Бережливое производство в гостиничном бизнесе

Бережливый сервис в гостиницах и отелях: оптимизация расходов

Ситуация в отрасли

Индустрия гостеприимства сегодня в полной мере ощущает влияние экономического кризиса. Снижается количество деловых поездок, люди проводят меньше времени в отпусках. Повышение цен на электроэнергию, продукты питания и хозяйственные товары значительно увеличивает расходы отелей и гостиниц, однако стоимость проживания не растёт из-за сильной конкуренции и снижения потока гостей.

Предприятия сферы гостиничных услуг ищут пути сокращения своих расходов. Часто для этого предлагаются радикальные меры, такие как сокращение численности обслуживающего персонала, рекламных и маркетинговых расходов, отказ от дополнительных услуг для гостей и посетителей. Однако, такие меры негативно сказываются на уровне клиентского сервиса, и в конечном итоге приводят только к дальнейшему снижению рентабельности бизнеса.

Программа «Бережливый сервис в индустрии гостеприимства» позволяет снизить расходы отеля или гостиницы при сохранении количества и качества оказываемых услуг. Программа направлена в первую очередь на поиск и устранение потерь в деятельности гостиничного предприятия, повышение эффективности операций и производительности труда. Методология программы «Бережливый сервис» основана на современных зарубежных практиках организационного развития – Lean Production и Siх Sigma.

В чем суть программы «Бережливый сервис» для отелей и гостиниц?

Бережливый сервис — это образ мышления человека и культура организации своей работы оптимальным образом, без лишних потерь и с высоким уровнем клиентского сервиса. Экономия расходов и повышение уровня клиентского сервиса достигается путём упрощения и постоянного улучшения всех рабочих процессов, а также с помощью максимального вовлечения каждого сотрудника в деятельность по непрерывным улучшениям.

Методология Бережливого сервиса основана на поиске потерь в любых системах и процессах компании. Потери – это продукция или работа, которая не имеет ценности для конечного потребителя. Бережливый сервис предлагает специальные инструменты и техники анализа рабочих процессов, выявления потерь и повышения производительности труда.

Какие проблемы отелей и гостиниц решает программа «Бережливый сервис»?

Программа «Бережливый сервис» позволяет упростить и ускорить все основные процессы – заселения и выселения из отеля, уборку номеров, ресторанное обслуживание и обслуживание в номерах. Результатом программ является снижение расходов на продукты питания, хозяйственные и бытовые товары благодаря их более рациональному использованию. Также программа улучшает внутренние коммуникации и информационный обмен между различными службами отеля, такими как служба размещения и служба сервиса.

При этом главным результатом внедрения программы «Бережливый сервис» является вовлечение персонала отеля или гостиницы в работу по непрерывным улучшениям своей деятельности благодаря организации пилотных проектов, рабочих групп и команд оптимизации.

Этапы развёртывания программы «Бережливый сервис»

Программа «Бережливый сервис» реализуется при активном участии работников отеля или гостиницы, которые объединяются в рабочие группы по направлениям деятельности (Кайдзен-команды). Сотрудники обучаются инструментам бережливого сервиса, таким как картирование потока создания ценности, рациональная организация рабочего места, система «точно вовремя», Лин-офис, Лин-учет, методики анализа и решения проблем. Все учебные материалы адаптированы к специфике гостиничного бизнеса и легко применимы в текущей работе сотрудников.

На следующих этапах проекта рабочие группы под методическим руководством и наставничеством консультантов анализируют текущую деятельность на своих участках работы и предлагают решения по сокращению потерь. Данные решения прорабатываются и уточняются совместно с командной консультантов, и при подтверждении потенциала оптимизации выносятся на рассмотрение управляющего комитета.

Утверждённые управляющим комитетом проекта инициативы внедряются в работу также самими участниками рабочих групп. При необходимости руководство отеля или гостиницы оказывает им организационную поддержку, обеспечивает необходимыми ресурсами и инструментами.

Каковы результаты программы «Бережливый сервис»?

Программа «Бережливый сервис» позволяет в течение нескольких месяцев улучшить сложившуюся организацию труда персонала и добиться повышения эффективности работы в следующих областях:

	Подготовка номеров, заселение и выписка гостей из отеля.		Содержание номерного фонда, ремонт помещений, мебели и оборудования.
	Ресторанное обслуживание и обслуживание в номерах.		Дополнительные услуги для гостей отеля, трансферы.
	Закупка и хранение продуктов, хозяйственных и расходных материалов.		Управление персоналом, стандарты работы и уровень сервиса.
	Организация специальных мероприятий и бизнес- конференций.		Маркетинг и реклама услуг отеля, гостиницы.

