Базисные эталонные стратегии развития бизнеса курсовая

Эталонные стратегии развития бизнеса

Курсовая работа

Введение

Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов компании должны вырабатывать стратегию поведения.

Единой стратегии, подходящей для каждой компании, очевидно, не существует. Каждая компания уникальна в своем рое, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Выбор стратегии в бизнесе один из главных вопросов в управлении. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Тема стратегии в бизнесе очень актуальна, так как стратегия является «компасом» для компаний. С помощью правильно выбранной стратегии компания или предприятие может выйти из сложной финансовой ситуации или даже умножить свой капитал.

Цель исследования является выявление особенностей применения эталонных стратегий на примере компании ООО «Роберт Бош» Для достижения поставленной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

·изучить теоретические основы по вопросам эталонных стратегий

·раскрыть понятие «стратегия»;

·проанализировать основные эталонные стратегии;

·проанализировать особенности применения эталонной стратегии на примере компании Роберт Бош.

Объектом исследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами является предприятие ООО «Роберт Бош».

Предметом исследования является особенности эталонной стратегии ООО «Роберт Бош» на глобальном рынке.

1.Эталонные стратегии развития

стратегический бизнес управление

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются эталонными, или базисными.

В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или перейти на новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

§продукт;

§рынок;

§отрасль;

§положение компании внутри отрасли;

§технология.

Каждый из этих пяти компонентов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта

1.1 Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которым организация следует в своей деятельности. Обычно компания имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи, которые образовывают гармоничную систему и трудно поддаются воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его необходимой скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана как правило с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Задачи стратегии заключаются в следующем:

создание конкурентного преимущества компании;

устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;

обеспечение прибыльности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях деятельности делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, корректируется, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, экономическому и техническому потенциалу компании, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления;

логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении компании и может сама формировать эти изменения);

оправданная рискованность;

направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;

учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции компании в ней;

альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

Стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:

Какой может стать организация в будущем?

В чем ее предназначение (миссия)?

Что конкретно может достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия помогает:

сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;

определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;

отыскать пути нейтрализации соперников;

сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.

Формируя стратегию, невозможно учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или при коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

1.2 Классификация эталонных стратегий

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, суть которой в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, как правило продукт реализовывается на уже освоенном компанией рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на товары вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования технического оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

может быть облегчен выход на рынки других стран;

могут быть привлечены новые квалифицированные сотрудники или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации основывается на поиске возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития компании, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

2.Стратегии развития компании ООО «Роберт Бош»

2.1 История компании

Немецкая группа компаний, занимающаяся разработкой и производством промышленного и бытового оборудования, техники для автомобилей. Некоторое время занималась производством телекоммуникационного оборудования. Входит в десятку крупнейших мировых производителей электрического и электронного оборудования.

В 1886 году, 15 ноября, в немецком городе Штутгарт (Stuttgart), изобретателем Робертом Бошем (Robert Bosch) была основана собственная мастерская, которую он назвал «Workshop for Precision Mechanics and Electrical Engineering». (Мастерская точной механики и электрооборудования). Первое время приходилось нелегко. Роберт лично обслуживал своих клиентов, разъезжая на велосипеде. Занимался он в основном созданием магнето* для бензиновых двигателей. Упорство и настойчивость принесли свои плоды — уже в 1901 году был основан первый завод Bosh, на котором работало около сорока человек. И это было еще начало.

год примечателен в истории Bosсh двумя событиями. Во-первых, было выпущено 100-тысячное по счету магнето. Во-вторых, начинается строительство заводов на территории других стран. Ну а в-третьих, на заводе был введен 8-ми часовой рабочий день и две смены — впервые в Европе. Но дело тут не в гуманности Роберта Боша. Просто для создания продукции, которая производилась на его заводе, требовалось максимум внимания и собранности, что можно было требовать лишь от хорошо отдохнувшего работника. Не желая заменять качество количеством, Бош и пошел на такие уступки. Он работал под девизом «Лучше потерять деньги, чем доверие». Неоднократные успехи автомобилей, на которых стояло оборудование Bosсh, в автогонках, делают прекрасную рекламу компании.

Ассортимент продукции Bosсh разрастался. В 1910 году открывается первый завод на территории США в городе Спрингфилд, штат Массачусетс (Springfield, Massachusetts) — Bosch Magneto Company. К тому времени, компания выпускала уже полный ассортимент электрооборудования, необходимого для автомобилей того времени.

К началу Первой Мировой войны Bosсh — один из крупнейших производителей Германии с годовым оборотом в миллионы марок. В 1914 году компания представляет свой первый электрический стартер. Но начавшаяся война перечеркивает все планы. Bosh теряет связь с заводами и дочерними предприятиями на территории других стран — на то, чтобы собрать их обратно потом уйдут десятилетия. Но компания устояла. И уже с 1921 году представляла свою продукцию на международных выставках. В те же годы начинается массовое создание сервис-центров (Bosch Dienst). Расширяется ассортимент производимой техники — впервые компания начинает выпускать бытовую технику и электроинструменты. В 1932 году начинают автомобильные радиоприемники Blaupunkt. В 1933 году появляется первый в истории бытовой холодильник…

И снова развитие компании перечеркивает война. Вторую мировую войну Роберт Бош не пережил. Он скончался 12 марта 1942 года, прожив 81 год. Но компания и на этот раз устояла. Опять потребовались силы и время на восстановление утерянных связей с филиалами за границей. Опять все требовалось начинать сначала. И ведь сумели!

