Бизнес это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности

Какие решения должен принимать бизнесмен? 

«Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности» — аксиома Гарвардской школы бизнеса. 

Собственник любого бизнеса или топ-менеджер должен научиться принимать решения на 4-х уровнях. Иначе сложно представить, что человек придёт к успеху.

Эти уровни выделяют английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис: 

1️⃣ Рутинный.

Это повседневная деятельность, которая не требует сильного напряжения мозга. 

Есть задача — есть решение или действие. Например, ответить на запрос по уточнению реквизитов, подготовить договор, проконсультировать клиента. 

2️⃣ Селективный. 

Здесь уже надо подумать. Подобрать одно решение задачи из нескольких возможных. 

Например. Нужно выбрать поставщика товара. Предприниматель запросит предложения, оценит продукты, проанализирует цены. И из всех примет решение в пользу самого оптимального предложения. 

3️⃣ Адаптационный. 

Теперь подключается творчество. Эффективность решения зависит от степени креативности человека.

Закрыть надо ту задачу, которая встречалась ранее, но требует иного решения. 

Например. Скоро 8 марта и нужно придумать в честь праздника такую акцию для продажи товара, какой не было ни у вас, ни у конкурентов. 

4️⃣ Инновационный. 

Самый сложный уровень. Это про ситуацию, когда человек сталкивается с необычной проблемой.

Известные решения здесь вряд ли подойдут, надо фантазировать, искать новые пути. Лучше придумать несколько стратегий и выбирать среди них. 

Например. Вопрос может стоять о масштабировании фирмы. О том, как выйти на международный рынок.

Такие ситуации всегда требуют проявления творчества, знаний и волевых качеств.

❓Например, сейчас перед созданием и запуском своего курса, я принимаю важное решение на всех четырёх уровнях 😉 А вы? Можете проанализировать свою систему?

Общая характеристика процесса принятия решения

«Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности».
Аксиома Гарвардской школы бизнеса

Психологическая ткань любого решения однородна: в любом случае речь идет о поиске и утверждении оптимального режима действий в конкретной ситуации деятельности функционального подразделения, фирмы или компании. Сердцевина поиска – переход от неопределенности к определенности. С позиций психологии основу процедуры подготовки и принятия решения составляет активность познавательных функций психики.

Общая характеристика процесса принятия решения

Существуют разные подходы к определению понятий «решение», «принятие решений». Правильное понимание выделенных понятий и поиск особенностей их функционирования «задает определенный вектор мироустройства, в котором требуется критичность, самостоятельность мышления лиц, принимающих решения». Решение понимается и как процесс, и как акт выбора варианта действий из определенного множества вариантов, и как результат этого выбора. Неоднозначность трактовки данного понятия объясняется тем, что разные авторы вкладывают в него смысл, соответствующий или конкретному направлению исследований (философия, социология, теория управления, психология), или определенной сфере жизнедеятельности (политика, экономика, образование, наука).

Вне зависимости от сфер, в рамках которых используется понятие «решение», оно представляет собой мыслительную деятельность отдельной личности или группы людей. Поэтому можно сделать следующее определение: решение – это результат мыслительной деятельности субъекта (личности, группы, коллектива), приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Мышление составляет основу процесса выработки решений человеком. Оно теоретически ничем не ограничено, но практически всегда действует в соответствии с накопленными на данный момент знаниями и опытом – собственной и чужой практикой. Необходимым условием процесса принятия решения является критичность мышления, которая позволяет менеджеру, во-первых, обосновать предлагаемое им уже принятое решение, во-вторых, выявлять структурные особенности рассуждения, в-третьих, проводить оценку выдвинутых в ходе рассуждения положений.

Понятие «принятие решения» тоже многозначно. Существует, например, характеристика принятия решения, которая опирается только на преобразование информации в ситуации неопределенности. Другая характеристика данного понятия основывается на волевом акте формирования тех или иных действий, ведущих к достижению определенной цели. С точки зрения психологии, принятие решений – волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. В этом определении удачно объединены рассмотренные выше различные взгляды на понятие “принятие решений”.

Каждый из менеджеров фирмы ежедневно принимает множество разных решений, которые касаются различных вопросов функционирования того или иного бизнес-процесса (к примеру, решение о координации действий с сотрудниками других подразделений, решение о быстрой и выгодной продаже партии товара, решение о выборе техники эффективного делового общения на предстоящих переговорах, решение о способе расчета экономических показателей) или обычных, привычных видов деятельности, связанных с традиционной занятостью в организации конкретного руководителя (например, решение о поиске необходимой экономической информации и ее изучении, решение о распечатке делового письма, решение о трудовых операциях и их последовательности во времени, решение о телефонном разговоре с партнером по бизнесу, решение о поощрении или наказании сотрудника).

Вполне очевидно, что существуют различия в типах принимаемых решений и относительной трудности деловых вопросов, требующих решения. Английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные навыки. Сразу оговоримся: четвертый уровень принятия решений в большей степени присущ топ-менеджерам организации. Инновационные решения требуют определенных финансовых, материальных, человеческих ресурсов и властных полномочий. Охарактеризуем кратко выделенные уровни решений.

Уровень первый: Рутинный. Эти решения представляют собой часть повседневной деятельности руководителя отдела, сектора или департамента. Его задача – почувствовать и распознать сложившуюся деловую ситуацию, а затем выбрать, сообразуясь с конкретной ситуацией, вполне определенные действия. Скажем, от торгового партнера пришел запрос об уточнении условий поставок экспортируемого российской фирмой оборудования. Ответственное за данный контракт лицо может дать ответ по факсу, по телефону, по почте или при личной встрече с бизнесменом. Выбор способа ответа на запрос делового партнера – рутинное решение, которое принимается достаточно часто и может считаться элементом повседневной работы менеджера.

Уровень второй: Селективный. На этом уровне принимаемые решения требуют определенной инициативы и свободы действий. Начальник оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится к выбору из альтернативных наборов действий тех, которые лучше всего подходят к данной ситуации. В качестве примера рассмотрим вопрос о выборе тактических приемов поведения на деловых переговорах. На этапе обсуждения позиций и интересов сторон возможно использование таких приемов как «уход», «разделение проблемы на отдельные элементы», «завышение требований», «расстановка ложных акцентов», «блеф», «угроза, давление, нажим», «пакетирование». Взвесив реальную ситуацию и учитывая положительные и негативные последствия от использования того или иного тактического приема, менеджер – руководитель делегации на переговорах выбирает наилучшее решение из возможных альтернатив.

Уровень третий: Адаптационный. Решения на этом уровне носят, как правило, творческий характер. Успех в действиях менеджера зависит от его личной способности сделать прорыв в неизвестное, от степени его креативности. Адаптационные решения подразумевают поиск ответа на возникшую деловую проблему, которая встречалась и ранее, но требует нового, иного решения. Примером адаптационного решения могут послужить реальные действия начальника отдела клиентских платежей одного из коммерческих банков в следующей затруднительной ситуации. Известно, что операции с валютой, ценными бумагами и размещением свободных денежных средств коммерческого банка находятся в ведении сотрудников отдела казначейства (дилинга) банка. 

Уровень четвертый: Инновационный. Данный тип решений наиболее сложный и связан с ситуациями, в основе которых стоит плохо понимаемая и необычная проблема. Такие ситуации, как правило, невозможно разрешить ни одним из известных решений. Они требуют от менеджера новизны в действиях, подлинного творчества и в оценке ситуации, и в принятии управленческого решения. Принимая решение, менеджер не может обойтись без выбора, который всегда требует проявления волевых качеств. Французский ученый, физик и логик, ректор Парижского университета Жан Буридан, живший где-то между 1300 и 1358 годами, сочинил забавную притчу об осле, который подох от голода, так как не смог выбрать одну из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином. Печальная история буриданова осла – лучшая иллюстрация того, что может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля. В этом свете становится понятным странный, на первый взгляд, афоризм: «Лучше одно плохое решение, чем два хороших».

Необходимость и важность волевого начала решений несомненна. Но волевого менеджера подстерегает другая опасность, не менее страшная, что погубила бедного осла, — опасность свести решение исключительно к волевому акту, лишить свой выбор мудрой обоснованности. Решение менеджера– это выбор им наилучшего варианта действий из многих возможных. При этом выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Таким образом, решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Выделим наиболее важные требования к управленческим решениям:

Обоснованность. Данное требование выражается в том, что решение формируется с учетом объективных закономерностей, нашедших свое выражение в экономических, организационных, технологических и других особенностях объекта, для воздействия на деятельность которого решение готовится. Требование обоснованности не исключает возможность интуитивного и волевого подхода, основанного на знании полученного дела и практическом опыте сотрудника. Бытует мнение, что достаточно одного опыта и можно принимать правильные решения. Но такой упрощенный подход порой приносит вред.

Дело в том, что процесс развития экономики, материального производства, техники, технологии производства и продаж протекает быстрыми темпами, естественно, что диалектика развития любой системы и среды, в которой система существует и развивается, приводит к тому, что даже внешне схожие ситуации бывают разными. Меняются не только количественные, но и качественные факторы. И это сказывается на результатах решений. Руководитель иногда не учитывает этих изменений и, основываясь на своем опыте, принимает в новой ситуации старое, когда-то апробированное на практике решение, которое не является оптимальным.

Более того, развитие и усложнение социальных процессов ведет к тому, что принимать компетентные решения, опираясь только на здравый смысл, интуицию, служебный или житейский опыт и природную смекалку, становится принципиально невозможным. Решения теперь не столько «находят», сколько вырабатывают, используя специальные научные методы. С другой стороны, неверно полностью отбрасывать опыт и интуицию, особенно в ситуациях неопределенности и дефицита времени. Опираясь на прецеденты прошлого опыта, менеджер может быстро принять решение и часто после завершения событий, при анализе обстановки, устанавливается, что оно является лучшим из возможных.

Своевременность. В народе не случайно сложились поговорки: «Дорога ложка к обеду», «Дорого яичко в Христов день», «После драки кулаками не машут». Управленческое решение должно приниматься с учетом состояния и развития объекта, требований времени, условий, конкретного характера обстановки, то есть должно быть своевременным.

Нельзя рассматривать решение как догму. Оно должно быть гибким, подвижным, соответствовать духу времени. Своевременность означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным. Вот что пишет по поводу своевременности принятия решения и практических действий один из самых успешных менеджеров ХХ века Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера»: «Вы имеете 95 процентов … фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда, наконец, вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время – вот главный фактор».

Экономичность. Это требование теснейшим образом связано с первым и вторым и характеризует эффективность вовлеченных в оборот временных, трудовых, материальных и других ресурсов организации. Затраты должны дать эффект, который полезно максимизировать или оптимизировать. Человек может принять решение и реализовать его с наибольшей эффективностью лишь тогда, когда он компетентен, т.е. обладает необходимыми знаниями в соответствующей области деятельности.

Правомерность. Решение не должно противоречить действующим государственным законоположениям, нормативам, а также стандартам, инструкциям. Это требование характеризует соблюдение правовых норм при принятии решения. Деятельность многих российских компаний связана с осуществлением международных коммерческих операций, подготовкой договоров и контрактов, таможенным оформлением грузов и т.д. Поэтому принимаемое решение должно соответствовать правовому полю, правовым актам не только российского законодательства и уставным документам компании (фирмы), в которой работает менеджер, но и международным правовым актам.

Бесспорным является следующее утверждение: менеджер всегда должен помнить о личной ответственности за сделанный выбор и принятое решение. Принятие решения – это наука и искусство. Если научный подход базируется на использовании экономической теории и практики, математических методов, то искусство в принятии решений связано со способностью человеческого мозга синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать оригинальные пути решения возникшей проблемы. Искусство в принятии решений предполагает:

• умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование и накопление профессионального опыта;
• прогностическое воспроизведение путей решения проблемы и соотношение их с конкретными условиями реализации;
• подробное информационное описание тех элементов (частей) проблемы, которые необходимы для принятия решения;
• критическую оценку эффективности способов реализации решения;
• основательную волевую подготовку, сочетающуюся с высоким чувством ответственности.

Среда рыночных отношений принципиально меняет «этическую окраску» принимаемых решений. С одной стороны, она создает атмосферу свободного предпринимательства, а значит, равное право для всех на победу в конкурентной среде. С другой стороны, диктует требования «трудиться в связке», предполагающие взаимные обязательства и взаимодействие.