Какова роль внешних консультантов?

• Привнести опыт внедрения программ бережливого сервиса в других аналогичных компаниях.
• Адаптировать стандартные методы и инструменты к конкретной бизнес-ситуации.
• Обеспечить целостность и правильность применения методологии бережливого сервиса в ходе изменений бизнес-процессов компании.
• Выступить в роли внешних независимых экспертов и поддержать инициативы руководства по организационным преобразованиям.
• Обучить персонал инструментам бережливого сервиса и организовать их применение на практике.
• Выполнить технически наиболее сложные или трудоёмкие работы, а также работы, требующие специального образования и подготовки.

С чего начать проект?

Свяжитесь с нами и пригласите консультантов для обсуждения деталей проекта, разработки календарного плана и подробного обсуждения методов работы. Мы подготовим коммерческое предложение с учётом ваших задач и конкретной ситуации, а также предложим различные варианты решений.

Введение

Совершенствование управления сферой гостиничных услуг на основе повышения лояльности клиента особенно актуально для российского гостиничного рынка в условиях растущей конкуренции. Росту конкуренции между гостиницами способствуют такие факторы, как: снижение спроса на номерной фонд гостиниц из-за санкционной политики ряда западных стран по отношению к России, экономического кризиса и снижения жизненного уровня многих россиян. В этих условиях гостиничные предприятия должны особое внимание в своей деятельности обратить на сохранение имеющихся клиентов и создание из них истинно лояльных потребителей с высоким уровнем приверженности и позитивным отношением к ним. Лояльные клиенты, сохраняющие приверженность к гостинице, более выгодны компании, чем новые, что связано с минимизацией издержек на привлечение новых гостей, с меньшей чувствительностью лояльных клиентов к изменениям тарифов на проживание, с возможностью рекомендаций лояльными потребителями гостиничных услуг своим знакомым / друзьям / родственникам / коллегам по работе.

Повышенный интерес многих гостиничных предприятий к развитию потребительской лояльности связан не только с ужесточением конкуренции между гостиницами за клиента, но также с такими особенностями современного гостиничного рынка, как: повышение информированности и требовательности современного потребителя; индивидуализация потребительского спроса; снижение эффективности традиционной рекламы; усиление конкурентной борьбы за счет использования разнообразных интернет ресурсов и систем бронирования номерного фонда отелей; увеличение количества гостиниц, которые понимают, что удерживать постоянных клиентов экономически более целесообразно, чем привлекать новых постояльцев.

Особенно важно укрепление отношений между отелем и ее гостями в периоды кризисов, что связано с резким сокращением платежеспособности населения, переходом на более низкий класс гостиничного обслуживания или вообще отказом от ряда услуг. В эти периоды наиболее значимо для гостиничных предприятий удержать клиента не только путем замораживания/снижения цен на номерной фонд, но и с помощью предоставления услуг более высокого качества. Борьба за повышение доходности бизнеса на основе удержания и привлечения клиентов становится повседневной заботой для многих гостиничных предприятий.

В настоящее время меняется само содержание понятия «потребительская лояльность» односложное определение, связанное с повторными покупками потребителя, обусловленными по большей части предоставляемыми гостиницей бонусами и скидками, уступает место комплексному понятию, в рамках которого такие характеристики, как качество гостиничных услуг, индивидуальный подход,профессионализм персонала, уникальность предлагаемых услуг, разнообразие услуг приобретают у постояльцев отелей особую ценность.

Удовлетворение меняющихся потребностей клиентов, безупречное качество и стимулирование повторных клиентов — важнейшие направления в деятельности гостиничных организаций во всех странах мира. Развитие научно-технического прогресса, телекоммуникационных технологий, сервисного обслуживания клиентов способствуют росту ожиданий со стороны клиентов в отношении применения отелями разнообразных программ лояльности, повышения качества обслуживания, роста профессионализма работников, развития разнообразия предлагаемых гостиничных услуг. Реализация перечисленных направлений по повышению эффективности деятельности гостиничных предприятий не возможна без использования новых подходов к менеджменту.