Вместе с поднимающейся экономикой ФРГ, поднимается и Bosсh. В 1950 году, компания представляет свой первый миксер. А в 1956 году с конвейера сходит миллионный холодильник компании. В 1962 году появляется первая в мире встраиваемая кухонная плита. Этот список можно пополнять и пополнять.

На сегодняшний день, Robert Bosch GmbH — огромный концерн, в который входят около 300 дочерних предприятий. Штаб-квартира Bosсh находится в Герлингене, Германия (Gerlingen, Germany). Штаб-квартиры дочерних предприятий разбросаны по всей стране.

Логотип концерна — простое схематическое изображение двигателя, заключенное в круг. Он фактически является ровесником своей компании, возраст которой уже давно перевалил за 100 лет.

2.2 Стратегии компании

Главная цель компании Bosch — усиление позиций во всех секторах бизнеса и регионах. Для начала хотелось бы привести экономические показатели для анализа ситуации в компании.

В 2013 г. прибыльность от продаж группы компаний Bosch составила 5,1%. Продажи выросли на 5% в 4 квартале 2013 г. В 2014 г. ожидается рост продаж на уровне 3-5% и улучшение результата.

По прогнозам специалистов Группы компаний Bosch, глобальный экономический рост замедлится. Соответственно, корпорация, мировой поставщик технологий и услуг, ожидает сравнительно скромного роста продаж (на уровне 3-5%) в текущем году. Об этом заявил Франц Ференбах, председатель правления компании Bosch, на ежегодной пресс-конференции, прошедшей в ее штаб-квартире неподалеку от Штутгарта. «В отношении будущего экономического развития по-прежнему больше вопросов, чем ответов, несмотря на то, что кризис суверенного долга в еврозоне идет на спад», — сказал г-н Ференбах. В 4 квартале 2013 г. продажи в годовом исчислении выросли примерно на 5%, несмотря на замедление роста мировой экономики и заметные трудности на целом ряде европейских рынков.

Важнейшее направление деятельности компании — постоянный выпуск инновационных продуктов на рынок. Благодаря инновационным продуктам, оптимизации затрат и устранению несистемных трудностей, компания Bosch в текущем году постарается улучшить финансовые результаты деятельности до налогообложения. «Однако, учитывая по-прежнему высокие цены на сырье и стартовые инвестиции в новые направления бизнеса, в текущем году будет трудно достичь целевой рентабельности продаж на уровне 7-8%», — подчеркнул г-н Ференбах.

В 2013 финансовом году бизнес компании Bosch рос активнее, чем прогнозировалось, несмотря на менее благоприятную ситуацию в мировой экономике. Объем продаж увеличился на 9% — до 51,5 млрд евро. Размер прибыли до налогообложения составил 2,6 млрд евро (в прошлом году — 3,5 млрд евро). Рентабельность продаж достигла 5,1%, это ниже целевого диапазона. Ранее, в январе текущего года, представляя предварительные данные, компания Bosch уже отмечала дополнительные расходы — повышение цен на сырье и изменение курсов обмена валют. Помимо этого, были сделаны значительные стартовые инвестиции в новые направления бизнеса, например, в электромобильные технологии и возобновляемые источники энергии, также свою лепту внесла переоценка стоимости активов подразделения Солнечная энергетика в сторону уменьшения до 560 млн евро.

Благодаря положительной динамике развития бизнеса численность персонала компании по всему миру в 2013 г. также возросла — на 19 тыс. человек (до 302,5 тыс.) по состоянию на 2 декабря 2013 г. Наибольший рост наблюдался в Европе, где в компанию пришли 9800 новых сотрудников, из них 5200 — в одной только Германии. В Азиатско-Тихоокеанском регионе были наняты 8000 новых сотрудников. В Северной и Южной Америке штат компании Bosch пополнился на 1200 человек. В зависимости от динамики развития бизнеса с учетом недавней консолидации компаний численность персонала Bosch в мире, как ожидается, вырастет примерно до 315 тыс. человек в течение года. Большую часть новых рабочих мест компания намерена создать в растущем Азиатско-Тихоокеанском регионе. В Германии расширение штата будет незначительным.

В 2013 г. компания Bosch укрепила рыночные позиции во всех трех секторах бизнеса. Комментируя результаты деятельности по секторам, финансовый директор д-р Штефан Азенкершбаумер сказал: «Значительные усилия, направленные на укрепление наших позиций на рынке, даже во время финансового и экономического кризиса принесли свои плоды». Автомобильные технологии, крупнейший бизнес-сектор, показал в прошлом году объем продаж на уровне 30,4 млрд евро, рост составил 8,2% в годовом исчислении. Несмотря на повышение цен на сырье и значительные стартовые инвестиции в направление Электромобили, прибыль в этом секторе до уплаты процентов и налогов (EBIT) составила 2,3 млрд евро, на уровне предыдущего года. Рентабельность продаж достигла 7,7%.

Наиболее положительную динамику показывает спрос на продукцию, которая способствует экономии топлива, повышению безопасности, комфорта и удобства транспортных средств. Это и технология прямого впрыска бензина, и экономичные дизельные системы, и программа электронной стабилизации Bosch ESP. В 2011-2014 гг. Bosch рассчитывает существенно увеличить годовой объем продаж таких систем: с 7,2 млн до 9,6 млн для дизельных систем Common Rail и с 4 млн до 8,6 млн для систем прямого впрыска бензина. «Bosch вносит весомый вклад в дело защиты окружающей среды. Кроме того, мероприятия по защите климата способствуют значительному росту бизнеса Bosch», — сказал д-р Бернд Бор, председатель правления Bosch Automotive Group. Во всем мире наблюдается увеличение спроса на системы помощи водителю, например, видеосистемы и интеллектуальные системы экстренного торможения. Доля новых автомобилей, укомплектованных радиолокационными датчиками, 2011-2016 гг. увеличится в четыре раза — до 16%.

