Бизнес консалтинг позволяет правильно выстроить концепцию развития фирмы на долгие

Содержание

Если компания переживает кризис, стагнацию или планирует расширяться, руководство должно оценить ее возможности и разработать подходящую стратегию. Собственные сотрудники могут обладать недостаточной квалификацией, быть необъективными. Иногда в штате нет сотрудников, способных помочь руководителю в решении управленческих, финансовых или технических вопросов. Помочь призван консалтинг.

Что такое консалтинг

Консалтинг — это услуга консультирования бизнеса по разным вопросам. Консалтинговой деятельностью занимаются специалисты с большим опытом и безупречной репутацией. Руководители могут обратиться к ним за помощью в управлении, распределении финансов, поиске подходящих кадров. Консультанты оценивают состояние компании, выявляют причины неудач и предлагают решения.

Преимущества консалтинга

Квалификация. Консультантов привлекают для сотрудничества в области бухгалтерии, маркетинга, кадров и других. В штате компании таких специалистов может не быть.

Опыт. Штатный сотрудник ограничен корпоративными рамками, внешний специалист наблюдает за десятками компаний. У него больше данных для анализа положения дел и есть готовые идеи, успешно реализованные в других компаниях.

Свежий взгляд. Консалтинговая деятельность подразумевает взгляд со стороны. У штатных сотрудников сложившееся восприятие компании, внешнему консультанту проще увидеть недостатки.

Консалтинг и коучинг: отличия методик

Консалтинг и коучинг — это совершенно разные методы.

Суть консалтинга — работа с компанией как со структурой, разработка стратегии ее дальнейшего развития.

Принципы работы консалтинговых компаний

У консультантов сложились основные принципы работы:

• Применение методик с научным обоснованием. Опытный специалист пользуется проверенными стратегиями и обязательно докажет эффективность выбранного метода.
• Обоснование целесообразности. Любое предложение консультанта должно быть обосновано и иметь практическое применение.
• Внедрение современных информационных технологий. Грамотный специалист будет объективен, доверит сбор данных и ведение статистики специальным сервисам.

Доверьте трудоемкие рутинные процессы технологиям. Например, для автоматизации контекстной рекламы подойдет Оптимизатор Calltouch. Вы выбираете нужные рекламные кампании, указываете цель оптимизации и приемлемую стоимость. Оптимизатор будет управлять ставками автоматически, чтобы получить больше конверсий при заданных условиях.

Цели и задачи консалтинговых компаний

Основная цель консалтинга — решение проблемы клиента. Они будут разными для каждой компании: все зависит от особенностей ее деятельности.

Задачи приглашенных специалистов:

• анализ положения дел в компании;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности работы;
• внедрение технологических новшеств для оптимизации труда;
• реорганизация подразделений компании, планирование ее новой структуры;
• работа с персоналом организации, его обучение;
• аудит различных видов документации — финансовой, кадровой, юридической.

Роль консультанта в бизнесе

Консультант — это дополнительная пара глаз (иногда рук) для любого бизнеса. Его функционал зависит от вида услуг. Если специалиста привлекают для аудита, его роль сводится к анализу ситуации, выводам и составлению плана действий. Консультанты, которым отдают на аутсорсинг те или иные функции (например, бухгалтерию или юридическое сопровождение), будут более активы в бизнес-процессах. Для достижения результата обычно необходимо длительное сотрудничество. 

Когда нужно применять консалтинговые услуги

Вот самые распространенные ситуации, когда полезны услуги консультанта:

• Не хватает мощностей. Например, в штате компании нет юриста, но есть потребность в юридических услугах.
• Запуск нового проекта. Консультант поможет оценить риски, продумать бизнес-процессы. Его участие позволит избежать ошибок и выстроить деятельность оптимальным образом.
• Реорганизация подразделений компании. Объективный взгляд со стороны поможет грамотно перераспределить функции и обязанности.
• Недостаточная эффективность. Например, специалист поможет понять, почему проект не выходит на запланированный уровень прибыли.
• Кризисные ситуации в организации. Они становятся точкой роста, но только в случае грамотного менеджмента. Найти и устранить ошибки управления поможет внешний консультант.

Виды консалтинга

Потребности бизнеса расширяются и определяют виды консалтинга. Их перечень постоянно пополняется. Рассмотрим основные виды консультационных услуг.

Управленческий

Консалтинг возник как помощь руководителям в создании системы эффективного менеджмента. Управленческий консультант — это врач-терапевт для бизнеса. Консультант выявляет проблемы и их причины, например, недостаточно продуманные финансовые потоки, необходимость обучения персонала. Его задача — обнаружить проблемные места в деятельности компании и найти пути их устранения.

Стратегический

Эта разновидность консалтинговой деятельности похожа на первый тип, но в фокусе консультанта — стратегия развития компании. Для ее создания потребуется анализ ключевых показателей и всего, что происходит в компании. Этот вид услуг востребован и в случае наличия в компании проблем, и для обеспечения ее эффективного роста.

Маркетинговый

Для развития компании необходимо работать с ее имиджем, положением и репутацией на рынке. То есть уделить больше внимания рекламе.

Консультант по маркетингу составит портрет целевой аудитории, выберет формы взаимодействия с ней и предложит подходящие каналы. Также поможет привлечь новую аудиторию и поддержать лояльность уже имеющихся клиентов.