Этапы принятия индивидуальных решений

«Для любой волнующей человека проблемы всегда легко найти решение – простое, достижимое и ошибочное».
Г. Менкен, американский критик

В теории и практике принятия решений выделяют три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивный подход предполагает, что решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Интуиция – это эвристический процесс, для которого характерны быстрота формулировок альтернатив и выбора решения, с одной стороны, и недостаточная осознанность его логических оснований. При принятии интуитивного решения в работу включается так называемое «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор решения не очень высоки.

Основанный на суждениях подход отличается тем, что принятие решения происходит с использованием знаний и прошлого опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в основе решений, основанных на суждениях, лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант решения, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается далеко не всегда, поэтому данный подход принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, менеджер при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Рациональный подход в принятии решения связан со значительной аналитической работой по изучению возникшей проблемы и способов ее решения. Большинство специалистов в области теории принятия решений и менеджмента выделяют следующие этапы рациональных решений:

• диагностика проблемы;
• формулировка ограничений и критериев принятия решения;
• определение альтернатив;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор решения.

Рассмотрим более подробно содержание и особенности каждого этапа.

1. Диагностика проблемы. В качестве проблемы в данном случае понимается ситуация, когда менеджер, получив задание от вышестоящего руководителя, затрудняется в выборе методов его выполнения, когда в работе подразделения имеет место невысокая производительность труда и плохое качество, когда он впервые готовится к деловым переговорам или к деловой презентации. На этапе диагностики проблемы наиболее важным и сложным является осознание и формулировка проблемы, правильное определение симптомов и причин. Для этого необходимо создать и проанализировать относящуюся к делу информацию, которая будет фундаментом при принятии решения.

Одна из трудностей при этом – найти правильные вопросы, которые отвечали бы существу проблемы и сконцентрировали бы внимание менеджера на нужных аспектах, ясно показывая, какая информация ему требуется. Целесообразно по отношению к проблеме сформулировать вопросы типа: «В чем цель, замысел разрешения проблемы?», «Что обусловливает решение?», «Какие возможности есть для…?», «Что можно сделать, чтобы…?» Типичной ошибкой в деятельности руководителей на данном этапе является частичное отражение возникшей ситуации, неполнота видения и осознания проблемы. Предпосылками такой ошибки могут быть отсутствие опыта, склонность к шаблону в собственной деятельности, высокий уровень личностной тревожности, мешающий адекватному восприятию ситуации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Прежде чем выдвигать набор альтернативных решений, необходимо выявить ограничения – условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов на процесс принятия решения. Наиболее характерными ограничениями являются экономические (материальные, финансовые ресурсы), юридические (существующие законодательные акты), психологические (готовность рискнуть и взять на себя ответственность, наличие соответствующей квалификации), технические. Изучение ограничений перед поиском различных вариантов решения позволяет в будущем исключить те из них, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других ограничений.

Говоря об ограничениях, необходимо иметь в виду огромную роль нравственности, человеческой порядочности лица, принимающего решение. Дело в том, что менеджер всегда связан с необходимостью следовать определенным нормам поведения, которые сформировались под воздействием корпоративной культуры в коллективе организации. В своем сознании он каждый раз разрешает противоречия («хочу, но не надо», «могу, но не сделаю», «помогу, хотя и не следует», «не хочу, но обязан», «сделаю, хотя и не должен»). В форме такого внутреннего диалога, спора, иногда очень острого и изнуряющего, принимается всякое неочевидное решение. Следовательно, свобода выбора зависит от того, какое значение придает человек тем нормативным ограничениям, которые должен соблюдать.

Формулировка критериев принятия решения – трудная задача. Возьмем, к примеру, решение топ-менеджерами компании вопроса о том, в каком коммерческом банке открыть лицевой счет организации. Если у генерального директора компании школьный (институтский) друг возглавляет коммерческий банк или является главным бухгалтером банка, то принять решение в пользу того или иного банка легко. В противном случае выбор коммерческого банка – достаточно сложная проблема. Какие критерии здесь могут использоваться? Прежде всего, насколько надежен данный банк, каков процент дохода на остаток средств организации на счете, предоставляет ли банк кредиты на льготных условиях, как далеко расположен банк от офиса компании, каков уровень обслуживания организаций в банке.

3. Определение альтернатив. В условиях, когда определенное, как правило, очевидное решение является единственно возможным, вопрос о выборе не стоит. Но в реальной практике руководители организаций и функциональных подразделений чаще встречаются с ситуациями, разрешение которых неоднозначно. Выявление всех возможных действий, способных снять возникшую деловую проблему и добиться желаемой цели, — это и составляет сущность данного этапа принятия решения. Рассматриваемые варианты действий и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Помехой в формулировке возможных альтернатив является стремление человека к использованию известных по опыту вариантов действий.

Поэтому необходимо стремиться к преодолению этой тенденции, понимая, что поиск новых, подчас неочевидных и неожиданных вариантов может привести к более эффективным альтернативам. В качестве альтернатив должны рассматриваться не только варианты действий, но и отказ от них, ибо отсутствие решения – это тоже решение, решение бездействовать. И кстати, часто не самое худшее из возможных. К психологическим трудностям рассматриваемого этапа принятия решений следует отнести, во-первых, слишком большое количество альтернатив, вызывающее только путаницу, и, во-вторых, трудность самого процесса выработки вариантов.

Оценка альтернатив. После выявления возможных вариантов решения проблемы менеджер оценивает каждый из них в соответствии с конечной целью, имеющимися ресурсами. В ходе оценки альтернатив целесообразно определить не только достоинства и недостатки каждой из них, но и предположить возможные их последствия. К чему, например, может привести не подписание контракта? Как отразится на эффективности сделки тот или иной транспортный маршрут? Опираясь на выбранные решения, оцениваются возможные результаты каждой альтернативы. При оценке альтернатив человек уже осуществляет выбор, в связи с чем полезно привести в обобщенном виде возможные ситуации выбора:

• уверенный выбор, как правило, не осложняется наличием неопределенности, дефицитом информации и полностью зависит от личностных качеств руководителя, принимающего решение;
• неуверенный выбор. Здесь исход зависит как от лица, принимающего решение, так и от ряда факторов, о которых известно лишь частично.

Психологические проблемы данного этапа принятия индивидуального решения обусловлены в том числе:

• чрезмерной фиксацией внимания на каких-то отдельных вариантах и их критической оценке;
• напротив, недостаточной критической проработкой выявленных альтернатив.

4. Окончательный выбор решения – заключительный и самый ответственный этап процесса принятия решения. Опытные руководители на этом этапе выполняют последовательно две операции:

1. определение допустимых (приемлемых) решений. Операция выполняется путем логического мышления и связана с сужением множества найденных на этапе определения альтернативных решений до подмножества допустимых решений. Допустимым (приемлемым) решением называется то, которое удовлетворяет множеству ограничений;
2. выбор эффективного решения. Решение можно считать эффективным, если не существует более предпочтительного с точки зрения выбранного критерия решения. Поэтому сужение множества допустимых решений до наиболее эффективного решения осуществляется на основе анализа предпочтений.

Какие же факторы в первую очередь определяют сложность выработки решений менеджерами организаций? Практика деятельности многих опытных руководителей показывает, что среди факторов, усложняющих интеллектуальную работу по принятию решений, важным является неопределенность, которая может касаться как информации, так и целей, способов разрешения возникшей деловой ситуации. При этом неопределенность при принятии решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть не только следствием недостаточности информации, но и ее избыточности или противоречивости. Неопределенность информации трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «достаточно или недостаточно» (иногда неопределенность информации оценивается в процентах).

Источник неопределенности информации может находиться и вне организации (недостаточные, противоречивые или ненадежные сведения об экономическом состоянии фирмы потенциального партнера на предстоящих деловых переговорах), и внутри организации (несогласованность в работе сотрудников разных отделов, профессиональные ошибки и упущения). Фактор неопределенности – главная составляющая возможного риска при принятии решения. Существенным фактором в процессе принятия решения является направленность и уровень мотивации менеджера. Исследования и практика доказывают, что с высокой мотивацией процесс принятия решения протекает более эффективно, чем с низкой. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для менеджера. Мотивы труда разнообразны:

• мотивы содержательности труда, его общественной полезности;
• статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности деятельности;
• мотивы получения материальных благ;
• мотивы, ориентированные на определенную интенсивность труда.

Известно, что интеллектуальная деятельность сопряжена с определенными затратами физических и духовных сил. При низкой мотивированности руководителя его усилия, психическая активность будут минимальны. При этом все познавательные процессы (восприятие, память, мышление) протекают вяло, что может привести к пропуску отдельных фрагментов деловой ситуации, неполному ее восприятию и, как следствие, к неэффективному решению. Мотивация может иметь как положительный знак – ориентация в своей деятельности на успех, так и отрицательный – ориентация на избегание неуспеха. Бесспорно, это сказывается на процессе принятия решения. Менеджер с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях по принятию решения, он принимает ответственность на себя и ищет оптимальные способы реализации принятого решения.

Руководитель, который мотивирован отрицательно, не проявляет должной активности при принятии решения, боится даже незначительного риска, уходит от ответственности. Страх неудачи заставляет его или отказаться от самостоятельного решения, или принять далеко не лучшее решение. На процесс принятия решения и его качество и эффективность большое влияние оказывает и эмоциональный фактор. Эмоции личности влияют на процесс принятия решения неоднозначно. Порой именно положительные эмоции, состояние подъема, приподнятости снимают в определенной мере неопределенность ситуации, создавая более сильную установку на выбор альтернативного варианта решения. Но вместе с тем избыток эмоций способствует импульсивности в принятии решения.

Сильное волнение, раздражение человека приводит к тому, что он выборочно использует имеющуюся информацию, тенденциозно ее интерпретирует, односторонне оценивает альтернативы, не учитывает возможные последствия принимаемого решения. В его интеллектуальной деятельности может отсутствовать глубокий анализ ситуации, сопоставление вариантов решения, сомнение об эффективности выбора. Весьма сильным фактором, детерминирующим процесс принятия решения, является волевое усилие личности. Процесс принятия решения – деятельность всегда полимотивированная. Анализируя ситуацию, менеджер связывает ее с группой мотивов:

• решить проблему, чтобы обеспечить эффективную работу отдела;
• добиться признания со стороны коллег оригинальным решением;
• выполнить задание быстро, не задумываясь о качестве результата.

В результате борьбы мотивов он принимает определенное решение за счет волевого усилия, требующего решительности, настойчивости, самостоятельности, ответственности. Значение воли в принятии решения усиливается в условиях дефицита времени, когда человек не имеет возможности для проверки выдвигаемых альтернатив – он должен быстро принять решение и уверенно действовать на его основе. Колебания и сомнения в данном случае – плохие советчики, требуются быстрота в размышлениях и решительность в выборе. Особые сложности для менеджеров организации возникают при необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения конкретной деловой ситуации. Порой появляется иллюзия доступности «легкого» пути в обход существующих норм и правил. Именно в этом случае на первый план выступают требования к волевым качествам личности.

Процесс принятия решений руководителем фирмы, отдела часто протекает и осуществляется в актах общения с другими людьми. Поэтому социально-психологические явления в группе (коллективе) являются факторами, во многом определяющими характер принимаемых личностью решений. Эти внешние факторы связаны с условиями социальной среды: каковы характер выполняемой деятельности, взаимоотношения между коллегами, групповое настроение, психологический климат, корпоративные ценности и нормы поведения и др. Они формируют некоторую стереотипность, шаблонность в принятии решений, которая может проявляться в целевой установке, в выборе ведущего источника информации, в оценке решения коллегами. Например, в коллективе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое менеджером решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения начальника отдела (сектора).

Порой при принятии решения проявляется выделенный в социальной психологии феномен взаимного обмена, суть которого в том, что человек стремится ответить любезностью на любезность, оказать знак внимания в ответ на полученную услугу. Феномен взаимного обмена отражает внутреннюю установку людей отвечать взаимностью, при этом отдельные бизнесмены (например, торговые партнеры) могут воздействовать на процесс принятия решения менеджером фирмы, предоставляя ничего не значащие услуги, стремясь получить в обмен необходимые уступки. Поэтому руководитель, участвуя в деловых переговорах с представителями другой компании (фирмы), должен весьма взвешенно относиться к вопросу взаимного обмена.