В целом г-н Бор считает, что у сектора Автомобильные технологии отличные перспективы роста: «В текущем году наша выручка с каждого произведенного в мире транспортного средства составит почти 400 евро. А с появлением электромобилей рост будет наблюдаться в течение длительного времени». В перспективное направление, связанное с производством электромобилей, компания Bosch вкладывает более 400 млн евро в год. Уже сегодня компания имеет достаточно внушительный портфель продуктов и технологий в этой области: пять моделей автомобильных электродвигателей, три модификации инвертора, обеспечивающего рациональное использование энергии, а также литий-ионные аккумуляторные системы. «Это надежный фундамент для нашего решающего преимущества — компетентности в интегрировании систем», — заявил г-н Бор. «Только компания, которая понимает принципы интеграции систем, сможет встроить силовую электронику в коробку передач».

Сектор Промышленные технологии показывает стабильный рост, однако ситуация в области фотоэлектрических элементов сложная. В 2013 г. сектор Промышленные технологии показал существенный рост — на 21,0% (до 8,0 млрд евро). Рост направления Приводы и технологии управления выше среднего. Подразделение Упаковочные технологии также продемонстрировало положительную динамику. Результат направления Солнечная энергетика, напротив, был неудовлетворительным. Несмотря на более чем 10-процентное увеличение продаж элементов и модулей, объем продаж значительно упал. Это связано с резким падением цен на рынке гелиотехники — более чем на 40%. Как и отрасль в целом, компания Bosch не смогла компенсировать эту тенденцию за счет сокращения расходов.

Сложная ситуация на рынке фотоэлектрических элементов, а также переоценка стоимости активов в сторону уменьшения привели к тому, что сектор Промышленные технологии закрыл год с отрицательным показателем прибыли до уплаты процентов и налогов, равным 364 млн евро. «В секторе гелиотехники мы делаем все возможное, чтобы значительно сократить затраты на производство кристаллов. Мы хотим добиться этого с помощью инновационных технологий и оптимизации производственных процессов», — сказал г-н Ференбах. Председатель правления подчеркнул, что цель компании в этом направлении, как и всех других подразделений Bosch, заключалась в достижении устойчивой прибыльности и конкурентоспособности.

Особенно успешное развитие получил сектор бытовой техники и электроинструментов. Сектор Потребительские товары и строительные технологии в 2013 г. обеспечил объем продаж на уровне 13,1 млрд евро, рост составил 4,4%. Показатель прибыли до уплаты процентов и налогов в этом бизнес-секторе на уровне прошлого года — 730 млн евро. Особенно успешно продавалась новая энергосберегающая бытовая техника и инновационные электроинструменты компании Bosch. В секторе «Системы безопасности» рост наблюдался в глобальном масштабе, в особенности в сегменте систем видеонаблюдения — самом быстрорастущем в отрасли. Сектору «Термотехника», напротив, абсолютно нечем гордиться. Данный рынок остается индифферентным, особенно в Южной Европе, и это отрицательно сказалось на результатах Bosch.

В прошлом финансовом году компания Bosch снова значительно расширила свое международное присутствие. За последние три года были созданы семь новых региональных компаний: в Грузии, Египте, Ирландии, Камбодже, Марокко, Панаме и Перу. К концу 2013 г. также планировалось создание компаний в Бангладеш и Лаосе. На страны, в которых компания уже представлена, приходится 97% мирового ВВП. С региональной точки зрения рост продаж в 2013 г. был распределен довольно равномерно.

В Европе объем продаж компании Bosch увеличился на 9% — до 30,4 млрд евро. Это произошло главным образом благодаря отличной динамике в Германии, где продажи выросли на 11,0% до 12,0 млрд евро. В 2013 г. Bosch инвестировала в Европу приблизительно 2,1 млрд евро, из них 1,2 млрд — в Германию. Восточная Европа — еще один центр активной инвестиционной деятельности. Так, в Румынии компания расширяет производственные мощности в г. Блаж. В Венгрии увеличен штат инженерного персонала до 700 человек. В Сербии позиции Bosch также укрепляются за счет производства стеклоочистителей для ветровых стекол, начало которого запланировано на 2013 г.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе объем продаж компании Bosch вырос на 8,9% — до 12,0 млрд евро. Данный регион продолжит динамичное развитие и в будущем. Только в прошлом году компания Bosch инвестировала в него около 800 млн евро. В частности, во Вьетнаме развернуты производственные мощности для выпуска ремней бесступенчатой трансмиссии, а также открыт первый в Юго-Восточной Азии центр Bosch по разработке программного обеспечения. К 2015 г. число сотрудников в этой стране увеличится более чем в три раза — до 1600 человек.

В Северной и Южной Америке в 2013 г. также наблюдалась положительная динамика. В Северной Америке продажи Bosch в местной валюте выросли на 10,4%, несмотря на замедление темпов экономического роста в регионе. В пересчете на евро объем продаж увеличился на 5,7% — до 7,0 млрд евро. В Южной Америке рост продаж составил 11% — до 2,2 млрд евро. В целом компания Bosch настроена на дальнейший рост в Южной и Северной Америке. В США, например, число легковых автомобилей с дизельными двигателями, как ожидается, увеличится более чем в два раза к 2015 г., и компания Bosch намерена участвовать в этом процессе, поставляя американским автопроизводителям свои дизельные топливные системы.