Чтобы оценить эффективность рекламы, воспользуйтесь сквозной аналитикой Calltouch. Система предоставит информацию по эффективности рекламных источников в удобных и понятных отчетах. Так специалистам будет гораздо проще улучшать маркетинговую стратегию.

IT-консалтинг

В задачи IT-консультантов входят подбор программ, которые автоматизируют некоторые рабочие процессы, их внедрение (настройка под потребности заказчика) и обучение персонала работе с новыми сервисами.

Иногда готовым ПО не обойтись — требуется разработка индивидуального. Выявив потребности бизнеса, консультант обозначит задачи для программистов. Специалиста можно привлечь и для тестирования эффективности уже имеющейся программы.

Финансовый

Консультантов привлекают для оценки финансовой эффективности организации и поиска возможных путей ее повышения. Нередко к консультантам обращаются по вопросам выбора подходящей схемы налогообложения, страхования имущества компании. В новых проектах специалисты оценивают риски, а в существующих — планируют текущие финансовые потоки.

Кадровый

Кадровый консалтинг берет на себя вопросы подбора, обучения, мотивации персонала. В него входит анализ кадровой структуры и эффективности сотрудников, разработка функционала новых вакансий.

Иногда внешнего специалиста по кадрам привлекают, если в компании наблюдают конфликты. Консультант ищет способ улучшить взаимоотношения в коллективе.

Юридический

Приглашенный юрист окажет компании правовую поддержку, например, проанализирует документацию, проверит законность сделок и «чистоту» приобретаемого имущества. В его компетенции также могут входить вопросы оформления трудовых отношений с сотрудниками компании или прав на интеллектуальную собственность.

Бухгалтерский

Круг вопросов, который решает приглашенный специалист, широк: от оформления бухгалтерской отчетности до оптимизации и автоматизации учета. Консультанта приглашают, чтобы решить вопрос об уменьшении налогообложения, проанализировать и оптимизировать кредиторскую задолженность.

Транспортный

Логистический консалтинг помогает компании наладить транспортные потоки. Анализ позволяет повысить скорость транспортного функционирования, сократить затраты на логистику.

Образовательный

В задачу консультанта входит анализ имеющихся курсов и того, насколько качественно сотрудники усваивают материал. Внешний специалист может заниматься разработкой обучающих курсов «с нуля» и внедрением их в работу. Консультант также корректирует курс, подбирает методы по потребностям компании.

Формы консалтинга

Виды консалтинга разнообразны, но формы реализации схожи. Консультанты решают задачи в форматах, описанных ниже.

Аналитика

Это вводный этап решения задачи. Консультант анализирует все имеющиеся показатели, проводит сбор статистики различными методами. Часто этих данных достаточно для того, чтобы не только увидеть проблему, но и предложить для нее оптимальное решение. Например, по результатам анализа может потребоваться автоматизация, оптимизация расходов или перераспределение обязанностей сотрудников.

Прогнозирование

Этот вид востребован для новых проектов. Консультант оценивает риски. В действующей компании грамотно составленный финансовый прогноз принесет неоценимую пользу.

В работе консультант использует как общепринятые методики с мировым именем, так и собственные разработки. В последнем случае доказательная база не должна вызывать сомнений.

Ревизия деятельности

Эта форма консалтинга описывает положение дел в организации. Предметом ревизии могут стать бизнес-процессы компании в целом или одного подразделения, например, бухгалтерии, отдела продаж, технической поддержки. Консультанты дают рекомендации, что и как улучшить.

Экспертные консультации

Консультант описывает сложившуюся проблему и предлагает пути ее решения. Привлечь эксперта для консультации можно однократно или в рамках долгосрочного сотрудничества. Многие компании выбирают второй вариант, потому что проблемы в организации часто невозможно решить за одну встречу.

Непосредственное участие в проекте

Этот формат выбирают, когда в штате нет специалиста нужного профиля. Консультант становится равноценным участником проекта, например, ведет рекламные кампании клиента или формирует бухгалтерскую отчетность.

Типы консалтинговых компаний и их принципы работы

Обилие консалтинговых компаний затрудняет их классификацию. Каждую отличает своя сфера деятельности, опыт и специфика услуг.

Вот одна из типологий консалтинговых организаций:

• Крупные агентства с мировым именем и разветвленной сетью филиалов. Благодаря большому штату специалистов такие компании универсальны и могут решать широкий круг задач.
• Компании-специалисты. Они ориентируются в отдельной разновидности консалтинга: маркетинговом, бухгалтерском, юридическом.
• Индивидуальные консультанты. Как правило, также специализируются в одной области.
• Партнерство. Несколько консультантов создают компанию. Особенно эффективной она становится в том случае, если коллеги специализируются в разных областях консалтинга и дополняют компетенции друг друга.

Этапы консалтинговой деятельности

В работе консультанта можно выделить несколько основных этапов взаимодействия с заказчиком:

1. Осознание заказчиком проблемы. Владелец бизнеса должен понимать, что он и его команда не справляются с проблемой, тогда взаимодействие с консультантом будет эффективным.
2. Начальное консультирование и заключение договора. Консультант знакомится с бизнесом, оценивает положение дел, продумывает комплекс мероприятий, длительность и стоимость сотрудничества. После заключения договора можно переходить к делу.
3. Сбор данных и определение проблемы. Это длительный этап, поскольку он подразумевает глубокий анализ данных о проблемных областях предприятия. Результат — выявление одной или нескольких ключевых проблем.
4. Разработка решений и представление их руководству компании. После выявления проблем консультант предлагает пути их решения. Здесь не обойтись общими словами: каждый недостаток детально прорабатывают, готовят план по их устранению. План представляют менеджеру компании для ознакомления и одобрения.
5. Реализация решений и контроль. Внедрять решения может как заказчик с поддержкой консультанта, так и сам специалист.
6. Оценка результатов проекта. Чтобы внедрить решения и довести их до автоматизма, требуется время. Поэтому и оценку целесообразно проводить как минимум через несколько месяцев.
7. Окончательные финансовые расчеты с заказчиком. Их выполняют после того, как итоги подведены и эффективность проекта доказана.

