В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Пособие предназначено для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Бизнес-планирование, 2020, 041940.17.01
Бизнес-планирование, 2017, 041940.13.01
Бизнес-планирование, 2016, 041940.12.01
Бизнес-планирование, 2015, 041940.11.01
Бизнес-планирование, 2009, 041940.06.01
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
БИЗНЕС- ПЛАНИРОВАНИЕ В.А. Баринов 4-е издание, переработанное и дополненное Допущено Министерством образования и науки Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов учреждений среднего профессионального образования УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Москва 2022 ИНФРА-М - -
УДК 65.012 ББК 65.290 Б24 Баринов В.А. Б24 Бизнес-планирование : учебное пособие / В.А. Баринов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2022. — 272 с. — (Среднее профессиональное образование). ISBN 978-5-00091-082-5 (ФОРУМ) ISBN 978-5-16-010963-3 (ИНФРА-М, print) ISBN 978-5-16-102997-8 (ИНФРА-М, online) В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с особенно- стями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестици- онных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмот- рен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе. Пособие предназначено для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий. УДК 65.012 ББК 65.290 Р е ц е н з е н т ы: В.А. Шаховой — доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Российского государственного социаль- ного университета; А.А. Журавлев — доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономиче- ской академии им. Г.В. Плеханова ISBN 978-5-00091-082-5 (ФОРУМ) ISBN 978-5-16-010963-3 (ИНФРА-М, print) ISBN 978-5-16-102997-8 (ИНФРА-М, online) © Баринов В.А., 2016 © «ФОРУМ»: «ИНФРА-М», 2016
Ââåäåíèå Ëþáîå êîììåð÷åñêîå ìåðîïðèÿòèå ïðèíÿòî íà÷èíàòü ñ ñî- ñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Òàêèå ïëàíû íóæíû âñåì: áàíêàì è ñïîíñîðàì, ó êîòîðûõ ïðåäïðèíèìàòåëü ñîáèðàåòñÿ áðàòü êðåäè- òû äëÿ ñîçäàíèÿ ñâîåãî äåëà; ñîòðóäíèêàì óæå äåéñòâóþùåé ôèð- ìû äëÿ ïîíèìàíèÿ öåëåé, çàäà÷ è ïåðñïåêòèâ ðàçâèòèÿ ïðåäïðè- ÿòèÿ; ñàìîìó ïðåäïðèíèìàòåëþ, äëÿ òîãî ÷òîáû òùàòåëüíî ïðî- àíàëèçèðîâàòü ñâîè èäåè, ïðîâåðèòü èõ íà öåëåñîîáðàçíîñòü è ðåàëèñòè÷íîñòü. ×òî æå ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé áèçíåñ-ïëàí, èç êàêèõ ðàçäåëîâ îí ñîñòîèò è êàê ñîñòàâëÿåòñÿ? Äàâàéòå ðàçáåðåìñÿ â ýòèõ íà ïåðâûé âçãëÿä ïðàêòè÷åñêèõ âîïðîñàõ, êîòîðûå íåîáõîäèìî çíàòü íå òîëüêî ñîâðåìåííîìó ìåíåäæåðó, íî è ëþáîìó ðàáîòíèêó êðóï- íîãî è ñðåäíåãî ïðåäïðèÿòèÿ â ñèëó òîãî, ÷òî îò ðàáîòíèêà âñå ÷àùå áóäåò òðåáîâàòüñÿ ó÷àñòèå â óïðàâëåíèè ïðåäïðèÿòèåì, à áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ïðèíÿòûé â ìåíåäæ- ìåíòå ÿçûê äåëîâîãî ïðåäëîæåíèÿ. Äëÿ ìàëîãî ïðåäïðèÿòèÿ äàí- íûé èíñòðóìåíò — ñóùåñòâåííàÿ ïîìîùü â êîìïëåêñíîì âèäå- íèè ñâîåãî áóäóùåãî áèçíåñà è âñåõ ðèñêîâ, ñâÿçàííûõ ñ åãî ýô- ôåêòèâíîé ðåàëèçàöèåé. Ñëîæíîñòè ïåðåõîäà ê ðûíî÷íîé ýêîíîìèêå â Ðîññèè îáó- ñëîâëåíû íå òîëüêî ñëàáîñòüþ çàêîíîäàòåëüíîé áàçû è ìåäëåí- íûìè òåìïàìè ðåôîðìèðîâàíèÿ íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè, íî è íåäîñòàòî÷íûì óðîâíåì ïðîôåññèîíàëüíîé ïîäãîòîâëåííîñòè ðóêîâîäèòåëåé è ìåíåäæåðîâ ðàçëè÷íûõ êàòåãîðèé ðûíêà. Òàêîå ïîëîæåíèå âî ìíîãîì îáúÿñíÿåòñÿ è ìàññîâîé ïñèõîëîãèåé ðà- áîòíèêîâ, îñîáåííî ñðåäíèõ è êðóïíûõ ïðåäïðèÿòèé, îòäàþùèõ ïðåäïî÷òåíèå ïðîèçâîäèòåëþ, à íå ïîòðåáèòåëþ. Ðûíî÷íîå ñîç- íàíèå îáóñëîâëåíî èíûì âèäåíèåì âçàèìîñâÿçåé ñôåðû ïðîèç- âîäñòâà è ïîòðåáëåíèÿ. Ðûíî÷íàÿ ýêîíîìèêà áàçèðóåòñÿ íà òà- êîì ïðîèçâîäñòâå òîâàðîâ è óñëóã, êîòîðûå ïîòðåáëÿþòñÿ. Ïðî- èçâîäèòñÿ òîëüêî òî, ÷òî êóïèò ïîòðåáèòåëü.
Äëÿ òåõ, êòî íà÷èíàåò íîâûé áèçíåñ èëè ðåêîíñòðóèðóåò äåé- ñòâóþùåå ïðåäïðèÿòèå, ãëàâíûé âîïðîñ, êîòîðûé èíòåðåñóåò ïðåäïðèíèìàòåëÿ, — ýòî ïîòðåáíîñòè ðûíêà. Ñàìè æå ïîòðåáíî- ñòè ñî âðåìåíåì èçìåíÿþòñÿ, òðàíñôîðìèðóþòñÿ òðåáîâàíèÿ ê êà÷åñòâó è ôóíêöèîíàëüíûì âîçìîæíîñòÿì òîâàðîâ. Òàêîå äèíà- ìè÷íîå ïîëîæåíèå íà ðûíêå íåîáõîäèìî ó÷èòûâàòü ïðè ðàçðà- áîòêå íîâîãî òîâàðà, îðãàíèçàöèè è ôèíàíñèðîâàíèè åãî ïðîèç- âîäñòâà. Ïðîùå ãîâîðÿ, ïåðåä íà÷àëîì êàæäîãî íîâîãî ïåðèîäà ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ ïðîèçâîäñòâà, ðàñøèðåíèÿ âèäîâ äåÿòåëüíî- ñòè è íîìåíêëàòóðû òîâàðîâ íåîáõîäèìî îòâåòèòü íà âîïðîñ: ñòî- èò ëè âêëàäûâàòü äåíüãè è çàòðà÷èâàòü óñèëèÿ íà êîíêðåòíóþ äåÿòåëüíîñòü? Èíñòðóìåíòîì ðåøåíèÿ ýòîé ïðîáëåìû ñëóæèò áèçíåñ-ïëàí. Åãî ðàçðàáîòêà ïîçâîëÿåò ñîãëàñîâàòü âîçìîæíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ (ïðåäïðèíèìàòåëÿ) ñ ïîòðåáíîñòÿìè ðûíêà íà îï- ðåäåëåííûé ïåðèîä. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ ñîñòàâíîé ÷àñòüþ òåêóùåãî è ñòðàòåãè- ÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ ðàçâèòèÿ ïðåäïðèÿòèÿ (êîìïàíèè, ôèð- ìû). ßçûê áèçíåñ-ïëàíà øèðîêî ðàñïðîñòðàíåí âî âñåì ìèðå ñðåäè ïðåäïðèíèìàòåëåé.  ýòèõ óñëîâèÿõ îñâîåíèå ìåòîäîâ òà- êîãî âèäà ïëàíèðîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ íåîáõîäèìûì ýëåìåíòîì ïåðå- ñòðîéêè ìûøëåíèÿ âñåõ êàòåãîðèé ðàáîòíèêîâ íà ðûíî÷íûé ñïîñîá õîçÿéñòâîâàíèÿ. Èçó÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà â óñëîâèÿõ ðûíêà îïèðàåòñÿ íà çíà- íèå îñíîâíûõ ôóíêöèîíàëüíûõ äèñöèïëèí óïðàâëåíèÿ ïðåäïðè- ÿòèåì: ìàðêåòèíãîâîé, ïðîèçâîäñòâåííîé, êîììåð÷åñêîé, ôè- íàíñîâîé. Ãëàâíîå îòëè÷èå ñîäåðæàíèÿ äàííîãî êóðñà ñîñòîèò â ðàçðàáîòêå êîìïëåêñíîãî ïëàíà äåéñòâèé, îáåñïå÷èâàþùèõ äîñ- òèæåíèå óñòàíîâëåííûõ ñ ïîìîùüþ ìàðêåòèíãîâûõ èññëåäîâà- íèé è ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà öåëåé. Ïðè ýòîì âñå çàïëàíèðî- âàííûå ìåðîïðèÿòèÿ ñáàëàíñèðîâàíû ñ ôèíàíñîâûìè, âðåìåí- íûìè è êàäðîâûìè ðåñóðñàìè. Ïëàí ïðåäñòàâëÿåò äåÿòåëüíîñòü â áóäóùåì, è ïîýòîìó ïðåäïðèíèìàòåëü àíàëèçèðóåò ïðîáëåìû è ñîïðîâîæäàþùèå èõ ðèñêè, ñ êîòîðûìè ïðèäåòñÿ ñòîëêíóòüñÿ â ïîñëåäóþùèå ïåðèîäû. Îïðåäåëåíèå ñïîñîáîâ è ìåòîäîâ óïðàâ- ëåíèÿ ðèñêàìè óäîðîæàåò ïðîåêò, íî âìåñòå ñ òåì óâåëè÷èâàåò âåðîÿòíîñòü åãî ðåàëèçàöèè â çàïëàíèðîâàííûå ñðîêè è ñ íàìå- ÷åííûìè çàòðàòàìè. Ïðîåêò ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ èëè ñîçäàíèÿ íîâî- ãî áèçíåñà âñåãäà ñâÿçàí ñ èíâåñòèðîâàíèåì ñðåäñòâ. Èíâåñòèöè- îííûå ïðîöåññû èìåþò ñâîè çàêîíîìåðíîñòè è îñîáåííîñòè. 4 Ââåäåíèå
Ó÷åò ýòèõ îñîáåííîñòåé ïîñëóæèò îñíîâîé äëÿ âûñîêîé ýôôåê- òèâíîñòè ïðîåêòîâ. Èíâåñòèöèÿ — ýòî ñîâîêóïíîñòü çàòðàò ìàòåðèàëüíûõ, òðó- äîâûõ è äåíåæíûõ ðåñóðñîâ, íàïðàâëåííûõ íà ðàñøèðåííîå âîñïðî- èçâîäñòâî îñíîâíûõ ôîíäîâ. Ïîíÿòèå èíâåñòèöèè îõâàòûâàåò è òàê íàçûâàåìûå ðåàëüíûå èíâåñòèöèè, áëèçêèå ïî ñîäåðæàíèþ ê òåðìèíó «êàïèòàëüíûå âëîæåíèÿ», è ôèíàíñîâûå (ïîðòôåëüíûå) èíâåñòèöèè, ò. å. âëîæåíèÿ â àêöèè, îáëèãàöèè, äðóãèå öåííûå áó- ìàãè, ñâÿçàííûå íåïîñðåäñòâåííî ñ òèòóëîì ñîáñòâåííèêà, äàþ- ùèì ïðàâî íà ïîëó÷åíèå äîõîäîâ îò ñîáñòâåííîñòè. Ôèíàíñîâûå èíâåñòèöèè ìîãóò ñòàòü êàê äîïîëíèòåëüíûì èñòî÷íèêîì êàïè- òàëüíûõ âëîæåíèé, òàê è ïðåäìåòîì áèðæåâîé èãðû íà ðûíêå öåí- íûõ áóìàã. Íî ÷àñòü ïîðòôåëüíûõ èíâåñòèöèé — âëîæåíèÿ â àêöèè ïðåäïðèÿòèé ðàçëè÷íûõ îòðàñëåé ìàòåðèàëüíîãî ïðîèçâîäñòâà — ïî ñâîåé ïðèðîäå íè÷åì íå îòëè÷àåòñÿ îò ïðÿìûõ èíâåñòèöèé â ïðîèçâîäñòâî. Èíâåñòèðîâàíèå ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé îòêàç îò ïîòðåáëåíèÿ áëàã ñåãîäíÿ ñ öåëüþ ïîëó÷åíèÿ äîõîäà â áóäóùåì. Áóäóùèå äî- õîäû ïîëó÷àþòñÿ ïóòåì âëîæåíèÿ ñðåäñòâ â ðàçëè÷íûå àêòèâû, ïðèíîñÿùèå äîõîä. Ñëåäîâàòåëüíî, èíâåñòèöèîííîå ðåøåíèå — ýòî âûáîð äîëãîñðî÷íûõ àêòèâîâ, ïðèíîñÿùèõ äîõîä.  ïðîöåññå ïðèíÿòèÿ èíâåñòèöèîííûõ ðåøåíèé îñóùåñòâëÿåòñÿ âûáîð âà- ðèàíòîâ, ýôôåêò îò êîòîðûõ ïðåâûøàåò çàòðàòû íà èõ îñóùåñòâ- ëåíèå, è îöåíêà ñâÿçàííûõ ñ íèìè äîõîäîâ, âðåìåíè è ðèñêîâ. Äîõîäíîñòü è ðèñê — äâå ñòîðîíû ïðèíÿòèÿ èíâåñòèöèîííîãî ðåøåíèÿ. Ïîä âëèÿíèåì îöåíêè ðèñêà ôîðìèðóþòñÿ òðåáîâàíèÿ ê óðîâíþ äîõîäíîñòè ïðîåêòà. Çàòåì òðåáóåìûé óðîâåíü äîõîä- íîñòè ñðàâíèâàåòñÿ ñ ôàêòè÷åñêè îæèäàåìûì îò ïðîåêòà, è åñëè ïîñëåäíèé âûøå, ïðîåêò ìîæåò áûòü ïðèíÿò, â ïðîòèâíîì ñëó- ÷àå îí îòâåðãàåòñÿ. Äëÿ òîãî ÷òîáû àêòèâ ïðèíîñèë òðåáóåìûé óðîâåíü äîõîäà, íåîáõîäèìî îñóùåñòâèòü îïðåäåëåííóþ ïîñëåäîâàòåëüíîñòü äåé- ñòâèé â ñîîòâåòñòâèè ñ öåëüþ èíâåñòèðîâàíèÿ, òùàòåëüíî îáîñ- íîâàííóþ òåõíèêî-ýêîíîìè÷åñêèìè ðàñ÷åòàìè, êîòîðàÿ íàçûâà- åòñÿ èíâåñòèöèîííûì ïðîåêòîì è âêëþ÷àåò â ñåáÿ ïëàíèðîâàíèå è îðãàíèçàöèþ èíâåñòèöèé. Ñîãëàñíî ïîëîæåíèÿì Ãðàæäàíñêîãî êîäåêñà Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè «êîììåð÷åñêèå îðãàíèçàöèè — ýòî îðãàíèçàöèè, ïðåñëåäóþùèå èçâëå÷åíèå ïðèáûëè â êà÷åñòâå îñíîâíîé öåëè ñâîåé äåÿòåëüíîñòè». Ñ ýòîé òî÷êè çðåíèÿ ëþáîå èíâåñòèöèîí- Ââåäåíèå 5
íîå ðåøåíèå, îñóùåñòâëÿåìîå â òàêîé îðãàíèçàöèè, äîëæíî áûëî áû îöåíèâàòüñÿ ïî êðèòåðèÿì áóõãàëòåðñêîé ïðèáûëè, ïî- ëó÷àåìîé îò åãî ðåàëèçàöèè. Îäíàêî ïðèáûëü íå âñåãäà àäåêâàò- íî îòðàæàåò äåéñòâèòåëüíûå êîììåð÷åñêèå ðåçóëüòàòû ðåøåíèé, òàê êàê ïîðÿäîê ñïèñàíèÿ çàòðàò íà ñåáåñòîèìîñòü íå ïîçâîëÿåò îòðàçèòü â áóõãàëòåðñêîì ó÷åòå äåéñòâèòåëüíûå ðàçìåðû ïëàòå- æåé, ïðîèçâîäèìûõ îðãàíèçàöèåé ïî òîìó èëè èíîìó ïðîåêòó. Êàê ïðàâèëî, èíâåñòèöèîííîå ðåøåíèå íà ïåðâîì ýòàïå òðå- áóåò âëîæåíèé êàïèòàëà, à íà ïîñëåäóþùèõ — íà÷èíàåò äàâàòü ðåàëüíóþ îòäà÷ó. Áóõãàëòåðñêèé ó÷åò îïåðèðóåò óñðåäíåííûìè îöåíêàìè, ðàñïðåäåëÿÿ âî âðåìåíè ïîòðåáíîñòè â äîïîëíèòåëü- íûõ èíâåñòèöèÿõ ÷åðåç ìåõàíèçì àìîðòèçàöèè. Íå âñå çàòðàòû ñïèñûâàþòñÿ íà ñåáåñòîèìîñòü â ïîëíîì îáúåìå è â òîì ïåðèî- äå, êîãäà îíè ïðîèçâîäÿòñÿ ôàêòè÷åñêè. Áàçèðóÿñü íà óñðåäíåí- íûõ îöåíêàõ ïðèáûëè, íåâîçìîæíî êîððåêòíî ñîîòíåñòè ìåæäó ñîáîé ðàçíîâðåìåííûå ïëàòåæè. Áîëåå òîãî, â ðåçóëüòàòå òàêèõ îöåíîê ìîæåò áûòü ïðèíÿòî íåïðàâèëüíîå ðåøåíèå. Îðèåíòàöèÿ íà ìàêñèìóì áóõãàëòåðñêîé ïðèáûëè íå äàåò âîçìîæíîñòè ñî- ïîñòàâèòü ïðîåêòû, îòíîñÿùèåñÿ ê ðàçíûì êëàññàì ðèñêà. Óêàçàííûå ñîîáðàæåíèÿ çàñòàâëÿþò âî ìíîãèõ ñëó÷àÿõ îòêà- çûâàòüñÿ îò êðèòåðèåâ îöåíêè èíâåñòèöèîííûõ ðåøåíèé, îñíî- âàííûõ íà áóõãàëòåðñêîé ïðèáûëè, è ïðèâîäÿò ê íåîáõîäèìîñòè îïåðèðîâàòü ñóììàìè äåéñòâèòåëüíî îñóùåñòâëÿåìûõ ïëàòåæåé è ïîëó÷àåìûõ äîõîäîâ. Ðàñ÷åò äåíåæíîãî ïîòîêà ïðîèçâîäèòñÿ òàêèì îáðàçîì, ÷òîáû ñîîòâåòñòâóþùèå åãî ïðèòîêè è îòòîêè áûëè ðåëåâàíòíû, ò. å. íåïîñðåäñòâåííî ñâÿçàíû ñ êîíêðåòíûì èíâåñòèöèîííûì ðåøåíèåì, êîòîðîå îöåíèâàåòñÿ è îáîñíîâûâà- åòñÿ. Äëÿ òîãî ÷òîáû èíâåñòèöèîííîå ðåøåíèå áûëî âûãîäíûì ñ êîììåð÷åñêîé òî÷êè çðåíèÿ, íåîáõîäèìî, ÷òîáû ñîîòâåòñòâóþ- ùèå äåíåæíûå îòòîêè — èíâåñòèöèè, òåêóùèå çàòðàòû, íàëî- ãè — êàê ìèíèìóì êîìïåíñèðîâàëèñü äåíåæíûìè ïðèòîêàìè — ïîñòóïëåíèÿìè îò ïðîäàæ. Ó÷èòûâàÿ ïðèíöèï âðåìåííîé ñòîèìîñòè äåíåã, òðåáóåòñÿ ñíà÷àëà ïðèâåñòè èõ ê îäíîìó ìîìåíòó âðåìåíè. Îöåíêó äåíåæ- íûõ ïîòîêîâ è èõ ïðèâåäåíèå ê îäíîìó ìîìåíòó âðåìåíè ìîæíî ïðîèçâîäèòü íà íîìèíàëüíîé èëè ðåàëüíîé îñíîâå.  ïåðâîì ñëó÷àå ó÷èòûâàþòñÿ ïëàòåæè, êîòîðûå äåéñòâèòåëüíî áóäóò óïëà- ÷åíû èëè ïîëó÷åíû â ðàçëè÷íûå ìîìåíòû âðåìåíè. Ïðè èõ ðàñ- ÷åòå ó÷èòûâàåòñÿ ýôôåêò èíôëÿöèè. Âî âòîðîì ñëó÷àå èñïîëüçó- 6 Ââåäåíèå
þòñÿ òåêóùèå öåíû íà ìîìåíò îáîñíîâàíèÿ èíâåñòèöèîííîãî ðåøåíèÿ è òåêóùèé óðîâåíü èíôëÿöèè. Ñîãëàñíî ñîâðåìåííîé ôèíàíñîâîé òåîðèè ÷èñòàÿ ïðèâåäåí- íàÿ ñòîèìîñòü âûñòóïàåò â êà÷åñòâå óíèâåðñàëüíîãî ïîêàçàòå- ëÿ, ñïîñîáñòâóþùåãî ïðèíÿòèþ îáîñíîâàííûõ è îïòèìàëüíûõ óïðàâëåí÷åñêèõ ðåøåíèé â ôèíàíñîâî-èíâåñòèöèîííîé äåÿòåëü- íîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ñîãëàñíî ýòîìó ïîëîæåíèþ ïîä ñòðàòåãèåé äîëãîñðî÷íîãî èíâåñòèðîâàíèÿ ïðåäëàãàåòñÿ ðàññìàòðèâàòü ïðî- öåññ îïðåäåëåíèÿ íàïðàâëåíèé èíâåñòèöèîííîãî ðàçâèòèÿ ïðåä- ïðèÿòèÿ, îáåñïå÷èâàþùèé íà ïðîòÿæåíèè îæèäàåìîãî ïåðèîäà âðåìåíè ïîëîæèòåëüíóþ ÷èñòóþ ïðèâåäåííóþ ñòîèìîñòü ïðîèç- âåäåííûõ èì äåíåæíûõ ïîòîêîâ. Óñïåøíàÿ ðåàëèçàöèÿ äàííîé ñòðàòåãèè äîëæíà ñïîñîáñòâîâàòü ïðèîáðåòåíèþ ñîîòâåòñòâóþ- ùèõ êîíêóðåíòíûõ ïðåèìóùåñòâ (â óðîâíå òåõíîëîãèè, îðãàíè- çàöèè, ìàðêåòèíãå, çàòðàò è äð.), à òàêæå ñîãëàñîâûâàòüñÿ ñ òðå- áîâàíèåì íåóêëîííîãî ïîâûøåíèÿ îáùåé öåííîñòè ôèðìû. Ðàññìîòðåííûå îñîáåííîñòè ïðîöåññà èíâåñòèðîâàíèÿ, ïî ñóòè, îïðåäåëÿþò öåëè ðàçðàáîòêè ïðîåêòà è ñîáñòâåííî áèç- íåñ-ïëàíà. Ðàçëè÷èÿ â åãî öåëåâîé ïðåäíàçíà÷åííîñòè îïðåäåëÿ- þòñÿ êàê îòðàñëåâîé îðèåíòàöèåé áèçíåñà (ìàòåðèàëüíîå ïðîèç- âîäñòâî, ôèíàíñîâûå âëîæåíèÿ, èíäóñòðèÿ ñïîðòà è äîñóãà), òàê è âèäîì äåÿòåëüíîñòè (êîììåð÷åñêèé èëè íåêîììåð÷åñêèé ïðî- åêò). Íèæå áóäóò ðàññìîòðåíû ïîäðîáíî îáùèå è îñîáåííûå âî- ïðîñû ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà, à òàêæå ïðèâåäåíû ïðèìåðû èç ðàçíûõ îòðàñëåé ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè. Àâòîð âûðàæàåò áëàãîäàðíîñòü ðåöåíçåíòàì, à òàêæå Ã. Â. Ù¸êèíîé è È. ß. Ëóêàñåâè÷ó çà ïðåäñòàâëåííûå ìàòåðèàëû è çàìå÷àíèÿ, êîòîðûå áûëè ó÷òåíû ïðè ðàáîòå íàä ðóêîïèñüþ. Ââåäåíèå 7
Ãëàâà 1 ÁÈÇÍÅÑ-ÏËÀÍ Â ÑÈÑÒÅÌÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÏÐÅÄÏÐÈßÒÈÅÌ 1.1. Óïðàâëåíèå èíâåñòèöèîííûìè ïðîåêòàìè Ó÷åíûå-ýêîíîìèñòû è õîçÿéñòâåííûå ðóêîâîäèòåëè ñõîäÿò- ñÿ â òîì, ÷òî îæèâëåíèå èíâåñòèöèîííîé àêòèâíîñòè — îñíîâ- íîå óñëîâèå âûõîäà Ðîññèè èç ýêîíîìè÷åñêîãî êðèçèñà è ñîçäà- íèÿ ïðåäïîñûëîê äëÿ óñòîé÷èâîãî ðàçâèòèÿ. Òåì íå ìåíåå ïðàê- òè÷åñêèå ðåçóëüòàòû â ýòîé ñôåðå ïîêà äàëåêè îò äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííîé öåëè. Âîïðåêè äàâíî ïðîãíîçèðóåìîìó ðîñòó èí- âåñòèöèîííîé àêòèâíîñòè ñïàä êàïèòàëüíûõ âëîæåíèé âîçðàñ- òàåò. Ïðè÷èíà ïðîâàëà âñåõ öåëåâûõ óñòàíîâîê íà àêòèâèçàöèþ èíâåñòèöèîííîé àêòèâíîñòè è óëó÷øåíèå èíâåñòèöèîííîãî êëèìàòà â ñòðàíå çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî ëèáåðàëüíî îðèåíòèðî- âàííàÿ ñòðàòåãèÿ ïðåîáðàçîâàíèé èçíà÷àëüíî áûëà íàïðàâëåíà íà îòêàç ãîñóäàðñòâà îò ïîääåðæêè èíâåñòèöèé â ðåàëüíûé ñåê- òîð ðîññèéñêîé ýêîíîìèêè. Íåñìîòðÿ íà âûøåïåðå÷èñëåííûå íåãàòèâíûå ôàêòîðû ïåðå- õîäíîãî ïåðèîäà, íàöèîíàëüíàÿ ýêîíîìèêà Ðîññèè òàê èëè èíà- ÷å ïðîäîëæàåò ðàçâèâàòüñÿ.  îòëè÷èå îò ìíîãèõ ñòðàí, ãäå ìà- ëûé è ñðåäíèé áèçíåñ èìååò çíà÷èòåëüíûé âåñ, â Ðîññèè — òðà- äèöèîííî âûñîêîèíäóñòðèàëüíîé ñòðàíå — ýòèì ñåêòîðàì íå ïðèäàâàëîñü áîëüøîå çíà÷åíèå. Òåïåðü ñèòóàöèÿ íà÷èíàåò ìå- íÿòüñÿ: ãîñóäàðñòâî íà÷èíàåò ïîâîðà÷èâàòüñÿ ëèöîì ê íåáîëü- øèì ÷àñòíûì ïðåäïðèíèìàòåëÿì, äåëàÿ ïåðâûå çàêîíîäàòåëü- íûå øàãè íà ïóòè óïðîùåíèÿ äåÿòåëüíîñòè ïîñëåäíèõ. Îäíàêî âàæíà íå òîëüêî èíèöèàòèâà ñâåðõó, íî è îòâåòíàÿ — ñíèçó. Ïðè
âñåì êàæóùåìñÿ îáèëèè èäåé è íåâîñòðåáîâàííîé àêòèâíîñòè â îáùåñòâå äî ëîãè÷åñêîãî çàâåðøåíèÿ — ñîçäàíèÿ ïðåäïðè- ÿòèÿ — äîõîäÿò åäèíèöû.  áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ ýòî ñâÿçàíî ñ ïîâåðõíîñòíûì ðàññìîòðåíèåì ïðîáëåìû, íåäîñòàòî÷íîé ïîäãî- òîâêîé ïî÷âû äëÿ îðãàíèçàöèè ñîáñòâåííîãî äåëà è ò. ä. Ýòèõ îøèáîê ìîæíî áûëî áû èçáåæàòü, åñëè áû êàæäûé ïðîåêò ïðåä- ïðèÿòèÿ âñåñòîðîííå ðàññìàòðèâàëñÿ, êàê ýòî ïîâñåìåñòíî ïðè- íÿòî. Èíñòðóìåíòîì òàêîãî âñåñòîðîííåãî àíàëèçà è ìîäåëèðî- âàíèÿ ÿâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ îñíîâíûì äîêóìåíòîì, íà áàçå êîòî- ðîãî èíâåñòîðû è êðåäèòîðû ïðåäîñòàâëÿþò ñðåäñòâà. ×òîáû óáåäèòü êðåäèòîðà â óñïåõå íà÷èíàíèÿ, íóæíî îçíàêîìèòü åãî ñ ïëàíàìè íà ñåãîäíÿ è ïåðñïåêòèâó, èçëîæåííûìè íà áóìàãå è ñíàáæåííûìè âñåìè íåîáõîäèìûìè ðàñ÷åòàìè. Ýòî è íàçûâàåò- ñÿ áèçíåñ-ïëàíîì. Ïðåæäå âñåãî, îí äîëæåí ñîîòâåòñòâîâàòü òðå- áîâàíèÿì, êîòîðûå äèêòóåò Ôåäåðàëüíûé ôîíä ïîääåðæêè ìàëî- ãî ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà. Ýòè òðåáîâàíèÿ ðàçðàáîòàíû â ñîîòâåò- ñòâèè ñ ðåêîìåíäàöèÿìè ìåæäóíàðîäíûõ ñòàíäàðòîâ ÞÍÈÄÎ1, ïîýòîìó ïðèíèìàþòñÿ è áàíêîâñêèìè êðåäèòîðàìè. ÞÍÈÄÎ ðàçðàáîòàëà ïàêåò þðèäè÷åñêèõ äîêóìåíòîâ, ôèíàíñîâûõ ðàñ÷å- òîâ, ìàðêåòèíãîâûõ èññëåäîâàíèé, ÿâëÿþùèéñÿ íåîôèöèàëüíûì ìåæäóíàðîäíûì ñòàíäàðòîì. Ìåëî÷åé çäåñü íåò. Äîëæíû ó÷èòû- âàòüñÿ âñå àñïåêòû áóäóùåé äåÿòåëüíîñòè: îò ïðåäïîëàãàåìîé çàðïëàòû ñîòðóäíèêîâ äî âîçìîæíûõ ýêîëîãè÷åñêèõ ïîñëåäñò- âèé. Ïîðÿäîê â íîðìàòèâíîé áàçå è þðèäè÷åñêîå ñîïðîâîæäå- íèå ïðîåêòà — âåùè ñàìî ñîáîé ðàçóìåþùèåñÿ. Åñòåñòâåííî, êðåäèòîðà â ïåðâóþ î÷åðåäü âîëíóåò ñâîåâðåìåííîñòü ðàñ÷åòîâ ñ íèì. Ïîýòîìó îñîáîå âíèìàíèå óäåëÿåòñÿ îöåíêå îêóïàåìîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ó÷èòûâàþòñÿ ïðîãíîçèðóåìàÿ êîíúþíêòóðà ðûíêà è ïëàíèðóåìûé ðîñò êâàëèôèêàöèè ñîòðóäíèêîâ. Ïðè îöåíêå áèçíåñ-èäåè ñëåäóåò ïîìíèòü, ÷òî «ëþäè ïîêó- ïàþò ïîëüçó, à íå ñâîéñòâà». ßäðî ëþáîãî ïðîäóêòà (ðèñ. 1.1) ñî- ñòàâëÿþò ïðåèìóùåñòâà, êîòîðûå âèäèò â íèõ ïîêóïàòåëü. Îíè è ëåæàò â îñíîâå ïðèíèìàåìîãî ðåøåíèÿ. Ôîðìàëüíûé ïðîäóêò — ýòî è åñòü ñàìî èçäåëèå, ïðåäíàçíà- ÷åííîå äëÿ ïðîäàæè. Åãî õàðàêòåðèçóåò ìàðêà, òèï è ïàðàìåòðû. Ïðåäñòàâëÿÿ èçäåëèå, ñëåäóåò âûÿñíèòü ó ïîòåíöèàëüíîãî ïîêó- 1.1. Óïðàâëåíèå èíâåñòèöèîííûìè ïðîåêòàìè 9 1 ÞÍÈÄÎ — Îðãàíèçàöèÿ îáúåäèíåííûõ íàöèé ïî ïðîìûøëåííî- ìó ðàçâèòèþ.
ïàòåëÿ îæèäàåìûå ñâîéñòâà. Ïðè ýòîì îíè äîëæíû áûòü óâÿçà- íû ñ åãî ïðåèìóùåñòâàìè. Äîïîëíèòåëüíûé ïðîäóêò — ýòî âñå, ÷òî ìîæíî ïðåäëîæèòü ïîêóïàòåëþ äëÿ íàèáîëåå ýôôåêòèâíîãî èñïîëüçîâàíèÿ äàííîãî èçäåëèÿ. Ðå÷ü èäåò, íàïðèìåð, î ïàêåòå äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã. Íà ïåðâûé âçãëÿä ýòî ìîæåò ïîêàçàòüñÿ íå ñòîëü âàæíûì, íî çà÷àñòóþ èìåííî ýòè ôàêòîðû ñîñòàâëÿþò åäèíñòâåííîå ðàçëè÷èå ìåæäó êîíêóðèðóþùèìè èçäåëèÿìè. Ýòè òðè ýëåìåíòà â ñîâîêóïíîñòè è ñîñòàâëÿþò òî, ÷òî íàçû- âàåòñÿ ïðîäóêòîì. Êàæäûé èç íèõ èãðàåò ñâîþ ðîëü â ïðèíÿòèè ðåøåíèÿ î ïîêóïêå.  ïîñëåäíåå âðåìÿ âñå áîëüøåå âíèìàíèå óäåëÿåòñÿ ìíåíèþ ïîòðåáèòåëåé, ïîñêîëüêó êîíå÷íàÿ öåëü ïðî- èçâîäñòâà âñÿêîãî òîâàðà — ýòî èìåííî óäîâëåòâîðåíèå çàïðîñîâ ïîòðåáèòåëåé. Ïðè ýòîì îòñëåæèâàþòñÿ âñå âûñêàçûâàåìûå èí- òåðåñíûå èäåè è îðãàíèçóþòñÿ ñïåöèàëüíûå êàíàëû îáðàòíîé ñâÿçè ñ ïîòðåáèòåëÿìè. Òàêæå î÷åíü âíèìàòåëüíî ñëåäóåò îòíîñèòüñÿ ê àíàëîãè÷íûì òîâàðàì èëè òîâàðàì-çàìåíèòåëÿì, ïðåäëàãàåìûì äðóãèìè êîì- ïàíèÿìè.  ðåçóëüòàòå ïîäîáíîãî àíàëèçà íåðåäêî âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî òîò èëè èíîé çàäóìàííûé ïðîäóêò ìîæíî èçíà÷àëüíî óëó÷- øèòü, è óæå ýòà îáíîâëåííàÿ èäåÿ ëîæèòñÿ â îñíîâó áóäóùåãî áèçíåñà.  óñïåøíîì îñóùåñòâëåíèè ïðîåêòà è åãî ýôôåêòèâíîé ýêñ- ïëóàòàöèè çàèíòåðåñîâàíû âñå åãî ó÷àñòíèêè, ðåàëèçóþùèå òà- êèì îáðàçîì ñâîè èíäèâèäóàëüíûå èíòåðåñû: • èíâåñòîðû ïîëó÷àþò âîçâðàò âëîæåííûõ êàïèòàëîâ è ïðå- äóñìîòðåííûå äèâèäåíäû; 10 Ãëàâà 1. Áèçíåñ-ïëàí â ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì Ðèñ. 1.1. Òðè àñïåêòà ïðîäóêòà
ББК 65.290я723 УДК 658.012 (075.32) Б 24 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор кафедры Экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений В.А. Шаховой', кандидат экономических наук, доцент кафедры Государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова А А. Журавлев Баринов В.А. Б 24 Бизнес-планирование: Учебное пособие — М.: ФОРУМ: ИН- ФРА-М, 2003. — 272 с. — (Серия «Профессиональное образова- ние») ISBN 5-8199-0062-6 (ФОРУМ) ISBN 5-16-001175-7 (ИНФРА-М) В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями со- ставления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных ре- шений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес- плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен па- кет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены приме- ры моделирования финансовых решений на его основе. Для студентов средних специальных учебных заведений, преподавате- лей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий. УДК 658.012 (075.32) ББК 65.290я723 ISBN 5—8199—0062—6 (ФОРУМ) ISBN 5-16-001175-7 (ИНФРА-М) © В. А Баринов, 2003 © ИД «ФОРУМ», 2003
ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 5 1лава 1. Бизнес-план в системе управления предприятием 10 1.1. Управление инвестиционными проектами 10 1.2. Место бизнес-плана в системе планирования 14 1.3. Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана 16 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана 21 2.1. Структура бизнес-плана 21 Глава 3. Управленческие задачи инвестора, решаемые с помощью бизнес-плана • 67 3.1. Оценка инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии 69 3.2. Фундамент анализа бизнес-плана 74 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 81 4.1. Пакеты прикладных программ инвестиционного анализа 81 4.2. Программный продукт Project Expert 84 Практическое задание 90 Контрольные вопросы 117 Глоссарий 119 Литература 125 Приложение 1. “Мозговая атака” 127
4 Приложение 2. Титульный лист бизнес-плана 133 Приложение 3. Маркетинговые решения для бизнес-плана 134 Приложение 4. Определение конкурентных цен 142 Приложение 5. Анализ ликвидности предприятия в практике отечественного финансового менеджмента 144 Приложение 6. Примеры коэффициентов, используемых для контроля экономической эффективности проекта 153 Приложение 7. Анализ инвестиционных рисков 155 Приложение 8. Пример составления упрощенного бизнес плана 192 Приложение 9. Пример бизнес-плана проекта организации совместного предприятия 212 Приложение 10. Бизнес-план некоммерческого предприятия 250
ВВЕДЕНИЕ Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составле- ния бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпри- нимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность Что же представляет собой бизнес-план, из каких разделов он состоит и как составляется? Давайте разберемся в этих, на первый взгляд, практических вопросах, которые необходимо знать не толь- ко современному менеджеру, но и любому работнику крупного и среднего предприятия в силу того, что от работника все чаще будет требоваться участие в управлении предприятием, а бизнес-плани- рование представляет собой принятый в менеджменте язык делово- го предложения. Для малого предприятия данный инструмент — су- щественная помощь в комплексном видении своего будущего биз- неса и всех рисков, связанных с его эффективной реализацией. Сложности перехода к рыночной экономике в России обусловле- ны не только слабостью законодательной базы и медленными темпа- ми реформирования национальной экономики, но и недостаточным уровнем профессиональной подготовленности руководителей и ме- неджеров различных категорий рынка. Такое положение во многом объясняется и массовой психологией работников, особенно средних и крупных предприятий, отдающих предпочтение производителю, а не потребителю. Рыночное сознание обусловлено иным видением взаимосвязей сферы производства и потребления. Рыночная эконо- мика базируется на таком производстве товаров и услуг, которые по- требляются. Производится только то, что купит потребитель. Начиная новый бизнес или реконструируя действующее пред- приятие, главный вопрос, который интересует предпринимателя,
6 Введение это потребности рынка. Сами же потребности со временем изменя- ются, трансформируются требования к качеству и функциональ- ным возможностям товаров. Такое динамичное положение на рын- ке необходимо учитывать при разработке нового товара, организа- ции и финансировании его производства. Проще говоря, перед на- чалом каждого нового периода совершенствования производства, расширения видов деятельности и номенклатуры товаров необхо- димо ответить на вопрос: стоит ли вкладывать деньги и затрачивать усилия на конкретную деятельность9 Инструментом решения этой проблемы служит бизнес-план. Его разработка позволяет согласо- вать возможности предприятия (предпринимателя) с потребностя- ми рынка на определенный период. Бизнес-план является составной частью текущего и стратегичес- кого планирования развития предприятия (компании, фирмы). Язык бизнес-плана широко распространен во всем мире среди предпринимателей. В этих условиях освоение методов такого вида планирования является необходимым элементом перестройки мы- шления всех категорий работников на рыночный способ хозяйство- вания. Изучение бизнес-плана в условиях рынка опирается на знание основных функциональных дисциплин управления предприятием: маркетинговой, производственной, коммерческой, финансовой. Главное отличие содержания данного курса состоит в разработке комплексного плана действий, обеспечивающих достижение уста- новленных с помощью маркетинговых исследований и стратегиче- ского анализа целей. При этом все запланированные мероприятия сбалансированы с финансовыми, временными и кадровыми ресур- сами. План представляет деятельность в будущем, и поэтому предприниматель анализирует проблемы и сопровождающие их ри- ски, с которыми придется столкнуться в последующие периоды. Определение способов и методов управления рисками удорожает проект, но вместе с тем увеличивает вероятность его реализации в запланированные сроки и с намеченными затратами. Проект совершенствования предприятия или создания нового бизнеса всегда связан с инвестированием средств. Инвестиционные процессы имеют свои закономерности и особенности. Учет этих особенностей послужит основой для высокой эффективности про- ектов. Инвестиция — это совокупность затрат материальных, трудовых и денежных ресурсов, направленных на расширенное воспроизводство основных фондов. Понятие инвестиции охватывает и так называемые
Введение 7 реальные инвестиции, близкие по содержанию к термину “капиталь- ные вложения”, и финансовые (портфельные) инвестиции, т.е. вложе- ния в акции, облигации, другие ценные бумаги, связанные непосредст- венно с титулом собственника, дающим право на получение доходов от собственности. Финансовые инвестиции могут стать как допол- нительным источником капитальных вложений, так и предметом биржевой игры на рынке ценных бумаг. Но часть портфельных инвес- тиций — вложения в акции предприятий различных отраслей матери- ального производства — по своей природе ничем не отличается от пря- мых инвестиций в производство. Инвестирование представляет собой отказ от потребления благ сегодня с целью получения дохода в будущем. Будущие доходы по- лучаются путем вложения средств в различные активы, приносящие доход. Следовательно, инвестиционное решение — это выбор дол- госрочных активов, приносящих доход. В процессе принятия инве- стиционных решений осуществляется выбор вариантов, эффект от которых превышает затраты на их осуществление, и оценка связан- ных с ними доходов, времени и рисков. Доходность и риск — две стороны принятия инвестиционного решения. Под влиянием оцен- ки риска формируются требования к уровню доходности проекта. Затем требуемый уровень доходности сравнивается с факгически ожидаемым от проекта и, если последний выше, проект может быть принят, в противном случае он отвергается. Для того чтобы актив приносил требуемый уровень дохода, необ- ходимо осуществить определенную последовательность действий в соответствии с целью инвестирования, тщательно обоснованную технико-экономическими расчетами, которая называется инвести- ционным проектом и включает в себя планирование и организацию инвестиций. Согласно положениям Гражданского кодекса Российской Феде- рации, “коммерческие организации — это организации, преследую- щие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятель- ности”. С этой точки зрения любое инвестиционное решение, осу- ществляемое в такой организации, должно было бы оцениваться по критериям бухгалтерской прибыли, получаемой от его реализации Однако прибыль не всегда адекватно отражает действительные ком- мерческие результаты решений, т.к. порядок списания затрат на се- бестоимость не позволяет отразить в бухгалтерском учете действи- тельных размеров платежей, производимых организацией по тому или иному проекту.
8 Введение Как правило, инвестиционное решение на первом этапе требует вложений капитала, а на последующих — начинает давать реальную отдачу. Бухгалтерский учет оперирует усредненными оценками, распределяя во времени потребности в дополнительных инвестици- ях через механизм амортизации. Не все затраты списываются на се- бестоимость в полном объеме и в том периоде, когда они произво- дятся фактически. Базируясь на усредненных оценках прибыли, не- возможно корректно соотнести между собой разновременные пла- тежи. Более того, в результате таких оценок может быть принято не- правильное решение. Ориентация на максимум бухгалтерской при- были не дает возможности сопоставить проекты, относящиеся к разным классам риска. Указанные соображения заставляют во многих случаях отказы- ваться от критериев оценки инвестиционных решений, основанных на бухгалтерской прибыли, и приводят к необходимости опериро- вать суммами действительно осуществляемых платежей и получае- мых доходов. Расчет денежного потока производится таким обра- зом, чтобы соответствующйе его притоки и оттоки были релевант- ны, т.е. непосредственно связаны с конкретным инвестиционным решением, которое оценивается и обосновывается. Для того чтобы инвестиционное решение было выгодным с коммерческой точки зрения, необходимо, чтобы соответствующие денежные оттоки — инвестиции, текущие затраты, налоги — как минимум компенсиро- вались денежными притоками — поступлениями от продаж. Учитывая принцип временной стоимости денег, требуется снача- ла привести их к одному моменту времени. Оценку денежных пото- ков и их приведение к одному моменту времени можно производить на номинальной или реальной основе. В первом случае учитывают- ся платежи, которые действительно будут уплачены или получены в различные моменты времени. При их расчете учитывается эффект инфляции. Во втором случае используются текущие цены на мо- мент обоснования инвестиционного решения и текущий уровень инфляции. Согласно современной финансовой теории, чистая приведенная стоимость выступает в качестве универсального показателя, спо- собствующего принятию обоснованных и оптимальных управлен- ческих решений в финансово-инвестиционной деятельности пред- приятия. Согласно этому положению, под стратегией долгосрочно- го инвестирования предлагается рассматривать процесс определе- ния направлений инвестиционного развития предприятия, обеспе-
Введение 9 чивающий на протяжении ожидаемого периода времени положи- тельную чистую приведенную стоимость произведенных им денеж- ных потоков. Успешная реализация данной стратегии должна спо- собствовать приобретению соответствующих конкурентных пре- имуществ (в уровне технологии, организации, маркетинге, затрат и др.), а также согласовываться с требованием неуклонного повыше- ния общей ценности фирмы. Рассмотренные особенности процесса инвестирования по сути определяют цели разработки проекта и собственно бизнес-плана. Различия в его целевой предназначенности определяются как от- раслевой ориентацией бизнеса (материальное производство, фи- нансовые вложения, индустрия спорта и досуга), так и видом дея- тельности (коммерческий или некоммерческий проект). Ниже бу- дут рассмотрены подробно общие и особенные вопросы составле- ния бизнес-плана, а также приведены примеры из разных отраслей предпринимательской деятельности. Автор выражает благодарность рецензентам, а также Г.В. Щёки- ной и И.Я. Лукасевичу за представленные материалы и замечания, которые были учтены при работе над рукописью.
Глава 1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Управление инвестиционными проектами Ученые-экономисты и хозяйственные руководители сходятся в том, что оживление инвестиционной активности — основное условие выхода России из экономического кризиса и создания предпосылок для устой- чивого развития. Тем не менее практические результаты в этой сфере по- ка далеки от достижения поставленной цели. Вопреки давно прогнози- руемому росту инвестиционной активности спад капитальных вложе- ний возрастает. Причина провала всех целевых установок на активиза- цию инвестиционной активности и улучшение инвестиционного кли- мата в стране заключается в том, что либерально ориентированная стра- тегия преобразований изначально была направлена на отказ государст- ва от поддержки инвестиций в реальный сектор российской экономики. Несмотря на вышеперечисленные негативные факторы переходно- го периода, национальная экономика России так или иначе продолжа- ет развиваться. В отличие от многих стран, где малый и средний бизнес имеет значительный вес, в России — традиционно высокоиндустри- альной стране — этим секторам не придавалось большое значение. Те- перь ситуация начинает меняться: государство начинает поворачи- ваться лицом к небольшим частным предпринимателям, делая первые законодательные шаги на пути упрощения деятельности последних. Однако важна не только инициатива сверху, но и ответная — снизу. При всем кажущемся обилии идей и невостребованной активности в обще- стве до логического завершения — создания предприятия — доходят единицы. В большинстве случаев это связано с поверхностным рас- смотрением проблемы, недостаточной подготовкой почвы для орга- низации собственного дела и т. д. Этих ошибок можно было бы избе- жать, если бы каждый проект предприятия всесторонне рассматри- вался, как это повсеместно принято. Инструментом такого всесто- роннего анализа и моделирования является бизнес-план.
1.1. Управление инвестиционными проектами 11 Бизнес-план является основным документом, на базе которого инве- сторы и кредиторы предоставляют средства. Чтобы убедить кредитора в успехе начинания, нужно ознакомить его с планами на сегодня и пер- спективу, изложенными на бумаге и снабженными всеми необходимы- ми расчетами. Это и называется бизнес-планом. Прежде всего, он дол- жен соответствовать требованиям, которые диктует Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства. Эти требования разработаны в соответствии с рекомендациями международных стандартов ЮНИДО*, поэтому принимаются и банковскими кредиторами. ЮНИДО разработала пакет юридических документов, финансовых расчетов, маркетинговых исследований, являющийся неофициальным международным стандартом. Мелочей здесь нет. Должны учитываться все аспекты будущей деятельности: от предполагаемой зарплаты со- трудников до возможных экологических последствий. Порядок в нор- мативной базе и юридическое сопровождение проекта — вещи само со- бой разумеющиеся. Естественно, кредитора, в первую очередь, волнует своевременность расчетов с ним. Поэтому особое внимание уделяется оценке окупаемости предприятия. Учитываются прогнозируемая конъ- юнктура рынка и планируемый рост квалификации сотрудников. При оценке бизнес-идеи следует помнить, что “люди покупают пользу, а не свойства”. Ядро любого продукта (рис. 1.1) составляют преимущества, которые видит в них покупатель. Они и лежат в ос- нове принимаемого решения. Формальный продукт — это и есть само изделие, предназначенное для продажи. Его характеризует марка, тип и параметры. Представляя * ЮНИДО — Организация объединенных наций по промышленному раз- витию.
