Ари де гиус живая компания скачать бесплатно

Этот текст – сокращенная версия книги «Живая компания». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Книга о компаниях-долгожителях. Как создать такое предприятие, которое и через 100 лет будет на вершине успеха? Ари де Гиусу, основателю Global Business Network, главе группы советников World Bank, удалось постичь тайну продолжительной жизни компании и выявить признаки ее долголетия. Концепция «живой компании» принесла ее автору мировую известность.

Ари де Гиус является фигурой международного масштаба не только благодаря его важнейшему вкладу в сценарное планирование, но и в связи с авторством концепции обучающейся организации. Мир, или по крайней мере часть его, готов услышать послание, что прибыль – это только симптом успеха, а не самоцель. Многие люди хотят верить в мудрость разделения власти в организации. Другие жаждут уйти от индивидуализма ради сообщества.

Джейн Пикард. People Management

Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.

Ари де Гиус

Ари де Гиус, знаменитый голландский теоретик менеджмента и стратегического планирования, стал родоначальником новой теории управления – концепции живой компании. Он уверен, что для эффективного управления руководители должны научиться обращаться с организацией, как с живой экосистемой.

В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо? По мнению автора, все компании демонстрируют поведение и определенные характеристики живых организмов. Они обучаются. Все компании, явно или нет, имеют самосознание, определяющее их сплоченность. Ари де Гиус считает, что естественная средняя продолжительность жизни корпорации должна составлять два или три столетия. Однако на практике эта цифра равна всего лишь 12,5 года (исследование Элен де Руж из Stratix Group в Амстердаме). Почему так много компаний умирает преждевременно? Ари де Гиус дает следующий ответ: компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности и забывают, что истинная природа их организации – это сообщество людей.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Живая компания»

Предисловие

Не так давно в мои руки попала удивительная книга «Живая компания» Ари де Гиуса, руководителя планового отдела корпорации Royal Dutch/Shell. В ней изложен обзор исследований, которая корпорация проводила с целью узнать, в каком направлении им следует развиваться далее, чтобы продолжить своё существование в кризисные времена и далее, как своевременно реагировать на всё внешние изменения. Это было многолетнее большое научное исследование истории бизнеса, действующих корпораций, среди которых нашлось не мало старожилов с историей в 400–500 лет. Это кажется фантастикой, но такие корпорации существуют.

Результаты этой работы, приведённые в книге, заставляют осознать, что это не просто чьи-то умозаключения, а глубоко научный труд. Труд, который повергает в шоковое состояние всех, кто это читает. Он оставляет глубокий и неизгладимый след, полностью переворачивая все представление о том, что такое бизнес, что из себя представляют современные компании и почему они разваливаются преждевременно. Согласно этим исследованиям, они должны существовать в среднем 200–300 лет, но ситуация такова, что продолжительность жизни компании напрямую связана с продолжительностью жизни собственника и, в лучшем случае, составляет в среднем по миру 40–50 лет, но в разных странах даже эти цифры гораздо меньше. Так, согласно статистике, средняя продолжительность жизни компаний в Японии составляет 12,5 лет. Интересно, сколько она составляет для России? Может 4–5 лет?

Процесс передачи бизнеса потомкам стоит очень остро перед собственниками, не говоря уже о том, как вообще удержаться в наши неспокойные для экономики дни. Многие руководители задаются вопросом о том, что делать, обращая свой взор на маркетинг, корпоративную культуру. Но отдача не та, которую хотелось бы иметь. И не удивительно, потому что всё начинается с цели, которая в значительной степени отличается у компаний-долгожителей от «экономических» фирм.