Следует отметить, что многие менеджеры имеют определенную ориентацию на внешнюю или внутреннюю стратегию в процессе принятия решения. Что характерно для каждой из указанных стратегий? Руководители с внешней стратегией склонны считать, что качество и эффективность решения зависят главным образом от объективных обстоятельств, на которые они не могут оказывать существенного влияния, и поэтому только учитывают их особенности. Руководители с внутренней стратегией убеждены, что их успехи и неудачи в принятии решений детерминированы, прежде всего, их компетентностью, знаниями, опытом. Жизнь убедительно свидетельствует о том, что менеджеры с внутренней стратегией принятия решений работают более эффективно, чем с внешней, потому что им присущи большая активность и инициативность, гибкость и устойчивость к давлению как «сверху», так и «снизу», высокая критичность в оценке собственных действий.

Принятие решения весьма индивидуально. Важно подчеркнуть, что индивидуальные особенности проявляются и в том, насколько учитываются в альтернативных вариантах будущего решения рассмотренные выше факторы. В этой связи можно выделить следующие типы решений. Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, стремятся максимально снизить уровень неопределенности, разумно соотносят факторы эмоциональный, рациональный и волевой. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проанализировать, уточнить, оценить.

Решения потому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока» под влиянием сиюминутных эмоций. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, а, следовательно, и новаторство. Для инертных решений характерен низкий уровень неопределенности информации (за счет тщательного анализа ситуации) и большие временные затраты. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что лица, их принимающие, как правило, имеют высокую мотивацию, обладают хорошими волевыми качествами. Допускаемый в решении риск просчитывается, обосновывается и в случае уверенности в себе, в своих действиях менеджер осуществляет выбор, не пугаясь каких-либо опасностей. Рискованные решения присущи азартным людям. 

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки человеком всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Чаще всего осторожные решения принимаются людьми с низкой мотивацией к труду, недостаточно развитой волевой сферой психики, а также теми руководителями, которые в прошлом допускали просчеты и грубые ошибки. Такие менеджеры, принимая решение, «оглядываются по сторонам», пытаясь спрогнозировать оценочные суждения своих коллег и руководства. Опытные предприниматели утверждают, что при принятии решения самое трудное, но и самое важное – “ переступить через себя”, за счет волевого усилия произвести глубокий анализ конкретной ситуации и скрупулезный расчет перспективы ее развития.

Психология принятия группового решения

«С тротуара и вершины небоскреба открывается разная перспектива. Подобным образом к каждой проблеме нужно подходить с наибольшим количеством точек зрения».
А.С. Паркинсон

Известный американский бизнесмен Джек Стек, президент компании «Спрингфилд ремануфэкчуринг Корпорэйшн» (Эс-ар-си), в деловом бестселлере «Алхимия прибыли» утверждает: «Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я.… больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение – правильное». Наверняка, многие менеджеры российских компаний испытывали подобное состояние.

В жизнедеятельности организации в целом и ее функциональных подразделений возникают сложные проблемы, решение которых не под силу в одиночку, например, начальнику отдела маркетинга или руководителю производственного сектора. К таким проблемам можно отнести: перестройку деятельности коллектива в связи с новыми задачами, внедрение новой техники и методов труда, поиск новых сегментов на мировом рынке, диверсификацию производства и др. В таких ситуациях требуется групповое обсуждение возникшей проблемы, групповой поиск возможных альтернатив ее решения и выработка единого решения. При этом создаваемая менеджером группа (команда) может состоять или из наиболее опытных и авторитетных специалистов подразделения, или из всех сотрудников отдела, или из отдельных сотрудников нескольких подразделений.

Какие же социально-психологические явления присущи процессу принятия группового решения? Во-первых, феномен социальной фасилитации, характеризующий собой влияние, которое оказывает на действия отдельного человека факт присутствия других лиц (фасилитация –означает облегчать, помогать, способствовать). Проведенные в этой области теоретические и экспериментальные исследования отечественных и зарубежных ученых позволили сделать вывод о том, что присутствие других повышает уровень физиологического возбуждения индивида. В контексте рассматриваемого вопроса это означает, что в группе поведение личности меняется, в частности, повышается ее интеллектуальная активность.

Во-вторых, феномен риска сдвига, выступающий как результат внутригруппового взаимодействия и сопутствующей ему дискуссии, т.е. как продукт собственно группового процесса (в отдельных работах вместо термина «сдвиг риска» используются термины «сдвиг выбора», «сдвиг, вызванный влиянием группы»). Существуют разные объяснения возникновению феномена сдвига риска:

• гипотеза диффузии ответственности предполагает, что процесс выработки решения порождает эмоциональные контакты между членами группы и может привести к тому, что отдельный человек будет испытывать меньшую ответственность за рискованные решения, поскольку они вырабатывались всей группой. Следовательно, если рискованное решение потерпит фиаско, он будет отвечать не один – ответственность распространится на всех участников принятия решения;
• гипотеза лидерства построена на свойствах тех членов группы, которых она воспринимает в качестве лидеров. Предполагается, что люди, более склонные к выбору рискованных решений, стремятся также к большему господству и влиянию в групповой дискуссии. Поэтому окончательная степень группового риска может быть результатом влияния лидеров;
• гипотеза риска как ценности основывается на идее социальной значимости, престижности риска в условиях современной социально-экономической жизни. Вследствие такого понимания риска большинство людей должно стремиться к принятию более рискованных решений, чтобы таким образом повысить свой статус в группе. Последнее особенно важно для осторожных, незаметных еще в группе лиц. В ходе выработки группового решения они могут мотивированно изменять свое поведение в сторону риска с целью создать о себе представление как о людях, способных рисковать. Заметим, что гипотеза риска как ценности наиболее популярна.

В-третьих, уровень притязаний группы, выражающийся в выборе ее членами в ходе предварительного обсуждения единой, удовлетворяющей всех участников группы цели. Психологи разных школ пришли к одному выводу: успех повышает, а неудача снижает уровень притязаний группы. Кроме данного фактора на изменение уровня притязаний группы влияют:

• социальное окружение (наличие других групп), побуждающее данную группу либо повышать, либо понижать свой уровень притязаний (весьма характерно для малого бизнеса);
• стремление отдельных членов группы или к достижению группового успеха, или к избеганию последствий неудачи. Первый мотив выражается в их предрасположенности активно участвовать в групповой деятельности, а второй – воздерживаться от группового обсуждения. Причем функционирование этих мотивов опосредовано уровнем сплоченности группы, позицией индивидов в группе.

В-четвертых, корректирование своего жизненного стереотипа. Смысл данного явления в том, что групповая процедура создает не только разовый эффект лучшей продуманности конкретной проблемы, но и приводит к перерождению самого характера работы индивида над деловыми проблемами вообще. В общении с самим собой (при индивидуальном принятии решения) человек зациклен только на одних, давно уже выработанных для себя аксиомах, и не подвергает их сомнению. При групповом общении он раскрывается, лучше структурирует для себя проблему, улавливает что-то новое из высказываний коллег и перерабатывает их мысли по-своему. Эти мысли открывают для него новые возможные подходы к решению проблемы. Под влиянием идей и предложений других человек меняет, корректирует сложившиеся стереотипы мышления, взгляды на данную проблему и ее оценку.

Таким образом, принятие группового решения сопровождается действием ряда таких социально-психологических феноменов (социальной фасилитации, сдвига риска, уровня притязаний группы, корректировки своих стереотипов), которые приводят к качественно новым, отличным от индивидуальных, решениям. Естественно, возникает вопрос: всегда ли групповое решение эффективнее индивидуального?

Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, давно известен в социальной психологии и реальной управленческой практике. Действительно, групповое умственное действие количественно и качественно превосходит действие «среднего» человека. Вместе с тем нередки случаи, когда групповое решение уступает в эффективности решению незаурядной личности. Особенно часто это проявляется тогда, когда группа, укомплектованная людьми со средними способностями, сталкивается со сложной проблемой, или если среди членов группы отсутствует яркий лидер. Поэтому справедливо на поставленный выше вопрос дать такой ответ: групповое решение, как правило, обладает преимуществом перед индивидуальным решением в плане своей эффективности.

Но нельзя забывать еще об одном важном преимуществе групповых решений. С точки зрения перспектив исполнения принятого решения каждым членом группы, оно практически во всех случаях предпочтительнее индивидуального. Когда решение не навязывается человеку извне, пусть даже от лица авторитетного, а вырабатывается при его личном участии, то чувство сопричастности к данному решению предопределяет отношение индивида и к перспективе его исполнения. Что касается самого процесса принятия группового решения, то среди многих методов наиболее распространенными являются групповая дискуссия, метод синектики, «мозговой штурм», метод Дельфи, метод «ринги».

Групповая дискуссия – это метод обсуждения проблемы (вопроса), позволяющий выявить весь спектр мнений членов группы, возможные пути решения проблемы (вопроса) и найти общее групповое решение. В ходе дискуссии каждый ее участник получает возможность выяснить многообразие подходов, что обеспечивает более широкое и глубокое видение проблемы (вопроса), уточнить свою собственную позицию. Кроме того, групповая дискуссия активизирует творческий потенциал человека, его интерес к предмету обсуждения. Целесообразно отметить и побочный результат групповой дискуссии: это важное средство социально-психологического обучения людей навыкам диалога, продуктивного слушания, открытого общения, а также сплочения и развития группы.

Социально-психологическая ситуация групповой дискуссии состоит в том, что она стимулирует участников, вызывает прилив энергии и заставляет высказывать то, что они не могут сформулировать в обыденной обстановке. Для дискуссии характерно эмоциональное напряжение, которое создается взаимоотношениями интеллектуального состязания. Эмоционально заразительная атмосфера дискуссии позволяет в полной мере раскрыть свой потенциал и тем специалистам, которые стесняются, робеют, не могут преодолеть боязнь возражений.
Процедуру дискуссии можно разделить на следующие этапы:

1. этап ориентировки. Главная задача менеджера на данном этапе – определение целей дискуссии по конкретной проблеме и сбор информации (знаний, суждений, новых идей, предложений всех участников). Следует показать значимость вынесенной на дискуссию проблемы, результаты, которые могут быть в итоге ее решения, и обеспечить однозначное понимание проблемы всеми участниками. Для успешного сбора информации необходимо создать доброжелательную деловую атмосферу в группе и добиться положительного эмоционального фона;
2. этап оценки подразумевает анализ поступивших идей и предложений. На этом этапе менеджеру важно поддерживать высокий уровень активности всех членов группы, не допускать конфронтации участников обсуждения проблемы, уделять максимум внимания к высказанным мнениям, поддерживать дружескую атмосферу. Завершением данного этапа является упорядоченная, обоснованная и совместная оценка проблемы и путей ее решения;
3. заключительный этап предполагает подведение итогов дискуссии. Формулируется решение, которое должно быть групповым. Поэтому каждый участник должен высказать свое отношение к групповому решению.

Успех групповой дискуссии во многом зависит от поведения и действий руководителя (ведущего). Именно он отвечает за создание в группе особого климата – климата доверия, заинтересованности, уважительного отношения друг к другу. Какие ошибки характерны для ведущего групповую дискуссию? Практика деятельности многих руководителей позволяет перечислить важнейшие из них:

1. Нечеткая постановка обсуждаемой проблемы, допущение различного толкования ее смысла участниками дискуссии.
2. Неравномерность распределения усилий в двух направлениях – организация содержательного обсуждения и поддержание психологической атмосферы в группе (если превалирует первое, возможно возникновение внутригрупповых конфликтов, монополизация дискуссии лидерами; если преобладает второе направление действий ведущего, то цель дискуссии зачастую не будет достигнута).
3. Неумение держать «нить» обсуждения, повторы, отступления и уход от проблемы.
4. Неравномерное распределение внимание к участникам дискуссии (как правило, только ободрение активных).
5. Неумение сформулировать стимулирующие обсуждение вопросы.
6. Нарушение (чаще в сторону увеличения) намеченного регламента.
7. Неумение слушать собеседника (отсутствие психологической готовности слушать отдельных участников дискуссии, перебивание, нежелание понять собеседника).
8. Несбалансированность ролей ведущего и участника (при преобладании второй роли теряются нити управления процессом обсуждения; в случае преобладания первой роли ведущий часто ставит себя «над» группой).
9. Неумение активно использовать парафраз (переформулирование высказываний участников без изменения и утраты их первоначального смысла).