Г-н Ференбах считает, что хорошие показатели по регионам и секторам в 2013 г. подтверждают целесообразность выбранной бизнес-стратегии: «Bosch — компания, которая ориентируется на долгосрочную перспективу. Три столпа нашей стратегии: широкое глобальное присутствие, целенаправленная диверсификация и высокий инновационный потенциал — гарантируют хорошие перспективы на будущее». Он также добавил, что компания уверена в собственном росте, поскольку расширение основывается на прочном фундаменте сильного основного бизнеса.

Таким образом, Bosch продолжает расширять существующие подразделения и в то же время совершенствует свои основные области компетенции благодаря тщательно продуманным приобретениям. В качестве примера можно привести расширение подразделения Автокомплектующие. Предстоящее приобретение компании Service Solutions у американской корпорации SPX Corporation усилит позиции Bosch в сфере производства средств диагностики, это направление имеет важное значение для компании. Bosch также развивает новые направления бизнеса внутри самой компании, такие как производство электровелосипедов. В настоящее время он снабжает около 40 производителей велосипедов системами электропривода. Этот бизнес был начат в 2011 г., и компания намерена получить 20% европейского рынка в течение ближайших нескольких лет.

Г-н Ференбах считает, что, помимо традиционного основного бизнеса компании, дополнительные возможности открываются на рынке решений для обеспечения энергоэффективности. Созданная в 2011 г. дочерняя компания Bosch Energy and Building Solutions специализируется на предоставлении услуг, направленных на увеличение энергоэффективности объектов коммерческих клиентов. Среди них — промышленные предприятия, больницы и компании, осуществляющие управление различными объектами. «Услуги, оказываемые Bosch Energy and Building Solutions, позволяют в среднем сэкономить около 20% электроэнергии в процессе эксплуатации зданий», — сказал г-н Ференбах. Этого можно достичь благодаря сочетанию различных вариантов электроснабжения, услуг и современных технологий, таких как комбинированное производство тепла и энергии. Предлагаемые услуги включают также платформу для управления процессами в сфере энергетики, которая обеспечивает мониторинг и контроль всех энергопотоков в здании. По оценкам специалистов компании, объем мирового рынка услуг в сфере энергетики будет расти на 12% ежегодно и достигнет 40 млрд евро к 2020 г.

В 2014 г. объем инвестиций Группы компаний Bosch уменьшаться не будет: Она вновь вложит более 4 млрд евро в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а капитальные затраты превысят 3 млрд евро. К концу 2014 г., как ожидается, в компании Bosch будут работать 43 тыс. исследователей и инженеров. Это примерно на 4500 человек больше, чем по состоянию на начало года. Уже сейчас каждый четвертый из этих специалистов занимается разработкой программного обеспечения. Bosch систематически укрепляет позиции в данной сфере с целью создания новых бизнес-моделей, учитывающих, например, возможности, предоставляемые технологией Web 3.0 («Интернет вещей и услуг»).

«До сих пор программное обеспечение, как правило, встраивалось в наше оборудование. Но благодаря Интернету вещей и услуг любые устройства смогут сами общаться со своей средой через IP-интерфейсы», — отметил д-р Фолькмар Деннер, член Совета директоров компании Bosch, отвечающий за исследования и разработки. С 1 июля 2014 г. Фолькмар Деннер сменит Франца Ференбаха на посту председателя Совета директоров. «С технической точки зрения для этого наши продукты должны иметь доступ в Интернет. Мы работаем над тем, чтобы это стало возможным». Собственное подразделение группы компаний Bosch — Программное обеспечение и системы — в ближайшие годы будет расширяться, ему принадлежит важная роль в этом процессе. К 2015 г. число сотрудников этого подразделения увеличится с 450 до 1000 человек.

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования компании: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом компания вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Список литературы

1.Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления, 2004.

2.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: «ЮНИТИ», 2006.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2008.

.Менеджмент. Учебник. Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2007.

.Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. Проблемы теории и практики управления. М.: Гардарика, 2008.

.Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №6, 2008.

.Ансофф И. Стратегия управления. М.: Экономика, 2007.

.Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. М.: Экономика, 2005.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006.

.В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: М: ИНФРА-М, 2008.

.Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА 5

1.1 Сущность, характеристика и признаки эталонных стратегий ведения бизнеса 5

1.2 Методология, методы оценки стратегий 12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ МТС 18

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ПАО «Мобильные ТелеСистемы» 18

2.2 Анализ рынка сотовых услуг на выбор эталонных стратегий 23

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТАЛОННОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ» (МТС) 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы идти в ногу с изменениями в бизнесе и не отставать от конкурентов, компании должны разрабатывать стратегию.

Не существует универсальной стратегии. Каждая фирма по-своему уникальна, поэтому процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик предоставляемые товары или услуги, состояние экономики, культурная среда и многие другие факторы. [7]

Выбор стратегии в бизнесе — один из основных вопросов в управлении. Если цели организации определяют, почему организация стремится, чего она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, как, с помощью каких действий, организация сможет достичь своих целей. в меняющейся и конкурентной среде.