В последние годы одной из самых популярных концепций управления предприятиями, в том числе и в сфере гостиничных услуг, стала система бережливого производства (БП). Бережливое производство в сфере гостиничных услуг — система управления, предполагающая устранение всех видов потерь, совершенствование качества гостиничных обслуживания и услуг с целью повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия. В основе реализации идеи бережливого производства лежит вовлеченность каждого работника отеля в процесс оптимизации деятельности гостиничного предприятия с максимальной ориентацией на потребителя гостиничных услуг. Применение бережливого производства в гостиницах направлено на сокращение операций или действий, которые не добавляют ценности гостиничному продукту, и рациональное использование освободившихся(сэкономленных) ресурсов для быстрого и качественного удовлетворения запросов, желаний и потребностей гостей с целью повышения их удовлетворенности и лояльности к отелю.

Эффективные гостиничные менеджеры уже в настоящее время осознали тот факт, что для повышения конкурентоспособности предприятий необходимо особое внимание уделять вопросам формирования истинно лояльных постояльцев на основе использования и постоянного обновления программ лояльности, путем улучшения качества обслуживания и сервиса в отелях, повышения профессионализма сотрудников, предугадывания желаний гостей, индивидуализации их запросов.

Таким образом, следует признать, что тема данного диссертационного исследования является, безусловно, актуальной и имеет как теоретическую, так и существенную практическую значимость. Диссертация представляет собой попытку системного исследования сферы гостиничных услуг с целью разработки практических и методических рекомендаций по повышению эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе развития потребительской лояльности, используя с этой целью принципы и инструменты системы бережливого производства

Решение данной задачи обеспечит развитие перспективных форм и методов эффективного управления российскими гостиничными комплексами, что объективно отвечает стратегическим задачам социально-экономического развития страны.

Целью исследования является разработка стратегии управления персоналом организации сферы услуг.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

• проанализировать состояние и проблемы развития сферы гостиничных услуг в России в новых условиях хозяйствования, а также определить перспективы ее дальнейшего развития;
• определить основные принципы работы персонала гостиниц по системе бережливого производства с учетом особенностей функционирования сферы гостиничных услуг.

1. Динамика и сегментация качественного гостиничного предложения

Рис. 1.1. Динамика и сегментация качественного гостиничного предложения (номерного фонда) в Москве в 2015 г.

В 2015 г. на основных гостиничных рынках России — в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи — заметно активизировался внутренний деловой и туристический спрос. Эти города посещает все большее количество туристических групп. Новый объем спроса на российские туристические услуги должен поддерживаться отелями, работающими в среднем ценовом гостиничном сегменте.

Однако, как показывает практика, даже при экономичном размещении туристы не готовы жертвовать качеством. При этом качественных отелей эконом-сегмента международного уровня в центре Москвы по-прежнему очень мало.

В 2016-2020 гг. в Москве в среднем и экономическом гостиничных сегментах должны открыться еще 15 гостиниц приблизительно на 3,7 тыс. номеров, расположенные за пределами Садового кольца, ближе к ТТК или за его пределами, что должно способствовать увеличению интереса у инвесторов в приобретении, реновации и ребрендинге «устаревших» объектов размещения, находящихся в центре Москвы [161]. Кроме того, в связи с наличием высоких цен на землю, административных сложностей и увеличением сроков проведения строительных работ, инвесторам может быть интересно приобретение действующих, но морально устаревших средств размещения. Это вполне оправданная стратегия, так как многие из этих отелей имеют привлекательное месторасположение с точки зрения удовлетворения потребительского спроса.

Политика санкций западных стран оказала двоякое влияние на российский гостиничный бизнес: с одной стороны, значительно сократился спрос на номерной фонд Москвы у гостей из Европы и США, с другой — появились новые сегменты спроса: внутренние деловые путешественники; российские туристы из других регионов страны (количество российских путешественников в московских бизнес-гостиницах увеличилось с 20% до 30%); туристические группы из Южной Америки, Индонезии, Китая. В то же время многие гостиницы потеряли ранее забронированные блоки мест для туристов из Турции. Соответственно, с целью повышения загруженности московские гостиницы должны в минимально короткий промежуток времени адаптировать предлагаемый гостиничный продукт под требования туристов из Азии. Например, в гостиницах сети «HiltonWorldwide» с 2011 г. действует особая программа для гостей с Востока. Она предполагает наличие китайского/азиатского меню, а также телеканалов данных государств.

Кроме того, в Москве сейчас реализуются две программы добровольной сертификации, нацеленные на определенные потребительские группы: 1) для туристов из исламских государств «HalalFriendly», 2) для китайских туристов программа «ChinaFriendly». Интересно, что даже отели, пока не получившие соответствующие сертификаты, стараются следовать тренду и принимают банковские карты UnionPay, а также переводят меню на китайский язык.

