Архитекторы бизнеса пересоберите свой бизнес за 60 дней

Глава 1. Зачем вам эта книга прямо сейчас?

О чем эта глава? О том, что с помощью этой методики вы сможете «пересобрать» свой бизнес за полтора-два месяца, адаптируя его к новым условиям.

Зачем она нужна? В ней содержатся некоторые важные идеи, без которых дальнейшее чтение будет более сложным и менее понятным.

На свете есть немало прекрасных книг по бизнесу, и вы наверняка читали многие из них. Но задайтесь вопросом – как часто вам удавалось, дойдя до конца, немедленно применить прочитанное на практике? С той же проблемой сталкивался и я в 2009 году, будучи директором страдающего от кризиса предприятия. Поэтому, когда я сел писать эту книгу, я сразу решил, что она будет принципиально иной.

В дни, когда пишутся эти строки, мир только начинает осмыслять и оценивать последствия «коронакризиса». В это время предпринимателям и управленцам нужны не концепции, а пошаговые инструкции, и я постарался создать именно такую. В книге я разбираю шаг за шагом последовательность действий для быстрой адаптации бизнеса под любые условия, в том числе в кризис. Книга пригодится для всех случаев, когда компании нужно действовать немедленно – если не терять времени, «пересборку» вашей бизнес-модели можно сделать за полтора-два месяца.

Мне кажется, что за более чем двадцать лет управления и консалтинга я понял, что может помочь предпринимателям успешно преодолевать кризисы. «Успешно преодолевать» – это не просто «сохранить бизнес и не разориться». Это значит выйти из кризиса, оставаясь сильнее и успешнее других. А именно:

1. Необходимо одновременно держать в голове факторы внешней среды (потребители, рынок, конкуренты) и внутренней среды (процессы и издержки). Это очень непросто, и я постарался сделать удобные и простые визуальные инструменты для этого. Прежде чем попасть в книгу, инструменты прошли испытания на множестве стратегических сессий.

2. Необходимо четко видеть взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. Если мы видим падение спроса в каком-то сегменте или жесткую атаку конкурентов в форме ценового демпинга – какие именно процессы нам нужно изменить внутри, чтобы отреагировать правильно? Моя методика помогает выстроить подобные связи.

3. Нужно видеть свою компанию не как совокупность затрат (из отчета о прибылях и убытках) и не как оргструктуру, а как набор процессов. И тогда, оценив стоимость процессов, возможно принять решение о том, что сократить, а что оставить. Я предлагаю простой инструмент, облегчающий принятие таких решений.

4. Необходимо помнить, что компании остаются на плаву до тех пор, пока создают ценность для своих потребителей. С помощью моей методики вы сможете эту ценность формулировать, измерять и увеличивать, что особенно важно в кризис, когда потребитель становится главным дефицитом.

5. Необходимо сплотить свою команду и добиться единства в ней. В кризис разногласия и противоречия – непозволительная роскошь, ведь нужно действовать быстро. С помощью инструментов, описанных в книге, вы сможете проводить с командой «брейнстормы», из которых будете выходить более сплоченными и сфокусированными на общих целях.

В кризис предпринимателям часто не хватает целостной картины. В «мирное» время они могут наслаждаться только любимыми задачами, когда множество других операций уже отлажено и передано в управление топ-менеджерам. Но в кризисные годы руководители вынужденно включаются во все вопросы управления и вдруг снова осознают, насколько же это сложный организм – их бизнес. Тысячи процессов пронизывают его во всех направлениях, и каждый в той или иной степени влияет на результат. Что нужно менять в первую очередь? Что сокращать, а что усиливать? Как увязать внутренние механизмы с внешними факторами, такими как клиенты и конкуренты? На чем экономить нужно, а на чем нельзя – при условии, что нам одновременно необходимы операционный денежный поток, чтобы жить здесь и сейчас, и деньги на развитие? Голова кругом.

При этом привычные инструменты не могут дать ответов на эти вопросы. Например, организационная структура. Мы можем посмотреть на нее и решить, что некоторые «квадратики» мы вправе безболезненно выбросить, а другие – оставить. Но уверены ли мы в том, что это не скажется критически на субъективно воспринимаемой ценности нашего продукта в глазах клиента? Или отчет о прибылях и убытках: мы можем посмотреть на самые значимые статьи затрат и сократить их, и это быстро скажется на финансовых результатах. Но не станет ли именно это сокращение для нас первым шагом к потере бизнеса?

Когда бизнес-журналисты ищут метафоры для описания роли первого лица в судьбе бизнеса, они сравнивают его с полководцем, вождем племени, капитаном судна. Подобные сравнения способны подчеркнуть важность лидерских качеств главы компании, но оставляют за кадром многие другие задачи, которые решает этот человек. Лично мне больше нравится другой образ – архитектор. Не столь героическая профессия, как генерал, но она ближе всего к моему пониманию сути работы CEOили управляющего акционера.

Архитектору нужно построить дом (как предпринимателю – компанию). С чего он начинает? Ему надо очень хорошо изучить ландшафт, чтобы понять, как будущее строение впишется в окружающую среду. Можно ли возвести тут небоскреб, уместен ли будет он в этой среде или здесь лучше построить небольшой элитный особнячок? Каким именно должен быть будущий дом – ультрасовременным, в стиле хай-тек, или добротным классическим зданием с колоннами? Так и предприниматель решает, каким быть его бизнесу: основанным на технологиях или на людях? На знаниях или на материальных ресурсах?

К сожалению, многие бизнесы не переживают внешних штормов, потому что их создатели ограничиваются лишь этой работой. Но работа архитектора не заканчивается внешним видом здания. И дело даже не в том, что необходимо рассчитать устойчивость строения и прочность несущих конструкций, чтобы его не свалил первый же ураган. Архитектор должен углубиться внутрь постройки, чтобы предусмотреть место для эффективной работы всех коммуникаций: водоснабжения, электричества, вентиляции, канализации, кондиционирования, слаботочных систем и т. д.

У большинства строений все коммуникации пролегают внутри и невидимы глазу обитателей, но они критически влияют на то, комфортно ли жить и работать в этом доме. Я видел в жизни офисные центры, где было слишком мало розеток, и это вызывало раздражение. В офисных небоскребах часто нет открывающихся окон, приточно-вытяжная система работает отвратительно, из-за чего воздух в таких постройках очень тяжелый. В некоторых зданиях слишком мало туалетов, и в них вечно очереди. Мы, как правило, обращаем внимание на внутренние коммуникации только тогда, когда они не работают как следует – например, если в офисе в середине июля сломался кондиционер. Но это очень важные мелочи, способные вывести нас из себя и сделать пребывание в здании некомфортным.

В бизнесе роль таких коммуникаций играют внутренние процессы. Они так же часто не видны «обитателям» здания, то есть клиентам. Например, покупатели в магазине не задумываются о том, как устроены процессы закупки товара или выкладки его на полку. Зато люди отлично замечают, когда что-то идет не так. Например, они видят, что нужного товара нет в наличии. Так же как и в огромном здании, небольшой сбой в незначительном, на первый взгляд, механизме может привести к ощутимым последствиям. Попробуйте отключить в здании на пару дней интернет или канализацию, и в нем никто не захочет жить или работать, даже если оно очень современно или расположено в живописном месте.