Тема бизнес-стратегии очень актуальна, поскольку стратегия — «компас» компаний. С помощью правильно выбранной стратегии компания или бизнес могут выйти из сложной финансовой ситуации или приумножить свой капитал.

Цель исследования является выявление особенностей применения эталонных стратегий на примере компании ПАО «МТС» Для достижения поставленной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1. Определить сущность, характеристика и признаки эталонных стратегий ведения бизнеса

2. Изучить методологию, методы оценки стратегий

3. Изучить организационно-экономическую характеристику организации ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

4. Провести анализ рынка сотовых услуг на выбор эталонных стратегий

Объектом исследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами является предприятие ПАО «МТС».

Предметом исследования является особенности эталонной стратегии ПАО «МТС» на глобальном рынке.

Изучению теоретико-методологических основ целеполагания и его практических аспектов на современных предприятиях посвящено немало научных работ, среди которых следует отметить: Арманшина Г.Р., Брыкалов С. М., Варламов А.С., Протасова Е. В. и другие.

Эмпирическая база исследования – бухгалтерская отчетность предприятия, открытая информация о предприятии.

При написании работы использовались общенаучные методы, метод экономического анализа, системный подход к объекту исследования, статистические методы, библиографический метод.

Структура работы включает введение, две главы, заключение и список источников.

1. Абдрахманова, Д.Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования / Д.Р. Абдрахманова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 2 (4). С. 136-140.

2. Александрин, Ю.Н. Оптимизация инвестиционных стратегий в сетевом ритейле / Александрин, Ю.Н. //Экономика: теория и практика. 2018. № 2 (26). С. 26-35.

3. Арманшина, Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте / Арманшина, Г.Р. // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2018. № 3. С. 310-312.

4. Брыкалов, С. М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России / Брыкалов, С. М. // Инновационная экономика: материалы Междунар. науч. конф.— Казань: Бук, 2019. — С. 128-130.

5. Булгакова, А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации / Булгакова, А. Р. // Молодой ученый. — 2017. — №27. — С. 366-369.

6. Варламов, А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных производственных предприятиях / Варламов, А.С. //Экономика и менеджмент. -2018. -№ 2. С. 37-38

7. Горина, А.П. Ассортиментная политика фирмы в условиях альтернативного выпуска / Горина, А.П. // Контентус. 2018. № 11. С. 183-189.

8. Калашников, Д. В. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе / Калашников, Д. В. // Региональная экономика: теория и практика. — 2020. — № 38. — С. 73–82.

9. Ковач, А. М. Сценарное планирование в современном стратегическом менеджменте / Ковач, А. М. // Молодой ученый. — 2018. — №29. — С. 419-422.

10. Красюк, И.А. Экономические границы сетевой торговли / Красюк, И.А. — 2017. С. 106-112.

11. Нальгиева, Х.Л. Роль планирования в стратегическом менеджменте / Нальгиева, Х.Л. // Успехи современной науки. 2017. Т. 2. № 4. С. 24-27.

12. Плотников, С. Л. Планирование как функция управления / Плотников, С. Л. // Молодой ученый. — 2019. — №21. — С. 910-913.

13. Саакян, В. А. Сущность и типология стратегий предприятий / Саакян, В. А. // Молодой ученый. — 2018. — №15. — С. 415-419.

14. Савкина, Р.В. Особенности стратегического планирования в условиях кризиса / Савкина, Р.В. // Научный альманах. 2019. № 3-1 (17). С. 301-307.

15. Сергеев, А. А. Экономические основы бизнес-планирования. / Сергеев, А. А. — Юнити-ДАНА, 2019. –462 с.

16. Спирина, А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии / Спирина, А. М. // Молодой ученый. — 2018. — №1. Т.1. — С. 144-150.

17. Сургуладзе, В.Ш. Актуальные вопросы государственного стратегического планирования в РФ / Сургуладзе, В.Ш. // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. № 4. С. 41-48.

18. Трофимова, Л.В. Матричный подход к стратегическому планированию компании / Трофимова, Л.В. // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2017. № 32. С. 111-116.

19. Федорова, М. С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Федорова, М. С. // Молодой ученый. — 2019. — №5. Т.1. — С. 232-234.

20. Филатова, С. Э. Проблемы планирования на предприятии / Филатова, С. Э. // Молодой ученый. — 2018. — №12. — С. 1490-1492.

21. Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии / Чумакова, М. В. // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 451-457.

Интернет-ресурсы:

22. Гераськин Д. В. Эталонные стратегии обеспечения конкурентоспособности высокотехнологичных продуктов в России // Проблемы экономики и юридической практики. 2018. №2. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etalonnye-strategii-obespecheniya-konkurentosposobnosti-vysokotehnologichnyh-produktov-v-rossii свободный.- Загл. с экрана.

23. Гераськин Д. В. Эталонные стратегии обеспечения конкурентоспособности высокотехнологичных продуктов в России // Проблемы экономики и юридической практики. 2019. №2. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etalonnye-strategii-obespecheniya-konkurentosposobnosti-vysokotehnologichnyh-produktov-v-rossii свободный.- Загл. с экрана.

24. Калмыкова Т. Н. Формирование стратегии развития государственных корпораций в российской экономике // Теория и практика общественного развития. 2019. №17. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategii-razvitiya-gosudarstvennyh-korporatsiy-v-rossiyskoy-ekonomike свободный.- Загл. с экрана.

25. Субботин Н. Н. Выработка стратегии развития регионального аэропорта на основе эталонных стратегий // Вестник ГУУ. 2017. №4. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vyrabotka-strategii-razvitiya-regionalnogo-aeroporta-na-osnove-etalonnyh-strategiy свободный.- Загл. с экрана.