12 Глава 1. Бизнес-план в системе управления предприятием изделие, следует выяснить у потенциального покупателя ожидаемые свойства. При этом они должны быть увязаны с его преимуществами. Дополнительный продукт — это все, что можно предложить по- купателю для наиболее эффективного использования данного изде- лия. Речь идет, например, о пакете дополнительных услуг. На пер- вый взгляд это может показаться не столь важным, но зачастую именно эти факторы составляют единственное различие между конкурирующими изделиями. Эти три элемента в совокупности и составляют то, что называет- ся продуктом. Каждый из них играет свою роль в принятии решения о покупке. В последнее время все большее внимание уделяется мне- нию потребителей, поскольку конечная цель производства всякого товара — это именно удовлетворение запросов потребителей. При этом отслеживаются все высказываемые интересные идеи и органи- зуются специальные каналы обратной связи с потребителями. Также очень внимательно следует относиться к аналогичным то- варам или товарам-заменителям, предлагаемым другими компани- ями. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной задуманный продукт можно изначально улучшить, и уже эта обновленная идея ложится в основу будущего бизнеса. В успешном осуществлении проекта и его эффективной эксплу- атации заинтересованы все его участники, реализующие таким об- разом свои индивидуальные интересы: • инвесторы получают возврат вложенных капиталов и преду- смотренные дивиденды; • владелец получает реализованный проект и доходы от его ис- пользования; • команда проекта получает плату по контракту, дополнитель- ное вознаграждение по результатам работы и повышение профессионального уровня; • органы власти пополняют бюджет региона за счет сбора на- логов со всех участников хозяйственной деятельности, а так- же удовлетворяют социальные и др. потребности на конкрет- ной территории; • потребители получают необходимые товары. Мониторинг в ходе планирования, организации и реализации инвестиционных проектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России:
1.1. Управление инвестиционными проектами 13 • нестабильная экономика; • дефицит и ограниченность ресурсов; • инфляция и возрастание стоимости проекта; • возрастающая сложность осуществления проекта; • усиление конкуренции; • социальные проблемы и требования; • требования потребительского рынка; • возрастающие требования к качеству продукта. Игнорирование таких изменений при управлении инвестицион- ными проектами приводит к негативным результатам: снижение доходов участников; • превышение ранее установленных стоимости, продолжи- тельности и сроков завершения проекта; • возникновение штрафов за нарушение обязательств; • расширение границ на потребляемые трудовые и материаль- ные ресурсы; • задержка введения инноваций; • отставание в сроках выпуска, новой продукции; поспешность и непродуманность в принятии решений; • увеличение сроков окупаемости проекта. Планирование и определение цели проекта по своему содержа- нию можно сравнить с постановкой задачи. При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться только абстракт- ной формулировкой желаемого результата, необходимо найти отве- ты на вопросы: • как должен выглядеть результат проекта (характеристики); • какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения). Нахождение цели проекта составляет важнейший этап в разра- ботке его концепции. После определения цели приступают к поис- ку и оценке способов ее достижения. Для возможности определения степени достижения целей про- екта необходимо выбрать соответствующие критерии, на основе ко- торых можно оценивать альтернативные решения по достижении конечных результатов. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены и иметь ясный смысл, ре- зультаты должны быть измеримы, заданные ограничения адекват- ны, а требования выполнимы, т.е. цели должны находиться в обла- сти допустимых решений проекта. Обычно эта область ограничива-
14 Глава 1. Бизнес-план в системе управления предприятием ется временем, бюджетом и требуемым качеством результатов. Мо- гут быть и другие ограничения. Следует отметить, что однажды сформулированные цели проек- та не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реали- зации под воздействием изменений в окружении или в зависимости от внутреннего процесса и получаемых промежуточных результатов конечные цели могут претерпевать изменения. Поэтому целепола- гание нужно рассматривать как непрерывный динамический про- цесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация и тенденции ее развития Определение цели рассматривается как творческий процесс и требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию об окружении и задачах самого предприя- тия, требованиях и ограничениях по потенциальному проекту. В описании целей проекта должны найти отражение конечные ре- зультаты, сроки исполнения, расходы и порядок изменения целей. Описание целей проекта определяет его сущность и является осно- вой для дальнейшей работы. 1.2. Место бизнес-плана в системе планирования Управление организацией (предприятием) в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планиро- вание — организация — координация — мотивация — контроль. Планирование — определение целей и путей их достижения — ох- ватывает в соответствии с этим следующие этапы: — разработка общих (стратегических) целей; — определение конкретных, детализированных целей на задан- ный, сравнительно короткий период времени (2—3 года); — определение путей и средств их достижения; — контроль за реализацией поставленных целей (путем сопос- тавления плановых данных с фактическими). В зависимости от характера деятельности планирование высту- пает или в виде долговременной стратегической программы разви- тия предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, вы- полняющих к тому же контролирующую функцию. Если предприятие стремится найти инвесторов или партнеров для достижения определенной цели (создание совместного пред-
1.2. Место бизнес-плана в системе планирования 15 приятия, организации общих проектов или согласованных дейст- вий на рынке), то ему необходимо, кроме четкого представления о предлагаемом бизнесе, убедить инвесторов или партнеров, что оно способно грамотно и эффективно наладить новое дело и управлять им. Для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер. Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализи- руются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определя- ются способы их решения. Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, пред- видеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролиро- вать текущие операции В-третьих, он может служить формальным юридическим доку- ментом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия. В современной экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции. Первая функция связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Это жизненно необхо- димо в период создания предприятия, выработки новых направле- ний деятельности. Вторая — функция планирования. Она позволяет оценивать воз- можности развития нового направления деятельности, контроли- ровать процессы ее развития, выполнение запланированных меро- приятий. Третья функция связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны (ссуд, кредитов). Без кредитных ре- сурсов практически невозможно осуществить какой-либо значи- тельный проект. Однако Ттолучить кредит не так просто. Банки ста- раются застраховать себя на случай невозвратности кредита, требуя гарантии, реального залога, необходимости страхования, и в этом предприятию помогает бизнес-план, т.к. позволяет анализировать уровень профессионализма менеджеров проекта. Четвертая функция состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вло- жить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, па- тенты или свой управленческий опыт и деловые связи.
16 Глава I. Бизнес-план в системе управления предприятием Можно ли отождествить бизнес-план с техпромфинпланом, ко- торый до недавнего времени был основным плановым документом деятельности предприятия? Техпромфинплан представлял собой жесткую конструкцию, выстроенную в заданных (детерминированных) условиях и рабо- тающую в основном на собственные цели, т.е. только на задачу реализации. Достижение цели при меняющейся внешней среде, возникновение в этой связи риска потери средств — такие пробле- мы в техпромфинплане не решались Разделы техпромфинплана были взаимоувязаны показателями и расчетами, что создавало видимость прочности конструкции. Но, как известно, только гиб- кость позволяет конструкции оставаться прочной, приспосабли- ваясь к изменению условий, возникновению непредвиденных си- туаций. Предприятие в условиях жесткого централизованного планиро- вания лишено самого главного — связи с окружающей средой, в си- лу этого оно работает не на потребителя, а на план, управляется не экономическими отношениями, а диктатом “сверху”, из центра уп- равления компанией. Несколько похож бизнес-план на более привычное нам технико- экономическое обоснование конкретного инвестиционного или производственного проекта и отличается тем, что направлен на по- иск партнера или инвестора, поэтому имеет большую убедитель- ность, доказательность 1.3. Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана Известно, что предприятие в рыночной системе хозяйствования подвержено постоянным, во многом противоречивым изменениям и воздействиям. В дополнение к этому для российских условий ха- рактерна еще и неустойчивость законодательства. Такие условия внешней среды существования компании наводят на размышления, которые сводятся к простейшей фразе: “Может быть, не стоит за- трачивать время и силы на составление плана, а лучше постоянно чутко улавливать изменения и держать руль управления в позиции сиюминутной готовности к ним?”. Специалисты-рыночники считают, что чем больше рынка, тем важнее план. При этом план надо понимать как сбалансированный с ресурсами комплекс мероприятий, учитывающий возникающие в
1.3. Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана 17 новых условиях риски потери средств и очень ограниченное воздей- ствие государдтва на правила рыночной экономики. Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге. Поэтому даже неболь- шие фирмы на Западе обращаются к экспертам за консультацией или к специалистам, предлагающим услуги по составлению бизнес- плана. Однако составление бизнес-плана требует личного участия руко- водителя или предпринимателя, открывающего свое дело. Руково- дящая роль первого лица в процессе бизнес-планирования обуслов- ливает необходимость его участия в моделировании будущей дея- тельности, соизмеряя с ней свои силы, ресурсы предприятия, воз- можности привлечения дополнительных средств и их эффективное использование. Личное участие руководителя в составлении биз- нес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвес- тиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с на- чала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руко- водителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя — хватит ли сил довести его до успеха и двинуться дальше? Эго не означает, ко- нечно же, что не надо пользоваться услугами консультантов — наобо- рот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обяза- тельности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты. Но пренебрегая составлением биз- нес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизиро- вать. А это чаще всего заканчивается плачевно. Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разра- ботка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и за- няться бизнес-планированием, пользу которого подтверждает и за- рубежный опыт. Статистика показывает, что в США ежегодно свое дело начина- ют 600 тысяч новых предпринимателей, из которых только полови- на удерживается на плаву хотя бы 18 месяцев. Лишь одному из пяти удается не разориться на протяжении первых -------гптП
18 Глава 1. Бизнес-план в системе управления предприятием Основными причинами неудач, как показывают Исследования, чаще всего являются: / — некомпетентность (более 40%); / — отсутствие управленческого опыта (15 — 17%к — нехватка жизненного опыта и знаний (15 — 17 % ); — отсутствие профессиональных навыков (13 f 15 %). Отечественная практика показывает, что учредители многих предприятий, появившихся в период перестройки, подошли к их созданию совершенно неосознанно. Легкость, с которой появля- лись предприятия в начале 1990-х годов, объясняется, прежде всего, низким уровнем вкладов в уставной капитал, что обусловило невы- сокую профессиональную ответственность предпринимателей за свой бизнес. Кроме того, начало деятельности зачастую не было обеспечено ни соответствующей технологией, ни финансами, а к выработке концепции и стратегии ее развития предприниматели приступали обычно на втором этапе. В результате 10—15 % от общего числа зарегистрированных пред- приятий длительное время числились “мертвыми” (не занимающи- мися хозяйственной деятельностью) и в конце концов объявляли о самоликвидации. Необходимость разработки бизнес-плана объясняется еще и тем, что риск банкротства для вновь созданных предприятий, особенно в первые 3-5 лет, очень велик. Об этом свидетельствует и междуна- родная практика. Овладение искусством составления бизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силу следующих причин: — во-первых, в нашей экономике рождается поколение пред- принимателей, не имеющих пока опыта управления в условиях рынка; — во-вторых, меняющиеся экономические условия требуют от опытных руководителей ставить и решать задачи по-новому; — в-третьих, для привлечения иностранных инвестиций необхо- димо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизне- са и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за разли- чия целей бизнеса и бесконечного множества вариации среды, в кото-
1.3. Необходимость овладения методами разработки бизнес-плана 19 рой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать трех- или пятилетнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях России. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса. Хотя бизнес-план в целом считается Инструментом для получения кредита, он служит и другим целям. Дополнительные цели приведем так, как они с^юрму- лированы в Методическом пособии по разработке бизнес-плана, со- ставленном Европейским союзом для новых независимых государств: • выявление целей бизнеса; • содействие выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса; • создание системы измерения результатов деятельности; • предоставление инструментария управления бизнесом; • предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявление альтернативных стратегий выжи- вания. Овладение методами разработки бизнес-плана позволит пред- принимателям выработать (в своем характере и манере вести дела) те основные черты, которые присущи преуспевающим бизнесме- нам: — стремление к новшествам; — готовность идти на разумный риск; — уверенность в собственных силах; — способность напряженно трудиться; — умение ставить перед собой высокие, но достижимые цели; — умение вести тщательный учет своих затрат и результатов. Таким образом, обобщая сказанное, можно дать следующее оп- ределение. Бизнес-план — это аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности, в нем описываются все основ- ные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также опреде- ляются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными тре- бованиями и выполнить специальные расчеты — это поможет пред- видеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее “подстелить соломки”.
20 Глава 1. Бизнес-план в системе управления предприятием Начинающему предпринимателю необходимо погнить, что биз- нес-план — документ перспективный. Если же Вы не способны хо- тя бы грубо, приближенно определить перспективу Вашего проекта на такой срок, то подумайте: может быть, Вам рано браться за этот бизнес. Туманное представление будущего рынка/сбыта товаров и перспективы развития собственной коммерческой деятельности обычно ведут к низкой эффективности задуманного проекта и к потере вложенных средств.
Глава 2. СОДЕРЖАНИЕ И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 2.1. Структура бизнес-плана Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3—5 лет. Он определяет цели предприя- тия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все про- блемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные показатели первого года рекомен- дуется делать в помесячной разбивке, второго — в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми по- казателями. От техпромфинплана бизнес-план отличается тем, что показате- ли второго не столько точны количественно, сколько содержатель- ны, жизненны, качественно обоснованы. Существуем значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последова- тельностью разделов. Вместе с тем структура бизнес-плана зави- сит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития. Ниже приведена пример- ная структура бизнес-плана для предприятия, создаваемого вновь. Основные разделы бизнес-плана: 1 . Краткое описание (резюме). 2 . Бизнес и его стратегия. 3 . Рынок и маркетинговая стратегия. 4 . Производство и эксплуатация. 5 . Управление и процесс принятия решений. 6 . Юридический план. 7 . Финансы. 8 . Факторы риска.
22 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Название разделов бизнес-плана условно, используется для концен- трации внимания на его структуре и последовательности составления. Время, которое занимает составления бизнес-плана, зависит от опыта и подготовки работника. Специалисты считают, что на со- ставление бизнес-плана затрачивается не менее 200 часов План должен быть достаточно подробным, т.к. он необходим многим: — потенциальным инвесторам (банкирам); — сотрудникам, желающим знать свои перспективы, четче пони- мать свои задачи; — владельцу предприятия (менеджеру), чтобы тщательно про- анализировать свои цели и возможности. С ЧЕГО НАЧАТЬ? Бизнес-план следует начинать... с конца, т. е. с резюме. Оно, ко- нечно же, должно готовиться в конце работы, когда завершены все остальные разделы, и Вы вместе со своими сотрудниками и внешни- ми консультантами достигли полной ясности во всех аспектах Ваше- го проекта Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать Ваш биз- нес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут. Резюме яв- ляется предельно сокращенной версией бизнес-плана. Его объем не должен превышать 4 машинописных страниц. Оно должно быть на- писано так, как если бы Вы пытались объяснить громадные преиму- щества Вашего проекта первому попавшемуся прохожему. Отсюда — предельная простота и лаконичность изложения, минимум (!) специ- альных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что Вы собираетесь сделать, за счет чего, чем Ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и по- чему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страни- ца резюме (!) должна быть посвящена финансовым результатам, ко- торые Вы ожидаете получить от своего проекта. Здесь следует приве- сти сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о выручке от продаж, затратам на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности вложений в Ваше дело и, наконец, о сроке, в течение которого Вы сможете вернуть средства, которые хотите одол- жить (если решили прибегнуть к банковскому кредиту). Готовя бизнес-план для представления его будущим кредиторам или инвесторам (в т.ч. и акционерам), Вы должны постоянно дер- жать в голове 2 вопроса, которые прежде всего будут их интересо- 27. Структура бизнес-плана 23 ваты “А что я получу в случае успешной реализации этого бизнес-пла- на? А каков риск потери денег?” Анализ опыта российских предпринимателей показывает, что этот раздел, к сожалению, часто недооценивается разработчиками. Хотя он является одним из самых важных разделов плана, т.к. может вы- звать (или нет) интерес читателя (который мог бы стать потенциаль- ным банкиром или инвестором). Для того чтобы достичь своих целей, краткое описание должно содержать ответы на следующие вопросы: Бизнес • краткая история бизнеса в период его создания и роста; • краткое описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется; • краткое описание распределения акций, ответственности и тд. и степень участия руководства в принятии стратегических решений; • краткое описание целей бизнеса (например, указания о добавлен- ной стоимости продукции при переработке и маркетинге); • описание того, как было решено осуществлять предлагаемый биз- нес-план и куда это может привести компанию Продукция • краткое описание того, что делает продукцию уникальной и тех от- личительных особенностей, которые ставят ее вне конкуренции в отношении ценообразования и/или качества и/или продолжитель- ности поставок сырья. Рынок • существующая емкость рынка, рост; • внутренний и/или международный; • каналы распределения; • прогнозируемый рост; • предполагаемая доля рынка (по подтвержденным оценкам). Руководство и персонал • насколько укомплектован штат? • каков образовательный уровень? • какой уровень безработицы в данной области бизнеса? • краткое описание имеющегося опыта (подчеркните сильные сторо- ны!). Финансирование • описание точных целей требуемого финансирования; • прогнозирование доходов и чистого дохода после уплаты налогов на 3 последующие года; • проектирование начала поступления прибыли.
24 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ПРОИЗВОДИТЬ И ПРОДАВАТЬ Основная часть бизнес-плана должна начинаться с раздела, где описываются товары или услуги, которые Вы хотите предложить бу- дущим покупателям и ради производства которых задумываете про- ект. Никто в мире не даст денег просто на строительство завода хи- мических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Вы должны научиться выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, выгодно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе его определяющих параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих по- купателя. Выбор наиболее подходящей для Вас стратегии зависит от того, какими возможностями Вы располагаете. Так, если Вы имеете уста- ревшее оборудование, работников невысокой квалификации и не имеете “в загашнике” интересных технических новинок, а при этом оплата труда невысока при наличии небольших затрат на производ- ство, то Вы можете ориентироваться на изготовление дешевых това- ров не очень высокого качества, предназначенных д ля малообеспе- ченных (но обычно довольно многочисленных) покупателей. Если же сырье и материалы обходятся Вам очень дорого, но зато у Вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские раз- работки или изобретения, а работники Ваши имеют высокую ква- лификацию, то Вы можете попытаться стать конкурентоспособ- ным, организовав выпуск товаров уникальных или такого высокого уровня качества, что окупится их немалая себестоимость. Естественно, что Вы вовсе не обязаны всегда придерживаться только одной, некогда выбранной Вами стратегии конкуренции. Итак, Вам необходимо предельно четко ответить на такие вопро- сы: — Какие потребности призваны удовлетворить Ваш продукт или услуга? Что особенного в Вашем товаре (услуге) и почему потреби- тели будут отличать его от товаров (услуг) Ваших конкурентов и предпочтут именно его? — Как долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)? — Какими патентами или авторскими свидетельствами защище- ны особенности Вашего продукта или технологии? Полезно включить в бизнес-план наглядное изображение Ваше- го товара или изделий, полученных с помощью Вашей продукции. Чаще всего очень трудно получить деньги под идею, которая еще не
2.1. Структура бизнес-плана 25 привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот “камешек” регулярно спотыкаются в переговорах с зарубеж- ными бизнесменами наши ученые и конструкторы. Им говорят: “Покажите образец Вашей продукции. Мы хотим на него посмот- реть и испытать”. А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что вообще-то есть только лабораторные образцы, кото- рые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только под- пишем контракт на поставку—и сразу же, и обязательно... Но “луч- ше один раз увидеть, чем сто раз услышать”, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок Вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление. В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой будет продаваться Ваш товар, и тех за- трат, которых потребует его производство. Отсюда же будет выте- кать примерная величина прибыли, которую будет приносить каж- дая единица товара. Очень важно четко охарактеризовать основные качественные ха- рактеристики Вашего товара, преимущества его дизайна и даже — как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников! — особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет огромное значение для успешной реализации товара. В этом же разделе следует описать также организацию сервиса Вашего то- вара, если это техническое изделие. ОЦЕНИТЕ РЫНОК СБЫТА Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя этот раздел (5—6 страниц текста), не- обходимо предварительно собрать и обработать большой объем чер- новой информации. Самые первые необходимые сведения: кто будет покупать Ваши товары, где Ваша “ниша” на рынке? Нет ничего более ошибочного, чем полагать, что достоинства Вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все пред- приятия той или иной отрасли. Первый этап в такой работе — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости товаров, которые покупатели опреде-
26 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана ленного региона могут приобрести, скажем, за месяц или за год. Эта величина зависит от многих факторов: социальных, национально- культурных, климатических, а главное — экономических, в т.ч. от уровня доходов (или заработков) Ваших потенциальных покупате- лей, структуры их расходов (в т.ч. сумм сбережений или инвести- ций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров анало- гичного или сходного назначения и т. д. Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера Вашего проекта. Так, если Вы составляете бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков, то надо учесть структуру уже име- ющегося станочного парка, сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен Ваш новый то- вар при изготовлении новой продукции для покупателей) и инвес- тиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т. п.). Второй этап — оценка потенциальной суммы продаж, т. е. час- ти рынка, которую Вы можете надеяться завоевать, и соответст- венно максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать. В результате такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, Вы сможете определить примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать за месяц. Но “рассчитывать” не означает получить их всех в первый же ме- сяц работы. Поэтому нужен третий этап — прогноз объемов продаж. Други- ми словами, на этом этапе Вам предстоит оценить, сколько реаль- но Вы сможете продать продукции (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях Вашей деятельности, какие могут быть затраты на рекламу и уровень цен, который Вы намерены устано- вить, а главное — как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, да и через несколько лет. Если Вы будете обращаться за помощью к специалистам, не забудьте обсу- дить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны ста- бильно покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на пред- ложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если Вам удастся выполнить такую оценку, то считайте, что Вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка. Естественно, что при этом Вы соберете также информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж.
2.1. Структура бизнес-плана ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ 27 Чтобы оценить конкурентов, следует ответить прежде всего на такие вопросы: — Кто является крупнейшим производителем аналогичных това- ров? — Как обстоят их дела с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудова- нии)? — Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих из-1 делий? — Что представляет собой продукция конкурентов (основные ха- рактеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)? — Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова (хотя бы в общих чертах) их политика цен? Отвечая на эти вопросы, необходимо всеми силами удерживаться от наиболее распространенной ошибки при составлении бизнес-пла- на — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой смысл хва- лить продукцию Ваших конкурентов в собственном бизнес-плане? Не лучше ли о чем-то умолчать или сказать как бы мельком, акцен- тируя внимание на реальных или мнимых слабостях конкурентов? Не поддавайтесь такому соблазну Если Вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для Вас должна быть собственная ре- путация. Анализируя продукцию своих конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, — не концентрируйте внимание только на наиболее бросающихся в глаза параметрах — цене и основных качественных характеристиках. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для Ваших будущих клиентов и как Вы сможете удов- летворить их потребности с выгодой для своего дела. Ну, а если — по чести говоря — Вы не видите в рядах конкурен- тов никакой “щелочки”, через которую можно было бы “просо- читься” на рынок (например, мировой!), целесообразнее поискать другое поле приложения своей энергии — современный бизнес тре- бует отваги, но не авантюризма. В конце концов создание своего де- ла или реализация нового инвестиционного проекта — не самоцель, главная задача — получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. СОСТАВЬТЕ ПЛАН МАРКЕТИНГА При составлении плана маркетинга Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные
28 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-ппана его элементы (а это, кстати, особый и очень важный документ для Вашего внутреннего пользования). Основные элементы плана маркетинга: 1. Схема распространения товаров (услуг). 2. Ценообразование. 3. Реклама. 4. Методы стимулирования продаж. 5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров). 6. Формирование общественного мнения о Вашей фирме и това- рах. За каждым из этих пунктов — целая “гроздь” непростых вопросов, ответы на которые Вы должны знать наизусть, что- бы не упасть лицом в грязь при обсуждении Вашего бизнес- плана с будущими партнерами. Естественно, что принявшись за проблемы маркетинга всерьез и составив собственный план маркетинга, Вы будете в состоянии на- писать на эту тему немало. Конечно, не следует все без исключения детали “втискивать” в бизнес-план. Необходимо на 3—4 страницах изложить основное: как Вы будете продавать свой товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые ор- ганизации; как будете определять цены на свои товары и какого уровня прибыльности на вложенные средства собираетесь достичь; как будете организовывать рекламу и примерно сколько средств со- бираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного рос- та объемов продаж — за счет расширения района сбыта или поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств; как будете до- биваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности И последнее, что надо привести в разделе “Рынок и маркетин- говая стратегия” (особенно если Вы предполагаете реализовы- вать товары за рубежом), — сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах, где собираетесь их продавать. Рассмотренные 3 группы вопросов оценки маркетинговых воз- можностей Вашей продукции (оценка рынка сбыта, оценка конку- рентов и план маркетинга) составляют содержание данного раздела, который следует изложить в следующей структуре. 2.1. Структура бизнес-плана 29 МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ Цель изложения материала — показать, что предприниматель хорошо понимает рынок и требования рынка к своей продукции. В этом разделе дается оценка предполагаемого дохода Вашего биз- неса. Этот раздел должен состоять из: анализа сектора промышленности • структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизне- са; анализа нужд потребителей • Ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые продавцы, и/или конечные пользова- тели, являющиеся собственниками магазинов или переработчика- ми Вашей продукции. анализа конкурентов • рыночная экономика — это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, Вам необходимо знать, кто является Вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности — ключевые факторы их ус- пеха. анализа ССВУ • с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен ана- лиз ССВУ. Это анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и по- тенциального рынков. Данный анализ служит средство» выявления сравнительных преимуществ Вашего бизнеса. Контрольный список вопросов для анализа рынка Анализ сектора промышленности • Каков общий объем продаж по данному сектору? • Каков общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес- плане? • Какую часть продукции необходимо продавать на региональном, национальном и международном рынках? • Каковы тенденции (прогнозы) продаж продукции на внутреннем и международном рынках? • Какова обычная величина валовой прибыли? • Каковы сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые продавцы и т.д.) в секторе промышленности, который представляет данный бизнес? • Опишите все соответствующие сегменты рынка и тенденции их роста.
30 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана • Какова средняя прибыльность соответствующей продукции? • Каковы ограничения по продажам продукции данного бизнеса и как предполагается их преодолевать? • Опишите объем и местоположение бизнеса, подобного рассматри- ваемому. Оценка нужд потребителей Посредник: • Какая необходима упаковка продукции? • Каков срок хранения продукции? • Как часто могут производиться поставки? • Каковы условия оплаты (кредитования)? • Каковы требуемые гарантии? Необходимо указать список выявленных уровней цен, оптовых и розничных в различных местах за последние 3 месяца. Укажите тенденции. Конечный пользователь • Кто является конечными пользователями? • Где они находятся? • Как часто покупают продукцию? • Как реагируют на цену продукции? • Как определяют качество продукции? • Каких специальных качеств продукции хотят? • Сколько хотели бы заплатить за обслуживание? • Насколько удовлетворены существующей продукцией? и особенно для потребителей: • Типы людей, покупающих продукцию. • На основе каких факторов они принимают решение о покупке? • Какой уровень их дохода или к какой группе они относятся? • Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию? • Делают ли сравнительные покупки? • Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки? • Анализ конкурентов. • Каково качество продукции и услуг? • Какова репутация? • Лояльны ли к ним их покупатели? • Каков размер бизнеса (количественная оценка)? • Какой тип гарантий предлагают? • Как распределяют свою продукцию? • Насколько эффективны? • Имеются ли надежные финансовые ресурсы? • Хорошо ли осуществляется руководство бизнесом?
2.1. Структура бизнес-плана 31 Анализ ССВУ Невозможно составить контрольный список вопросов для про- ведения анализа ССВУ, поскольку содержание такого анализа весь- ма специфично (основные положения нигде не изложены). Для об- легчения задачи мы предоставляем лишь описание концепции ана- лиза ССВУ и приводим некоторые примеры: Критерий Возможность Угроза Сильные стороны Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря данной возможности? Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы? Слабые стороны Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой угрозы? Сильные стороны (примеры) Слабые стороны Система распределения Собственная продукция компании Собственная технология компании Собственные финансовые средства компании Организация управления компанией Имидж компании Взаимоотношения компании со сторонними организациями Возможности (примеры) Угрозы Общество Интернационализация Тенденции развития рынка Конкуренция Распределение Потребители Технология Снабжение
32 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Решающие факторы успеха Эти факторы будут девизом, о котором нужно всегда помнить: су- ществуют очень важные вещи, которые должны состояться или не должны произойти, если компания намерена выжить и процветать. Вам следует назвать 3 — 5 ключевых факторов успеха Вашей компании. Стратегические приоритеты Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный мо- мент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стра- тегии или следует заменить устаревшие. В начале каждого года следует определять приоритеты на следу- ющий год. Самым простым способом является распределение цены на 3 группы сегментов или продукции для определения максималь- ного эффекта. При этом используйте таблицу, приведенную ниже: Приоритеты на следующий год сегмент/ продукция сегмент/ продукция сегмент/ продукция Расширение Поддержание Разбиение на фазы Ресурсы Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно, для того чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать макси- мальную отдачу. Это следует делать ежегодно Примеры имеющиеся в наличии могут быть в наличии Финансовые Технологические Обеспечение (сырье) Производительность Персонал Возможности маркетинга Объем продаж Объем распределения
2.1. Структура бизнес-плана 33 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ По содержанию — это ответ на вопрос: Как Вы планируете довес- ти свою продукцию до потенциальных покупателей? В предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка. Марке- тинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предпринима- тель планирует осуществить для достижения своих целей. Маркетинговая стратегия состоит из 4 основных компонентов: продукция-микс • “продукция” означает “физическую продукцию плюс”. Этот “плюс” поможет Вам создать свой имидж и сделать его отличным от имиджа ваших конкурентов. место/распределение-микс • каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование. продвижение-микс • продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной эко- номике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Ос- новными способами продвижения на рынок являются личные про- дажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью иена-микс • является одним из самых сложных компонентов, т.к. должны учи- тываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние фак- торы (конкуренты, потребители и т. д.) и внутренние факторы (про- изводственные расходы, узкие места и т. д.). Контрольный список вопросов для анализа рынка. Продукция-микс • Каковы специальные характеристики или уникальность продук- ции? • Какое требуется качество продукции по сегментам рынка, на кото- рые нацелен данный бизнес? • Какое требуется количество продукции по сегментам рынка? • Каков ассортимент продукции? • Является ли она марочной или нет? Почему? • Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией? • Каков тип упаковки? Почему? • Каким должен быть срок хранения продукции? • Какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения про- дукции? 2- 6697 Баринов
34 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Место/распределение-микс • Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам и через какое количество точек розничной торговли оно осуществ- ляется? • Каковы средства транспортировки продукции? • Используются ли собственные или другие средства транспортировки? • Как перевозятся товары7 • Какие используются возможности для хранения продукции? • Как используется система управления запасами продукции и сохра- нения ее в хорошем состоянии? • Как распространяется информация о продукции? • Как связано обслуживание с выбором каналов распределения? Продвижение-микс Личные продажи • Какое количество продавцов в штате? • Специализированы ли продажи по географическому местоположе- нию или типу продукции? • Практикуются ли комиссионные продажи? • Какова частота визитов к покупателям? • Насколько часто составляются отчеты о продажах? • Как часто анализируются результаты продаж? • Насколько часто проводятся встречи-продажи? • Как отбирается и нанимается торговый персонал? • Обучен ли персонал технике переговоров? • Используется ли навязывание товара? • Дайте статистику о продажах, если ее можно собрать. Реклама • Какой используется/предполагается вид рекламы? • Как определяется бюджет на рекламу? • Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета, радио — местное, федеральное, телевидение и тд.)? • Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекла- мы используется? • Какой составляется график рекламной кампании? • Как измеряется эффект от рекламы? • Как отбираются рекламные агенты? Продвижение на рынок • Осуществляются ли покупки подарков для установления деловых отношений? • Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют?
2.1. Структура бизнес-плана 35 • Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок? • Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок? • Существуют ли какие-либо юридические требования для проведе- ния подобных мероприятий? Соблюдаются ли они? Связи с общественностью • Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы, конфе- ренции)? • Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни от- крытых дверей, экскурсии и т. д.? • Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по свя- зям с общественностью? • Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями? • Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой дея- тельности? Цена-микс • Каков уровень цен? • Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее? • Каков уровень цен в сравнении с конкурентами? • Существуют ли уровни интервенции цен? • Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия связанные с ценообразованием? • Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)? • Существует ли какая-либо система скидок (например, по количест- ву или сезонности покупок)? • Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достиже- ния определенного уровня годового оборота? • Какова политика дифференциации цен? • Каковы специальные условия оплаты? • Какова конкуренция среди посредников? ПРОИЗВОДСТВО И ЭКСПЛУАТАЦИЯ Данный раздел бизнес-плана готовится только теми предприни- мателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача этого раздела — доказать потенциальным партнерам, что Вы будете в состоянии реально производить необходимое количество
36 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Иными сло- вами, следует показать, что Вы действительно знаете, как организо- вать производство. “А вообще, почему надо обо всем этом писать? — спросят неко- торые читатели. — В конце концов, это мое внутреннее дело — как организовано производство. Вкладчиков денег должно интересо- вать лишь то, смогу ли я вернуть эти деньги и выплатить по ним проценты и дивиденды”. Увы, такая логика сегодня не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты интересуются всеми деталями производственного цикла заемщиков, конечно, не для того чтобы предлагать им свои решения, а потому что они хотят оценить квали- фикацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, Вам надо ответить на множество во- просов. Естественно, в бизнес-план надо включать ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен. Каковы же основные вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе бизнес-плана? — Где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии? — Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут увеличиваться из года в год9 — 1де, у кого и на каких условиях будут закупаться сырье, мате- риалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними? — Предполагается ли производственная кооперация и с кем? Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов? — Какое оборудование потребуется и где намечается его приоб- рести? — Могут ли при этом возникнуть проблемы и какого рода? Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2—3 года, а для крупных предприятий — на 4—5 лет. Очень полезным элементом здесь может стать схема производ- ственных потоков на Вашем предприятии (откуда и как будут по- ступать к Вам все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предприятия). Учти- те, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализи- ровать Ваш бизнес-план, будут рассматривать данный раздел
2.1. Структура бизнес-плана 37 прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна Ваша технологическая схема. В этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти эти во- просы и в тексте. Здесь Вы должны будете сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества, а также какими стандартами при этом Вы будете руководство- ваться. Наконец, завершаться данный раздел бизнес-плана должен оценкой возможных издержек производства и динамики на перспекти- ву При этом следует не забыть также о затратах, связанных с утили- зацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возмож- ны самые неприятные “сюрпризы” в виде штрафов со стороны пра- вительственных органов и протестов со стороны общественности, и лучше заранее “подстелить соломки”. Для новых предприятий в бизнес-планах иногда выделяют спе- циальный раздел — “Местоположение”. Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного пи- тания. Иными словами, на этой стадии предполагается, что по созда- нию, расширению или реструктурированию бизнеса уже, в принци- пе, принято решение и установлен приблизительный временной период для осуществления плана. В данном разделе необходимо дать подробное описание процес- са производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представля- ет собой один из таких факторов, т.к. расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса). Проведенные расчеты и пояснения должны быть изложены в следующей последовательности. ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии и также воз- можные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудова- ния, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используют- ся в будущем.
38 Глава 2. Codei ржание и порядок разработки бизнес-плана Должен быть р< расходов, по KOTopt Следует приним содержание задачи. Пример календа 1зработан календарный план в форме графика ям будет получена финансовая отдача. :ать во внимание 2 основных момента: время и рного плана приведен на рис. 1. Задача V Неделя С> 1 Ситуационный анализ Оценка проекта Продажа активов Торги по строительству 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 13 1415 16 17 18 19 20 21 22 23 24 в вввв в в в в Подписание подрядного контракта Строительство Торги по оборудованию Закупка оборудования Установка оборудования Первоначальное продвижение на рынок Наем персонала Обучение персонала 1-я фаза производства (30%) 2-я фаза производства (70%) Выход на полную производственную мощность в вввв в в в ввввввввв BBS вввв в в в в в в в в в в в в Рис. 1 Пример календарного плана организации нового производства
2.1. Структура бизнес-ппана 39 ПОКУПКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ОБОРУДОВАНИЯ При подготовке к приобретению предприятием оборудования следует рассмотреть следующие вопросы: гфебования к местной инфраструктуре • Должны соблюдаться основные существующие требования к ин- фраструктуре. Покупка (реконструкция) производственного предприятия • Прежде чем составить рекомендации в бизнес-плане, следует по- дробно изучить все возможные варианты по использованию суще- ствующих или возведению новых зданий. Закупка станков/оборудования • Должны быть посчитаны все расходы, а не только затраты, связан- ные с производством. Могут возникнуть другие расходы в период между поставкой оборудования и его установкой для работы в про- изводственных помещениях. Поэтому обратите внимание на эти вопросы, прежде чем Вы начнете торги. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И РАСЧЕТ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реа- листичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска про- дукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют “кривой изучения”). Бизнес-план, в котором объем выпу- ска продукции достигает необходимой величины в первый день производ- ственного процесса, будет оспорен большинством читателей. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ Они представляют собой основу для финансовых расчетов. Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продук- ции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность. Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в ко- личественном выражении изменяются пропорционально объему произ- водства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от измене- ния объема производства. Некоторые замечания: • Для достижения простоты Вы можете перегруппировать некоторые сырьевые материалы, которые не являются очень важными, в груп-
40 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана пу “дополнительные” или “другие”. Это облегчит финансовые рас- четы. • В некоторых случаях очень трудно провести различие между про- порциональными и непропорциональными факторами: энергия и транспорт могут быть отнесены к тем или другим. Если обе части (пропорциональная и непропорциональная) являются значимыми, не избегайте проводить различия между ними. • Изнашивающиеся запасные части часто имеют отношение к выпу- скаемой продукции. Для расчетов Вы можете использовать посто- янный фактор, связанный с объемом производства. • Транспортные средства могут быть использованы как для производ- ства, так и для общих целей. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И ЭКСПЛУАТАЦИИ Этот раздел непосредственно связан с расчетом потока наличных средств по проекту. Поэтому он должен быть составлен на базе реальной информации о среде, в которой будет выполняться рассматриваемый про- ект. Объясните колебания спроса и предложения. • Контрольный список вопросов для составления раздела “Производ- ство и эксплуатация”: Требования к местной инфраструктуре • местоположение по отношению к главным железнодорожным ма- гистралям и системам обслуживания; • водообеспечение нынешних и будущих потребностей (количество и качество); • электроэнергия (мощность трансформатора, расстояние до под- станции); • телекоммуникации (наличие, возможное время использования); • окружающая среда (выхлопные газы, шум, движение транспорта и тл-); • сточные воды (предприятие водоочистки, достаточная мощность); • рабочая сила (наличие, квалификация); • наличие вспомогательной службы (электрики, водопроводчики и т.д.); • политическая ситуация (заинтересованность в проекте местной об- щественности); • система налогообложения. Покупка (реконструкция) производственного предприятия Если для производственного процесса предполагается использование су- ществующих зданий, то следует принимать во внимание следующее:
2.1. Структура бизнес-плана 41 • общее состояние площадки, на которой расположено здание; • общее состояние ремонтных работ; • планировка (демонтаж существующих стен, сооружение новых); • требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного мусора; • наличие необходимого места для хранения и технического обслу- живания; • условия для проводки электричества; • состояние канализационной системы; • модификации с целью удовлетворения гигиеническим требованиям; • наличие офиса и/или места для размещения лаборатории и их со- стояние; • помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т.д.); • место для парковки; • подъездные дорога. Физические капитальные вложения • предварительное техническое изучение; • затраты на производственные линии; • затраты на вспомогательное оборудование (трансформатор, резер- вуары для топлива и т.д), • затраты на доставку (упаковка, упаковочные корзины, таможня, фрахт, страхование отправки и т.д.); • сборка и установка на площадке; • ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией; • специальное обучение операторов; • последующее обслуживание: доводка и точная настройка аппаратуры; • хранение запасных частей и специальные инструменты д ля техни- ческого обслуживания: • заинтересованность в финансировании, осуществленном постав- щиками; • заинтересованность в авансовых платежах поставщикам; • платежи в иностранной валюте. Первичный контроль: для каждой из перечис- ленных затрат и сопутствующей продукции, соотношение затраты/выпуск обычно пред- ставляет собой постоянную величину. План производства и расчет выпуска продукции • ограниченный выпуск продукции в период ввода в эксплуатацию; • наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуата-
42 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана цию (должны быть включены в план только, если они являются значительными); • риск выпуска нестандартной продукции в период ввода в эксплуа- тацию должен быть включен в план, если это считается существен- ным; • постепенное увеличение мощности до вывода предприятия на пол- ную мощность; • использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования; • норма рабочего времени; • коэффициент использования производственной мощности за вре- мя эксплуатации оборудования; • временной график ремонтных работ и работ по обслуживанию обо- рудования. Производственные факторы Пропорциональные факторы: • основные сырьевые материалы; • дополнительное производство продукции; • энергия (уголь, газ, нефть, электричество); • трущиеся и изнашивающиеся части; • упаковочный материал. Сопутствующая продукция • коммерческая сопутствующая продукция (годная к продаже); • другие коммерческие отходы (годные к продаже); • некоммерческие отходы (реализация). Непропорциональные (постоянные) производственные факторы • заработная плата штатного персонала; • страховка; • расходы на техническое обслуживание в соответствии с установлен- ным графиком; • работы по очистк предприятия; • мобильное оборудование (обычно используемое для широкого круга работ может считаться постоянным производственным фактором). Производственный план • колебания поставок сырья в течение года (особенно для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения); • окончательный спрос на продукцию за год (особенно для продук- ции сельскохозяйственного назначения); • условия хранения готовой продукции (длительность сроков хране- ния требует дополнительных финансовых средств); • периоды ожидаемых неблагоприятных погодных условий;
2.1. Структура бизнес-плана 43 • ограничения производственного процесса и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выпол- нении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы). СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА Объясните систему контроля качества, которую Вы будете применять. Она должна представлять собой систему, позволяющую в любое время осу- ществить проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам. Этот процесс должен включать этап проверки сырьевых мате- риалов, а также готовой продукции, для того чтобы настроить производст- венные линии и пересмотреть процесс производства с теоретической точ- ки зрения для поддержания необходимого уровня затрат и постоянного уровня качества готовой продукции. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Помните: посредственная продукция и силь- ная команда управления всегда предпочти- тельнее, чем наоборот. Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса, но ее знания не следует преувеличивать при принятии решений об инвестициях. • Команда управления должна обладать навыками в области марке- тинга, финансов и производства. Полезно обращаться к прошлому опыту руководства, предпочитая тот, в котором сочетаются техни- ческие и управленческие навыки. Также следует привлекать членов Совета директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения. • Исключительное значение имеет также устав предприятия. Для удовлетворения этим требованиям бизнес-план должен со- держать следующие разделы. ПЛАН ПЕРСОНАЛА В этом разделе бизнес-плана речь идет о том, с кем Вы собира- етесь организовывать свое дело и как Вы планируете наладить ра- боту своего персонала. Отправной точкой должны быть квалифи- кационные требования, т. е. Вы должны указать, какие именно спе- циалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опы- том) и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного
44 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана ведения дел. Вы должны указать, как собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместите- лей (внешних экспертов), есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профес- сионалов. Если часть персонала у Вас уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для Вашего предприятия. Учтите, что Ваши потенциальные партнеры хотят знать о Вас все — они ведь доверяют Вам свои деньги. В этом разделе следует привести также организационную схему Ва- шего предприятия, из которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы будут между собой взаимодейство- вать и как будет осуществляться координация и контроль их деятель- ности. Поскольку из-за организационной неразберихи часто терпят крах даже наиболее многообещающие проекты, такого рода инфор- мация также будет интересовать инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы такого рода можно вынести в приложе- ния к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей Ваших будущих работников Целесообразно в данном разделе оговорить вопросы оплаты тру- да руководящего персонала и его стимулирования (например, будете ли Вы применять систему участия в прибылях или намечаете ис- пользовать иные формы материального стимулирования). ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН Раздел бизнес-плана, посвященный правовым аспектам Вашего предприятия, целесообразно готовить вместе с юристом. Надо толь- ко правильно его подобрать. Лучше договориться о консультации с юрисконсультом одной из действующих коммерческих фирм. Конечно, услуги юриста стоят дорого, поэтому необходимо тща- тельно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их максимально краткими и информативными (договорившись о почасовой опла- те). В разделе “Юридический план”, который особенно важен для но- вых предприятий и фирм, следует указать ту форму собственности и организации дела, в которой Вы намечаете вести дела. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые также могут повлиять на успех Вашего проекта и потому небезынте- ресны для Ваших инвесторов и партнеров. Например, единоличное
2.1. Структура бизнес-плана 45 владение — наиболее простая и быстрореализуемая форма. Чтобы создать такое предприятие, достаточно подать заявление о регист- рации, причем не нужно даже разрешения (кроме тех видов дея- тельности, где требуются лицензии на право заниматься выбран- ным видом деятельности). Но быстрота и легкость регистрации — не единственные и не самые важные факторы, которые надо учиты- вать при создании коммерческой фирмы. Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной Ва- ми формы организации. Одно дело, если это государственное пред- приятие и Вам надо разъяснить систему Вашей подчиненности и гра- ницы вмешательства начальства в хозяйственную деятельность. И другое дело, если Вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала меж- ду возможными акционерами. Но, главное, Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объ- яснить, почему Вы считаете такую стратегию наилучшей. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Для контроля полноты изложения раздела “Управление и процесс принятия решений” следует ориентироваться на следующий список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений: • Представьте схематическое описание организационной структуры управления предприятием. • Дайте общее описание функциональных обязанностей специалис- тов, имеющих отношение к проекту. Сделайте то же самое для чле- нов Совета директоров. • Сосредоточьте внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов и избегайте излишних подробностей • Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и какие о них отзывы? • Какие важные функциональные участки остались незаполненными и какие шаги следует предпринять, для того чтобы это устранить? • Составьте, если необходимо, план обучения персонала и убедитесь, что члены Совета директоров также включены в этот план • Приложите копию уставных документов предприятия. • Распределите ответственность между различными подразделения- ми системы управления предприятием (Совет директоров, руковод- ство, акционеры).
46 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана ПОСЧИТАЕМ ПРИБЫЛЬ Раздел бизнес-плана “Финансы” или “Финансовый план” при- зван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Необходимо подготовить одновременно несколько документов: — прогноз объемов реализации; — баланс денежных поступлений и платежей; — сводный баланс активов и пассивов предприятия; — расчет достижения безубыточности. Прогноз объемов реализации призван дать представление о той ча- сти рынка, которую Вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на 3 года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго — по- квартально, а для третьего — в виде общей суммы продаж за 12 ме- сяцев. Логика здесь проста: предполагается, что д ля начального пе- риода производства уже точно известны будущие покупатели, име- ется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься про- гнозными прикидками. В этом нет ничего страшного — никто не ждет от Вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы Ваши оценки были реалистичны и, готовя их, Вы бы- ли бы честны, прежде всего, перед самим собой. В конце концов именно под эти цифры реализации Вы будете покупать оборудова- ние, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы. Баланс денежных поступлении и платежей — это документ, позво- ляющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект в разбив- ке по времени. Главная его задача — проверить синхронность по- ступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (т. е. постоянное наличие на банковском сче- те денежных сумм, достаточных для осуществления оплаты по обя- зательствам) Вашего предприятия при реализации данного проекта. Отсюда вытекает крайне важная информация для определения об- щей стоимости Вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей продукции будет связан с длительным “омертвлением” средств в расчетах с покупателями, т. е. в дебиторской задолженности, то для поддержки Вашей ликвидности первое время придется делать регу- лярные дополнительные “впрыскивания” денежных средств. Надо сказать, что проблема с ликвидностью — серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.
2.1. Структура бизнес-плана 47 Этот документ может иметь примерно такой вид (табл. 1). Таблица доходов и затрат в будущих периодах — это документ с до- вольно простой структурой. Его задача — показать, как будет фор- мироваться и изменяться Ваша прибыль (для первого года — поме- сячно, для второго — поквартально, для третьего — в расчете на год). Эту часть бизнес-плана можно оформить в виде табл. 2 как Сведе- ния о предполагаемой прибыльности коммерческой деятельности. Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации Вашего про- екта. Считается, что этот документ менее важен, чем баланс денеж- ных расходов и поступлений, тем не менее обойтись без него в биз- нес-плане нельзя: его обычно очень тщательно изучают специалис- ты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предпри- ниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. В довольно упрощенном виде этот баланс представлен в табл. 3 как Сведения о будущей структуре баланса. И, наконец, в этом разделе бизнес-плана целесообразно привес- ти расчет условий достижения безубыточности Вашего проекта. Для этого воспользуйтесь такой формулой: Т6= УПЗ Ц-УППЗ, где К — количество произведенных товаров (обслуженных клиен- тов), при котором будет достигнута безубыточность Ваших опера- ций, шт. (ед.); • УПЗ — сумма условно-постоянных затрат, необходимых Вам для организации коммерческой деятельности, руб., в нее включаются: а) вся сумма полученных Вами ранее и запрашиваемых на- стоящей заявкой кредитов, а также выплаты процентов по ним в расчете на год; б) сумма накладных расходов в целом по предприятию (фирме); в) сумма амортизационных отчислений по основному оборудо- ванию; Ц — цена за единицу товара (услугу), руб.; УППЗ — сумма условно-переменных затрат, необходимых для изготовления единицы товара (оказания одной услуги), руб. В со- став условно-переменных затрат включаются:
48 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана а) затраты на материалы, сырье, комплектующие изделия; б) затраты на электро- и теплоэнергию, используемые в произ- водственных процессах; в) затраты на оплату труда основного производственного персо- нала. Например, если условно-постоянные затраты составляют 40000 руб., цена — 100 руб., а условно-переменные затраты на изготовле- ние единицы товара — 60 руб., то нужно изготовить 1000 единиц та- ких товаров, прежде чем будет полностью возмещена вся сумма ус- ловно-постоянных затрат и коммерческое предприятие окажется безубыточным. Лишь начиная с 1001 изделия оно начнет приносить прибыль. При расчете объема производства, обеспечивающего безубыточ- ность, необходимо: 1) исходить из тех же объемов реализации, которые были указа- ны Вами ранее в соответствующем разделе бизнес-плана; 2) выполнять расчет для нескольких (не менее трех) уровней возможной цены реализации, чтобы дать банку возможность оценить влияние рыночных условий на прибыльность заемщи- ка. Если предполагается выпускать несколько видов товаров (ока- зывать несколько видов услуг), то объем производства (П), обеспе- чивающего безубыточность, рассчитывают по формуле: _ ____________________УПЗ______________________________ П~ (Ц, - УППЗ,) хК, + (Ц2 + УПП32) х К2 + ... +(ЦП +УППЗП) х К„, где Ц, УППЗ — цена и условно-переменные затраты для каждого ви- да товаров, выпускаемых предприятием; К,, К2,... Кп — доля выручки от реализации 1-го, 2-го,..., я-го ви- да товара в общей выручке от реализации всех производимых в те- чение года предприятием товаров, долей ед.; п — общее количество изготавливаемых предприятием видов то- варов.
49 2.1. Структура бизнес-плана Баланс денежных поступлений и платежей Таблица 1 Наименование фирмы Адрес Владелец Тип бизнеса Составитель Дата 1 2 3 4 5 6 Год первый Месячные объемы продаж, тыс. руб. 1)2000 2)3000 ИТ.Д. ПоказательЧ^Месяцы Прог- нозный Факти- ческий Прог- нозный Факти- ческий 1. Наличные деньги (на начало месяцы) 2. Поступления денег: а) выручка от продаж б) поступления по счетам, выписанным при продаже в кредит, ссуды или другие поступления дополнительной наличности 3. Итого поступления наличности (2а+2б+2в=3) 4. Всего имеющаяся наличность (до платежей на сторону) (1+3) 5. Денежные платежи на сторону: а) покупка товаров б) заработная плата (за вычетом удержаний) в) покупные услуги г) ремонт и содержание оборудования
50 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана f 1 2 3 4 5 6 д) реклама е) арендная плата ж) плата за телефон з) страховые платежи и) проценты за кредит к) прочие расходы Итого (5а...5к) л) основные выплаты по кредиту м) покупка оборудования н) прочие расходы по организации деятельности о) резерв п) изъятия в пользу владельца 6. Всего денежные выплаты на сторону (5а...5п) 7. Положение с денежными средствами на конец месяца (4-6) Основные сведения о коммерческой деятельности (информация, не связанная с денежными потоками): а) Объем продаж б) Счета дебиторов (на конец месяца) в) Безнадежные долги (на конец месяца) г) Запасы на складе (на конец месяца) д) Счета кредиторов (на конец месяца) е) Амортизация
51 2.1. Структура бизнес-плана Сведения о предполагаемой прибыльности коммерческой деятельности Таблица 2 Показатель, тыс. руб. Первый год деятельности Квартал I II III IV 1. Объем продаж (выручка от реализации продукции) за вычетом налога с оборота (акцизов, налога на добавленную стоимость) 2. Затраты на производство реализованной продукции 3. Прибыль от реализации 4. Накладные (общехозяйственные) расходы 5. Прибыль по основной коммерческой деятельности 6. Доля прибыли в объеме продаж (выручка от реализации) = строка 5 : строка 1 Сведения о будущей структуре баланса Таблица 3 На начало коммерческой деятельности, осуществляемой с использованием полученной банковской ссуды АКТИВЫ КАПИТАЛ Текущие активы Обязательства Касса Долгосрочная ссуда (или сумма эмиссии акций) Расчетный счет Прочие счета в банках Облигации (или непогашенный остаток по краткосрочным ссудам)
52 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Ценные бумаги и другие краткосрочные финансовые вложения Просроченная задолжность Запасы Расчеты с кредиторами за товары и услуги (по полученным авансам, по оплате труда) Итого Фиксированные активы Доля владельца в капитале Оборудование Итого Всего Всего Умножив объем производства (П) на соответствующую долю вы- пуска интересующего нас товара в общем объеме производства, мы найдем то количество единиц этого товара, которое надо изготовить для достижения безубыточности при такой структуре выпуска изде- лий. Данные, используемые для расчетов, вносят в табл. 4. Расчет условий достижения безубыточности Таблица 4 Наменование товаров (услуг), выпуск которых будет расширяться (осваиваться) с использованием запрашиваемой ссуды Возможная цена (варианты), руб. Выпуск, шт, в году Условно- переменные расходы за единицу товара (услуги) Сумма, которая может быть направлена на покрытие расходов 1-м 2-м 3-м 1 2 3 4 5 6 7 1
2.1. Структура бизнес-плана 53 2 Справка: общая сумма условно-постоянных расходов, тыс. руб. Вот теперь, выяснив все, о чем говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, Вы можете приступить к составлению последней, очень важной его части. СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ В разделе “Финансы” необходимо изложить план получения средств для создания или расширения Вашего предприятия. Первый вопрос: какой объем средств необходим для реализа- ции данного проекта? Второй вопрос: откуда намечается получить эти деньги и в какой форме? Третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата вложен- ных средств и получения инвесторами дохода на них? Ответ на первый вопрос вытекает из самого раздела. А вот ответ на второй вопрос — тема для особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансиро- вания — задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов здесь влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расши- рением производства на уже действующих (и действующих успеш-
54 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана но) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банки- ры не будут требовать повышения платы за кредит, т.к. риск вложе- ний здесь не слишком велик, а с другой — не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, т.к. в качестве него мо- гут выступить имеющиеся активы. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предпри- ятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер- ный капитал. Наконец, что касается третьего аспекта данного раздела — оцен- ки сроков возврата заемных средств, — то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, которые дают воз- можность определить срок окупаемости вложений. Проведенный анализ для полноты его представления в общей структуре бизнес-плана и корректности расчетов следует изложить в следующей форме. ФИНАНСЫ Инфляция и процентные ставки Существует 2 основных способа учета инфляции в дело- вых предложениях. Один состоит в том, чтобы сделать все расчеты с уче- том нулевого уровня инфляции и предположить, что ин- фляция воздействует на доходы и расходы одинаковым образом. Другой метод состоит в том, чтобы оценить уровень ин- фляции и представить расчеты на прогнозируемый пери- од в их действительных значениях. Важно, чтобы анализы чувствительности дали лучшее понимание воздействия уровня инфляции, чем то позво- ляют сделать выполненные прогнозы. В разделе “Финансы” необходимо продемонстрировать следую- щие основные моменты: • прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточ- но привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть воз- можность начала их участия с учетом существующих рисков; • поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.