«Мозговой штурм» (иначе – «мозговая атака», «брейнсторминг») как метод принятия группового решения используется в тех случаях, когда перед группой стоит задача нахождения новых решений возникшей проблемы, иных подходов к сложившейся ситуации. В данном случае цель «мозгового штурма» — генерирование большого количества идей за относительно короткий отрезок времени. Этот метод предложил еще в 40-х годах американский психолог А. Осборн. Новым идеям, по мнению А. Осборна, необходим прорыв из сверхсознания в сознание, поэтому надо устранить те барьеры, которые этому процессу мешают. В основе «мозгового штурма» лежит принцип ассоциативной психологии мышления в групповой ситуации взаимного стимулирования. Исследования в этой области показали, что новые и порой неожиданные идеи возникают обычно по ассоциации с какой-либо другой, но уже знакомой идеей. Непременным условием возникновения таких ассоциаций являются:

• свобода высказываний участников «штурма»;
• атмосфера доброжелательного поиска;
• высокая заинтересованность членов группы;
• непринужденность делового разговора и группового общения.

Сформулированы четыре основных правила проведения «мозгового штурма»:

• не допускать в процессе выдвижения идей и предложений никакой критики (замечания мешают формулировке новых идей);
• поддерживать, одобрять «свободное парение мысли» — чем необычнее идея, тем лучше;
• добиваться максимально возможного количества идей (чем больше предложений, тем вероятнее появление ценных идей);
• стремиться к комбинированию идей, а также к их развитию и усовершенствованию.

Различают три фазы брейнсторминга. На первой фазе (вступительная) ведущий раскрывает сущность метода и основные его правила, четко и ясно излагает проблему, требующую решения (полезно сложную проблему разложить на отдельные составляющие, из которых каждую сформулировать в виде ясного и однозначного вопроса). За столом ведущего могут находиться один-два технических работника (секретари), задача которых фиксировать с помощью магнитофона, записей и хронометра все высказывания и временные затраты. Ведущий ориентирует членов группы в регламенте работы. На этой фазе «штурма» роль ведущего достаточно сложна и ответственна. Чтобы оживить, «зажечь» участников «мозгового штурма», менеджеру — ведущему рекомендуется самому выдвинуть несколько идей или очень удачно задавать вопросы проблемного характера.

На второй фазе (узловая) брейнсторминга происходит генерирование идей. Это творческая часть процесса. Она должна проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Именно на этой фазе работы возникает, как правило, азарт, в процессе, которого идеи генерируются как бы непроизвольно, неосознанно. И поскольку идеи, предложения свободны от нагромождения условностей, постольку часто они оказываются оригинальными. Еще раз подчеркнем существенное в данном методе принятия группового решения положение: при выдвижении идей критика не допускается. Ведущий на этой фазе работы выступает в роли организатора и регистратора идей, следит за соблюдением правил игры. Итогом второй фазы «мозгового штурма» должен быть полный перечень предложенных идей. На третьей фазе (заключительной) брейнсторминга (как правило, после первых двух фаз объявляется перерыв) осуществляется критический анализ идей, взвешиваются все «за» и «против». При этом могут использоваться следующие критерии:

• возможность реализации идей в данных условиях;
• возможность реализации идей сразу, после определенного срока, при создании дополнительных условий;
• возможность применения идей при решении других проблем (в других областях).

Критический анализ выдвинутых идей может проводиться самими участниками «мозгового штурма», а также экспертами – специально обученной группой квалифицированных специалистов. К настоящему времени во многих организациях накоплен значительный опыт использования брейнсторминга для решения разных экономических, социальных, технических и других проблем. Практика его применения доказывает эффективность и полезность данного метода принятия группового решения. Метод синектики (синектика, как термин заимствован из древнегреческого языка и обозначает «соединение разнородного») как метод принятия группового решения разработан американским ученым У. Гордоном и по существу является частным случаем «мозгового штурма». Главное в этом методе – особые требования, предъявляемые к составу участников: максимум отличия членов группы друг от друга по квалификации, профессии, опыту, возрасту и другим параметрам. Это позволяет:

• объединить для решения проблемы специалистов с разнообразными знаниями, мышлением, способностями;
• освободиться при выработке решения от узкопрофессиональных подходов и шаблонов;
• найти решения в «пограничной зоне» знаний, где они зачастую наиболее оригинальны и продуктивны.

Основной принцип поиска и формулировки решения в синектике – аналогия. Используются четыре вида аналогии:

1. личная аналогия. Она строится на отождествлении участника обсуждения с объектом исследования (человек мысленно ставит себя на место предмета, созданного его воображением, и чувственно переживает бытие, действие, работу своего творения);
2. прямая аналогия – сравнение параллельных фактов (например, наблюдая за полетом птицы, поведением змеи, движением сороконожки, человек изобрел многие технические устройства);
3. символичная аналогия. Она использует образное и сжатое осмысление явления в понятиях из другой области знаний;
4. фантастическая аналогия осуществляется путем представления: как бы проблему решил известный гений, видный экономист, исторический деятель.

Эти виды аналогии и стимулируют возникновение цепи ассоциаций. Получив наиболее любопытную и увлекательную аналогию, группа стремится развить ее, описывая свойства и возможности воображаемого объекта. Решение чаще всего находят именно на этом этапе работы. Новую идею сопоставляют с поставленной задачей, выясняя степень ее удовлетворения требованиям задачи. В случае неудачи следует новый виток отыскания аналогий и так до тех пор, пока найденное решение не будет полностью соответствовать поставленной цели. Метод популярен, прежде всего, в среде ученых, конструкторов, изобретателей и других творческих работников.

Метод Дельфи предполагает создание из сотрудников отдела, сектора экспертной группы. Члены группы анонимно (в этом принципиальное отличие метода Дельфи от рассмотренных выше методов!) высказывают свои суждения по проблеме, требующей решения. Затем оформляется сводный отчет по итогам мнений и суждений членов экспертной группы, который вручается каждому из участников группового принятия решения. Сотрудники-члены экспертной группы вновь анонимно высказывают свои мнения и предложения по решению возникшей проблемы. Цикл повторяется до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей и предложений или истечет отведенное на процедуру время.

Достоинство данного метода в том, что анонимность высказываний снимает влияние статусных различий, снижает воздействие на процесс принятия группового решения межличностных отношений участников экспертной группы. Метод «ринги» лежит в основе японской методики принятия группового решения и достоин внимания. Процедура метода «ринги» (буквально термин «ринги» переводится как «получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания») такова:

• руководитель отдела (лаборатории, сектора, фирмы) составляет специальный документ «рингисё», в котором описывается проблема и общие соображения по ее решению;
• документ передается «вниз» – в те функциональные подразделения организации, деятельность которых связана с возникшей проблемой или которые могут оказать помощь в ее решении предоставлением информации или реальными действиями;
• сотрудники подразделений (подчеркнем еще раз: именно сотрудники, специалисты!) обсуждают проблему и вырабатывают согласованный подход к ее решению. Детальное обсуждение со всеми заинтересованными лицами ведет к углублению понимания проблемы, выявлению разногласий и последующему «сглаживанию углов», отсечению противоположных точек зрения;
• после того, как документ всесторонне изучен на одном уровне организационной иерархии, он передается на следующий уровень, на котором повторяется процедура обсуждений и согласования позиций;
• на завершающей стадии «рингисё» дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством.

Метод «ринги» в Японии относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя метод является достаточно громоздким, японцы считают, что его использование помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемой проблеме и принимать качественное решение. Невозможно управлять фирмой, отделом, департаментом без понимания психологических механизмов взаимодействия людей, без представления о том, какую реакцию вызовут принимаемые решения. Именно поэтому в психологической науке сравнительно недавно появился новый раздел – психология управления, овладение которым позволит менеджерам разного уровня более эффективно решать стоящие перед компанией задачи.

������������� ������������ �������� ������������������� ������������

����� ��������������� ��������, ��������� ������������������� ������������, ��������������� ���������� ��������� ������������� �������, ����������� ������� �� �������� �������� �������.

1. ����������� �������� ����.

«����� ��� ������: ����� ��������� ���������. � ����� � ���� ��� �� ������� ������ — ����� ���� ������ ������� �������.»

��. ��������

���������� �������� ������ ����� ��� ����� ������ ���������� ��� �������� �������, �� ������� �������������� ������� ��� ������.

2. ����� �� ����������� ���� ��� ���� ������ �����.

«������ ������� ������� – �������� � ������ ���, ��� �� ����� �� ��������� � �����.»

������ �������

�������� �������� ��� ���������� � ������������������� ������������ ����� ������ ��������������� �������� � ���� ������� ������� � ��������� �����. ��� ���� ��� �� ���� ������ �������� � ������ ����.

3. ����� �� ������ ��� ����������� ��������.

«��� ���� �� ����� �� ���������.»

������������

����������� ���������������, �� �������� ������������ ����� � �������, ������ �� ������������� ������������ ������� ��������. ����� �������� ������� ������� �������, ��������� �� �������� ��������, ��������, �������� � ���� ������ �������, �����, ����������������� ����� � �.�. �� ���� ���-���� ��������� ������, �� ����������� ���������� ��������� ��������� ����������� �������� ����� � ���� ���������� �����������.

4. ����� ������������� �� �����.

«���, ��� ��� �����������, ������ �����, �� ������� ����.»

������������ �����

������������ � ���, ����� ��� ������� ��� ������ ���� ��������������������. ��� ����� � ������ ������� ����� ������� ������� ��� ������ ����������� ������������. ���� �� ��������. ����������� ��� �������������� – ������������� ��������, �����, ���������������� ��������. ��� ������� (������) ������ ���������� �������� � ���� ���� � ��������.

5. ������������� � �������.

«������ – ��� ������ ��������� ���������� ������������� ������� � �������� ����������������.»

������������ ����� �������

������ ����������, ����������� � ������� ������� ��� ����������, ��� � ����� ������ �������������� �������� – ��� ���� �� ����� ������ ������� ���������������, � �������� ����� �� ����� ������� ������������ � ����� � �������.

1. Никто не рождается исполнительным директором, но никто вам и не скажет об этом. Судя по тому, что пишут в журналах, можно подумать, что Марк Цукерберг проснулся в один прекрасный день и решил создать новый способ общения между людьми, создав для этого компанию с миллиардными оборотами. Но все было не так.

Дрю Хьюстон

2. Современный бизнес требует того, чтобы продавцы были бизнесменами в лучшем смысле этого слова, то есть людьми, знающими все особенности продукта или услуги, которую они предлагают… людьми, которые могут сделать грамотную и эффективную презентацию, и, самое главное, людьми, имеющими современное представление о том, что такое обслуживание клиента.

Хью В. Кобурн

3. Я не верю в то, что кто-то может выполнять сегодняшнюю работу вчерашними методами и остаться в бизнесе завтра.

Нельсон Джексон

4. Бизнес — это всегда борьба. В нем всегда есть препятствия и конкуренты. В нем не найти открытых дорог, кроме той широкой, что ведет к провалу. Любой большой успех был достигнут за счет борьбы. Все победители покрыты шрамами… Успеха добивается горстка самых эффективных. Это те немногие, у кого хватает амбиций и силы воли для того, чтобы развивать себя.

Герберт Н. Кассон

5. Главное умственное усилие в игре, которую ведет бизнес сосредоточено на основной проблеме — захвате денег потребителя до того, как это сделает кто-то другой.

Стюарт Чейз

6. Бизнес — это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределённости.

Гарвардская школа бизнеса

7. Бизнес – это Война и Мир, но не по Льву Толстому; это не бесконечное чередование войны и мира, а одновременно и мир, и война. (…) Вы должны конкурировать и сотрудничать в одно и то же время.

Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф

8. Бизнес, нацеленный на удовлетворение чьих то потребностей, обычно оказывается успешным; бизнес, нацеленный на получение прибыли, редко бывает успешным.

Николас Батлер

9. Если вы ставите на лошадь, это азартная игра. Если вы ставите на то, что вытащите из колоды три пики, это развлечение. Если вы ставите на то, что шерсть поднимется на три пункта, это бизнес. Понимаете разницу?

Уильям Шеррод

10. Деньги как ноги — они отнимаются у того, кто ими не пользуется.

Генри Форд

11. Ной был первым бизнесменом на свете, причем свое дело он основал, когда весь остальной мир находился в процессе ликвидации.

C. McKENZIE «14, ООО Quips & Quotes»

12. Нельзя улучшить положение рабочего, ухудшая положение работодателя.