26. Фролов Д.П. Эталонная маркетинговая стратегия региона: синтез лучших мировых практик // Региональная экономика: теория и практика. 2019. №1 (424). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etalonnaya-marketingovaya-strategiya-regiona-sintez-luchshih-mirovyh-praktik свободный.- Загл. с экрана.

27. Шелкоплясов А. Д. Разработка стратегии корпоративного управления // Проблемы экономики и юридической практики. 2019. №1. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategii-korporativnogo-upravleniya свободный.- Загл. с экрана.

Экономические стратегии

В современных условиях мирового рынка все компании должны придерживаться определенной стратегии, которая позволяет поддерживать конкурентоспособность. Любая стратегия позволяет оставаться на плаву, несмотря ни на какую критическую ситуацию. Стратегия взаимодействует с целями компании. И, если цели определяют стремления компании, то стратегия отвечает на вопрос: как организации достичь этих целей.

Для того, чтобы подобрать подходящую стратегию, необходимо удостовериться, что она будет вырабатывать подходящие правила и приемы для реализации целей компании. При этом необходимо учесть, что количество ресурсов фирмы ограничено, и экономическая стратегия должна обеспечить продуктивность при использовании этих ресурсов. В противном случае может сложиться такая ситуация, при которой компания даже не приступит к реализации собственной стратегии.

Эталонная (базисная) стратегия широко используется в современных компаниях. Большое количество литературы посвящено стратегии и развитию бизнеса. Каждый элемент стратегии может находиться в существующем или новом состоянии.

Виды эталонных стратегий

Выделяют пять видов базисных стратегий:

• Стратегия роста,
• Стратегия сокращения,
• Стратегия ограниченного роста,
• Стратегия стабилизации,
• Стратегия выживания.

При использовании стратегии роста повышается количество краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями предыдущего периода. Такую стратегию используют в развивающихся компаниях с быстро меняющимися технологиями. Компании, которые стремятся к диверсификации, могут придерживаться данной стратегии, чтобы покинуть рынок, так как в отсутствии роста такое состояние может привести к банкротству.

Исторически так сложилось, что наше общество рассматривает рост как благотворное явление. Это связано с тем, что некоторые руководители связывают рост с властью. Большинство акционеров связывают кратковременный рост с благосостоянием. К сожалению, большинство организаций идут путем краткосрочного роста и после этого получает долгосрочное разорение.

«Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса» 👇

Рост делится на внутренний и внешний. К внутреннему росту относят расширение ассортимента. Внешний рост происходит в форме вертикального и горизонтального роста. Рост может быть в абсолютно разных отраслях и может их объединить. На сегодня самой популярной формой слияния является корпорация.

У стратегии роста существует несколько этапов:

• начальный этап, на котором формируется компания, растет объем продаж, применяются меры страхования, ликвидируются неэффективные места в компании,
• второй этап – проникновение компании на рынок сбыта и рост объема продаж,
• ускоренный рост, на данном этапе объем продаж растет очень быстро, доля компании расширяется. Именно на этом этапе проявляется негативная тенденция,
• четвертый этап – переходный. На данном этапе падает уровень продаж, проявляются контрудары конкурентов.

На последнем периоде компания ощущает стагнацию, после чего фирма осуществляет переход к иной базовой стратегии.

Под стратегией рынка понимают поиск новых рынков для реализации продукции. Стратегия развития продукта подразумевает создание нового продукта и освоение его на мировом рынке.

Стратегия сокращения реализуется, когда необходима перегруппировка собственных сил. Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу максимального дохода.

Стратегия ликвидации направлена на максимальное сокращение ресурсов. Именно в этот период фирма не может осуществлять дальнейшую деятельность. Сокращение рынка используется в тех компаниях, у которых прошла стадия роста, и необходимо аккумулировать собственные силы. Очень часто эту стратегию реализуют диверсифицированные компании. Именно благодаря данной стратегии удается получить средства для развития бизнеса.

Еще одной популярной стратегией является стратегия по сокращению расходов. Руководители проводят анализ издержек и сокращают затраты. Данная стратегия отличается от предыдущих тем, что позволяет устранить достаточно небольшие источники затрат. Ее реализация позволяет повысить производительность путем сокращения прибыльных мощностей.

Стратегия выживания зачастую оборонительная стратегия, которую используют в условиях расстройства экономической деятельности. Цель данной стратегии заключается в том, чтобы стабилизировать состояния компании, и требует с одной стороны быстрых и решительных целей, а с другой стороны координации. Совместно с этой стратегией используется стратегия выживания, которая включает в себя смену руководства и полную перестройку системы с финансовой перестройкой.

Перечисленные стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Базисная стратегия используется в основном для крупных производств. Ее используют на долгосрочную перспективу. Руководству компании необходимо добиться баланса. Использование описанных стратегий позволяет стабилизировать состояние фирмы, что в свою очередь не позволит остаться на рынке. Компания достаточно продолжительное время может находиться в пограничном состоянии. Очень важно в этот период принять взвешенное и правильное решение. Возможно, в каком-то периоде предстоит составить план для осуществления мер длительной стабилизации.