2.1. Структура бизнес-плана 55 Очень важно понять, что не существует автоматической зависи- мости между прибыльностью бизнеса и его способностью генери- ровать наличные средства. Фактически какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки на- личных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано ря- дом причин. Приведем 2 из них в качестве примера: • постепенный износ оборудования (амортизация) является действи- тельной стоимостью продукции, но при этом не требуется налич- ных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приоб- ретении новых единиц оборудования; • по мере расширения бизнеса возникает необходимость в большем оборотном капитале для увеличения запасов и кредитования кли- ентов. Данное увеличение наличных средств необязательно ведет к немедленному росту прибыльности. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Финансовый раздел бизнес-плана состоит из 3 основных финансовых отчетов: • балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизнеса); • счет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности); • отчет о потоке наличности (дает информацию о способности биз- неса генерировать наличные средства и выполнять свои финансо- вые обязательства). Продолжительность плана Не существует стандартного периода планирования. Фактически различные виды деятельности требуют различного периода плани- рования. Например, предложенному бизнесу в области лесного хо- зяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначаль- ных инвестиций, в то время как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение од- ного года. Правило “большого пальца” состоит в том, что продолжитель- ность периода планирования должна быть достаточной для генери- рования проектом необходимых наличных средств. Эго означает, что в прогнозе потока поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования.
56 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Частота планируемого периода Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков, для того чтобы • проиллюстрировать развитие бизнеса; • выявить любой критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется финансовая поддержка. В целом балансовый отчет и счет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз потока наличности разрабатывается ежемесяч- но. Одно из направлений бизнеса В случае, когда компания уже существует, бизнес-план будет подготавливаться, для того чтобы оценить жизнеспособность ново- го бизнеса в структуре имеющейся деятельности компании При этом потребуются два вида финансовой отчетности- • показывающей жизнеспособность нового проекта, • ио бизнесе в целом. Фактически второй финансовый отчет требуется, для того чтобы проде- монстрировать, что доход от проекта не будет использоваться только для покрытия убытков по другим вилам деятельности компании. Включите все налоги в расчеты: налог на продажу, налог на социальное обеспечение, налог на прибыль и др. Некоторые банки требуют квартальный или ежемесячный счет прибылей и убытков. Выясни- те их требования прежде, чем будете составлять бизнес-план. Примите во внимание кривую изучения, если продукция является новой на рынке, потребуется некоторое время для достижения полной мощнос- ти и максимальной производительности. Никогда не будьте излишне оптимистичными. ДОПУЩЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ ДО СОСТАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ До составления финансовой отчетности необходимо сделать не- которые допущения. Делая допущения, не-переусердствуйте. Чем больше Вы знаете о среде, в которой ведется бизнес (смотри началь- ные разделы бизнес-плана), чем больше Вы знаете о системе произ- водства, которую Вы хотите внедрить, тем более надежными будут Ваши допущения. Следует сделать предположения относительно:
2.1. Структура бизнес-плана 57 • расчета себестоимости единицы продукции или услуг; • предположения о продажах; • предположения о накладных расходах; • предположения о потоке наличности; • предположения об источниках финансирования плана. Расчет себестоимости единицы продукции или услуг Этот расчет заключается в установлении цены на единицу про- дукции/услуг и выявлении переменных затрат (главным образом материалов, использованных в процессе производства) на единицу продукции/услуг. Цена должна отвечать положениям раздела “Рынок и маркетин- говая стратегия”, так же как и переменные затраты должны соответ- ствовать разделу плана “Производство и эксплуатация”. Предположения о продажах Эти предположения должны соответствовать заключениям, сде- ланным в разделе “Рынок и маркетинговая стратегия”. Не будьте слишком оптимистичными. Предположения о накладных расходах Уделите особое внимание этому виду расходов. Слишком многие бизнесмены не придают значения накладным расходам. Некоторые накладные расходы являются достаточно очевидными (например, арендная плата, страховка), другие могут быть более трудными (на- пример, коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы). Предположения о потоке наличности Для прогнозирования потока наличности используется инфор- мация, содержащаяся в счете прибылей и убытков. Но также следу- ет принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различны- ми, если условия оплаты, согласованные с Вашими поставщиками, колеблются в пределах до 60 дней. Особое внимание уделите сезонности, если Ваш бизнес имеет дело с сельскохозяйственной продукцией. Предположения об источниках финансирования плана Вам следует предусмотреть в плане использование внешних ис- точников финансирования. Они должны быть тщательно прове- рены.
58 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана Запас финансовой прочности Как было объяснено выше, не будьте излишне оптимистичны в предположениях, которые Вы делаете. Предусмотрите запас финансо- вой прочности и объясните его. Он может состоять из увеличения до 10% расчетной стоимости единицы продукции на первые годы или предоставления обеспечения до 10% увеличения непредвиденных рас- ходов по обслуживанию оборудования. ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ Счет прибылей и убытков Существует незначительное различие между стандартами, ис- пользуемыми в новых независимых государствах и Европейском со- юзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета и тенденции ее сближения с западными стандартами, будем использовать в этой книге европейский стандарт. Стандартный счет прибылей и убытков приведен в табл. 5. Таблица 5 Стандартный счет прибылей и убытков Продажи А Переменные затраты сырьевые материалы налоги с продаж прочие переменные затраты изменение запасов Итого: переменные затраты В В Валовая прибыль С=А—В Постоянные затраты амортизация персонал аренда страховка реклама коммунальные услуги
2.1. Структура бизнес-плана 59 прочие налоги (за исключением налоги на прибыль) прочие Итого: постоянные затраты D Чистая прибыль процентов по займам Е=С—Р Проценты по займам F Чистая прибыть G=E-F Налог на прибыль Н Чистая прибыль после уплаты налогов I=G—Н Балансовый отчет Существует незначительное различие между стандартами, ис- пользуемыми в новых независимых государствах и Европейском со- юзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета и тенденции ее сближения с западными стандартами, было решено использовать в этой книге европейский стандарт. Стандартный балансовый отчет приведен в табл. 6. Таблица 6 Стандартный балансовый отчет АКТИВЫ (1)* ПАССИВЫ (1)* Основные средства Долгосрочные обязательства земля и здания станки и оборудование средства транспорта долгосрочные займы ценные бумаги нераспределенная прибыль Итого: основные средства Итого: долгосрочные обязательства Оборотные средства Текущие обязательства сырье продукция в процессе производства краткосрочные займы накопившиеся задолженности по выплате налогов * (1) В некоторых случаях приводится третья категория активов и пассивов: про- межуточные активы и пассивы.
60 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана законченная продукция счета дебиторов предоплата, которая может быть получена остаток на банковском счете наличные Итого: оборотные средства Итого: текущие обязательства Итого: активы Итого: пассивы Прогноз потока наличности Прогноз потока наличности достаточно прост. Он состоит из пере- числения всех оттоков наличных средств (платежей) и всех притоков наличности с разнесением по месяцам и служит для расчета баланса. Отрицательный баланс означает недостаток оборотного капитала и не- обходимость организации дополнительного финансирования. Возможность выполнения проекта После того как составлена вся отчетность, ее необходимо про- комментировать. Вы не можете давать необработанные результаты для их оценки потенциальным инвесторам или банкам, которые могут предоставить займы. Комментарии могут быть сделаны на основе следующих расче- тов: • специфических подсчетов с использованием некоторых показате- лей отчетности; • подсчета общей прибыльности проекта. Особые комментарии Они составляются на основе рассчитываемых коэффициентов. Это самые общие коэффициенты, дающие представление о финан- совой структуре бизнеса и о его прибыльности. Некоторые из них приведены в приложении 6. Общая прибыльность Этот показатель применяется, для того чтобы • показать общую прибыльность проекта; • сравнить прибыльность данного проекта с другими альтернатив- ными проектами, требующими инвестиций. Для оценки общей прибыльности какого-либо проекта исполь- зуются следующие 3 метода:
2.1. Структура бизнес-плана 61 • расчет внутренней нормы рентабельности; • расчет чистой дисконтированной стоимости; • период окупаемости. Он определяет необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограничения, на- пример не может быть использован для объективного сравнения двух возможных инвестиций). Данные расчеты основаны на прогнозе потока наличности. Для расчетов по первым двум методам рекомендуется использовать компьютер. Они не будут рассматриваться в данной книге, посколь- ку это является отдельным вопросом изучения. Все современные рабочие листы программного обеспечения позволяют проводить автоматический расчет внутренней нормы рентабельности и чистой дисконтированной стоимости. ОЦЕНИТЕРИСК Авторы бизнес-плана должны предвидеть все типы рисков, с ко- торыми они могут столкнуться, их источники и момент их возник- новения. После этого необходимо разработать меры по сокраще- нию этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вы- звать. Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело беспро- игрышное, а тому, кто способен заранее предугадывать “камешки” на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой “автомобиль” и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет. А подобных рисков, к сожалению, множество: от пожаров и земле- трясений до забастовок и межнациональных конфликтов, измене- ний в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Ко- нечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сум- ма убытков, которые они могут вызвать. От Вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для Вас наиболее вероят- ны и во что они (в случае их реализации) могут Вам обойтись. После этого Вы уже можете приступить к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Такой ответ должен состоять из двух разделов, в первом из которых можно указать организационные ме- ры профилактики рисков, а во втором — собственную программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике же- лезнодорожных перевозок материалов и комплектующих Вы може- те проработать альтернативную программу транспортировки необ-
62 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана холимых Вам изделий с помощью авиационного или автомобиль- ного транспорта. Систематизированный анализ рисков и их учет в бизнес-плане осуществляется в разделе “Факторы риска”. Управление воздейст- вием рисков начинается с объективного выявления основных рис- ков, с которыми сталкивается бизнес. Существуют два основных типа рисков: • технические риски • финансовые риски ТЕХНИЧЕСКИЕ РИСКИ Невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в каче- стве примера: • задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства; • задержка поставки оборудования и возведения предприятия; • поздний запуск производства в связи с использованием сезонных сырьевых материалов и наличием непредвиденных остановок; • непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуа- тацию и приемки комиссией; • отсутствие сырья; • низкое качество продукции; • несоблюдение государственных нормативов; • долговечность изделия: насколько быстро продукция становится устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок, воздействие Вашей продукции на потребителя; • новые внешние условия, влияющие на технологию производства. Подробно управление рисками в рамках бизнес-планирования рассмотрено в Приложении 7. ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ: АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ И БЕЗУБЫТОЧНОСТИ Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью Для того чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения при- быльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточ- ности.
2.1. Структура бизнес-плана 63 Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: “Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?” Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат. Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом пря- мых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая при- быль становится равной постоянным затратам. На рисунке 2 дано графическое изображение точки безубыточности. Постоянные затраты Переменные затраты Прибыль Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса. Очень важно установить, какие изменения д анных параметров мог- ли бы повысить ожидаемую прибыльность, например 25%-ное увели- чение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ное уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если биз- нес является слишком чувствительным к некоторым изменениям пара- метров, руководство компании должно регулярно их контролировать.
64 Глава 2 Содержание и порядок разработки бизнес-плана СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА 1. Обзор и краткие выводы • Цель плана. • Ваши потребное™ в финансах, их природа; для каких целей они необходимы. • Краткое описание бизнеса и его целевого рыночного сегмента. • Что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес Ваших конкурен- тов? • Что именно должно вызывать доверие к Вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководящей группы и т. д.). • Выдержки из основных финансовых предложений. 2. Компания и отрасль, в которой она занята • Основные направления и цели деятельное™ компании. • История компании. • Прошлые успехи компании. • Характеристика отрасли промышленности, к которой относится Ваш бизнес. 3. Продукция (услуги) • Описание продукции (услуг) и их применения. • Отличительные качества или уникальность продукции (услуг). • Технология и квалификация, необходимые в Вашем бизнесе • Лицензии и патентные права. • Будущий потенциал. 4. Рынки • Покупатели. • Конкуренты (их сильные и слабые стороны). • Сегменты рынка. • Размер рынка и его расширение. • Ваша оценочная доля на рынке. • Состав Вашей клиентуры. • Основные характеристики продукции (услуг) или их уникаль- ность. • Особые харакгеристаки рынка. • Влияние конкуренции. 5. Маркетинг • Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособно- сти продукции или услуг) — основные характеристики продук- ции (услуг) по сравнению с конкурирующими. • Ценовая политика. • Торговая политика.
2.1. Структура бизнес-плана 65 • Реклама и продвижение продукции на рынке. • Политика поддержки продукции (услуг). • Проявление интереса со стороны вероятных покупателей 6. План и развитие (если они соответствуют направленности Вашего бизнес-плана) • Стадия развития. • Трудности и риск. • Совершенствование продукции (услуг). • Разработка продукции (услуг) в будущем. 7. Производство и производственные операции • Расположение помещений. • Оборудование. • Объем продукции (услуг). • Источники поставки основных материалов, оборудования или рабочей силы. • Использование субподрядчиков • Природа производственных процессов — машинное оборудова- ние и критические точки. 8. Менеджмент • Владельцы предприятий, директора и основной руководящий состав. • Экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные данные в качестве приложения). • Вознаграждение руководящего состава. • Краткие выводы по планированию количества персонала и рас- ширению штата. • Обучение, подготовка. • Консультанты, советники, менеджеры. 9. Потребности в финансировании • Необходимые фонды и время их получения. • Предлагаемые варианты сделок. • Ожидаемый уровень воспроизводства. • “Пути выхода” на инвесторов. 10. Основные пункты финансового плана, степень риска • Основные пункты финансового плана (объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т. д.). • Комментарий к финансовому плану. • Риск и каким образом его можно избежать. 11. Подробный финансовый план (поквартально на 3—5 лет) • Прибыль и убыток. • Анализ вкладов и рентабельности. 3 - 6697 Баринов
66 Глава 2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана • Анализ состояния наличности (ежемесячно в течение первого года). • Анализ устойчивости. • Балансовый отчет (раз в год). 12. Наиболее часто встречающиеся пункты приложений • Технические данные по продукции. • Подробности патентных документов и т. д. • Сообщения консультантов по продукции или рынкам. • Анкетные данные руководящих работников. • Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследова- ний. • Организационная схема. • Отчет по ревизии бухгалтерских документов. • Ф. И. О. бухгалтеров, юрисконсультов и банкиров. f КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Что такое бизнес-план и для чего он нужен? 2. Как оценить рынок сбыта и возможных конкурентов? 3. Назовите основные элементы разработки плана маркетинга. 4. Что такое баланс денежных поступлений и платежей? 5. Как достичь безубыточности фирмы? 6. Составьте бизнес-план предприятия по прилагаемой далее схеме.
Глава 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ИНВЕСТОРА, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕС-ПЛАНА Высокое качество бизнес-плана обеспечивается с помощью кон- троля за его разработкой с разных позиций — предпринимателя, ре- ализующего свою идею бизнеса, менеджера, проводящего собст- венную модель управления предприятием, и инвестора, преследую- щего свои цели. Комплексный подход к анализу бизнес-плана поз- воляет не только учитывать многоаспектность этого документа, но и представить цели и требования различных участников проекта, а следовательно, и предвидеть на каждом этапе полный набор задач и трудностей их решения. Иными словами, такой подход к разработ- ке бизнес-плана позволяет, с одной стороны, повысить достовер- ность расчетов и плановых заданий, объемов требуемых ресурсов, а с другой — уменьшить риски проекта. Проблема сокращения рис- ков проекта в большей степени интересует инвестора. Такое поло- жение обусловливает необходимость рассмотреть цели и действия инвестора более подробно. Разработка бизнес-плана представляет оценку результативности будущих производственных, маркетинговых и финансовых опера- ций по проекту. Оценка проводится с позиций финансового управ- ления предприятием. В случае, если проект реализуется в рамках действующего предприятия, важна общая финансовая устойчи- вость компании в период освоения новации (проекта). Иными сло- вами, с позиции управления компанией через систему финансовых показателей инвестор хочет увидеть, насколько компания будет эф- фективно управлять собственными и заемными средствами в пере- ходный период (период освоения проекта). В этот период наиболее вероятно возникновение ситуации по существенному отклонению от финансовых целей предприятия до отметок ниже критических. По сути, бизнес-план (в разделе “Финансы”) на данный период в рамках действующего предприятия определяет эффективность уп- равления риском.
68 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... Напомним, что оценка эффективности операций по достиже- нию стратегических целей компании (например, увеличение доли рынка) возможна только после реализации проекта в полном объе- ме, а не в промежуточные этапы этого процесса. Такое соотношение финансовых и стратегических целей компании обусловливает зна- чение финансового управления предприятием в период реализации проекта. Второй вариант бизнес-плана охватывает задачи по созданию собственного предприятия. В этом случае инвестор на основе ана- лиза бизнес-плана может контролировать только уровень профес- сионализма управляющего проектом. Речь идет об “очевидных” во- просах целевого расходования ресурсов, полноты и глубины учиты- ваемых проблем, способах и применяемых методах управления ри- ском. Качественное отличие второго варианта бизнес-плана от предыду- щего состоит в подходах и возможностях управления риском. В пер- вом варианте управление риском возлагается на компанию в целом. При этом анализу подвергается интегрированное качество управле- ния. Имеется в виду, что риски разложены на участников проекта. Это, с одной стороны, инвестор и его объем средств, а с другой — соб- ственные средства предприятия. Предполагается, что менеджменг компании в период реализации проекта будет достаточно эффектив- ным, для того чтобы не потерять собственные средства, а заодно и средства инвестора. Во втором варианте плана риск полностью ложится на инвесто- ра. В этом случае оценка бизнес-плана по сути представляет анализ уровня профессионализма менеджеров — разработчиков плана. По- ложительное решение о выделении средств означает уверенность инвестора в том, что неучтенные риски, которые возникнут в буду- щем, в процессе реализации проекта, будут также эффективно уп- равлягься менеджерами команды, как и в прошлом, реализованном в виде бизнес-плана. В этом случае риск инвестора больший, чем в первом варианте бизнес-плана, а, следовательно, требования к его обоснованию, тщательности его подготовки значительно выше. В этом случае разработчику бизнес-плана необходимо провести многовариантные расчеты финансовой части плана, предусмотреть развитие событий по разным сценариям. Следствием такого подхо- да к процессу бизнес-планированию является большая управляе- мость проектом в случае непредвиденных рисков.
3.1. Оценка инвестиционных проектов... 69 3.1. Оценка инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии Л Существует довольно обширная литература по оценке инвести- ционных проектов. Обычно изложение строится с самого начала, т.е. вводится понятие инвестиционного проекта, говорится о необ- ходимости комплексной оценки (включая анализ финансовой со- стоятельности и экономической эффективности инвестиционного проекта), изучаются критерии и методы такой оценки, способы учета инфляции и неопределенностей в исходных данных. Все эти, безусловно, важные вопросы изучаются на примере проектов, реа- лизуемых “с нуля”, “в чистом поле”. Методам оценки проектов, осуществляемых на действующем предприятии, уделяется меньшее внимание, хотя здесь есть ряд вопросов, которые имеет смысл обсу- дить. Тем более, что на практике мы имеем дело в основном имен- но с такими проектами. Факторы, влияющие на выбор метода оценки Очевидно, что когда мы имеем дело с оценкой проекта на дейст- вующем предприятии, то необходимо выяснить влияние текущей деятельности на результаты анализа проекта. А это, в свою очередь, зависит от целей анализа и от целого ряда факторов, из которых можно выделить следующие: • С какой точки зрения оценивается проект. Проект может оценивать само предприятие (его акционеры), внешний ин- вестор (новый акционер), банк или лизинговая компания (с целью определения возможности своего участия в его фи- нансировании), и, наконец, проект могут рассматривать го- сударственные учреждения, например в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта. • Сопоставимость масштабов предприятия и проекта. Воз- можна ситуация, когда сравнительно небольшое предприя- тие реализует масштабный проект и, наоборот, крупное предприятие осуществляет относительно небольшой про- ект. • Степень использования проектом активов предприятия. Проект может заключаться в изменении существующей тех- нологии и быть, таким образом, полностью завязанным на действующее производство, а может быть полностью неза- висимым, в т.ч. и территориально от действующего произ- водства.
70 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... • На какой стадии находится проект. Предприятие может вы- бирать проект из множества возможных, оно может прово- дить комплексную оценку проекта до начала его финанси- рования. И бывают случаи, когда необходимо оценить про- ект (для принятия каких-либо решений по поводу этого проекта) тогда, когда часть вложений уже сделана. Финансовая состоятельность и эффективность проекта Комплексная оценка проекта предполагает оценку его финансо- вой состоятельности и оценку его экономической эффективности. Однако, например, банк или нового внешнего инвестора не интере- сует финансовая состоятельность отдельного проекта. Если они со- бираются вкладывать деньги в предприятие в целом, то их интере- сует финансовая состоятельность предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Предприятие при оценке проекта тоже может ставить вопрос о финансовой состоятельности выделенного проекта, например, если это незначительный по масштабам или территориально обособленный проект. То же касается вопросов экономической эффективности. Банк может профинансировать проект, имеющий невысокие показатели эффективности в случае, если он уверен в возвратности средств от результатов действующего производства. Если крупное предприятие реализует небольшой по объему проект, то вопросы эффективности проекта, с точки зрения банка, могут быть вторичны по отношению к вопросам финансовой состоятельности предприятия в целом. В то же время эффектив- ность масштабного (для реализующего его предприятия) проекта принципиально важна для принятия решения о кредитовании. С точки зрения предприятия, выбирающего инвестиционные проек- ты,. вопросы их финансовой состоятельности на этапе первичного отбора скорее второстепенны. Необходимо, прежде всего, опреде- лить наиболее эффективные способы вложений средств, а затем уже определяться с тем, каким образом обеспечить финансовую состоя- тельность проекта и предприятия. И, наоборот, если большая часть средств уже вложена, то эффективность новых вложений будет ве- роятнее всего весьма значительна (стоимость завершения проекта сравнивается с эффектами, обусловленными преимущественно ра- нее осуществленными вложениями) и, соответственно, точное оп- ределение параметров эффективности не представляет особого ин- тереса. В то же время вопрос о финансовой состоятельности ранее начатого проекта может встать с особой остротой в ходе его реали- зации. Кстати, часто неясно, с какой целью занимаются определе-
3.1. Оценка инвестиционных проектов... 71 нием эффективности проекта в ходе его реализации с учетом ранее осуществленных вложений. Поскольку вложения, как правило, не- обратимы, то осознание их недостаточной эффективности по сути ничего не меняет. Важно определить, что делать дальше, и оценить эффективность предполагаемых решений. Методы оценки проектов, осуществляемых на действующем предприятии Мы видим, что не всегда необходима комплексная оценка про- екта, и мы видим также наличие различного понимания финансо- вой состоятельности — состоятельность обособленного проекта и состоятельность предприятия, осуществляющего проект. Исходя из этого применяют различные методы анализа инвестиционных про- ектов, осуществляемых на действующем предприятии. Рассмотрим каждый в отдельности. • Метод условного выделения. Лучше всего применим тогда, когда проект физически обособлен от предприятия и может рассматриваться независимо. Для этого проект, составляю- щий часть предприятия, условно представляют как отдель- ное юридическое лицо со своими активами и пас-сивами, выручкой и затратами. Метод позволяет оценить эффектив- ность проекта и его финансовую состоятельность. При этом вопрос о финансовой состоятельности предприятия, осуще- ствляющего проект, остается открытым. Возможны также погрешности в экономических расчетах, обусловленные сделанными предположениями о выделении проекта в от- дельное предприятие. В частности, это относится к опреде- лению налогов, которые уплачиваются по результатам дея- тельности предприятия в целом, с учетом имеющихся льгот и результатов текущей деятельности предприятия. Тем не менее для класса обособленных от предприятия проектов метод обладает такими преимуществами, как легкость в проведении расчетов, отсутствие необходимости строить финансовый план предприятия в целом. • Метод анализа изменений. Анализируются только изменения (приращения), которые вносит проект в показатели деятель- ности предприятия. Метод особенно удобен, когда суть про- екта заключается в модернизации или расширении текущего производства. Причем суть проекта может заключаться как в росте выручки (от увеличения объемов или качества продук- ции), так и в уменьшении текущих затрат. Задача состоит в
72 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... том, чтобы сравнить прирост чистых доходов предприятия с объемом инвестиций, требуемых для обеспечения этого при- роста. Главным достоинством метода является относительная простота подготовки исходных данных (в расчет закладыва- ются только изменения параметров). Недостаток метода в том, что он не позволяет оценить финансовую состоятель- ность предприятия, реализующего проект. По сути, анализи- руется только экономическая эффективность, и о финансо- вой состоятельности собственно проекта в данном случае трудно говорить. Проект тесно связан с деятельностью пред- приятия и данные понятия трудно разделимы. Сложность ме- тода состоит в том, чтобы корректно выделить все изменения, которые вносит проект в деятельность предприятия, в т.ч. и изменения, связанные с исчислением и уплатой налогов (на- пример, возмещение НДС). Метод объединения. Метод направлен на анализ финансо- вой состоятельности предприятия, осуществляющего про- ект, и не позволяет говорить об эффективности проекта. Особенно удобно использование метода, когда масштабы проекта сопоставимы с масштабами действующего произ- водства. Метод предполагает построение финансового пла- на предприятия, осуществляющего инвестиционный про- ект. Это включает построение прогноза отчета о прибыли, отчета о движении денежных средств и прогнозного балан- са предприятия, основанного на начальном балансе и закла- дываемых в финансовый план параметров. Сложность ме- тода как раз и заключается в построении корректного фи- нансового плана, привязанного к текущему финансовому положению предприятия с учетом имеющихся оборотного капитала, кредитов и текущих задолженностей. При моде- лировании деятельности реального предприятия часто воз- никают вопросы о степени детализации плана (выделения наиболее существенного), о необходимости моделирования различных нестандартных ситуаций, в частности ситуации, когда имеющиеся величины статей оборотного капитала не соответствуют нормативным значениям. Поэтому важно хо- рошо знать предприятие и его историю, изучить его отно- шения с кредиторами и контрагентами, что и позволит сде- лать более достоверные прогнозы на будущее. Метод наложения. Для оценки проекта этим методом сначала рассматривается собственно проект (метод условного выделе-
3.1. Оценка инвестиционных проектов... 73 ния), анализируется его экономическая эффективность и фи- нансовая состоятельность, затем готовится финансовый план предприятия без проекта, затем (на уровне базовых форм фи- нансовой отчетности) совмещаются результаты по текущей де- ятельности предприятия и по проекту. На основе полученных совмещенных результатов (отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств и балансовый отчет) делается вывод о фи- нансовой состоятельности предприятия в целом, с учетом про- екта. Достоинство метода — возможность получить ответы на все интересующие вопросы с различных точек зрения. Однако имеются и недостатки. Это громоздкость всех построений, ус- ловность отдельного от предприятия описания проекта (про- ект, связанный с модернизацией, изменением технологии дей- ствующего производства трудно поддается отдельному описа- нию) и некоторая искусственность в процессе наложения (не все функции обладают свойством аддитивности, например в том, что касается определения суммы налогов). • Метод сравнения. Суть метода заключается в том, что снача- ла, как и в методе объединения, описывается финансовый план предприятия, осуществляющего проект (“предприя- тие с проектом”), затем описывается действующее произ- водство (“предприятие без проекта” или деятельность пред- приятия в случае, если оно откажется реализовывать инвес- тиционный проект). На основе финансового плана “пред- приятия с проектом” проводится оценка финансовой состо- ятельности предприятия, осуществляющего инвестицион- ный проект. Для оценки эффективности проекта необходи- мо сравнить чистые “доходы предприятия с проектом” с чи- стыми доходами “предприятия без проекта”. Разница пока- жет эффект собственно от проекта. Достоинство метода — возможность комплексной оценки любого, а не только от- делимого от предприятия проекта. Достоинством также яв- ляется отсутствие условных построений, не нужно задумы- ваться о том, как описать проект отдельно от предприятия. Недостаток, по сравнению с методом наложения, — отсутст- вие выводов о финансовой состоятельности собственно проекта (это может потребоваться при управлении проекта- ми в крупных компаниях). По сравнению с другими метода- ми недостатком является большая сложность построений. Существуют и другие специальные методы оценки проектов на действующем предприятии.
74 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... 3.2. Фундамент анализа бизнес-плана Другим способом решения задачи сокращения риска проекта яв- ляется проведение технического анализа бизнес-плана. Техничес- кий анализ проводится по следующей схеме. 1) Бизнес-план — это коммерческое предложение, в котором мене- джер предлагает собственнику купить шанс получение капитала за вложенные средства. 2) Бизнес-план анализируется с позиции инвестора. 3) Исследуется в основном самостоятельный документ (в отрыве от авторов — продавцов). 4) По каждому пункту дается ответ на вопрос: “Соответствует ли его качество требованиям инвестора?” После первого ответа НЕТ анализ прекращается. 5) Отсутствие показателя следует трактовать как НЕТ. 6) Результатом положительного ответа на все вопросы является за- ключение договора инвестора (кредитора) с фирмой-заемщиком [кредитный или учредительный договор, договор присоедине- ния (приобретение акций)]. Блок-схема анализа бизнес-плана Начало 1 Анализ титульного листа и резюме X ДА НЕТ -> Вернуть авторам Анализ основного текста 1 ДА -> НЕТ -> Вернуть авторам Анализ приложений 1 ДА -> НЕТ 1 -э Вернуть авторам Привлечение экспертов 1 ДА -э НЕТ -> Вернуть авторам 1 Заключить кредитный договор X Конец
3.2. Фундамент анализа бизнес-плана 75 7. Анализ титульного листа. 1.1. Полное и точное наименование предприятия-заемщика (кто просит кредит). 1.2. Наличие юридического адреса. 1.3. Наименование инвестора (кредитора), которому адресован бизнес-план. 1.4. Разработчики (авторы) бизнес-плана (оценка их компетент- ности или авторитетности). 2. Анализ резюме. 2.1 Имеется ли потенциальная возможность у инвестора выдать запрашиваемый заем? 2.1.1. По размеру. 2.1.2. По срокам. 2.1.3. По валюте. 2.2. Имеет ли инвестор право выдать запрашиваемый заем? 2.2.1. По типу предприятия. 2.2.2. По типу отрасли. 2.2.3. По типу товара. 2.2.4. По форме заимствования: — обыкновенные акции; — привилегированные акции; — контрольный пакет; — другие ценные бумаги; — учредительство. 2.3. Заинтересован ли инвестор в участии в этом проекте? 2.3.1. Каков размер дивидендов в сравнении с банковской став- кой? 2.3.2. Имеется ли интерес, отличный от денежного? 2.4. Какой социальный эффект достигается проектом, если ин- вестор — государство? 2.5. Устраивают ли инвестора условия возврата займа? 2.6. Каковы гарантии возврата займа? 2.6.1. Наличие гаранта (третья сторона). 2.6.2. Активы предприятия. 2.6.3. Качество бизнес-плана. 2.7. Солидность предприятия. 2.7.1. Финансовое положение. 2.7.2. Портфель заказов. 2.7.3. Характер и масштабы деятельности в целом. 2.7.4. Репутация.
76 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... 2.7.5. Возраст фирмы 2.8. Качество оценки заемщиком инвестора. 2.8.1. Конкретность в адресации бизнес-плана. 2.8.2. Количество инвесторов (их однородность или разнород- ность). 2.8.3. Кредитор или инвестор? 2.8.4. Соотношение собственных и заемных средств. 2.9. Уверенность в продаже товара. 2.9.1. Индивидуальность продукта (наличие изобретения, ноу-хау, оригинальной идеи). 2.9.2. Отношения между держателем патента и фирмой-заемщиком. 2.10. Информативность резюме. 2.10.1. Отношение лирики и конкретных сведении. 2.10.2. Четкость и полнота текста. 2.11. Цель проекта. 2.11.1. Вернуть капитал: — полное погашение займа в определенный срок; — выплата дивидендов в течение срока. 2.11.2. Государственный интерес: — замещение импортных товаров, — расширение экспорта; ( — возрождение промышленности. 2.11.3. Социальные эффекты: — создание новых рабочих мест; — зашита природы. 3. Анализ основного текста. 3.1. Существует ли физическая (объективная) возможность реа- лизации проекта? 3.1.1. Обоснованность выбора товара на продажу (из курса “Мар- кетинг"). 3.1.2. Патентная чистота (товара, товарного знака, промышленно- го образца): — наличие затрат на проверку и патентование; — фактическая патентная чистота (есть или нет?); — перспективная патентная чистота на выбранном рынке; — кто держатель патента (предприятие, индивид, совместное). 3.1.3. Качество сравнения планируемого продукта с конкурентами: — полнота списка конкурентов и их продуктов; — сравниваемые параметры (технические, экономические, потребительские);
3.2. Фундамент анализа бизнес-плана 77 — приведение цен конкурентов (есть или нет); — обоснованность выбранной цены (описан или не описан механизм выбора); — поправка цены на имидж, оценка технико-экономических различий, учет сервиса, определение базиса цены — фран- ко-завод; — учет маркетинговой политики конкурентов (таблица дина- мики цен конкурентов). 3.1.4. Реалистичность конкурентной борьбы: — выбор сегмента рынка (конкретный, расплывчатый, “не- объятный”, “объемный”); — стратегия конкурентной борьбы (виолентная, патентная, эксплерентная, коммутантная)*; — запас ценовой прочности (айализ устойчивости математи- ческой модели); — прогнозирование характеристик изделий после заверше- ния НИОКР (есть, нет?). 3.2. Есть ли организационная возможность реализации проекта? 3.2.1. Качество менеджмента: — квалификация главного менеджера (образование, опыт, результаты); — команда менеджеров (есть, нет?); — особая, личная заинтересованность менеджера (доля в ус- тавном капитале, % акций, уровень зарплаты, система пре- мирования); — качество стратегического планирования (миссия, страте- гический план, оперативный план). 3.2.2. Качество персонала: — состав персонала (полнота перечисления); — уровень квалификации персонала, потребность в обучении; — уровень и характеристика и способы материального возна- граждения персонала. Средние значения по отрасли. ft ft ft ft * Возможные стратегии конкурентной борьбы: массовый выпуск стандартной продукции (виолентная стратегия); особая, необычная продукция лля узкого круга потребителей (патиентная стратегия); первооткрывательская деятельность (эксплерентная стратегия); мелкое, неспециализированное производство д ля удовлетворения сиюми- нутных, локальных потребностей рынка. Заполнение пустот между други- ми типами товаров (коммутантная стратегия).
78 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... 3.2.3. Бизнес-план и государство: — связь проекта с государственной, региональной промышлен- ной и социальной политикой (активная и пассивная поддерж- ка, пассивное противодействие, активное противодействие); — социальные планы развития города, района, региона (со- гласуются, не согласуются); — как учтены в бизнес-плане льготы (есть, нет?); — экономическое давление (организованное, неорганизо- ванное, меры противодействия). 3.2.4. Умение продать товар: — коммерческий менеджмент (судимости по предыдущим контрактам, опыт международной торговли, квалифика- ция); — философия продаж (крупнооптовая, мелкооптовая, роз- ничная); — наличие товаропроводящих сетей (свои, сети посредни- ков); — политика сбыта: • своя служба. • посредники: обучение; оплата труда; формы посредников. — реклама (виды, планируемая эффективность, СМИ, цены). 3.3. Согласованность элементов текста. 3.3.1. Полнота перечисления этапов реализации проекта: — по производственному циклу (НИОКР, приобретение обо- рудования, монтаж и наладка, изготовление продукции); — по площадям (производственным, складским, офисным); — по маркетингу [посредники, реклама. Паблик рилейшнз (PR)]; — по заработной плате (оклад, премии, социальные отчисле- ния); — по обучению персонала (менеджмент, основной персонал). 3.3.2. Согласованность цифр от таблицы к таблице: — действие -э стоимость; — слагаемые -э сумма; — запрос займа -э финансовый план. 3.3.3. Согласованность с физикой процесса: — время движения оборудования (заем, контракт, оплата, монтаж и наладка);
3.2. Фундамент анализа бизнес-плана 79 — время движения сырья и материалов (продавец, контракт, оплата, поступление); — время продвижения товара (реклама, изготовление, прода- жа, поступление денег); — время движения денег (поступление займа, поступление доходов, налоги и отчисления, выплата процентов). 3.4. Разумность и обоснованность расходов заемных средств. 3.4.1. Форма приобретения оборудования (аренда, покупка, лизинг). 3.4.2. Своевременность производимых затрат. 3.4.3. Курс доллара (прогнозирование поведения). 3.4.4. Ожидаемая и планируемая инфляция. 3.4.5. Предлагаемая и возможная процентная ставка. 3.4.6. Соотношение процентной ставки (дивцдевдов) от степени риска. 3.4.7. Размер займа. 3.4.8. Форма займа. 3.5. Пути отхода инвестора при неблагоприятных условиях реа- лизации проекта. 3.5.1. Обоснование вложения средств по согласующимся этапам реализации проекта. 3.5.2. Возможность контроля проекта в целом и его отдельных эта- пов со стороны инвестора (контрольный пакет акций, учас- тие в Совете директоров и др.). 3.5.3. Наличие залога. 3.5.4. Возникновение залога. 3.6. Анализ финансового плана. 3.6.1. Полнота расходных статей: — технологических; — маркетинговых; — налоговых; — административных; * — социальных отчислений; — их корректность. 3.6.2. Повременное расположение данных движения финансовых средств. 3.6.3. Связь дат рекламы, производства, рекламы и доходов. 3.7. Аналитические показатели. 3.7.1. Чувствительность проекта к изменениям условий (цена, ко- личество продаж и др.) — наличие таких расчетов. 3.7.2. Расчет точки безубыточности — наличие и характеристика, 3.7.3. Коэффициент внутренней рентабельности.
80 Глава 3. Управленческие задачи инвестора... 3.8. Характеристика предприятия-заемщика. 3.8.1. Существует или только буцет создаваться после получения займа. 3.8.2. Название, адрес, организационно-правовая форма (берется из Устава). 3.8.3. Уставный фонд (структура и реальное состояние). 3.8.4. Собственные средства: — финансы; — недвижимость; — земля; — оборотные средства; — незавершенные товары; — баланс предыдущих периодов деятельности. 4. Анализ приложений. 4.1. Наличие приложений. 4.2. Надежность и легитимность приложенных документов. 4.3. Соответствие данных по тексту и в приложениях. 4.4. Обоснованность данных (ссылка на другие документы, за- служивающие доверия). 4.5. Использование методик. 4.5.1. Маркетинговые исследования: — генеральная совокупность; - выборка; — анкеты; — методы статистической обработки. 4.5.2. Прогнозирование: - методы наблюдений; — статистика исходных данных; - горизонт прогнозирования. 4.5.3. Определения вероятности риска. 4.5.4. Вычисление прогнозируемой инфляции.
Глава 4. АВТОМАТИЗАЦИЯ РАСЧЕТОВ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 4.1. Пакеты прикладных программ инвестиционного анализа Существенную помощь в подготовке и оценке бизнес-планов могут оказать соответствующие пакеты прикладных программ (ППП). Программные средства, предназначенные для автоматиза- ции оценки, подготовки технико-экономических обоснований (ТЭО) и разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, представлены на отечественном рынке следующими продуктами: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting; раз- работка международной организации ЮНИДО при ООН), Project Expert (PRO-INVEST Consulting), “Альт-Инвест” (“Альт”), “Инвес- тор” (“ИНЭК”) и др. Пакет COMFAR базируется на требованиях международной ор- ганизации ЮНИДО по подготовке технико-экономических обос- нований инвестиционных проектов в промышленности. Несмотря на существование русифицированной версии пакета, его примене- ние связано с рядом сложностей, вызванных необходимостью сты- ковки международных стандартов с национальным законодательст- вом и налоговым кодексом. Отечественные программы также основываются на общеприня- тых в мире методиках инвестиционного анализа, они позволяют также учитывать и российскую специфику (отличия системы учета и налогообложения, законодательство, инфляцию и т.п.). К наиболее популярным отечественным разработкам в этой об- ласти следует отнести продукты семейства Project Expert и “Альт- Инвест”. Они схожи по функциям, но значительно различаются по конструктивным решениям. Пакет Project Expert является автономным, закрытым приложе- нием, функционирующим в среде Windows 95/NT, и реализован с использованием современных инструментальных средств програм- мирования на языке C++, что обеспечивает высокую надежность и
82 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана скорость расчетов. С его помощью можно осуществлять анализ, подготовку бизнес-планов и мониторинг инвестиционных проек- тов. Продукт выпускается в нескольких модификациях: облегчен- ной (Lite), профессиональной (Professional) и “холдинг*' (Holding), различающихся по функциональным возможностям и стоимости. Профессиональная версия пакета включает следующие блоки: моделирования, генерации финансовых документов, анализа, груп- пировки проектов, контроля реализации проектов, генератор отче- тов, а также дополнительные встраиваемые модули. Каждый блок состоит из функциональных модулей, позволяю- щих менеджеру в диалоговом режиме решать следующие задачи: де- тально описать текущее состояние предприятия с учетом изменения параметров внешней среды (инфляция, налоги, валютные курсы и т.д.); разработать план реализации инвестиционного проекта, стра- тегии маркетинга и производства, обеспечивающие рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов; определить схему финансирования проекта (собственный капитал, заемные средства, лизинг и др.); “проиграть” различные сценарии реализации проекта, варьируя значения факторов, способных по- влиять на его финансовые результаты; автоматически сформиро- вать все необходимые виды отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, прогноз потоков наличности и т.д.) и проектной докумен- тации в соответствии с требованиями международных стандартов на русском и английском языках, а также другие виды документов по запросу пользователя; провести всесторонний анализ чувстви- тельности и эффективности проекта относительно его участников (предприятий, инвесторов, банков и т.п.); осуществлять последую- щий мониторинг и контроль реализации различных стадий проекта с автоматическим выявлением отклонений фактических показате- лей от запланированных и др. Имеется возможность обмена данными в форматах программ MS Office и СУБД семейства Dbase, а также подготовки отчетных документов в соответствии с международными стандартами бухгал- терского учета IAS. Еще одной интересной особенностью данного продукта является возможность подключения модуля “Перевод- чик”, позволяющего использовать систему автоматизированного перевода текстов PROMT 98 фирмы “ПРОМТ” для оформления проектной документации на наиболее распространенных европей- ских языках. Программный продукт “Альт-Инвест” интересен тем, что позво- ляет специалисту изменять алгоритмы выполняемых расчетов. Вы-
4.1. Пакеты прикладных программ инвестиционного анализа 83 полненный в виде надстройки к ППП EXCEL, он является, по сути, попыткой использования концепции открытой архитектуры при реализации программного обеспечения АРМ — специалистов. С по- мощью этого продукта можно быстро и эффективно разработать финансовые разделы ТЭО и бизнес-планов, произвести сравни- тельную оценку альтернатив реализации инвестиционных проек- тов, провести анализ их эффективности и чувствительности, смоде- лировать их поведение в соответствии с различными сценариями развития. Пакет “Альт-Инвест” предоставляет широкие возможности вы- бора методов расчетов, использования различных видов цен и ва- лют с учетом инфляционных процессов. В результате работы с паке- том пользователь получает набор стандартных форм финансовой отчетности, а также показателей и коэффициентов, описывающих проект. Используя открытость модели, пользователь может самостоя- тельно формировать собственные таблицы и графики, рассчиты- вать дополнительные требуемые показатели и т.п. При этом конеч- ные результаты расчетов могут быть представлены как на русском, так и на английском языках. Предусмотрены возможность оценки эффективности проекта с точки зрения федеральных и муниципальных органов управления, а также учет требований СНИП. Имеется специальная и более дешевая модификация данного продукта “Альт-Инвест-Прим”, которая обладает ограниченными возможностями по сравнению с базовой версией и предназначена для быстрой предварительной оценки инвестиционных проектов на основе минимума исходных данных. Пакет “Инвестор” позволяет осуществить оценку привлекатель- ности инвестиционных проектов на основе сравнительного анали- за широкого круга факторов. Он может также использоваться для текущего планирования и анализа финансового состояния пред- приятий. При этом обеспечивается 2 уровня анализа — экспресс- анализ и развернутый анализ. Возможно также проведение анализа в соответствии со стандартами GAAP. На мировом рынке имеются и другие подобные разработки по цене от 100 до 5000 долларов США, такие, как MS Project, Primavera Project Planner, SureTruck и др. Большинство из них основываются на имитационных моделях потоков платежей и позволяют не толь- ко разработать ТЭО, но и моделировать различные варианты реали- зации бизнес-плана в зависимости от развития среды проекта.
84 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 4.2. Программный продукт Project Expert. Практическое задание Project Expert — компьютерная система, предназначенная для со- здания финансовой модели нового или действующего предприятия независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов. Построив при помощи Project Expert финансовую модель собст- венного предприятия или инвестиционного проекта, пользователь получает возможность решить следующие задачи: 1. Разработать детальный финансовый план и определить по- требность в денежных средствах на перспективу. 2. Определить схему финансирования предприятия, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников. 3. Составить план развития предприятия или реализации инвес- тиционного проекта, определив наиболее эффективную стра- тегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечи- вающую рациональное использование материальных, люд- ских и финансовых ресурсов. 4. Разработать и смоделировать различные сценарии развития предприятия, варьируя значение факторов, способных повли- ять на его финансовые результаты. 5. Сформировать стандартные финансовые документы, рассчи- тать наиболее распространенные финансовые показатели, провести анализ эффективности текущей и перспективной де- ятельности предприятия. 6. Подготовить оформленный бизнес-план инвестиционного проекта, соответствующий международным требованиям на русском и нескольких европейских языках. Целью данной работы является освоение основных приемов ра- боты с программой Project Expert версии 5.x и 6.x на основе практи- ческих заданий. ( В основу приведенных в методических указаниях заданий положены реальные бизнес-планы, разработанные фирмой PROINVEST Consulting. Важнейшее свойство капитала состоит в возможности приносить прибыль его владельцу. Долгосрочное вложение капитала, или инве- стирование, — одна из форм использования такой возможности. Инвестиционным проектом называется план вложения капитала с целью последующего получения прибыли. Проблема принятия реше-
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 85 ния об инвестировании состоит в оценке плана предполагаемого развития коммерческих событий. Прогноз экономической эффективности инвестиционных про- ектов — одна из наиболее сложных задач прединвестиционных ис- следований. Программа Project Expert — эффективный инструмент для решения задач подобного рода. Эта программа позволяет разработать бизнес-план инвестици- онного проекта независимо от его отраслевой принадлежности и конкретных экономических условий. Система Project Expert основана на динамической имитацион- ной модели денежных потоков с шагом расчета 1 месяц и учетом временных факторов, измеряемых в днях. Использование этой си- стемы дает возможность построить уникальную модель собствен- ного проекта и проиграть варианты его развития в соответствии с различными сценариями. Сценарный подход является наиболее эффективным в условиях неопределенности многих значимых факторов: инфляция, прогноз объема продаж, задержки платежей и т.п. Project Expert решает следующие задачи: — разработка ТЭО инвестиционного проекта (бизнес-плана); — оценка эффективности проекта; — анализ чувствительности проекта; — контроль за ходом реализации проекта; — моделирование критических ситуаций и путей их преодоле- ния. Практика применения Project Expert показала, что с его помо- щью можно подготовить безупречно оформленный документ, пол- ностью соответствующий международным стандартам. Согласно рекомендациям ЮНИДО, бизнес-план должен содер- жать следующие разделы: — общие данные; — производственный план; — финансовый план; — коммерческую оценку проекта. Общие данные содержат информацию о целях проекта, эконо- мическом окружении, юридическом обеспечении и описание внешней среды (прогнозируемые показатели инфляции, ставки на- логов различных типов с возможностью их адаптации и введения новых, уровни процентных ставок по банковским кредитам, описа- ние возможностей сбыта, конкурентная среда и т.п.).
86 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Производственный план включает в себя следующие разделы: • план инвестиций (затраты подготовительного периода, затраты на приобретение и создание активов — земли, оборудования, календарный план и сетевой график про- екта); • план сбыта (данные о продуктах и услугах, объемах сбыта, стратегии и условиях продаж: в кредит, авансом, лизинг с предоплатой, учет сезонности, учет задержек платежей, формирование запасов продукции); • план производства [прямые производственные издержки: сырье, материалы, комплектующие; постоянные (общие) издержки; стратегия закупок — время и объемы, стратегия формирования запасов сырья, материалов и комплектую- щих и условия оплаты]; • план маркетинга (затраты на исследование рынка, рекламу, транспортировку продукции и т д ); • план по персоналу (должности, количество работающих, ус- ловия оплаты административно-управленческого персона- ла, производственного и вспомогательного персонала). Финансовый план включает в себя: • план формирования собственного (акционерного) капитала (объемы и условия привлечения капитала); • план формирования заемного капитала; • план использования прибыли. В Project Expert предусмотрена коммерческая оценка проекта, которая проводится по следующим финансовым и экономическим критериям: финансовая оценка (финансовая состоятельность, т.е. платеже- способность проекта в ходе его реализации) представлена в следую- щих документах: • отчет о прибылях и убытках; • балансовый отчет; • отчет о движении денежных потоков (Cash-Flaw). Экономическая оценка (эффективность инвестиций, акцент де- лается на способность проекта сохранить покупательную ценность вложенных средств и обеспечить достаточный темп их прироста) представлена следующими показателями • срок окупаемости проекта; • индекс прибыльности; • внутренняя норма рентабельности; • чистая приведенная величина дохода.
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 87 Структура Project Expert построена в соответствии с задачами, которые необходимо решить в процессе разработки основных раз- делов бизнес-плана инвестиционного проекта. Все формы отчет- ных документов и формулы для расчета экономических показате- лей введены в систему и не требуют от пользователя дополнитель- ных трудозатрат. Алгоритм составления бизнес-плана проекта, реализованный в Project Expert В программе собрано все необходимое для автоматизации про- цессов ввода и обработки данных, проведения расчетов, а также анализа эффективности проекта на основе общепринятых финан- совых показателей. Последовательность процедур 1- . Ввод исходных данных по всем позициям общего раздела и производственного плана (обратите внимание: мы не вводим данные в финансовый план). Необходимо отметить, что исследо- вания объемов трудозатрат по подготовке и обработке исходных данных для комплексной оценки инвестиционного проекта за- нимают от 50% до 90% общих трудозатрат по разработке бизнес- плана. 2. Проведение расчетов с целью определения потребности в ка- питале. (Расчеты производим при ставке дисконтирования =0.) 3. Для формировании капитала необходимо выполнить следую- щие действия: — вести данные собственном капитал , — провести уточняющий расчет баланса наличных средств (с уче- том ставки дисконтирования)- — определить значение и сроки дефицита капитала. Если в какой- либо период времени баланс наличности принимает отрица- тельное значение, то это означает, что предприятие не распо- лагает необходимой суммой капитала; — ввести данные о дополнительном собственном или заемном ка- питале', — провести уточняющий расчет баланса наличных средств; — повторять цикл до получения бездефицитного баланса наличности. 4. Провести полный расчет показателей эффективности проекта. 5. Проанализировать результаты и при наличии свободного ка- питала сформировать стратегию его распределения (депозит и ди- виденды).