Как правильно выбрать консультанта или консалтинговую фирму

Привлечение консультанта — это расходы для компании, и всегда хочется, чтобы они были не напрасны. Так как специалисту доверят важную информацию, а от предложенных им решений будет зависеть судьба компании, выбирать консультанта нужно грамотно.

Чем отличается консультант-профи от дилетанта

Самое важное, что отличает профессионала, — его подход. Фокус в общении смещен с его личных достижений на потребности заказчика.

Что отличает успешного консультанта:

• слушает и действительно слышит клиента;
• досконально анализирует ситуацию в компании, не принимает на веру статистику, предоставленную заказчиком;
• создает индивидуальный план действий в деталях, не оперирует общими словами;
• задает много вопросов;
• работает с возражениями заказчика и вносит необходимые коррективы.

Время существования и опыт консалтинговой компании

Эти факторы — маркеры надежности. Ознакомьтесь с примерами успешных работ компании, особенно если среди них есть организации, для которых решались похожие задачи.

Помимо успешных кейсов компании, стоит изучить ее репутацию на рынке. Найти отзывы об организации, которая проработала как минимум год, обычно не сложно.

Стоимость услуг

Качественные услуги стоят дорого, но у большинства компаний они находятся примерно на одном ценовом уровне. Если вам предлагают дешевый вариант или решение по существенно более высокой стоимости, подумайте дважды.

Сроки проведения работ

В этом пункте невозможно дать общих рекомендаций. Разовая консультация и системный анализ всех процессов — разные по длительности выполнения задачи. Излишняя спешка консультанта, который обещает «сделать все завтра» может быть даже более вредна, чем сознательное затягивание сроков.

Штат специалистов

В крупных компаниях это сотрудники различного профиля, каждый из которых специализируется на определенной области. Если специалисты фирмы — универсалы, это может говорить о недостаточной квалификации для ваших задач. Обычно этим грешат небольшие организации, которые не ограничиваются одним направлением консалтинга, а работают со всеми.

Мифы, связанные с консалтингом

Основное заблуждение — в том, что консультант «не скажет ничего нового» и еще больше запутает клиента. Руководители опасаются, что специалист будет только предлагать графики и отчеты, не предприняв ничего по существу. Правильно подобранный консультант разговаривает на понятном для клиента языке и акцентирует внимание на проблемах, которые могут показаться несущественными.

Распространен миф, что консультантам нельзя доверять, так как они не сотрудники компании. Опасения напрасны: консалтинговые специалисты дорожат своей репутацией, поэтому безупречно соблюдают профессиональную этику.

Еще один миф — к консультантам обращаются только при серьезных проблемах. Однако чем позже привлечь специалиста, тем меньше у него будет вариантов для решения трудностей компании. Всегда лучше заранее оценить риски, чем бороться с запущенной проблемой.

Перспективы российского рынка консалтинга

Экономика страны нестабильна, и каждое неверное решение может привести к краху бизнеса. Рынок консультационных услуг в России бурно развивается — РБК утверждает, что за последние 10 лет он вырос на 73%. 

Особенно востребованы IT, финансовый и юридический консалтинг. Многие собственники рассматривают такие расходы как выгодную инвестицию. К примеру, по данным Российской газеты, только в 2020 году выручка IT-консалтинга составила 40,6 млрд рублей. Основные его заказчики — финансовые организации, которым выгодно переводить банковские процессы в цифровой формат.

Среди важных тенденций рынка — ужесточение требований к консалтинговой деятельности. Недобросовестные компании сталкиваются с проверками Росфиннадзора. Это повышает качество услуг консалтинговых компаний, что отражается на эффективности бизнеса. 

Что в итоге

Консалтинг — это эффективный инструмент, который помогает бизнесу расти и развиваться, успешно преодолевая кризисы. Главное — найти подходящего профессионала, доверять ему и следовать рекомендациям. Расходы на консалтинг немалые, но своевременное привлечение специалиста поможет решить даже самые серьезные проблемы и вывести бизнес на новый уровень.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Консалтинг — это консультирование предприятий, руководителей и управленческих кадров по юридическим, финансовым, инвестиционным и другим вопросам. Консультантами выступают опытные специалисты. Основная цель консалтинга — решение той или иной проблемы в бизнесе и достижение поставленных целей.

Что такое консалтинг

Когда предприниматель только начинает заниматься бизнесом, он почти неизбежно сталкивается с разными сложностями по налоговым, финансовым и маркетинговым вопросам. По мере масштабирования деятельности количество проблем возрастает: как лучше распорядиться полученной прибылью, каким образом привлечь инвесторов, в какую сторону развивать продукт.

Можно долго искать оптимальные решения самостоятельно и учиться на своих ошибках, но куда лучше спросить у опытных специалистов, чтобы с первого раза всё сделать правильно. Для этого и существует консалтинг.