Средняя загрузка качественных гостиниц Москвы по итогам 2015 г. выросла по сравнению с аналогичным показателем 2014 г. на 4 пункта, и составила 68,8%. В 2015 г. было незначительное снижение показателя ADR (средний тариф) — на 0,1% до 7,6 тыс. руб. На основе приобретенного опыта работы во время кризиса 2008- 2009 гг. отельеры научились эффективно управлять затратами: многие гостиницы локализовали закупки; практически все объекты с долговой нагрузкой перевели кредиты из валюты в рубли. Это позволило гостиницам показать положительную динамику по показателю RevPAR (доходность на номер): средний показатель вырос в 2015 г. на 8,2% — до 5,2 тыс. руб.[168]. В 2015 г.в Москве открылось 4 новых гостиницы, а именно: Marriott Новый Арбат (234 номера) и StandArtHotel на Пушкинской (105 номеров) в верхней части ценового диапазона, а также Ibis Динамо (317 номеров) в среднем сегменте, в среднем сегменте отель HamptonbyHilton (214 номеров).

Анализ деятельности гостиниц класса «Luxury» показывает позитивную динамику показателей их загрузки и среднего тарифа. Максимума заполняемости гостиницы данного класса достигли в сентябре 2015 г. — 85%, что привело к высокой загрузке за весь третий квартал в целом — 73%. По итогам всего года загрузка московских отелей класса «Luxury» была также на очень хорошем уровне и составила 64% [168]. Средний тариф проживания в гостиницах класса «Luxury» за 2015 г. превысил 14,7 тыс. руб., что является наивысшим показателем с 2008 г. В результате RevPAR за тот же период вырос на 18% — до 9,4 тыс. руб. (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Показатели деятельности гостиниц сегмента «Luxury» в 2015 г.

В гостиницах верхнего предела верхнего сегмента (UpperUpscale) в 2015 г. зафиксирован самый высокий рост загрузки на рынке гостиниц Москвы — на 6,5% (3,2 п.п.) — при неизменном среднем тарифе. Такая динамика обусловлена тем, что зарубежные туристы стали останавливаться в гостиницах более высокой категории за те же деньги в иностранной валюте, что и раньше, в связи с ослаблением рубля.

Средний тариф в гостиницах верхнего предела верхнего сегмента почти не меняется с 2009 г. и составляет примерно 10 тыс. руб. Эксперты гостиничного рынка [168] не ожидают роста ADR в данном сегменте, однако положительным моментом является постепенный рост загрузки в отелях (рис. 1.3)

Рис. 1.3. Показатели московских гостиниц верхнего предела верхнего сегмента в 2015 г.

Гостиницы верхнего сегменты (Upscale) в современных рыночных условиях ощущают серьезное давление на цены, им становится все сложнее их удерживать. Загрузка по итогам 2015 г. достигла рекордного с 2003 г. результата (78,8%) и увеличилась в целом на 69%. Но снижение тарифов на 400 руб. привело к падению RevPAR на 200 руб. по сравнению с прошлым годом. Текущий показатель доходности на номер в сегменте (3,9 тыс. руб.) — самый низкий с 2011 г. (рис. 1.4) [166]. Данный сегмент представлен отелями с большим номерным фондом — на 300 номеров и больше — и снижение спроса, в том числе со стороны зарубежных корпоративных клиентов, является очень чувствительным для них.

Рис. 1.4. Показатели деятельности гостиниц верхнего сегмента в 2015 г.

Гостиницы, относящиеся к верхнему пределу среднего сегмента (UpperMidscale), в 2015 г. сфокусировались на заполнении номеров: показатель загрузки в этом году достиг рекордного уровня с 2004 г. — 85% за третий квартал и 74,9% за год в целом. Но в ситуации высокой зависимости от группового спроса, обычно чувствительного к цене, отельеры для привлечения клиентов понижали стоимость услуг. Средний тариф в 2015 г. в данном гостиничном сегменте опустился до минимального уровня с 2005 г. и составил 4,8 тыс. руб. В результате доходность на номер достигла уровня 3,6 тыс. руб.[172] Основной проблемой для гостиниц данного класса является необходимость трансформировать загрузку в выручку в следующем году и таким образом увеличить прибыльность своей работы (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Показатели деятельности гостиниц верхнего предела среднего сегмента в 2015 г.