• И вот вам первый сюрприз. Их целью не является прибыль! Да, это не ошибка и не шутка. Они работают не ради прибыли. И только поэтому они сумели успешно развиваться, получать доходы на протяжении столетий. Вы скажите, что это не правда, потому что та же корпорация Shell одна из высокоприбыльных компаний, которая никогда не откажется от денег. Да, эти корпорации самые крупные в мире, самые богатые и самые влиятельные. И именно потому что их цель, не производство электричества, не поставка нефти, не получение прибыли, не улучшение материального благосостояния. Их главная цель — хорошо уметь всё это делать для того, чтобы получать прибыль для достижения главной цели: выжить и развить новый потенциал, необходимый для жизни в развивающемся обществе.
• Второй сюрприз. У них отсутствует стратегия, и маркетинг для них стоит на втором месте. Как такое возможно? Возможно и даже очень, потому что существует другая стратегия, позволяющая им быть мобильными и быстрее адаптироваться к изменениям среды, а маркетинг — важный инструмент, который помогает им в их работе, достижении своих целей.
• Третий сюрприз. Отсутствие контроля. Да, да, контроль отсутствует. Более того, практика показала увеличение прибыли на 60% в период полуторагодовалого отсутствия высшего руководства в одной из корпораций. В них отдаётся предпочтение матричной системе управления, при которой никто не может в компании принять единоличное решение, но любой может наложить вето на какое-либо из решений. И именно децентрализация власти помогла не раз этим компаниям выжить. Ещё один сюрприз и перейдём к более подробному изучению темы «живых» и «экономических» компаний, а также к тому, как выстроить такую компанию у нас в столь тяжёлых экономических условиях.
• Итак, четвёртый сюрприз. Древнейший термин в шведском языке, обозначающий бизнес, звучит как naringslivet и переводится, как «пища для жизни». А в Китае древние символы, обозначающие бизнес, переводятся, как «жизнь», «жить», «выжить», «рождение» и «смысл».

Как видите, ни слова о прибыли, деньгах. Люди в древности (имеется в виду более 5000 лет назад) знали, что одним из главных смыслов в жизни является совместный труд. В Индии на этом основана система варнашрама-дхарма (система социального уклада общества), согласно которой люди от рождения специально так наделены качествами, чтобы не могли жить и трудиться в одиночестве, а достигали всего через сотрудничество и общение друг с другом.

«Экономическая» и «живая» компания. Выбор за вами

На самом деле это не выбор между двумя принципиально разными типами ведения дел в бизнесе, а выбор между долгой жизнью и жизнью кратковременной или скорой смертью. Разбирая подробно деятельность «экономической» компании, понимаешь, что более-менее продолжительная жизнь там возможна лишь благодаря большому везению, которое не вечно. И руководство этих компаний, несмотря на всю свою заботу о прибылях, о росте фирмы, мало что делают для её успешного существования. Потому что цель такой компании — получение сиюминутной прибыли. Главное не развитие фирмы, а выжать по максимуму всё из партнёров, клиентов, сотрудников в кратчайшие сроки. И в соответствии с этой целью руководство выстраивает всю свою стратегию и свои бизнес-процессы.

Что плохого вообще в том, что компании существуют короткий срок? В том, что это приносит убытки сразу нескольким категориям сообществ:

1. Сотрудники лишаются рабочих мест и дохода.
2. Клиенты и поставщики теряют партнёра.
3. Государство лишается дохода.
4. Дохода лишаются собственники и их семьи.

Это и приводит страну к кризису. То есть современный кризис спровоцирован «экономическим» подходом. Не удивительно, что, пытаясь выйти из него с помощью всё тех же «экономических» методов, компании только усугубляют ситуацию. Это похоже на бег по кругу. А где выход? Как можно иначе решить эту проблему? Выход только один: собрать всю волю в кулак и начать переход к принципу «живых» компаний.

Вы можете спросить, что подразумевается под этим названием, откуда оно возникло. Ари де Гиус указал на сходство строений компаний со строением живого организма. Он увидел это, изучая труды одного из психологов Штерна, который глубоко изучал природу устройства человека.

Так же, как и человек «живая» компания:

1. Обладает целью, направленной на самосохранение и саморазвитие.
2. Каждое из подразделений корпорации сознаёт себя.
3. Все подразделения открыты внешнему миру. То есть она осуществляет обмен с внешним миром в виде людей, деятельности и т.д.
4. Каждое подразделение имеет конечную продолжительность жизни.

Это достигается, благодаря четырём основным её характеристикам:

1. Чувствительность к окружению. Даёт компании способность учиться и приспосабливаться.
2. Сплочённость и идентичность. Это врождённая способность компании чувствовать одновременно всех сотрудников, как единое целое, и как отдельного индивидуума.
3. Терпимость и её естественное следствие — децентрализация. Ари де Гиус описывает децентрализацию, как «проявление осведомлённости компании о её окружении — способность строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и вне себя«.
4. Консервативное финансирование — способность эффективно управлять собственным ростом. Заключается в том, что компания пользуется только собственными финансами. В крайних случаях она может разово обратиться к краткосрочному займу, но затем перейти на самофинансирование.