Однако стоит не забывать, что длительный период спада может привести к серьезным последствиям, а это говорит о том, что необходимо принять кардинальные меры, что потребует определенные капиталовложения. Руководству компании необходимо провести полный анализ состояния фирмы и выявить факторы, позволяющие стабилизировать компанию.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1 Сущность и характеристика базовых стратегий бизнеса 5
Глава 2 Анализ эффективности стратегии развития ООО «Тейлормаркет» 10
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Тейлормаркет» 10
2.2 Анализ стратегии развития ООО «Тейлормаркет» 16
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития ООО «Тейлормаркет» 20
3.1 Основные направления совершенствования базовой стратегии развития предприятия 20
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 23
Заключение 27
Список использованных источников 29
Приложения 31

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования заключается в том, что каждое предприятие, которое образуется, развивается и функционирует на рынке для производства товаров или оказания услуг, стремится добиться основной цели — максимизации прибыли. При этом данная цель может быть достигнута при соблюдении определенных параметров: обеспечение кадрового состава, учет производственных мощностей, маркетинговое изучение рынка, развитие системы управленческого аппарата, знание экономических характеристик предприятия и т. д.

Одним из факторов, влияющих на увеличение прибыли, является определение конкурентоспособности самого предприятия на рынке в сравнении с другими организациями, которые производят аналогичные или схожие товары, товары-заменители. Данный показатель является одним из важных индикаторов роста и развития любого предприятия в условиях рыночной системы и развития отечественного производства.
На сегодняшний день проблема повышения конкурентоспособности предприятия становится все более актуальной. Рыночная ситуация во многом зависит от состояния и результатов конкурентной борьбы.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.
В свою очередь, развитие предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без определения стратегии его деятельности и организации управления ее реализацией.

Цель определения стратегии — идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде. Стратегическое планирование и управление являются инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Поэтому тема разработки стратегии развития предприятия актуальна.
Эталонные (базисные) стратегии бизнеса – наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов эталонных стратегий организации и оценка эффектиности базисной стратегии развития бизнеса на примере ООО «Тейлормаркет».
Объект исследования — ООО «Тейлормаркет».
Предмет исследования – эталонная стратегия организации.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:
— рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования эталонных стратегий предприятия;
— провести эффективности стратегии ООО «Тейлормаркет»;
— разработать стратегию развития ООО «Тейлормаркет».

При написании курсовой работы были использованы общенаучные методы исследования: анализа и синтеза, сопоставления и сравнения, балансовый, горизонтального и вертикального анализа, логический метод.
Теоретической и методической основой курсовой работы послужили учебники, учебные пособия, таких авторов как А. А. Томпсон, М. Портер, С. П. Мармашова и др., а также материалы периодических изданий, раскрывающие вопросы разработки стратегии предприятия.
Информационной базой послужили данные бухгалтерской и статистической отчетности ООО «Тейлормаркет» за 2018 — 2020 гг., данные пояснительных записок и аналитического учета предприятия.
Курсовая работа состоит из трех основных частей: теоретической, аналитической и практической, содержащей модель стратегии ООО «Тейлормаркет» на рынке и экономическое обоснование предложенных мероприятий, а также включает введение, заключение и список использованных источников литературы и приложения.

На сайте представлено только краткое содержание студенческой работы «Курсовая — базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса (ИПП)», чтобы получить полную версию в формате Word нужно заполнить форму заказа или связаться с нами по телефону.

КурсачБай гарантирует, что приобретенная готовая работа будет соответствовать описанию и объему, заявленному на нашем сайте. Размещенные на КурсачБай готовые проекты предназначены для ознакомительных целей. Доработки на готовые работы не распространяются (ни платные ни бесплатные). Если Вам не подходи вариант покупки готовой работы, вы можете обратиться к нам за написанием новой.

Эталонные стратегии развития бизнеса

1. Классификация
   эталонных стратегий.

2. Стратегии
   роста для малых, средних и крупных
   организаций.

1.

Наиболее
распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные стратегии бизнеса
обычно называются базисными,
или эталонными.

Они
отражают четыре различных подхода к
росту организации и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих
элементов:

• продукт,

• рынок,

• отрасль,

• положение
  организации внутри отрасли,

• технология.

Каждый
из данных пяти элементов может находиться
в одном из двух состояний (существующее
или новое).

1.
Первую группу эталонных стратегий
составляют стратегии
концентрированного роста.

Сюда
попадают стратегии, связанные с изменением
продукта и (или) рынка. Они не затрагивают
другие элементы.

В
случае следования этим стратегиям
организация пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый,
не меняя отрасли. Что касается рынка,
организация ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке либо возможностей перехода на
новый рынок.

Конкретные
типы стратегий первой группы:

• Стратегия
  усиления позиции на рынке
  — фирма делает все, чтобы с данным
  продуктом на данном рынке завоевать
  лучшие позиции. Для реализации этой
  стратегии требуются большие маркетинговые
  усилия. Ее реализация допускает также
  осуществление «горизонтальной
  интеграции», при которой фирма пытается
  установить контроль над своими
  конкурентами.

• Стратегия
  развития рынка
  заключается в поиске новых рынков для
  уже производимого продукта.

• Стратегия
  развития продукта
  предполагает решение задачи роста за
  счет производства нового продукта. Ее
  целесообразно реализовывать на уже
  освоенном фирмой рынке.

2.
Вторую группу эталонных стратегий
составляют
стратегии бизнеса, предполагающие
расширение фирмы добавлением новых
структур. Они называются стратегиями
интегрированного роста.
Обычно
фирма может прибегать к осуществлению
данных стратегий, если она находится в
сильном бизнесе и не может осуществлять
стратегии концентрированного роста. В
то же время интегрированный рост не
противоречит ее росту как путем
приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.

Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:

• Стратегия
  обратной вертикальной интеграции,
  направленная на рост фирмы за счет
  приобретения либо усиления контроля
  над поставщиками, а также за счет
  создания дочерних структур, осуществляющих
  снабжение. Реализация стратегии обратной
  вертикальной интеграции может дать
  фирме благоприятные результаты,
  связанные с уменьшением зависимости
  от колебания цен на комплектующие и
  запросов поставщиков. Поставки как
  центр расходов для фирмы могут
  превратиться в случае обратной
  вертикальной интеграции в центр доходов.

• Стратегия
  вперед идущей вертикальной интеграции,
  выражающаяся в росте фирмы за счет
  приобретения либо усиления контроля
  над структурами, находящимися между
  фирмой и конечным потребителем, т.е.
  над системами распределения и продажи.
  Данный тип интеграции выгоден, когда
  посреднические услуги расширяются или
  фирма не может найти посредников с
  качественным уровнем работы.

3.
Третья группа эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
диверсифицированного роста
— реализуются если фирмы дальше не
могут развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данного типа рассмотрены
ниже.

• Стратегия
  центрированной диверсификации базируется
  на поиске и использовании имеющихся в
  существующем бизнесе дополнительных
  возможностей для производства новых
  продуктов. Существующее производство
  остается в центре бизнеса, а новое
  возникает исходя из тех возможностей,
  которые заключены в освоенном рынке,
  используемой технологии, а также в
  других сильных сторонах функционирования
  фирмы.

• Стратегия
  горизонтальной диверсификации
  предполагает поиск возможностей роста
  на существующем рынке за счет новой
  продукции, требующей новой технологии,
  отличной от используемой. При данной
  стратегии фирма должна ориентироваться
  на производство технологически не
  связанных продуктов, которые бы
  использовали уже имеющиеся возможности
  фирмы, например в области поставок. Так
  как новый продукт должен быть ориентирован
  на потребителя основного продукта, то
  по своим качествам он должен быть
  сопутствующим уже производимому
  продукту. Важное условие реализации
  данной стратегии — предварительная
  оценка фирмой собственной компетентности
  в производстве нового продукта.

Примером
здесь может быть стратегия производства
мотоциклов на автомобильном предприятии.

• Стратегия
  конгломеративной диверсификации
  выражается в том, что фирма расширяется
  за счет производства новых продуктов,
  технологически не связанных с уже
  производимыми. Новые продукты реализуются
  на новых рынках. Это одна из самых
  сложных для реализации стратегий
  развития, так как ее успешное осуществление
  зависит от многих факторов (компетентности
  персонала, и в особенности менеджеров,
  сезонности в жизни рынка, наличия
  необходимых сумм денег и т.п.).

Пример
— организация производства холодильников
на металлургическом комбинате.

В
настоящее время большинство зарубежных
концернов — широко диверсифицированные
предприятия.

Основная
опасность данной стратегии диверсификации
в распылении сил. Поэтому стратегию
могут осуществлять преимущественно
крупные организации, обладающие большим
потенциалом.

4.
Четвертый тип эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
сокращения.
Данные стратегии реализуются, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, особенно когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике (например, структурная
перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы
прибегают к стратегиям целенаправленного
и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не
безболезненно для фирмы. Однако необходимо
четко осознавать, что это такие же
стратегии развития фирмы, как и
рассмотренные стратегии роста; при
определенных обстоятельствах их
невозможно избежать; это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса,
так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и всеобщее ускорение
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.

Выделяют
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:

• Стратегия
  ликвидации
  — предельный случай стратегии сокращения.
  Она осуществляется, когда фирма не
  может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия
  «сбора урожая»
  предполагает отказ от долгосрочного
  взгляда на бизнес в пользу максимального
  получения доходов в краткосрочной
  перспективе. Эта стратегия применяется
  по отношению к бесперспективному
  бизнесу, который не может быть прибыльно
  продан, но может принести доходы во
  время «сбора урожая». Данная стратегия
  предполагает сокращение затрат на
  закупку сырья, материалов, комплектующих,
  а также рабочей силы. Она обеспечивает
  максимальное получение дохода от
  распродажи имеющегося продукта и
  продолжающего сокращаться производства.
  Стратегия «сбора урожая» рассчитана
  при постепенном сокращении данного
  бизнеса до нуля добиться получения
  максимального совокупного дохода.

• Стратегия
  сокращения
  — фирма закрывает или продает одно из
  своих подразделений (или бизнесов),
  чтобы осуществить долгосрочное изменение
  границ ведения бизнеса. Часто эта
  стратегия реализуется диверсифицированными
  фирмами, когда одно из производств
  плохо сочетается с другими. Реализуется
  данная стратегия, когда нужно получить
  средства для развития более перспективных
  либо же для начала новых, более
  соответствующих долгосрочным целям
  фирмы бизнесов.

• Стратегия
  сокращения расходов.
  Основная идея — поиск возможностей
  уменьшения издержек и проведение
  соответствующих мероприятий по
  сокращению затрат. Данная стратегия
  обладает определенными отличительными
  особенностями: она больше ориентирована
  на устранение относительно небольших
  источников затрат; ее реализация носит
  характер временных или краткосрочных
  мер и связана со снижением величины
  производственных затрат, повышением
  производительности труда, сокращением
  найма и даже увольнением персонала,
  прекращением производства прибыльных
  товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В
практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную
стратегию.

2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #