартерных рейсов свыше 2 часов по вине авиакомпаний,
   Avianova
   — четвёртое место.

3. Высокий возраст флота, что
   не позволяло существенно экономить на техническом обслуживании и
   топливе. Специалисты утверждают, что у Sky Express был неудачный
   выбор парка, поскольку лизинговые платежи за самолеты Boeing 737
   Classic, взятые на пике, составляли около 150 тыс. долл. в месяц,
   тогда как через 1-2 года после кризиса рыночные ставки снизились до
   60-70 тыс. долл. (за воздушные суда в аналогичном возрасте и
   техническом состоянии). Avianova
   ввезла традиционный для многих «дискаунтеров» тип
   AirbusA320 в компоновке на 180 кресел, но столкнулась с проблемой
   переплаты за парк в виде таможенных пошлин, поскольку полносервисные
   авиакомпании ввозили аналогичные суда в меньшей компоновке,
   непопадающей под действие ввозных пошлин.

4. Недостаточно эффективное
   государственное управление отраслью пассажирских авиаперевозок.

5. Ограниченность целевых
   сегментов, частые задержки не позволили привлечь такой наиболее
   прибыльный сегмент потребителей, как бизнес-пассажиры.

6. Sky Express и Avianova
   не смогли конкурировать по показателям плотности и насыщенности
   маршрутной сети с «Аэрофлотом», S7 или UTair, что делает
   потребительский выбор предопределенным, не имели удобной схемы
   разлета, как иностранные бюджетные компании (Vueling или
   Germanwings).

7. Особенности
   российского менталитета населения России. Недостаточно высокий
   коэффициент авиационной подвижности россиян³,
   равный 0,4 в первом полугодии 2011г., в то время как в среднем по
   Европе его значение составляет 1,73 [1;4]. Низкие тарифы на перелёты
   в значительной степени обеспечиваются прямыми продажами билетов
   через Интернет. Но лишь небольшая часть населения пользуется
   Интернетом для заказа билетов и готовы оплачивать их банковской
   картой. [3]

8. Главная географическая
   особенность России, которая составляет проблему для бюджетных
   авиакомпаний – слишком большие расстояния, которые не
   позволяют осуществлять быстрый оборот самолётов.

9. Проблема
   соотношения доходов и издержек была основной для Avianova
   и Sky Express. Бюджетные авиакомпании оказались не в состоянии
   достичь радикального преимущества над сетевыми перевозчиками по
   издержкам, как это произошло в Европе или в Юго-Восточной Азии
   (разница в 2-3 раза) [2].

Таким
образом, все группы проблем, которые привели к банкротству
авиакомпаний можно разделить на три группы: проблемы государственного
управления, связанные со спецификой географического положения и
менталитета населения России, а также недостаток навыков
маркетингового управления. Авиакомпаниям, желающим занять
образовавшуюся нишу необходимо учитывать первую и вторую группу
проблем и активно работать над третьей, учитывая опыт иностранных
бюджетных авиакомпаний и ошибок российских.

Литература:

1. Концепция развития
   аэродромной (аэропортовой) сети Российской Федерации на период до
   2020 г.».

2. Крамаренко А. Летать
   дешево, продавать дорого. //
   http://www.aex.ru/docs/2/2011/10/24/1435/print/

3. Росавиация. Справка по
   состоянию сертификатов эксплуатантов, осуществляющих коммерческие
   воздушные перевозки
   http://www.favt.ru/favt_new/?q=novosti/novosti/novost/1508.

4. Руднев C.
   Авиационная подвижность населения России. //
   http://www.ato.ru/content/aviatsionnaya—podvizhnost—naseleniya—rossii.

5. Транспортная стратегия
   Российской Федерации до 2030 г. (Пост. Правительства Российской
   Федерации от 22.11.2008 г. № 1734-р)».

6. Analyses
   of the European air transport market. Airline Business Models.
   German Aerospace Center //
   http://ec.europa.eu/transport/air/doc/abm_report_2008.pdf.

7. Graham Dunn. Low-cost
   carriers — Coming of age. Airline business magazine //
   http://www.flightglobal.com/news/articles/special-report-low-cost-carriers-coming-of-age-340853.

8. European
   low fares airline association. Market share of low fares airlines in
   Europe. Final report //
   http://www.elfaa.com/documents/LFAs_Market_Share_YorkAviation.pdf

1
Point—to—point
– выполнение прямых перелетов между пунктом вылета и пунктом
назначения.

2
Hub—and—spoke
– звездообразная система перевозки, когда пассажиры сначала
доставляются в пункт назначения не напрямую, а с пересадкой в
узловом аэропорту, при этом расписание составляется так, чтобы
обеспечить минимальное время стыковки между рейсами.