Если рассмотреть большинство компаний сегодня, то они свой бизнес строят по совершенно иной схеме. И Ари де Гиус называет их ещё «компаниями-лужами», в которых происходит застой, полное отсутствие движения к развитию, стремлению стать рекой. Но все знают, что лужи очень быстро высыхают. В отличие от реки, которая стремительно бежит вперёд. И реки пересыхают очень редко. До сих пор существуют «компании-реки», которым насчитывается 500 лет. Да, они не раз уже трансформировались, меняли направления своей деятельности, но сами компании сумели сохранить свою сущность, свою индивидуальность. И уничтожить подобные компании невозможно.

Так, в начале 17 века была создана японская корпорация Mitsui, а в 1947 году президент Трумен распорядился о закрытии этого Дома, чтобы ослабить их влияние. Корпорация распалась на 30 более мелких фирм, трансформируя своё название. Им было запрещено воссоединение, но это не сработало. Компании продолжали общение, потому что это был один организм. Прошли годы, ситуация изменилась и компании воссоединились.

Богатство измеряется обычно землёй, капиталом и знаниями. Если в древние времена основной акцент делался на земли, а затем капитал, то в конце 20 века на знания. И сейчас «живые компании» активно обращаются к людям, которые работают у них, вкладываясь максимально в их обучение, развитие. Это позволяет им иметь коллектив профессионалов, который оперативно примет все необходимые меры по выживанию фирмы.

Кстати, это же позволяет им уйти от жёсткого контроля, который важен для «экономических» фирм, потому что все отношения в последних построены на негласном эгоистическом договоре между руководством и служащими, где сотрудники обменивают свои знания и навыки на доход. Что в этом плохого? А что хорошего? Надеюсь, вы понимаете, что речь идёт не о деньгах. Деньги выплачивает свои сотрудникам и «живая» компания. Правда, в основе этих отношений лежит признание заслуг человека перед корпорацией. Именно люди стоят на первом месте в «живых» компаниях и только уже затем всё остальное.

Руководители этих корпораций хорошо понимают, что человек приходит не только за доходом к ним, но и за своим развитием и признанием важности того, что они делают. Ради этого люди готовы свернуть горы. И они до мозга костей преданны такой фирме.

Вернёмся к вопросу контроля. Такой подход позволяет руководству компании делегировать больше полномочий своим сотрудникам, которые больше не бегают согласовывать каждую мелочь, а принимают самостоятельные решения.

Удивительно, но это позволяет компаниям ещё и выжить, особенно когда происходят какие-то глобальные катаклизмы в мире и главный офис необходимо закрыть, фирма продолжает существовать, благодаря своим «ответвлениям» — более мелким подразделениям, которые обладают определённой самостоятельностью. Затем компания возрождается.

Мне очень понравился рассказ в этой книге о Чилийском картофеле, который очень наглядно показывает эффективность «экономических» и «живых» фирм. В своё время, когда экономика страны пришла в упадок, несколько экспертов-агрономов из США решили выяснить причину. Чили — родина картофеля. Американцы изучили то, как чилийцы выращивают его и обнаружили, что там нет никакой селекции. Картофель убирается не весь, часть, которая похуже, остаётся на полях. Садится картофель на склонах гор в беспорядке. Вернувшись к себе, американские агрономы дали свои рекомендации по выращиванию. В них указывалась жёсткая селекция, принципы посадки и выращивания. Всё это позволило бы Чили увеличить объёмы урожая.

Вроде бы всё правильно, и обычному человеку покажется странным такое поведение чилийцев. Однако американские агрономы не постарались понять, почему люди так поступают. Дело в том, что эта система позволяет им выжить в случае, если урожай не удаётся сохранить. Тогда они выкапывают те кусты, которые оставили и используют их в качестве семенного фонда. Это позволяет им на следующий год получить урожай. Стратегия американцев уничтожила бы их, заставила бы умереть от голода.

«Экономические» компании не терпят многообразия, всё, что не служит главной цели — делать деньги сегодня, уничтожается. «Живые» компании же терпимы к разнообразию, потому что история доказала, что это помогает им жить, жить веками.

Меня потрясло и то, как производится подбор персонала в такие фирмы. Они не просто подбирают профессионалов, но ищут тех, кто способен принять и следовать ценностям компании. Хотя при этом ищутся люди и со своими взглядами и убеждениями, чтобы компания обновлялась. При этом людям, которым сложно сотрудничать вместе даются прямые указания на то, что каждый из них важен для компании, а потому они должны найти общий язык и научиться сотрудничать.

Но это ещё не всё. Не так давно я беседовала с руководителем отдела персонала одной крупной производственной фирмы, которая производит продукт, аналогов которому нет в мире. Он рассказал, что всю их продукцию разрабатывают люди пред пенсионного или пенсионного возраста. Когда я спросила его, что они будут делать, когда эти люди не смогут больше работать. Он предпочёл даже не думать на эту тему, потому что не нашли пока им замену. Так действуют «экономические» фирмы.