Гостиницы среднего сегмента (Midscale), управляемые как международными операторами, так и локальными игроками, занимают основную долю на рынке — на них приходится треть от всего объема качественных отелей в Москве. «Безусловно, они проигрывают еще более дешевым отелям «советского» типа, но забирают групповой и бюджетный спрос из более высоких сегментов, — говорит Татьяна Веллер. — Любопытно, что в этом сегменте наблюдались наименьшие колебания операционных показателей — в пределах 1 п.п. в загрузке и наиболее стабильны и предсказуемы с точки зрения денежного потока» [157] (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Показатели гостиниц среднего сегмента в 2015 г.

Дальнейшего существенного снижения спроса на качественное размещение, характерного для 2014 г., эксперты не ожидают. Увеличение спроса, как внешнего, так и внутреннего, можно ожидать только в случае: восстановления положительного имиджа России на международной арене; стабилизации геополитической ситуации; улучшения социально-экономических показателей РФ (укрепления курса рубля, снижения инфляции, роста уровня заработной платы и пр.) [162].

В ближайшей перспективе при текущем низком уровне спроса на московский номерной фонд дальнейшее увеличение количества высококлассных гостиниц в Москве приведет к еще более высокой конкуренции, а, следовательно, к еще большему снижению тарифов на размещение и дальнейшему снижению доходности гостиниц столицы. В то же время собственники гостиниц будут стремиться компенсировать нереализованный рост цен, который в 2014 г. сдерживался для поддержания спроса. Росту тарифов на номерной фонд в рублевом эквиваленте будет способствовать и высокий темп инфляции. Но рост цен на гостиничные услуги будет незначительным, на уровне 5%. Таким образом, главное, на что будут ориентированы собственники гостиниц — обеспечение необходимого уровня загрузки (70% и выше) и оптимизация расходов. 29 декабря 2014 г. Минюстом России зарегистрирован Приказ Мин культуры России от 11.07.2014 г. № 1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями».

Классификация объектов туристской индустрии осуществляется в добровольном порядке. В соответствии с новым документом был обновлен порядок классификации гостиниц и введено новое правовое регулирование ряда вопросов, связанных с классификацией. Так, в соответствии с новым приказом:

• введена низшая категории при классификации гостиниц и иных средств размещения — «без звезд», которая минимизирует требования к условиям оказания услуг по
• временному проживанию;
• систематизированы требования к условиям оказания услуг по временному проживанию, отвечающие требованиям международных стандартов гостиничной индустрии;
• увеличен срок действия свидетельства о присвоении категории по итогам проведенной классификации до трех лет;
• расширен перечень классифицируемых средств размещения: курортные гостиницы, апарт-отели, средства размещения, расположенные в зданиях, являющихся памятниками истории, архитектуры или находящимися в районах исторической застройки, специализированные средства размещения и т.п.

Правительство Москвы активно предостерегает отельеров от самостоятельного присвоения своим средствам размещен™ «звезд», которые упоминаются на порталах онлайн-бронирования, что вводит в заблуждение потребителей. Сведения о таких средствах размещения будут передавать на проверку в ФАС.

По данным ежегодного исследования рынка гостиниц России под управлением международных гостиничных операторов, проводимого компанией EY, на октябрь 2014 г. в России насчитывалось 137 гостиниц под международными брендами с общим номерным фондом 31 485 номеров (рис. 1.7, табл. 1.2) . Более половины существующего номерного фонда приходится на гостиницы Москвы и Санкт-Петербурга (57%), за этими двумя городами идет Сочи (13%), Московская область (5%), Екатеринбург (4%) (рис.1.8) [162].

Планируется, что к 2020 г. количество гостиниц под международным управлением увеличится на 147 объектов (30 126 номеров). Таким образом, в случае если все заявленные операторами гостиницы будут открыты, к 2020 г. их количество в России составит 284 объекта (61 611 номеров) в 55 городах.

Намечается открытие отелей в городах, где ранее не было гостиниц под управлением международными брендами: Анапа, Архангельск, Барнаул, Белгород, Владивосток, Кемерово, Киров, Набережные Челны, Нижний Тагил, Новокузнецк, Новороссийск,Переславль-Залесский, Ростов-на-Дону, и т.д.

На основе анализа московского гостиничного рынка в статье выявлены тенденции его дальнейшего развития: изменение структуры клиентов российских гостиниц за счет уменьшения путешественников из Европы и США и увеличение доли российских туристов и бизнесменов; стабильно высокая загруженность высококлассных гостиниц Москвы из-за увеличения спроса на их номерной фонд у зарубежных туристов, которые ранее могли себе позволить останавливаться только в гостиницах более низкой категории (изменение курса валют); увеличение количества отелей, управляемых международными гостиничными брендами благодаря проведению в России крупных событий международного масштаба; дальнейшее развитие бизнеса российских гостиничных операторов, которые отрывают новые отели, как в России, так и за рубежом; замораживание ряда гостиничных объектов в России из-за нестабильной экономической ситуации; снижение спроса на услуги высококлассных отелей, приводящее к усилению между ними конкурентной борьбы за клиента, способствующее дальнейшей актуализации работы в гостиницах по повышению клиентской лояльности.