Уильям Боуткер

13. Бизнесмен — человек, который ошибки, а то и глупость партнеров превращает в личный капитал.

В. Зубков

14. Бизнес – это часто что-то вроде убийства любимых детей, чтобы твои другие дети добились успеха.

Джон Харви Джонс

15. Первое правило бизнеса – поступай с другим так, как он хотел бы поступить с тобой.

Чарлз Диккенс

16. Бизнес как автомобиль — сам катится только вниз.

Эндрю Маккензи

17. Если Вы хотите преуспеть ваше сердце должно быть в вашем бизнесе, а ваш бизнес должен быть в вашем сердце.

Томас Дж. Уотсон

18. Вы должны стараться из кожи вон лезть, чтобы делать лучшее, что вы можете. Исправляйте всё, что не так в том, над чем работаете.

Илон Маск

19. Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

20. Нет ничего более преступного для финансового благополучия, чем придумать отличную идею и не удосужиться реализовать ее.

Дональд Трамп

1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время!

2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться.

3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»

Причина вторая.
Известные и тем более выдающиеся люди
так или иначе выделяются из общего
ряда, возвышаясь над другими. А это
неизбежно возбуждает зависть у
посредственностей, у неудачников, коих
всегда немало в науке, искусстве,
политике и в жизни в целом. «Посредственность
обыкновенно осуждает все, что выше ее
понимания» (Ф.
Ларошфуко, французский
писатель.
1613 – 1680). Поэтому не зря говорят, что
наличие у талантливых людей врагов –
это правило. Одна лишь посредственность
не имеет врагов. Хуже всего, когда
посредственная личность займет
руководящий пост, ибо посредственный,
а точнее, бездарный руководитель
стремится любой ценой не допустить
того, чтобы кто-либо из подчиненных его
превосходил. Афоризм Мэтча гласит:
«Дурак,
занимающий высокий пост, подобен
человеку на вершине горы: все ему кажутся
маленькими, а всем остальным кажется
маленьким он сам».

Из сказанного
выше, видимо, можно сделать следующий
вывод: каждый человек должен знать, что
чем он ставит лично и общественно более
значимые цели, тем, вероятнее всего, на
своем пути он столкнется с разного рода
препятствиями, противодействием среды.
«Способным
завидуют, талантливым вредят, гениальным
мстят» (Н.
Паганини, итальянский
скрипач и композитор.
1782 – 1840). «Посредственность,
– писал Г.
Гегель, – длительно
существует и, в конце концов, правит
миром. Эта посредственность обладает
также и мыслями; она убеждает в правоте
этих маленьких мыслей окружающих мира,
уничтожает яркую духовную жизнь,
превращает ее в голую рутину, и она
таким образом обеспечивает себе
длительное существование». Ровное,
плавное, без острых препятствий
достижение сколько-нибудь значимых
целей – скорее случайность, чем
закономерность. Но трудностей бояться
не следует, ибо преимущественно только
через их преодоление возможно достижение
целей, реализация своего Я-сущностного,
утверждение себя в жизни. Поэтому одно
из главных правил борьбы с трудностями,
гласит: «Не бояться трудностей!» А
столкнувшись с препятствием, не начинать
жаловаться, ныть, сомневаться. Надо
спокойно изучить ситуацию и приступить
к преодолению препятствия. Любопытный
пример преодоления трудностей приводит
Норманн Пил в книге «Энергия позитивного
мышления» (М., 1998). «Вот
что мне сказал один мудрый негр, когда
я поинтересовался, как он преодолевает
жизненные препятствия:

– Как я их
преодолеваю? …очень просто. Во-первых,
я пытаюсь обойти препятствие. Если не
удается, пробую подлезть под него. Если
и тут ничего не выходит, начинаю
перелезать через него. Ну а если и тогда
терплю неудачу, то иду на таран».

Можно взять на
вооружение и совет Ф.М. Достоевского.
«Если ты
направляешься к цели и станешь дорогою
останавливаться, чтобы швырять камни
на всякую лающую на тебя собаку, то
никогда не дойдешь до цели».

«Человеком с
настоящим характером является тот,
который, с одной стороны, ставит себе
существенно содержательные цели и, с
другой стороны, твердо придерживается
этих целей, так как его индивидуальность
потеряла бы все свое существование,
если бы он вынужден отказаться от них»
(Г. Гегель).

Г.К. Чернявская в
уже упоминавшейся книге, справедливо
отмечает, что для большинства современных
«обычных» молодых людей, окружающих
нас, характерно отсутствие четкой
жизненной цели, ради которой стоило бы
напрягать волю и переносить лишения,
связанные с разного рода ограничениями.
Эта оценка современной молодежи, видимо,
несколько занижена. Но бесспорно то,
что сегодня молодых людей тому как
целесообразно строить свою жизнь
фактически никто не учит.

Итак, свободный
выбор одного из вариантов своей будущей
деятельности всегда предполагает отказ
от другого, т.е. определенное ограничение.
Космическо-онтологическое основание
отношения выбора и ограничения –
объективная диалектика связи, зависимости
всех явлений окружающего нас мира и
относительной их обособленности,
автономности, независимости. Специфика
действия этого универсального закона
бытия применительно к индивидуальному
бытию человека состоит в том, что оно
опосредуется его сознанием, свободным
выбором своей автономности и зависимости,
обособленности и связанности. Но
автономность, обособление, самоограничение
требуют постоянного воздержания,
аскезы, регулярного торможения себя.
«Тормозить
себя нужно на каждом шагу, и это должно
превратиться в привычку… Человек без
тормоза – это испорченная машина»
(А.С. Макаренко,
педагог,
теоретик педагогики, писатель.
1888 – 1939). Без торможения человек просто
растворяется в обстоятельствах и
обезличивается.

Так как торможение,
воздержание возможно только при
определенном напряжении воли, то
самоограничение в жизни человека
нередко вносит элементы дискомфортности
и даже определенного страдания. И,
по-видимому, существует следующая
зависимость: чем человек ставит более
значимую цель, тем это требует большего
самоограничения. Но вызываемые в таких
случаях ограничениями дискомфортность
и даже страдания, не прогибают человека
к земле, а наоборот, возвышают. Простой
пример. Сухое суточное голодание раз
в неделю (оно приравнивается к трем
дням голодания с водой) считается
голоданием нелегким (оно порою
сопровождается головными болями,
головокружением и некоторыми другими
отрицательными симптомами), но весьма
эффективным. Это голодание очищает не
только от телесных шлаков, но и от шлаков
психических, не только улучшает здоровье,
но удивительным образом стимулирует
и творческую активность (См.: Малахов
Т.П. Голодание: Авторский учебник. –
СПб.: ИК «Комплект», 1996. – («Целительные
силы»; Т. 5). После сухого голодания часто
очень легко решаются многие научные и
жизненные проблемы, находившиеся до
этого в состоянии какой-то стагнации,
душа освобождается от страхов и разного
рода тревог. Стоит ли ради всего этого
голодать? Думается, что ответ здесь
очевиден. Поэтому свобода «от»,
самоограничение требует воспитания,
требует выработки в себе таких черт
характера как терпеливость, выдержка.
Правда, скептик может сказать: «А зачем
мне нужны всякие там ограничения? Ем
то, что и когда хочу, что хочу, то и
делаю». Разумеется, жить можно и так.
Вольному воля. Но это ложное представление.
Без определенных ограничений или, как
говорят, без жертв, ничего сколько-нибудь
значительного в жизни достигнуть
нельзя. Кроме того, последствия
беспорядочной жизни, как правило, весьма
разрушительны и для тела, и для души
человека.

Разумные
самоограничения, а в продуктивной
жизнедеятельности они могут быть только
таковыми, – это не насилие человека
над собой, не подавление себя, а выполнение
тех запретов («нельзя»), которые налагают
на жизнь каждого человека объективные
законы его бытия. Так, например, открытый
американским диетологом Г. Шелтоном
закон раздельного питания запрещает
одновременное употребление определенных
продуктов (например, мяса с хлебом,
крупами, картофелем, кондитерскими
изделиями, сладким чаем и т.д.), так как
приносит организму большой вред, ведет
к болезням желудочно-кишечного тракта.
Пить тоже надо до еды (хотя бы за 10–15
минут). Конечно, в силу сложившейся
традиции, часто после первого и второго
блюд хочется выпить стакан сладкого
чая или компота, но нельзя. Воздержание
в питании может доставить некоторые
неприятные ощущения. Но последние
практически исчезают, если воздержание
становится привычкой. Разумеется,
всякого рода подобные «нельзя» можно
отвергать и игнорировать, но это путь
к болезням, физическим страданиям, а с
годами – отравлению всей жизни. Говоря
иначе, при выборе того или иного варианта
действия всегда следует думать о том,
что мы выигрываем и что проигрываем не
только сегодня, но и в перспективе. А в
общем следует сказать, что выбор любого
проекта будущей жизни – это всегда
выбор между «можно» и «нельзя», между
необходимостью совершения одних
действий, использования одних средств
и отказа от других. При этом у каждого
человека структура, конфигурация «можно
– нельзя» в силу ее уникальности и
конкретных социальных и природных
условий жизни, будет своя, выступая
своеобразным интегральным измерением
индивидуальности человека. Поэтому
принципиально важно каждому человеку
осознать то, что путь к высокому
человеческому счастью, радостям,
наслаждениям жизнью лежит через
выполнение требований «нельзя». Мы
обращаем на это внимание потому, что
то, что «можно» обычно осознается и
выполняется людьми, сравнительно легко,
а то, что «нельзя» – гораздо труднее,
и выполнение его требует нередко
значительных усилий. Целесообразное
«нельзя», как уже отмечалось, совершенно
неправильно связывать с какой-то своей
несчастностью или ущербностью. Наоборот,
скорее всего все несчастья и беды
человеческие всегда начинались и
начинаются там и тогда, где и когда
«нельзя» превращается в «можно», то
есть когда люди сознательно или
бессознательно, в силу эгоизма,
невоспитанности или невежества нарушают
требования объективных законов природы,
социума и собственного Я (человеку
нельзя работать, выходя за пределы
возможностей своего организма, но он
работает и дорабатывается до инфаркта,
а то и до скоропостижной смерти, человеку
нельзя нарушать законы «Уголовного
кодекса», но он нарушает и попадает за
это в тюрьму и т.д.). Закон трудностей
Беллингса науки Мерфологии гласит:
«Половина трудностей происходит от
того, что мы слишком быстро говорим
«да» и недостаточно быстро «нет».

Соотношение
«можно – нельзя» – основание смысла
и бессмысленности в общественном и
индивидуальном бытии людей. Поскольку
во всех сферах человеческой жизни
действуют объективные законы, то выбор
человеком проекта своей деятельности
может иметь только два предельных
основания: либо проекта, опирающегося
на тот или иной уровень познания
объективных законов (здесь имеется в
виду как познание их на обыденном
уровне, так и на научном уровне), либо
проекта, игнорирующего объективные
законы и являющегося по своему содержанию
волюнтаристским, прожектерским. В
первом случае мы имеем дело со смыслом
человеческого бытия, во втором – тоже
со смыслом, но смыслом, являющимся
выражением его бессмысленности. Такую
бессмысленность в человеческом бытии
можно обозначить термином «абсурд» (в
русском языке это слово означает
нелепость, бессмыслица). Абсурд – это
такой смысл, содержанием которого
является абсолютная бессмысленность.
Пример. Человек поставил цель кому-то
за что-то отомстить, ответить на зло
злом. Так как действие этого человека
будет направляться целью, то для него
смысл оно имеет. Но это действие ведет
к разрушению и объекта его активности
и его самого, поэтому одновременно
является и абсурдным, бессмысленным.
Если основанием истинного смысла
является культура, то основанием абсурда
– антикультура. Поэтому выбор любого
проекта, варианта своей будущей
деятельности – это часто выбор между
смыслом и бессмысленностью в жизни.

Кроме
бессмысленного в виде абсурда (абсолютная
бессмысленность), бессмысленными для
человека являются и те формы активности,
от которых он обособился в силу разделения
труда и многих других причин
(бессмысленность их является относительной,
таковой она является только для этого
человека).