Слово «консалтинг» образовано от английского «consult» (советоваться), что определяет суть термина. Консалтинг подразумевает предоставление платного совета от эксперта по различным вопросам бизнеса.

Зачем нужен консалтинг

Цель консалтинга — улучшить определенные показатели бизнеса: рентабельность, прибыльность, эффективность, ликвидность, рыночную стоимость. Компания, которая не имеет в своём штате нужных специалистов, обращается за консультациями к сторонним экспертам.

Задачи консалтинга могут быть разными, например:

• Помощь в составлении бизнес-плана.
• Комплексная разработка маркетинговой стратегии.
• Правильное позиционирование компании на рынке.
• Внедрение маркетинговых инструментов в существующую модель бизнеса.
• Анализ бизнеса, ниши, целевой аудитории, продукта компании.
• Сопровождение сложных сделок и оформление выгодных договоров.
• Оптимизация текущих бизнес-процессов.
• Сокращение издержек и потерь на всех уровнях.
• Повышение качества управления организацией.
• Составление финансового прогноза для компании.

Консалтинг нужен, чтобы помочь бизнесу эффективно решить возникшие или прогнозируемые проблемы, исключить ошибочные решения и достичь запланированных целей.

Виды консалтинга

Классификация консалтинга не унифицирована, поэтому можно столкнуться с разными методами систематизации. Но самые популярные варианты — разделение консалтинга по предмету, по методу или по направлению.

По предмету

Общий, или управленческий консалтинг. Цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу. Такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем. Также к общему консалтингу обращаются, если потенциал компании реализован не полностью.

Производственный. Применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции — технические возможности, логистику, кадровую ситуацию.

Финансовый. Задача консультанта — отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег.

По методу

Экспертный. Специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается.

Процессный. Консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение.

Обучающий. Консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы.

По направлению

При этом способе классификации выделяют основные направления, или предметные области, которые чаще всего встречаются в практике частных консультантов и консалтинговых компаний. Наиболее известный вариант — классификация FEACO (Европейская Федерация Ассоциаций Консультантов по Организации Производства).

FEACO объединяет ассоциации консультантов по экономике и управлению 21 европейской страны по принципу «одна страна — одна ассоциация» и представляет более 3 600 консалтинговых компаний.

Всего по принятой классификации насчитывают 84 вида предметных областей консалтинга, для удобства систематизированных по следующим разделам:

• Общие направления. Сюда относят определение эффективности системы управления, оценку бизнеса, вопросы слияния и приобретения, развитие компании, совершенствование организационной структуры, стратегическое планирование.
• Администрирование. В этой категории исследуют всё, что связано с администрированием офиса, управлением отделами, планированием рабочего пространства, регулированием рисков, обеспечением безопасности.
• Финансовое управление. Включает исследование систем учёта, финансовых оборотов, вопросов увеличения прибыли и доходов, налогообложения, себестоимости.
• Управление кадрами. Это культура корпорации, обучение менеджменту, поиск и отбор кадров, вопросы мотивации и поощрения.
• Маркетинг. К данной категории причисляют сферу рекламы и сбыта, дизайна, исследований рынка, ценообразования, розничных продаж, отношений с общественностью и маркетинга в разных его проявлениях.
• Производство. Это автоматизация, промышленный инжиниринг, управление производством, закупки, использование оборудования, контроль качества, упаковка и прочие производственные вопросы.
• Информационные технологии. В этот раздел входят сферы, которые касаются автоматизированных систем управления, административных и информационно-поисковых систем, проектирования, разработки и установки систем.
• Специализированные услуги. Сюда входят такие виды консалтинга, как юридический, экологический, информационный, инженерный, телекоммуникационный и прочие варианты, которые требуют узконаправленной специализации эксперта.

Формы консалтинга

В процессе реализации консалтинг может принимать следующие формы:

• Консультации. Как правило, это разовые консультационные услуги по возникающим у клиента вопросам.
• Аналитика. Эксперт изучает различные данные, анализирует их в привязке к нужному результату, формирует гипотезы и предлагает решения, которые помогут клиенту достичь нужной цели.
• Прогнозирование. Специалист применяет различные методы и инструменты для моделирования будущих ситуаций. В итоге клиент может найти оптимальный для себя путь развития.
• Ревизия и аудит. Консультант исследует бизнес клиента, выявляет все недостатки и ошибки, подсказывает способы устранения негативных моментов.
• Участие в деятельности клиента. В этом случае эксперт сопровождает клиента от начала и до конца. Сначала анализирует бизнес, находит недостатки, ищет решения, а потом помогает эти решения внедрить. Оценивает результаты и вносит корректировки при необходимости.

Чем занимаются консалтинговые компании

Услуги консалтинга могут предоставлять частные специалисты или консалтинговые компании. Частные эксперты преимущественно работают в пределах очень узкой специализации и имеют небольшой круг клиентов. Нередко таких специалистов приглашают в штат компании или привлекают для постоянного сотрудничества.

Консалтинговая компания — это организация, которая объединяет несколько экспертов. По своей форме такие организации бывают:

• Внешние. Независимые предприятия, обслуживающие всех желающих.
• Внутренние. Структурные подразделения или компании, которые принадлежат корпорации или группе компаний и работают с ограниченным кругом клиентов.