Выводы:

В ходе исследования рынка гостиничных услуг выявлены тенденции его дальнейшего развития: изменение структуры клиентов о российских гостиницах за счет уменьшения путешествующих из дальнего зарубежья, и увеличение доли российских туристов и бизнесменов. Были выявлены критерии формирования лояльности потребителя, а именно: создание у потребителя представление об услуге компании как о наиболее полно отвечающем его потребностям и запросам путем поощрения потребителя к совершению повторного заказа. Стратегией управления персоналом организации сферы услуг является система бережливого производства.

Список литературы

1. Кабанов, А.А. Совершенствование управления сферой гостиничных услуг на основе повышения лояльности клиентов: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / А.А. Кабанов. -М., 2016.-159 с.
2. Ананьева, Т.Н. Информационное обеспечение туризма: креативное управление: монография / Т.Н. Ананьева, Н.Г. Новикова, Г.Н. Исаев. — М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 164 с.
3. Васин, Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов / Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007,- 152 с.
4. ГАГАРИНСКИИ А.В. 2013. Управление производительностью труда промышленного предприятия / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного университета. Серия «Экономика и управление». Самара: ФГБОУ ВПО СамГУ.
5. ГАГАРИНСКАЯ Г.П. 2015. Повышение производительности труда: аспект работодателей: монография / Г.П. Гагаринская, И.Г. Кузнецова, В.Г. Семенов, В.С. Чернышенко, Ю.Н. Горбунова. Самара: Самар, гос. техн. ун-т, 6. Гнетецкая, В.А. Фактор успеха: формирование потребительской лояльности. / В.А. Гнетецкая // Новая наука: Проблемы и перспективы. — 2015.-№ 1 (1). — с. 176-179.
6. Алиева, З.М. Теоретико-методологическое обоснование влияния маркетинга отношений на потребительское поведение: монография / З.М. Алиева. — М. : Вузовская книга, 2012.- 184 с.
7. Ананьева, Т.Н. Информационное обеспечение туризма: креативное управление: монография / Т.Н. Ананьева, Н.Г. Новикова, Г.Н. Исаев. — М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 164 с.
8. Бутко, И.И. Маркетинг в туризме: учеб, пособ., 2-е изд. / И.И. Бутко, В.А. Ситников [и др.]. — М.: ИТК Дашков и К, 2013. — 416 с.
9. Велединский В.Г. Сервисная деятельность: учебник / В.Г. Велединский. — 2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2016. — 176 с.
10. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, 2016. — 648 с.

Бережливое производство, гостиничный бизнес, малый бизнес, организация бизнеса, ценность продукта

Рассмотрена новая методика внедрения системы «Бережливое производство» для предприятий сферы услуг, описана роль ее основных элементов. Апробация методики на сегодня проводиться на транспортных предприятиях.

Ключевые слова: бережливое производство, стандартизация, персонал, бережливый учет, качество обслуживания.

The organization of the implementation of the «lean production» in service industries.

Consider a new method of introduction of «lean production» for service companies, described the role of its main elements. Testing methods for today on the transport companies.

Key words: Lean production, standardization, personnel, lean accounting, quality of service.

В связи с наличием разницы между производственной сферой и материальной, подходы к организации и управлению предприятием имеют ряд различий. Поэтому применение систем менеджмента качества (СМК) и методов повышения эффективности будет зависеть от различных факторов.

Проблемы стоящие перед предприятиями сферы услуг:низкая производительность,высокие производственные потери,низкое качество обслуживания, постоянная нехватка материальных, человеческих и финансовых ресурсов можно решить с помощью системы «бережливое производство». Использование концепции бережливого производства в России как для промышленных предприятий (ОАО «ГАЗ», ОАО «КамАЗ», ОАО «КрАЗ» и т. д.), так и для сферы услуг (ОАО «РЖД», ОАО «Сбербанк», компания «Grand Gift» и т. д.) доказывает свою эффективность.

С учетом изученного опыта, нами за основу были приняты четыре базовых элемента внедрения — стандартизация, бережливый учет, качественное обслуживание клиентов, организационное поведение сотрудников.