Управляя бизнесом, мы часто держим в голове очевидные и незыблемые вещи. Мы ясно представляем себе свою финансовую модель или оргструктуру. Мы помним, что основа любого бизнеса – это сотрудники, и тратим время и силы на работу с ними. Но мы часто забываем, что бизнес – это в первую очередь процессы. Я люблю спрашивать предпринимателей о том, знают ли они три важные вещи про свой бизнес: каковы ключевые ценности их клиентов, какие процессы в их компаниях создают эту ценность, и сколько эти процессы стоят. Часто я вижу растерянность на лицах или слышу глупости вроде того, что ценность для клиента создает отдел продаж. Спойлер: чаще всего продажи создают ценность только для самой компании, но не для клиентов, об этом мы еще поговорим в книге. С моей точки зрения, управлять бизнесом, не зная ответов на три этих вопроса, можно только в условиях бешено растущего рынка. В условиях стагнации или спада это непозволительная роскошь. И мы должны не просто понимать, как наши механизмы работают или сколько они стоят, – мы обязаны в деталях представлять, что ценят наши потребители в нашем продукте или подобных ему, какие операции влияют на нашу способность удовлетворять эту ценность и как именно.

В качестве метафоры, которая пройдет красной нитью через всю книгу, я выбрал образ дома, постройки. Если вы управляете бизнесом, вы возводите (а в кризис – реконструируете) здание, и в этом здании важна каждая мелочь. Оно должно быть идеально вписано в окружающую среду. Вы должны позаботиться о фундаменте любого бизнеса – людях, которые в нем работают. Вы обязаны тщательно выстроить «жесткие» элементы управления, такие как структура, стратегия, внутренние правила и регламенты, но не забыть и о «мягких» элементах, таких как культура или стиль управления. Но вы также не должны упустить из виду процессы, потому что без них весь тщательно спроектированный дом может оказаться никому не нужным – в нем никто не захочет жить.

Визуальная метафора моего подхода – на рисунке 1.

Рисунок 1

Чтобы ваш бизнес работал идеально, вы должны позаботиться обо всех составляющих успеха. Ваш бизнес должен соответствовать среде, в которой работает. Вы должны хорошо понимать своих клиентов с их переменчивыми ожиданиями. В вашей компании должны работать люди, желающие вместе делать общее дело и разделяющие ваши ценности и миссию. Это ваш фундамент. Вам понадобятся «стены» – жесткие и мягкие элементы управления. Вы должны решить, какая именно «крыша», то есть элементы руководства высшего уровня, вам подойдет (совет директоров, правление, генеральный директор и т.д.). Но вы не должны забывать и о процессах, о том, без чего ваши клиенты не будут счастливы, несмотря на прорывную стратегию. А без счастливых клиентов у вас не будет и бизнеса.

Более того, клиенты меняются, а в кризис – особенно быстро. Их вчерашние ценности устаревают. Конкуренты предлагают им новаторские продукты и услуги, и клиенты переходят к ним. К примеру, когда-то считалось нормальным делать ремонт в квартире своими силами, а на услуги дизайнера у большинства потребителей не было денег. Но сегодняшние активно работающие люди гораздо больше ценят свое время и не хотят тратить отпуск на поклейку обоев. При этом многочисленные стартапы научились частично автоматизировать сервис по созданию дизайнов интерьеров, сделав услугу доступнее. Само понятие «ремонт» меняется, и если вы «архитектор здания» на этом рынке, вам придется перестраивать его, чтобы соответствовать новым реалиям. И так происходит на всех рынках. Во времена «экономических штормов» такие перемены резко ускоряются.

Мы подумали: какие инструменты могли бы помочь руководителям стать хорошими «архитекторами» своего бизнеса? У нас получился следующий список.

1. Карта местности и понимание расстановки сил – противников и союзников. Переводя на бизнес-язык, нужно четкое знание своего места на рынке, своих потребителей, действующих или потенциальных, и конкурентов. Без этого никак.

2. Карта клиентских ценностей.

3. Карта собственных процессов и представление о том, какие процессы влияют на ценности и как именно.

4. Карта будущего рынка, как мы ее видим.

5. Простой механизм выработки и принятия решений. Времени на годы «стратегирования» нет, нужно учиться быстро принимать решения и воплощать их.

6. Механизм, помогающий решать задачи как краткосрочного, операционного планирования, так и стратегического. При этом инструмент должен быть достаточно гибким.

7. Команда, которая адекватно оценивает ваши решения, а еще лучше – участвует в их выработке.

В этой книге мы попытаемся описать инструмент, способный помочь в решении всех этих задач.

Вы можете бесплатно скачать рабочую тетрадь со всеми шаблонами всех таблиц, представленных в книге, на сайте www.sapcons.ru

Глава 2. Навигатор по книге

О чем эта глава? О том, как правильно читать эту книгу.

Зачем она нужна? Чтобы помочь вам не заблудиться в материале и составить в голове целостную картину.

Некоторые книги о бизнесе завораживают нас уровнем мышления авторов. Во время прочтения они поднимают нас на недосягаемую высоту, нам кажется, что наша жизнь уже никогда не будет прежней. Но вот мы захлопываем книгу и приезжаем утром в свой офис. Что из прочитанного мы можем применить прямо сейчас? Очень часто мы чувствуем, что ничего, – и постепенно книга становится лишь вдохновляющим воспоминанием. Я и сам за свою управленческую жизнь прочел немало такой литературы.

Поэтому, когда я сел писать эту книгу, я поставил перед собой задачу не только рассказать концепцию, но и дать в руки читателю практический инструмент, который он сможет применить уже на следующий день. Поэтому я разбил «архитектурный процесс» на конкретные шаги, а саму книгу – на короткие главы, каждая из которых несет в себе одну идею. При этом я стремился найти графическую форму для каждой идеи или каждого инструмента, так как по опыту проведения многочисленных стратегических сессий я знаю, что в командной работе (а применение этого инструмента – это однозначно командная работа, все описанное далее нужно делать в кругу ведущих управленцев своей компании) визуальные средства работают лучше любых других. Ведь управленческие решения мало принимать – надо «продавать» их тем членам команды, которые не участвовали в их принятии, например менеджерам среднего звена. И визуальные средства коммуникации лучше цифр, таблиц или длинных текстов, которые никто не читает.

Чтобы в ходе чтения вы не потеряли нить рассуждений, я разбил книгу на разделы, соответствующие этапам общего процесса, изображенного на рисунке… В ходе работы мы обязательно затронем все важные элементы нашего «здания». Однако каким-то из них я уделил больше внимания, каким-то меньше, но не потому, что они не важны, а потому, что на эти темы написано множество хороших книг. Например, создание боеспособной команды – крайне важная задача, но эта тема для отдельной книги. И таких книг много, и я тоже одну такую написал1.

В начале каждого раздела я помогаю вам «сориентироваться в пространстве», то есть напоминаю, на каком этапе «проектирования здания» мы находимся и что нам предстоит сделать на следующей ступени. Я рекомендую сначала прочесть книгу от начала до конца, а потом пойти по ней шаг за шагом, инструмент за инструментом – вместе со своей командой. В конце каждого раздела даны задания, которые облегчат вам поиск ответов на основные вопросы.

Но прежде, чем перейти к действиям, давайте сначала разберемся с логикой рассуждений, которая «зашита» в этих пунктах. Прежде чем погружаться в частности, надо уяснить общую идею.

Итак, независимо от того, на каком рынке мы работаем, его с некоторой степенью приближения можно визуализировать следующим образом (рис 2).

Рисунок 2

Мы работаем на каком-то рынке, при этом рынок – это совокупность клиентов, объединенных по некоторым признакам (подробнее поговорим об этом, когда дойдем до сегментации). Например, наш рынок – это любители пиццы, и он разбит на сегменты по некоторому признаку (скажем, по возрасту или частоте потребления). У каждого сегмента – свой набор ценностей. Кто-то любит разнообразие вкусов, кто-то – низкую цену, кто-то – быструю доставку и т. д. Ценности разных сегментов часто пересекаются, но имеют различный вес. Например, для кого-то фактор выбора №1 – цена пиццы, а для кого-то значительно важнее скорость доставки.

У нас есть некие поставщики. В случае с пиццей это в первую очередь поставщики ингредиентов, но не только. Даже на рынках нематериальных продуктов, например услуг, есть свои поставщики. Это поставщики информации и аналитики, поставщики программного обеспечения и сотрудников (скажем, кадровые агентства или бизнес-школы). Наш бизнес представляет себе совокупность процессов, на выходе которых – продукт с некой ценностью, важной для клиента. Например, горячая пицца, услуги протезирования зубов, грузоперевозки и т. д. Если ценность стоящая, клиент не откажется нам за нее заплатить.

Чаще всего мы не общаемся с клиентами напрямую. Мы можем делать это через физических посредников – дистрибьюторов, торговых агентов, сети – или через электронные ресурсы. Но так или иначе между нами и потребителем часто стоит некий канал, на который мы можем иметь, а можем и не иметь значимого влияния.

Интуитивно мы понимаем, что мир меняется, причем во всех аспектах. Перестраиваются рыночные цепочки. Становятся другими ожидания потребителей. Трансформируемся мы сами, например выходим на новые рынки в поисках источников роста. Пандемия коронавируса существенно перекроит ландшафт множества отраслей. Уже через год-два, а возможно, и значительно раньше картина нашего рынка может выглядеть совсем иначе, например как на рисунке 3.

Рисунок 3

Мы видим, что в нашем воображаемом (пока) будущем наша компания уже работает не на одном, а на трех рынках – старом и двух смежных. К этому нас могли подтолкнуть кризис, возросшая конкуренция или собственные амбиции. Если вы сравните этот рисунок и предыдущий, вы увидите, что размеры сегментов на нашем традиционном рынке тоже поменялись – какие-то выросли, какие-то сжались. В новых сегментах мы столкнулись с новыми сильными конкурентами. Изменился канал сбыта, на нем стало меньше посредников, и с двумя новыми рынками мы работаем напрямую, например через электронные ресурсы. У нас стало меньше поставщиков, а один поставщик вышел на наш же рынок, став нашим конкурентом (например, поставщик муки инвестировал в создание сети пиццерий). Процессы в нашем бизнесе тоже закономерно преобразились. Стали иными и ценности, которые мы создаем, по двум причинам. Во-первых, изменились ожидания наших действующих потребителей. Во-вторых, мы вышли на новых потребителей.

Если мы ясно осознаём, что нам необходимо меняться (а в начале лета 2020 года это осознают, наверное, все бизнесмены по всей планете), перед нами встает очень сложная задача – совершить преобразования, не забыв ничего важного. Если вы сравните два рисунка этой главы, то согласитесь с тем, что изменить придется очень многое – от внутренних процессов до корпоративной культуры, от систем мотивации до взаимоотношений с поставщиками и каналами сбыта. Как трансформировать все это синхронно, ничего не упустив?

На свете существует множество книг по преобразованию отдельных элементов этой системы. По развитию каналов сбыта и по оптимизации процессов. По клиентским ценностям и по выходу на новые рынки. В лучших из них признанные эксперты подробно рассказывают, как осуществить необходимые перемены. Проблема, однако, в том, что система целиком должна находиться в равновесии, а если мы затронули хотя бы один из ее элементов, мы это равновесие нарушаем. И нам нужно внести изменения и в другой элемент, чтобы его восстановить, иначе мы рискуем сорваться в пропасть.

Например, если мы выходим в новый клиентский сегмент, нам может потребоваться новый поставщик, так как старые не позволяют создавать требуемые ценности. Сокращение товаропроводящей цепи, например отказ от посредников и выстраивание прямой работы с клиентами, требует изменения процессов. Появление нового конкурента или развитие старого может подвергнуть трансформации всю цепочку, от поставщиков и канала до внутренних процессов и ценностей. Изменение ожиданий наших потребителей также может существенно повлиять на всю систему.

Большинство ошибочных бизнес-решений стали таковыми потому, что их принимали без учета всей картины. Приведу пару примеров.

Руководство некой компании решило поменять корпоративную культуру. Кто пробовал заниматься этим, знает: необходимы годы титанического труда. Но культуру нужно не просто «менять», ее нужно развивать в определенном направлении, а это направление зависит от выбранного вектора развития, на который влияют условия внешней среды. Допустим, среда подталкивает компанию к гибкости и инновационности, старым и «жестким» компаниям скоро не останется места на рынке. В этом случае компании нужна одна культура – живая и инновационная. А если руководство видит развитие в максимальной стандартизации, автоматизации и снижении затрат, то ей понадобится совсем другая культура, в которой будет больше дисциплины, чем творчества.

Другой пример. Компания видит для себя возможность выйти на новый рынок, но для этого ей нужно освоить «цифровые» технологии. Обычно эту проблему пытаются решить, наняв одного-двух экспертов с «цифровым» бэкграундом, не осознавая, что для этого нужно существенно изменить текущие процессы, обзавестись новыми поставщиками (например, IT-услуг) и нарастить компетенции персонала – если «цифровыми» в компании будут лишь пара человек, а остальные так и останутся «аналоговыми», то и перемены произойдут лишь на бумаге.

Вернемся к метафоре дома и архитектора. Ожидания «жителей», то есть клиентов, со временем меняются. Когда-то в моде были небольшие уютные квартиры, потом большие светлые пространства, а сейчас, к примеру, обитатели требуют функциональных пространств с гибкой планировкой и технологией «умный дом». Чтобы удовлетворить их новые ожидания, надо существенно перестроить свое «здание», иначе население переедет в другие, более подходящие ему жилища. Одной «косметической» перестройкой не обойдешься, нужно полностью переосмыслить подход к организации пространства и понятию «удобство» для «жильцов».

Логика наших рассуждений по ходу книги полностью соответствует логике рассуждений, которой должен следовать руководитель, задумавшийся о переменах. При этом не важно, о каком временно́м горизонте идет речь: о молниеносной реакции на кризисные испытания или о новой стратегии. Я изобразил ее графически на рисунке 4. Серым обозначены этапы работы, зеленым – инструменты, которые мы будем использовать.

Рисунок 4

Нам предстоит следующее.

1. Поставить первичные цели (задача акционера). Освежить миссию при необходимости.

2. Четко определить свой рынок. На каком рынке мы работаем сейчас? С какими сегментами мы работаем, а с какими – нет?

3. Определить, каковы ценности потребителей в наших сегментах сейчас. Как они изменятся в будущем?

4. Составить «карту» рынка с учетом конкурентного окружения. Кто они – наши конкуренты? Учесть жизненный цикл нашей отрасли.

5. Понять, какие еще рынки или сегменты кажутся нам привлекательными для развития.

6. Разобраться в том, каковы ценности потребителей в этих сегментах. Как они изменятся в будущем?

7. Оценить, на каких сегментах нам стоит фокусироваться. Выработать первичные гипотезы. Оценить сегменты в баллах.

8. Понять, как создается ценность в нашей цепочке (цепочках) создания ценности.

9. Оценить внутренние процессы с точки зрения их стоимости. Что можно сократить или передать на аутсорсинг?

10. Определить, какими пороговыми КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ обладает наша компания сейчас?

11. Оценить какие КФУ преимуществ со временем станут пороговыми, а какие пороговые КФУ ужесточатся?

12. Визуализировать создание ценности в целом на рынке. Какова общая ЦСЦ с учетом всех игроков и участников рынка?

13. Принять решение о том, какие КФУ преимуществ необходимо создать (усилить) для достижения конкурентных преимуществ в будущем, с учетом трендов изменения ожиданий (ценностей) потребителей и конкурентного окружения. Визуализировать наши идеи с помощью «полотна ценности».

14. Разобраться с вспомогательными процессами и с будущей стоимостью процессов.

15. Окончательно выбрать ключевые сегменты.

16. Сформулировать будущую бизнес-модель. Проанализировать ограничения.

17. Окончательно сформулировать цели и проверить их на соответствие бизнес-модели и другим идеям.

18. Составить финансовую модель и бюджет, оценить требуемые ресурсы.

19. Проверить наши идеи на соответствие «жестких» и «мягких» факторов выбранному курсу. Доработать оргструктуру.

20. Оценить риски и предусмотреть меры по работе с ними.

21. Составить «дорожную карту» изменений.

22. Проработать цикл реализации изменений (PDCA).

Выглядит очень сложно? Это только так кажется. При наличии информации о рынке и воли к победе все это можно сделать за два месяца.

Глава 3. Что такое «управлять бизнесом»? «Кофейный» кейс

О чем эта глава? О том, как управляющий бизнесом должен смотреть на свой рынок и на свою компанию, чтобы видеть одновременно и целое, и части. И полную картину, и важные детали.

Зачем она нужна? Успех в бизнесе зависит от множества факторов, внешних и внутренних, и первое лицо любой компании должен постоянно их держать в голове, иначе он упустит что-то важное.

Если вы генеральный директор или собственник, вы, скорее всего, глубоко погружены в операционное управление. Ваш рабочий день – это калейдоскоп проблем, требующих решений, большинство из которых срочные. Иногда за утренним кофе или по пути на работу вы задумываетесь о более глобальных вопросах, и вас даже посещают полезные мысли и идеи. Но даже если вы пытаетесь их внедрить в реальность, вашим попыткам, скорее всего, не хватает комплексности. Вы что-то делаете – набегами, время от времени, но цельная конструкция упорно не выстраивается.

Но давайте мысленно отойдем на шаг назад, покинем офис и поднимемся на воображаемый холм, с которого хорошо видна и ваша компания, и весь бизнес-ландшафт вашей страны в целом. Сначала посмотрим на картину максимально широко, словно через широкофокусный объектив. Вся страна выглядит словно карта, по которой движутся товарные потоки, транспортные, информационные и т. д. Допустим, утром вы купили в кофе-поинте в вашем офисном центре кофе в бумажном стаканчике с пластиковой крышкой. Свой путь к вам на стол стаканчик начал в трех местах: на далекой жаркой плантации, где вызревали зерна; в сибирском лесу, где росло дерево, ставшее бумажным стаканчиком; и где-нибудь, например в российском Татарстане, где была добыта нефть, потом ставшая крышкой.

Потоки сырья и материалов (зерна, бумага, пластик) часто пересекались с транспортными потоками. Вот зерна погрузили на корабль и доставили на европейский континент. Вот дерево отвезли на завод, где оно стало бумагой. Транспорт, поучаствовавший в этом, сделал свое дело и отчалил – выполнять другие заказы. Транспортные потоки идут своими путями. И так было на каждом этапе. В конце концов кофе, стаканчик и крышка встретились в одной точке пространства и времени, в кофе-поинте сегодняшним утром, чтобы стать стаканчиком горячего, ароматного эспрессо для вас – таким важным перед началом трудного дня.

От чего зависят значимые для вас как для потребителя факторы: вкус напитка, приемлемая цена, удобство кофе-поинта, наличие всего необходимого в нужном месте (вы не купите кофе, если в кофе-поинте есть кофе и крышки, но нет стаканчиков)? От качества невидимых, но важных информационных потоков, которые идут примерно тем же путем, что товарные, но в обратном направлении, от кофе-поинта до нефтяной вышки и кофейной плантации, через все звенья товаропроводящей цепи. Кофе-поинт, анализируя свои продажи и выявляя самые популярные вкусы, заказал ингредиенты у оптовика, оптовик – у дистрибьютора, дистрибьютор – у производителя и т. д. Если информация шла быстро, четко, без сбоев и искажений, если никто не ошибся в расчетах, на выходе, в кофе-поинте, будет продаваться вкусный кофе по приемлемой цене.

Если где-то произойдет накладка – последовательность разрушится или начнет сбоить. Любой сбой автоматически повышает цену на конце цепочки – участники скверно работающего механизма пытаются переложить издержки, связанные с ее несовершенством (например, излишние запасы или штрафы за недопоставки), друг на друга и в итоге на конечного потребителя. Это может привести к тому, что итоговый продукт (кофе в стаканчике) станет слишком дорогим и потребитель откажется от покупки. Или кто-то изобретет более совершенную, то есть более дешевую, схему и заберет этот рынок себе. Например, создаст электронную платформу, которая будет управлять всеми цепочками поставок, и обнулит потери в системе, вызванные человеческим фактором.

Кстати, еще один поток – денежный – движется по похожей траектории. Владелец кофе-поинта, взяв деньги, уплаченные вами за кофе, расплатился из них с оптовиками, оптовики – с дистрибьюторами и владельцами транспортных компаний, те – с производителями и судовладельцами и т. д. Нечеткая работа этой цепочки тоже может разрушить или сильно исказить ее. Например, оптовик поднимет кофе-поинту цену за несвоевременную оплату или вовсе приостановит поставки. На какое-то время вы лишитесь возможности удобной покупки кофе, но место недисциплинированного кофе-поинта быстро займет его конкурент.

Теперь давайте временно наведем фокус на вашу компанию и заглянем внутрь. Допустим, вы – дистрибьютор кофе. Ваша компания представляет собой тысячи процессов. Часть из них связаны непосредственно с кофе, например заказы поставщикам, доставка клиентам, реклама и маркетинг, заключение договоров и т. д. Часть – не связана непосредственно с кофе, например это финансовое управление, наем и обучение персонала, обеспечение безопасности, внедрение современных IT-решений для увеличения эффективности деятельности и т. д. Ваша компания зарабатывает себе право оставаться в общей цепочке, только если делает работу хорошо, то есть все процессы, и связанные, и не связанные с кофе, в ней протекают эффективно.

Можно сказать, что общий процесс, на одном конце которого кофейные зерна и деревья, а на другом – стаканчик кофе, частично протекает вовне вашей компании: на плантациях, кораблях, в мини-грузовичках, развозящих кофе по кофе-поинтам, а частично – внутри компании.

Теперь давайте снова покрутим колесико объектива и переключимся на общий план. Перед нами – снова весь рынок, со всеми сложными цепочками. Мы – одно из звеньев этой общей последовательности, мы работаем четко и эффективно, благодаря чему получаем прибыль. Но будет ли так всегда? Давайте пофантазируем и мысленно перенесемся на пять лет вперед. Что мы там увидим? Я не знаю, как на самом деле изменится рынок кофе, поэтому изобретаю его будущее на ходу. В реальности, наверное, оно все сложится иначе, описанное ниже существует лишь в моем воображении.

Итак, через пять лет рынок кофе пережил бум и перешел в зону спада. Кофе считается вредным напитком, и его потребление всё уменьшается. Рынок расслоился более жестко, средний сегмент почти исчез. На нем продается либо совсем дешевый и некачественный кофе, в автоматах, «напиток для бедняков», либо дорогой, «безвредный». Средний класс и богатые либо не пьют кофе вовсе, либо покупают специальные дорогие сорта – без вредных примесей и с дополнительными вкусами. В моде чаи. Стало вновь престижным готовить кофе своими силами, в офисе или дома. Сверхкомпактные настольные кофеварки со множеством режимов набирают популярность. Даже богатые варят специальные сорта кофе сами. Рынок кофе на заказ существует, но только в виде экспресс-доставки (до 15 минут), в термоизолирующих стаканчиках.

Кофе-поинты разорились и закрылись, их вытеснили компании по доставке кофе, принадлежащие интернет-гигантам. Гиганты полностью вытеснили звено оптовиков и покупают все непосредственно у дистрибьюторов (но ходят слухи, что они хотят вытеснить и их, построив свою дистрибьюторскую компанию или даже начав скупать плантации). При этом от дистрибьюторов они требуют огромного ассортимента кофе с различными ароматами и добавками, очень быстрой и гибкой доставки и отсрочки платежа не менее чем на 90 дней. Многие дистрибьюторы уже сдались и допустили IT-гигантов внутрь. Те сами автоматизировали цепочку поставок и управляют запасами дистрибьюторов. По сути, дистрибьюторы лишь сдают им в аренду свои погрузчики и склад. Старая цепочка создания ценности полностью разрушилась, ее место заняла совершенно другая.

Давайте снова приблизим оптику и посмотрим, как там поживает ваша компания. Она поживает плохо, потому что слишком медленно перестраивалась. Действовала реактивно, а не проактивно, не предвидела изменений. Ее обороты упали, она пропустила момент, когда разорялись оптовики, прошляпила рост интернет-гигантов и не попала к ним в поставщики. Ассортимент ее тоже устарел, выгодные контракты на кофе с популярными добавками и свойствами уже расхватали. В итоге компания еще поставляет старые сорта кофе в глубинку, куда не дошли пока вихри перемен, но выручка и маржинальная прибыль ее неуклонно падают. Компания отвечает на это снижением издержек, но инвестиций на автоматизацию нет, и срезание затрат ведет к падению скорости отгрузок и перебоям с товаром.

Почему так произошло? Потому что вы не умели управлять стратегически.

А что такое «управлять стратегически»? Это:

1. Видеть свою компанию как совокупность процессов, а не только как оргструктуру или набор строк в отчете о прибылях и убытках.

2. Видеть свою компанию как часть общей цепочки создания ценности, четко понимать ее роль и задачи в цепочке, понимать, что считается эффективностью для вашего звена, и работать над повышением эффективности и удовлетворенности всех (да-да, всех, а не только следующего) звеньев цепочки.

3. Понимать, как работает вся цепочка, как развивается рынок и его отдельные звенья.

4. Понимать, как меняются предпочтения на самом конце цепочки (где находится конечный потребитель), и понимать, какие изменения потребуется внести в ваши процессы.

5. Составлять план таких изменений и успешно его реализовывать.

Обратите внимание на один интересный факт в нашем воображаемом кейсе. Владелец компании-дистрибьютора мог очень внимательно следить за тем, что происходит внутри компании. Повышать эффективность. Менять систему мотивации. Проводить реструктуризацию. Работать над себестоимостью. И в какой-то момент ему могло показаться, что он очень успешный CEO. Но его бизнес разрушила не внутренняя неэффективность, а тот, с кем он никогда не взаимодействовал, – конечный потребитель и его изменившиеся ожидания.

Я умышленно использую словосочетание «управлять стратегически», а не «разрабатывать стратегию». В сложившейся бизнес-практике разработка стратегии часто представляется как некий особый процесс, который нужно повторять примерно раз в три-пять лет. Но скорость изменений слишком велика, и компании уже не могут погружаться в стратегические вопросы раз в несколько лет, все остальное время посвящая «тактике». Стратегическое управление – это то, что нужно делать ежедневно. Оно состоит из двух важных элементов: вы должны видеть всю картину и принимать сегодняшние решения с учетом ожидаемых завтрашних изменений. Как далеко вы при этом заглядываете в «завтра» – на месяц, на год или на десятилетия, – не имеет принципиального значения.

В любой момент времени у вас должен быть документ, содержащий в себе:

1) анализ ситуации на рынке и положения компании на нем;

2) внутренний анализ компании;

3) прогноз изменений рынка на выбранный вами период планирования: ожиданий конечного потребителя, рыночных цепочек и внешней среды в целом. Что изменится на вашем рынке в ближайшее время и через несколько лет? К чему вам нужно подготовиться?

4) перечень изменений, которые необходимы компании в ближайшее время для обеспечения рыночного роста в свете ожидаемых пертурбаций;

5) конкретная «дорожная карта» изменений, включающая конкретные проекты и действия, а также ресурсный и финансовый планы;

6) набор индикаторов, дающих управляющим органам информацию о фактической реализации «дорожной карты».

Вы можете называть такой план «стратегией» или любым иным словом. Главное, чтобы он у вас был. Если у вас нет такого плана, то вынужден вас огорчить – вы не управляете компанией, вы только делаете вид. Но если вы прочтете эту книгу до конца, вы узнаете, как это можно изменить.

Из моего «кофейного» примера может показаться, что стратегическое управление – это инструмент только для руководства компаниями, торгующими физическим товаром, таким как кофе. Отнюдь, это – универсальный инструмент, вполне подходящий и для торгующих чем-то, что нельзя взять в руки, например услугами, IT-решениями, информацией. В отличие от «кофейного» примера на вашем рынке нужно управлять не тремя, а двумя потоками – информационным и денежным. Но и на вашем рынке часть этих потоков протекают внутри вашей компании, а часть – вовне, внутри ваших подрядчиков, поставщиков решений, компетенций и товаров, а также между ними и между вами и ними. Любой бизнес – это поток.