Консалтинговая компания оказывает клиентам  консультационные услуги, которые включают несколько этапов:

1. Изучение текущей ситуации, определение проблемы.
2. Анализ данных, поиск оптимального решения.
3. Внедрение решения.
4. Анализ достигнутых результатов.

Реализация проекта в рамках консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Это зависит от масштаба компании и сложности решаемой задачи.

Список консалтинговых компаний, популярных на рынке СНГ:

• «Сбер Решения» — финансовый консалтинг для крупного, среднего и малого бизнеса, для частных лиц и сотрудников.
• 1C-WiseAdvice — бухгалтерский консалтинг.
• UCMS Group — налоговый консалтинг.
• «Шаг Консалтинг» — управленческий консалтинг.
• HLB Russian Group —  финансовый, операционный, налоговый, правовой и бизнес-консалтинг.
• GMK — HR-консалтинг.
• Swiss Consulting Partners — корпоративный консалтинг.
• DDVB — брендинговый консалтинг.
• SCM Consult — маркетинговый, операционный, стратегический консалтинг.
• concept lab — стратегический маркетинговый консалтинг.

Большинство консалтинговых компаний в работе специализируются на каком-то одном направлении. Исключение составляют лишь гиганты, которые работают во всех отраслях, например, KPMG или Deloitte, но их правильнее называть консалтинговыми корпорациями.

Вне зависимости от того, какие виды консалтинга предлагает консалтинговая компания, ее специалисты должны иметь не только соответствующее образование, но и практический опыт в нужной сфере. Поэтому сотрудниками консалтинговых компаний зачастую становятся бывшие управленцы и специалисты, которые имеют значительный стаж работы в штате различных компаний.

Как выбрать консалтинговую компанию

Процесс выбора консалтинговой компании для сотрудничества можно поделить на два этапа. Сначала вы составляете список из нескольких потенциальных партнёров, а уже потом выбираете одну компанию, которая лучше всего подходит для решения ваших задач.

Чтобы выбрать возможных претендентов:

1. Узнайте, оказывает ли компания необходимые вам услуги.
2. Посмотрите кейсы, почитайте отзывы реальных клиентов.
3. Оцените квалификацию сотрудников и убедитесь в наличии практического опыта.
4. Закажите первичную консультацию или отправьте заявку с вопросом о вашей задаче.
5. Запросите коммерческое предложение.

На основе собранной информации составьте список из 5-6 подходящих партнеров. После этого определите приемлемые для себя сроки, условия и стоимость проекта. Пообщайтесь с каждым претендентом, чтобы оценить подход компании — как она планирует решать вашу задачу, как будет выявлять проблемы, как предполагает оценивать результат. Для решения сложных задач лучше выбирать компании, которые ориентированы не только на разработку, но и на внедрение изменений.

В процессе выбора обратите внимание на рейтинги консалтинговых компаний, которые помогут найти ведущих профессионалов. Например, рейтинг от RAEX:

Как правило, любая услуга консалтинга начинается с определения конкретной проблемы. Затем специалист анализирует сложившуюся ситуацию с учётом всех данных, предоставленных клиентом, и выполняет поиск возможных решений. Далее, в зависимости от формы консалтинга, эксперт либо консультирует клиента по проблемному вопросу либо непосредственно участвует во внедрении решения, в том числе анализирует достигнутые результаты и определяет эффективность изменений.

Главные мысли

Выбор стратегии деятельности при выходе на новый рынок не должен основываться только лишь на убежденности в том, что товар в полной мере соответствует ожиданиям клиентов из целевого сегмента. Разработка структуры финансовой активности охватывает куда большее количество факторов, степень внимания к каждому из которых зачастую отличает успешный план от провального. Что должно приносить деньги, как именно это будет работать, и каким образом можно конвертировать процесс в результат — ключевые вопросы, требующие точных ответов. И в этом случае на помощь современным торговым компаниям, фирмам и предприятиям приходят описания готовых примеров в менеджменте и проектов коммерческих бизнес-моделей, успешно реализованных на практике, и демонстрирующих особенности и ценности наиболее распространенных подходов.

Общее представление

Моделирование, по своей сути, является процессом, целью которого выступает расшифровка механизма получения дохода. Формулируемая концепция должна разъяснять, каким образом организация может создать клиентам выгодные условия, позволяющие установить объективную цену. Популярность рассматриваемого термина заметно выросла с момента массового распространения персональных компьютеров, программного обеспечения и сетевого доступа. Сегодня любой предприниматель может самостоятельно практиковать business modeling — это анализ примеров построения рабочих бизнес-моделей компаний, особенностей системы, ключевых процессов и элементов, самые эффективные из которых стоит проецировать на собственный проект. Использования алгоритмов, шаблонов и табличных значений — факторы, заметно упрощающие процедуру сравнения, планирования и тестирования возникающих идей, и помогающие заранее понять слабые и сильные места очередного стартапа.

Как происходит моделирование

Процесс представляет собой комплексный анализ трех аспектов:

• Что нужно для производства конечного продукта.
• Каким образом можно его реализовать.
• Как и за что будет платить клиент.

Подход к построению может отличаться спецификой выбранного сегмента, однако главная составляющая обычно остается неизменной. Как выглядит стандарт описания простой и идеальной бизнес-модели компании, и в чем ее основная суть? Объем денег, поступающих от аудитории — покупателей, подписчиков, и т. п. — должен быть выше, чем сумма, требующаяся на создание потребляемого ими контента или товара. Предлагаемые концепции способны оптимизировать каждый из вышеперечисленных компонентов, изыскать внутренние резервы и внешние ресурсы, и в конечном счете повысить финансовую эффективность, выступающую приоритетом для любого коммерческого проекта.