88 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 6. Провести анализ чувствительности проекта путем варьирова- ния исходных данных и определения степени влияния на финансо- вый результат проекта 7. Сформировать и распечатать отчет о целесообразности осуще- ствления проекта. Анализ чувствительности проекта в условиях высокой инфляции Целью анализа является определение степени влияния варьи- руемых факторов на финансовый результат проекта. В Project Expert для этих целей используется метод имитационного модели- рования. Варьируемые факторы можно разделять на 2 основные группы: 1. Факторы, влияющие на объем поступлений. 2. Факторы, влияющие на объем затрат. В классическом случае в качестве варьируемых факторов прини- маются те, которые непосредственно влияют на объемы поступле- ний и затраты: — показатели инфляции; — физический объем продаж; — торговая цена и тенденции ее изменений; — постоянные и переменные издержки и тенденции их изменений; — требуемый объем инвестиций; — стоимость привлекаемого капитала. Однако кроме факторов прямого действия имеются факторы, которые можно условно назвать косвенными, это прежде всего: 1. Временные факторы в условиях высокой инфляции имеют раз- нонаправленное действие на финансовый результат проекта: отрицательное влияние оказывают: — длительность технологического цикла изготовления продукта; — время, затрачиваемое на реализацию готовой продукции; — время задержки платежей. положительными фактоЬами можно назвать: — задержка оплаты за поставленное сырье, материалы и ком- плектующие изделия; — период времени поставки продукции с момента получения авансового платежа при реализации продукции или услуг на условиях предоплаты. 2. Факторы формирования и управления запасами. Запасы можно условно разделить на 3 вида: а) страховой запас готовой продукции на складе, предназначен- ный для компенсации колебаний спроса на рынке;
4.2. Программный продукт Project Expert. Практическое задание 89 б) страховой производственный запас сырья, материалов и комплектующих изделий, который предназначен для предотвра- щения внезапной остановки производства вследствие несвое- временной поставки сырья, материалов и комплектующих изде- лий. в) динамически формируемый производственный запас для сниже- ния прямых производственных затрат при стабильном обеспечении производства всем необходимым. 3. Факторы, характеризующие условия формирования капитала. • Дефицит акционерного капитала как следствие низкого уровня доходов населения и низкой привлекательности долгосрочных инвестиций. • Высокая стоимость заемного капитала, включая проценты по кредитам и затраты на обеспечение гарантий. При варьировании соотношения собственного и заемного ка- питалов определяются граничные значения, за которыми процесс формирования капитала посредством банковских кредитов не эф- фективен. Таким образом, определяется реальная потребность в акционерном капитале и разрабатывается стратегия его привлече- ния. Собственно процедуру анализа чувствительности начинают с наиболее значимых факторов. В процессе анализа имеется рад труд- ностей, главная из которых состоит в том, что не всегда может быть установлена прямая связь между варьируемыми параметрами. Такое положение предполагает учитывать косвенное влияние параметра на другие. Поэтому необходимо разработать план анализа, который состоит в том, чтобы: — определить по отношению к каждому варьируемому параметру перечень действий и условий для достижения желаемого зна- чения, а также последствия, к которым может привести его из- менение; — задать граничные значения варьируемым факторам в соответ- ствии с вариантами сценария развития проекта с пессимисти- ческой и оптимистической точек зрения
90 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ “Разработка проекта по созданию завода по производству холодильников и стиральных машин”. Содержание задания 1. Ввод исходных данных по всем позициям общего раздела и производственного плана. Обратите внимание: на первом этапе в финансовый план данные не вводятся. 2. Проведение расчетов с целью определения потребности в капи- тале. (Расчеты производятся при ставке дисконтирования =0.) 3. Для формирования финансового плана необходимо выпол- нить следующие действия: • ввести данные о собственном капитале; • провести уточняющий расчет баланса наличных средств (с учетом ставки дисконтирования); • определить значение и сроки дефицита капитала. Если в ка- кой-либо период времени баланс наличности принимает отрицательное значение, это означает, что предприятие не располагает необходимой суммой капитала; • ввести данные о дополнительном собственном или заемном капитале; • провести уточняющий расчет баланса наличных средств; • повторять цикл до получения бездефицитного баланса на- личности. 4. Провести полный расчет показателей эффективности проекта. 5. Проанализировать результаты и добиться соответствия значе- ний показателей эффективности проекта данным, приведенным в таблице. Эффективность инвестиций Ставки дисконтирования 5-15% Срок окупаемости (РВР), мес <110 мес Индекс прибыльности (PI) >1,02 Чистый приведенный доход (NPV) > 5000000 S Внутренняя норма рентабельности (IRR), % >15% 6. Провести анализ чувствительности проекта. 7. Сформировать отчет о целесообразности осуществления проекта.
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 91 4.1. ПРОЕКТ Данный раздел предназначен для ввода общей информации о проекте: наименование проекта, сроки его реализации, перечень реализуемой продукции, установка защиты от несанкционирован- ного доступа к данным проекта, настройка программы для расчета и отображения полученных результатов. Исходные данные. Название проекта — Завод электрооборудования Дата начала проекта — 01.01.1997. Продолжительность — 120 мес. Список продуктов (услуг). Наименование Ед. изм. Начало продаж Стиральная машина шт. 01.09.1999 Холодильник шт. 21.11.1999 Отображение данных Масштаб отображения информации: по месяцам — до 3-го года включительно; по кварталам — до 5-го года включительно. Итоговые таблицы. Валюта, в которой отображаются результаты расчетов, — рубль. Таблица “Кэш-фло” (для версии РЕ 6). Установить флажок Дисконтировать строки при отображении. Настройка расчета. Ставка дисконтирования. На этапе расчета потребности в фи- нансировании — 0. При определении показателей эффективности проекта — в интервале от 5% до 15%. Детализации. Выделить все. Показатели эффективности (для версии РЕ б). Установить флажок Учитывать проценты по кредитам. Доля выплат — 100%. Период расчета показателей эффективнос- ти — 120 месяцев. 4.2. КОМПАНИЯ Банк, система учета • Финансовый год начинается в январе. • Принцип учета запасов: FIFO.
92 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 4.3. ОКРУЖЕНИЕ Раздел “Окружение” активизируется выбором закладки Окруже- ние в диалоговом окне Содержание. Этот раздел предназначен для описания финансово-экономической среды, в которой планирует- ся реализация проекта. Раздел состоит из 5 модулей: • Валюта • Учетная ставка • Текстовое описание • Инфляция • Налоги, в которых вводятся данные об основной (национальной) и до- полнительной (экспортно-импортной) валютах проекта, ставке ре- финансирования, а также инфляционном и налоговом окружении финансовых операций проекта. 4.3.1. Валюта Основная валюта проекта — тыс. руб. Валюта для расчетов на внешнем рынке — $ US. Для платежей по первой валюте выбираем в качестве единицы измерения значение 1000. Это означает, что все исходные данные и результаты вычислений в основной валюте проекта будут отобра- жаться в тыс. руб. Для второй (дополнительной) валюты проекта — единица изме- рения 1. Курс второй валюты по отношению к основной вводится в поле Курс на момент ввода данных (дата начала проекта: 01/01/1997, про- должительность проекта — 10 лет). С учетом выбранных наименований и масштабов измерения ва- лют проекта вводится курсовое значение на требуемую дату. Вели- чина вводимого курса на момент начала проекта — 1$ US=37,00 руб. Темпы роста или падения курсового соотношения валют вводят- ся в процентах в таблице, расположенной в нижней части диалога Валюта. При этом Project Expert позволяет вводить как годовые, так и ежемесячные показатели изменения курсовых значений (для этого требуется включить флажок Использовать ежемесячные значения). В проекте используются годовые значения показателя изменения курса. Данные вводятся в соответствии с таблицей.
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 93 Темпы роста/падения курса (по годам), % 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й 42 32 24 18 14 11 8 6 5 3 Выход из диалога с сохранением введенной информации — кнопка ОК. 4.3.2. Ставка рефинансирования В данном проекте ставка рефинансирования не используется. 4.3.3. Инфляция В программе Project Expert предусмотрены возможности гибкого использования показателей инфляции. В диалоговом окне Инфляция предусмотрены процедуры по вво- ду показателей инфляции на укрупненные составляющие по опре- деленным группам (статьям затрат), что позволяет сформировать обобщенную картину инфляционного окружения проекта. Предус- мотрены процедуры ввода показателей инфляции по ее объектам, которые характеризуют изменения значений стоимости поступле- ний и выплат по основным статьям проекта. Данные об инфляции на указанные составляющие (объекты) вводятся прямым заполнением соответствующих полей таблицы, расположенных в центральной части диалога, которые являются исходными значениями (значениями по умолчанию) инфляцион- ных показателей на отдельные виды материалов, продукции и услуг проекта, относящихся к тому или иному объекту. Активизация опции Использовать для всех объектов приведет при перерасчете к распространению полученных значений инфля- ции “текущего” объекта на другие объекты диалога Инфляция. Project Expert позволяет вводить инфляционные показатели как в виде годовых, так и ежемесячных значений. Если необходимы го- довые значения инфляции, то опция Ежемесячные значения не ак- тивизируется. Нужно заполнить значения показателей инфляция по годам в соответствии с нижеприведенной таблицей
94 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Инфляция (по годам), в % Объект инфляции 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й Сбыт 14 13 12 10 10 10 5 5 5 3 Прямые издержки 14 13 12 10 10 10 5 5 5 3 Общие издержки 14 13 12 10 10 10 5 5 5 3 Заработная плата 14 13 12 10 10 10 5 5 5 3 Недвижимость 14 13 12 10 10 10 5 5 5 3 Инфляция $ US — 0 % за весь период проекта. Для удобства просмотра сформированной информационной картины проекта Project Expert предоставляет возможность отобра- жения таблицы инфляционных показателей в виде графических за- висимостей. Активизацию данной процедуры производят щелчком правой кнопки мыши на строке с наименованием требуемого объекта ин- фляции. В результате появляется меню выбора. Графическое пред- ставление инфляционной картины активизирует команда График. При выборе этого пункта на экране отобразится инфляционная кривая по выбранному объекту. Перемещаясь по таблице диалога и активизируя пункт График на требуемом объекте, можно наглядно отобразить на экране сформи- рованное инфляционное окружение проекта. Т к. введенные показатели инфляции по объектам инфляции совпадают, то соответствующие графики выглядят одинаково. 4.3.4. Налоги В модуле Налоги настоящего раздела предусмотрены процедуры по вводу данных о налогах на основные виды деятельности в рамках реализации проекта, что позволяет сформировать обобщенную кар- тину налогового окружения проекта. Данные этого диалога являют- ся исходными значениями (значениями по умолчанию) Таблица Список налогов содержит следующую информацию: • наименование налога (поле Название); • величину налоговой ставки, в % (поле Ставка, %).
4.2. Программы продукт Project Expert Практическое задание 95 Ставки налогов (по годам, %)*. Наименование 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й и далее Налог на прибыль 35 35 35 35 35 НДС 20 20 20 20 20 Выплаты в пенс, фонд 28 28 28 28 28 Выплаты в фонд социального страхования 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 В нижней части диалога Описание выбирается налогооблагаемая база и периодичность выплат в соответствии с нижеприведенной таблицей. Наименование Налогооблагаемая база Периодичность выплат Налог на прибыль Прибыль Ежемесячно НДС Добавленная стоимость Ежемесячно Выплаты в пенс, фонд Зарплата Ежемесячно Выплаты в фонд социального страхования Зарплата Ежемесячно Изменений налоговой ставки в период действия проекта не про- исходит, поэтому данные о переменной налоговой ставке в таблицу Изменения ставки не вводятся. 4.4. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН Раздел Инвестиционный план предназначен для составления ка- лендарного графика работ (проекта) с указанием этапов, необходи- мых финансовых ресурсов для выполнения этих этапов, установле- ния взаимосвязей между ними, формирования активов предприя- тия (проекта), описания способов и сроков амортизации созданных активов. Активизация раздела производится выбором соответствующей закладки в окне Содержание. Данный раздел состоит из следующих модулей: В таблице приведены данные по нормативным документам на 1997 г.
96 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана — календарный план; — список активов; — ресурсы; — текстовое описание. 4.4.1. Календарный план Данный модуль предназначен для: • составления календарного плана проекта; • описания отдельных этапов проекта с указанием необходи- мых ресурсов для их выполнения; • формирования активов проекта из отдельных этапов; • описания активов действующего предприятия (если они имеются); • выбора сроков и способа амортизации активов; • построения диаграммы GANTT отображают временные ха- рактеристики этапов календарного плана проекта и связи между ними; • формирования годового календаря. Для ознакомления с возможностями этого модуля перед началом работы целесообразно ознакомиться с разделом справочной систе- мы программы Инвестиционный план в подразделе Календарный план. В нем выделены следующие пункты: • Командное меню. • Основные клавиши. • Окно таблицы этапов. • Информационное окно. • Окно диаграммы GANTT. Информация, содержащаяся в них, позволяет достаточно полно изучить методы работы в рассматриваемом модуле. Исходные данные для формирования календарного плана № Наименование этапа Длитель- ность (дней) Дата начала Дата окончания Ответственный (наименование продукта) I Технический проект 180 01.01.1997 30.06.1997 НИИ 2 Изготовление фундамента 9 01 07 1997 30 09.1997 Строительная компания
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 97 3 Строительство корпуса здания 262 01.10.1997 20.06.1998 Строительная компания 4 Отделочные работы 121 21.06 1998 20. 10. 1998 Строительная компания 5 Приобретение технологического оборудования 60 21.10.1998 20.12.1998 Экспортно- импортная компания 6 Приобретение оборудования для офиса 25 21.10.1998 15.11.1998 Торговая фирма 7 Монтаж технологического оборудования 120 21.12.1998 20.11.1999 Фирма- поставшик 8 Монтаж офисного оборудования 16 16. 11.1998 02.12.1998 Фирма- поставшик 9 Подготовка производства стиральных машин ’20 21.04 1999 19.08.1999 Гл. технолог 10 Подготовка производства холодильников 200 21.04.1999 07.11.1999 Гл. технолог 11 Производство 20.08.1999 Стиральная машина 12 Производство 08.11.1999 Холодильник 13 Замена офисного оборудования 45 03.10 2001 17.11 2001 Ввод этапов осуществляется по следующей схеме: — в панели инструментов модуля нажимается кнопка Добавить этап... или используется пункт меню Редактирование команда Вставить этап... (команда открывает диалоговое окно Редакти- 4 6697 Баринов
98 । Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана рование этапа проекта и предназначена для формирования но- вого этапа проекта); — в открывшемся диалоговом окне Редактирование этапа проекта указать: > наименование этапа и ответственное лицо; > дату начала этапа и длительность, конец этапа установит- ся автоматически при установленном флаге Фиксирован- ная дата. Первые десять этапов являются активными, поэтому необходи- мо установить флаг Этап является активом. Для удобства просмотра в таблице Эталон слева от наименования каждого этапа стоит точка. Если точка желтого цвета, то этап не является активом, если крас- ного, то является. Для ввода этапа Производство нужно нажать на кнопку Ц/или использовать пункт меню Редактирование, команду Вставить произ- водство. В открывшемся диалоговом окне Редактирование этапа Произ- водство указать наименование продукта (для этого в модуле Список продуктов раздела Проект предварительно должны быть указаны 2 вида продуктов, которыми являются стиральная машина и холо- дильник) и дату начало этапа Параметры взаимосвязи этапов Связи типа “конец — начало” Временной лаг между связанными этапами — 1 день Для установки взаимосвязи этапов можно воспользоваться коман- дой Настройка связей пункта меню Этапы (описание действий для этого варианта можно посмотреть в помощи: раздел Инвестиционный тан, далее Календарный план — Командное меню — пункт Этапы — ссылка Настройка связей). Поскольку тип связи “конец—начало” установлен по умолча- нию, то данную операцию проще выполнить другим способом.
4.2. Програлшый продукт Project Expert. Практическое задание 99 Сначала следует включить признак показа линий связи на диаграм- ме GANTT (пункта меню Вад — Опции — включить флажок Показы- вать связи между этапами). Рассмотрим эту последовательность дей- ствий на примере связи первого этапа со вторым (остальные связи устанавливаются аналогично): • нажать на значок Связь этапов (см. специально выделенное окошко на панели) панели инструментов модуля Календар- ный план; • в таблице этапов установить курсор мыши на строку перво- го этапа и, удерживая нажатой левую кнопку мыши, пере- местить курсор на строку второго этапа (по мере перемеще- ния будет видна линия от первого ко второму этапу); • убедившись, что курсор находится на строке второго эта- па, — отпустить кнопку мыши. После этого на диаграмме GANTT появится линия связи между этапами. 4.4.2. Ресурсы этапов Виды ресурсов формируются в модуле Ресурсы. Для этого: • открыть диалоговое окно Редактирование ресурсов (кнопка Ресурсы в разделе Инвестиционный план); • нажать правую клавишу мыши; • в диалоговом окне Добавить новый ресурс набрать наимено- вание ресурса; • после нажатая кнопки ОК в окне Редактирование ресурсов указывается тип ресурса и единица измерения Создать ресурсы этапов календарного плана в соответствии с ни- жеприведенной таблицей. Т.к. при описании использования ресур- са в этапах будет указано не количество единиц, а конкретная сум- ма, затраченная на ресурс, то единица измерения и стоимость еди- ницы ресурса не вводятся. Наименование ресурса Тип ресурса Услуги сторонних организаций услуги Оборудование оборудование Люди люди Материалы материалы Далее необходимо присвоить каждому этапу свои ресурсы, их сто- имость, а также периодичность выплат. Данная операция произво-
100 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана дится при редактировании этапа проекта в модуле Календарный план. В диалоговом окне Редактирование этапа проекта необходимо нажать на кнопку Ресурсы. В открывшемся диалоговом окне Ресурсы указать необходимые параметры и значения в соответствии с таблицей. Наименование этапа Вид ресурса Стоимость (тыс руб) Периодичность выплат 1 2 3 4 Технический проект Услуги сторонних организаций 150000 раз в месяц Изготовление фундамента Услуги сторонних организаций 300 000 раз в месяц Строительство корпуса здания Услуги сторонних организаций 2 000 000 раз в месяц Отделочные работы Услуги сторонних организаций 200 раз в месяц Приобретение технологического оборудования Услуги сторонних организаций 500000 раз в месяц Оборудование 12000000 раз в месяц Приобретение оборудования для офиса Оборудование 50 000 в начале Монтаж технологического оборудования Услуги сторонних организаций 120 000 в конце Монтаж офисного оборудования Услуги сторонних организаций 12000 раз в месяц Подготовка производства стиральных машин Люди 35000 раз в месяц Материалы 25000 в начале Оборудование 12000 раз в месяц Подготовка производства холодильников Люди 17000 раз в месяц Материалы 45000 в начале Оборудование 10000 в конце Замена офисного оборудования Оборудование 60000 раз в месяц
4.2. Програмный продукт Project Expert Практическое задание 101 4.4.3. Формирование характеристик активов Для этого используется модуль Список активов. Список активов состоит из списка этапов календарного типа, имеющих установлен- ный флажок Этап является активом. Для задания характеристик активов выбираем интересующий нас актив в диалоговом окне Характеристики актива, указываем парамет- ры из нижеприведенных таблиц. Необходимо правильно указать тип актива. Для этапа Технический проект эго будет Другие активы, а для этапа Подготовка производства — Предоплаченные расходы. В таблице период амортизации указан в годах, его необходимо перевести в ме- сяцы и вписать в графу Период до ликвидации диалогового окна. Но- мера этапов и соответствующие названия см. в таблице. Исходные данные для формирования календарного плана Номер этапа Амортизация Налог Затраты будущих периодов Период (лет) Способ % от стои- мости Периодич- ность выплат Продукт Кол-во 1 20 линейная — — — — 2, 3,4 50 линейная 1,5 10 дней — — 6,8 5 линейная 1,5 10 дней — — 5,7 10 линейная 1,5 10 дней — — 9 — — — — Стиральная машина 20000 10 — — — — Холодиль- ник 12000 Номер этапа Признак актива Продажа актива Срок эксплуатации Цена, $ US Налог, % 1 Другие активы — — 2, 3,4 Здания и сооружения — — — 6,8 Оборудование 60 5000 23 5,7 Оборудование — — — 9 Предоплаченные расходы — — — 10 Предоплаченные расходы — — —
102 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 4.5. ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН Раздел Операционный план предназначен для ввода исходных данных по сбыту произведенной продукции и по издержкам, кото- рые могут быть отнесены к периоду производственной деятельнос- ти предприятия. Он содержит 6 модулей: • План сбыта • Материалы и комплектующие • План производства • План персонала • Общие издержки • Текстовая информация. 4.5.1. План сбыта Модуль План сбыта предназначен для ввода информации о це- нах на продукты и предполагаемых тенденциях их изменений, усло- виях продажи и оплаты товаров или услуг, а также других данных, относящихся к маркетинговой политике компании. Диалог План сбыта состоит из 2 частей. — таблицы, содержащей список продуктов и информацию о це- нах (верхняя часть диалога); — диалоговой панели для ввода информации об объемах и усло- виях сбыта текущего продукта (нижняя часть диалога),которая из- меняется от степени детализации вводимых данных (опцию Деталь- ное описание необходимо включить), Поле Цена заполняется в этом модуле. Цену на продукт можно указать только в одной валюте проекта и с учетом НДС. Для продук- тов, поставляемых на внешний рынок, — с учетом налога на экс- порт. Если продукт продается на внешнем рынке, следует включить опцию Экспорт. Это необходимо для правильного учета налогов (не начисляется НДС и рассчитывается, в случае необходимости, налог на экспорт). На данном этапе создания бизнес-плана таблица, содержащая список продуктов и информацию о ценах, должна иметь следую- щий вид: Наименование продукта Вад оплаты Цена Цена, $ US Стиральная машина Холодильник
4.2. Програмныи продукт Project Expert. Практическое задание 103 Необходимо предусмотреть следующие варианты продаж каждо- го продукта: Наименование продукта Условия реализации Условия оплаты Период реализации на рынке Стиральная машина Продажа на внутреннем рынке по факту с 33-го месяца проекта по 120-й месяц с предоплатой в кредит Продажа на внешнем рынке по факту с предоплатой в кредит Холодильник Продажа на внутреннем рынке по факту с 33-го месяца проекта по 120-й месяц с предоплатой в кредит Продажа на внешнем рынке по факту с предоплатой в кредит Для создания различных вариантов продажи необходимо: — выбрать продукт из списка; — нажать кнопку Варианты или в диалоге План сбыта в поле вы- бранного продукта; — щелкнуть правой кнопкой мыши и из появившегося меню вы- брать пункт Варианты продаж. В результате активизируется диалог Варианты продаж продукта. В этом диалоге необходимо указать наименование варианта продажи конкретного продукта и период реализации этого варианта на рын- ке. После закрытия диалога Варианты продажи продукта в таблице продуктов к наименованию продукта добавится наименование ва- рианта продаж. Если продукт имеет несколько вариантов продаж, то в расчете сбыта продукта будет участвовать суммарный объем по всем вари- антам продажи продукта. Далее вводится цена по каждому продукту и варианту оплат:
104 Глава 4 Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Наименование продукта Условия реализации Условия оплаты Цена, тыс руб Цена, $US Стиральная машина Продажа на внутреннем рынке По факту (внутр ) 4000 Продажа с авансом (внутр.) 4000 Продажа в кредит (внутр.) 4000 Продажа на внешнем рынке По факту (внеш.) 800 Продажа с авансом (внеш.) 800 Продажа в кредит (внеш.) 800 Холодильник Продажа на внутреннем рынке По факту (внутр.) 4000 Продажа с авансом (внутр) 4000 Продажа в кредит (внутр.) 4000 Продажа на внешнем рынке По факту (внеш.) 800 Продажа с авансом (внеш) 800 Продажа в кредит (внеш.) 800 Запланированный объем сбыта продуктов по периодам указыва- ется в карточке Объем сбыта. Длительность периодов соответствует масштабу представления информации, указанному в модуле Отоб- ражение данных раздела проекта. Если при редактировании таблицы вводятся данные за период, равный кварталу или году, то введенная сумма равномерно распределяется по месяцам данного периода. Масштаб представления информации можно задать непосредствен- но из диалоговой карточки. Для этого надо щелкнуть правой кноп- кой мыши в любом поле таблицы и из появившегося меню выбрать команду Масштаб. В результате активизируется диалог Масштаб проекта. Данные по объему сбыта продукта можно вводить непосредст- венно в таблицу Объем сбыта или воспользоваться функцией быст- рого ввода данных, который целесообразно использовать при вы- полнении практического задания. Для этого необходимо нажать кнопку Быстрый ввод. В результа- те активизируется диалог Быстрый ввод объема продаж.
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 105 Исходные данные по объему сбыта (режим быстрого ввода) Наимено- вание продукта Условия оплаты Плановый объем продаж, шг./мес Рост объема продаж, мес Начало спада объема продаж Жизненный цикл продукта, мес Стиральная машина По факту (внутр.) 4320 6 80 120 По факту (внеш.) 520 6 80 120 Продажа в кредит (внеш) 200 6 80 120 Продажа в кредит (внутр.) 1440 6 80 120 Продажа с авансом (внеш.) 80 6 80 120 Продажа с авансом (внутр.) 1440 6 80 120 Холодильник По факту (внеш.) 1Q50 6 90 120 По факту (внутр.) 2100 6 90 120 Продажа в кредит (внеш.) 450 6 90 120 Продажа в кредит (внутр.) 350 6 90 120 Продажа с авансом (внеш ) 0 6 90 120 Продажа с авансом (внутр.) 1050 6 90 120 Заполнение карточек Ценообразование, Условия оплаты, Условия поставок по каждому продукту производится на основе нижеприве- денных данных. Процент скидки вводится на карточке Ценообразо- вание. Продукт: стиральная машина Продажи по факту Условие оплаты Задержки платежей Срок Предоплата, % Скидка, % Внутренний рынок 30 — — Внешний рынок 30 — — Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 3 30 5 Равномерно Внешний рынок 3 45 5 Равномерно
106 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Продажи с авансом Условия оплаты Задержки платежей Срок аванса Предоплата, % Скидка, % Внутренний рынок 30 45 50 10 Внешний рынок 30 60 25 2 Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 3 30 5 Равномерно Внешний рынок 3 45 5 Равномерно Продажи в кредит Условия оплаты Задержки платежей Срок кредита Надбавка, % Внутренний рынок 30 45 Внешний рынок 30 60 Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 3 30 5 Равномерно Внешний рынок 3 45 5 Равномерно Продукт: холодильник Продажи по факту Условие оплаты Задержки платежей Срок Предоплата, % Скидка, % Внутренний рынок 30 — — Внешний рынок 30 — — Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 2 15 5 Равномерно Внешний рынок 2 15 5 Равномерно
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 107 Продажи с авансом Условия оплаты Задержки платежей Срок аванса Предоплата, % Скидка, % Внутренний рынок 30 45 50 10 Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 1 15 5 Равномерно Продажи в кредит Условия оплаты Задержки платежей Срок кредита Надбавка, % Внутренний рынок 30 45 Внешний рынок 30 60 Условия поставок Потери, % Время на сбыт, дни Запас готовой продукции, % Поставки в течение месяца Внутренний рынок 2 15 5 Равномерно Внешний рынок 2 15 5 Равномерно 4.5.2. Материалы и комплектующие Перед формированием производственной программы пред- приятия (модуль План производства) целесообразно заполнить спи- сок Сырье, материалы и комплектующие, который находится в моду- ле Материалы и комплектующие. Данные вводятся в соответствии с нижеприведенной таблицей. Список материалов и комплектующих Наменование материала или комплектующих Ед. изм. Цена, тыс. руб. Цена, $ US Страх запас, % Упаковочные материалы КВ. м 2 4 Сборочный комплект 1 шг 250 4 Сборочный комплект 2 шг 200 2 Эл. двигатель 1 шг. 50 2 Эл. двигатель 1 шг. 70 1
108 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Для всех материалов и комплектующих должна быть установле- на опция Закупки по мере необходимости (карточка Объем закупок). 4.5.3. План производства Модуль План производства предназначен для описания произ- водственной программы предприятия. В этом модуле вводится ин- формация о прямых издержках производственного периода проек- та (затраты на материалы и комплектующие, сдельную заработную плату) и формируется график производства. В верхней части диалога располагается таблица, которая содер- жит список продуктов проекта. Поля Наименование и Единица изме- рения таблицы недоступны для редактирования и отображают ранее введенную информацию (модуль Список продуктов раздела Проект) Поле Цикл производства (дни) служит для указания времени техно- логического (производственного) цикла, необходимого для произ- водства единицы данного продукта и заполняется в соответствии с нижеприведенной таблицей: Продукт Ед. измерения Цикл производства, дни Стиральная машина шт. 10 Холодильник шт. 12 Материалы и комплектующие Карточка Материалы и комплектующие предназначена для ввода информации об использовании сырья, материалов и комплектуто- щих в производстве текущего продукта. Карточка активизируется выбором оответствующеи закладки. В карточке указывается суммарная величина издержек для теку- щего продукта. Эго можно сделать двумя способами: 1. Указать величину суммарных прямых издержек продукта в ви- де конкретного значения (опция Суммарные прямые издержки). Сумма может указываться в любой валюте. Если суммы указаны в двух валютах, то они будут складываться. 2. Определить перечень материалов и комплектующих, исполь- зуемых в производстве данного продукта с указанием цены и усло- вий использования конкретного ресурса. По введенным данным рассчитываются суммарные издержки. Для этого варианта необхо- димо выбрать опцию Список материалов и комплектующих, что при- ведет к активизации нижней части карточки.
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 109 При вводе новой записи будет вызван список материалов и ком- плектующих модуля Сырье, материалы и комплектующие, из которо- го необходимо выбрать нужный материал. Далее необходимо ввести расход материала на единицу продук- ции (поле Расход), долю потерь в % (поле Потери) и режим исполь- зования материала в течение производственного цикла. Данные для ввода приведены ниже. Продукт: стиральная машина Наименование Цд. изм. Расход Потери, % Использование в произв. цикле Сборочный комплект 1 шг. 1 1 равномерно Упаковочные материалы кв.м 10 20 в конце Эл двигатель 1 шт. 2 2 равномерно Продукт: холодильник Наименование Ед изм. Расход Потери, % Использование в произв. цикле Сборочный комплект 1 ШГ. 1 1 равномерно Упаковочные материалы кв.м 15 25 в конце Эл. двигатель 1 шг. 1 2 равномерно Сдельная зарплата Ввод исходных данных о сдельной заработной плате осу- ществляется в диалоговой карточке Сдельная зарплата. Карточка активизируется выбором соогветсгвующей закладки. В качестве статьи затрат принимается производственная опера- ция, выполняемая рабочим, получающим сдельную заработную плату. На сдельную заработную плату автоматически распрост- раняются все налоговые отчисления, заданные в модуле Налоги раз- дела Окружение на фонд заработной платы. Продукт: стиральная машина Операции Сумма (тыс.руб.) Использование в производственном цикле Регулировка 1 20 равномерно Сборка 1 40 равномерно
110 Глава 4 Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана Продукт: холодильник Операции Сумма (тыс.руб.) Использование в производственном цикле Регулировка 2 18 равномерно Сборка 2 40 равномерно График производства В карточке описывается календарный график производства те- кущего продукта. Должна быть выбрана опция Неограниченное про- изводство. 4.5.4. План персонала В этом модуле формируется штатное расписание предприятия, реализующего проект. Данные о персонале вводятся по 3 различ- ным группам: управление, производство, маркетинг. На соответствующих карточках необходимо ввести информа- цию, приведенную в таблицах. Для всех групп и должностей необ- ходимо выбрать опцию Периодические выплаты и указать значение ежемесячно. Управление Должность Кол. (чел) Оклда (тыс. руб.) Период Директор 1 5000 с 10-го по 120-й мес Тл.инженер 1 3000 весь проект Гл технолог 1 3000 весь проект Производство Должность Кол. (чел) Оклад (тыс. руб.) Период Инженер-конструктор 25 1000 с 32-го по 120-й мес Вспомогат. рабочие 50 600 с 32-го по 120-й мес Маркетинг Должность Кол. (чел) Оклад (тыс. руб.) Период Агент по сбыту 30 1000 с 32-го по 120-й мес
4.2. Програмныи продукт Project Expert. Практическое задание 111 4.5.5. Общие издержки Модуль Общие издержки предназначен д ля ввода постоянных из- держек по управлению, производству и маркетингу, которые могут быть отнесены к определенному периоду времени. На соответству- ющих карточках необходимо ввести информацию, приведенную в таблицах. Для всех групп в Постоянных издержках выбрать опцию Периодические выплаты и указать значение ежемесячно. Управление Наименование тыс. руб. Период Коммунальные услуги 24000 с 32-го по 120-й мес Почта, факс, телефон 30000 с 12-го по 120-й мес Командировки 20000 с 32-го по 120-й мес Производство Наименование тыс. руб. Период Топливо 50000 с 32-го по 120-й мес Ремонт и обслуживание оборудования 30000 с 32-го по 120-й мес Эл. энергия 10000 с 20-го по 120-й мес Маркетинг Наименование тыс. руб. Период Реклама 50000 с 20-го по 120-й мес Материалы по продвижению продукции 30000 с 20-го по 120-й мес 4.6. ФИНАНСИРОВАНИЕ В разделе Финансирование вводятся данные, описывающие про- цедуры привлечения денежных средств для финансирования про- екта в виде собственного (акционерного) и заемного капитала, а также данные, характеризующие деятельность предприятия по ис- пользованию и распределению свободных финансовых средств и прибыли проекта. Финансовый план включает в себя: — план формирования собственного (акционерного) капитала (объемы и условия привлечения капитала); — план формирования заемного капитала
112 Глава 4 Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 4.6.1. Собственный капитал Наименование тыс. руб. $US Дата Российский партнер 10000000 0 01/01/1997 Иностранный партнер 0 3000000 01/01/1997 4.6.2. Займы Если в какой-либо период времени баланс наличности прини- мает отрицательное значение, это означает, что предприятие не рас- полагает необходимой суммой капитала. В этом случае потребуется привлечение внешних финансовых средств. В таблице указаны воз- можные условия предоставления кредитов. Наименование $US Срок Процент Период выплат процентов Кредит 5 000 000-15 000 000 24-48 мес 10-30% ежемесячно Поступления — одной суммой. Погашение займа — в конце. Выплата процентов — регулярно. Отсрочка — от 24 до 48 месяцев. Погашение задолженности — равномерно. 4.7. АНАЛИЗ ПРОЕКТА Целью анализа является определение степени влияния варьиру- емых факторов на финансовый результат проекта. Задание 1. Ответьте на следующие вопросы. 1. Влияет ли задержка этапов подготовки производства продук- тов на экономические показатели проекта? Если влияет, то ка- кой из этапов в наибольшей степени ? 2. Определите минимальный объем продаж по каждому из продуктов, при котором проект не теряет своей эффектив- ности. 3. Определите минимальную цену продаж по каждому из про- дуктов, при котором проект не теряет своей эффективности. 4. Что произойдет с показателями проекта при продаже всех то- варов за валюту. (Цену пересчитать по установленному на на- чало проекта курсу.)
4.2. Програмный продукт Project Expert. Практическое задание 113 5. Определите минимальные значения цены и объема продаж (одновременно) каждого из продуктов, при которых проект не теряет своей эффективности. Задание 2. Определить зависимости величины NPV (чистая текущая стои- мость) от: — стоимости продуктов; — объема продаж; — величины общих издержек; — величины переменных издержек. Результаты представить в виде аналитических зависимостей и графиков. Задание 3. Постройте график “Оперативная деятельность”. Задание 4. Используя метод экспертных оценок, определите степень риска для проекта. (Исходные таблицы приведены после описания последо- вательности действий.) Последовательность действий: • для каждого параметра (i) задать значение весового коэф- фициента параметра (Вес). Значение задается в интервале от О до 1. (Чем более важен , параметр с точки зрения эксперта, тем вес параметра ближе к I.); • для каждого параметра (i) указать его Оценку по 10 балль- ной системе. Чем выше вероятность положительной оцен- ки, тем ближе Оценка к 1 (1), чем ниже вероятность поло- жительной оценки, тем ближе Оценка к 10; • вычислить значение каждого параметра (i) в соответствии с формулой: Вес Значение =----------; Оценка • просуммировать значения всех параметров (Сумма Е) 2=(iSr). где N — общее количество параметров; • рассчитать степень риска проекта (Риск) по формуле:
114 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана max (Риск) max (Риск) = N х 10. Оценка риска проекта. Результаты занесите в таблицу. Таблица оценок эксперта Критерий Вес Оценка Значение 1 Репутация предприятия 2 Квалификация административного персонала 3 Квалификация научного и инженерного персонала 4 Квалификация специалистов по маркетингу 5 Квалификация производственного персонала 6 Эффективность управленческой структуры предприятия 7 Технологический уровень производства 8 Уровень развития сети сбыта продукции 9 Доступ к источникам сырья, материалов, комплектующих 10 Доступ к источникам энергии 11 Уровень развития транспортной сети 12 Доступ к рынку (основным потребителям продукции) 13 Культура производства 14 Безопасность 15 Экология производства 16 Финансовое положение предприятия 17 Перспективы развития отрасли 18 Влияние проекта на развитие смежных отраслей 19 Масштаб рынка 20 Конкуренция 21 Готовность рынка к принятию продукции или услуг 22 Стабильность спроса 23 Тенденции спроса
4.2. Програлшый продукт Project Expert. Практическое задание 115 24 Затраты на продвижение продукции на рынок 25 Функциональные свойства продукции 26 Дизайн 27 Надежность и долговечность 28 Подготовка пользователя 29 Потенциал развития продукта 30 Совместимость и соответствие стандартам 31 Безопасность 32 Технологичность 33 Цена 34 Себестоимость продукции 35 Исследования рынка 36 Реклама 37 Система распределения продукции 38 Методы стимулирования сбьгга 39 Послепродажное обслуживание 40 Эффективность использования технологического потенциала 41 Система обеспечения и контроля качества продукции 42 Затраты на сырье, материалы и комплектующие 43 Закладные расходы 44 Затраты на топливо и энергоносители 45 Производственная кооперация 46 Объем финансирования 47 Участие организации, представляющей проект 48 Возможность привлечения вкладов населения 49 Возможность привлечения российских банков, фондов 50 Возможность привлечения иностранных инвесторов 51 Возможность получения кредита в российском банке 52 Возможность получения кредита в зарубежном банке 53 Обеспечение гарантий 54 Обеспечение занятости населения
116 Глава 4. Автоматизация расчетов при составлении бизнес-плана 55 Использование научно-технического потенциала 56 Рост личных доходов населения региона 57 Развитие отрасли 58 Экспортный потенциал 59 Развитие производств, косвенно связанных с проектом 60 Развитие объектов социальной сферы в регионе 61 Решение демографических проблем 62 Разработка новых рынков 63 Рациональное использование природных ресурсов 64 Экология 65 Безопасность 66 Политическая стабильность 67 Развитие региональной инфраструктуры 68 Рост деловой активности 69 Налоговые поступления 70 Прибыльность проекта 71 Период окупаемости инвестиций 72 Показатели эффективности финансового состоянии 73 Риск рынка 74 Риск качества 75 Риск обеспечения производства 76 Бюджетный риск 77 Социально-политический риск 78 Природный риск 79 Криминальный риск 80 Инфляционный риск
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что такое бизнес? 2. Какое место занимает бизнес-планирование в стратегичес- ком менеджменте? 3. В чем заключается принципиальное различие участников бизнеса: собственника, менеджера, работника? 4. Какая связь между вкладываемыми инвестициями и уп- равляемостью бизнеса? 5. Влияние жизненного цикла бизнеса на стратегическое пла- нирование. 6. Какие источники капитала может привлекать бизнес? 7. Какие существуют способы поиска идеи бизнеса? 8. Категории и характеристики инвесторов. 9. Особенности государства как потенциального инвестора в бизнес. 10. Чем отличается инвестор от кредитора? 11. Стратегическое и перспективное планирование бизнеса. 12. Бизнес-план как инструмент инновационной деятельности фирмы. 13. Состав и содержание бизнес-плана. 14. Какова цель и в чем состоит принципиальное значение резю- ме? 15. Кто является потребителем бизнес-плана как информацион- ного продукта? 16. Бизнес-план как основа моделирования новых проектов производства товаров. 17. Возможности и ограничения использования готовых про- граммных продуктов в разработке бизнес-планов. 18. Принципы анализа и оценки бизнес-плана менеджментом фирмы. 19. Принципы анализа и оценки бизнес-плана потенциальным инвестором. 20. Принципы анализа и оценки бизнес-плана потенциальным кредитором. 21. Какие критерии определяют физическую реализуемость биз- нес-плана?
118 Контрольные вопросы 22. Какое отношение к бизнес-плану имеет патентная чистота? 23. Какие требования предъявляются к определению цены пла- нируемого товара при сравнении с конкурентными товара- ми? 24. В чем основное значение приложений к бизнес-плану? 25. Способы сохранения коммерческих и технологических сек- ретов при распространении бизнес-планов среди потенци- альных инвесторов.
ГЛОССАРИЙ АКТИВЫ, 1) любая собственность компании: машины и обору- дование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация); 2) часть (левая сторона) бухгалтерского баланса, отражающая матери- альные и нематериальные (гудвил) ценности, принадлежащие пред- приятию, их состав и размещение; 3) превышение доходов над рас- ходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т. д.). АКТИВЫ КОМПАНИИ, часть бухгалтерского баланса, отража- ющего на определенную дату все принадлежащие компании мате- риальные ценности, денежные средства и долговые требования. А.к. включают в себя: оборотный капитал (наличные деньги, инве- стиции, дебиторскую задолженность, сырье и полуфабрикаты); ос- новной капитал (недвижимость, машины, станки и оборудование); отсроченные платежи (нехозяйственные ресурсы, например расхо- ды по устройству и т. д.) и нематериальные активы (патенты, дело- вая репутация компании, торговая марка, авторские права и т. п.). В учетной практике развитых зарубежных стран принято деление А.к. на оборотные активы — средства, использованные, проданные или потребленные в течение отчетного периода (как правило, го- да), и необоротные активы — средства, которые используются больше одного отчетного периода (года), приобретаются с целью использования в хозяйственной деятельности и не предназначены для продажи в течение года. Русские эквиваленты этих терминов — оборотный капитал и основной капитал. Активы банка включают в себя кассовую наличность, ссуды, инвестиции в ценные бумаги, здания и пр. АКТИВЫ ЛИКВИДНЫЕ, наличные деньги, золото, остатки средств до востребования на счетах, депозиты сроком до одного ка- лендарного месяца, частные и государственные ценные бумаги, коммерческие векселя и другие легко реализуемые средства. АКТИВЫ ТЕКУЩИЕ, бухгалтерский термин для обозначения активов, которые постоянно оборачиваются в процессе предприни- мательской деятельности. Следует отличать текущие активы от ос- новных фондов и других активов, приобретаемых для постоянного использования. А.т. состоят из дебиторской задолженности, ценных
120 Глоссарий бумаг, незавершенного производства, наличных денег и, возможно, вложений, отличных от вложений в коммерческий кредит. ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ, превышение доходов над расходами, или разница между ценой, полученной от первого покупателя продук- ции, и переменными затратами. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ЦЕН, разность, различие цены в зависи- мости от маркетинговой стратегии, предприятия. Для массового распределения отпускная цена производителя ус- танавливается таким образом, чтобы покрыть предельные затраты с целью поддержания большого спроса на продукцию (например, ос- новные продукты питания), в то время как для стратегии “ниши” цена будет установлена на уровне средней себестоимости, чтобы не- большие заказы оставались прибыльными. ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ, прирост стоимости, создавае- мый в процессе производства товаров и услуг. Представляет собой стоимость, добавленную к цене продукции или услуги, и являю- щаяся разницей между себестоимостью и выручкой, полученной после продажи продукции (услуги). ДОЛЯ НА РЫНКЕ (сбыта), деля в общем спросе на продукцию, кото- рая поставляется определенным производителем или торговой фирмой. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ, цепь, соединяющая фирму—про- изводителя товаров и услуг с их целевыми потребителями. Сущест- вуют различные пути поступления продукции к потребителю. Каждая компания может иметь собственные пункты поставки продукции к конечному пользователю (например, магазины рознич- ной торговли) или продавать оптовым закупщикам, которые затем бу- дут реализовывать продукцию розничным продавцам. Компания мо- жет иметь свой собственный торговый персонал, осуществляющий продажу продукции, или нанять коммивояжеров для получения зака- зов от посредников. В соответствии с этим компания устанавливает свои отпускные цены, упаковывает и рекламирует свой товар. КОМИССИОННАЯ ПРОДАЖА, вид деятельности внешнетор- говых фирм. Продажа товара, предоставленного его владельцем на реализа- цию, без предварительной оплаты продавцом (при реализации то- вара последний получает комиссионные). Могут быть выбраны раз- личные виды комиссионной продажи, включая получение эксклю- зивной лицензии и установление отношений между бизнесом и его представителями, что должно быть тщательно отрегулировано для обеспечения четкого распределения продукции (также использует- ся понятие “консигнационная продажа”).
Глоссарий 121 КОНЕЧНЫЙ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ, действительный потребитель продукции. ЛИКВИДНОСТЬ, 1) способность рынка поглотить разумное ко- личество ценных бумаг при разумном изменении цены последних; 2) способность элементов основного или оборотного капитала ком- пании быстро и легко реализоваться. НАВЯЗЫВАНИЕ ТОВАРА, метод массового распределения ма- лоценной продукции. Впервые появился на Западе по инициативе специализированных магазинов (сниженные цены на партии това- ров, произведенных хорошо известными торговыми фирмами и имеющих недостатки, или по которым не выполнены платежные обязательства, или продажа товаров, вышедших из моды). Навязы- вание товаров в настоящее время происходит в фабричных магази- нах или на больших оптовых складах. Известен также как метод “твердой скидки”, на основе которого предлагаются обычные това- ры с очень низкой маржей или “сувенирные” товары — с низкой до- бавленной стоимостью, которые будут продаваться в больших коли- чествах с очень низкими затратами на распределение (сбыт, упаков- ка, реклама, постоянный запас) и без консультаций и помощи про- давцов (также используется понятие “дисконтная продажа”). НЕСТАНДАРТНАЯ ПРОДУКЦИЯ, продукция, не соответству- ющая установленному уровню качества, требованиям к внешнему виду или сроку службы. Хороший маркетинговый подход позволяет выявить каналы рас- пределения, заинтересованные в продукции данного типа, и может быть получена хорошая прибыль от продукции низкого качества, если выбраны подходящие покупатели. ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ (оборотные средства), 1) наиболее по- движная часть капиталов предприятия, которая легко преобразуется в денежные средства, используемые для финансирования его хозяйствен- ной деятельности; 2) в бухгалтерском балансе — статьи актива баланса, включающие находящиеся в постоянном обороте наличные запасы. ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ (основные средства), средства производ- ства, участвующие в процессе производства в течение многих циклов, имеющие длительные сроки амортизации. К основному капиталу от- носятся: земля, здания, машины, оборудование, инструменты. ПАССИВ, 1) совокупность долгов и обязательств компании; 2) часть бухгалтерского баланса (правая сторона), отражающая источ- ники образования средств предприятия, его финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собствен- ные резервы, займы других учреждений).
122 Глоссарий ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ, расходы, которые изменяются про- порционально объему выпущенной продукции, например затраты на материалы (также используется понятие “прямые затраты”). ПОСРЕДНИКИ, физические или юридические лица (агенты, маклеры, брокеры и др.) или представляемые ими фирмы. Они — непосредственные потребители и в то же время продавцы товара. Посредник представляет собой промежуточный уровень для бизне- са, который не хочет напрямую работать с конечным пользовате- лем. Доставка, запас продукции, возможности упаковать, торговые помещения, условия оплаты являются предметом заботы данных партнеров по бизнесу. Выбор посредников очень важен, поскольку они влияют на имидж продукции. Часто критикуемые посредники, тем не менее, играют важную роль: они являются связующим зве- ном между производителем и потребителем. Малый бизнес, кото- рый не имеет средств вести дела непосредственно с конечным поль- зователем, нуждается в посредниках для продажи своей продукции. ПОСГОЯННЫЕЗАТРАТЫ, расходы, которые не изменяются в за- висимости от объема выпуска конечной продукции, т.е. затраты, кото- рые должны быть возмещены при любых результатах производствен- ного процесса, даже в случае отсутствия готовой продукции (также используются понятия “косвенные затраты”, “накладные расходы”). ПРОДВИЖЕНИЕ НА РЫНОК, любые средства, чтобы инфор- мировать рынок о продукции. Помимо рекламы, бизнес на рынке представляют путем распро- странения листовок, буклетов и использования других средств ком- муникации в пунктах розничной торговли. РЕШАЮЩИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА, факторы, на которых ос- нован успех бизнеса. Наиболее важная и трудная задача для высшего руководства компании состоит в выявлении таких факторов, которые будут сво- дить на нет все усилия бизнеса, если их не учесть: они могут касать- ся поставок, маркетинга, ценообразования, упаковки, распределе- ния продукции, производственного процесса (качества конечного продукта) а также общей организации бизнеса, рабочей силы или финансового обеспечения проекта. СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, компонент стратегического подхода к рынку. Маркетинг любой продукции будет осуществляться гораздо про- ще, если компания уже известна потребителю. Мудрые бизнесмены стараются сохранить соответствующий имидж своего предприятия, своей торговой марки и использовать возможные средства приобре-
Глоссарий 123 тения известности. Общий имидж компании создается со временем благодаря различным средствам, весьма отличным от рекламы: пресса, научные контакты и т.д. СКИДКА, одно из условий сделки, определяет размер уменыпе ния цены товара, является побудительным мотивом для покупки. Существует более 20 видов скидок. Система скидок должна быть тщательно разработана, поскольку они представляют собой дополнительные затраты и могут не увели- чить продажи, как ожидается. Временной период действия скидок должен быть кратким на протяжении одного года и соответствовать наименьшему уровню продаж. СОПУТСТВУЮЩАЯ ПРОДУКЦИЯ, второстепенная продук- ция, полученная из того же сырья при производстве основной про- дукции или произведенная из остатков материалов. Некоторая сопутствующая продукция может иметь незначитель- ную ценность, но ее следует принимать во внимание и подсчиты- вать. Изучение рынка должно также включать выявление потенци- альных потребителей сопутствующей продукции. СРАВНИТЕЛЬНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, ключевые характерис- тики бизнеса и/или продукции (технология производства, сеть рас- пределения, имидж компании и т.д.), которые не могут быть пред- ложены конкурентами в ближайшем будущем. СРОК ХРАНЕНИЯ, период времени, в течение которого продук- ция может оставаться в хорошем состоянии в розничном магазине. Обработка и упаковка продукции должны соответствовать тре- бованиям распределения при установлении времени, в течение ко- торого продукция может храниться до ее потребления конечным пользователем Это имеет особую важность для продуктов питания и должно учитываться, каким бы ни был объем выпуска продукции. Даже привлекательность продукции длительного хранения может измениться, если не предусмотрены условия длительного хранения. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ, различные решения, принятые руководст- вом для достижения общих целей бизнеса Предполагается, что высшее руководство компании должно ясно сформулировать и письменно из- ложить свои решения, для того чтобы определить оперативные задачи каждому подразделению, которые должны быть ими достигнуты в ка- чественном и количественном выражении. Особенно менеджер по производству должен получип. точные инструкции для организации производства, которое отвечало бы требованиям отдела продаж. ТОРГИ, форма торговли, при которой заключение торговой сделки между продавцом и покупателем происходит после перего-
124 Глоссарий воров в виде торга по поводу цены товара. Расходы и затраты време- ни по организации торгов должны быть возмещены путем эконо- мии на ценах, соблюдения сроков поставки или оплаты штрафов в случае задержки. Время до начала работы предприятия имеет свою стоимость, поэтому заключение контракта с поставщиком после проведения торгов позволит сэкономить средства и будет способст- вовать получению эффекта от инвестиций. УНИКАЛЬНОСГЬ/ОТЛИЧИЕ ПРОДУКЦИИ, отличие продук- ции от продукции конкурентов. Никакой успех не может быть достигнут, если бизнесмен не в со- стоянии придать отличительные черты своей продукции в сравне- нии с продукцией конкурентов. Такими отличиями могли быть тех- нические нововведения, особенности упаковки или привлекатель- ность гарантий, предлагаемых потребителю. УПАКОВКА, внешнее оформление продукции, включая размер и вместимость. Наиболее важным этапом маркетинга является выбор упаковки, поскольку она составляет первое впечатление потребителя о про- дукции: цвет, размер, тип обертки, напечатанная техническая и коммерческая информация — все это должно быть тщательно разра- ботано и проверено с помощью покупателей. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ, условия, которые оговорены с поставщи- ками и покупателями с учетом времени между заказом (или достав- кой) и оплатой продукции, используемых средств платежа и возмож- ности предоставления скидок. Условия оплаты имеют огромное зна- чение, поскольку они обусловливают размер оборотного капитала. ФРАНЧАЙЗИНГ, предоставление одним производителем (фран- чайзер) эксклюзивного права другому производителю (франчайзи) по- средством выдачи лицензии на производство или продажу продукции лица, дающего это эксклюзивное право в определенной местности. ХРАНЕНИЕ, обеспечение сохранности материалов и продукции и отсутствие повреждений. Самым главным, что следует учитывать менеджеру по производст- ву, является определение условий хранения различных производствен- ных материалов: сырья, полуфабрикатов, готовой продукции. Объем и условия хранения обусловливают прибыльность процесса производст- ва: доступность сырья при его хранении, временное хранение полуфа- брикатов, возможности хранения готовой продукции в хорошем со- стоянии при низком спросе на нее и возможность немедленной по- ставки свежей продукции при восстановлении высокого спроса.
ЛИТЕРАТУРА Основная 1. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. 176 с. 2. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. 96 с. 3. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Бизнес-план Как развернуть собственное дело. М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999. 96 с. 4. Маниловский Р. Г., Юлкина Л.С., Колесникова Н А. и др. Биз- нес-план. Методические материалы. 3-е изд., доп. / Под ред. Колес- никовой Н. А., Миронова А. Д. М.: Финансы и статистика, 2000. 256 с 5. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. Под ред. В. М. Попова. 3-е изд., перераб. и доп. КноРус. М.: ГНОМ и Д, 2000. 360 с. 6. Циферблат Л. Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. М.: Фи- нансы и статистика, 2000. 144 с. 7. Бизнес-план инвестиционного проекта. / Практическое пособие. Под ред. Иванниковой И.А М.: “Экспертное бюро — М”, 1997.112 с. Дополнительная 8. Бизнес-планирование: Учебник. / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2001. 9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. яз. М.: ЮНИТИ, 1997. 10. Томпсон А. и Стрикленд А. Стратегический менеджмент. / Пер. с англ. яз. М.: ЮНИТИ, 1998. 11. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. / Пер. с англ, яз. М.: Прогресс, 1985. 12. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принци- пы. / Пер. с англ. яз. 1992. 13. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. яз. М.: Международные отношения, 1993. 14. Деминг В.Е. Выход из кризиса. Пер. с англ. яз. Тверь: Альба, 1994.