Вот почему такие инструменты, как отчет о прибылях и убытках или оргструктура, так плохи с точки зрения управления бизнесом. У них масса недостатков, но один из главных – они дают статичную картину, а не поток. Вы можете сидеть в большом директорском кресле и быть уверенным, что принимаете все важные решения, и совершенно заблуждаться на этот счет. Если вы не понимаете, как выглядит ваша ЦСЦ, цепочка создания ценности (то есть поток), и в каких именно звеньях и как она создается, вы не управляете бизнесом. Вы, конечно, влияете на него своими решениями, но без понимания ЦСЦ вы не можете предсказать их последствия. Управлять своим бизнесом – это прежде всего управлять потоками, а не только структурой, капиталом, людьми, активами и т. д.

Часто первые лица компаний работают с конкретными проблемами или сбоями. Например, им кажется, что у них не все в порядке со сбытом, – и они с головой погружаются в продажи. Потом им кажется, что сбоит логистика, и они углубляются в нее. Такие действия могут принести некоторые результаты, но они будут однобокими и не смогут решить все имеющиеся проблемы. Комплексное решение можно найти, только анализируя потоки.

Глава 4. Как и на какой горизонт планировать?

О чем эта глава? О том, что даже в кризисные времена нельзя ограничиваться только краткосрочным планированием.

Зачем она нужна? Чтобы доказать читателю, что даже в «быстро меняющемся мире» как минимум среднесрочное планирование является делом обязательным, хотя и непростым.

Вопрос о том, на какой горизонт стоит планировать деятельность бизнеса, всегда вызывает бурную дискуссию. Разные специалисты придерживаются полярных мнений на этот счет. Кто-то считает, что не имеет смысла планировать далее чем на квартал, а кто-то – что менее чем на пять лет. В книге Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать» о японской технике стратегического управления Хосин Канри сказано, что при разработке среднесрочной схемы (то есть на 10 лет) компания должна учитывать важные аспекты долгосрочной (то есть на 100 лет). Кто же из них прав?

Давайте отложим ненадолго в сторону труды теоретиков и просто порассуждаем. Представьте, что вам сегодня предстоит принять одно или несколько из следующих решений.

1. Покупать или не покупать новое оборудование для производства?

2. Расширять или не расширять штат специалистов по продажам?

3. Инвестировать или не инвестировать в новую ERP или другую сложную IT-систему?

4. Создавать или не создавать бренд?

5. Проводить ли комплексную работу по повышению профессионального уровня сотрудников или пока отложить?

6. Открывать или не открывать филиалы в других городах или странах?

Что общего у всех этих решений?

1. Это вполне обычные решения, которые средний бизнес принимает достаточно часто.

2. Последствия этих решений, негативные или позитивные, вы увидите не менее чем через полтора-два года после их принятия.

Это не какие-то судьбоносные шаги, с которыми бизнесмены сталкиваются однажды в жизни. Это важные, крупные, но достаточно будничные решения, которые в бизнесе принимаются чаще, чем кажется. Но если мы предпринимаем действие, последствия которого увидим нескоро, полезно иметь под рукой следующую информацию.

1. Что в это время будет происходить с потребителем?

2. Что в этот момент будет происходить с рынком? С конкурентами?

3. Как это конкретное решение связано с другими аспектами нашей деятельности? Например, есть ли у нас на это бюджет? Сможем ли мы загрузить новое оборудование заказами? И какими? Сможем ли мы выжить в конкурентной борьбе, если откажемся от развития сотрудников? И так далее.

4. Как реализация этого шага скажется на финансовой деятельности предприятия? Сможет ли компания его профинансировать самостоятельно? Если нет, откуда будут черпаться ресурсы? Как это решение скажется на прибыли, денежных потоках, балансе собственного и заемного капитала?

Иными словами, нам нужно при принятии подобных решений иметь перед глазами развернутую и хорошо продуманную картину будущего. А дать такую картину может только стратегический анализ и прогноз. Кроме того, такие действия никогда не предпринимаются в отрыве от других, связанных с ними шагов. А это значит, что нам нужен комплексный план хотя бы года на два-три вперед.

Множество компаний живут, имея в качестве управленческого инструмента только краткосрочный (в рамках календарного года) финансовый план. Но в ноябре у этой организации де-факто есть план только на полтора-два месяца вперед. Текущий фискальный год подходит к концу, бюджет следующего еще не согласован. Как можно принимать какие-либо инвестиционные решения, имея перед собой а) только финансовый план и б) план на полтора месяца?

Набросайте на листе бумаги список крупных проектов, которые вы предварительно себе наметили в качестве плана развития. Таких как географическая экспансия, запуск новой IT-системы, выход на новые рынки, развитие персонала, строительство нового завода и т. д. Сколько примерно времени уйдет на самый долгий из этих проектов? Добавьте к этому сроку примерно 30%, и вы получите срок, на который вам стоит планировать.

Довод второй.

Случалось ли вам сталкиваться в вашей организации с ситуацией, когда какие-то из целей не выполнялись? Цели по продажам или прибыли? Задачи по запуску новых продуктов? Намерения наращивать объемы производства? Наверняка были – вряд ли вы представитель идеальной организации, в которой никогда не случалось сбоев.

А теперь дайте я угадаю: что у вас есть из управленческих инструментов? Наверняка есть годовой бюджет, есть какие-то цели и бонусы менеджменту за их достижение. А еще вы часто проводите совещания и стараетесь, чтобы все шло по плану, но все это не очень помогает, и что-то постоянно идет не так. Я угадал?

Почему же все это не работает? Потому что вы ставите цели и вознаграждаете за их достижение, но у вас нет планов. Что общего у всего перечисленного ниже?

1. План продаж на месяц.

2. План на год по прибыли.

3. План по приросту продаж отдельных продуктов.

4. План по приросту продаж в отдельных каналах сбыта.

Ничего из этого на самом деле не планы. Это – цели.

Продать за месяц 100 тонн продукции – это цель. Продать за месяц товара на 50 тысяч долларов или евро – это цель. Получить годовую прибыль в миллиард евро – тоже цель. В западных компаниях эти пункты назывались бы не словом «plan», а словом «target», то есть «цель». И это неспроста.

А что в западных и продвинутых российских компаниях называют «план» (to-do plan, action plan и так далее)? Конкретную последовательность шагов по достижению целей. Подчеркну – не сами цели (прибыль, отгрузки, тонны и так далее), а перечень действий по их достижению с указанием:

1) последовательности действий с шагами и контрольными точками;

2) сроков;

3) ресурсов;

4) ответственных;

5) образа результата.

Согласитесь, ваш «годовой бюджет» или «план продаж на месяц» имеют мало общего со списком из пяти пунктов выше. Цели – лишь образы результатов в самом лучшем случае, и только.

Стратегическое управление потоком – это не постановка целей. Не могучее, вдохновляющее видение. Не смелая мечта. Это – план действий. Без плана действий со всеми пятью атрибутами ваши цели и ваши мечты так и останутся мечтой. Почему? Ведь вы их так ясно видите, так отчетливо представляете, так сильно хотите?

Представим, что ваша организационная структура выглядит примерно так (рисунок 5).