В «живых», во-первых, тщательно отслеживается обновление персонала с учётом того, что сотрудники выходят на пенсию. Во-вторых, персонал развивают так, чтобы происходило движение внутри компании от рядового сотрудника до руководителя. Внешние руководители принимаются на работу крайне редко. Это позволяет сплотить компанию.

В результате, вопрос в «живых» компаниях о потере специалиста не стоит остро. К моменту, когда сотрудника отправляют на пенсию, его ждёт достойная замена.

Интересно, что эти компании постепенно отказались от планирования в обычном понимании. В наше время ситуация в мире настолько быстро меняется, что спланировать что-то невозможно. Они делают шаг и смотрят на то, к чему это приводит и в соответствии с этим делают свои последующие шаги. И задача планового отдела заключается больше в том, чтобы подготовить руководителей к возникновению той или иной ситуации, чтобы он смог принять верное решение.

Как вы понимаете, такие игры в реальном бизнесе чреваты огромными убытками, а ведь деньги — это средство для жизни. Поэтому плановый отдел занимается моделированием таких ситуаций в игре, используя для этих целей различные программы. И это не просто тренинг. Они тщательным образом анализируют результаты и уже в соответствии с этим дают рекомендации. То есть планирование стало процессом обучения.

Я уже упоминала выше о том, что данные компании строят свой бизнес на собственных средствах. Причина проста — это позволяет им выжить. Как? Когда компания или человек живут на заёмных средствах, они обладают в достаточной степени свободой, которая является одним из важнейших факторов при выживании.

Интересна выстроена в данных компаниях и система обучения. В своих исследованиях Ари де Гиус обратился к биологам в надежде найти у них ответ о том, как лучше все выстроить процесс обучения, чтобы он был максимально эффективным. Оказалось, что на втором месте после человека и обезьян по степени развития стоят птицы. Учёные обнаружили, что птицы достаточно быстро учатся, благодаря тому, как выстроен этот процесс у них. А он до банального прост. Есть наиболее талантливые в своей стае, которые, являясь первопроходцами, находят решение. А затем эти решения они доводят до остальных членов стаи. Так, в своё время к дверям домов доставляли молоко в незапечатанных бутылках. Птицы садились и пили это молоко. Затем бутылки стали закрывать крышками из фольги, но птицы сообразили, что крышки можно пробить клювом и продолжать пить молоко. Этот пример приведён в книге. Я сама уже несколько лет наблюдаю за дроздами у себя на даче, поражаясь тому, насколько они умны, тому, как они находят решение задач, которые мы ставим перед ними в надежде сберечь урожай ягод. Они всегда находят лазейки, заставляя нас снова и снова задумываться над поиском решений.

В соответствии с этим принципом, корпорация Shell активно вкладывается в тех, кто способен лучше всего принять знания, в руководителей, которые затем распространяют эти знания между всеми остальными сотрудниками. И это действительно один из лучших методов обучения. Потому, что помимо знаний, передаётся ещё дух сотрудничества, того, что все они составляют одно целое, одну команду. И это ещё сильнее сплачивает их.

P.S. К сожалению, формат статьи не позволяет в полном объёме рассказать обо всём, поделиться всеми мыслями и ощущениями. Поэтому я выбрала и кратко рассказала только об основных моментах. Чтобы получить же более подробную информацию, лучше прочесть книгу.

Надеюсь, что она оставит у вас такое же неизгладимое впечатление и побудит пересмотреть своё отношение к построению бизнеса. Книга хороша, как для руководителей, так и бизнес-тренеров, которые могут перестроить свои обучающие программы и донести эти знания до тех, кто ещё не слышал о существовании «живых» фирм.

Есть только одно замечание. Обратите, пожалуйста, внимание на то, что у каждой компании есть своя иммунная система, которая не позволит произвести подобные изменения только в одном подразделении фирмы. Изменениям должна подвергнуться вся фирма, начиная с руководства и заканчивая рядовым служащим. И, будем надеяться, что экономика нашей страны наконец-то начнёт возрождаться, благодаря этим переменам. Потому что это единственный выход из кризиса.

de Geus Arie

Это одна из десяти лучших книг BusinessWeek.
Том Питерс называет мысли де Гиуса самыми глубокими стратегическими принципами, которые ему приходилось встречать за 35 лет занятий вопросами организационного планирования.

Рекомендованная розничная цена:

740 руб.