При
разработке проектов и выборе оптимального
варианта проекта очень важно соблюдать
меру в соотношении в них общих и
конкретных задач. Здесь обычно наблюдаются
две крайности: либо проект составляется
слишком общим, набрасывается лишь
в главных моментах (что же касается
задач более частных, то их решение
относится к конкретным обстоятельствам
реальной деятельности в расчете на
свою интуицию, на свой опыт), либо,
наоборот, проект составляется слишком
детализированным, когда его разработчик
стремится учесть едва ли не все. В первом
случае, в определенных обстоятельствах
человек может оказаться не
готовым к решению, хоть и не главных,
но важных задач и, вследствие этого,
многое потерять, в том числе и время.
Во втором случае, стремление к чрезмерной
детализации
проекта, стремление все учесть может
привести к тому, что проектирование
может превратиться в не имеющий конца
процесс. К тому же в этом случае можно
потерять и главные ориентиры проекта.
Производная от «Закона
Мерфи»,
предложенная Наггом, гласит: «Чем
сложнее и грандиознее план, тем больше
шансов, что он провалится».
«Кто долго раздумывает, не всегда
находит лучшее решение»
(И. Гете).

«И любитель
обдумывать каждый пустяк

Все равно иногда
попадает в просак»

(Нихачанд Лахори).

«Если
мы попытаемся включить в модель слишком
много черт действительности, то мы
захлебнемся… Если, наоборот, оробев
от столь мрачных перспектив, мы построим
слишком упрощенную модель, то мы вскоре
обнаружим, что она не предсказывает
дальнейший ход явлений настолько, чтобы
удовлетворить нашим требованиям.
Следовательно, человек… должен идти
прямой и узкой тропой между западнями
Переупрощения и Болотом Переусложнения»
(Р. Беллман,
видный
американский ученый).

Но сколько времени
нужно тратить на разработку проектов,
выбор и принятие к исполнению? Вся жизнь
человека строится на стремлении к
удовлетворению тех потребностей,
желаний, которые волнуют его сегодня,
теперь и на использование тех возможностей,
жизненных ресурсов, которыми он
располагает, а также на поиск недостающих.
Поэтому на разработку проектов и
принятие решение следует тратить такое
количество времени, которое обеспечивало
бы своевременность достижения текущих
и перспективных целей. Еще Сенека писал:
«Величие
некоторых дел состоит не столько в их
размерах, сколько в своевременности».
«Выбрать
время, значит сберечь время, а что
сделано несвоевременно, сделано
понапрасну»
(Ф. Бэкон, английский
философ, государственный деятель.
1561 – 1626). «Ничего
не откладывай на завтра – вот
преимущественно секрет того, кто знает
цену времени» (Э.
Лабулэ, французский
публицист, ученый, политический деятель.
1811 – 1883).

«Обдумывай дела
и в даль заглядывай.

Обдумывай дела,
но не откладывай»

(А.Шукур, индийский
мыслитель).

«Дела переносить
на завтра неумно;

Что завтра может
быть, нам ведать не дано»

(Фирдоуси).

«Отсрочка – это
воровка времени»
(Э.Юнг, английский
поэт. 1683
– 1765).

К затягиванию в
разработке проекта и медлительности
при принятии решения ведет также
стремление сформировать идеальный,
совершенный, единственно верный проект,
который учитывал бы в будущем абсолютно
все. Но это невозможно, по крайней мере,
в силу двух причин. Каждое явление мира
множеством нитей связано с другими
явлениями, которые на него непосредственно
или опосредованно воздействуют.
Вследствие этого, в процессе
самопроектирования человек не может
учесть ни все эти воздействия, и не все
в них. В реальном мире действует
объективная случайность, которая,
порою, может на нет свести даже самый
замечательно разработанный и реализуемый
проект (например, стихийное бедствие).
Поэтому, как писал французский
писатель и философ
Ф. Ламотт-Левайя
(1588 – 1672)
«Совершенство человека состоит только
в том, чтобы внимательно относиться к
своему несовершенству».
Другими словами, сколько бы мы ни
разрабатывали проект, он всегда будет
заключать в себе известную неопределенность.
Из учета этого обстоятельства вытекает
важный практический вывод: в процессе
работы над проектом всегда наступает
такой момент, когда мы должны себе
сказать: «Все, хватит! Необходимо принять
решение и действовать!» Закон Паттона
науки Мерфологии гласит: «Хороший
план сегодня лучше безупречного завтра».
«Кто слишком долго думает о том, чтобы
делать добро, тому нет времени быть
добрым» (Р.
Тагор, индийский
мыслитель, поэт, общественный деятель.
1861 – 1941).

Нарушение требования
своевременности при разработке проекта
и принятии решения проявляется не
только в медлительности, но и в
поспешности. Причинами ее является
увлеченность захватившим нас делом,
идеей и стремление как можно быстрее
достигнуть желаемых результатов,
отсутствие способности к холодному,
трезвому суждению, взвешенному подходу,
отсутствие выдержки и др. Поэтому
справедливо говорят, что кто нетерпелив
в решениях и действиях, тот спешит к
неудачам.

«Излишняя
горячность портит дело.

Бедой чревато
пламя без предела»

(Ю. Баласагунский).

«Нетерпеливые
часто платят дорого за то, что терпеливым
достается бесплатно»
(Французская
пословица).
«Скорость
нужна, а поспешность вредна» (А.В.
Суворов). «Если
ты не будешь спешить, то все будешь
видеть ясно и отчетливо, в торопливости
человек действует слепо и неблагоразумно»
(Т. Ливий,
древнеримский
историк.
59 до н.э. – 17 н.э.). «Иной
сделает, а потом думает – как будто не
удачи ищет, а оправданий» (Б.
Грасиан). «Люди
отличаются еще тем, что одни прежде
думают, потом говорят и делают, а другие
прежде говорят и делают, а потом уже
думают»
(Л.Н. Толстой).

Но несмотря на
противоположность в процессе
проектирования медлительности и
поспешности и та и другая фактически
ведут к одному и тому же результату:
либо к неудовлетворению потребностей
вообще, либо к удовлетворению усеченному,
одностороннему. К тому же упущенные
возможности всегда вызывают горечь
сожаления. Чтобы этого не происходило,
мы и должны своевременно составлять
жизненные планы и переходить к их
реализации. Если же подобное произошло,
то горевать, сожалеть о потерянных
возможностях не стоит, ибо это
бессмысленное занятие.

«Не горюй о том,
что было и прошло,

Не вернешь, как
ни вздыхай ты тяжко»

(Г. Тукай, татарский
поэт. 1886 –
1913).

Способность,
умение своевременно удовлетворять
прежде всего свои значимые, существенные
потребности при наличных возможностях,
видимо, следует рассматривать как одно
из концентрированных проявлений
мудрости, искусства жить. «Мудрость
во всех житейских делах, мне кажется,
состоит не в том, чтобы узнать, что нужно
делать, а в том, чтобы знать, что делать
прежде, а что о после»
(Л.Н. Толстой). «…
в искусстве, как и в морали, мы часто
упускаем главное из-за того, что способны
замешкаться в решающий момент. Какой
момент надо считать решающим? Величие
и состоит в том, чтобы определить его,
определив же, удержать и растянуть. Но
для большинства из нас промежуток между
«О, я мечтаю о будущем» и «Ах, уже поздно,
все уже в прошлом», так бесконечно мал,
что в него невозможно протиснуться…
И мы все время что-то упускаем, воображая,
будто еще успеем к этому вернуться. Так
губятся произведения искусства, так
губятся и целые человеческие жизни от
того, что мы либо мешкаем, либо без
оглядки несемся вперед»
(А. Мердок, английская
писательница.
Родилась в 1919).

С тем обстоятельством,
что любой проект будущей деятельности
несовершенен, всегда в себе заключает
неопределенность, связана проблема
риска. «Без
известной доли риска обойтись невозможно.
В реальной ситуации всегда необходим
человек, который скажет «Ну, ладно,
пора! Через час начинаем»»
(Ли Якокка, знаменитый
американский менеджер).
«Отказаться
от риска – значит отказаться от
творчества» (А.С.
Макаренко). «В
каждом деле, чтобы добиться успеха,
нужна некоторая доля безумия»
(В. Шекспир, английский
поэт и драматург.
1564 – 1616). «Кто
ничем не рискует, рискует всем» (Д.
Дейвис, американская
киноактриса.
Родилась 1956).

Риск – возможность
опасности, неудачи, действие на удачу
в надежде на счастливый исход. Риск
всегда связан с возможностью того, что
нас может постигнуть неудача, что мы
того результата, на который рассчитываем,
не достигнем. Поэтому прекращение
работы над проектом и принятие решения
о его реализации, нередко требует от
человека смелости, мужества, решительности.
«Добиться
многого невозможно без смелости и
риска, и неудачи при этом неизбежны»
(Дионисий Галикарнасский, древнегреческий
историк и ритор
2-й половины 1 в. до н.э.). «Не
отчаивайтесь, даже, если вам придется
потратить некоторое время на то, чтобы
найти правильный путь, пусть, возможно,
и придется несколько раз начинать
сначала. Приготовьтесь к разочарованиям!
Не лишайте себя побочных занятий, ибо
в этих областях своей деятельности вы
тоже можете трудиться ради других
людей» (А.
Швейцер, немецко-французский
мыслитель, теолог и миссионер, врач,
музыковед и органист.
1875 – 1965).

«Для хода вещей
существенно, выдерживает ли индивидуум
неопределенность или ищет спасения в
достоверности. Достоинство человека,
пытающегося осмыслить будущее, находит
свое выражение как в прогнозировании
возможного, так и – в сочетании с ним
– в незнании, основанном на знании,
принцип которого гласит: мы не знаем,
что нас ждет. Чувство, воодушевляющее
нас в нашем существовании, заключается
в том, что мы не знаем будущего, но
участвуем в его реализации и видим его
в его целостности и непредвиденности.
Знание о будущем было бы для нас духовной
смертью»
(К. Ясперс, немецкий
философ.
1883 – 1969).

Но всякий риск
должен иметь меру. Если риск за рамки
меры выходит, то он превращается в
авантюру. А авантюра – это весьма
сомнительное дело, рассчитанное на
случайный успех, это дело, предпринимаемое
фактически без учета реальных возможностей
и, как правило, обреченное на провал,
это также и беспринципные поступки
ради достижения легкого успеха. «Элемент
авантюры должен быть не настолько
велик, чтобы подвергать все дело
неоправданному риску, но и не настолько
мал, чтобы за дело было стыдно браться»
(Р. Уотермен). Аксиома Гарвардской школы
бизнеса гласит: «Бизнес
– это умение принимать правильные
хозяйственные решения в условиях
неопределенности».

Факторами,
препятствующими в ситуации относительной
неопределенности будущего, прекращению
работы над проектом и принятию решения
о его реализации, сопряженному с риском,
являются страх, сомнения, колебания.
«Помните о
«факторах СНС» – страх, нерешительность,
сомнение – «активно боритесь с ними»
(Р. Уотермен).
«Не надо
страшиться будущего и незачем быть
почтительным к прошлому. Кто боится
неудач, тот ограничивает свою деятельность.
На неудачах учатся. Честная неудача не
позорна, позорен страх перед ней. Прошлое
полезно потому, что указывает нам пути
и средства к дальнейшему развитию»
(Генри Форд, американский
промышленник.
1863 – 1947).

Наглядное
представление о воздействии на человека
страха дает известная старинная притча
о страхе. «Куда
ты идешь?» – спросил странник,
повстречавшись с Чумой. «Иду в Багдад.
Мне нужно уморить там пять тысяч
человек». Через несколько дней тот же
человек вновь встретил Чуму. «Ты сказала,
что уморишь пять тысяч, а уморила
пятьдесят», – упрекнул он ее. «Нет, –
возразила она, – я погубила только пять
тысяч, остальные умерли от страха».
Римский
философ-стоик Сенека
остроумно заметил: «Мы
на многое не отваживаемся не потому,
что оно трудно; оно трудно именно потому,
что мы на него не отваживаемся».

Если взвесив все
за и против, мы сделали выбор проекта
и приняли решение о его реализации и
при этом вполне осознаем, что он заключает
в себе момент неопределенности, то
страха перед будущим, сомнений у нас
быть не должно. Мы должны пойти с самим
собой на компромисс: рассматривать
проект, заключающий в себе элемент
неопределенности, как полностью
определенный и быть уверенным в его
успешной реализации. Что же касается
сомнений, то они хороши на этапе
разработки проекта и в особенности при
оценке достоинств и недостатков
различных вариантов. После принятия
же решения о реализации проекта, сомнения
следует исключить, так как они уже будут
приносить не пользу, а вред, превратятся
в источник нерешительности. «Как
несчастен тот, кто сомневается! Ум его
бросает в разные стороны, точно при
килевой и боковой качке. И только одно
лекарство есть против этого:
противопоставить действительность
натискам воображения».
(П. Бурже, французский
писатель.
1852 – 1935).