Рисунок 5

В этой структуре множество слоев управленческой иерархии, при этом за каждым квадратом может стоять целый отдел из нескольких человек. То есть в вашей компании может работать множество людей, и каждый из них, вольно или невольно, влияет на результат.

Если сотрудник отдела закупок вовремя не продлит контракт с поставщиком, производство может остановиться.

Если руководитель отдела продаж не выполнит все необходимые действия по развитию активной клиентской базы, компания может недополучить выручку. А если при этом все плановые затраты будут понесены, компания может уйти в зону убытков.

Если руководитель департамента персонала не будет точно знать, сколько и каких сотрудников ему нужно нанять и обучить и когда именно, он не сумеет обеспечить компанию требуемым персоналом своевременно, что поставит под удар реализацию многих проектов.

Если единственным инструментом управления вашей компании служат цели (например, прибыль, доля рынка, объем выручки), вы никак не можете быть уверены, что люди на нижних слоях иерархии будут совершать действия, направленные на достижение именно этих целей. Откуда менеджер по логистике, специалист по найму персонала или руководитель склада может знать, что именно он должен сделать для того, чтобы доля рынка или прибыль компании выросла? Какие бы гениальные решения ни принимал «штаб», то есть глава компании вместе со своим ближайшим окружением, успех будет зависеть не от этого, а от того, что именно делают «солдаты в окопах» – менеджеры по продажам, по закупкам, по производству. Войну выигрывают сержанты. Если командир ясно видит путь к победе, но сержанты не слышат или не понимают его приказов и ведут солдат куда вздумается, сражение будет проиграно.

Согласованные действия множества различных сотрудников, находящихся на различных уровнях служебной иерархии, возможны только при наличии единого, согласованного плана действий, подкрепленного контрольными точками (KPI) и ресурсным планом. Это может быть гибкий, ежеквартально обновляющийся план или жесткая «диаграмма Ганта» на пять лет. Главное, чтобы он был.

Глава 5. Потребительская ценность

О чем эта глава? О самой важной вещи, про которую должен думать любой владелец или директор бизнеса, – о ценностях своих потребителей.

Зачем она нужна? Потребительская ценность – центральная тема этой книги. Все остальные мысли и идеи будут непонятны читателю, если мы не разберемся с ней в самом начале.

Часто на своих семинарах я спрашиваю собственников и генеральных директоров компаний о том, какую ценность их бизнес создает для потребителей. И если я не слышу от них четкого, структурированного ответа, если им требуется время на раздумье – они не управляют своим бизнесом.

Они ходят на работу, принимают решения и даже устают к вечеру. Наверняка их предприятия приносят прибыль. Но это не результат их осознанных усилий, а интуитивно и в какой-то степени случайно найденный путь, которым они следуют, но только до тех пор, пока удача от них не отвернется. А если отвернется и их бизнес пойдет ко дну, они даже не поймут, в чем была проблема.

Представьте себе большой гипермаркет в торговом центре. Благодаря чему он существует и зарабатывает? Благодаря тому, что он создает для своих потребителей ценность – возможность выбора из огромного ассортимента товаров и низкие цены за счет малых затрат на один метр торговой площади. Доступные цены и большой выбор, возможность купить все в одном месте привлекают потребителя.

Точнее, привлекали. Даже в странах с невысоким достатком формат гипермаркета переживает тяжелый кризис. Auchan, Metro и подобные им теряют показатели во всех странах, поскольку старую ценность – возможность выбора и низкие цены – сменила новая ценность, внезапно выросшая за последние годы: экономия времени. Поездка в гипермаркет отнимает много времени, и потребители по всему миру задумались о том, насколько это эффективно – так распоряжаться собственной жизнью. Вполне возможно, решили они, что это время лучше потратить на отдых, обучение или работу. Формат гипермаркета процветал до тех пор, пока давал потребителям ценность. А как только он эту способность утратил, все показатели гипермаркетов поползли вниз.

Компании Nokia, Sony, Kodak, RIM (бренд Blackberry) когда-то создавали для своих потребителей мощные ценности и потому были мировыми гигантами. Но со временем они эту способность утратили, полностью или частично, и потому либо растеряли покупателей, либо вовсе ушли с рынка. Другие компании еще живы, но вынуждены каждый день бороться за место под солнцем. Крупным сетям туристических агентств, наверное, когда-то показалось бы невероятным, что путешественники смогут прекрасно обходиться без них. Газеты и бумажные книги были когда-то главным средством передачи информации. Производители компакт-дисков когда-то радостно потирали руки, вытесняя с рынка продажи музыки кассеты и пластинки, не подозревая, что сами когда-то будут вытеснены чем-то, что даже нельзя увидеть или взять в руки, – информацией, с невероятной скоростью передающейся по проводам или даже по воздуху. Но формулировка «интернет выдавил с рынка компакт-диски» концептуально неверна. Точнее будет сказать, что интернет предложил потребителям ценность, которую те оценили выше ценности, предлагаемой компакт-дисками.

Любой бизнес – от хлебной лавки на углу до нефтяной компании, от гигантского банковского конгломерата до парикмахерской – существует и процветает ровно в той степени, в которой он способен создавать ценность для своих потребителей. А эти ценности быстро меняются. Например, я, когда мне было 25 лет, мечтал о собственной квартире. А мой сын в этом возрасте считает собственное жилье обузой, а ипотеку – завуалированной формой рабства. В будущем агентства недвижимости и банки будут вынуждены адаптироваться под изменившиеся ценности экономически активных поколений, предпочитающих арендовать жилье, а не покупать.

Мы гордились своими новыми автомобилями, но миллионы людей по всему миру уже задумываются о том, надо ли держать в семье такого капризного «питомца», которого нужно заправлять, страховать, чинить, мыть, менять ему резину два раза в год – и т.д., если к их услугам есть удобное и дешевое такси или каршеринг. Нефтяные компании нужны миру до тех пор, пока не найдется достойной альтернативы. Даже банки людям не нужны – им нужны банковские услуги. Если вдруг в мире появится более простой и дешевый вариант (такое будущее прочили криптовалютам, но они не оправдали ожиданий), и банков тоже не станет. Как не станет и риелторских агентств, когда купить жилье будет очень просто и абсолютно безопасно.

Осознаете вы это или нет, но ваш бизнес успешен в первую очередь не потому, что эффективен, быстр, гибок или рентабелен. Фундамент его успеха в том, что он может предложить потребителю что-то, что для него ценно. Если вдруг ценность вашего продукта в глазах потребителя померкнет или кто-то предложит ему что-то более ценное, «померкнет» и ваш бизнес.

Многие предприниматели наивно полагают, что главное в их бизнесе – прибыль. Если вы считаете так же, вы рискуете недолго оставаться бизнесменом. Когда-то у Nokia или Kodak была просто сказочная прибыль (у Nokia в 2008 году она составила 3,9 миллиарда евро), но они ее лишились не потому, что не умели управлять капиталом или издержками. Они утратили способность создавать ценность для своего потребителя.

Наличие ценности привлекает потребителя, и он делает покупку. Так у компании появляется выручка и маржинальный доход. Если компания умеет управлять издержками, ее накладные издержки будут меньше ее маржинального дохода, и у нее появится прибыль. Но что такое «прибыль»? Это следствие созданной ценности. С чего нужно начинать управлять прибылью? С управления способности компании создавать ценность.