126 Литература 15. Управление проектами. Под ред. Шапиро В.Д Спб.ДваТри, 1996. 16. Сирополис Н.К. Управление малым бизнесом. М.: Дело, 1997. 17. Юданов А.М Конкуренция: теория и практика. М.: 1996. 18. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Страте- гия менеджмента: 5 факторов успеха. / Пер. с нем. яз. М.: Экономи- ка, Интерэксперт, 1995.
Приложение 1 «МОЗГОВАЯ АТАКА» Одним из методов творческого поиска принятия маркетин- говых и стратегических решений, необходимых при создании бизнеса, выступает «мозговая атака». "Мозговая атака" (брейн- сторминг) — процедура группового креативного мышления, точнее — это средство получения от группы лиц максимально- го количества идей за короткий промежуток времени. Считает- ся нормой, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей. Руководителем креативной группы при создании бизнеса должен быть сам предпринима- тель. Участники группы — это люди, с которыми он собирается начать новый бизнес. Известно немало разновидностей схем "мозговой атаки". Ниже предлагается схема, составленная с учетом особенностей поведения наших руководителей производ- ством по рекомендации Справочника для британских менедже- ров. Данная схема включает ряд фаз: 1. Подготовка. Выбор проблемы и проработка ее путем ин- дивидуальных реактивных приемов. Например: а) проблема — «как преуспеть на современном рынке?»; б) выбор главного пути решения выдвинутой проблемы; в) тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Такая подготовительная работа дает возможность предприни- мателю оценить суть проблемы и сделать выводы о главных на- правлениях групповой работы. 2. Формирование креативной группы. Наибольший успех «мозговой атаки» будет обеспечен при соблюдении следующих условий1: 1 См. М. А. Робер, Ф. Тильман. Психология индивида и группы. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988, с. 201.
128 Приложение 1 • группа должна состоять примерно из 10 человек; • социальный статус участников должен быть примерно равным; • в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предо- ставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле, — нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соот- ветствии с имеющимся опытом может сковывать вооб- ражение других участников; • обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации». Кресла должны быть распо- ложены по кругу. Стол не обязателен. Необходимо иметь две-три классные доски; • руководитель должен быть ведущим. Ему следует воз- держиваться от давления на участников; • в группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов. 3. Процедура «мозговой атаки». Здесь выделяются 3 этапа: • Вступление. Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участ- ников. Объявляет проблему, например: «Как преуспеть на современном рынке?» Проблемы записываются на доске. Ведущий объясняет причину выдвижения из- бранной темы, затем просит участников предложить свои варианты формулировок, которые также записы- ваются на доске. • Генерация идей. Участники дискуссии в свободной фор- ме высказывают свои идеи, которые фиксируются на доске. Для этого привлекаются назначенные секретари или ассистенты. Как только происходит задержка с выдвижением новых идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обычно появляются новые идеи. Если это- го не происходит, то ведущий выдаст бланки с вопро- сами, ответы на которые порождают новые идеи.
"Мозговая атака" 129 • Вопросы: «Каким образом сокращаются издержки про- изводства?», «Где кроются пружины конкурентоспособ- ности?», «Какова политика руководства по вопросу за- работной платы?» и т.д. 4. Заключение. Здесь может быть 2 варианта: • Классический вариант. Ведущий благодарит участни- ков за проделанную работу и сообщает, что высказан- ные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения применения на практике. Если у участников брейсторминга возникнут новые идеи, то они могут передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Как видно, это не луч- шая процедура завершения «мозговой атаки». В связи с этим практикуются и другие варианты заключитель- ной части занятий. • Облегченный вариант. Оценка идей осуществляется са- мими участниками брейнсторминга. Здесь используют- ся различные приемы: 1. Участники дискуссии разрабатывают критерии оценки идей. Эти критерии выписываются на доске, располагаясь по степени важности. 2. Выдвинутые идеи группируются по соответствующим ос- нованиям, которые различаются содержанием идей. 3. Определяется наиболее перспективная группа идей. Каж- дая идея в этой группе оценивается в соответствии с критерия- ми оценки. 4. Тестирование идей методом «от противного»: «Каким об- разом данная идея, если ее реализовать, провалится?» 5. Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытают- ся переделать в реализуемые. 6. Каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку» для себя лично, создавая на основе уже зафиксирован- ных идей, нечто новое. 7. Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени важности и предлагает для внедрения в практику. 8. Распространение ценных идей о том, как преуспеть на рынке по сферам производства: 5 - 6697 Баринов
130 Приложение 1 — планирование и прогнозирование; — маркетинг; — оперативное управление производством; — управление персоналом. При оценке идей полезно помнить следующие законы, вы- явленные в результате статистической обработки практичес- кой деятельности менеджеров. ЗАКОНЫ ЗЛОВРЕДНОСТИ Закон Мерфи. Если какая-нибудь неприятность может слу- читься, она случается. Следствия. 1. Все не так легко, как кажется. 2. Всякая работа требует больше времени, чем Вы думаете. 3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. 4. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдется пятая. 5. Предоставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему. 6. Как только Вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше. 7. Всякое решение плодит новые проблемы. Второй закон Чизхолиа. Когда дела идут хорошо, что-то дол- жно случиться в самом ближайшем будущем. Следствия. 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем буду- щем они пойдут еще хуже. 2. Если Вам кажется, что ситуация улучшается, значит, Вы чего-то не заметили. Памятка менеджеру 1. Креативное (творческое) мышление очень нужно любому менеджеру. Необходимо развивать способность к креативному мышлению у себя и своих подчиненных. 2. Способность творчески мыслить ставит менеджера при общих равных условиях на голову выше других. Эта способность
"Мозговая атака" 131 позволяет ему видеть в, казалось бы, несопоставимых предме- тах и явлениях много того, что объединяет. 3. Момент творческого «озарения» часто наступает в ус- ловиях релаксации или даже во сне, когда усталый за день мозг отрабатывает все прошедшие через него сигналы, обра- зы, схемы. 4. «Озарение» чаще возникает после усиленной мыслитель- ной концентрации на проблеме. «Озарение» вспыхивает внезап- но в форме ага-переживания. Это явление доставляет человеку подлинное счастье, а поэтому выступает мотиватором деятель- ности. 5. Вспышки креативности (творчества) характерны как для отдельно размышляющего человека, так и для группы людей. Ординарные сотрудники, собранные в творческие группы и умело побуждаемые к деятельности, могут делать чудеса. Один человек не может сравниться в мыслительных возможно- стях с группой. 6. Многие работники, оставаясь наедине с собой, пережива- ют муки творчества. У них часто возникают «дикие идеи» по совершенствованию производства. Однако, будучи скромными людьми, они оставляют зародившиеся у них идеи при себе. По- могите таким людям. Лучше всего для реализации всех «диких идей» подходит «мозговая атака». 7. В современных условиях побеждает та система, которая умеет использовать творческие потенциалы и инициативу всех своих работников. Резолюции, проведенные голосованием, обычно оставляют за бортом наиболее ценные и необходимые обществу идеи. В условиях рыночной экономики должна при- ниматься во внимание любая идея, приносящая хоть какую- нибудь пользу. Методика проведения "мозговой атаки" • генерация идей; • селекция идей и получение решения. Требования к проведению совещания. Этапы "мозговой атаки": — подготовка к "мозговому штурму", — проведение "мозгового штурма", — запись идей.
132 Приложение 1 Подготовка организатора к совещанию состоит: • в изучении проблемы и вычленении технического, орга- низационного или экономического противоречия, ме- шающего внедрению известных решений; • в четкой формулировке цели атаки (новый вид продук- ции, новая технология, новый исходный материал, сфера применения и т.д.); • в подготовке предварительных вариантов решения; • в подборе участников (различных специалистов). Проведение атаки: • раскрепощение внутреннего контроля человека; • создание дружелюбной и свободной атмосферы; • запрещение критики выдвинутых идей; • побуждение к выдвижению оригинальных идей; • запись всех предложений в наглядном виде. Запись идей: — наглядная запись на доске во время атаки, — запись на магнитофон, — сохранение для дальнейшей селекции. Селекция выработанных идей: • первая группировка по признаку: применяемые — не- применяемые; • вторая группировка из неприменяемых по признакам: а) реализуемые, б) труднореализуемые, в) нереализуемые (запрет физических, моральных, пра- вовых, экономических законов); • из нереализуемых выбрать безумные и оригинальные — в них находятся рациональные зерна и переносятся на реализуемые или труднореализуемые; • возможность продолжение «мозговой атаки» с новой проблемой, выявившейся в ходе предыдущего совеща- ния.
Приложение 2 ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ БИЗНЕС-ПЛАНА Оформление бизнес-плана начинается с правильно заполнен- ного титульного листа. (Настоятельно рекомендуется применять элементы графики) ПРЕДПРИЯТИЕ_____________________________________ (полное наименование вашего предприятия) БИЗНЕС-ПЛАН___________________________________ (формулировка назначения бизнес-плана и цели предприятия) ДЛЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ_______________________________ (адресату)* АДРЕС ПРЕДПРИЯТИЯ_______________________________ ТЕЛЕФОН ФАКС ДИРЕКТОР________________________________________ (ФИО полностью) РАЗРАБОТЧИК____________________________________ (предприятие или ФИО разработчика) ССЫЛКА НА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ДАТА И МЕСТО СОСТАВЛЕНИЯ * Если предполагается рассылка нескольких экземпляров бизнес- плана по различным адресам, имеет смысл указывать каждого отдель- ного адресата на предназначенной ему копии.
Приложение 3 МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕС-ПЛАНА Исследование рыночной среды Почему у одной фирмы все идет гладко, другой приходит- ся маневрировать среди неожиданно возникающих айсбергов рыночной экономики, третьей вообще с трудом удается дер- жаться на поверхности? Известно, что любое дело, реализа- цию компании или проекта нужно начинать с бизнес-плана, который позволяет рассчитать силы, определить срок окупа- емости, экономическую эффективность предпринятого шага. Бизнес-план — это только часть исследования, называемого маркетинг, которое необходимо предпринять, чтобы опреде- лить конкурентоспособность бизнеса на большой отрезок вре- мени. Маркетинг необходим и малым предприятиям. И если, как показывает опыт, половина из них ежегодно закрывается даже в зарубежных странах, то определенно можно сказать, что это происходит потому, что рыночные условия не были определены достаточно точно, чтобы сориентироваться на сво- их поставщиков, заказчиков и конкурентов. Маркетинг — это целая система управления деятельностью фирмы по разработ- ке, производству и сбыту товаров или услуг на основе изуче- ния рынка и реальных запросов и потребностей покупателей. Любой предприниматель осуществляет маркетинг, может быть, и не подозревая этого, когда выбирает направление деятельности, объем выпуска и параметры качества. Но если это делается без расчета и обоснования, а просто потому, что случай под руку подвернулся, то тогда могут быть и неожи- данности, и разочарования. Несомненно, маркетинг должны
Маркетинговые решения для бизнес плана 135 проводить специалисты. Но на каком-то этапе можно попы- таться сделать его и своими силами. Даже если не сможете довести его до конца, Вы, по крайней мере, увидите отчетли- во проблемы, которые окружают Вашу деятельность, и почув- ствуете, в состоянии ли Вы их преодолеть. Прежде всего необходимо составить план маркетинговой работы. Причем, важно делать это не в одиночку, а при уча- стии всего коллектива. Каждый из сотрудников высветит про- блему со своей позиции и увидит, как важно его участие в общем деле, а это будет служить сплочению коллектива. План маркетинга формируется на основе ответов на 3 вопроса: ка- ково положение предприятия на начало исследования, какую оно ставит цель и как собирается ее достичь. Ответить на эти вопросы лаконично непросто, поэтому необходимо поставить еще несколько вопросов. Только четкая формулировка отве- тов позволит Вам приблизиться к маркетинговому исследова- нию. Число и содержание вопросов зависят от характера про- изводства и конъюнктуры рынка. Но все же обязательно нуж- но сказать, какую продукцию производит предприятие, ка- кая наиболее выгодна, какие цены сложились на подобные изделия, какие для них требуются ресурсы (с учетом сырья и квалификации работников), затем — кто потребители, кто кон- куренты, какие проблемы уже проявились. Ответить на эти вопросы несложно, хотя и нужно поработать. Сложнее ска- зать, чем Ваше предприятие отличается от подобных, какие у него виды на будущее, каким Вы хотите его видеть и какие доходы получать? Для этого требуются исследования, кото- рые составят почти тридцать рабочих документов. Границы маркетингового исследования определяются жиз- ненным циклом изделия или услуги. Он представляет собой промежуток времени от зарождения изделия, начиная с его разработки, до насыщения рынка и затухания продажи и производства. На начальной стадии превалируют расходы, потом достигается процветание, а дальнейший рост убытков ведет к свертыванию производства. Конечно, это лишь абрис маркетингового исследования. Для того чтобы выполнить его полноценно и надежно, необхо- димо лучше ознакомиться с его содержанием и методиками
136 Приложение 3 из специальной литературы. Оценить свои знания в области маркетинга поможет следующий тест. Вопросы теста 1. Наилучшим образом маркетинговую концепцию можно определить как: А идею, согласно которой компания должна поставлять то, что хотят покупатели; В философию, согласно которой компания должна ста- вить во главу угла потребности и интересы покупа- теля; С философию, согласно которой в структурном плане от- дел маркетинга по важности должен быть, по крайней мере, на одном уровне с другими функциональными подразделениями компании; D точку зрения, что затраты на маркетинговую деятель- ность должны быть приоритетными. 2. Какие из следующих утверждений, касающихся про- цессов в производственной цепочке, ошибочны? А специализация и диверсификация являются вертикаль- ными процессами; В диверсификация и специализация являются процесса- ми, противоположными по направлению; С интеграция и дифференциация являются процессами, противоположными по направлению; D специализация и диверсификация являются горизон- тальными процессами. 3. Фирма, выпускающая велосипеды, приняла решение прекратить сбыт своей продукции через розничную торговлю и заняться только оптовой торговлей с помощью своего соб- ственного специалиста-оптовика. Такое решение является примером А дифференциации, В диверсификации, С специа- лизации, D интеграции. 4. Компания-разработчик математического обеспечения начинает продавать компьютеры и комплектующие, занимать- ся консалтингом и т.п.
Маркетинговые решения для бизнес-плана 137 Это является примером: А дифференциации, В интеграции, С диверсификации, D специализации. 5. Какое из следующих утверждений, касающихся поведе- ния потребителя, связано с концепцией продукта? А Потребители главным образом заинтересованы в нали- чии продукта и низкой цене на него; В потребителей особенно интересует то, что они приобре- тают за свои деньг; С потребители не склонны покупать те товары, которые не нужны им в данный момент; D потребители едва ли обращают внимание на отсутствие вилки цен между продуктами и торговыми марками. 6. Фабрика, выпускающая кровельные материалы, только что была почти полностью реконструирована. Во время ос- мотра фабрики сопровождающий Вас менеджер знакомит Вас со своим видением политики компании. Он заявляет, что благодаря модернизации стало возможным производить про- дукцию с предельно низкой себестоимостью. Это означает, что эту продукцию можно сбывать по предельно низким ценам и таким образом увеличить рыночную долю, приходящуюся на компанию. Это можно также назвать: А маркетинговой концепцией, В концепцией продукта, С концепцией производства, D концепцией сбыта. 7. Существует несколько общих причин, которые могут подтолкнуть компанию к принятию маркетинговой концеп- ции. Какие из перечисленных ниже причин не являются та- ковыми: А повышение уровня благосостояния; В сокращение рыночной доли; С быстрые технологические изменения; D ужесточение конкурентной борьбы на внешнем рынке. 8. Какая из основных целей, указанных ниже, относится к рыночным целям? А поддержание 10% нормы прибыли на собственный капитал;
138 Приложение 3 В увеличение числа торговых точек с 5000 до 10000; С распределение риска за счет программы диверсифика- ции продукции; D ограничение потери рыночной доли 5%. 9. Каковы составляющие стратегии маркетинга и каков правильный порядок их перечисления? А анализ среды, определение целей, выработка плана мар- кетинговых действий; В анализ среды, выбор целевых рынков, стратегия комп- лекса маркетинга; С выбор целевых рынков, стратегия комплекса маркетин- га, позиционирование; D выбор целевых рынков, позиционирование, стратегия комплекса маркетинга. 10. Комплекс маркетинга компании не включает: А расширение ассортимента и другие изменения; В ограничения доступности продукта в каналах сбыта; С временные меры по стимулированию оборота; D сокращение производственных издержек. II. Фирма-изготовитель персональных компьютеров при- нимает решение продлить период гарантийного обслужива- ния до трех лет с целью увеличить оборот. Примером какого из приведенных ниже рыночных инструментов может служить такое решение? А политика продукта; В политика стимулирования; С ценовая политика; D политика распределения; с 12. Посмотрите на следующие два утверждения: 1. Изучая деятельность людей, их интересы и мнения, можно понять стиль их жизни. 2. Критерии сегментации, зависящие от ситуации, при- водят к выделению однородных сегментов для опре- деленного продукта. А 1 и 2 — верно, В 1 — верно, 2 — неверно, С 1 — неверно, 2 — верно, D 1 и 2 — неверно.
'Маркетинговые решения для бизнес-плана 139 13. При каком из нижеприведенных условий сегментация рынка наиболее целесообразна? А Значительное снижение издержек в случае крупнома- сштабного производства, неоднородный спрос; В незначительное снижение издержек при крупномас- штабном производстве, незначительное разнообразие спроса; С незначительное снижение издержек при крупномас- штабном производстве, большой неоднородный спрос; D значительное снижение издержек в случае крупномас- штабного производства, незначительное разнообразие спроса. 14. Для того чтобы сегментирование рынка было полез- ным и хорошо организованным, выделенные сегменты долж- ны отвечать ряду требований. Каким именно? А быть измеримыми, доступными, достаточно большими; В быть измеримыми, недоступными для конкурентов, до- статочно большими; С быть измеримыми, иметь динамичный характер, быть ограниченных размеров; D быть разнородными, новаторскими и достаточно боль- шими. 15. Заблуждение большинства производителей при сегмен- тации означает: А производство идентичных продуктов; В феномен обратной сегментации; С концентрация на самом большом и доступном сегменте рынка; D неправильное разбиение на группы. 16. В маркетинговой литературе мы встречаемся с терми- нами «сегментирование» и «позиционирование». Какова связь между этими двумя концепциями? А сегментирование и позиционирование — это практичес- ки идентичные концепции; В продукт позиционируется на рынке в целом, а сегмен- тирование направлено на разделение рынка;
140 Приложение 3 С сначала продукт позиционируется, потом осуществля- ется сегментация рынка; D продукт позиционируется на выбранном сегменте. 17. Что имеется в виду под позиционированием продукта/ марки? А выбор позиции продукта/марки в уме потребителей в сравнении с конкурирующими продуктами/марками; В запуск продукта на рынок; С анализ различных сегментов и выбор одного или не- скольких сегментов; D изучение того, как видят покупатели продукт в сравне- нии с доступными конкурентными продуктами. 18. Дифференциация продукта означает: А усилия, направленные на то, чтобы сделать продукт отличным от конкурирующих; В формирование различий внутри набора товаров; С приспособление продукта в соответствии с нуждами по- требителей; D приспособление продукта к требованиям сезона. 19. Дифференцированный маркетинг может быть охарак- теризован как: А дифференциация своих продуктов от продуктов конку- рентов; В активность на различных рынках; С разграничение продуктов с помощью дифференциации комплекса маркетинга; D нацеливание на различные сегменты рынка с помощью различных комплексов маркетинга. 20. С учетом своего положения на рынка компания пред- почтет массовый маркетинг (агрегированный маркетинг), если: А продукт покупается и потребляется большей частью населения; В сегменты рынка трудно измерить; С производственный процесс в компании носит характер массового производства; D население предпочитает дешевый ассортимент.
Маркетинговые решения для бизнес-плана 141 Ключи для теста № вопроса Правильный ответ 1. 2. В 3. А 4. А 5. С 6. В 7. С 8. с 9. Д 10. Д 11. Д 12. А 13. А 14. С 15. А 16. С 17. Д 18. А 19. С 20. С
Приложение 4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ЦЕН Виды цен на мировом рынке. Цены производителей отражают все денежные затраты предприятия на изготовление и реализацию продукции. Контрактные цены отражают действительный уровень цен на товар определенного качества при соответствующих усло- виях поставок и платежа. Биржевые котировки — цены товаров, торговля которыми осуществляется на товарных биржах, являются ценами ре- альных контрактов, осуществляемых на унифицированных условиях в отношении качества, объема и сроков поставки, валюты платежа и т.д. Цены аукционов близки к котировкам биржи, т.к. отра- жают реальные цены реальных сделок. Справочные цены — это цены, публикуемые продавцами сырьевых товаров, а также их ассоциациями. Они не отража- ют реального уровня контрактных цен, отличаясь от них на величину скидок, предоставляемых продавцами покупателю. Прейскуранты и ценники — показатель цен готовых изде- лий потребительского и производственного назначения. Прей- скурантные цены по сути аналогичны справочным ценам на сырьевые товары. Цены предложений. В ответ на запрос покупателя прода- вец направляет предложение на продажу, в котором содер- жатся предполагаемые условия поставки, платежа и цены. Цены предложений отличаются от контрактных цен, т.к. корректируются в ходе переговоров. В целом они отражают уровень реальных цен по сравнению с прейскурантными и справочными.
Определение конкурентных цен 143 Индексы цен представляют собой относительные показа- тели, отражающие динамику цен, но не дающие представле- ния об их уровне. Расчетные цены представляют собой результат приближен- ного расчета на основе косвенной информации: — цен на аналогичные изделия, — затрат на производство, — любой другой информации, взаимосвязанной с конкрет- ным товаром. Приведение первичных данных к контрактным (реальным) ценам — это искусство, основанное на глубоком изучении своего товара, закономерностей ценообразования и примене- ния математических методов статистики, факторного и фак- торно-стоимостного анализа. Правила приведения цен. Полученные из разных источников конкурентные матери- алы приводятся к масштабу базового товара по количествен- ным показателям, а затем рассчитывается цена одного изде- лия (весовой единицы и т.п.). 1) Поправка на комплектацию (вычитание или добавление комплектующих материалов). 2) Пересчет цены, выраженной в конкретной валюте, к базовой валюте по соответствующему курсу. 3) То же на дату предполагаемого платежа. 4) Пересчет по условиям платежа (платеж наличными ниже, чем при продаже в кредит) обычно приводят к услови- ям оплаты наличными. 5) Приведение по базису поставки. 6) Поправка на уторговывание (если цена предложения продавца). 7) Поправка на технико-экономические различия.
Приложение 5 АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРАКТИКЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Одним из важнейших показателей эффективности деятель- ности предприятия является ликвидность. Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т.е. ее спо- собности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. «Ликвидность — способность фирмы: 1) быстро реагировать на неожиданные финансовые проблемы и возможности, 2) увеличивать активы при росте объема продаж, 3) возвра- щать краткосрочные долги путем обычного превращения ак- тивов в наличность». Существует несколько степеней ликвидности определения возможностей управления предприятия, а значит, устойчи- вость всего проекта. Так, недостаточная ликвидность, как правило, означает, что предприятие не в состоянии восполь- зоваться преимуществами скидок и возникающими выгодны- ми коммерческими возможностями. На этом уровне недоста- ток ликвидности означает, что нет свободы выбора, и это ограничивает свободу действий руководства. Более значитель- ный недостаток ликвидности приводит к тому, что предпри- ятие не способно оплатить свои Текущие долги и обязатель- ства. В результате — интенсивная продажа долгосрочных
Анализ ликвидности предприятия... 145 вложений и активов, а в самом худшем случае — неплатеже- способность и банкротство. Для собственников предприятия недостаточная ликвид- ность может означать уменьшение прибыльности, потерю контроля и частичную или полную потерю вложений капита- ла. Для кредиторов недостаточная ликвидность у должника может означать задержку в уплате процентов и основной сум- мы долга или частичную либо полную потерю ссуженных средств. Текущее состояние ликвидности компании может повлиять также на ее отношения с клиентами и поставщика- ми товаров и услуг. Такое изменение может выразиться в неспособности данного предприятия выполнить условия кон- трактов и привести к потере связей с поставщиками. Вот по- чему ликвидности придается такое большое значение. Если предприятие не может погасить свои текущие обяза- тельства по мере того, как наступает срок их оплаты, его дальнейшее существование ставится под сомнение, и это ото- двигает все остальные показатели деятельности на второй план. Иными словами, недостатки финансового управления проектом приведут к возникновению риска приостановки и даже его разрушения, т.е. к потере средств инвестора. Ликвидность характеризует соотношение различных ста- тей текущих (оборотных) активов и пассивов фирмы и, таким образом, наличие свободных (не связанных текущими выпла- тами) ликвидных ресурсов. В зависимости от степени ликвидности активы предприя- тия разделяются на следующие группы: — А1. Наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные фи- нансовые вложения. Данная группа рассчитывается следую- щим образом: А1 = строка 250 + строка 260; — А2. Быстро реализуемые активы — дебиторская задол- женность, платежи по которой ожидаются в течение 12 меся- цев после отчетной даты. А2 = строка 240; — АЗ. Медленно реализуемые активы — статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты)
146 Приложение 5 и прочие оборотные активы. АЗ = строка 210 + строка 220 + + строка 230 + строка 270; — А4. Трудно реализуемые активы — статьи раздела I актива баланса — внеоборотные активы. А4 = строка 190. Пассивы баланса группируются по степени срочности оп- латы: — П1. Наиболее срочные обязательств, к ним относится кредиторская задолженность. П1 = строка 620; — П2. Краткосрочные пассивы — это краткосрочные за- емные средства и др. П2 = строка 610 + строка 670; — ПЗ. Долгосрочные пассивы — это статьи баланса, отно- сящиеся к V и VI разделам, т.е. долгосрочные кредиты и за- емные средства, а также доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей. ПЗ = строка 590 + строка 630 + строка 640 + строка 650 + + строка 660; — П4. Постоянные пассивы или устойчивые — это статьи IV раздела баланса «Капитал и резервы». Если у организации есть убытки, то они вычитаются. П4 = строка 490 + [- строка 390]. Для определения ликвидности баланса сопоставляются итоги приведенных групп по активу и пассиву (см. табл. 5.1). Результаты расчетов по данным анализируемой компании показывают, что вышеозначенное сопоставление здесь прини- мает следующий вид: АКП1; А2 > П2; АЗ > ПЗ; А4 < П4 — на начало года АП1; А2 > П2; АЗ > ПЗ; А4 > П4 — на конец года Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют мес- то следующие соотношения: А1 > = Ш АЗ > = ПЗ А2 > = П2 А4 < = П4 Если выполняются первые три неравенства в данной сис- теме, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по акти- ву и пассиву. Важно также отметить, что недостаток средств по одной группе активов не может компенсироваться их из- бытком по другой группе, т.е. менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.
Анализ ликвидности предприятия... 147 Таблица 5.1 Анализ ликвидности баланса по группам активов и пассивов Платежный излишек (+) или недостаток (-) на конец периода -343609 33918 84909 224787 О на начало периода -12651 12495 385 -229 о На конец периода 345035 I I 26763 358197 На начало периода 18762 I I 28145 О о> со Пассив 1. Наиболее срочные обязательства (П1) 2. Краткосроч- ные пассивы (П2) 3. Долгосроч- ные пассивы (ПЗ) 4 Постоянные пассивы (П4) БАЛАНС На конец периода 1426 33918 84909 251545 358197 На начало периода 6111 12495 385 27916 46907 АКТИВ 1 Наиболее ликвидные активы (А1) 2. Быстро реализуемые активы (А2) 3. Медленно реализуемые активы (АЗ) 4 Трудно реализуемые активы (А4) БАЛАНС
148 Приложение 5 Исходя из вышеизложенного, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную. За анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. При этом, исходя из данных аналитического баланса, можно зак- лючить, что причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличивалась более быстры- ми темпами, чем денежные средства. Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек. На основе этих сопоставлений можно вычислить следую- щие показатели: — текущая ликвидность = Al + А2 - П1 - П2 — перспективная ликвидность = АЗ - ПЗ ' Таблица 5.2 Показатели ликвидности в абсолютных величинах Ликвидность На начало периода На конец периода Текущая -156 -309691 Перспективная 385 84909 Основными показателями ликвидности в отечественном анализе считаются: • общий показатель ликвидности L1 = А1 + 0,5А2 + + 0,ЗАЗ)/(П1 + 0,5112 + 0,3113). Нормальное значение больше, либо равно 1. С помощью этого коэффициента происходит наиболее общая оценка изменения финан- совой ситуации компании с точки зрения ликвидности; • коэффициент абсолютной ликвидности L2 = А1/(П1 + + П2). Оптимальный коэффициент — 0,25, минималь- но допустимый — 0,1. Показывает, какую часть крат- косрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств; • коэффициент критической оценки L3 = (А1 + А2)/(П1 + + П2). Оптимальный коэффициент больше, либо равен
Анализ ликвидности предприятия... 149 1,5, допустимое значение 0,7 0,8. Он показывает, ка- кая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам; • коэффициент текущей ликвидности L4 = (Al + А2 + + А3)/(П1 + П2). Оптимальный коэффициент в зависи- мости от отраслевой принадлежности варьируется в ди- апазоне 1,5—2,5. Минимально допустимый коэффици- ент равен 1. Значение коэффициента текущей ликвид- ности меньше 1 означает, что на сегодняшний момент фирма совершенно определенно является неплатеже- способной, т.к. находящиеся в ее распоряжении лик- видные средства недостаточны для покрытия даже те- кущих обязательств, без учета процентов по кредиту; • коэффициент маневренности функционирующего капи- тала L5 = А3/(А1 + А2 + АЗ) — (Ш + П2). Уменьше- ние данного коэффициента в динамике отмечают как положительный фактор. Коэффициент маневренности показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосроч- ной дебиторской задолженности; • доля оборотных средств в активах L6 = (А1+А2+А3)/Б. Значение данного коэффициента зависит от отраслевой принадлежности организации; • коэффициент обеспеченности собственными средства- ми L7 = (П4 — А4)/(А1 + А2 + АЗ). Критериальное значение не менее 0,1. Характеризует наличие собствен- ных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Общий показатель ликвидности (LI). С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надежного партнера из множества потенциальных партнеров на основе отчетнос- ти. В данном случае показатель не соответствует нормативу и имеет тенденцию к ухудшению в динамике.
150 Приложение 5 Таблица 5.3 Коэффициенты, характеризующие платежеспособность (ликвидность) Показатели На начало периода На конец периода Отклонение Норма 1. Общий показатель ликвидности L1 0,66 0,13 -0,53 1,0 2 Коэффициент абсолютной ликвидности L2 0,33 0.004 -0,33 0,2-0,7 3. Коэффициент критической оценки L3 0,99 0,1 -0,89 0,7-).8 4. Коэффициент теку- щей ликвидности L4 0,01 0,35 0,34 1-2 5 Коэффициент маневренности . функционирующего капитала L5 0,68 -0,38 -1,06 0,5 6 Доля оборотных средств в активах L6 0,4 0,32 -0,08 отрасль 7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами L7 0,01 -1.87 -1,88 0,1 Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) показывает возможность предприятия погасить свои обязательства немед- ленно. В практике Западной Европы считается достаточным иметь коэффициент ликвидности более 0,2. Несмотря на чисто тео- ретическое значение этого коэффициента (едва ли предприя- тию единомоментно придется отвечать по всем своим обяза- тельствам), желательно иметь его достаточным. В нашем при- мере коэффициент абсолютной ликвидности к концу анали- зируемого периода недостаточен. На каждый рубль текущей задолженности компания имеет менее одной копейки весьма ликвидных активов, что является низким показателем по меркам большинства отраслей. Организация, следовательно,
Анализ ликвидности предприятия... 151 не сможет оплатить даже часть своих текущих обязательств без привлечения заемных средств. Коэффициент критической оценки (L3) также находится за пределами нормы на конец периода. Коэффициент маневренности (L5) показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производствен- ных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. Уменьшение данного показателя в динамике является поло- жительным фактором для предприятия. Сами по себе рассмотренные коэффициенты не несут серь- езной смысловой нагрузки, однако, взятые за ряд временных интервалов, они достаточно полно характеризуют работу пред- приятия в период реализации проекта, на который составлен бизнес-план. Рассчитывая аналитические коэффициенты, характеризу- ющие работу предприятия, необходимо иметь в виду, что они носят интегральный характер и для более точного их исчис- ления целесообразно использовать не только баланс, но и данные, содержащиеся в журналах-ордерах, ведомостях, и др. информацию. Наконец, о роли коэффициента текущей ликвидности (L4) в анализе проекта. Он позволяет установить, в какой крат- ности текущие активы покрывают краткосрочные обязатель- ства. Если соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств ниже, чем 1:1, то можно говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что организация не в состоянии оплатить свои счета. В нашем случае коэффици- ент незначительно больше 1, следовательно, можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объ- емом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников (в данном случае это краткосрочная дебиторская задолженность). Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает преды- дущие показатели и является одним из показателей, характе- ризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Для приведенного примера по предприятию с такими зна- чениями показателей необходимо провести оценку несостоя-
152 Приложение 5 тельности (неплатежеспособности), т.к. и коэффициент теку- щей ликвидности (L4), и коэффициент обеспеченности соб- ственными средствами (L7) находятся за рамками норматив- ных показателей, особенно на конец анализируемого периода. Коэффициенты восстановления и утраты платежеспособ- ности организации также находятся вне нормативного ог- раничения. Судя по представленным показателям, можно говорить о неплатежеспособности предприятия согласно критериям для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса организации.
Приложение 6 ПРИМЕРЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА Наиболее часто используемые общие коэффициенты, ха- рактеризующие экономическую эффективность предлагаемо- го проекта. 1. Коэффициенты ликвидности Текущий коэффициент = текущие активы/текущие пассивы. Коэффициент срочной ликвидности = наличные средства + кратко- срочные рыночные ценные бумаги + дебиторская задолженность/теку- щие пассивы. 2. Соотношение собственных и заемных средств/ коэффициенты струк- туры капитала Отношение долгосрочной задолженности к доле собственного капита- ла в общей сумме активов = долгосрочный долг/акционерный капитал. Отношение общей задолженности к доле собственного капитала в общей сумме активов = текущие пассивы + долгосрочный долг/акцио- нерный капитал. Коэффициент покрытия процента = операционная прибыль/ годовые уплаты процентов. 3. Коэффициенты прибыльности Прибыль на общие активы — чистая прибыль после выплаты налогов + расходы на выплату процентов — налоговые льготы на выплату процен- тов/сумма активов. Прибыль на собственный капитал — чистая прибыль в распоряжении обыкновенных акционеров/ общий акционерный капитал. Затраты по отношению к доходам = затраты (до выплаты налогов)/ Доходы.
154 Приложение 6 4. Коэффициенты оборачиваемости капитала Оборот суммы активов = продажи/средняя сумма активов. Оборот дебиторской задолженности = продажи/средняя (чистая) сум- ма счетов, подлежащих к оплате. Оборачиваемость запасов = продажи/средняя сумма запасов. 5. Коэффициенты акционеров Коэффициент безопасности обыкновенных акций = чистая прибыль в распоряжение обыкновенных акционеров/число циркулирующих акций. Учетная стоимость акций = акционерный капитал/число циркулиру- ющих акций. Прибыль на акцию — дивиденды, выплаченные по обыкновенным акци- ям/число циркулирующих акций. Используются также другие коэффициенты. Поэтому необходимо выяснить в банке, какие коэффициенты должны быть посчитаны.
Приложение 7 АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РИСКОВ Одним из наиболее важных и сложных разделов инвести- ционного менеджмента по праву считается оценка риска. При этом в России в силу исключительно высокой экономической и политической нестабильности умение анализировать воз- можные риски и управлять ими приобретает особое значение. 1. Понятие, сущность и классификация рисков Понятие «риск» неразрывно связано с хозяйственной дея- тельностью человека и насчитывает столько же лет, сколько существует цивилизация. Его существование связано с невозможностью во многих случаях со 100% уверенностью предвидеть наступление тех или иных событий, которые могут не зависеть от наших же- ланий, действий, поступков. Несмотря на то, что риск при- сутствует практически во всех сферах человеческой деятель- ности, точно сформулировать его определение достаточно сложно. В общем смысле под риском понимают возможность на- ступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой возникновение различного рода потерь (например, получение физической травмы, потеря имущества, ущерб от стихийного бедствия и т.д.). Предпринимательская деятельность, осуществляемая в жестких условиях рыночной экономики, также не является исключением. Будет ли устойчивым спрос на новую продук- цию? Какова будет стоимость акций через определенный про-
156 Приложение 7 межуток времени? Сможет ли заемщик в срок вернуть кре- дит? Наступит или нет страховой случай? Точные ответы на эти и многие другие вопросы часто не могут быть известны наперед. Риск бизнеса в условиях рынка — своеобразная плата за свободу предпринимательской деятельности. В зависимости от степени детализации и выбранного под- хода могут быть сформулированы различные определения предпринимательского риска. Одним из наиболее распростра- ненных является подход, согласно которому риск интерпре- тируется как возможность отклонения фактических резуль- татов проводимых операций от ожидаемых (прогнозируемых). Чем шире диапазон возможных отклонений, тем выше риск данной операции. При этом под результатом операции обычно понимают ее доходность (норму дохода), т.е. сумму полученных доходов, исчисленную в процентном отношении к сумме произведен- ных затрат. Сформулируем важнейшее правило, на котором базируют- ся стратегии принятия решений в условиях риска в сфере бизнеса. Риск и доходность изменяются в одном направлении: чем выше доходность, тем, как правило, выше риск операции. В свою очередь, чем выше риск, тем большую норму доходности требуют инвесторы. В процессе реализации инвестиционного проекта могут возникать следующие виды рисков: • финансовые риски; • маркетинговые риски; • технологические риски; • риски участников проекта; • политические риски; • юридические риски; • экологические риски; • строительные риски;
Анализ инвестиционных рисков 157 • специфические риски; • обстоятельства непреодолимой силы или «форс-мажор». Рассмотрим каждое из перечисленных направлений с двух позиций: во-первых, с точки зрения истоков, причин возник- новения данного типа риска, во-вторых, обсудим гипотети- ческие негативные последствия, вызванные возможной реа- лизацией данного риска. В области финансирования проект может быть рисковым, чему способствуют: • экономическая нестабильность в стране; • инфляция; • сложившаяся ситуация неплатежей в отрасли; • дефицит бюджетных средств. В качестве причин возникновения финансового риска про- екта можно назвать: • политические факторы; • колебания валютных курсов; • государственное регулирование учетной банковской ставки; • рост стоимости ресурсов на рынке капитала; • повышение издержек производства. Перечисленные причины могут привести к росту процент- ной ставки, удорожанию финансирования, а также росту цен и услуг по контрактам на строительство. Нехватку средств для обслуживания долга могут вызвать: • снижение цен на продукцию проекта на мировом рынке; • слабость, неустойчивость экономики; • неграмотное руководство финансовой политикой; • дефицит бюджета, инфляционный рост цен. Меры по снижению финансовых рисков могут включать в себя: привлечение к разработке и реализации проекта круп- нейших фирм с большим опытом ведения проектирова- ния, производства, строительства и эксплуатации;
158 Приложение 7 участие Правительства РФ в качестве страхователя ин- вестиций, получение гарантий Правительства РФ на кредиты, предоставляемые западными инвесторами; получение налоговых льгот; тщательную разработку и подготовку документов по взаимодействию сторон, принимающих непосредствен- ное участие в реализации проекта, а также по взаимо- действию с привлеченными организациями; разработку сценариев развития неблагоприятных ситу- аций. Маркетинговые риски возникают по следующим при- чинам: • неправильный выбор рынков сбыта продукции, невер- ное определение стратегии операций на рынке, неточ- ный расчет емкости рынка, неправильное определение мощности производства; • непродуманность, неотлаженность или отсутствие сбы- товой сети на предполагаемых рынках сбыта; • задержка в выходе на рынок. Они могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реали- зовать (сбыть) продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Результатом их проявлений являются: • невыход на проектную мощность; • работа не на полную мощность; • выпуск продукции низкого качества. Технические риски могут быть вызваны следующими при- чинами: • ошибки в проектировании; • недостатки технологии и неправильный выбор обору- дования; • ошибочное определение мощности; • недостатки в управлении; • нехватка квалифицированной рабочей силы; • отсутствие опыта работы с импортным оборудованием у местного персонала;
Анализ инвестиционных рисков 159 • срыв поставок сырья, стройматериалов, комплектую- щих; • срыв сроков строительных работ подрядчиками (субпод- рядчиками); • повышение цен на сырье, энергию и комплектующие; • увеличение стоимости оборудования; • рост расходов на зарплату. Недофинансирование проекта, срыв сроков его реализации и возврата вложенных средств возникают на основе: • риска невыполнения обязательств кредиторами; • принудительного изменения валюты кредита; • сокращения лимита валюты; • приостановления (прекращение) использования кредита; • ужесточения (сокращения) сроков возврата кредита и выплаты процентов. Основные последствия политических рисков проявляются в следующем: • изменение торгово-политического режима и таможен- ной политики; • изменения в налоговой системе, валютном регулирова- нии, регулировании внешнеполитической деятельнос- ти РФ; • изменения в системах экспортного финансирования; • социально-экономическая нестабильность РФ; • опасность национализации и экспроприации; • изменения законодательства (например, закона об ино- странных инвестициях); • сложность с репатриацией прибыли; • геополитические риски; • социальные риски. Юридические риски могут возникать вследствие: • несовершенства законодательства; • неправильного оформления документов, контрактов, например фиксирующих права собственности, аренды и т.п.
160 Приложение 7 Экологические риски возникают вследствие: • изменения законодательства в части требований к ок- ружающей среде; • аварий; • изменения отношения к проекту властей и обществен- ности. Строительные риски можно разделить на две части: • категория «А» — до завершения строительства; • категория «Б» — после завершения строительства. Риски категории «А» приносят материальный ущерб стро- ительству, увеличивая его стоимость. Их причины вызваны: • задержками в строительстве; • невыполнением обязательств поставщиком, дефектами в оборудовании, технологии; • срывами сроков строительства (монтажа) по вине под- рядчика. Рисками категории «Б» являются: • снижение качества продукции; • некомпетентность менеджмента; • экспортно-импортные; • обстоятельства «форс-мажор»; • физический ущерб; • транспортные; • снабжения; • несовместимость оборудования. Могут возникать также специфические риски, которые присущи именно данному проекту. По уровню потерь риски подразделяются на следующие группы: • Допустимый финансовый риск. Он характеризует риск, финансовые потери по которому не превышают расчет- ной суммы прибыли по осуществляемому инвестици- онному проекту. • Критический финансовый риск. Он характеризует риск, финансовые потери по которому не превышают расчет-
Анализ инвестиционных рисков 161 ной суммы валового дохода по осуществляемому инве- стиционному проекту. • Катастрофический финансовый риск. Он характеризу- ет риск, финансовые потери по которому определяются частичной или полной утратой собственного или всего капитала. 2. Методы управления рисками инвестиционного проекта Процесс выработки компромисса, направленного на дости- жение баланса между выгодами от уменьшения риска и необ- ходимыми для этого затратами, а также принятия решения о том, какие действия для этого следует предпринять (включая отказ от каких бы то ни было действий), называется управле- нием рисками. Управление рисками инвестиционного проекта представ- ляет собой процесс предвидения и нейтрализации их негатив- ных финансовых последствий, связанных с их идентифика- цией, оценкой, профилактикой и страхованием. Управление рисками основывается на определенных прин- ципах, основными из которых являются: 1. Осознанность принятия рисков. Финансовый менеджер должен сознательно идти на риск, если он надеется получить соответствующий доход от осуществления инвестиционного проекта. Естественно, по отдельным проектам после оценки уровня риска можно принять тактику «избежания риска», однако полностью исключить риск из инвестиционной дея- тельности предприятия невозможно, т.к. риск — объективное явление, присущее большинству хозяйственных операций. 2. Управляемость принимаемыми рисками. В состав порт- феля рисков должны включиться преимущественно те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления независимо от их объективной и субъективной природы. Толь- ко по таким видам рисков финансовый менеджер может ис- пользовать весь арсенал внутренних механизмов их нейтра- лизации, т.е. проявить искусство управления рисками. Риски неуправляемые, например риск форс-мажорной группы, мож- но только передать внешнему страховщику. 6 - 6697 Баринов
162 Приложение 7 3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности. Этот принцип является основополагающим в те- ории финансового менеджмента. Он заключается в том, что предприятие должно принимать в процессе осуществления инвестиционной деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых не превышает соответствующего уровня доходности по шкале «доходность — риск». Любой вид риска, по которому уровень риска выше уровня ожидае- мой доходности (с включенной.в нее премией за риск), должен быть предприятием отвергнут (или соответственно должны быть пересмотрены размеры премии за данный риск). 4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с финан- совыми возможностями предприятия. Ожидаемый размер финансовых потерь предприятия, соответствующий тому или иному уровню риска, должен соответствовать той доле капи- тала, которая обеспечивает внутреннее страхование рисков. В противном варианте наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части активов, обеспечиваю- щих инвестиционную деятельность предприятия, т.е. снизит его потенциал формирования прибыли и темпы предстоящего развития. Размер рискового капитала, включающего и соот- ветствующие внутренние страховые фонды, должен быть оп- ределен предприятием заранее и служить рубежом принятия тех видов рисков, которые не могут быть переданы партнеру по операции или внешнему страховщику. 5. Учет временного фактора в управлении рисками. Чем длиннее период осуществления ИП, тем шире диапазон со- путствующих рисков, тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных финансовых последствий по критерию экономичности управления рисками. При необхо- димости осуществления таких инвестиционных операций предприятие должно обеспечить получение необходимого до- полнительного уровня доходности по ней не только за счет премии за риск, но и премии за ликвидность (т. к. период осуществления инвестиционного проекта представляет собой период «замороженной ликвидности» вложенного в нее капи- тала).
Анализ инвестиционных рисков 163 6. Учет финансовой стратегии предприятия в процессе управления рисками. Система управления рисками должна базироваться на общих критериях избранной предприятием финансовой стратегии (отражающей его финансовую идеоло- гию по отношению к уровню допустимых рисков), а также финансовой политики по отдельным направлениям хозяй- ственной деятельности. 7. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда рисков несопоставимо с финансовыми возможностями пред- приятия по нейтрализации их негативных последствий при вероятном наступлении рискового случая. В то же время осу- ществление соответствующей инвестиционной операции мо- жет диктоваться требованиями стратегии и направленности хозяйственной деятельности. Включение таких рисков в порт- фель совокупных рисков допустимо лишь в том случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по проекту или внешнему страховщику. Критерий внешней стра- хуемости рисков должен быть обязательно учтен при форми- ровании портфеля рисков инвестиционного проекта. С учетом рассмотренных принципов на предприятии фор- мируется специальная политика управления рисками. Политика управления рисками представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы мероприятий по нейтрализации возмож- ных негативных последствий рисков, связанных с осуществ- лением различных аспектов инвестиционной деятельности. Различают следующие методы управления риском: • уклонение или избежание; • предупреждение и контроль возможных потерь; • принятие риска на себя; • перенос или передача риска. Уклонение или избежание — наиболее простой метод, который заключается в отказе от проведения определенных операций. Однако для предпринимателя это одновременно означает потерю возможного дохода. Следует отметить, что на практике не всегда можно уклониться от риска.
164 Приложение 7 Предупреждение и контроль возможных потерь означает выработку определенных действий, способных снизить и кон- тролировать негативные последствия риска. Принятие риска заключается в готовности покрыть воз- можные убытки за свой счет. Часто этот метод управления сводится к созданию специальных фондов и резервов под потери. Перенос, или передача риска заключается в перекладыва- нии риска на другие субъектьц Например, страхование озна- чает перераспределение рисков между группой предпринима- телей (самострахование) или посредством заключения кон- тракта со страховой фирмой. Другими методами переноса риска являются хеджирование* и диверсификация. Процесс управления рисками включает следующие этапы: 1. Определение цели. 2. Определение возможных видов риска. 3. Оценка рисков. 4. Выбор метода управления риском. 5. Реализация принятых решений. 6. Оценка эффективности принятых решений. В целом принимая решения относительно реализации того или иного инвестиционного проекта, финансовый менеджер обязан учитывать все возникающие при этом риски и их воз- можные последствия. В зависимости от объективных условий или субъективных предпочтений, основываясь на интуиции, здравом смысле или тщательном анализе имеющейся инфор- мации, он должен выбирать адекватную стратегию управле- ния рисками, обеспечивающую достижение поставленных целей. Очевидно, что для того, чтобы иметь возможность выбора наименее рискованной или предлагающей наиболее привле- кательное соотношение «риск/выгода» операции, необходимо «измерить» степень ее риска, т.е. дать ему количественную оценку. * Хеджирование (от английского hedge — ограждать) — различные методы страхования рисков, связанных с будущим изменением цен на физические или финансовые активы или пассивы.
Анализ инвестиционных рисков 165 3. Методы оценки риска В общем случае реализация инвестиционных проектов влечет за собой возникновение 3 видов риска: • собственный риск проекта — риск того, что реальные поступления денежных средств (а следовательно, и ожи- даемая доходность) в ходе его реализации будут сильно отличаться от запланированных; • корпоративный или внутрифирменный риск связан с влиянием, которое может оказать ход реализации про- екта на финансовое состояние данного предприятия; • рыночный риск характеризует влияние, которое может оказать реализация проекта на изменение стоимости акций фирмы (т.е. ее рыночной стоимости). В процессе рассмотрения данной темы основное внимание будет уделено методам оценки собственного риска проекта. Акцент на этой важнейшей составляющей инвестиционного риска фирмы неслучаен, т.к.: • вследствие существования, как правило, положительной корреляции между активами и проектами фирмы соб- ственный риск проекта всегда выше корпоративного; • собственный риск — важнейшая составляющая как об- щего корпоративного, так и рыночного риска фирмы; • собственный риск проекта во многом определяет реше- ния относительно стоимости его финансирования (ве- личину используемой ставки дисконтирования потоков платежей); • инвестиционные бюджеты многих предприятий огра- ничены, поэтому они могут себе позволить реализацию только одного проекта в рамках соответствующего вре- менного горизонта и т.д. В этой связи в мировой практике финансового менеджмен- та используются различные методы анализа собственных рис- ков инвестиционных проектов. К наиболее распространенным из них следует отнести: • метод корректировки нормы дисконта; • метод достоверных эквивалентов (коэффициентов до- стоверности);
166 Приложение 7 • анализ точки безубыточности (метод барьерных точек); • анализ чувствительности критериев эффективности; • метод сценариев; • анализ вероятностных распределений потоков плате- жей; • деревья решений; • имитационное моделирование. Каждый из указанных методов имеет свои преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены по ходу изложе- ния. В общем случае можно выделить две составляющие соб- ственного риска инвестиционного проекта: 1) чувствительность его чистой приведенной стоимости (NPV) либо внутренней нормы рентабельности (IRR) к изме- нениям значений ключевых показателей; 2) величина диапазона возможных изменений ключевых показателей, определяющая их вероятностные распределения. Поэтому все перечисленные методы количественного ана- лиза инвестиционных рисков базируются на концепции вре- менной стоимости денег и вероятностных подходах. Присту пим к их рассмотрению. 1. Метод корректировки нормы дисконта Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска является наиболее простым и вследствие этого — широко применяемым на практике. Основная идея метода заключа- ется в корректировке некоторой базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемле- мой (например, ставка доходности по государственным цен- ным бумагам, предельная или средняя стоимость капитала для фирмы). Корректировка осуществляется путем прибав- ления величины требуемой премии за риск, после чего про- изводится расчет критериев эффективности инвестиционно- го проекта (NPV, IRR) по вновь полученной таким образом норме. Решение принимается согласно правилу выбранного критерия. В общем случае чем больше риск, ассоциируемый с проек- том, тем выше должна быть величина премии, которая может
Анализ инвестиционных рисков 167 определяться по внутрифирменным процедурам, экспертным путем или формальным методикам. Например, фирма может установить премию за риск в 10% при расширении уже успешно действующего проекта, 15% в случае, если реализуется новый проект, связанный с основ- ной деятельностью фирмы, и 20%, если проект связан с вы- пуском продукции, производство и реализация которой тре- бует освоения новых видов деятельности и рынков. Пусть предельная стоимость капитала для фирмы равна 8%. Тогда для перечисленных типов проектов норма дисконта будет соответственно равна — 18%, 23% и 28%. Как уже отмечалось, главными достоинствами этого мето- да являются простота расчетов, которые могут быть выполне- ны с использованием обыкновенного калькулятора, а также понятность и доступность. Вместе с тем данный метод имеет существенные недостатки. 1) Метод корректировки нормы дисконта осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему момен- ту времени (т.е. обыкновенное дисконтирование по более вы- сокой норме), но не несет никакой информации о степени риска (возможных отклонениях результатов). При этом полу- ченные результаты существенно зависят только от величины надбавки за риск. 2) Он также предполагает увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что вряд ли может считаться корректным, т.к. для многих проектов характерно наличие рисков в начальные периоды с их постепенным снижением к концу реализации. Таким образом, прибыльные проекты, не предполагающие со временем существенное увеличение рис- ка, могут быть оценены неверно и отклонены. 3) Данный метод не несет никакой информации о вероят- ностных распределениях будущих потоков платежей и не позволяет получить их оценку. 4) Наконец, обратной стороной простоты метода является существенное ограничение возможностей моделирования раз- личных вариантов, которое сводится к анализу зависимости критериев (NPV, IRR и др.) от изменений только одного пока- зателя — нормы дисконта.