Методика оценки по Остервальдеру: семь ключевых вопросов

1. Стоимость переключения. Какие усилия потребуются от покупателя, чтобы перейти на новый продукт?
2. Регулярность дохода. Каждая новая продажа является завершенным циклом, или открывает канал для будущих дополнительных поступлений?
3. Делегирование функций. Допускает ли выбранная концепция модели развития бизнеса формирование дополнительной бесплатной ценности за счет сторонних усилий?
4. Прибыль и затраты. Выручка организации формируется до появления издержек, или после?
5. Структурные преимущества. Действительно ли расходы отличаются лучшей оптимизацией, чем у конкурентов?
6. Масштабирование. Насколько актуальна проблема роста — как в текущий момент, так и в отдаленной перспективе?
7. Сопротивление конкуренции. Позволяет ли применяемый подход удерживать стабильную позицию на рынке, обеспечивающую платформу для дальнейшего развития и повышения дохода?

Выбор бизнес-модели организации: 17 популярных примеров

Изобретение велосипеда — сомнительная перспектива, а вот его модернизация — вполне реалистичный стартап. Практика показывает, что большинство существующих компаний берут за основу существующие варианты, совершенствуя их, и предлагая новые конкурентные преимущества.

Реклама

В современном мире рекламная концепция приобретает все более необычные и оригинальные очертания, что обуславливается развитием технологий. Создание востребованного контента позволяет продавать рекламодателям интерес аудитории, подтвержденный разнообразными статистическими моделями.

Партнерские программы

Подход, напоминающий предыдущий вариант, однако предусматривающий большую интерактивность. Распространенная практика — использование идентифицируемых ссылок и персональных промокодов, благодаря которым компании, размещающие интеграции, получают фактический прирост клиентской базы.

Комиссионные и агентские отчисления

Посредники выступают связующим звеном между покупателями и продавцами, делая сделку более простой и понятной для обеих сторон. Компенсацией служит определенный процент с каждой торговой операции — подобные варианты актуальны для работы на рынках недвижимости, в сфере творческого продвижения, и т. д.

Кастомизация

Взять уже существующий продукт или услугу, и привнести в них дополнительные элементы уникальности, повышающие итоговую ценность для потенциальных клиентов — отличный вариант для реализации концептуальных проектов.

Краудсорсинг

Чем больше заинтересованных участников генерируют определенный тематический контент — тем больше интерес сторонней аудитории, потенциально увеличивающей доходность. Подобный вариант активно используется на онлайн-платформах, и позволяет использовать для повышения мотивации различные коммерческие модели — это значит, что в конечном счете информационный продукт будет создаваться еще активнее, а прибыль от сторонних инвесторов и рекламодателей окажется еще выше.

Работа без посредников

Чем меньше промежуточных звеньев в цепочке между производителем и потребителем — тем выгоднее итоговое предложение. Прямое сотрудничество с маркетплейсами и сетевыми магазинами, а также открытие собственных торговых точек — оптимальный вариант для построения открытой и прозрачной коммуникации с целевым сегментом.

Дробление

Не обязательно продавать весь продукт целиком, если его структура подразумевает наличие возможности частичной распродажи. В качестве самого простого и понятного варианта — сдача в аренду объектов недвижимости, разделенных на несколько сегментов, каждый из которых способен удовлетворить интересы потенциальных арендаторов.

Франчайзинг

Работа по франшизе чаще всего встречается в сегменте HoReCa, где успешные бренды расширяют свою представленность за счет усилий и средств новых инвесторов. Последним, в свою очередь, не приходится тратить время на поиски — готовый макет бизнес-модели от поставщика помогает наладить продажу контента или продукта с минимальными рисками.

Freemium

Вариант, основанный на условно-бесплатном распространении части формируемого предложения, с последующим получением дохода за реализацию дополнительных опций. Формат весьма популярен в цифровой среде, в первую очередь — в игровом сегменте, где покупатели готовы платить деньги разработчикам для быстрого повышения уровня персонажей или открытия новых функций.

Лизинг

Если в случае с дроблением речь чаще идет о том, чтобы продать права на постоянный доступ к части продукта, то в случае с лизингом более актуальной становится аренда дорогостоящих объектов, необходимых клиентам для достижения целей собственного бизнеса. Это позволяет сэкономить деньги на приобретении и обслуживании, и зачастую становится оптимальным решением для обеих сторон.

Low-touch

На протяжении долгого периода улучшение сервиса оставалось приоритетом в развитии, однако —на фоне последних событий в экономике — реализация проектов бизнес-модели такого типа, что характерно, встречается все чаще. По сути, речь идет о максимальном дисконте за счет сокращения количества оказываемых услуг. Лоукостеры помогают получить желаемый результат по минимальной цене, не навязывая дополнительные платные опции.

Маркетплейсы

Централизованные торговые площадки, реализованные через онлайн платформы, заметно упростили коммуникацию между продавцами и покупателями. Формат предусматривает использование различных источников получения дохода — начиная с получения комиссий, и заканчивая продвижением отдельных брендов.

Оплата по факту использования

Оформление взаиморасчетов с клиентом не в предварительном формате, а уже после того, как завершится расчетный период — практика, зачастую применяемая в рамках обслуживания бизнес-процессов.