Итак, в силу того,
что любой проект заключает в себя момент
неопределенности, он всегда представляют
собой относительную истину и никогда
не может быть истинной абсолютной.
Вследствие этого даже самое совершенное
принятое решение неизбежно заключает
в себе определенные заблуждения, ошибки.
Этой специфической и объективной
особенностью человеческого бытия
определяется право каждого человека
на заблуждения, просчеты, ошибки. «Ни
в одном деле успех невозможен без «права
на ошибку». И как певец или скрипач,
который будет бояться фальшивой ноты,
никогда не произведет в слушателях
поэтического волнения, так и писатель
или оратор не дает новой мысли и чувства,
когда он будет бояться недосказанного
и не оговоренного положения» (Л.Н.
Толстой). «Ошибаться
не только свойственно человеку: это
его главное занятие. Вся наша жизнь –
ряд ошибок. Но, если бы нам была дана
возможность их исправить, мы их повторили
бы» (В.П.
Крачковский, профессор,
инженер путей сообщения.
Родился в 1893).
«И великие люди ошибаются, а некоторые
из них так часто, что иногда появляется
искушение считать их маленькими»
(Г.Лихтенберг). Но «ошибки
великого ума более поучительны, чем
истины ума посредственного, и когда
первый сбивается с пути, он все-таки
указывает верный путь, но только другим
способом» (Л.
Берне, немецкий
публицист и критик.
1786 – 1837). «Лучший
из людей, если бы у него на лбу были
написаны совершенные им ошибки, должен
был бы нахлобучить шляпу на глаза»
(Т. Грай, английский
поэт.
1716 – 1771).

Таким образом,
каждый человек в своей жизни делает
множество всевозможных ошибок. Но какие
из них являются самыми большими?
Английский
историк, писатель и публицист
Томас Карлейль считал, что «самая
большая ошибка заключается в том, когда
человек считает себя во всем абсолютно
безупречным». «Самое верное средство
ошибаться – это считать себя непогрешимым»
(П. Буаст).
«Действительно,
считать себя правым во всем – это значит
не сомневаться ни в чем. А без сомнения,
как известно, развития нет. Правда, есть
и такие «люди», которые никогда не
заблуждаются, потому что никогда не
задаются никакими разумными мыслями»
(И. Гете).

Одной из самых
больших ошибок в жизни, на наш взгляд,
является измена самому себе, отказ от
своего призвания. «Не
предавай свою цель! Сходя с дороги,
разве можно на что-то рассчитывать»
(П.С. Таранов).

Итак, полностью
избежать в самопроектировании ошибок,
просчетов человек не может. Разумеется,
следует стремиться к тому, чтобы как
можно меньше допускать ошибки. Но как?
Для этого прежде всего необходимо
научиться мыслить логически, опираться
на свой жизненный опыт, а также опыт
других людей. «Опыт
– вот учитель жизни вечной» (И.
Гете). Но опыт отрицательный сам есть
плод ошибок. «Опыт
– это название, которое каждый дает
своим ошибкам»
(О. Уайльд, английский
писатель.
1856 – 1900). И здесь мы сталкиваемся с одним
из парадоксов человеческой жизни,
нашедшем выражение в принципе
компетентности по Питеру из науки
Мерфологии: «Чтобы
избегать ошибок, надо набираться опыта;
чтобы набираться опыта, надо делать
ошибки». «Если избегать ошибок полностью
не в нашей власти, то в нашей власти не
повторять ошибок. Разумная осторожность
человека выражается не только в том,
что он никогда не совершает ошибки,
сколько в том, что он не допускает ее
повторения» (К.
Боуви, американский
писатель и издатель.
1820 – 1904). Поэтому справедливо говорится,
что умный от дурака отличается тем, что
умный, в отличие от дурака, ошибок не
повторяет. Кроме того, каждый человек
может также исправить те ошибки,
исправить которые можно. «Мы
недостаточно долго живем, чтобы извлечь
пользу из своих ошибок; мы всю жизнь
делаем ошибки: умереть исправленным –
вот вся польза, которую можно извлечь
из своих постоянных ошибок» (Ж.
Лабрюйер, французский
писатель-маралист.
1645 – 1696).
«Ошибаться может каждый, оставаться
же при своей ошибке – только безумный»
(Цицерон). «Если
человек совершает одну и ту же ошибку
дважды, он должен поднять руки вверх и
признаться либо в беспечности, либо в
упрямстве» (Д.
Лоример, американский
писатель и журналист.
1868 – 1937). «Помни,
– советовал
Марк Аврелий,
– что изменить свое мнение и следовать
тому, то исправляет твою ошибку, более
соответствует свободе, чем настойчивость
в своей ошибке». «Гораздо благороднее
сознать свою ошибку, чем довести дело
до неисправимого»
(Л.Н. Толстой).

По мнению
французского
ученого-математика, писателя и философа
Рене Декарта (1623 – 1662) «есть
три основных источника заблуждений
разума: воображение, привычка, самолюбие.
Влияя на наши суждения, они делают нас
неспособными познать истинную сущность
вещей».

Основные условия,
позволяющие минимизировать количество
ошибок в своей жизни, отражены в следующих
словах татарского
поэта Г.
Тукая (1886 – 1913):

«Ты за то, что
не под силу не берись,

Ты посильною
задачею займись,

Слову всякому
не очень доверяй,

Самого себя
опорой избирай».

Иначе говоря, в
своей жизни человек должен стремиться
к удовлетворению своих истинных
потребностей, опираясь на свои реальные
возможности, адекватные целям средства.
Стремиться к этому – значит стремиться
к идеалу продуктивной жизни, к
самореализации. «Не
стоит лишь надеяться на то, что можно
принять безошибочное решение, наоборот,
следует сразу примириться с тем, что
всякое решение сомнительно, ибо это в
порядке вещей, что, избегнув одной
неприятности, попадаешь в другую, однако
в том и состоит мудрость, чтобы, взвесить
все возможные неприятности, наименьшее
зло почесть за благо»
(Н. Макиавелли).

Завершается
процесс самопроектирования принятием
решения о реализации того или иного
варианта проекта. Начинается этот
процесс с решения принять решение, а
завершается его принятием. При этом
важно отличать ситуацию, когда решение
надо принимать от ситуации, когда его
принимать еще не надо. Нельзя принимать
решение и за других. Если мы будем
принимать решение за других, то мы будем
вредить и себе (обезличивание) и другим
(развращение).

В принятом решении,
с одной стороны, выражается наша
внутренняя свобода, а с другой –
ответственность перед другими людьми,
обществом и самим собой. «План,
– справедливо
отмечал А.С.
Макаренко,
– заключается не только в том, сколько
нужно сделать столов и стульев – это
тонкое кружево норм и отношений».
Ответственность – это взятая человеком
на себя обязанность практически
реализовать принятое решение, претворить
проект в жизнь. Так как в процессе
реализации проекта выявляется степень
его истинности и ошибочности, результаты
ее одобряются или осуждаются и за них
человек вознаграждается или наказывается,
то ответственность – это также внутренняя
готовность человека со временем признать
заключенные в проекте ошибки, просчеты,
справедливость осуждения и наказания
за совершенные в соответствии с ними
действия.

Порою людям
приходится принимать решение в необычных
условиях, и тогда они проявляют
находчивость, изобретательность,
нестандартность мышления. Приведем
несколько примеров из книги П.С. Таранова
«Управление
без тайн» (Донецк:
Сталкер, 1997), демонстрирующих проявление
указанных качеств.

«Один рабочий
задумал вынести ведро с белой эмалью,
которая понадобилась ему для домашних
дел. Он взял это самое ведро, большую
кисть и пошел по железнодорожному пути,
который вел с территории завода.
Внимательно рассматривая каждый
рельсовый стык, метил некоторые из них
кистью. Когда он подошел к воротам,
привратник, видевший, что человек
занимается делом, с готовностью открыл
ворота и пропустил работягу наружу.
Тот конечно, пометил для виду еще
несколько стыков и спокойной пошел
домой».

«Рассказывают
старинный случай. Какой-то князь,
кажется, даже великий, попросил одну
газету так дать информацию об одной
певице, чтобы ее прочитал каждый. С
задачей легко справился метранпаж. Он
просто поместил эту информацию вверх
ногами. И, конечно, ее прочитал каждый».

Менеджеры и концепция системы современного менеджмента

Василенко В. А.

Менеджмент, как общечеловеческая деятельность распространяется как на семейную, общественную, так и на деловую сферу. Исторически человеческий труд носил индивидуальный либо семейный характер. Субъекты производства самостоятельно контролировали свое время и другие ресурсы, используемые при производстве товаров или предоставлении услуг. Они решали, что именно производить, как и когда будет реализовываться продукция.

Процесс производства товаров и предоставления услуг был обусловлен неразрывностью менеджмента и труда. Именно так и сегодня осуществляется множество видов человеческой деятельности. Творческие работники, профессионалы, занимающиеся частной практикой, или индивидуальные частные предприниматели совмещают в одном лице оба вида деятельности – управление и труд .

На стадии крупного машинного производства управление отделяется от капитала – собственности. Управление начинают осуществлять наемные управляющие, обладающие некоторой свободой в принятии решений. И, наконец, на современном этапе сформирован и действует специальный институт профессиональных организаторов производства – менеджеров.

Степень обособленности труда менеджеров от труда основных работников различна. В каких-то случаях человек специально распределяет роли участников процесса труда, в других случаях человек объединяет их функции. Граница между управленческими исполнительским трудом проводится между людьми и часто отличается непостоянством и неопределенностью.

По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют функциональных, генеральных, линейных, аппаратных и инновационных менеджеров.

Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации, такие как управление персоналом, маркетингом, конструкторскими разработками, НИОКР, финансовой деятельностью предприятия, работой служб фирмы, связанных с выполнением функций менеджмента (организация, контроль, регулирование, прогнозирование, планирование и т.п).

Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие как филиалы, отделения, дочерние предприятия, призванные выполнять комплекс функций. К ним можно отнести руководство выпуском железобетонных конструкций (завод) и организация строительства объектов (стройка), в строительных компаниях, имеющих собственную промбазу. Аналогичным примером в АПК может быть производство сельскохозяйственной продукции (поле, ферма) и ее переработке (завод) и т.д.

Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение работ, связанных с прямым производством продукции (услуг). Они руководят цехами участками, выполняют роль организаторов производства в цехах и на стройках (мастера, сменные мастера, прорабы и т.п), то есть оказывают непосредственное воздействие на подчиненный им коллектив, деятельность которого приносит фирме прибыль (для хозрасчетных) или обеспечивает достижение целей неприбыльных предприятий.

Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как закупки, руководство НОТ, договорный отдел, служба эксплуатации основных фондов, административно-хозяйственные, правовые вопросы и т.п.

Выполнение таких функций, как правило, не приносит непосредственной прибыли, но способствует достижению общей цели предприятия. При управлении своими подчиненными внутри вышеуказанных подразделений, служб, аппаратные менеджеры действуют также, как и линейные руководители.

Инновационные менеджеры представляют собой категорию руководства, направленного на формирование, разработку и достижение любой организационной структурой инновационных целей предприятия путем рационального использования всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Инновационными менеджерами можно назвать: руководителей творческий групп исполнителей; начальников исследовательских лабораторий, центров; руководителей инновационных предприятий и их структурных подразделений; руководителей основных подразделений НИИ и т.п.

Инновационные менеджеры на предприятиях обычно работают в период от зарождения новой идеи до ее практического воплощения в производство в виде серийного запуска продукта.

Особое положение среди менеджеров (чаще всего среди инновационных) занимают «риск-тейкеры» – новое поколение менеджеров по рискам, действующих незаурядно, творчески и дерзко, рискованно, но расчетливо.

Люди, обладающие способностью к риску, но подчиняющиеся при этом необходимыми регламентациям, – важное достояние общества, ценный ресурс устойчивого развития экономики.

Характер основных решений менеджера зависит от разновидности сферы его деятельности, а также от предметной области функций, закрепленной за ним в конкретной организации.

Состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации в соответствии со схемой, заимствованной и откорректированной автором (Рис. 1).