168 Приложение 7 (1) 2. Метод достоверных эквивалентов (коэффициентов до- стоверности) В отличие от предыдущего метода, в этом случае осуще- ствляют корректировку не нормы дисконта, а ожидаемых значений потока платежей — CF' — путем введения специ- альных понижающих коэффициентов at для каждого периода реализации проекта. Теоретически значения коэффициентов at могут быть определены из следующего соотношения: _ CCF, 01 RCR ’ где CCFt — величина чистых поступлений от безрисковой операции в периоде t (например, периодический платеж по долгосрочной государственной облигации, ежегодная сумма процентов по банковскому депозиту и др.); RCFt — ожидае- мая (запланированная) величина чистых поступлений от реа- лизации проекта в периоде t; t — номер периода. Тогда достоверный эквивалент ожидаемого платежа может быть определен как: CCF = а( х RCFe at<l. (2) Таким образом осуществляется приведение ожидаемых поступлений к величинам платежей, получение которых прак- тически не вызывает сомнений и значения которых могут быть определены более-менее достоверно либо точно. Однако в реальной практике для определения значений коэффициентов чаще всего прибегают к методу экспертных оценок. В этом случае коэффициенты отражают степень уве- ренности специалистов-экспертов в том, что поступление ожидаемого платежа осуществится, или, другими словами — они убеждены в достоверности его величины. После того, как значения коэффициентов тем или иным путем определены, осуществляют расчет критерия NPV или IRR для откорректированного потока платежей. Например, критерий NPV может быть определен по следующей формуле: /уру = У" a‘xCF‘ ^(l + rF) (3) О 9
Анализ инвестиционных рисков 169 где CFt — суммарный поток платежей в периоде t; rF — став- ка доходности по безрисковой операции; at — корректирую- щий множитель; 1д — начальные инвестиции; п — срок про- екта. Предпочтение отдается проекту, скорректированный поток платежей которого обеспечивает получение большей величи- ны NPV. Используемые при этом множители at получили названия коэффициентов достоверности или определенности. Пример 1 Предприятие рассматривает инвестиционный проект, пер воначальные затраты по которому составят 100000. Ожида емые чистые поступления от реализации проекта равны 50000, 60000 и 40000. Произвести оценку проекта, если в результате опроса экспертов были получены следующие значения коэффи циентов достоверности: 0,9, 0,85 и 0,6 соответственно. Став ка по безрисковой операции определена равной 8%. Расчет скорректированного потока платежей для данного случая приведен в табл. 7.1. Таблица 7.1 Расчет значений потока платежей t 1/(1 + 0,08)' CF, at a, x CF, PV = Гр.2 x rp.2 0 1 -100000 1,00 -100000 -100000 1 0,9259 50000 0,90 45000 41666,67 2 0,8573 60000 0,85 51000 43724,28 3 0,7938 70000 0,60 42000 33339,60 NPV = 53299,00 F 18730,55 Как следует из полученных результатов, чистая текущая стоимость скорректированного с учетом риска потока плате- жей почти в 3 раза меньше. При известной величине безрискового дохода определение коэффициентов достоверности можно осуществить по форму- ле (1).
170 Приложение 7 Предположим, что в предыдущем примере в качестве ис- точника такого дохода приняты платежи по купонной облига- ции с периодом обращения 3 года или ставка по депозиту в банке на такой же срок, генерирующих ежегодный доход в 40000. Расчет скорректированного потока платежей для этого случая приведен в табл. 7.2. Таблица 7.2 t 1/(1 + 0,08)' CF, at ai х CF, PV = = Гр.2 x гр.2 0 1 -100000 1 -woooo -WOOOO 1 0 9259 50000 40000/50000 = 0,80 40000 37036,00 2 0,8573 60000 40000/60000 = 0,67 40000 34292,00 3 0,7938 70000 40000/70000 = 0,57 40000 31752,00 53 299,00 - 3080,00 Как следует из полученных результатов, чистая текущая стоимость скорректированного с учетом риска потока плате- жей меньше почти в 17 раз. Нетрудно заметить, что, в отличие от метода корректиров- ки нормы дисконта, данный метод не предполагает увеличе- ние риска с постоянным коэффициентом, сохраняя при этом простоту расчетов, доступность и понятность. Таким образом, он позволяет учитывать риск более корректно. Вместе с тем исчисление коэффициентов достоверности, адекватных риску каждого этапа реализации проекта, пред- ставляет определенные трудности. Кроме того, этот метод также не позволяет провести анализ вероятностных распреде- лений ключевых параметров. 3. Анализ точки безубыточности (метод барьерных точек) Анализ точки безубыточности (break — even point analysis — ВЕР) призван определить минимально допустимый объем производства или продаж продукта, при котором покрывают-
Анализ инвестиционных рисков 171 ся все расходы на его выпуск (т.е. проект не приносит ни прибыли, ни убытка). Чем ниже будет этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях непред- виденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки безубыточности базируется на понятии опе- рационного рычага и условном разделении всех издержек на переменные (variable costs — VC) и постоянные (fixed costs — FC). Под переменными понимаются издержки, которые непос- редственно зависят от объема производства. К числу важней- ших переменных издержек следует отнести: затраты на сырье и материалы, заработную плату рабочих-сдельщиков, оплату энергии и др. ресурсов, используемых в технологическом процессе и т.п. Зависимость переменных издержек от объема производства бывает более или менее пропорциональной. Поэтому в целях упрощения анализа часто предполагается, что данная взаимосвязь является линейной. Тогда: VC = V х Q, где V — переменные затраты на единицу продукции; Q — объем производства (количество единиц). Постоянными называются издержки, которые не изменя- ются в течение определенного времени при изменении объ- емов производства. Примерами таких издержек могут слу- жить: арендная плата, амортизационные отчисления, зарпла- та административного персонала, плата за коммунальные услуги и т.п. Следует особо отметить, что постоянные издер- жки могут меняться и меняются достаточно часто, но, как правило, их изменения не связаны с объемами производства. Таким образом, они являются условно постоянными относи- тельно объемов производства. Необходимо обратить внимание на то, что любые постоян- ные издержки — безвозвратны, т.к. они должны покрывать- ся независимо от финансово-хозяйственного состояния пред- приятия. Полные издержки (total costs — ТС), связанные с данным объемом производства, равны сумме переменных и постоян- ных затрат: ТС = VC + FC = V х Q + FC. (4)
172 Приложение 7 Графически данная взаимосвязь отражена на рис. 1. Рис. 1. Зависимость переменных и постоянных затрат от объема выпуска. Обратите внимание, что при нулевом уровне производства/ продаж полные издержки равны постоянным. Увеличение производства/продаж на 1 единицу влечет за собой увеличе- ние полных издержек на величину V. Другими словами, со- гласно (4) предельные или приростные затраты на единицу продукции равны V. С учетом вышеизложенного рассмотрим процесс формиро- вания операционной прибыли (до вычета налогов и процен- тов) от проекта. Ее величина будет равна: EBIT = SAL - ТС = (Р х Q) — (V х Q) — FC, (5) где SAL — выручка от реализации; Р — цена единицы про- дукции. Отчет о прибылях и убытках будет выглядеть следующим образом (табл. 7.3). Таблица 7.3 Формирование показателей прибыли Показатели Обозначение Выручка, руб. Полные переменные затраты Постоянные затраты Валовая прибыль Прибыль до вычета процентов и налогов SAL = Р х Q VC = V х Q FC GP = (SAL — VC) EBIT = (SAL — VC — FC)
Анализ инвестиционных рисков 173 Как уже отмечалось, уровень безубыточности достигается при равенстве выручки полным затратам (т.е. при нулевой прибыли): , EBIT =, SAL - ТС = (Р х Q) - (V х Q) - FC = О. (6) Тогда: (Р х Q) - (V х Q) = FC, откуда следует: где Q* — критический (безубыточный) объем выпуска про дукции. Из полученного соотношения нетрудно определить крити- ческий объем продаж: ВЕР = PxQ* = Рх (рСу^ Графическая интерпретация точки безубыточности приве- дена на рис. 2. Область Выручка от Рис. 2. Взаимосвязь точки безубыточности, выручки и затрат. I
174 Приложение 7 Рассмотрим следующий пример. Пример 2 Фирма рассматривает инвестиционный проект, связан- ный с выпуском продукта «А». Полученные в результате опроса экспертов данные по проекту приведены в табл. 7.4. Определить точку безубыточности. Таблица 7.4 Исходные данные по проекту производства продукта «А» Показатели Значения Объем выпуска — 0 200 Цена за штуку — Р 50 Переменные затраты на ед. — V 30 Постоянные затраты — FC 500 Амортизация — А 100 Объем постоянных затрат составит: FC + А = 500 + 100 = = 600. Согласно (7 и 8) имеем: Q = FC / (Р - VC) = 600 / (50 - 30) = 30 ед. ВЕР = 30 х 50 = 1500,00 руб. Отчет о прибылях и убытках будет выглядеть следующим образом (табл. 7.5). Таблица 7.5 Формирование показателей прибыли Показатели Обозначение Значения Выручка, руб. SAL = Р х Q 30 x 50 = 1500 Полные переменные затраты VC = V х Q 30 x 30 = 900 Валовая прибыль GP = ( SAL - VC) 600,00 Постоянные затраты + амортизация FC + А 500 + 100 = 600 Прибыль до вычета процентов и налогов EBIT = (SAL - VC - (FC + A)) 0
Анализ инвестиционных рисков 175 Полученная точка безубыточности (30 ед.) намного меньше запланированного объема выпуска. Таким образом, у проекта имеется значительный запас прочности и его риск невысок. Рассмотрим взаимосвязь между точкой безубыточности и величиной операционного потока платежей OCF. - В общем случае величина OCF включает в себя операцион- ную прибыль и сумму амортизации, т.е.: OCF = EBIT + А = = (SAL - VC - FC - А) + А. Откуда: у-.* FC + OCF Q (P-V) Поскольку в точке безубыточности прибыль равна 0, вели- чина потока платежей OCF при таком уровне производства будет равна амортизации, т.е.: OCF = EBIT + А = 0+ А = А. Предположим, что мы инвестируем в проект из примера 2 сумму в 2000,00, длительность проекта — 5 лет. При линейном способе начисления- амортизации поток платежей по проекту при безубыточном уровне выпуска будет равен: 2000 / 5 = 400,00. Нетрудно заметить, что суммарный поток платежей за 5 лет будет равен: 5 х 400 = 2000,00. Та- ким образом, срок окупаемости проекта будет равен сроку его реализации. Важнейшим элементом анализа является определение зна- чения OCF, при котором NPV = 0. Полученное значение мо- жет быть использовано для определения точки безубыточно- сти, которая будет представлять собой финансовую прочность проекта. Предположим, что в предыдущем примере стоимость капи- тала для фирмы равна 10%, первоначальные инвестиции — 2000,00, срок реализации — 5 лет. Тогда его NPV = 0 при приведенной стоимости OCF, рав- ной 2000,00. Предположим, что поток платежей имеет вид аннуитета*. Известно, что процентный множитель подобного аннуитета будет равен: * Аннуитеты — равновеликие платежи, производимые (получаемые) в равных промежутках времени в течение определенного периода (на- пример, ежегодно). К ним относятся: погашение кредита, выплаты дол- га и др.
176 Приложение 7 k = 1-(1/(1 +г)') или ЗД9. г Тогда из 1 = OCF х k, следует: OCF = I/k = 2000/3,79 = = 527,70. Таким образом, для обеспечения безубыточности необхо- дим ежегодный поток наличности в 527,70. Согласно (9) без- убыточный объем продаж в этом случае составит: _ FC + OCF _ 500 + 527/70 _ Q (Р-Ю 50-30 Обратите внимание, что полученный уровень финансовой безубыточности в 52 изделия значительно выше ранее опреде- ленной точки безубыточности в 30 ед. Это наглядно иллюст- рирует недостаточность использования в анализе только ба- зисного уровня безубыточности. Данный пример может быть расширен с учетом налогообложения и др. выплат. Рассмотрим более детально факторы, определяющие кри- терии безубыточности. Одним из важнейших факторов без- убыточности является операционный рычаг (OL), или доля постоянных издержек в полных издержках. Этот показатель характеризует зависимость проекта или предприятия в целом от постоянных издержек и является измерителем делового или производственного риска. Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Если доля постоянных расходов велика, говорят, что пред- приятие имеет высокий уровень производственного рычага, а следовательно, и высокий риск. Для такого предприятия даже незначительное увеличение объемов производства может при- вести к существенному изменению прибыли, поскольку по- стоянные расходы необходимо нести в любом случае — произ- водится продукция или нет. В практических расчетах для определения силы воздей- ствия операционного рычага применяют отношение валовой прибыли (результата от реализации после возмещения пере- менных затрат) к прибыли. С учетом ранее принятых обозна-
Анализ инвестиционных рисков 177 чений уровень или силу воздействия операционного рычага DOL можно выразить как: &EBIT/EBIT, или AQ/Q DOL = Qx(PV) Qx(P-V)-PC ' (10) Уровень операционного рычага позволяет определить ве- личину процентного изменения прибыли в зависимости от изменения объема продаж на 1%. Если величина DOL > 0, то с возрастанием продаж на 1% прибыль будет увеличиваться на DOL% и обратно. Определим величину DOL для нашего примера: DOT = 200 х (50-30) = 200 х (50 - 30) - (500 +100) Таким образом, изменение объема выпуска/продаж на 1% вызовет изменение прибыли на 1,176%. Осуществим проверку нашего предположения. При измене- нии выпуска на 1% его объем увеличится на 2 ед.: 200 х 0,01 — = 2. Тогда прибыль составит: EBIT = SAL - ТС = (Р х Q) - (V х Q) - FC = (202 х 50) - - (202 х 30) - 600 = 3440. До увеличения выпуска величина прибыли была равна: EBIT = SAL - ТС = (Р х Q) - (V х Q) - FC = (200 х 50) - - (200 х 30) - 600 = 3400. %&ЕВ1Т = AQx(P-V) Qx(P-E)-FC 2х(50-30) = 40 = 200х (50-30)-600 3400 Уровень рычага в денежном выражении может быть опре- делен как: DOL = PxQ-VC PxQ-VC-PC (И) В заключение рассмотрим совместное влияние рычагов на
178 Приложение 7 доходы предприятия. Уровень финансового рычага с учетом принятых обозначений может быть выражен как: DFL= ЕВ1Т = , (12) EBIT-L Qx(P-V)-FC-L где L — сумма выплачиваемых процентов по займам. Показатель DFL имеет наглядную интерпретацию и дает представление о том, во сколько раз прибыль до вычета про- центов и налогов (EBIT) превосходит налогооблагаемую (ЕВТ). Совместное влияние операционного и финансового рыча- гов DTL представляет собой произведение их уровней: DTL = DFLxDOL = Qx(P-V)-FC J Qx(P-V) Qx(P-V)-FC-L]X[qx(P-V)-FC Qx(P-V) Qx(P-V)-FC-L Этот показатель дает представление о том, как изменение продаж повлияет на изменение чистой прибыли предприятия. Другими словами, он показывает, как определить, на сколько процентов изменится чистая прибыль при изменении объема продаж на 1%. Показатель DTL характеризует совокупный риск предпри- ятия, т.е. его производственной и финансовой деятельности. Рассмотренные виды рычагов могут быть представлены путем перекомпоновки и детализации статей отчета о прибы- лях и убытках (рис. 3). Влияние производ- ственного рычага Влияние финансо- вого рычага Выручка от реализации (за минусом НДС и акцизов) - Переменные расходы на производство и сбыт продукции (не включая финансовые расходы) - Условно-постоянные расходы (не включая финан- совые расходы) + Сальдо прочих доходов и расходов = Прибыль до вычета процентов и налогов - Проценты к уплате (финансовые расходы) = Налогооблагаемая прибыль - Налог на прибыль и прочие обязательные платежи из прибыли = Чистая прибыль Совместное влияние рычагов Рис. 3. Взаимосвязь доходов и рычагов.
Анализ инвестиционных рисков 179 Несмотря на безусловную полезность подобного анализа, в целом его возможности ограничены. Анализ точки безубыточ- ности позволяет увидеть только один «срез» устойчивости проекта, т.е. его чувствительность к объему продаж. Линейное представление кривой издержек предполагает, что цены материальных и трудовых ресурсов постоянны и такова же природа экономии на масштабах производства. Однако в реальных условиях могут существовать нелинейные зависимости и тогда подобный анализ дает лишь приблизи- тельные результаты. С другой стороны, нелинейное представление кривых пе- ременных издержек и доходов дает более точную картину, однако их интерпретация может приводить к неоднозначным результатам. 4. Анализ чувствительности критериев эффективности Анализ чувствительности показателей широко использу- ется в практике финансового менеджмента. В общем случае он сводится к исследованию зависимости некоторого резуль- татного показателя от вариации значений показателей, уча- ствующих в его определении. Другими словами, этот метод позволяет получить ответы на вопросы вида: что будет с ре- зультатной величиной, если изменится значение некоторой исходной величины? Отсюда его второе название — анализ «что будет, если». Как правило, проведение подобного анализа предполагает выполнение следующих шагов. 1. Задается взаимосвязь между исходным и результирую- щим показателями в виде математического уравнения или неравенства. 2. Определяются наиболее вероятные значения для исход- ных показателей и возможные диапазоны их измене- ний. 3. Путем изменения значений исходных показателей ис- следуется их влияние на конечный результат. Проект с меньшей чувствительностью критерия (NPV, IRR) считается менее рисковым.
180 Приложение 7 Обычная процедура анализа чувствительности предпола- гает изменение одного исходного показателя, в то время как значения остальных считаются постоянными величинами. Рассмотрим применение данного метода на расширенной версии предыдущего примера. Пример 3 Фирма рассматривает инвестиционный проект, связан- ный с выпуском продукта «А». Полученные в результате опроса экспертов данные по проекту приведены в табл. 7.6. Провести анализ чувствительности NPV к изменениям ключевых исходных показателей. Таблица 7.6 Исходные данные по проекту производства продукта «А» Показатели Диапазон изменений Наиболее вероятное значение Объем выпуска — О 150 - 300 200 Цена за штуку — Р 35 - 55 50 Переменные затраты на ед — V 25 — 40 30 Постоянные затраты — FC 500 500 Амортизация — А 100 100 Налог на прибыль — Т 50% 50% Норма дисконта — г 8% — 15% 10% Срок проекта — п 5 — 7 5 Остаточная стоимость — Sn 200 200 Начальные инвестиции — /0 2000 2000 Первым этапом анализа согласно сформулированному выше алгоритму является определение зависимости резуль- тирующего показателя от исходных. В данном случае, с уче- том приведенных в табл. 7.6 обозначений, подобная зависи- мость может быть задана следующим соотношением: NPV = £ [Qx(P-p)-fc-A]x(1-d+a + ^ s _v (13) (1 + гУ
Анализ инвестиционных рисков 181 Диапазоны возможных изменений исходных показателей были определены ранее (см. табл. 7.6), поэтому можно при- ступать к анализу. Выберем параметр, влияние которого будет подвергнуто анализу. Предположим, что таким параметром является цена. Диапазон ее изменений составляет интервал 35 — 55 (см. табл. 7.6). Осуществим расчет критерия NPV по форму- ле (13), варьируя значениями цены (например, от 50 до 30 с шагом 5) при остальных неизменных параметрах. Результа- ты проведенных расчетов представлены в табл. 7.7. Таблица 7.7 Чувствительность критерия NPV к изменениям цены Р р = 50 45 40 35 30 NPV = 3658,73 2142,42 626,10 -890,21 -2406,53 Из результатов анализа следует, что при неизменных зна- чениях остальных показателей падение цены менее чем на 30% приведет к отрицательной величине чистой современной стоимости проекта. Тогда как, например, снижение объемов выпуска Q более чем на 30% при прочих равных условиях все еще обеспечивает положительную величину NPV (проверьте это самостоятельно). Метод анализа чувствительности является хорошей иллю- страцией влияния отдельных исходных показателей на резуль- тат. Он также показывает направления дальнейших исследо- ваний. Если установлена сильная чувствительность результи- рующего показателе к изменениям некоторого исходного, последнему следует уделить особое внимание. Вместе с тем данный метод обладает и рядом недостатков, наиболее существенными из которых являются: • жесткая детерминированность используемых моделей для связи ключевых переменных; • не позволяет получить вероятностные оценки возмож- ных отклонений исходных и результирующих показа- телей;
182 Приложение 7 • предполагает изменение одного исходного показателя, в то время как остальные считаются постоянными ве- личинами. Однако на практике между показателями существуют взаимосвязи и изменения одного из них ав- томатически приводят к изменениям остальных. Следует отметить, что применение современных компью- теров и специальных пакетов прикладных программ позволя- ет преодолеть последний недостаток. В частности, в ППП EXCEL можно проводить подобный анализ одновременно по 2 параметрам, а в ППП Project Expert — более чем по 2. 5. Метод сценариев В отличие от трех предыдущих, метод сценариев позволя- ет совместить исследование чувствительности результирующе- го показателя с анализом вероятностных оценок его отклоне- ний. В общем случае процедура использования данного мето- да в процессе анализа инвестиционных рисков включает вы- полнение следующих шагов. 1. Определяют несколько вариантов изменений ключевых исходных показателей (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический). 2. Каждому варианту изменений приписывают его веро- ятностную оценку. 3. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значе- ние выбранного критерия, а также оценки его отклоне- ний от среднего значения. 4. Проводится анализ вероятностных распределений по- лученных результатов. При прочих равных условиях проект с наимецьшим стан- дартным отклонением (считается менее рисковым). Пример 4 Предположим, что по результатам анализа проекта из предыдущего примера были составлены следующие сценарии его развития и определены возможные вероятности их осу- ществления (табл. 7.8). Провести анализ собственного рис- ка проекта. Все остальные параметры считаются постоян- ными (см. табл. 7,6).
Анализ инвестиционных рисков 183 Прежде всего необходимо определить значение NPV для каждого сценария, например из соотношения (14). С целью сокращения необходимых вычислений эти значения приведе- ны в табл. 7.8 в готовом виде. Как следует из табл. 7.8, раз- брос возможного результата достаточно велик. Таблица 7.8 Сценарии реализации проекта по производству продукта «А» Сценарий Наихудший Р = 0,25 Наилучший Р = 0,25 Вероятный Р = 0,5 Показатели Объем выпуска — О Цена за штуку — Р Переменные затраты — V Норма дисконта — г Срок проекта — п NPV 150 40 35 15% 7 -1259,15 300 55 25 8% 5 11950,89 200 50 30 10% 5 3658,73 Определим среднее ожидаемое значение NPV'. M(NPV) = J P>NPV, = (-1259.15 • 0.25) + 11950.89 0.25 + i=i + (3658.73 • 0.5) = 4502.30. Для вычисления стандартного отклонения можно восполь- зоваться следующим соотношением: I k—n СУ(NPV) = £ ph(NPV„ -M(NPV))2 = V *=1 = >/(-1259.15 - 4502.30)2 • 0.25 + (11950.89 -4502.30)2 • 0.25 + + (3658.73 - 4502.30) • 0.5 = 4746.02. Зная основные характеристики распределения NPV, мож- но приступать к проведению вероятностного анализа. Для удобства будем полагать, что величина NPV имеет нормаль- ное распределение вероятностей. Этот закон распределения широко распространен на практике. Кроме того, он полно- стью описывается двумя рассмотренными выше параметрами
Анализ инвестиционных рисков 185 184 Приложение 7 (М и а) и обладает рядом замечательных свойств, существен- но упрощающих проведение анализа. В частности, следстви- ем одного из таких свойств, известного как правило «трех сигм», является утверждение, что вероятность попадания нормально распределенной случайной величины в интервал М ± а приблизительно равна около 68% (рис. 4). Таким образом, с вероятностью 68% можно утверждать, что NPV проекта будет находиться в интервале 4502,30 ± ±4746,02 (от —243,72 до 9248,32). Соответственно вероятность отклонений от ожидаемого значения в меньшую или большую сторону на величину ст будет равна примерно 34%. Теоретически, зная параметры нормального распределения Л/ и ст, мы можем определить вероятность того, что случайная величина NPV будет меньше (больше) любого заданного зна- чения X из следующего соотношения: Значения функции Лапласа приводятся в специальных справочных статистических таблицах. Для выполнения по- добных расчетов можно также использовать стандартные офисные программы типа ППП EXCEL. Ниже приведены не- которые результаты вероятностного анализа для рассматри- ваемого примера (табл. 7.9). Таблица 7.9 Результаты вероятностного анализа Условие Вероятность p(NPV < 0) 0,17 (17%) p(NPV < Среднее) 0,32 (32%) p(NPV > максимума) (т.е. — 11950,89) 0,06 ( 6%) p(NPV > Среднее + 10%) 0,46 (46%) p(NPV > Среднее + 20%) 0,42 (42%) p(NPV<X) = Ф (—- I О’ p(NPV>X) = 1-Ф (NPF) ст где Ф — функция Лапласа. (14) Рис. 4. Графическая иллюстрация правила «трех сигм». Полученные результаты в целом свидетельствуют о на- личии определенного риска для этого проекта. Несмотря на то, что среднее значение NPV (4502,30) превышает прогноз экспертов (3658,73), ее величина меньше стандартного от- клонения. Вероятность получения нулевого результата рав- на 17%, таким образом, существует 1 шанс из 6 получения убытка. В целом метод сценариев позволяет получить достаточно наглядную картину результатов для различных вариантов реализации проектов. Он обеспечивает менеджера информа- цией как о чувствительности, так и о возможных отклонени- ях выбранного критерия эффективности. Применение программных средств типа ППП EXCEL по- зволяет значительно повысить эффективность и наглядность подобного анализа путем практически неограниченного уве- личения числа сценариев, введения дополнительных (до 32) ключевых переменных, построения графиков распределения вероятностей и т.д. Вместе с тем использование данного метода направлено на исследование поведения только результатных показателей типа NPV или IRR. Метод сценариев не обеспечивает пользо-
186 Приложение 7 вателя информацией о возможных отклонениях потоков пла- тежей и других ключевых показателей, определяющих в ко- нечном итоге ход реализации проекта. Несмотря на ряд присущих ему ограничений, данный ме- тод успешно применяется во многих разделах финансового анализа. 6. Анализ вероятностных распределений потоков платежей Базовые концепции, лежащие в основе данного метода, были частично изложены выше. Зная распределение вероят- ностей для каждого элемента потока платежей, можно опре- делить ожидаемую величину чистых поступлений наличнос- ти M(CFt) в соответствующем периоде, рассчитать по ним чистую современную стоимость проекта NPV и оценить ее возможные отклонения. Проект с наименьшей вариацией доходов считается менее рисковым. Проблема заключается в том, что количественная оценка вариации напрямую зависит от степени корреляции между отдельными элементами потока платежей. Рассмотрим два противоположных случая: • элементы потока платежей независимы друг от друга во времени (т.е. корреляция между ними отсутствует); • значение потока платежей в периоде t сильно зависит от значения потока платежей в предыдущем периоде t-1 (т.е. между элементами потока платежей существу- ет тесная корреляционная связь). В случае отсутствия корреляции между элементами пото- ка платежей ожидаемая величина NPV и ее стандартное отклонение с могут быть определены из следующих соотно- шений: M(CFt) = £ CFltxp 1=1 NPV = У % (l + r)‘ °’ °, = Jt (CF.t-M(CF,))2Pii г (15) (16) (17)
Анализ инвестиционных рисков 187 Г» ~п2 ff(NPF) = l|2<i^- (18> где M(CF^ — ожидаемое значение потока платежей в периоде t; CFa — i-й вариант значения потока платежей в периоде t; т количество предполагаемых значений потока платежей в периоде t; р — вероятность i-ro значения потока платежей в периоде t; су( — стандартное отклонение потока платежей от ожидаемого значения в периоде t. Определив ожидаемое значение M(NPV) и величину стан- дартного отклонения a(NPV'), мы можем провести анализ ве- роятностного распределения будущего дохода, например, ис- ходя из предположения о его нормальности, как это было показано при рассмотрении метода сценариев. В случае существования тесной корреляционной связи между элементами потока платежей их распределения будут одинаковы. Например, если фактическое значение поступле- ний от проекта в первом периоде отклоняется от ожидаемого на п стандартных отклонений, все остальные элементы пото- ка платежей в последующих периодах будут также отклонять- ся от ожидаемого значения на эту же величину. Другими словами, между элементами потока платежей существует линейная зависимость. Такие потоки платежей называют идеально коррелированными. В этом случае формулы расчетов существенно упрощаются: M(CFt) = £ CF„xp 1=1 (19) £ (1+r)' ’ (20) a(NPV) = У —5— (l+r)‘ • (21) Рассмотренные случаи имеют важное теоретическое и прак- тическое значение. Однако, как это часто бывает, в реальной практике преобладает золотая середина и между элементами
188 Приложение 7 потоков платежей обычно существует умеренная корреляция. В этом случае сложность вычислений существенно возрастает и формула для расчета стандартного отклонения NPV примет следующий вид: п X <7(NPV) = t=l гт2 п п (1+Г) 1x1 Т=1 1 V 1 IdMHd+dJ cov(CFT,CF, ’(22) где cov(CFt, CFt) = рт( пг ст(, рт( — коэффициент корреляции поступлений в периоды т и t. В целом применение данного метода позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чис- тых поступлений, а также провести анализ их вероятностных распределений. Вместе с тем использование этого метода предполагает, что вероятности для всех вариантов денежных поступлений изве- стны, либо могут быть точно определены. В действительности в некоторых случаях распределение вероятностей может быть задано с высокой степенью достоверности на основе прошлого опыта, либо определено аналитически при наличии больших объемов фактических данных. Однако чаще всего такие дан- ные недоступны, поэтому распределения задаются, исходя из предположений экспертов, и несут в себе большую долю субъективности. 7. Деревья решений Деревья решений обычно используются для анализа рис- ков проектов, имеющих обозримое или разумное число вари- антов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда реше- ния, принимаемые в момент времени t = п, сильно зависят от решений, принятых ранее, и, в свою очередь, определяют сценарии дальнейшего развития событий. Дерево решений имеет вид нагруженного графа, вершины которого представляют ключевые состояния, в которых возни- кает необходимость выбора, а дуги (ветви дерева) — различные события (решения, последствия, операции), которые могут иметь место в ситуации, определяемой вершиной. Каждой дуге (ветви) дерева могут быть приписаны числовые характеристи-
Анализ инвестиционных рисков 189 ки (нагрузки), например величина платежа и вероятность его осуществления. В общем случае использование данного метода предполагает выполнение следующих шагов. 1. Для каждого момента времени t определяют проблему и все возможные варианты дальнейших событий. 2. Откладывают на дереве соответствующую проблеме вер- шину и исходящие из нее дуги. 3. Каждой исходящей дуге приписывают ее денежную и вероятностную оценку. 4. Исходя из значений всех вершин и дуг рассчитывают вероятное значение критерия NPV (либо IRR, РГ). 5. Проводится анализ вероятностных распределений полу- ченных результатов. Рассмотрим следующий пример. Пример 5 Рассматривается двухлетний проект, требующий пер воначальных вложений в объеме 200000. Согласно эксперт ным оценкам, приток средств от реализации проекта в первом периоде с вероятностью 0,3 составит 80000; с веро ятностъю 0,4 — 100000 и с вероятностью 0,3 — 150000. Притоки средств во втором периоде зависят от результа тов, полученных в первом периоде (табл. 7.10). Норма дис конта равна 12%. Построить дерево решений для оценки рисков проекта. Таблица 7.10 Распределение вероятностей потока платежей Если CF} = 80000 CF. = 110000 CF, = 1Б0000 CF, Р 1 CF, р. CF 1 Р 1 40000 0,2 130000 0,3 160000 0,1 100000 0,6 150000 0,4 200000 0,8 150000 0,2 160000 0,3 240000 0,1
190 Приложение 7 Расчет NPV для примера 5 Таблица 7.11 Путь NPV. NPV x P, 1 1 1 80000 40000 -96680 0,06 -5800,80 2 80000 100000 -48860 0,18 -8794,80 3 80000 150000 -9010 0,06 -540,60 4 110000 130000 1840 0,12 220,80 5 110000 150000 17780 0,16 2844,80 6 110000 160000 25750 0,12 3090,00 7 150000 160000 61470 0,03 1844,10 8 150000 200000 93350 0,24 22404,00 9 15000 240000 125230 0,08 3756,90 M(NPV) = 19024 40 Значения NPV. были рассчитаны исходя из дисконтных множителей, равных 0,893 для первого и 0,797 для второго периода соответственно, т.е.: NPVt = -200000 + CFlt х 0,893 + CF2t х 0,797. Значения Р здесь представляют собой совместные вероят- ности двух событий, т.е. вероятности того, что произойдет и событие 1, и событие 2: Л.2=Л*Л- Суммарная ожидаемая NPV рассчитана как сумма произ- ведений NPV. на совместные вероятности Р(: M(NPV) = J NPV^Pt. (23) Поскольку суммарная ожидаемая NPV положительна (19024,40), при отсутствии других альтернатив проект можно принять. В общем случае предпочтение следует отдавать про- ектам с большей ожидаемой NPV. Следует отметить, что с ростом числа периодов реализа- ции проекта даже при неизменном количестве альтернатив
Анализ инвестиционных рисков 191 структура дерева сильно усложнится. Например, для трех- летнего проекта число анализируемых путей будет равно уже 27. Весьма полезным и уместным здесь может оказать- ся шуточный совет: «Деревья решений подобны виноград- ной лозе — продуктивны только в том случае, если их тщательно и регулярно подрезать». Быстрый рост сложности вычислений, а также необходи- мость применения специальных программных средств для реализации подобных моделей являются основными причи- нами невысокой популярности данного метода оценки рисков на практике. Преодолеть многие ограничения, присущие всем рассмот- ренным методам, позволяет имитационное моделирование — одно из наиболее мощных средств анализа экономических систем. Вместе с тем его использование требует применения современных компьютеров и соответствующих программных средств.
Приложение 8 ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ УПРОЩЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНА Организация эффективной процедуры купли продажи котируемых акций нефтедобывающих предприятий Западной Сибири (предприятие без образования юридического лица) Адрес: Москва, Стремянный переулок 28 Печников А.И. тел. 930-25-86 Москва 1996
Пример составления упрощенного бизнес плана 193 1. Вводная часть Сущность предлагаемого проекта — организация купли- продажи котируемых высоколиквидных акций нефтедобыва- ющих предприятий. «Юганскнефтегаз» взят в качестве пер- вого предприятия в этой серии. Полномасштабные расчеты проведены только для него как первый этап выхода на этот сектор рынка ценных бумаг (ЦБ). Покупка акций осуществляется в г. Юганске у работников «Юганскнефтегаза». Продажа производится в Москве через РТС (Российская торговая сесть) или крупные инвестицион- ные компании. Стоимость проекта: требуется ссуда в $50000 (долл. США) сроком на 3 месяца и возможность действовать от лица про- фессионального участника финансового рынка (например, банка). Требуемые деньги пойдут для закупки акций, их до- кументальной проводки в депозитарии, на аренду помещения, услуги связи, командировочные расходы, покрытие торговых издержек. Настоящий документ содержит секретную информацию и является собственностью указанного выше владельца предпри- ятия. Он предназначен только для лиц, получивших его с ведома и согласия владельца. Копировать и разглашать его содержание без письменного согласия владельца предприятия запрещается. 2. Оценка рыночной ситуации В 1995—1996 гг., по данным «Коммерсант Дейли», Пром- радтехбанк (ПРТБ) — главный депозитарий АО «Юганскнеф- тегаз» (ЮНГ) объявил, что объемы продаж акций и цены на внебиржевом рынке стабилизировались (см. цены на РТС). Привлекательность акций ЮНГ для различных финансо- вых институтов определяется количеством брокеров, работа- ющих с ними. Их число составляет 81. Для сравнения следует сказать, что с акциями нефтедобывающей компании «ЮКОС» работает 20 брокеров. Рейтинг ЮНГ в последние полтора года устойчиво входит в пятерку котируемых корпоративных цен- ных бумаг (данные по «Коммерсант Дейли»). 7 - 6697 Баринов
194 Приложение 8 В Юганске в скупке акций ЮНГ, принадлежащих физи- ческим лицам, работает 10 фирм, по сути это брокерские кон- торы, брокеры которых представляют помимо интересов фирм учредителей (финансовых компаний и банков), выполняют частные заказы. Численность таких контор 1—5 человек. В общем через депозитарии Юганска непосредственно скупку акций производят примерно 30—40 человек. Указанные брокерские конторы можно разделить на три группы. Первую представляет банковское объединение «Ме- натеп». Вторую — крупные финансовые компании в России, которые тесно сотрудничают с западными инвестиционными компаниями и в основном выполняют их заказы. Третью — местные инвестиционные компании (например, «Югансктех- нополис»). Для выделенных трех групп характерны следующие осо- бенности. В первой — брокеры ведут «вялую» скупку акций. Такое положение определяется, с одной стороны, тем, что «Менатеп» уже обладает контрольным пакетом акций, с другой — мотивационный механизм брокеров не стимулиру- ет к активным действиям, к активной позиции на рынке в Юганске. Для второй характерна неритмичная работа, активность наблюдается только при выполнении заказа, поступающего от западных компаний. Основным инструментом завлечения продавцов является повышенная цена, которую могут пла- тить владельцу акций. Высокие издержки процесса купли- продажи конечным покупателям также характерны для этой группы брокерских контор. Для третьей характерны: работа исключительно под заказ (а значит, неритмичная), большая стесненность в ценах по- купки, высокие накладные расходы (содержание офиса, шта- та, технических средств коммуникации). Брокеры часто рабо- тают своими средствами, формируя и продавая лоты через систему РТС или биржи или работают на заказы других ком- паний. В настоящее время (7—15 октября 1996 г.) брокеры Юганска работают на заказ инвестиционных компаний «Трой- ка-диалог» и «Абсолют-Инвест».
Пример составления упрощенного бизнес плана 195 Положительные моменты в работе конкурентов: 1) Наличие собственных оборотных средств (или привле- каемых при существенных льготах). 2) Прямые связи с крупными конечными покупателями, чаще всего с западными инвестиционными компаниями. Отрицательные моменты в работе конкурентов: 1) Большие накладные расходы процесса купли-продажи акций. 2) Неритмичность работы. 3) Отсутствие налаженных связей по сбыту акций, обеспе- чивающих систематическую их продажу. 4) Представители крупных инвестиционных компаний не работают на РТС, как и представители «Менатепа» по ряду причин: а) малая прибыльность операций по сравнению с их основ- ными заказчиками; б) оборотные средства выделяются строго целевым назна- чением; 5) представители местных инвестиционных компаний име- ют слабые связи в Москве для работы на РТС. Потенциальные потребители акций ЮНГ-РТС — крупные инвестиционные компании. На первом этапе ориентируемся на сбыт только на РТС. На втором этапе сбыт ориентирован на инвестиционные компании в Москве и на имеющие предста- вительства в Юганске. На третьем — на инвестиционные ком- пании Запада. Итак, на рынке ЦБ потребность в акциях ЮНГ есть. Кон- куренты, работающие по этим акциям, в силу ряда причин не ориентированы на массового потребителя этих акций — Рос- сийскую торговую сеть. 3. Существо проекта деятельности Существо проекта деятельности состоит из двух частей: а) организация «купля-продажа» акций ЮНГ с целью по- лучения прибыли; б) формирование и обработка технологии купли-продажи акций с минимальными издержками и минимальным време- нем оборачиваемости вкладываемых средств.
196 Приложение 8 Особенности работы с акциями в Юганске состоят в общих и частных условиях. Общие условия определяются законодательством РФ, ко- торое устанавливает необходимые условия для работы на фондовом рынке. Операции с акциями может производить только профессиональный участник финансового рынка, к которым относятся и банки, зарегистрированные в установ- ленном порядке. Частные условия состоят, во-первых, в том, что рынок скупки акций в Юганске у физических лиц уже поделен. За последние два года границы раздела доли скупки отдельными участниками этого рынка остаются неизменными. Поэтому выход на этот рынок осуществляется через уже действующих на нем брокеров. Это возможно лишь через личные контакты с ними. Во-вторых, местные особенности Юганска, где требу- ют, чтобы финансовый брокер, осуществляющий непосред- ственно скупку акций у владельцев (физических лиц), был жителем этого города и имел опыт финансово-брокерской де- ятельности. Основная его задача состоит в проверке подлин- ности документов продавца или его представителя, оформле- нии договора купли-продажи в полном соответствии с требо- ваниями депозитария Юганска, регистрации сделки в этом депозитарии. Осуществление собственно сделки, оформление за мини- мальное время договора купли-продажи. Величина цены по- купки от брокера практически не зависит и определяется средней ценой, известной на каждый день. Основная брокерская контора (название условное, если действуем от имени банка, то это будет его подразделение и т.п.) находится в Москве. Здесь брокерская контора при- ближена к покупателю, имеет систематический и оператив- ный доступ к информации по рынку ЦБ ЮНГ, контролиру- ет регистрацию купленных акций в главном депозитарии в ПРТБ. Помещение расположения брокерской конторы следует разделить на две части. Первое — операционное, оснащен- ное средствами коммуникации. Второе — офисное, для осу- ществления представительских функций. Первое помещение
Пример составления упрощенного бизнес-плана 197 имеется (Москва, ул. Красикова, д. 24). Второе — планиру- ется в помещении Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова (Москва, Стремянный пер., д. 28). Перегово- ры ведутся о ремонте помещения. Площадь выделяемой ком- наты 14 м2. Ориентировочная стоимость ремонта — 5 млн. руб. Арендная плата — $200 в месяц (вместе с телефонным номером и мебелью). Для офиса потребуется ПЭВМ с моде- мом (PS—486). Стоимость в полной конфигурации с принте- ром $1500. Вера в успех базируется, во-первых, на тщательной оцен- ке конъюнктуры рынка акций ЮНГ; во-вторых, на личност- ных контактах с финансовыми брокерами в Юганске, опыте многолетней совместной работы с ними в этом городе нашего технического брокера; в-третьих, на личностных контактах с начальником операционного отдела депозитария ПРТБ, дру- гим нашим техническим брокером; в-четвертых, на нацелен- ности на углубленное совершенствование механизма купли- продажи акций от продавца до конечного покупателя (т.е. ми- нимальные сроки, минимальные издержки процесса, макси- мальная надежность). Основной продукт нашей деятельности — усовершенство- ванная технология купли-продажи акций ЮНГ, находится в стадии экспериментальной апробации. На следующих этапах развития нашей организации ука- занная технология будет расширена до всего комплекса коти- рующихся акций нефтедобывающих предприятий Западной Сибири. 4. План производства Технологическая схема купли-продажи акций В Юганске: 1. Проверка подлинности акций, документов об их владе- нии у владельца или его доверенного лица (акции, записи в депозитарии, доверенности и др.). 2. Оформление договора купли-продажи акций. Регистрация сделки в депозитарии Юганска. Денежный расчет с продавцом. Контроль за ведением счета-депо в юганском депозитарии.
198 Приложение 8 Оповещение московского брокера о проведенной сделке. 3. В Москве: контроль за регистрацией на счете-депо в депозитарии ПРТБ. 4. Выставление на торги в РТС. Ведение переговоров с покупателем. Оформление договора купли-продажи. Контроль за счетом-депо в ПРТБ (списание со счета). Расчет с покупа- телем по сделке. Контроль за кассой (поступление средств на наш счет). Формы документов депозитария ПРТБ приведены в При- ложении 2. Начальник Операционного зала депозитария ПРТБ Комарова Н. (тел. 158-89-46). Ответственный за элект- ронную почту ПРТБ по связям с депозитариями Юганска Фирсова И. (тел. 158-89-46). Начальник депозитария Юганс- ка Королева Н.Р. (тел. 34612-3-99-01). Запуск технологии купли-продажи акций и ее использо- вание будут производиться во вновь создаваемом подразде- лении банка или инвестиционной компании. Подразделение с условным названием «Центр работы с ценными бумагами ТЭК» при банке «Русский капитализм» работает под этой торговой маркой. На первом этапе, когда работа сосредоточена на акциях ЮНГ, производственных площадей и технического оснаще- ния достаточно (см. раздел 3). В дальнейшем, когда процеду- ра работы с акциями будет распространена на акции «Пур- нефтегаз», «Сургутнефтегаз», «Ноябрьскнефтегаз», «Тюмень- нефтегаз» и намеченные к выпуску на внутренний рынок акции Газпрома, потребуется расширение помещения, увели- чение количества телефонных точек, компьютеров. Наш субподрядчик в Юганске, финансовый брокер Молод- цов С.И. проживает по адресу: г. Юганск, ул. Лесная, д. 4, кв. 50, 1960 года рождения, образование высшее экономичес- кое, работает брокером в Юганске от банка «Моск. комм, банк» в течение 2 лет. Выбор этого брокера определяется личностными связями работника нашей группы Печникова А.Н., а также характе- ристиками его профессиональной деятельности. Брокер Мо- лодцов С.И. является для нас субподрядчиком. Оплата его услуг осуществляется на первом этапе, в период становления Пример составления упрощенного бизнес-плана 199 всей технологии купли-продажи, в размере 9—11 центов США за купленную акцию по минимальной цене в Юганске. На втором этапе, когда будет обеспечена ритмичная работа по купле-продаже, размер оплаты уменьшится до 2—5 центов (договоренность об этом с брокером имеется). В стоимость работ брокера в г. Юганске входят помимо покупки операции по формированию всего лота, заказанного из Москвы. Себестоимость одной акции, поступившей на наш счет- депо в депозитарии ПРТБ, составляет (в долл. США): 1. Цена покупки у физического лица 7,34 (данные на 11.10.96 г.) Услуги брокера 0,1 Перерегистрация акций 150 руб. Выписка, приведенная к одной акции 150 руб. (при получении 1000 шт.) Итого: 7,459 = $7,5 Цены на услуги депозитария ПРТБ приведены в Приложе нии 1 (для расчетов принят курс 5500 руб/$) 2. Командировочные расходы приведены к одной акции 0.13 на одну поездку $400, лот 3000 шт. 3. Телефонные переговоры (в первый месяц — $100) приведены к одной акции (лот 3000 шт., 2 оборота в месяц) 0.07 Всего в первый месяц $7,75 Себестоимость одной акции в первый месяц $7,75 Себестоимость акции во втором месяце (в долл. США): 1. Цена покупки и оформления 7,5 2. Командировочные расходы, приведенные к одной акции 0.13 3. Телефонные переговоры 0.04 Всего во второй месяц $7,67
200 Приложение 8 В третьем месяце лот составит 6000 акций, сокращено количество командировок до двух в месяц, сокращение меж- дугородних переговоров до $100 в месяц за счет примене- ния электронной почты. Себестоимость акции в третьем месяце (в долл. США): 1. Цена покупки и оформления 7,5 2. Командировочные расходы, приведенные к одной акции 0.33 3. Телефонные переговоры 0.005 Всего за третий месяц $7,54 Характеристика работы Центра по месяцам Период 1-й месяц 2-й месяц 3-й месяц Себестоимость Величина лота Количество оборотов в месяц Цена продажи $7,75 3000 2 1,0 РТС $7,67 3000 3 1,0 РТС $7,54 6000 4 1,05 РТС Лимит объемов покупки определяется статистическим анализом процесса продажи акций в Юганске. Так, по нашим сведениям, объем продаж, который гарантированно может провести наш финансовый брокер в Юганске, составляет 6000 акций в неделю. Увеличение «пропускной способности» воз- можно на 11—12%, т.е. 6700 акций в неделю. (Отметим, что объемы продаж в день на РТС в среднем за октябрь 1996 г. 10—12 тыс. акций.) 5. План маркетинга Целью проекта является выход на рынок акций нефтедо- бывающих предприятий, освоение определенной его доли, достижение определенного уровня прибыли (4 цели) за пери- од 3 месяца (квартал). Цели по характеру и измеримости определяются следую- щими параметрами: 1) Выход на рынок ЦБ нефтедобывающих предприятий — организационная задача, затратная (регистрационные сбо-
Пример составления упрощенного бизнес-плана 201 ры в депозитарии, передел разделенного рынка скупки ак- ций в Юганске). Задача должна быть решена в течение 1 месяца. 2) Освоение доли рынка, соответствующей покупке 6000 акций в неделю, что составляет 50—60% от общего объема покупки акций ЮНГ в депозитарии Юганска в тот же период. Срок решения — 2 месяца. 3) Достижение уровня рентабельности операций. Рента- бельность — это отношение прибыли к затратам (за вычетом материальной части) на процесс купли-продажи акций. Дове- сти рентабельность процесса купли-продажи в 3-й месяц квар- тала в среднем до 7,4%. 4) Получение прибыли за квартал в размере $7500. Маркетинговая стратегия работы с акциями ЮНГ (первый этап) к организации постоянного процесса купли-продажи акций. Секторами сбыта акций являются (в порядке предпоч- тения): 1) Крупные инвестиционные компании; 2) РТС. При этом в силу более высоких цен в первом секторе его доля максимизируется. За квартал необходимо достичь со- стояния, когда в среднем только 50% приобретенных акций реализовывались через РТС. Разница в цене продаж первого и второго секторов должна составлять не менее 10% (т.е. на РТС — $8, для крупных инвестиционных компаний — $8.8). Иными словами, средняя цена продаж за квартал составит 1.05 цены РТС. Понятие цены на РТС. В оценке ситуации на РТС по акциям используются три вида цены: 1. Минимальная цена продаж — это стартовая цена про- давца (за которую он хотел бы продать). 2. Максимальная цена покупки — это стартовая цена покупателя (за которую он хотел бы приобрести), она всегда ниже минимальной цены продаж. 3. Реальная цена — средняя отчетная цена, по которой была проведена сделка в данный день. Указанные три цены и объемы продаж важны для крат- косрочного прогноза сделок по активам ЮНГ на РТС.
202 Приложение 8 Итак, маркетинговый план сводится к следующему: 1. Вся работа по вхождению в рынок ЦБ и отработке тех- нологии купли-продажи планируется на квартал (3 месяца). 2. Первый месяц осуществляется 2 оборота, 2-й месяц — 3 оборота, 3-й месяц — 4 оборота. За первый и второй месяц отрабатывается технология с лотом 3000 акций, снижением себестоимости проведения всех операций по купле-продаже, в т.ч. покупке кредитных ресур- сов. Во второй месяц переходим на лот 6000 акций и проце- дуру купли-продажи с минимальными издержками, макси- мизируем цену продаж с тем, чтобы в среднем за квартал выйти на рентабельность 7.4%. Эти операции проводятся груп- пой на правах подразделения банка (центра) и при его актив- ной помощи в покупке кредитных ресурсов, сокращении рас- ходов на связь, аренду помещения. Контроль за выполнением плана маркетинга осуществ- ляется по вверенным в расчет показателям. 6. Организационный план Штатное расписание Центра. А 1. Директор центра, главный менеджер. 2. Специалист 1. 3. Специалист 2. Должностная инструкция Директора: общее руководство проектом и специалистами Центра, определение должностных обязанностей всех работников Центра, регламент работы внут- ри Центра, формирование договора о сотрудничестве с банком (положение о Центре) и его сопровождение, положение о воз- награждении работников Центра, планирование работ и контроль. Ответственность: полная ответственность за деятельность и результативность Центра перед банком. Должностная инструкция специалиста 1: решение всех оперативных вопросов по прохождению сделки в Москве (де- позитарий, конечный Потребитель), выполнение плановых показателей совершенствования работы, поиск кредитных ресурсов, Заказчиков на покупку акций, способов сокраще-
Пример составления упрощенного бизнес-плана 203 ния издержек технологии купли-продажи, замещает Дирек- тора в его отсутствие и во время болезни. Ответственность: полная ответственность за московские коммуникации по реализации технологии купли-продажи части московских акций. Должностная инструкция специалиста 2: решение всех оперативных вопросов по прохождению сделки в г. Юганске (депозитарий, субподрядчик — финансовый брокер), транс- портировка денежных средств и оформленных договоров куп- ли-продажи акций, выполнение плановых показателей совер- шенствования работы, поиск кредитных ресурсов и заказчи- ков на покупку акций, способов сокращения издержек техно- логии купли-продажи. План работ и основные показатели: Б 1- Увеличение рентабельности процедуры купли-про- дажи. 2. Снижение издержек по процедуре купли-продажи. 3. Сокращение времени оборота денежных средств. Мотивация работников: В Е Устанавливается от величины соответствия плано- вых и реальных показателей, достигнутых работником. 2. Полученная экономия от перевыполнения плана ра- бот или внедрения новшества выплачивается работни- ку в размере 50% от ее объема за первое внедрение (см. Положение о вознаграждении). Требования, предъявляемые к кандидатам. р Образование высшее, стаж работы не менее 2 лет, в т.ч. на рынке ЦБ не менее 1 года. Специальные требования: коммуникабельность, посто- янная обучаемость, упорство в достижении цели, само- стоятельность в принятии решений, приверженность корпоративному духу Центра. Размещение офиса планируется в районе Садового коль- ца, рядом с метро, аренда комнаты в госучреждении стоит $200 в месяц. Это обеспечивает хорошую связь с конечными покупателями и заказчиками крупных па- кетов акций.