«Бритва и лезвия»

Подход, названный в честь первого типа продукции, позволившего реализовать его на практике. Концепция знакома каждому: главный элемент, отличающийся продолжительным сроком эксплуатации, продается с максимальным дисконтом — зачастую в минус для производителя — тогда как эксклюзивные расходные материалы, необходимые для его использования, стоят существенно дороже, и генерируют главный поток прибыли.

«Бритва и лезвия наоборот»

Зеркальный вариант, при котором ценовое соотношение меняется противоположным образом: покупатель тратит существенную сумму на основное изделие, но получает «расходники» с минимальными издержками, что позволяет ему сэкономить в долгосрочной перспективе.

Обратный аукцион

Формат, при котором покупатели самостоятельно определяют цену, которую они готовы заплатить за товар. Оригинальный подход, актуальный для сферы услуг, в первую очередь — для отелей и ресторанов, где себестоимость отличается вариативностью формирования.

Продажа платной подписки

Один из самых популярных вариантов последних лет, предлагающий внесение абонентской платы за получение доступа к оригинальному и популярному контенту. Изначально практиковавшаяся в рамках распространения печатной продукции, сегодня эта схема бизнес модели повсюду — какие бывают виды и типы сервисов, работающих с подписчиками, знает каждый, кто пользовался услугами цифрового телевидения или программным обеспечением.

Покупка отдельных продуктов

Схема монетизации, предусматривающая однократный доступ к определенному файлу или объекту, доступному для загрузки после внесения платежа. Приобретение музыки и фильмов, книг и компьютерных игр, обучающих курсов или иной продукции, подлежащей лицензированию и защите авторских прав — распространенная практика для тех, кто привык пользоваться только официальными источниками, и предпочитает поддерживать усилия авторов, артистов или разработчиков.

CPM за демонстрацию рекламы на сайте

Формат сотрудничества с рекламодателями, при котором размер оплаты рассчитывается исходя из количества пользователей, посмотревших баннер или видеоролик, либо иным способом ознакомившихся с продвигаемым предложением. Стандартная формула расчета отражена в названии — Cost Per Mille, то есть «стоимость за тысячу». С точки зрения субъекта, планирующего размещение, ключевым критерием оказывается соотношение расходов на публикацию к количеству потенциальных пользователей — чем дешевле обходится один контакт, тем выгоднее сделка.

Для чего нужна СРМ, и как понять ее эффективность

Очевидно, что формат актуален для владельцев сайтов, генерирующих стабильно высокий трафик. Если рассматривать первые три модели бизнеса, упомянутые ранее, то здесь речь идет о рекламном варианте, адаптированном к цифровым реалиям. Для оценки целесообразности размещения обычно используется критерий CTR — click-through rate — демонстрирующий, как часто аудитория вступает во взаимодействие с заголовками.

Реклама с оплатой за клики — CPC

Cost per click — еще один вариант маркетингового сотрудничества, при котором итоговая оплата рассчитывается по двум показателям: показы и клики. Подобные объявления, публикуемые в текстовом формате, выводятся в топы поисковых систем, что позволяет переориентировать аудиторию на предлагаемый сервис или сайт. Расчет окупаемости также строится на соотношении вложений и фактического количества пользователей, взаимодействующих с представленной ссылкой.

Базис для контекстной рекламы

Многие эксперты в области маркетинга отмечают, что CPC по своей сути является основой, благодаря которой сформировались современные алгоритмы продвижения, используемые сервисами Яндекс.Директ и Google Adwords. Их применение демонстрирует более высокую эффективность, но зачастую обходится дороже, поэтому среди предлагаемых форматов рекламных блоков важно выбирать те, что наиболее актуальны для целевой аудитории.

Партнерское продвижение

Концепция получения дохода от сторонних сайтов предусматривает размещение на собственном ресурсе ссылки или баннера. Как правило, оплата взимается в фиксированном размере за определенный период, либо в виде комиссионного сбора, рассчитываемого как процент от объема покупок, сделанных «приведенными» клиентами. Такой вариант становится все более актуальным, поскольку позволяет рекламодателям более гибко вести переговоры с представляющими коммерческий интерес площадками, потенциально доступными для партнерского продвижения.

Подписка на рассылки e-mail

Это может показаться устаревшим форматом, но на самом деле все еще работает — и весьма эффективно. Ежедневно люди по всему миру отправляют сотни миллиардов электронных писем, взаимодействуя с собственными почтовыми ящиками. Многие успешные компании построили на этом собственную бизнес-модель, монетизируя мейлы как через рекламу, направленную определенной аудитории подписчиков, так и с помощью прямой коммуникации с потенциальными клиентами, способными принести дополнительную прибыль. Это не спам, а реальная возможность заработать!

Базы данных для онлайн-исследований

Количество пользователей на крупных сетевых ресурсах весьма велико, что позволяет собственникам сайтов продавать имеющуюся в их распоряжении базу под различные исследовательские проекты. Да, выглядит не слишком этично, однако именно на этой схеме строится работа всех современных алгоритмов. Аналитическая обработка данных помогает компаниям формировать предложения, максимально соответствующие интересам целевой аудитории.