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют уровни целеполагания, стратегического планирования и системной организации целеполагания.

Рис. 1. Распределение видов деятельности по уровням менеджмента

Менеджеров, ответственных за выполнение прямых производственных воздействий на исполнителей относят к низшему звену управления. Они руководят повседневной производственной работой в своих коллективах и участвуют в решении возникающих проблем оперативного характера. К ним можно отнести мастеров, менеджеров гостиниц, руководителей небольших филиалов, отделений, фирм, у которых нет в подчинении других менеджеров.

Менеджеры среднего звена, или, как их еще называют «менеджеры менеджеров» занимаются направлением деятельности управленцев нижнего звена в русло политики компании. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно держат руку на пульсе событий и, в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление.

Именно они доводят до управленцев низшего звена ожидания руководства, а до менеджмента высшего звена – информацию о реальном положении дел в компании.

Высшие менеджеры – это относительно небольшая группа индивидов, несущих ответственность за общее управление и деятельность организации. Эти менеджеры являются специалистами высочайшего класса, которые определяют политику корпорации, принимая стратегические решения, и несут ответственность за координацию отношений с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти.

Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации и направлять основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействия с внешними агентами. Выполнение прямых обязанностей такими менеджерами связано с руководством среднего звена и занимает, как правило, мало времени (исключение составляют небольшие фирмы, где руководители вовлечены в производственный процесс).

Обычно в управленческой деятельности на корпоративном уровне решаются три взаимосвязанных блока проблем, носящих общий совокупный или интегральный характер, каждый из которых имеет достаточно широкий диапазон действий: стратегический, инновационный, оперативный. При этом под оперативным подразумевается производственная деятельность организации, направленная на текущее решение вопросов функционирования и развития фирмы на основе годовых (текущих) и оперативных планов руководства.

Каждый из блоков решается с помощью своих подходов и приемов менеджмента, носящих соответствующее название и, которые базируются на общей платформе – основах менеджмента.

Организации различных типов нуждаются и в разных формах менеджмента. Менеджмент создает организации и является их продуктом. Он воплощается в процедурах и деятельности человека по различным направлениям функционирования и развития организации.

Ожидания потребителей и жесткость конкурентной борьбы постоянно возрастают, что требует совершенствования менеджмента для компаний, стремящихся к успеху. Именно воздействие внешней среды сегодня определяет степень выживаемости тех или иных предприятий. Если фирма не в состоянии противостоять негативным воздействиям окружающей среды, не проявляет гибкость и не имеет соответствующий «запас прочности», то она обречена на гибель.

Сегодня жизнь предъявила серьезные требования к нашим отечественным предприятиям, перед которыми стоит множество проблем. Впрочем, большинство из возникающих проблем одновременно предлагают и решение. «эффективная организация…отнюдь не приближается к идеальному типу управленческой системы, но она предполагает изменение важнейших аспектов менеджмента в соответствии с происходящими во внешних факторах переменами…» (Т. Бернс).

Непрерывное удовлетворение изменяющихся запросов потребителей обуславливает необходимость распространения информации о требованиях рынка, учет которых налагает определенные ограничения и ставит задачи перед общественным производством.

Иначе говоря эти задачи непрерывно определяются требованиями рынка: производить и распределять в соответствии с текущими потребностями и имеющимися возможностями. А возможности любого предприятия всегда ограничены.

Совершенно очевидно, что в этих условиях предприятие должно ставить свои цели и задачи таким образом, чтобы можно было достигать запланированной результативности при любых изменениях внешней среды.

Главная задача стратегии на корпоративном уровне – наиболее выгодным образом вписаться в окружающую среду и соответствовать ей. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и эффективно функционировать в наиболее выгодном направлении.

Для возрождающего производства фигура менеджера должна стать его неотъемлемой частью. А менеджером может быть только специалист в совершенстве знающий и владеющий наукой управления, который в настоящее время уделяется значительное внимание.

Следуя логике взаимосвязей элементов системы менеджмента, представляется необходимым осветить проблемы управления предприятия в комплексе, с учетом всех его основных аспектов – стратегического, инновационного, производственного (операционного), связанного с принятием решений – технологией менеджмента. Постоянное принятие решений на всех уровнях иерархии предприятия и на различных временных отрезках (стратегическом, текущем, оперативном), контроль и их реализация по достижению поставленных целей – есть суть и смысл менеджмента.

Однако, для создания целостного представления о менеджменте перечисленных аспектов недостаточно. Представление об управлении, основанном на сложившихся функциональных принципах деятельности предприятия становится в настоящее время все менее актуальным. Особую важность приобретает гибкие, динамические методы и подходы к управлению, способного чутко улавливать, воспринимать быстроменяющуюся ситуацию и адекватно на нее реагировать. Одним из таких методов является ситуационный или альтернативный подход, являющийся базой ситуационного менеджмента.

Ситуационное управление или управление по ситуациям (ситуационный менеджмент) имеет место на всех этапах инвестиционного процесса функционирования предприятия и на всех этапах и уровнях иерархии менеджмента (стратегического, инновационного, производственного). Взаимосвязь элементов системы менеджмента предприятия наглядно можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Рис. 2. Концептуальная модель системы менеджмента

Изображенная на рисунке пирамида содержит в себе всю систему управления предприятием, базой (основой) которого является общая теория менеджмента (ОТМ), а вершиной – смысл, назначение, причина создания фирмы – миссия.

На основе выбранной миссии организация вырабатывает комплексный план ее достижения с помощью определенной стратегии. Стратегия необходима предприятию, ибо: «Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчения» (Конфуций).

Стратегия определяет, куда должна идти организация, чтобы достичь своей цели и выполнить свою миссию. Она создает ограничители, отражающие особенности и направление деятельности, задает границы выбора. Выбор относится к таким экономическим категориям как продукты, или услуги, производимые предприятием, их объем, номенклатура, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста, оборот капитала, размещение средств.

Цель стратегического менеджмента заключается в создании жизнедеятельного звена между перспективными (стратегическими) целями, имеющимися ресурсами организации и благоприятными возможностями окружающей ее обстановки.

Стратегии предприятия разрабатываются, формируются и располагаются в иерархической взаимосвязи в вертикальном и горизонтальном разрезах.

По горизонтам стратегия опоясывает оставшиеся грани пирамиды – СМ, СВМ и ПУР, а по вертикали – инновационный и операционный (производственный) менеджмент.

В связи с тем, что долгосрочные стратегии разрабатываются на 5-7-10 лет, а товары, выпускаемые предприятием, как правило, обновляются через 3-4-5 лет, то разрабатываемые стратегии предприятия обязательно (в той или иной мере) учитывают развитие инновационных процессов, а значит и оказывают воздействие на формирование планов обновления производства и сам инновационный менеджмент. «Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в успехе, более опасного в управлении, чем создание нового порядка вещей» (Николо Макиавелли).

С другой стороны, реализация и контроль выполнения выбранной стратегии осуществляется посредством производственного менеджмента, протекание которого также напрямую зависит и от задач инновационного управления на предприятии.

Конечная цель инновационного менеджмента состоит в обеспечении эффективной организации инновационных процессов и обеспечения высокой конкурентоспособности обновленной продукции.

Считается, что нижней границей инновационного менеджмента является переход предприятия на серийный выпуск освоенного продукта, когда в полной мере в свои права вступает производственный менеджмент, который требует конкретизации общей системы менеджмента и его основных функций, так как «Порядок и последовательность нужнее великих дарований для того, чтобы хорошо управлять» (О. Мирабо).

Основной целью производственного менеджмента является организация обеспечения достижения поставленных целей на базе научно обоснованных эффективных текущих и оперативных планов производства.

Необходимо отметить, что рассмотренная вертикальная связующая пронизывает указанные виды менеджмента не только сверху вниз – прямые связи. Для нее характерны также и обратные связи по цепочкам: производственный менеджмент – управление инновациями – стратегия; производственный менеджмент – стратегия фирмы; производственный менеджмент – управление инновациями и инновационный менеджмент – стратегия предприятия.

Рассмотренные виды менеджмента являются только частью концепции системы менеджмента, представленной пирамиды. Вторая ее грань (СМ) представляет собой ситуационный менеджмент, который является четвертым важнейшим компонентом общей системы управления предприятием. Дело в том, что окружающая обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая регламентация государства или политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. всегда остается определенная степень неуверенности в будущем и менеджер не в состоянии предусмотреть все стратегические, инновационные или тактические действий заранее и, следуя им, может встретиться с различными проблемными и опасными ситуациями на любом из рассмотренных уровней.

Целью ситуационного менеджмента является прогнозирование возможности появления неблагоприятных производственных ситуаций и их предупреждение, овладение ими (при их проявлении) для устранения негативных воздействий на достижение запланированных (приемлемых) результатов. «Если мы хотим добиться высших достижений, нужно постоянно оперативно адаптироваться к изменяющимся условиям, мысленно их предотвращая» (Арнольд Вайсман).

На стратегическом уровне и на ранних стадиях инновационного процесса важнейшим представляется предупреждение появление опасных проблемных ситуаций, то на уровне производственного процесса и поздних стадиях инновационного менеджмента (когда новации воплощаются непосредственно в продукт, то есть происходит тесное взаимодействие инновационных и производственных менеджеров) главной задачей ситуационного менеджмента является ликвидация в кратчайшее время появившихся опасных ситуаций.

Третья грань пирамиды, изображенной на рис.2, представляет собой принятие управленческих решений (ПУР) – постоянно действующую составляющую менеджмента, его технологию, которая характерна для любого уровня управления и без которой не может существовать менеджмент, как таковой.

Необходимость выделения данной категории в отдельную часть, так же как и ситуационного менеджмента, диктуется его важностью и качеством, объединяющем все виды менеджмента – стратегического, инновационного, производственного, ситуационного и других видов, представленных на четвертой грани пирамиды (СВМ).

Если ПУР базируется на методах и моделях теории принятия решений, то специфические виды менеджмента (СВМ) означают управление отдельными видами деятельности предприятия или целыми предприятиями, фирмами, учреждениями, выполняющими специальную, специфическую работу. В качестве примера для предприятия можно привести: кадровый менеджмент, финансовый, маркетинговый и другие виды управления отдельными направлениями деятельности фирмы. Для фирм, предприятий, учреждений, имеющих специфическую направленность своего развития можно назвать банковский менеджмент (управление операциями, производимыми в банке), образовательный менеджмент (управление работой вуза по подготовке специалистов), сервисный менеджмент (к примеру, менеджмент гостиничного хозяйства, туристический менеджмент и т.п.).

Все перечисленные и подобные виды менеджмента отражают специфику своего вида деятельности, но они базируются на общих принципиальных положениях базового менеджмента (ОТМ), стратегическом, инновационном, производственном (операционном), ситуационном. У всех СВМ есть свои стратегия и тактика, свои нововведения, базирующиеся на своих технологических процессах и целях, но принципы функционирования, с точки зрения общей теории менеджмента и теории принятия решения – одинаковые.

Целью подсистемы ПУР в общей системе менеджмента является выбор и принятие наиболее эффективного варианта действий в каждом конкретном случае при соблюдении определенных правил, ибо еще Демокрит говорил: «Лучше думать перед тем, как действовать, чем после». Или – «Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности» (аксиома Гарвардской школы бизнеса).

Таким образом, обобщая изложенное, слагаемые концепции можно представить в следующем виде:

организация представляет собой открытую, развивающуюся систему, эффективность функционирования которой тесно связана с возможностью адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды на основе запроектированных динамичных структур и процессов управления;

менеджмент создает организации и является их продуктом, он играет вполне определенную роль в организации пронизывая все сферы ее деятельности по достижению конечных целей фирмы;

система менеджмента представляет собой комплекс стратегического, инновационного, производственного (операционного) и ситуационного управления фирмой, направленный на достижение целей и принятых решений в условиях возмущающий воздействий и нестабильности внешней среды;

содержание, набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (деловая, административная, образовательная), ее размеров и сферы деятельности (производство, услуги);

менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения и несут формальную ответственность за результаты деятельности фирмы, так как именно они принимают решения и направление движения организации;

баланс краткосрочных и долгосрочных целей в представленной системе менеджмента – залог успешного функционирования фирмы, ибо ибо «успех есть и вид и степень достижения цели: без цели нет успеха» (А. Вайсман).

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://infomanagement.ru/

Дата добавления: 29.05.2013