204 Приложение 8 7. Юридический план Центр является подразделением профессионального учас- тника финансового рынка, имеющего все права на нем в соот- ветствии с законодательством РФ. Интеллектуальной собственностью Центра и соответствен- но банка является ноу-хау в виде отработанной технологии купли-продажи акций нефтедобывающих предприятий Запад- ной Сибири. Центр оставляет за собой право на имя. Это пра- во юридически не оформлено. 8. Оценка риска и страхование Персональный риск как угроза понесения ущерба заклю- чен в следующих операциях: 1) доставка денежных средств в г. Юганск; транспортировка денежных средств в г. Юганск; обмен денег на оформленные полностью договора; 2) ошибки финансового брокера при оформлении договора купли-продажи. Если в первого рода случаях возможна потеря всей суммы, то во втором — угроза состоит в признании сделки недействи- тельной и длительном процессе возврата денег. Уменьшение риска возможно на пути продуманной орга- низации этих операций: а) взаимодействие только с одним финансовым брокером; б) специальная организация встречи с ним для передачи денег; в) широкое использование банковских возможностей пере- вода денег. Деловой риск — изменение прибыльности операций в ус- ловиях неустойчивого политического климата и «дыряво- го» законодательства. Страховкой от такого рода риска явля- ется высокая скорость операций, которая возможна лишь при отлаженной технологии купли-продажи, а также уровня лик- видности акций. Организационный риск — вызван сложностью взаимо- действия людей в управленческой команде. Это прежде всего слаженность команды Центра (это ответственность Дирек- тора Центра) и слаженность работы функциональных служб
Пример составления упрощенного бизнес плана 205 банка с работниками Центра при постоянном контроле и доработке порядка взаимодействия Центра и банка. Этот риск можно свести к минимуму при положительной воле руководителей банка и Центра, четком распределении от- ветственности за риск и ее фиксации в должностных инст- рукциях . По каждому виду риска необходимы экспертные оценки вероятности событий, обучение работников действиям в рис- кованных ситуациях, организация встречных обязательств со стороны финансового брокера. 9. Финансовый план План доходов и расходов Центра (в долл. США) Показатели Месяцы 1-й 2-й 3-й 4-й Количество акций в лоте 3000 3000 3000 6000 1. Объем продаж /выручка за вычетом налога за работу с ЦБ 1,5 %/ 47871 71806 5 95742 19148 2. Себестоимость реали- зованных акций /стоимость покупки 7,34; услуги финансового брокера 0,1; регистра- ция 0,05; налог на операции с ЦБ 0,11/ 2а Себестоимость с уче- том кредита /4% в мес/ 45600 46520 68400 69320 91200 92720 18240 18424 3. Валовая прибыль За. Валовая прибыль с учетом кредита / 4% в месяц / 2271,0 1351 3406,5 2486,5 4542,0 3622,0 9084,0 7244,0 4. Эксплутационные издержки: всего — в т.ч. сборы за 030,0 10,0 1030,0 10,0 1030,0 10,0 1030,0
206 Приложение 8 пользование РТС. информационных агентств — канцелярские принадлеж- 5.0 5,0 5,0 ности — ПЭВМ 15,0 15,0 15,0 — аренда помещения с коммунальными услугами 400 400 400 — телефонная связь /2 номера/ 100 100 100 — командировочные расходы 400 400 400 — зарплата секретаря 100 100 100 5. Прибыль по основной коммерческой деятель- ности 1241,0 2376,5 3512,0 8054 5а. Прибыль по основной коммерческой дея- тельности с учетом платы за кредит 321,0 1456,5 2592,0 6214 6. Доля прибыли в объеме продаж (строка 5: строка1) 0,0259 0,0331 0,0367 0,042 6а. Доля прибыли в объеме продаж с учетом платы за кредит 0,0067 0,0203 0,0271 0,032 ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ АКЦИЙ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ ЗАПАДНОЙ СИБИРИ Открытое акционерное общество «Юганскнефтегаз» (в дальнейшем ЮНГ) входит в состав нефтяной компании «ЮКОС С» (НК «ЮКОС»), являющейся также открытым ак- ционерным обществом. Ниже приводится анализ положения акций обеих компаний на рынке корпоративных ценных бу- маг России. НК «ЮКОС» — вторая по размерам добычи нефтяная ком- пания в России. Добыча нефти предприятиями «ЮКОС» со- ставила в 1995 г. 34,2 млн т, или 11,2% всей добытой в Рос- сии нефти. Согласно прогнозу, ожидаемый объем добычи на 1996 г. — 31,3 мнл т (92,1% к 1995 г.).
Пример составления упрощенного бизнес-плана 207 Состав компании: добывающие предприятия «Юганскнеф- тегаз», «Самаранефтегаз», Новокуйбышевский НПЗ, АО «Куй- бышевнефтеоргсинтез», 11 предприятий нефтепродуктообес- печения. Полномочия исполнительных органов АО «Юганскнефте- газ» были переданы НК «ЮКОС» в ноябре прошлого года. В декабре 1995 г. состоялся залоговый аукцион по 45% акций компаний, совмещенный с инвестконкурсом, на кото- рый выставлялось еще 33% акций. Иными словами, 33% акций государство продавало новому владельцу в собствен- ность по аукционной цене и условии последующего инвести- рования заранее оговоренной суммы в развитие «ЮКОС». 45% акций передавались государству в качестве залога при полу- чении от покупателя определенной суммы беспроцентного кредита. По условиям залогового аукциона выигрывает тот, кто предложит большую величину кредита за данные 45% акций. В период нахождения залоговых акций у кредите дате- ля он распоряжается ими как своей собственностью. Услови- ями залогового аукциона также предусмотрен переход акций в полную собственность кредитодателя в случае невозврата государством полного объема кредита или его части в уста- новленные сроки. Победителем стала группа «Менатеп». Па- кет из 78% акций компании обошелся «Менатепу» в 350 млн долларов. В середине мая 1996 г. на аукционе выставлялось к прода- же акций НК «ЮКОС» объемом 7,96% его установленного капитала. Из них 7,06% приобрел банк «Менатеп». Группа «Менатеп» сейчас контролирует свыше 85% акций «ЮКОС» 33% +7,06% в собственности и 45% в качестве залога по зако- ну РФ о залоге. Залогодержатель на период действия залога управляет заложенным пакетом акций как их собственник без права продажи и вторичного использования в качестве залога. Вторым по величине акционером «ЮКОСа» стала компа- ния «Ренессанс — Капитал», выкупившая на денежном аук- ционе около 0,3% уставного капитала «ЮКОСа» (до аукци- она «Ренессанс» скупил порядка 1% акций «ЮКОСа» на вто- ричном рынке). Остальную часть выставлявшегося пакета
208 Приложение 8 (0,6%) приобрела инвестиционная компания «Проспект». Средняя цена аукциона составила 48 долл, за одну акцию, что примерно соответствует рыночным котировкам акций «ЮКОСа» на начало мая. Схема 1. Распределение акций НК «ЮКОС» на декабрь 1995 г. 7,04% Размеще- но среди работ- ников компании. 7,96% Выставлено на денежный аукцион 7% Передано компа- нии для последую- щего размещения. 45% Закреплено в федеральной собственности и передано в залог (доля государства передана «Ме- натепу» в качестве залога) 33% Размещено на ин- вестиционных торгах (доля «Менатепа») Нефтяная компания «ЮКОС» по ежегодному рейтингу крупнейших компаний России «Эксперт-200» занимает за 1995 г. следующее положение: — Шестое место по объему реализации продукции: 21746.9 млрд руб. 4757.6 млн долл, (курс 4571 руб./долл.) — Седьмое место по прибыльности: 2902.0 млрд руб. — балансовая прибыль 1770.0 млрд руб. — прибыль после налогообложения — Девятое место по рыночной стоимости: 330223 млрд руб. — капитализация компании 645.60 млн долл. — капитализация компании Капитализация определялась как сумма рыночной стоимо- сти обыкновенных и привилегированных акций. Рыночная стоимость — произведение количества акций на их цену. Последняя определялась как полусумма средних цен скупки и продажи. Если акции не покупаются или не продаются
Пример составления упрощенного бизнес плана 209 на внебиржевом рынке, то соответствующая стоимость равна нулю. — Тридцатое место среди наиболее высоко оцененных инвесторами компаний: 3.74 — отношение годового объема реализации к капита- лизации компании. — Объем реализации в 1994 г. для нефтяной компании «ЮКОС» составил: 5860.0 млрд руб. — Темп роста в 1995 г. — 271% (без учета инфляции) — Количество работающих в НК «ЮКОС» — 110 тысяч человек. — Уставной капитал НК «ЮКОС» — 6628 млн руб. — Номинал акций — 1000 руб. — Средняя цена акции — 49821.5 руб. Отношение к но- миналу — 498.22. — Количество брокерских фирм, котирующих акции ком- пании, — 21. (Число брокерских фирм, котирующих акции компании, определяет ее привлекательность для работы на рынке ценных бумаг.) — Спрэд 60% (спрэд — это средневзвешенное значение соотношения цены покупки к цене продажи акций за год). Перспективы развития уставное ' капитала «ЮКОС» 14.09.96 г. внеочередное собрание акционеров «ЮКОС» приняло решение о дроблении тысячерублевых акций на 250 четырехрублевых, а также об увеличении уставного капитала примерно на треть — с 6628.127 млн до 8947.967 млн руб., исходя из номинальной стоимости акций. Размещаться акции будут по рыночной стоимости, опре- деленной в 909 руб. за одну акцию, на основании ито- гов майского денежного аукциона (250 руб. — номинал, 909 руб. — рыночная). Акционерам предоставляется право внеочередной покуп- ки новых акций в объеме, пропорциональном имеющимся у них пакетам по цене 90% от рыночной (818 руб. за акцию) с 30 сентября по 29 октября. Невостребованные акции будут 8 - 6697 Баринов
210 Приложение 8 проданы 30 октября с участием инвестиционного посредника — банка «Менатеп». Распределение инвестируемого капйтала в объеме 474.4 млрд руб. Выручка от эмиссии должна составить примерно 474.4 млрд руб. В первую очередь она пойдет на выплату долга по зарплате «Юганскнефтегаза» — 351.3 млрд руб. (74%) и частично на погашение задолженности «ЮКОСа» перед федеральным бюджетом — общий объем задолженности 1.971 трлн руб. После размещения этой эмиссии могут быть проведены еще две, каждая в том же объеме. Таким образом, после проведе- ния данной эмиссии есть большая вероятность получения данного пакета акций НК «ЮКОС» группой «Менатеп» и уменьшения в уставном капитале доли государства (в насто- ящее время эта доля составляет 45%; см. Схему 1). Порядок оформления нового владельца акць Реестродержатель НК «ЮКОС» и «Юганскнефтегаз» — АКБ «Промрадтехбанк». Практика показывает, что оформле- ние сделки (внесение нового владельца в реестр) происходит в срок до пяти банковских дней. «Юганскнефтегаз» занимает десятое место по рыночной стоимости: 3,3 млрд руб. — капитализация компании (оценка рыноч- ной стоимости компаний ЮНГ и «ЮКОС» и их уставного капитала проводится раздельно, как самостоятельных юри- дических лиц). Среди крупнейших нефтедобывающих и нефтеперерабаты- вающих предприятий ЮНГ занимает второе место: — Реализация в 1995 г. — 12169 млрд руб. или 2662 млн долл., или 56% от объема реализации «ЮКОС». — Балансовая прибыль в 1995 г. — 1209 млрд руб., или z .'% от балансовой прибыли «ЮКОС». — Прибыль после налогообложения в 1995 г. (нет данных) — Количество занятых в 1995 г. — 49.9 тысяч человек, или 45,4% от численности занятых «ЮКОС». — Уставной капитал — 10673 млн руб.
Пример составления упрощенного бизнес-плана 211 (Здесь оценка рыночной стоимости компаний ЮНГ и «ЮКОС» и их уставного капитала проводится раздельно, как самостоятельных юридических лиц.) — Номинал акций — 200 руб. — Средняя цена акции — 73547 руб. Отношение к номи- налу — 367.74 (различие отношений к номиналу «ЮКОС» и ЮНГ иллюстрирует разницу в эффективности деятельности компании, степени их финансовой устойчивости) — Количество брокерских фирм, котирующих акции ком- пании, — 80. — Спрэд 24% В соответствии с данными журнала «Эксперт» № 14 от 8.04.96 г. по результатам торгов в РТС в период за 10.01 по 27.03.96 г. среднее количество сделок в день по акциям ЮНГ составило 2, а средний дневной оборот — 193477 долл.
Приложение 9 ПРИМЕР БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Организация совместного производства высококачествен- ного массивного паркета в России и полуфабрикатов в Коро- левстве Камбоджа Москва — 2001 г. /предприятие без образования юридического лица/ Адрес: Московская область, г. Долгопрудный, Лихачевский проезд, дом 10. Левитин В.С. Тел: 824-44-55
Пример бизнес-плана проекта организации... 213 Настоящий документ является собственностью инициато- ров проекта. Он содержит конфиденциальную информацию. Лицо, которому адресован настоящий документ, обязуется не копировать и не передавать его никому, кроме специалистов, привлекаемых для анализа настоящего проекта. При отсут- ствии необходимости данный документ и все отснятые копии вернуть владельцу. Содержание: 1. Резюме 4 2. Оценка рыночной ситуации 5 3. Существо проекта деятельности 8 4. План производства 13 5. План маркетинга 21 6. Организационный план 26 7. Юридический план 29 8. Оценка риска и страхование 30 9. Финансовый план 32 Резюме Настоящий проект разработан ООО «БМБ Р-1» для рас- ширения существующих производств: в России — Москов- ская область, г. Долгопрудный (производство массивного штучного паркета) и предприятие «WOOD» в Королевстве Камбоджа, г. Пномпень (производство полуфабрикатов для паркета и пиломатериалов для строительства). Проект со- держит краткое описание предполагаемого бизнеса и оценку его эффективности. Мощность производства — 360.000 м2 паркета, 7.200 м3 полуфабрикатов и 8.400 м3 пиломатериалов в год. Предпола- гается организация производства паркета, не уступающего по качеству импортным аналогам и превосходящего отечествен- ных конкурентов, что будет достигнуто за счет использования современного технологического оборудования ведущих миро- вых фирм-поставщиков, отечественного материала и тропи- ческой древесины, произрастающей в Камбодже.
214 Приложение 9 Уровень самодостаточности (начало производства в эффек- тивном масштабе) достигается при дополнительном инвести- ровании в основные средства и оборотный капитал 60.000 тыс. руб. Доли и форма участия в финансировании и управлении проектом заинтересованными сторонами: форма — договор простого товарищества, доли — равные. С учетом сроков поставки оборудования и расширения существующего производства планируется достижение 100% проектной мощности через 6 месяцев после начала финанси- рования проекта. Основные показатели предполагаемого проекта (горизонт расчета — 3 года): Показатель Един. изм. Объем дополнительных инвестиций Среднегодовой объем продаж Среднегодовая прибыль Срок окупаемости совместного проекта тыс. рублей тыс. рублей тыс. рублей лет В Камбодже — 15 000 В России — 45 000 310.000 103 000 1,2 Оценка рыночной ситуации Специализируясь в области деревообработки, ООО «БМБ Р-1» имеет потенциальную возможность выхода на рынок европейских и азиатских стран. Ежегодный конгресс федерации европейских производи- телей (ФЕП) в Копенгагене подтвердил повышение спроса на изделия из дерева и особенно на штучный массивный паркет. Конгресс состоялся с 27 по 29 мая в 1999 г. в Копенгагене, Дания. Конгресс является традиционным собранием органи- зации ФЕП, федерального органа, объединяющего производи- телей паркета из 13 европейских стран. Несмотря на потерю 4-го места в рейтинге спроса, паркет, тем не менее, показал уверенный прогресс за 1998 г. (превы-
Пример бизнес плана проекта организации... 215 сив на 6,1% показатели 1997 г.). 5 млн м2 паркета проданных за 1998 г., подтверждают предпочтение деревянных покры- тий у европейских потребителей. 30 стран, входящие в ФЕП, отметили увеличение спроса на продукцию в текущем году и достижение совокупного объема производства в 58 млн 255 тыс. м2 паркета. По сравнению с 1997 г. европейский рынок напольных покрытий отметил небольшое повышение производства, рав- ное 1,3 %, или в переводе на изделия — рост на 23 млн м2. Текстильные покрытия все еще доминируют в Европе, занимая 50,6 % от общего объема продаж, даже, несмотря на зарегистрированное снижение на 3,3% относительно 1997 г. (равное 31 млн м2). Это падение было компенсирова- но ростом других подобных материалов, за исключением по- казателей по резиновым изделиям. Общее увеличение на 54 млн м, в т.ч. на рынке ламинированных полов (+2,5 % по сравнению с 1997 г.), линолеума (+7,5 %), виниловых по- крытий (+6,2%) и паркета (+6,1 %); отдельно следует кера- мика с показателем +3,3 % . Эти процентные показатели при- обретают другое значение, если их перевести в кв. метры; повышение на 3,3% керамики действительно соответствует 11 млн м2, в то время как повышение на 6,1 % паркета оз- начает 5 млн м. Таким образом, мы можем утверждать, что рынок паркета стал более динамично реагировать на спрос потребителей. Потенциальные конкуренты Рынок деревообработки и производства различных изде- лий из дерева в России достаточно развит. Существует целый ряд фирм, которые контролируют рынок и конкурируют друг с другом. Однако основными конкурентами являются: Компания Msta. Ltd, основанная в 1991 г., начав с элемен- тарного оборудования, выросла в предприятие, способное про- изводить любые пиломатериалы. Предприятием управляет ООО «Комаровский ДОЗ» (Новгородская обл.), на котором сейчас налажена заготовка круглого леса, производство пило- материалов и паркета. На предприятии работает около
216 Приложение 9 200 сотрудников. Головной офис компании расположен в Санкт-Петербурге. Компания «Паркет&К°» основана в 1992 г. Чиспенность персонала примерно 100 человек. Осуществляет полный цикл переработки древесины (дуб) в паркет. Поставляет свою про- дукцию не только в страны СНГ, но и на рынки России. Го- ловной офис расположен в Архангельске. «ПЦП» — компания, специализирующаяся на переработ- ке качественной древесины из Сибирского региона и изготов- лении паркета и прочих продуктов деревообработки. Основ- ной рынок сбыта — Европейский регион России. Положительные моменты в работе конкурентов: 1) Налаженный контроль за рынками сбыта в России. 2) Значительные производственные мощности и финансо- вые средства. 3) Наличие надежных поставщиков. 4) Незначительное время производственного процесса. 5) Близость рынка сбыта и поставщиков. Отрицательные моменты в работе конкурентов: 1) Отсутствие особо ценных пород древесины. 2) Отсутствие налаженных связей с европейскими партне- рами и выхода на рынки западных стран. 3) Неконкурентоспособность продукции по сравнению с зарубежными аналогами по качеству. , Возможности к продвижению на рынке настоящего про- екта: 1) Наличие товара, пользующегося повышенным спросом на европейском рынке и почти полное отсутствие конкурен- ции на этом сегменте рынка со стороны российских предпри- ятий. 2) Экономичный и отлаженный процесс производства. Потенциальные потребители: Предприятие ориентировано на реализацию своей продук- ции из ценных пород деревьев на рынках Европы, и поэтому основными потребителями являются крупные мебельные пред- приятия, судостроительные компании, строительные фирмы
Пример бизнес плана проекта организации... 217 Европы (использующие наши пиломатериалы), физические лица (приобретающие преимущественно некондиционный товар), оптовые покупатели, осуществляющие дальнейшую реализацию продукта. В дальнейшем возможна ориентация сбыта и на российский рынок. Таким образом, пользуясь от- сутствием конкуренции со стороны отечественных произво- дителей, предприятие займет свою нишу на рынке сбыта. Существо проекта деятельности ООО «БМБ Р-1» специализируется в области деревообра- ботки, имея широкий доступ и достаточный опыт в деле реа- лизации производимой продукции на внутреннем европейском и азиатском рынках. Вместе с этим из-за отсутствия финанси- рования ООО «БМБ Р-1» ограничено в увеличении объема производства. В случае объединения двух предприятий в Рос- сии для увеличения производства необходимо дополнитель- ное оборудование (сушильные камеры) и оборотные средства для закупки сырья, а в Камбодже необходимы оборотные средства для закупки пиловочника. С целью увеличения объема производства ООО «БМБ Р-1» предлагает: 1) Объединить два существующих производства — совме- стное российско-камбоджийское предприятие «WOOD» и ООО «БМБ Р-1». 2) Заключить договор простого товарищества между парт- нерами. ООО «БМБ Р-1» осуществляет свою деятельность на осно- вании лицензии от 01.01.01 № 23. Безопасность и экологич- ность производства подтверждены Гигиеническим сертифика- том (выдан Департаментом государственного санитарно-эпи- демиологического надзора Минздрава РФ от 01.02.2000 № 077). Основным товаром предприятия являются пиломате- риалы различных размеров, а также продукты их дальней- шей переработки (в особенности паркет), имеющие фирмен- ный знак и упаковку, соответствующую международным стан- дартам. Совместное российско-камбоджийское предприятие «WOOD» производит пиломатериалы и полуфабрикаты.
218 Приложение 9 Основными породами тропической древесины, применяе- мой в производстве, являются: Керуинг, Балау, Мерсава, Белый Меранти. Требования к сортности и качеству пиломатериалов опре- делены техническими условиями и ГОСТами: к качеству пиломатериалов — ГОСТ 11-22-24 к качеству продукции переработки — ГОСТ 862.1-85. Таким образом, продукцией, реализуемой простым това- риществом, будет: Производимая продукция Показатели За один месяц За год 1. В России объем производства массивного паркета в м2 1. 10x60x300 3000 36.000 2. 14x70x420 7.000 94.000 3. 15x70x420 15.000 180 000 4. 15x6420 5 000 60.000 Всего: 30.000 360.000 Объем производства полуфабриката в мэ 300 3600 2. В Камбодже объем производства полуфабрикатов для паркета 300 3600 Объем производства пиломатериалов 700 8400 Целью создания совместного предприятия послужили сле- дующие обстоятельства: а) Для изготовления элементов строительных деревянных конструкций — брусьев, балок, лаг, дощатых полов и др. — необходимы толстомерные и длинномерные пи- ломатериалы, а для их получения нужен круглый лес большого диаметра и большой длины, который имеет- ся в очень ограниченном количестве в России и др. государствах СНГ.
Пример бизнес-плана проекта организации... 219 б) Пиломатериалы, предназначенные для использования в деревянных конструкциях, должны характеризовать- ся большими значениями модуля упругости, высокой твердостью и природной устойчивостью к гниению в условиях всех климатических зон. Тропическая древе- сина, произрастающая в Камбодже, по геометрическим размерам круглого леса и своим физико-химическим свойствам дает уникальную возможность вырабатывать эксклюзивные пиломатериалы, полностью удовлетво- ряющие указанным выше требованиям к конструкци- ям строительных материалов повышенной прочности и долговечности. в) Паркет, являющийся конечным продуктом переработ- ки и одним из основных видов продукции, помимо от- личных технологических характеристик, обусловлен- ных технологией производства и уникальными каче- ствами сырья, обладает еще и прочими особенностями, делающими его привлекательным для потенциальных потребителей. Так, паркет из красного дерева по проч- ности и долговечности превосходит паркет из дуба, про- израстающего в условиях северных широт. Различные сорта красного дерева — Белый Меранти (Anthoshorea), Мерсава (Ansoptera Glahra), Керуинг (Dipterocarpus Spp), Розовый Балау (Shorea Spp) отличаются цветом древесины, но все они обладают нежным и ровным окрасом, высочайшими эксплуатационными качест- вами. Паркет помимо вышеприведенных ГОСТов соответствует ГОСТу: Р 50801-95, НРБ-96 — к гигиеническому содержа- нию.
220 Приложение 9 Технические характеристики паркета Показатель отклонения от формы планок (на длине 100 мм) ГОСТ 862.1-85 Фактическое Отклонения от параллельности плоскостей < 0.2 мм 0.04 мм Отклонения от перпендикулярности продольной кромки и торца < 0.2 мм 0.0 мм Отклонения плоскости, продольной поперечной < 0.6 мм < 0.2 мм 0.0мм 0.03 мм Влажность древесины Влажность древесины планок 9+3% 9+1% Исследования проведены испытательной лабораторией лесопромышленной продукции «Ростест-Москва». Ассортимент готовой продукции Наименование Используемые породы Керуинг Розовый Балау Мерсава Белый Меранти Пиломатериалы + + + + Полуфабрикаты + - - + Паркет + + - - Для инвестора привлекательным является высокая рента- бельность товара, обусловленная его качественными характе- ристиками, ограниченностью продукции на рынке и расту- щим спросом. Предприятие определяет цены на свою продукцию ис- ходя из себестоимости (прямых и переменных издержек на производство и реализацию продукции), а также величины спроса и предложения.
Пример бизнес плана проекта организации... 221 Цены на паркет, в долл. США Наименование породы Полная себестоимость 1 м3 пиломатериала Цена реализации 1 м3 пиломатериала Отклонение Керуинг 200,0 300,0 100,0 Розовый Балау 250 0 290,0 40,0 Мерса ва 190,0 270,0 80,0 Белый Меранти 230,0 300,0 70,0 В России 1м2 паркета реализуется в среднем по следую- щим ценам: Наименование Размер паркета Цена в рублях, без учета НДС Шпунтованный массивный паркет I сорт 15x70x420 15x60x300:420 600 550 II сорт 15x70x420 15x60x300:420 500 450 III сорт 15x70x420 15x60x300:420 400 350 IV сорт 15x70x420 15x60x300:420 300 250 V сорт 15x70x420 15x60x300'420 220 200 Средняя продажная цена без учета НДС 400 руб.
222 Приложение 9 В Европе 1 м2 паркета реализуется в среднем по следую- щим ценам: Наименование Размер паркета Цена на европейском рынке в долларах США Массивный паркет 1 сорт 10 хбО хЗОО 11 14 х70 Х420 17 II сорт 10 хбО хЗОО 10 14 х70 х420 16 III сорт 10 хбО хЗОО 9 14 х70 Х420 15 IV сорт 10 хбО хЗОО 8 14 х70 х420 12 V сорт 10 хбО хЗОО 6 Средняя продажная цена 14 долл. США. Офисы располагаются: один — в Камбодже, в г. Пном- пень — завод на огороженной площади 14,76 га, а другой — в России. Адрес завода: Россия, 141700, Московская область, г. Долгопрудный, Лихачевский проезд, дом 10. Оценочная стоимость завода (включая имущество) составляет 89.000.000 (восемьдесят девять миллионов) рублей по состоянию на 01.05.2001 г. Площадь территории завода 3,5 га. Площадь производственных помещений 7.000 м2, из них используется площадь 3.500 м2. Численность промышленно-производственного персонала 70 чел. Аренда производственных помещений в год — 154.000 х 12 = 1.848.000 руб., без учета НДС. Вера в успех базируется, прежде всего, на тщательном анализе рыночной конъюнктуры, опыте работы партнеров в этой области производства и нацеленности на оптимизацию производственного процесса.
Пример бизнес плана проекта организации... 223 План производства Предприятие осуществляет полный цикл производства, начиная с вырубки леса, распилки древесины, изготовления готового паркета и заканчивая его упаковкой. Производство осуществляется на двух уже существующих комплексах, один из которых находится в Камбодже, а другой в России. У предприятия «WOOD» на огороженной площади в 14,76 га имеется в наличии: 1. Две поточные лесопильные линии фирмы «Хирота» (Япония), оборудованные на базе головного вертикального ленточного станка тяжелого типа, предназначенного для ин- дивидуального раскроя бревен диаметром от 28 до 110 см, производительностью по круглому лесу твердолиственных пород — 120—150 м3 в смену в расчете на бревна со средним диаметром 35—40 см и длиной 4,5—5,0 м. В потоке двух лесопильных линий установлено конвейер- ное автоматическое оборудование, предназначенное для транс- портировки частей бревен от главной пилы к последующим станкам с целью раскроя их на пиломатериал заданного сече- ния (толщина, ширина). В потоке конвейерного оборудования установлены: • два вертикальных ленточных станка (пони 1200), пред- назначенных для раскроя частей бревен, поступивших от главной пилы, на пиломатериал заданного сечения; • четыре вертикальных ленточных станка (автобейбол 1100), предназначенных для дальнейшего раскроя ча- стей бревен, поступивших от ленточных станков (пони 1200), на пиломатериал заданного сечения; • две вертикальные пилы с автоподачей (производство Тайвань); • многопильный станок; • 4-сторонний строгальный станок (Япония); • четыре торцовочные пилы; • вакуумная камера химической обработки древесины. Имеется парк автомашин и автопогрузчиков, а также не- установленная сушильная камера (производство Япония).
224 Приложение 9 2. Ремонтно-эксплуатационное оборудование и оборудова- ние по заточке и наладке режущего инструмента. 3. Отходоудаляющее оборудование с устройством прием- ного бункера опилок. 4. Энергетическое оборудование (дизельные электростан- ции) суммарной мощностью около 1200 квт (производство Япония). 5. Два крытых склада на 2000 м3 пиломатериала в упако- ванном виде. 6. Построено 6 временных зданий, в т. ч.: • офисы для цехового персонала — 3; • столовая на 100 чел. • проходная с 4 комнатами отдыха. 7. Бассейн на 1000 м3 воды, предназначенный для проти- вопожарных целей. 8. Открытая площадь (4 га) для сортировки и хранения круглого леса. У предприятия «ООО БМБ Р-1»: 1. В потоке конвейерного оборудования установлены: • 6-сторонний строгальный станок производства Италии; • паркетная линия фирмы «Шредер» (Германия); • паркетная линия фирмы «Вайнинг» (Германия); • две циркулярные пилы с ручной подачей (производство Италия); • многопильный станок (производства Италии); • 8-сторонний строгальный станок (производство Герма- ния); • четыре торцовочные пилы. Имеется парк автомашин и автопогрузчиков, а также сушильные камеры (производства России). 2. Ремонтно-эксплуатационное оборудование и оборудова- ние по заточке и наладке режущего инструмента. 3. Отходоудаляющее оборудование с устройством прием- ного бункера опилок. 4. Два крытых склада на 5000 м3 пиломатериала в упако- ванном виде.
Пример бизнес плана проекта организации... 225 5. Построены офисы для цехового персонала и админист- рации на 20 человек, столовая на 40 человек, проходная. 6. Открытая площадь (1,5 га) для сортировки и хранения круглого леса. В случае создания совместного предприятия России для увеличения производства необходимо дополнительное обору- дование (сушильные камеры) и оборотные средства для закупки сырья, а Камбодже необходимы оборотные средства для закупки пиловочника. Размер необходимых для этого инвестиций составляет: в России — 45,000 тыс. руб., в Камбод- же — 15,000 тыс. руб. Если сушильные камеры, принадлежащие российско-кам- боджийскому совместному предприятию, установить в Рос- сии, то сумма инвестиций в России будет составлять 30,000 тыс. руб. Предприятие достигнет 100% мощности спустя 6 месяцев после начала финансирования. Сырье и материалы Все сырье и продукты его переработки будут заготавли- ваться и производиться самим предприятием. Основным сы- рьем, используемым в производстве, являются ценные поро- ды тропической древесины: Керуинг, Розовый Балау, Мерса- ва. Белый Меранти. Технические характеристики используемых пород: Название Цвет Диаметр, см Длина, м Плотность, кгм3 Керуинг красный 80 10 780 Розовый Балау розовый 60 10 900 Мерсава белый 70 10 630 Белый Меранти белый 70 10 720
226 Приложение 9 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС Этап № I Поставка Поставка Этап № II древесины и полуфабрика- тов Этап № I — производство в Камбодже, этап № II — произ- водство в России. После поступления бревен и сортировки начинается важ- нейшая операция — распил древесины. Это ответственный
Пример бизнес плана проекта организации... 227 процесс, определяющий надежность и качество будущего пар- кета, и поэтому требует строжайшего соблюдения технологи- ческой дисциплины и профессионального мастерства испол- нителей. После дальнейшей сортировки по размерам, хими- ческой обработки, естественной просушки, упаковки и погруз- ки древесину и пиломатериалы перевозят (по морю) в Рос- сию, где после дальнейшей транспортировки она попадает на второй завод. Здесь первой операцией является сушка. При сушке древесины используется самое современное оборудова- ние. Этот процесс осуществляется в сушильных камерах мо- дульного типа. Сушка уменьшает возможность гниения дре- весины и повышает ее прочность. Важное значение придается изменению влажности древесины в зависимости от условий окружающей среды. Избыточная влажность приводит к де- формации исходного материала. Для предотвращения этих неблагоприятных последствий осуществляется контроль за параметром влажности, который является главным показате- лем пригодности материала для производства паркета. Далее паркет производится на оборудовании фирмы «Вайнинг» (Гер- мания). Это совершенное оборудование обеспечивает точность и чистоту обработки поверхности, что в конечном итоге ска- зывается на качестве паркета. Готовые планки тщательно сортируются, обвязываются полипропиленовой лентой и упа- ковываются в термоустойчивую пленку. В ходе производствен- ной деятельности осуществляется постоянный контроль за качеством продукции. Вся продукция соответствует ГОСТАм и проходит проверку на качество не только со стороны пред- приятия, но и со стороны государственных органов. Произ- водство является экологически чистым и безотходным, так даже стружка и опилки используются в дальнейшем произ- водстве на отопление котлов. В предыдущих разделах данного бизнес-плана излагалась концепция проекта, последовательность выполнения его раз- личных стадий, в т.ч. индивидуальные условия реализации продукции на внешнем рынке. Для расчета показателей эффективности инвестиций в проект целесообразно исходить из следующих основных мо- ментов: сумма инвестиции — 60.000 тыс. руб.:
228 Приложение 9 Из них: 1. В России: А) 9.000 тыс. руб. — для ремонта производственного по- мещения общей площадью 3000 м2 и подготовки фундамен- тов. Б) 12.000 тыс. руб. — для закупки дополнительного обо- рудования. В) 9.000 тыс. руб. — на оборотные средства. Г) 15.000 тыс. руб. — для закупки сушильных камер. 2. В Камбодже: А) 15.000 тыс. руб. — на оборотные средства. Технико-экономические показатели на один год при 100% загрузке производственных мощностей 1. Вспомогательные расчеты: Объем производства продукции: Показатели За один месяц За год 1. В России объем производства массивного паркета в м2: 1. 10x60x300 3000 36.000 2. 14x70x420 7 000 94.000 3. 15x70x420 15 000 180 000 4. 15x6420 5.000 60.000 Всего: 30.000 60.000 Объем производства полуфабриката в м3: 300 3600 2 В Камбодже объем производства полуфабрикатов для паркета Объем производства 300 3600 пиломатериалов 700 8400 2. Стоимость используемого сырья: а) 1 м3 дубового пиловочника I сорта — 3.000 руб. без учета НДС,
Пример бизнес-плана проекта организации... 229 II сорта — 2.500 руб., III сорта — 2.000 руб., б) 1 м3 тропического пиловочника: I сорта — 3.500 руб. без учета НДС, II сорта — 2.000 руб.; в) 1 кг полиэтиленовой пленки — 25 руб. без учета НДС, г) 1 картонный ящик — 6 руб.; д) 1 п.м. пластиковой ленты — 0,5 руб., без учета НДС. 3. Расход сырья на 100 м2 массивного паркета: Размер паркета: а) 10 х 60 х 300 — 4,0 м3 дубового пиловочника, 5 кг полиэтиленовой пленки и 2 м пластиковой ленты; б) 14 х 70 х 420 — 5 м3 дубового пиловочника, 6 кг полиэтиленовой пленки и 2 м пластиковой ленты; в) 15 х 70 х 420 — 5,5 м3 дубового пиловочника, 6 кг поли- этиленовой пленки и 100 картонных ящиков. В среднем 4,85 м3 пиловочника необходимо для изготовления 100 м2 паркета. 4. Расход сырья на 1 м3 полуфабриката: а) 2,0 м3 дубового пиловочника, 5 кг полиэтиленовой пленки; б) 1,6 м3 тропического пиловочника. 5. Расход сырья на 1 м3 пиломатериала: 1,8 м3 тропичес- кого пиловочника. 6. Аренда производственного помещения в год — 154.000 х 12 = 1.848.000 руб., без учета НДС. 7. Электроэнергия и коммунальные услуги в России в год — 25.000 х 12 = 300.000 руб., без учета НДС. 8. Заработная плата для 50 рабочих в год: — 4.500.000 руб. (5000 руб. х 50 чел. х 12 мес.) х 1,5 смены с учетом налогов. 9. Таможенные услуги в год составляют 15% от стоимости контракта (за границу продается примерно 10.000 м2 в месяц и 300 м3 дубового и 300 м2 тропического полуфабриката) — 20.000.000 руб. 10. Транспорт в год (один грузовик Москва—Милан стоит 2500 $). Необходимое количество (стоимостью 30.000.000 руб.) грузовиков в год —- 400 шт. без учета НДС.
230 Приложение 9 11. Производственные затраты в Камбодже — 36.000.000 руб. без учета НДС. 12. В России 1 м2 паркета реализуется в среднем по следу- ющим ценам: Наименование Размер паркета Цена в рублях, без учета НДС Шпунтованный массивный паркет 1 сорт 15x70x420 600 15x60x300:420 550 II сорт 15x70x420 15x60x300:420 500 450 III сорт 15x70x420 15x60x300:420 400 350 IV сорт 1 5x70x420 15x60x300:420 300 250 V сорт 1 5x70x420 15x60x300:420 220 200 Средняя продажная цена без учета НДС 400 руб. 13. В Европе 1 м2 паркета реализуется в среднем по следу- ющим ценам: Наименование Размер паркета Цена на европейском рынке в долларах США Массивный паркет I сорт 10 х60 хЗОО 11 14 х70 х420 17 II сорт 10 х60 хЗОО 10 14 х70 х420 16 III сорт 10 х60 хЗОО 9 14 х70 х420 15 IV сорт 10 х60 хЗОО 8 14 х70 х420 12 V сорт 10 х60 хЗОО 6 Средняя продажная цена 14 долл. США.
Пример бизнес плана проекта организации... 231 14. В Европе (Италия) 1 м3 дубового полуфабриката прода- ется в среднем за 400 долл. США, а за 600 долл. США прода- ется полуфабрикат из тропического материала. 15. В Азии (Таиланд) 1 м3 тропического пиломатериала реализуется в среднем по 400 долл. США. 16. По состоянию на сегодняшний день заключены экс- портные контракты на реализацию полуфабрикатов: Контракт 01/Ф-2001 от 10 января 2001 г. с итальянской фирмой «ТЕРРА с. р.л.» на сумму 396.000 долл. США. Контракт 02/С-2001 от 01 февраля 2001 г. с итальянской фирмой «ТЕРРА с. р.л.» на сумму 511.500 долл. США. Контракт 04/КОС-2001 от 20 февраля 2001 г. с турецкой фирмой «КОРУЧАМ АПАШ ЭНД САН. ВИ ТИО.А.С.» на сумму 375.333 долл. США. Заключены договора на реализацию паркета: Договор б/н от 5 февраля 2001 г. с ООО «ЭКОСКАН» на сумму 9.111.000 руб. Договор № 9 от 8 января 2001 г. с ООО «ДУЭТСЕРВИС» на сумму 7.970.000 руб. 17. Себестоимость продукции, производимой на двух пред- приятиях (массивного паркета, полуфабрикатов для паркета и пиловочника), в тыс. руб., без учета НДС. Элементы затрат За один месяц, тыс. руб. За один год, тыс. руб. Дубовый и тропический пиловочник * 8.737 104.850 Полиэтиленовая пленка 15 180 Аренда, коммунальные услуги, электроэнергия, телефон 220 2.640 Зарплата 375 4.500 Таможенные пошлины 1.667 20.000 Транспорт 2.500 30.000 Производственные расходы в Камбодже 3.000 36 000 Непредвиденные расходы 486 5.838 Полная себестоимость 17.000 204.000
232 Приложение 9 Примечание*: [(30.000 м2 х 4,85) : 100 + 300 м3 х 2,0 + + 300 м3 х 1,6 + 700 м3 х 1,8] х 2.500 руб. = 8.737.500 руб. План маркетинга Отсутствие аналогов (либо наличие существенных преиму- ществ перед аналогами), а также высокое качество продук- ции, планируемой к выпуску, делают ряд секторов рынка открытыми для продукции предприятия. Кроме этого, поло- жительными сторонами нашего нынешнего положения на рынке являются уже налаженные каналы сбыта в Европе и Азии, имеющиеся в наличии производственные и финансо- вые ресурсы. Можно выделить 3 основных сегмента мирового рынка, на которые может быть нацелена компания: 1. Рынок стран Западной Европы. 2. Рынок России. 3. Рынок стран Азии. Ключевым на данный момент для объединенной компа- нии является рынок западноевропейских стран. Причинами этого являются более высокие цены на продукцию деревооб- работки, наблюдающийся рост спроса на продукцию (см. раз- дел Оценка рыночной ситуации). Также немаловажным фак- тором при выборе рынка является стабильность экономики этих стран, пониженная степень риска, связанного с полити- ческой обстановкой. Рынок РФ хотя и является достаточно привлекательным для реализации нашей продукции за счет того, что наблюда- ется достаточно большой спрос на изделия из ценных пород, но, тем не менее, большая часть рынка контролируется отече- ственными производителями и конкурировать с ними, даже имея такую продукцию, будет не просто. Наконец, хотя азиатский рынок привлекателен своей от- носительной неудаленностью и ненасыщенностью товарами конечной деревообработки, но в связи с нестабильной поли- тической и экономической обстановкой в этих странах, а также развитой коррупцией этот рынок пока остается зак- рытым для нас.
Пример бизнес плана проекта организации... 233 Дальнейшая сегментация по потребителям позволяет выде- лить следующие сегменты и их значимость для предприятия: а) строительные фирмы — 45%; б) оптовые покупатели с целью дальнейшей реализации продукции — 20%; в) крупные мебельные предприятия — 15%; г) физические лица — 10%; д) судостроительные компании — 10%. Основной целью этого проекта является выход на рынок сбыта продуктов деревообработки стран Западной Европы (так- же Азии и России) и его освоение. Поэтапно цели определяются следующим образом: 1) Выход на рынки западноевропейских стран. Пример- ный срок реализации задачи с учетом имеющихся контрактов ООО «БМБ Р-1» — 2 месяца. 2) Достижение 100% мощности в 6 месяцев. При этом предполагаемая мощность производства — 360.000 мг парке- та, 7.200 м3 полуфабрикатов и 8.400 м3 пиломатериалов в год. 3) Достижение срока окупаемости в течение 1,2 года. 4) Достижение прогнозируемого объема продаж: в тыс. руб. Показатели Годы деятельности 2002 2003 2004 1 кв. II кв. III кв. IV кв. За год За год За год Объем продаж 20.000 40.000 80.000 80.000 220.000 355.200 355.200 Как указывалось выше, положение предприятия в насто- ящее время достаточно защищенное. Однако ситуация с от- сутствием конкуренции является временной, т. к. для рынка характерно быстрое заполнение существующих «ниш», поэто- му соответствующими подразделениями компании постоянно должна проводиться работа, направленная на обеспечение конкурентоспособности продуктов из древесины по цене и качеству.
234 Приложение 9 Не менее важным является вопрос доведения созданных продуктов до нужного покупателя по нужной цене и в нужное время, т.е. для достижения конечной цели (насыщения соот- ветствующих рынков продуктами деревопереработки и выхо- да на планируемые объемы продаж) должна существовать профессионально разработанная и успешно реализуемая стра- тегия маркетинга, предполагающая: • оптимизацию ценообразования; • стратегию сбыта. Ценообразование Наряду с новизной и качеством основным показателем конкурентоспособности продуктов деревообработки является их цена. Предпосылками для достижения конкурентоспособных цен на продукцию (при достаточно высоком показателе рентабель- ности) являются: современная и «дешевая» технология, поло- женная в основу производства по переработке ценных пород деревьев; низкие (в сравнении с конкурентами) эксплуатаци- онные затраты, безотходность производственного процесса: все продукты переработки будут использованы в производстве (стружка идет на отопление котлов). Оптимизация процессов ценообразования в пользу конеч- ного потребителя продукции деревообработки достигается максимально возможным сокращением звеньев между произ- водителем и конечным потребителем, а также установлением контроля над оптовыми компаниями и проведением единой ценовой политики. Цены на продукцию в целом ниже цены на импортные аналоги на 10—15%. Цены на продукцию вы- глядят следующим образом: В России 1 м2 паркета реализуется в среднем по следую- щим ценам: Наименование Размер паркета Цена в рублях, без учета НДС Шпунтованный массивный паркет 1 сорт 15x70x420 15x60x300:420 600 550
Пример бизнес-плана проекта организации... 235 II сорт 15x70x420 15x60x300:420 500 450 III сорт 15x70x420 15x60x300:420 400 350 IV сорт 15x70x420 15x60x300:420 300 250 V сорт 15x70x420 15x60x300:420 220 200 Средняя продажная цена без учета НДС 400 руб. В Европе 1 м2 паркета реализуется в среднем по следую- щим ценам: Наименование Размер * паркета Цена на европейском рынке в долларах США Массивный паркет: I сорт 10x60x300 17 14x70x420 11 II сорт 10x60x300 16 14x70x420 10 III сорт 10x60x300 15 14x70x420 9 IV сорт 10x60x300 12 14x70x420 8 V сорт 10x60x300 6 Средняя продажная цена 14 долл. США. В Европе (Италия) 1 м3 дубового полуфабриката продается в среднем за 400 долл. США, а за 600 долл. США продается полуфабрикат из тропического материала. В Азии (Таиланд) 1 м3 тропического пиломатериала реали- зуется в среднем по 400 долл. США. Стратегия сбыта Необходимо использование более эффективной системы реализации продукции через небольшое число крупных опто-
236 Приложение 9 вых компаний, оперирующих на рынке. Хотя при этом следу- ет опираться на уже существующую схему сбыта, доставшу- юся от предприятий, т.е. работать не только с оптовиками, но и с отдельными клиентами. Основными критериями выбора оптовых компаний явля- ются: широкая география охвата, уверенное положение на рынке, устойчивые темпы увеличения объемов продаж и чис- ла клиентов, наличие собственных складов и отработанных транспортных схем. Достоинством этого пути являются минимальные затраты средств и времени на создание оптовой сбытовой сети. Таким образом, маркетинговый план сводится к следую- щему: 1) Работа по вхождению в рынок и достижению полной окупаемости займет 1,2 года. 2) Причем первые 6 месяцев происходит достижение 100% мощности, и поэтому чистая прибыль за это время составляет 13.098 тыс. руб., но уже за следующие 6 месяцев она составит 43.902, а за год в целом — 48.000. И уже на следующий год дополнительные вложения окупятся. Благодаря тому, что предприятие сформировалось на базе уже существующих компаний, затраты, связанные с марке- тингом, можно будет сократить. Контроль за выполнением плана маркетинга осуществля- ется по результатам производственной деятельности. Реклама. Расходы на рекламу не предусмотрены, т. к. рекламная кампания уже была проведена существующими предприяти- ями, и в целом мы собираемся по большей части реализовы- вать свою продукцию с учетом того, что она уже известна потребителям и не нуждается в дальнейшем представлении.
Пример бизнес-плана проекта организации... 237 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН Организационная структура административно-управленческого персонала
238 Приложение 9 Квалификационные требования и обязанности I должности руководителей №№ Должность Квалификационные требования Должностные обязанности 1 II III IV 1. Генераль- ный ди- ректор Образование выс- шее инженерно- экономическое, знание английского языка, стаж работы на руководящих должностях не ме- нее 5 лет Руководит всеми видами дея- тельности предприятия, орга- низует работу и эффективное взаимодействие производ- ственных единиц, направляет их деятельность на достиже- ние результатов, обеспечива- ет соблюдение законности в деятельности предприятия 2. Менеджер по произ- водству Высшее техничес- кое образование и стаж работы по спе- циальности на руко- водящих должнос- тях по профилю предприятия не ме- нее 5 лет Определяет техническую по- литику предприятия, обеспе- чивает техническую подготов- ку производства, принимает меры по совершенствованию производства, руководит де- ятельностью технических служб предприятия, является первом заместителем гене- рального директора 3 Менеджер по марке- тингу Высшее экономи- ческое образование и стаж экономичес- кой работы на руко- водящих должнос- тях не менее 5 лет Осуществляет руководство хозяйственно-организацион- ной деятельностью предпри- ятия в области снабжения, за- готовки и хранения сырья, сбыта и реализации готовой продукции, координирует ра- боту подчиненных ему под- разделений 4 Главный бухгалтер Высшее экономи- ческое образование и стаж финансово- бухгалтерской Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяй- ственно-финансовой деятель- ности предприятия и контроль
Пример бизнес-плана проекта организации... 239 работы на руководя- щих должностях не менее 5 лет за экономным использовани- ем материальных, трудовых и финансовых ресурсов, органи- зует учет поступающих денеж- ных средств, материальных ценностей и основных средств, обеспечивает своев- ременное составление бухгал- терской отчетности II должности специалистов №№ Должность Квалификационные требования Должностные обязанности 1 II III IV 1. Механик Высшее техничес- кое образование и стаж работы по спе- циальности на ин- женерно-техничес- ких должностях не менее 3 лет Осуществляет систематичес- кий контроль за выполнением производственным персона- лом цеха правил эксплуатации оборудования и администра- тивное руководство ремонт- ной базой и ремонтными бри- гадами, обеспечивает рабо- тоспособность парка техноло- гического оборудования и по- вышение уровня организации ремонта оборудования на ос- нове внедрения передового опыта 2. Инженер- технолог Высшее техничес- кое образование и стаж работы по специальности в должности техника- технолога не менее 5 лет Участвует в разработке пла- нов организации труда, новой техники, организационно-тех- нических мероприятий, по своевременному освоению производственных мощнос- тей, совершенствованию тех- нологий, повышению качества продукции, устанавливает
240 Приложение 9 порядок проведения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции 3. Инженер- электрик Высшее техничес- кое образование и стаж работы по спе- циальности на ин- женерно-техничес- ких должностях не менее 3 лет Разрабатывает и составляет удельные нормы расхода электроэнергии,контролирует рациональное расходование электроэнергии в цехах, отде- лах и службах предприятия 4. П р о и з - Бедствен- ный мас- тер Высшее техничес- кое образование и стаж работы на про- изводстве не менее 1 года Обеспечивает выполнение участком плановых заданий по объему производства, номен- клатуре, ассортименту изде- лий, изготовление конкурент- но способной продукции, обеспечивает полное исполь- зование произв. мощностей 5 Бухгалтер по учету основных средств Высшее экономи- ческое образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет Осуществляет документаль- ное оформление и отражает в учетных регистрах поступле- ния (выбытия) основных фон- дов, их перемещения, безвоз- мездную передачу, реализа- цию или ликвидацию, осуще- ствляет контроль за эксплуа- тацией и сохранностью основ- ных средств 6. Бухгалтер по учету матери- алов и МБП Высшее экономи- ческое образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет Обрабатывает приходные и расходные документы матери- ально-ответственных лиц по всем балансовым счетам, све- ряет соответствие приходных материальных ценностей, ука- занных в приходных наклад- ных с оплаченными счетами 7 Старший кассир Высшее экономи- ческое образование и стаж работы по Выполняет операции по при- ему, учету и хранению денеж- ных средств и ценных бумаг
Пример бизнес-плана проекта организации... 241 специальности не менее 3 лет с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, ведет кассовую книгу и подготавливает кассо- вую отчетность, производит выплату заработной платы, премий 8. Э к о н о - МИСТ по сбыту продук- ции Высшее экономи- ческое и инженер- но-техническое об- разование Участвует в разработке проек- тов перспективных, текущих планов производства и реали- зации продукции, проводит работу по обеспечению зака- зами на выпускаемую продук- цию, заключению договоров на ее поставку, оформлению необходимых документов, контролирует выполнение подразделениями предприя- тий заказов 9. Э к о н о - МИСТ по изучению рынка сбыта и спроса Высшее экономи- ческое и инженер- но-техническое об- разование и стаж работы по специ- альности не менее 3 лет Разрабатывает планы иссле- дований по определению конъюнктуры рынка, потреб- ности, платежеспособного спроса на выпускаемую про- дукцию, сегментирует рынок, участвует в анализе эффек- тивности рекламы и ее влия- ния на сбыт продукции 10. Экспеди- тор по пе- ревозке грузов Общее среднее об- разование и инди- видуальное обуче- ние не менее 3 лет Выполняет работу по приемке грузов со складов в соответ- ствии с сопроводительными документами, сопровождает груз к месту назначения, обес- печивает необходимый режим хранения и сохранность их при транспортировке 11. Агент по снабже- нию Общее среднее об- разование и инди- видуальное обуче- ние не менее 3 ме- сяцев Проводит внеплановые закуп- ки материалов, отправляет товарно-материальные ценно- сти в адрес предприятия или сопровождает груз 9 - 6697 Баринов
242 Приложение 9 План работ и основные показатели: 1) Увеличение рентабельности производства. 2) Снижение издержек по производству. 3) Сокращение времени оборота денежных средств. Мотивация работников: 1) Зависит от величены соответствия плановых и реаль- ных показателей, достигнутых работником. 2) В случае перевыполнения плана или внедрения полез- ного новшества предусмотрена выплата в размере 50% от ее объема. ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН Данное предприятие сформировано на основе договора о простом товариществе. Если организация разработала бизнес- план, обещающий высокую прибыль, или ознакомилась с высокоэффективной зарубежной технологией, но самостоя- тельно реализовать этот бизнес-план или использовать техно- логию у нее не хватает ресурсов, то она может привлечь к этому выгодному делу своих партнеров: предприятие, у кото- рого есть необходимая материально-производственная база, и фирму, готовую инвестировать деньги в проект. Создавать новую фирму, тратить деньги на приобретение оборудования и наем персонала не придется. Заключив договор простого товарищества, можно совместными усилиями реализовать успешный проект, а прибыль поделить. Таким образом, согласно статье 1041 Гражданского кодек- са РФ, ООО «БМБ Р-1» и «WOOD» заключили договор просто- го товарищества № 10263, соединили свои вклады и ведут совместную деятельность для получения прибыли. На юриди- ческом языке участников такого договора называют товари- щами. Вклад «товарищей» составляет 45.000 тыс. руб. со стороны ООО «БМБ Р-1», со стороны «WOOD» — 15.000 тыс. руб. Вклады участников, продукция, которую они произвели в результате совместной деятельности, а также прибыль, по- лученная от этой деятельности, находятся в общей собствен- ности товарищей. Согласно статье 1048 Гражданского кодек-
Пример бизнес-плана проекта организации... 243 са РФ, прибыль, которую получают товарищи, распределяет- ся пропорционально стоимости их вкладов. Но в договоре было предусмотрено проводить распределение прибыли исходя из предположения, что сумма вкладов одинакова (здесь учиты- вались поставки древесины и ее добыча). Расходы и убытки простого товарищества покрываются в соответствии с поряд- ком, установленным статьей 1046 Гражданского кодекса РФ. По аналогии с прибылью они будут распределяться пропорци- онально стоимости вкладов товарищей. Участниками догово- ра совместной деятельности для ведения общих дел было выбрано ООО «БМБ Р-1». Ему была выдана доверенность, и он получил право заключать сделки от имени всех товари- щей. При этом остальные товарищи также вправе знакомить- ся со всеми документами товарищества. Вести бухгалтерский учет общего имущества и хозяйственных операций простого товарищества, а также составлять отдельный баланс обязан только один из его участников. Этим также занимается ООО «БМБ Р-1». Оценка риска и страхование При реализации инвестиционного проекта всегда существу- ет некоторая вероятность того, что реальный доход будет от- личаться от прогнозируемого, т.е. существуют определенные риски. Существуют следующие основные виды рисков: • Персональный • Деловой • Организационный К персональному относится: Риск транспортировки сырья и продуктов производства Суть риска заключается в значительных расстояниях между центрами добычи и переработки сырья, местами про- изводства и реализации, необходимости длительных морских перевозок и необходимости полагаться на перевозчика. • Уменьшение риска возможно путем взаимодействия с надежными перевозчиками, заключения договоров, предусматривающих их материальную ответственность за груз.