Модель качественного управления «бережливым производством» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Поэлементная модель системы качественного управления «бережливым производством». Расшифровка связей в системе: 1–2 обеспечение информацией об элементе качество, 1–3 ориентирование элемента персонал на постоянное совершенствование и развитие, 1–4 обеспечение развития, 2–3 управление элементом персонал, 2–4 –обеспечение требований к качеству услуги, 3–4 –оптимизация деятельности

1.             Принять за основу четыре базовых элемента внедрения — стандартизация, бережливый учет, качественное обслуживание клиентов, организационное поведение сотрудников.

2.             Инструменты и методы системы «Бережливое производство» одновременно и равномерно используются во всех элементах.

3.             Качество обслуживания потребителя занимает главенствующее значение т. к. находится в пространстве удовлетворенности потребителя, что является итогом работы предприятия сферы услуг.

4.             Вся схема внедрения системы «Бережливое производство» направлена в конечном итоге на удовлетворённость всех заинтересованных сторон т. е. находится в его пространстве.

5.             Все элементы взаимосвязаны между собой (1–2 –обеспечение информацией об элементе качество; 1–3 — ориентирование элемента персонал на постоянное совершенствование и развитие; 1–4 — обеспечение развития; 2–3 — управление элементом персонал; 2–4 — обеспечение требований к качеству услуги; 3–4 — оптимизация деятельности.).

Данное положение основано на том, что без первоочередного, равномерного развития указанных элементов невозможно эффективное внедрение системы бережливого производства. Причем внедряться должны не просто элементы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими методами. По нашему убеждению, как и в химической формуле, изменение даже места одного элемента может полностью изменить всю систему. Концептуальные основы внедрения системы бережливое производство представлены на Рисунке 2.

Рис. 2 Концептуальные основы системы «бережливого сервиса»

Качество обслуживания должно поддерживать выполнение таких параметров как безопасность, комфортность, надежность, эксклюзивность, эргономичность и т. д. Популярный лозунг «Качество-дело каждого» в рамках внедрения системы «бережливое производство» находит свое применение за счет устранения потерь и улучшения культуры обслуживания, вовлечения всего персонала.

Элементы системы неразрывно связаны между собой, так элемент «качество обслуживания» и «стандартизированная работа» имеют следующие общие факторы:

1.      Выполнение должностных обязанностей и грамотные точные доходчивые пояснения или описания стандарта.

2.      Стремление помочь клиенту и оптимально быстрое выполнение операции (когда на первый план выходит желание клиента, а не желание «навязать» услугу)

3.      Компетентность, внимательность и тщательная проверка предъявленного документов.

4.      Информированность и знание новых достижений подобных услуг, в том числе в других компаниях, а также общее повышение интеллекта дает возможность уверенности и убедительности при обслуживании.

На наш взгляд, возможно в рамках внедрения методики подразделить выполнение услуги на «классы» или «уровни», что в свою очередь даст возможность разделить на уровни и набор качественных характеристик услуги сферы обслуживания. Например, услугу «предоставления продажи билетов», можно разбить на уровни обслуживания:

1.      Уровень обслуживания — самостоятельный (с использованием билетопечатающих автоматов);

2.      уровень обслуживания — по требованию (через кассу, проводника);

3.      уровень обслуживания — предупредительный, комплексный (продажа абонементных билетов с доставкой, оказание дополнительных услуг).

Основной проблемой создания стабильной системы качества сферы обслуживания является изменчивость исполнения услуги. В сфере обслуживания, к тому же, сложно обеспечить контроль качества оказания услуги, особенно в час «пик» или во время повышенного спроса. Взаимоотношения с потребителем составляют до 70 процентов от общего времени предоставления услуг. При этом сфера качества полностью влияет на результат предоставления услуги и в целом — на жизнеспособность предприятия.

Построение верного «Организационного поведения» сотрудников предприятия является самой важной задачей при внедрении системы «бережливого производства». Без решения этой проблемы полноценное не «показушное» внедрение системы «бережливое производство» и даже просто улучшение производственных процессов не может быть успешно проведено. Решение проблем вовлеченности и увлеченности людей можно разделить на следующие основные задачи, это:

1.                 Тщательный подбор кадров

2.                 Постоянное обучение всех сотрудников предприятия

3.                 Предоставление условий для обучения

4.                 Мониторинг работы персонала

5.                 Создание и применение системы мотивации персонала на полноценное качественное внедрение системы «бережливое производство»

6.                 Создание единой команды, объединенной общими целями и выстроенными межличностными отношениями.

7.                 Непрерывное совершенствование

При решении этих задач необходимо отказаться от форсированного внедрения, нацеливания людей на быстрый положительный результат.