Дополнительные инструменты оценки эффективности рекламы

Среди применяемых на практике вариантов также реализуются следующие оценочные методики:

• eCPM, эффективная цена за тысячу показов. Основывается на показателе общей суммы, потенциально генерируемой каждой страницей, либо сайтом целиком. Чем больше блоков — тем выше прибыль, однако здесь важно соблюсти баланс с интересами пользователей.
• RPC, или Revenue per click — заработок с комиссии от покупок посетителей сайта. Чтобы узнать выручку с одного действия, необходимо высчитать соотношение общего дохода и суммарного количества кликов.

Заключение

Как видите, разобраться в том, для чего нужна бизнес-модель, что входит в цикл разработки и производства, и какие существуют способы монетизации собственных проектов, не так уж и сложно. Главное — чтобы выбранный вариант соответствовал интересам как самого проекта, так и его целевой аудитории. А чтобы упростить сопутствующие рутинные процессы, и повысить эффективность работы предприятия в целом — стоит обратить внимание на решения по мобильной автоматизации, предлагаемые компанией «Клеверенс». Практика показывает, что внедрение концепции Mobile SMARTS позволяет сократить издержки на 70% — и это еще один способ оптимизации бизнеса, актуальный для организаций любого профиля.

Количество показов: 3402

Бизнес-план можно назвать гидом, который помогает бизнесменам ориентироваться в проекте, строить продуманный механизм действий и убеждать инвесторов вложить средства в компанию. С его помощью проще планировать бюджет, продумывать стратегию развития и отслеживать подводные камни на пути к успеху. При этом важно понимать, какие пункты необходимо включить в бизнес-план, каких правил нужно придерживаться и почему стоит изучать интересы инвесторов.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
2. Содержание. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

Как составить бизнес-план

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Какие ошибки допускают при составлении бизнес-плана

Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию в компании Malkova, выделяет две ключевые ошибки, которые могут испортить весь план.

• Пропуск нулевого шага при подготовке бизнес-плана

Речь идет о работе с задачами, интересами и предпочтениями инвестора. Руководители компаний и предприниматели сегодня хорошо ориентируются в вопросах управления и развития бизнеса. Однако, несмотря на багаж знаний и опыта, часто спотыкаются на вопросе: «Зачем мы готовим бизнес-план?»

Бизнес-план — это инструмент для работы с инвестиционными проектами. Он отвечает на вопрос, каким образом предприниматель сможет заработать деньги и избежать критических финансовых угроз. Важно поставить себя на место инвестора и изучить его интересы. С этой точки зрения не так важно, кто выступает инвестором — банк, венчурный фонд, бизнес-агент или круг родственников. У каждой группы инвесторов своя картина мира, в которой есть ключ к позитивному решению. Информация не всегда доступна в полном объеме, но нужно обращать внимание на любые сигналы, связанные с задачами и интересами инвесторов. Так предприниматель сможет понять, что можно сделать, как оформить и преподнести информацию, чтобы инвестор смог оценить потенциал проекта, риски и принять решение.

• Произвольная организация работы с бизнес-планом

Предположим, что предпринимателю нужно обосновать перед инвесторами строительство нового цеха. Времени всегда не хватает, предприниматель чувствует, что находится на растущем рынке, и старается быстрее ухватить удачу за хвост. Он примерно прикидывает организацию работы в новой части производства, на скорую руку подтягивает строительный проект (часто довольно сырой), поручает финансисту сделать расчеты. В этой ситуации есть идея бизнес-проекта, но сам план создается «на коленке». Он годится в случае, если инвесторы так же хорошо чувствуют рынок и у них есть доверие и позитивный опыт работы с предприятием.

В других случаях, например, при выводе на рынок нового продукта, нужна последовательность в организации работы с бизнес-планом: исследование внешней среды, выделение рыночных трендов, фиксация идеи, поиск потенциальной бизнес-модели и т.д. Затем — определение круга потенциальных инвесторов, изучение их интересов и проработка позиции бизнес-плана.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Советы по составлению плана

Елена Малькова делится советами для предпринимателей, решивших составить свой бизнес-план:

• Не пытайтесь запрыгнуть в последний вагон. Подходите к разработке бизнес-плана как к отдельному жизненно важному проекту. Планируйте время. Речь идет о квартале и больше.
• Думайте о решении инвестора, а не о бумажке, которую нужно подать. Если будете удерживать в фокусе внимания интересы инвестора, его критерии оценки инвестиционных проектов, особенности поведения, то сможете точнее выстроить взаимодействие. А это и есть цель. Бизнес-план — это лишь инструмент и один из этапов в работе с инвестором.
• Начинайте с изучения макросреды. Все идеи тестируйте «в поле», отслеживайте тренды. Важно понять, какие возможности и ограничения вы встретите на рынке в ближайшей перспективе. Нужно уловить, в каком направлении развивать проект, какие результаты реалистичны. Идея бизнеса может быть очень хорошей на бумаге, но малореализуемой в жизни.
• Учитесь и применяйте современные инструменты и методики при анализе рынка, описании бизнес-моделей, командной работе. Зовите консультантов для решения задач бизнеса, а не для создания бумаги или проведения тренинга.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Матрица БКГ: понятие и сущность

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

Стратегии по матрице БКГ

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды – сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   

   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара,
   последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе “Диких кошек”, до превращения в “Дохлых собак”.
   Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это “Дойные коровы” и “Звезды”. Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от “Дойных коров”) можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные “Дикие кошки”. В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти “Дикие кошки” станут “Дойными коровами” или “Звездами” и начнут приносить хороший доход. Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.

Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: Галяутдинов Р.Р., материалы сайта galyautdinov.ru