244 Приложение 9 К деловому относятся: систематический (не диверсифицируемый) и несистематический (подлежащий диверсификации) риски. Систематический риск возникает из-за внешних событий (война, инфляция, стагнация и т.д.), его действие не ограни- чивается рамками одного проекта и его невозможно устра- нить путем диверсификации. По поводу этого риска можно только отметить, что он составляет от 25 до 50% по любым инвестиционным проектам. Несистематический риск (риск, который можно устранить или сократить посредством диверсификации), связанный с реализацией предлагаемого проекта, можно поделить на сле- дующие основные группы: • риск несоблюдения расчетных сроков реализации про- екта; • риск, связанный со степенью доступности сырья; • технологический риск; • риск отсутствия или падения спроса; • экологический риск. Риск несоблюдения расчетных сроков реализации проекта Данный риск сведен до минимальных размеров вследствие следующих факторов: • осуществлены детальные предпроектные проработки по каждому разделу инвестиционной программы; • штат предприятия укомплектован квалифицированны- ми специалистами для выполнения функций дирекции комплекса. Риск, связанный со степенью доступности сырья Этот вид риска для производства пиломатериалов можно считать незначительным вследствие того, что предприятие имеет концессию на вырубку ценных пород леса, а Королев- ство Камбоджа имеет прямой доступ к необходимым ресур- сам, что в свою очередь послужило причиной объединения предприятий. Технологический риск При инвестировании средств в основные фонды любой отрасли возникает неопределенность, вызванная характером
Пример бизнес-плана проекта организации... 245 технологического процесса. Однако в рамках данного проекта технологический риск можно считать незначительным в силу следующих причин: • технология производства пиломатериалов стандартна и уже детально проработана. Риск отсутствия или падения спроса Этим видом риска можно пренебречь вследствие того, что планируемая к выпуску продукция при реализации данного проекта в РФ и Западной Европе до сих пор практически не производится, а также из-за значительной емкости соответству- ющего рынка. Отсутствие такого риска подтверждают данные, представленные в пункте оценки рыночной ситуации (в т. ч. не уменьшается спрос на мировых и российском рынке). Экологический риск Предлагаемая компанией технология переработки пилома- териалов является безотходной и экологически чистой, вслед- ствие чего можно утверждать, что названный риск в рамках проекта отсутствует. К организационному риску относится: Взаимодействие в команде. Могут возникнуть определенные сложности при взаимо- действии новой управленческой команды. Это прежде всего заключается в слаженности работы команд предприятий меж- ду собой. Все это может быть сведено к минимуму при четком распределении обязанностей и ответственности и фиксации этого в должностных инструкциях. Страхование данным про- ектом не предусмотрено ввиду значительности затрат и несу- щественного фактора риска. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН В предыдущих разделах бизнес-плана была заявлена кон- цепция проекта, последовательность выполнения его различ- ных стадий, в т.ч. индивидуальные условия реализации про- дукции на внешнем рынке. В этом же разделе производится обобщение информации и представление ее в стоимостном выражении. Что и отражается в следующих таблицах:
246 Приложение 9 План доходов и расходов простого товарищества по деревообработке, тыс. руб. Показатели Годы деятельности 2002 2003 2004 1 кв. II кв. Ill кв IV кв. За год За год За год Объем продаж 20.000 40.000 80.000 80.000 220.000 355.200* 355.200 Себестоимость продукции 10.910 21 810 43.640 43 640 120000 126.000 96.000 Валовая прибыль 9.090 18.190 36.360 36 360 100 000 229.200 259.200 Коммерческие расходы 1.820 3.640 7.270 7.270 20 000 48 000 48 000 Управленческие расходы 640 1.270 2.545 2.545 7.000 7 200 7.200 Прочие расходы 910 1.810 3.640 3.640 10.000 16.800 16.800 Прибыль 5.720 11.470 22.905 22.905 63.000 157.200 187.200 Налог на прибыль и иные обязательные платежи 1.365 2.727 5.454 5 454 15 000 37.700 44.900 Чистая прибыль 4.355 8 743 17 451 17451 48 000 120.000 142.000 Доля прибыли в объеме продаж - - - 29% 44% 53% Примечание*: (20.000 кв. м х 400 руб. + 10.000 кв. м х 14 $ х 30 руб. + 300 куб. м х 400 $ х 30 + 300 куб. м х 600 $ х 30 руб. + 700 куб. м х 400 $ х 30 руб.) = 29.600.000*12 = = 355.200 тыс. руб. План денежных поступлений и выплат, тыс. руб. Показатели 2004 1. Наличные деньги 120.000 2 Поступление денег: а) выручка от продаж 355.200
Пример бизнес-плана проекта организации... 247 б) ссуды или другие поступления (от дебиторов) 13.000 3. Итого поступления наличности 368.200 4 Всего имеющаяся наличность 488.200 1. Денежные платежи: а) покупка товаров, материалов б) зарплата в) покупные услуги (транспорт + таможня) г) ремонт и содержание оборудования д) арендная плата е) плата за телефон ж) налоги з) прочие платежи (расчеты по договору простого товарищества) 105,000 4.500 61.200 5.000 3.000 2600 44.900 120.000 5. Всего денежные выплаты 346.200 6. Денежная наличность на конец года 142.000 План но источникам и использованию средств на конец 2002 г. (тыс. руб.) Показатели 2002 1. Собственные средства предприятия — всего: в том числе: прибыль от хозяйственной деятельности и амортизация 48.000 48.000 2. Привлеченные средства — всего: в том числе: кредиты банков прочие (вложения участников товарищества) 60.000 60.000 Всего собственных и привлеченных средств 108.000 3. Использование средств — всего: в том числе: покупка оборудования прирост запасов эксплуатационные затраты 60.000 27.000 24.000 9.000 4. Стоимость чистых активов 48.000
248 Приложение 9 Прогнозный балансовый план предприятия (тыс. руб.) Активы 2002 2003 2004 Оборотные активы В том числе: 1. Денежные средства 2. Счета дебиторов 3. Товарно материальные запасы 58.000 3.000 20.000 120.000 20000 15.000 142.000 7.000 30.000 Итого: 81.000 155.000 179.000 Внеоборотные активы В том числе: Основные средства 27.000 25.000 23.000 Активы: всего 108.000 180000 202.000 Пассивы Долгосрочная задолженность (расчеты по договору простого товарищества) 60.000 60.000 60.000 Пассивы: всего 60.000 60.000 60.000 Полученная прибыль к распределению 48.000 120.000 142.000 Пассивы и капитал: всего 108.000 180.000 202.000 Анализ финансового плана товарищества свидетельствует о высокой эффективности проекта, в т. ч.: ускоренный выход на проектную мощность предприятия; рост объемов реализа чи продукции на второй год хозяй- ственной деятельности на 1С1% по сравнению с базовым пе- риодом; последовательное снижение доли производственной себе- стоимости реализованной продукции в общем объеме продаж: первый год хозяйственной деятельности — 55%, второй год — 35%, третий год — 27%;
Пример бизнес-плана проекта организации... 249 высокая рентабельность производства: первый год — 43%, второй год — 79%, третий год — 111%. Таким образом, дополнительные инвестиции в проект в сумме 60.000 тыс. руб., в том числе: 1. В России: а) 9.000 тыс. руб. — для ремонта производственного по- мещения общей площадью 3000 м2 и подготовки фундамен- тов; б) 12.000 тыс. руб. — для закупки дополнительного обору- дования; в) 9.000 тыс. руб. — на оборотные средства; г) 15.000 тыс. руб. — для закупки сушильных камер. 2. В Камбодже: а) 15.000 тыс. руб. — на оборотные средства окупятся в короткие сроки. Проект окупится в течение 1,2 года, что видно из таблицы план доходов и расходов простого товарищества по деревооб- работке, и, кроме того, принесет чистую прибыль за 3 года в размере — 250.000 тыс. руб. (48.000 + 120.000 + 142.000 - 60.000 = 250.000). Источниками средств в проект являются инвестиции това- рищей, которые будут возвращаться в виде прибыли в соот- ветствии с долей вклада.
Приложение 10 БИЗНЕС-ПЛАН НЕКОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Предприятие: общество с ограниченной ответственностью «Марка» Адрес: Россия, 117487, Москва, просп. Вернадского, 55а Телефон: (7-095) 795-07-86 Строго конфиденциально, просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект БИЗНЕС-ПЛАН Краткое название проекта: создание Детского центра Полное название проекта: создание современного Дет- ского центра для предоставления широкого спектра услуг вы- сокого класса для детей дошкольного возраста и их родителей Руководитель предприятия: Генеральный директор ООО «Марка» Марина Викторовна Анина Авторы проекта: руководители и консультанты ООО «Марка» Дата начала реализации проекта: 1 апреля 2003 года
Бизнес-план некоммерческого предприятия 251 МЕМОРАНДУМ О КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ Уважаемые господа! Данный меморандум составлен в целях предупреждения лиц, ознакомившихся с данным бизнес-планом, о конфиден- циальности содержащейся в нем информации по: • основным учредителям предприятия; • ценовой политике; • сегментам и объемам рынка; • основным конкурентам; • аналитическим материалам; • величине затрат на реализацию проекта; • планам дальнейшего развития; • финансовому плану и анализу проекта. Напоминаем о том, что лицо, ознакомившееся с данным бизнес-планом, берет на себя ответственность и обязуется не разглашать содержащуюся в нем информацию без предвари- тельного согласия Генерального директора ООО «Марка». Запрещается копировать весь бизнес-план или его отдель- ные части, а также передавать его третьим лицам без разре- шения Генерального директора ООО «Марка». Если проект не вызывает заинтересованности, просим возвратить все материалы бизнес-плана руководству ООО «Марка». АННОТАЦИЯ Предприятие-, общество с ограниченной ответственностью «Марка» Юридический адрес-. Россия, 117487, Москва, просп. Вернад- ского, 55а Фактический адрес. Россия, Москва, ул. Зорге, 16 Руководитель-. Марина Викторовна Анина Суть предлагаемого проекта: создание современного цент- ра для удовлетворения потребностей населения в услугах по воспитанию, развитию и иному обслуживанию детей.
252 Приложение 10 Место реализации: Результат реализации: Общая стоимость проекта: Москва высококлассный детский центр 5,05 млн. руб. Необходимые финансовые ресурсы: 3,3 млн. руб. Ожидаемая среднегодовая прибыль: 4 млн. руб. 1.1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ 1.1.1 Задачи 1. Создать современный центр для всестороннего гармонич- ного развития детей дошкольного возраста 2. Обеспечить полную загрузку по основному направлению деятельности на 3-й год работы. 3. Постоянно совершенствовать воспитательный и образо- вательный процесс, основанный на методике «Дом радости». 4. Предоставлять сопутствующие услуги в области воспи- тания и развития детей. 1.1.2 Миссия Всестороннее гармоничное развитие детей в спокойной безопасной обстановке. 1.1.3 Ключи к успеху 1. Предоставление высококачественных услуг в области воспитания и развития детей с применением запатентованной методики «Дом радости». 2. Непрерывное совершенствование подходов к воспитанию на основе последних достижений детской психологии и обра- зования. 3. Постоянный мониторинг рынка услуг в области детско- го образования. 4. Активный маркетинговый подход. 5. Поступательное развитие и диверсификация бизнеса.
Бизнес план некоммерческого предприятия 253 1.1.4 Участники проекта • ООО «Марка» • инвесторы, заинтересованные в проекте. 1.1.5 Трудовые ресурсы По вышеперечисленным основным направлениям деятель- ности ООО «Марка» располагает управленческим и исполни- тельным персоналом, квалификация которого соответствует уровню поставленных в проекте задач. 1.1.6 Финансовый анализ Предлагаемые материалы содержат сведения о структуре и динамике использования финансовых средств по годам. Основные расчеты произведены в рублях. Учитывая сложив- шуюся ситуацию, отдельные показатели приводятся как в рублях, так и в долларах США. Расчетный объем инвестиций, требуемых для выполнения проекта, — 3 300 тыс. руб. Эти средства должны быть предо- ставлены в виде кредитов. Таблица 10.1 Потребности и использование инвестиций Наименование затрат 1-й год, тыс. рублей 2-й год, тыс. рублей Итого, тыс. рублей Подготовка площадей 2 780 74 2 854 Закупка и получение в лизинг оборудования 36 51 87 Закупка материалов 259 100 359 ВСЕГО 3 075 225 3 300 Перечень оборудования, материалов и других организаци- онных расходов приведен. Получатель средств — ООО «Марка».
254 Приложение 10 1.1.7 Основные выводы по проекту • Предлагаемая схема реализации проекта гарантирует эффективное и целенаправленное использование пре- доставленных средств. • Проект обеспечен рынком услуг для детей дошкольно- го возраста Москвы. • Проект окупается в течение 3 лет. 1.2. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ 1.2.1 Собственность Детский центр создан ООО «Марка», принадлежащим Ани- ным Марине Викторовне и Ксении Викторовне, которые яв- ляются членами инициативной группы по созданию и осу- ществляют руководство организацией и работой Центра. 1.2.2 Начальное резюме ООО «Марка» зарегистрировано как малое предприятие и является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента государственной регистрации, выступа- ет от своего имени в гражданском обороте, приобретает иму- щественные и личные неимущественные права и несет обя- занности в суде — арбитражном и третейском. Финансовый год совпадает с календарным годом. Высший руководящий орган ООО «Марка» — Совет ди- ректоров, который осуществляет текущее руководство деятель- ностью компании. 1.2.3 Расположение Для Детского центра планируется арендовать детское до- школьное учреждение общей площадью 600 м2 и прилегаю- щей территорией не менее четверти гектара в экологически чистом районе Москвы. 1.3. УСЛУГИ 1.3.1 Описание 1. Торговая точка начинает работу первой: реализует то-
Бизнес план некоммерческого предприятия 255 вары для детей и выполняет рекламные и PR-функции для реконструирующегося Детского центра. 2. Детский центр предоставляет услуги по дневному пре- быванию детей дошкольного возраста на условиях пол- ного и неполного пансиона. 3. С детьми осуществляется воспитательная и образова- тельная работа на основе авторской методики «Дом ра- дости». 4. Предоставляются дополнительные услуги по работе с детьми дошкольного возраста: оздоровительные, обра- зовательные, работа на дому и т.д. 1.3.2 Конкурентные преимущества 1. Детский центр предоставляет услуги самого высокого уровня, качество которых обеспечивается корпоратив- ной культурой, опытом и знаниями персонала. 2. Методическая работа ведется на базе программы «Дом радости», которая прекрасно зарекомендовала себя за предыдущее десятилетие. 3. Детский центр расположен в экологически чистом рай- оне Москвы. 4. Детям во время пребывания в Центре обеспечивается надежный уровень безопасности. 5. Детский центр постоянно открыт для любых измене- ний и новшеств, которые могли бы улучшить его дея- тельность. 1.3.3. Ноу-хау Детский центр основывает свою работу на программе «Дом радости», патент на которую ему принадлежит и ее автор является членом Совета директоров. 1.3.4 Будущие услуги 1. Начиная с 2008 г. предполагается расширять геогра- фию бизнеса, создавая новые центры в различных рай- онах Москвы и Подмосковья. 2. Планируется экстенсивное развитие деятельности в об- ласти предоставления услуг, производства и реализа- ции товаров для детей и родителей.
256 Приложение 10 1.4. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА 1.4.1 Сегментация Детский центр ориентирован на ту часть населения, в которой доход на одного человека превышает $250 в месяц. Доля таких людей в Москве поступательно увеличивается. Часть этого контингента, стабильно составляющая почти по- ловину от всего количества, предпочитает осуществлять вос- питание и образование своих детей в специализированных учреждениях, но в настоящее время далеко не все дошколь- ные учреждения отвечают возросшим требованиям клиентов. Поэтому определенная часть детей, которых предполагали отдать в то или иное заведение, где они номинально числятся, остается дома. В современных условиях немаловажное значение имеет экологическая обстановка. Поэтому Детский центр рассмат- ривает в качестве зоны интересов часть Москвы, расположен- ную к западу от Варшавского шоссе и Ленинградского про- спекта, между Садовым кольцом и МКАД. Сам Центр нахо- дится на этой территории и на начальном этапе ориентирует- ся на население данного района. Учитывая все изложенные выше критерии, достаточно чет- ко можно обозначить целевой сегмент рынка, на который нацелена деятельность Детского центра 1.4.2 Конкуренция В начале 1990-х годов резкое изменение экономического курса привело к ряду негативных последствий в социальной и производственной сферах. В частности, начали сокращать- ся ассигнования на детские дошкольные учреждения. Как следствие многие из них попросту закрылись или закрывают- ся. Положение большинства государственных дошкольных уч- реждений, продолжающих как-то функционировать, — пла- чевно. Единственным способом для выживания государствен- ные организации считают «добровольные» взносы родителей в натуральной или денежной форме. Это общепринятая, хотя и негласная практика. Однако это явный выход для тех
Бизнес план некоммерческого предприятия 257 семей, которые не готовы тратить на своего ребенка более $7 в месяц. Второй сегмент рынка детских садов — это все еще госу- дарственные предприятия, которые ввели ряд платных услуг, увеличив при этом ежемесячную оплату. Клиентура этих учреждений довольно пестрая: от людей, абсолютно не отно- сящихся к разряду благосостоятельных, но готовых отдать последнее ради ребенка, до состоятельных граждан, не видя- щих большую разницу между государственным и частным заведениями или просто обратившихся в ближайшее. Этот контингент, безусловно, является одним из целевых для Дет- ского центра. Учет интересов этой категории потенциальных клиентов — одна из причин четкой географической ориента- ции настоящего проекта. Третий сегмент — это частные заведения, носящие назва- ния детских садов, гимназий, центров, лицеев и пансионов. Этот сегмент представляет наибольший интерес для Детско- го центра, т.к. составляет его деятельности прямую конку- ренцию. Большое значение в сфере работы с детьми имеет индиви- дуальный подход, поэтому важным фактором является раз- мер группы. В коммерческих дошкольных учреждениях от- сутствуют группы по 20—30 человек. В Детском центре раз- мер группы будет составлять 15 человек, но обслуживать ее будут 2 воспитателя, согласно методике «Дома радости». Та- ким образом, на одного воспитателя будет приходиться 7—8 детей, что является редкостью на современном рынке и со- ставляет менее 3% от действующих дошкольных заведений (для зоны интересов Детского центра количество таких заве- дений составляет порядка 28). У многих детей работающие родители, которые отсутству- ют дома по 11 часов (8 рабочих часов + 1 час перерыва + 2 часа на дорогу). Как видно, большинство заведений учитыва- ют это. Детский центр будет работать не менее 11 часов в сутки, кроме того, будут, безусловно, учтены все индивиду- альные пожелания. Вообще индивидуальный подход — девиз Центра. Только 20% дошкольных учреждений обеспечивают
258 Приложение 10 охрану, но и среди последних во многих случаях это лишь номинальная услуга. В Детском центре охрана будет осуще- ствляться рабочую половину суток специально подготовлен- ными людьми, а ночью — специализированным охранным предприятием. На воротах и главном входе будут установле- ны камеры слежения, а на окнах и других дверях — сигнали- зация. Только 7% заведений предоставляют за отдельную плату услуги (от $54 до 200 в месяц, в среднем — $136) по доставке детей. Детский центр предусматривает осуществление достав- ки детей по мере необходимости также за дополнительную плату, размер которой будет зависеть от расстояния. 62% детских учреждений обеспечивают педиатрический надзор, 38% предоставляют услуги психолога, 44% организу- ют логопедические занятия. Детский центр, безусловно, бу- дет предоставлять все эти услуги. Наряду с воспитательной программой Детский центр бу- дет обеспечивать общее развитие детей в области изобрази- тельного (78% детских учреждений это осуществляют) и му- зыкального искусства (77%), правильности речи (75%) и об- щей физической подготовки (77%), также будут вестись обра- зовательные занятия по естествознанию (60%), математике (71%), иностранным языкам (54%). Будут учитываться лю- бые пожелания родителей и будут организовываться допол- нительные занятия за плату (теннис, работа на компьютере и др.). Воспитательно-образовательная методика «Дом радости» выгодно отличается от многих применяемых в настоящее время своей стройностью и детализацией, кроме того, в про- грамме будут обязательно присутствовать элементы методики Монтессори. 1.4.3 Основные конкуренты Исходя из ценового диапазона основных конкурентов (от- носящихся к зоне интересов Детского центра) можно разде- лить на 5 групп.
Бизнес-план некоммерческого предприятия 259 Таблица 10.2 Конкуренты Статус Тариф Взнос Группа Охрана Мед. обслу- живание Доп. платежи Коммер- циализо- ванные До $100 средний* $39 средний $73 17 20% 60% 50% Коммер- ческие II $100—300 $176 $263 14 40% 51% 11% III $300—500 $361 $472 11 61% 71% 9% IV $500—700 $554 $1000 8 40% 80% $800 V От $700 $1230 $800 12 60% Наиболее важные конкуренты составляют среднюю груп- пу — III — и насчитывают 23 учреждения. Среди них имеется 5 гимназий, 2 лицея и 2 центра, остальные — детские сады. Но только 61% из них предоставляет услуги по охране детей, 71% — медицинский и психологический контроль. Средний размер группы составляет 11 человек в расчете на одного воспитателя. В 70% заведений обязателен вступительный взнос, размер которого превышает ежемесячный тариф в сред- нем на 31%. Применяются обычные для государственных дошкольных учреждений программы «Истоки» и «Развитие», а также элементы методики Монтессори. Предоставляется стандартный комплект услуг с возможностью индивидуали- зации только по изучению иностранного языка и художествен- ному развитию, иногда за отдельную плату. Несомненным преимуществом сети «Развитие», попадаю- щей в группу III, является наличие 2 детских садов, что по- зволяет сбалансировать поток клиентов. * Всегда берется средневзвешенное значение.
260 Приложение 10 1.5. ОБЗОР СТРАТЕГИИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ 1.5.1 Маркетинговая стратегия 1.5.1.1 Ценовая стратегия В Детском центре ежемесячный тариф составит $498, а вступительный взнос предусматривается в размере $501. Та- ким образом, Центр позиционирует себя в средней — III — группе, при этом: • вступительный взнос почти не превышает ежемесяч- ный тариф, в то время как в среднем по группе его превышение составляет 31%; • количество детей на одного воспитателя меньше, чем среднее по данной группе (и даже самой дорогостоя- щей), и соответствует следующему ценовому диапа- зону. Клиентам будет предложена поощрительная программа в виде скидки в размере 10% от тарифа за каждого нового кли- ента, пришедшего по их рекомендации. 1.5.1.2 Стратегия продвижения Работа по популяризации деятельности Детского центра начнется одновременно со снятием помещения в аренду и появлением точного адреса. На начальном этапе продвижение будет вестись через средства массовой информации. Второй этап предусматривает также использование раздаточных ма- териалов. На третьем этапе будут установлены рекламные щиты и указатели на дорожных знаках. В перспективе пре- дусматривается участие в различных выставках и массовых акциях, ориентированных на соответствующий контингент. 1.5.2 Прогноз продаж Предполагается в первый год работы Детского центра осу- ществить его загрузку по основной деятельности наполовину (30 человек, или 2 группы). На второй год набирается еще одна группа и на третий год Центр должен быть полностью укомплектован (4 группы, или 60 человек). Каждый последу- ющий год будет набираться по одной группе (15 человек) для обеспечения полной загрузки по основному направлению.
Бизнес-план некоммерческого предприятия 261 Объем оказания индивидуальных услуг возрастает пропор- ционально расширению деятельности Центра. Объем продаж торгового павильона предполагается примерно постоянным. 1.5.3 Инвестиционный план Календарный план запуска детского центра выполнен в виде диаграммы Гантта. 1.6. ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.6.1 Структура персонала Весь персонал Детского центра можно разделить на 3 группы: • наемные сотрудники, работающие полный рабочий день: бухгалтер 1 охранники 2 уборщик 1 дворник 1 воспитатели 8 повара 2 водитель 1 ИТОГО: 16 • сотрудники, работающие на сдельной основе: специалист по ИТ 1 педиатр 1 психолог 1 юрист 1 продавец 1 ИТОГО: 5
262 Приложение 10 1.6.2 Управленческая команда М.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1986 года ра- ботает в системе детского воспитания и образования. С 1997 возглавляет муниципальные детские центры на севере и севе- ро-западе Москвы. К.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1992 года ра- ботает в западных компаниях, занимается маркетингом, за- купками, работой с клиентами, выполняет административ- ные и хозяйственные функции. С 1998 года осуществляет руководящую деятельность. MBA в области финансового и стратегического управления. Н.И. Второва — детский психолог, консультант Департа- мента образования Москвы. Организовывала детские центры различной направленности в г. Риге (Латвия) и Москве с 1980-х годов. Н.М. Крылова — педагог, автор программы «Дом радо- сти», которая положена в основу деятельности данного про- екта. П.А. Кулик — юрист, занимается юридической практи- кой с 1980-х годов. Г.А. Мишин — специалист по организации охраны пред- приятий и частных лиц, с 1990-х годов работал в Федераль- ной службе охраны Президента России. 1.6.3 План персонала Таблица 10.3 План персонала Должность Количество Зарплата Примечания Управление Юрист 1 $ 100 консультации Бухгалтер 1 $ 300 ИТ 1 $ 300 Охранник 2 $ 300 Уборщик 2 $ 50 Основная деятельность Автор 1 $ 100 консультации Психолог 1 $ 100 консультации
Бизнес-план некоммерческого предприятия 263 Воспитатель 8 $ 100 Повар 2 $ 100 Педиатр 1 $ 100 Водитель 1 $ 300 с автомобилем Продавец 1 $ 100 или процент от продаж 1.7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 1.7.1 Важные предположения При разработке финансового плана был применен сценар- ный подход. Все расчеты финансового плана произведены с помощью автоматизированной системы Project Expert 6.0 (программный продукт фирмы «Проинвест консалтинг», Рос- сия, Москва). При подготовке исходных данных для расчета финансово- го плана принято следующее: • продолжительность проекта — 6 лет; • основная валюта проекта — рубль; • вторая валюта — доллар США; • период расчета интегральных показателей — 69 месяцев. Налоговое окружение на срок действия проекта установ- лено без изменения по нормативам. Налогооблагаемые базы и сроки платежей установлены в соответствии с законами Рос- сийской Федерации (актуальными на период проекта) и инст- рукцией Государственной налоговой службы. Поскольку экономическая ситуация в России характери- зуется большими изменениями, то инфляция в рублях пред- ставлена как 20%, в долларах — как 5% в год. Цены, физический объем продаж по годам определены в плане сбыта. Условно постоянные затраты на управление, основную деятельность и маркетинг приводятся.
264 Приложение 10 Таблица 10.4 Налоги Наименование База налогообложения Период Ставка Налог на прибыль* прибыль ГОД 20% Налог на имущество имущество месяц 1% НДС добавленная стоимость, образуемая при деятельности торгового павильона месяц 20% Единый социальный налог зарплата месяц 14% Финансирование проекта планируется провести за счет средств учредителей и привлекаемых средств в форме инвес- тиций и кредитов. 1.7.2 Покрытие расходов С помощью анализа безубыточности получены данные объе- мов продаж по основному направлению деятельности Детско- го центра, которые позволят обеспечить покрытие текущих расходов (табл. 10.5). Анализ безубыточности Таблица 10.5 Человек/месяц 2003 2004 2005 2006 Порог безубыточности 22 26 29 29 Проектный объем оказания услуг по дневному пребыванию 30 45 60 60 При условии выполнения намеченных планов продаж ус- луг по основному виду деятельности Детского центра покры- тие текущих расходов превышает потребность на 36 — 106% в течение проектного периода.
Бизнес план некоммерческого предприятия 265 1.7.3 Прибыли и убытки Этот раздел отражает операционную деятельность предпри- ятия в период проекта. При запланированных объемах сбыта, издержек производства и ценах Детский центр будет работать прибыльно. Таблица 10.6 Прибыли и убытки в рублях 2003 2004 2005 2006 Валовый объем продаж 3 158 195 7 728 489 10 803 642 12 825 696 Потери 3513 5 314 5 371 5 430 Чистый объем продаж 3 154 882 7 723 175 10 798 271 12 820 265 Суммарные прямые издержки 510 485 1 142 873 1 493 738 1 756 654 Валовая прибыль 2 644 397 6 580 302 9 304 533 11 063 612 Налог на имущество 169 231 231 231 Суммарные постоянные издержки 6 693 378 5 196 539 6 313 815 5 480 313 Суммарные непроизводственные издержки 243 200 323 213 92 750 101 767 Другие издержки 13 417 26 297 14 840 16 398 Убытки предыдущих периодов 4 305 767 3 271 745 388 849 Прибыль до выплаты налога -4 305 767 -3 271 745 - 388 849 5 076 053 Налог на прибыль 1 015 211 Чистая прибыль -4 305 767 -3 271 745 -388 849 4 060 842
266 Приложение 10 1.7.4 Проектные денежные потоки Движение денежных средств отражает остатки денежных средств в динамике от периода к периоду. Денежные средства формируются за счет доходов: • капитала, вложенного в проект; • доходов от сбыта; • кредитов; • расходов: • текущих затрат; • начальных инвестиций; • погашение кредитов; • оплаты налогов; • выплаты дивидендов. При строгом выполнении всех запланированных меропри- ятий в указанные сроки баланс наличности на конец каждого периода будет положительный. Таблица 10.7 Дисконтированные денежные потоки в рублях 2003 2004 2005 2006 Поступления от продаж Суммарные прямые 3 224 441 6 754 170 7 733 879 7 569 694 издержки Суммарные постоянные 512 185 959 410 1 022 817 987 557 издержки 6 635 508 4 347 099 4 310 536 3 074 419 Налоги Поток от операционной 128 674 223 150 217 340 204 086 деятельности Поток от инвестиционной -4 051 925 1 224 513 2 183 187 3 303 630 деятельности Собственный 0 0 0 0
Бизнес-план некоммерческого предприятия 267 капитал 1 750 000 Займы 1 831 163 1 201 323 Выплаты в погашение займов 972 622 1 979 175 Выплаты процентов по займам 159 346 138 151 Лизинговые платежи 97 271 164 599 79 637 65 936 Выплаты дивидендов 1 593 294 Поток от финансовой деятельности 2 351 925 -1 080 602 -79 637 -1 659 229 Баланс наличности на начало периода 1 750 000 50 000 193 910 2 241 864 Баланс наличности на конец периода 50 000 193 910 2 297 460 3 941 861 1.7.5 Проектный балансовый отчет Баланс отражает финансовое состояние предприятия на конец проектного периода. Из анализа балансов можно сде- лать вывод об устойчивом состоянии проекта. В стартовом балансе присутствует только собственный капитал. Таблица 10.8 Баланс в рублях 2003 2004 2005 2006 Денежные средства 50 000 225 570 3 108 563 5 806 151 Запасы готовой продукции 11 552 11 552 11 552 11 552 Суммарные текущие активы 61 552 237 123 3 120 115 5 817 703 Имущество в лизинге 234 645 94 791 26 542 320 158
268 Приложение 10 Суммарный актив Отсроченные 296 198 331 914 3 146 657 6 137 861 налоговые платежи 8 778 8 868 8 964 1 024 276 Краткосрочные займы 1 004 520 86 625 18 375 188 364 Суммарные краткосрочные обязательства 1 013 298 95 493 27 339 1 212 639 Долгосрочные займы 88 666 8 167 8 167 131 795 Акционерный капитал 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Резервные фонды 790 690 Добавочный капитал 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Нераспределенная прибыль -4 305 767 -3 271 745 -388 849 502 737 Суммарный собственный капитал -805 767 228 255 3 111 151 4 793 427 Суммарный пассив 296 198 331 914 3 146 657 6 137 861 При реализации проекта активы увеличиваются более чем в 20 раз. 1.7.6 Ключевые финансовые показатели Финансовые показатели проекта представлены в таблице 10.9 четырьмя группами: • ликвидности; • деловой активности; • финансовой устойчивости; • рентабельности.
Бизнес план некоммерческого предприятия 269 Таблица 10.9 Финансовые показатели 2006 2007 2008 Коэффициент текущей ликвидности, % 713 689 1 185 Коэффициент срочной ликвидности, % 711 688 1 183 Чистый оборотный капитал 4071926 4788166 6832343 Коэффициент оборачиваемости запасов 152 154 165 Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала 3 3 2 Коэффициент оборачиваемости основных средств 81 62 68 Коэффициент оборачиваемости активов 3 2 2 Суммарные обязательства к активам, % 15 15 8 Долгосрочные обязательства к активам, % 1 1 Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам, % 45 19 Суммарные обязательства к собственному капиталу, % 18 17 9 Коэффициент рентабельности валовой прибыли, % 86 86 86 Коэффициент рентабельности операционной прибыли, % 28 29 42 Коэффициент рентабельности чистой прибыли, % 20 21 34 Рентабельность оборотных активов, % 54 48 59 Рентабельность внеоборотных активов, % 1 597 1 303 2 267
270 Приложение 10 Рентабельность инвестиций, % 52 47 57 Рентабельность собственного капитала, % 61 55 63 Прибыль на акцию, р. 1 207 1 289 2 095 Дивиденды на акцию, р. 1 318 1 741 798 Коэффициент покрытия дивидендов 3 Сумма активов на акцию, р. 28 775 33 515 44 074 Соотношение цены акции и прибыли 1 2 19 1.7.7 Интегральные показатели деятельности Интегральные показатели эффективности проекта рассчи- таны на период до 5 лет. Таблица 10.10 Интегральные показатели Показатели Рубли Доллар США Ставка дисконтирования 22% 5% Период окупаемости 34 месяца 34 месяца Дисконтированный период окупаемости 37 месяцев 35 месяцев Средняя норма рентабельности 62% 62% Чистый приведенный доход 5 546 552 314 429 Индекс прибыльности 2,05 3,08 Внутренняя норма рентабельности 70% 70% Модифицированная внутренняя норма рентабельности 28% 17% Срок окупаемости определяет период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестированием в проект, покрываются суммарными дохо- дами от его реализации.
Бизнес-план некоммерческого предприятия 271 Чистый приведенный доход отражает масштабы проекта и размер дохода, который может получить предприятие. Индекс прибыльности характеризует прибыльность проек- та, в данном проекте он более чем в 2 раза превышает 1, или нормативную величину. Внутренняя норма рентабельности определяет норму до- хода на вкладываемый капитал. Расчетный показатель пре- вышает ставку дисконтирования и говорит о привлекательно- сти проекта. 1.8. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ В процессе реализации проекта под воздействием непред- виденных обстоятельств могут возникнуть отклонения пока- зателей эффективности от расчетного значения. Исследование возможных отступлений от намеченного плана и их послед- ствий принято называть анализом чувствительности. Целью анализа чувствительности является определение степени вли- яния варьируемых факторов на финансовый результат проек- та. В качестве факторов, оказывающих наибольшее влияние на финансовые результаты, выступают • объем продаж услуг; • цена реализуемых услуг; • величина условно постоянных производственных издер- жек; • сумма инвестиционных затрат; • стоимость привлекаемого капитала; • инфляция; • налоги и др. Анализ чувствительности в данном проекте заключается в определении критических границ изменения влияющих фак- торов. Показателем, характеризующим финансовый резуль- тат, является величина чистого приведенного дохода. Результаты анализа чувствительности проекта показали следующие ограничения: • цены на услуги можно снижать не более чем на 5%; • объем продаж может быть ниже запланированного не более чем на 5%; • остальные факторы на устойчивость проекта не влияют.
Баринов Владимир Александрович Бизнес-планирование Учебное пособие Редактор Е. В. Подольская Корректор Л П. Сидорова Компьютерная верстка А. М. Репкина Оформление серии М. А. Федоровой Сдано в набор 17.06.2002. Подписано в печать 27.11.2002. Формат 60x90 1/16. Усл. печ. л. 17. Уч.-изд. л. 17,5 Печать офсетная. Гарнитура Школьная. Бумага типографская № 2. Тираж 6 000 экз. Заказ № ЛР № 071629 от 20.04.98 Издательский Дом «ФОРУМ» 101831, Москва — Центр, Колпачный пер., д. 9 а Тел/факс: (095) 925-32-07 E-mail: forum-books@mail.ru ЛР № 070824 от 21.01.93 Издательский Дом «ИНФРА-М» 127214, Москва, Дмитровское ш. 107 Тел. (095) 485-70-63, 485-71-77. Факс: (095) 485-53-18 Робофакс (095) 485-54-44 E-mail: books@infra-m.ru Http:/www. infra-m.ru Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в Тульской типографии. 300600, г. Тула, пр. Ленина, 109.
libcats.org
Бизнес-планирование
Книга В. А. Баринов. Бизнес-планирование Бизнес-планированиеКниги Гуманитарная литература Автор:В. А. Баринов Год издания: 2007 Формат: djvu Размер: 41 MB Язык: Русский0 (голосов: 0) Оценка:В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе. Для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Популярные книги за неделю:
Только что пользователи скачали эти книги:
Читать
Бизнес-планирование — Баринов В.А.
В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Читать публикацию
Скачать zip
-
Похожие публикации
-
Поделиться
-
Комментарии
Баринов Владимир Александрович
Баринов, В. А. Организационное проектирование : учебник. / В.А. Баринов. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 384 с. — (Учебники для программы МВА). — ISBN 978-5-16-103023-3. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1018366 читать
978-5-16-010992-3
В учебнике обобщен опыт отечественной практики проектирования организационных структур управления коммерческим предприятием, отражены современные подходы западных школ. Рассматриваются основные задачи и процессы, связанные с проектированием организационных структур управления для решения задач стратегического управления компанией. Подробно описываются виды структур управления и области их эффективного применения. Особое внимание уделяется процедурам проектирования эффективных структур управления. Учебник поможет выбрать методику рационализации организационной сруктуры предприятия с учетом особенностей технологии и объемов производства, а также выработанной стратегии его развития.
Для слушателей программы МВА, руководителей крупных предприятий, преподавателей, аспирантов и лиц, самостоятельно изучающих управление современным предприятием.
Баринов Владимир Александрович
Баринов, В. А. Теория менеджмента : учебник / В. А. Баринов. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 207 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — ISBN 978-5-16-006009-5. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1009021 читать
978-5-16-006009-5
Учебник содержит основные положения теории управления, обобщение практики менеджмента организации в конкурентных условиях рыночной экономики, а также изложение инструментов управления деловой организацией как субъектом рынка.
Для студентов направления 38.03.02 (080200) «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»), уровень «бакалавр» всех профилей. Может быть использован студентами инженерных специальностей при изучении соответствующих курсов конкретной экономики и организации производства, а также в системе переподготовки кадров.
Баринов Владимир Александрович
Баринов, В. А. Бизнес-планирование : учебное пособие / В.А. Баринов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2020. — 272 с. — (Среднее профессиональное образование). — ISBN 978-5-16-102997-8. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1052230 читать
978-5-00091-082-5
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Пособие предназначено для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Баринов Владимир Александрович
Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — 3-e изд. — М.: Форум, 2009. — 256 с.: 60×90 1/16. — (Профессиональное образование). (переплет)
ISBN 978-5-91134-297-5 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/173544 читать
978-5-91134-297-5
Баринов Владимир Александрович
Стратегия восстановления конкурентоспособности отечественной ракетно-космической промышленности: Монография / Баринов В.А., Окатьев Н.А. — М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 274 с.: 60×88 1/16. — (Научная мысль) (Обложка. КБС)
ISBN 978-5-369-01567-4 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/553603 читать
978-5-369-01567-4
Актуальным вопросом развития ракетно-космической промышленности становится расширение привлекаемых средств, включая частные инвестиции, а также повышение эффективности использования бюджетных средств. На основе анализа реального положения на рынке и в отрасли, использования современного инструментария стратегического управления дано обоснование концепции развития ракетно-космической промышленности. Предложены способы дифференциации услуг отрасли для максимизации ее доходной части на основе расширения услуг космической деятельности и организации процессов коммерциализации новаций.
Для специалистов стратегического планирования крупных компаний, исследователей менеджмента и корпоративного управления, ученых-экономистов и аспирантов, преподавателей дисциплин стратегического менеджмента, для слушателей программ МВА, студентов магистратуры и бакалавриата.
Баринов Владимир Александрович
Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 399 с.: 60×90 1/16. — (Учебники для программы МВА). (переплет)
ISBN 5-16-002430-1 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/96053 читать
5-16-002430-1
Баринов Владимир Александрович
Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов; Институт экономики и финансов «Синергия». — М.: ИНФРА-М, 2009. — 384 с.: 60×90 1/16. — (Учебники для программы MBA). (обложка)
ISBN 978-5-16-003769-1 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/196383 читать
978-5-16-003769-1
Баринов Владимир Александрович
Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко; Институт экономики и финансов «Синергия». — М.: ИНФРА-М, 2009. — 237 с.: 60×90 1/16. — (Учебники для программы MBA). (обложка)
ISBN 978-5-16-003763-9 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/199957 читать
978-5-16-003763-9
Баринов Владимир Александрович
Внешнеэкономическая деятельность: Учебник / В.А. Баринов. — 2-e изд., испр. — М.: Форум, 2010. — 192 с.: ил.; 60×90 1/16. — (Профессиональное образование). (переплет)
ISBN 978-5-91134-414-6 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/216295 читать
978-5-91134-414-6
Баринов Владимир Александрович
Бизнес-планирование: Учебное пособие / Баринов В. А. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 272 с.: 60×90 1/16. — (Профессиональное образование) (Обложка)
ISBN 978-5-00091-082-5 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/502635 читать
978-5-00091-082-5
В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Источник
Бизнес-планирование
|
|
|
Источник
Бизнес-планирование
|
|
|
Источник
Баринов Владимир Александрович
Баринов, В. А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. — Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 207 с. (Высшее образование: Бакалавриат). ISBN 978-5-16-006009-5. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/356857 читать
978-5-16-006009-5
Баринов Владимир Александрович
Организационное проектирование: Учебник / Баринов В. А. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 384 с.: 60×90 1/16. — (Учебники для программы MBA) (Переплёт 7БЦ)
ISBN 978-5-16-010992-3 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/492911 читать
978-5-16-010992-3
В учебнике обобщен опыт отечественной практики проектирования организационных структур управления коммерческим предприятием, отражены современные подходы западных школ. Рассматриваются основные задачи и процессы, связанные с проектированием организационных структур управления для решения задач стратегического управления компанией. Подробно описываются виды структур управления и области их эффективного применения. Особое внимание уделяется процедурам проектирования эффективных структур управления. Учебник поможет выбрать методику рационализации организационной сруктуры предприятия с учетом особенностей технологии и объемов производства, а также выработанной стратегии его развития.
Для слушателей программы МВА, руководителей крупных предприятий, преподавателей, аспирантов и лиц, самостоятельно изучающих управление современным предприятием.
Баринов Владимир Александрович
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 285 с.: 60×90 1/16. — (Высшее образование). (переплет)
ISBN 978-5-16-002589-6 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/167352 читать
978-5-16-002589-6
Баринов Владимир Александрович
Стратегия восстановления конкурентоспособности отечественной ракетно-космической промышленности: Монография / Баринов В.А., Окатьев Н.А. — М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 274 с.: 60×88 1/16. — (Научная мысль) (Обложка. КБС)
ISBN 978-5-369-01567-4 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/1010120 читать
978-5-369-01567-4
Актуальным вопросом развития ракетно-космической промышленности становится расширение привлекаемых средств, включая частные инвестиции, а также повышение эффективности использования бюджетных средств. На основе анализа реального положения на рынке и в отрасли, использования современного инструментария стратегического управления дано обоснование концепции развития ракетно-космической промышленности. Предложены способы дифференциации услуг отрасли для максимизации ее доходной части на основе расширения услуг космической деятельности и организации процессов коммерциализации новаций.
Для специалистов стратегического планирования крупных компаний, исследователей менеджмента и корпоративного управления, ученых-экономистов и аспирантов, преподавателей дисциплин стратегического менеджмента, для слушателей программ МВА, студентов магистратуры и бакалавриата.
Баринов Владимир Александрович
Бизнес-планирование: Учебное пособие / Баринов В. А. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 272 с.: 60×90 1/16. — (Профессиональное образование) (Обложка)
ISBN 978-5-00091-082-5 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/556736 читать
978-5-00091-082-5
В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Баринов Владимир Александрович
Баринов, В. А. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник / В.А. Баринов. — 2-e изд., испр. — Москва : Форум, 2020. — 192 с.: ил.; — (Профессиональное образование). — ISBN . — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1063355 читать
978-5-91134-414-6
Вопросы организации внешнеэкономической деятельности рассмотрены с позиции комплексного подхода к этой важной деятельности многих российских предприятий. Выбор способов выхода на зарубежные рынки со своей продукцией проведен на базе анализа рынков продукции и составления бизнес-плана управления проектом выхода на зарубежные рынки. Рассмотрена организация внешнеторговых операций, новые прогрессивные формы сотрудничества с зарубежными партнерами. Большое внимание уделено особенностям организации работы в свободных экономических зонах. Приведены способы заключения внешнеторгового кон-факта, договорно-правового механизма внешнеэкономической деятельности, ее таможенного обеспечения.
Для студентов средних специальных заведений и преподавателей колледжей.
Баринов Владимир Александрович
Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко; Институт экономики и финансов «Синергия». — М.: ИНФРА-М, 2005. — 237 с.: 60×90 1/16. — (Учебники для программы MBA). (переплет)
ISBN 5-16-002138-8 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/84633 читать
5-16-002138-8
Баринов Владимир Александрович
Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 237 с.: 60×88 1/16. — (Учебники для программы MBA). (обложка)
ISBN 978-5-16-003763-9 — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/414317 читать
978-5-16-003763-9
Проблемы стратегического менеджмента рассмотрены с позиции формирования конкурентоспособности компании. Выбор стратегии развития предприятия проведен на базе анализа материальных и нематериальных активов. Дан анализ методов современного стратегического менеджмента. Рассмотрена организация системы стратегического менеджмента и технология управления изменениями в процессе реализации стратегии.
Для слушателей программы МВА и руководителей высшего звена управления компаний и преподавателей.
Баринов Владимир Александрович
Бизнес-планирование : учеб. пособие / В.А. Баринов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2017. — 272 с. — (Среднее профессиональное образование). — Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/652953 читать
978-5-00091-082-5
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Пособие предназначено для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Источник
Бизнес-планирование. Баринов В.А.
В работе рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе.
Для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий.
Скачать книгу Бизнес-планирование. Баринов В.А.
В архиве формат djvu:
biznes-planirovanie_-barinov-v_a.rar [3,72 Mb] (cкачиваний: 35)
Бизнес-планирование. Баринов В.А.
Мне и думаю всем будет интересно Ваше мнение. Напишите пожалуйста комментарий после прочтения! Это очень ВАЖНО для развития сайта!
Здесь можно скачать «Бизнес-планирование Уч.пос. (4 изд.) (мСПО) Баринов», год 2020 в формате fb2 полную версию бесплатно без регистрации и SMS, а
также читать онлайн книгу на сайте ПараКниг (paraknig.me)
Рейтинг
Содержание книги — Бизнес-планирование Уч.пос. (4 изд.) (мСПО) Баринов Баринов Владимир Александрович
Бизнес-планирование Уч.пос. (4 изд.) (мСПО) Баринов — описание и краткое содержание, автор Баринов Владимир Александрович, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки
paraknig.me
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с особенностями составления бизнес-плана и его анализа для принятия инвестиционных решений. Предложены развернутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование. Рассмотрен пакет прикладных программ составления бизнес-плана и приведены примеры моделирования финансовых решений на его основе. Пособие предназначено для студентов средних специальных учебных заведений, преподавателей, хозяйственных руководителей и специалистов экономических служб предприятий..
Чтобы оставить свою оценку и/или комментарий, Вам нужно войти под своей учетной записью или зарегистрироваться
i
Данное учебное пособие — это не просто еще одна из многочисленных книг на известную тему. Основной упор в нем делается на то, чтобы связать между собой многие, на первый взгляд известные, вещи и помочь студентам и менеджерам глубже осознать необходимость и смысл стратегического менеджмента как совокупности действий по последовательному развитию организации в условиях возрастающей конкуренции. Для российского читателя это важно еще и потому, что конкуренция в нашей стране только «набирает…
i
В учебнике обобщен опыт отечественной практики проектирования организационных структур управления коммерческим предприятием, отражены современные подходы западных школ. Рассматриваются основные задачи и процессы, связанные с проектированием организационных структур управления для решения задач стратегического управления компанией. Подробно описываются виды структур управления и области их эффективного применения. Особое внимание уделяется процедурам проектирования эффективных структур…
i
Проблемы стратегического менеджмента рассмотрены с позиции формирования конкурентоспособности компании. Выбор стратегии развития предприятия проведен на базе анализа материальных и нематериальных активов. Дан анализ методов современного
i
Актуальным вопросом развития ракетно-космической промышленности становится расширение привлекаемых средств, включая частные инвестиции, а также повышение эффективности использования бюджетных средств. На основе анализа реального положения на рынке и в отрасли, использования современного инструментария стратегического управления дано обоснование концепции развития ракетно-космической промышленности. Предложены способы дифференциации услуг отрасли для максимизации ее доходной части на основе…
i
Если у вас есть бизнес, то есть и клиенты, с которыми уже выстроились те или иные отношения. Но используете ли вы этот ресурс на всю мощность? Дело в том, что при взаимодействии бизнеса и клиента возникает энергия, но не все понимают, как именно ее нужно использовать. Из новой книги Евгения Щепина, автора бестселлера «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так», вы узнаете всё об энергии клиента и о том, как благодаря ей сделать ваш бизнес по-настоящему успешным.Автору удалось…
i
Успех предпринимательской деятельности в современных условиях все возрастающей конкуренции во многом зависит от динамичного и планомерного развития организации. В своей книге Кадирбай Рятов предлагает научно обоснованный подход к проблеме развития и разрушает некоторые распространенные мифы, бытующие в этой области. Подробный анализ структурно-функциональной модели организаций, человеческого фактора, слагаемых инновационного и системного развития, подкрепленный конкретными примерами и…
i
В данной книге раскрыты теоретические аспекты бизнес-планирования, даны методические рекомендации по разработке всех разделов бизнес-плана. Предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей экономических вузов и факультетов, руководителей и специалистов предприятий, начинающих дело предпринимателей.
i
i
i