Нестандартный подход к обучению на производстве с использованием: индивидуальных программ обучения для руководителей предприятия и рядовых исполнителей, интерактивных обучающих программ, практических методов обучения, деловых игр, создание базы лучших практик по компаниям, а в дальнейшем и проведение оценки и самооценки усвоения программы, и также способности применять изученный материал на практике позволяет построить самообучающуюся организацию.

Системы учета, применяемые на отечественных предприятиях, не имеют достаточной адаптивности к изменению рыночных ситуаций, т.е не обладают нужной оперативностью, гибкостью и доступностью предоставления информации для менеджмента. Для адаптивности предприятию нужна информированность или осведомленность о показателях процессов и их изменении, как внутри процессов, так и при взаимодействии с внешним окружением (покупателями, поставщиками и т. д.). Принятие эффективных управленческих решений на основе точной и оперативной информации в реальном режиме времени является важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Применение на предприятиях модели бережливого производства невозможно без изменения системы управления предприятием. Не последнюю роль в этом преобразовании имеет производственный и управленческий учет.

Возможные варианты преобразований учета:

—        создание нового отдельного управленческого «бережливого учета» и изменение системы управленческой и финансовой отчетности по принципам концепции «бережливое производство»;

—        ведение учета на базе существующего финансового учета с введением дополнений на принципах бережливости.

Задачами элемента «бережливый учет», на наш взгляд будут являться:

—        разработка и предоставление внутренней отчетности по бережливому производству, оптимизация документооборота на предприятии;

—        создание базы данных по потерям;

—        разработка и в дальнейшем контроль за показателями бережливости (эффективность сервисного процесса, время ритма, время такта, удовлетворенность потребителя и т. д.).

Применение стандартизации в рамках внедрения системы «бережливое производство» масштабно. Такие инструменты бережливого производства как система 5 «S», SMED, «пока-йока», канбан, кайдзен невозможно применять без фиксации достигнутых результатов.

Особенности сферы услуг выдвигают иные требования к проведению работ по внедрению инструментов бережливого производства. Так не все инструменты применяемые к сфере материального производства, применимы для предприятий сферы услуг. Если в производственной сфере основной упор делается на качество работы оборудования и выпущенной продукции, то для обслуживания главным является качество предоставленной услуги. При этом роль стандартизации значительно усложняется.

Нематериальность услуг выдвигает на первый план такие задачи как, качественное оказание услуг с первого раза (отсутствие качества приводит к потерям клиентов), уход от неоднозначности и сложности внутренних процедур (организации работ) и технологий, контроль за неритмичностью, поиск и устранение новых видов потерь образующихся в процессе оказания услуг.

Применение стандартов для сферы услуг должно предусматривать следующий критический набор параметров — безопасность, качество обслуживания, производственные методы, производительность, время выполнения работ.

Пример результата на основе самооценки представлен на Рисунке 3. При рассмотрении схемы становиться очевидным, что внедрение было осуществлено неравномерно. По некоторым элементам опережение, по некоторым отставание. Сам анализ процесса внедрения дает нам право говорить, что неравномерности ведут к неэффективному внедрению системы и при значительных разрывах могут полностью разрушить все усилия по внедрению. В отсутствие эффективной системы управления, в частности, стандартов, учета, обучения персонала, проведения оценки по результатам внедрения приводит к нестабильности результатов. Вот некоторые признаки того, что система управления является слабой и недостаточной для возможности полноценного внедрения методологии бережливого производства:

Рис. 3. Оценка внедрения системы «бережливое производство»

Сотрудники не заинтересованы в совершенствовании своей деятельности.

Постоянно проводиться анализ, без корректирующих действий.

Проблемы не выявляются и скрываются.

Существует практика наказаний за системные ошибки.

В компании не производиться оценка и самооценка деятельности.

Сотрудники не знают о жалобах клиентов и не принимают участия в их решении.

Принятые стандарты не обновляются и не усовершенствуются.

Корректирующие и предупреждающие действия являются просроченными.

Таким образом, только постоянная, планомерная, методичная работа одновременно по всем основным элементам дает возможность оптимально эффективно внедрить систему бережливого производства на предприятиях сферы обслуживания, т. е. систему постоянного самосовершенствования предприятия.

Литература:

1.      Электронный ресурс: www.sap.com

2.      Электронный ресурс: LeanZone.ru

3.      Стандартизированная работа / Пер.с англ.- М.:Институт комплексных стратегических исследований, 2007- 152 стр.