Прибыль в бизнесе – лишь следствие способности компании создавать ценность для потребителя

В подтверждение своих слов приведу пару цитат из работ людей, чей авторитет не подлежит сомнению.

«Цель бизнеса – создавать и удерживать потребителя» (Teodor Levitt, Harvard Business Review).

«Цель бизнеса – создавать и удерживать потребителя». «Прибыль – не объяснение, причина или обоснование бизнес-поведения или бизнес-решений, но, скорее, тест на их состоятельность». Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

«Наконец, самое важное, что нужно помнить о любом предприятии – это то, что результаты существуют только вне его. Результат бизнеса – довольный клиент. Результат больницы – вылечившийся пациент. Результат школы – ученик, выучивший что-то и способный применить это на практике десять лет спустя. Внутри предприятия существуют только затраты». Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

Даже сам Джек Уэлч, экс-глава General Electric, провозгласивший в 80-х прибыль для акционеров главной целью бизнеса, в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров – это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров – результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты»2.

Пять смертных грехов предпринимателя:

1) не понимать, какие ценности важны для его потребителей;

2) не изучать этот вопрос внимательно и не следить за этим регулярно;

3) говорить о клиентах, но не изучать их;

4) провозглашать «клиентоориентированность», но не реализовывать ее каждый день на практике;

5) думать, что прибыль – главное в бизнесе. Главное в бизнесе – потребитель, а прибыль – лишь признак умелой работы с ним.

В этой книге мы много будем говорить о ценности – о том, как ее измерять, выявлять и создавать. И о том, как анализировать цепочку создания ценности в вашей компании и на вашем рынке.

Когда мы говорим о ценностях клиента, важно также максимально четко понимать, кто такой клиент. К сожалению, множество компаний на рынке до сих пор уверены, что клиенты – это те, кто платят им деньги, хотя это далеко не всегда так. Если между вами и конечным потребителем продукта (то есть тем, кто приобретает продукт не для цели дальнейшей перепродажи) стоит промежуточное звено – дистрибьютор, торговая сеть, онлайн-маркетплейс, – то эти посредники не ваши клиенты, это ваши каналы сбыта. Конечно, порой эти каналы сильно влияют на ваши действия и на ваши финансовые результаты, с ними необходимо работать. Но все же клиенты – это не те, кто перепродает ваш продукт, и в первую очередь мы должны учитывать интересы потребителя.

В доказательство приведу следующую мысль – представьте, что все посредники вдруг в одночасье исчезли. Сможете ли вы продавать свой продукт? Если он представляет ценность для потребителя, то, скорее всего, да. Вы сможете выстроить цепочку продаж (например, через интернет) таким образом, чтобы потребитель получил продукт, а вы оплату. Но вот если вдруг исчезнут потребители, каналы сбыта не помогут вам удержаться на плаву. Помогли ли розничные сети по продаже телефонов Nokia, когда потребители решили, что им больше нравятся телефоны на iOS или Android?

Но если вы убеждены, что именно на вашем рынке некоторые каналы сбыта настолько важны, что их ценности необходимо учитывать отдельно, глубоко в них погружаться, приравняв их, по сути, к ценностям конечного потребителя, – приравняйте их к клиентам на этапах оценки ценности и анализе ключевых факторов успеха (о чем – в соответствующих главах).

Например, я помогал в выработке стратегии головной компании крупной франчайзинговой сети. Сеть была исключительно успешна в части взаимоотношения с партнерами – никто из конкурентов на рынке не мог похвастаться такими лояльными, энергичными, целеустремленными франчайзи. Но вот конечный продукт компании на общем фоне выглядел средне. Сеть добилась быстрого роста благодаря привлекательным условиям для своих партнеров. Но если партнеры столкнутся с тем, что продукт сети не нравится потребителем, они так же быстро уйдут, как пришли.

Глава 6. Первичная постановка целей

О чем эта глава? О том, как правильно ставить цели перед своей командой.

Зачем она нужна? Правильно поставить цель очень сложно. Как только первое лицо бизнеса провозглашает самым главным какой-нибудь показатель (например, прибыль), все остальные задачи меркнут перед ним. Команда стремится достичь главного показателя любой ценой, часто в ущерб другим важным для долгосрочной жизни компании целям.

На лекциях мы со слушателями часто обсуждаем вопрос: что первично: курица или яйцо, целеполагание или анализ? Должен ли акционер сначала поставить команде цель, а уже потом, проанализировав рынок, команда должна найти путь ее достижения? Или сначала команде стоит изучить рынок и имеющиеся возможности, сделать первые прикидки, а уже потом акционер скажет свое веское слово, утвердив главную цель? У обоих подходов есть плюсы и минусы. Например, пойдя вторым путем, команда, скорее всего, предложит очень скромные цели, так как предметом анализа станут не только возможности, но и риски. А осознаваемые риски снижают амбиции. Первый путь опасен тем, что цель может быть «вынута из воздуха» и не иметь отношения к реальности. Такой метод целеполагания язвительно критикует Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия. Плохая стратегия».

За время работы CEO я привык к методу целеполагания top-down, сверху вниз. Перед началом стратегического (да и какого-либо вообще) планирования акционер должен был поставить перед нами «амбициозную цель».

Как правило, эта цель отличалась двумя особенностями.

1. Она была заоблачно амбициозна, например – прирост продаж на 30% на стагнирующем рынке, без дополнительных инвестиций.

2. Она была не основана ни на чем, кроме убежденности акционера, что если он нас как следует взбодрит, то мы очнемся, изыщем скрытые резервы и прыгнем выше головы.

Некоторые предприниматели до сих пор верят в то, что это помогает поднять боевой дух. Иногда это работает, но для этого должны одновременно присутствовать два фактора.

1. Акционер не должен быть «спящим» инвестором, он должен быть глубоко погружен в управление компанией и, даже ставя амбициозные цели, обязан трезво оценивать их достижимость.

2. В компании должна быть молодая и очень амбициозная команда, воспринимающая любую сложность как вызов. Для них амбициозные цели – источники мотивации.

В книге The Truth About Managing People (3^rd Edition) ее автор, Стивен Роббинс, ссылаясь на исследования, указывает на тот факт, что даже в США, стране с развитой культурой достижений, амбициозная цель воспринимается как мотивирующий фактор не более чем половиной сотрудников. В странах с другой культурой (автор приводит в пример Португалию) эта цифра падает до 25% и ниже. Чрезмерно амбициозные цели, challenges, больше пугают сотрудников, чем вдохновляют. Думаю, для стран русскоговорящего или, шире, славянского мира это тем более справедливо. Я много видел вытянутых лиц и перепуганных глаз сотрудников, слушающих рассуждения акционеров компании о заоблачных целях и головокружительных свершениях, которые, как казалось акционерам, были вполне под силу сотрудникам – стоит им лишь чуть-чуть поднажать. Поэтому с амбициозными целями нужно быть аккуратнее, чтобы они из метода мотивации не превращались в акцию устрашения.

Какую бы цель вы ни ставили перед своей командой – вы должны «продать» им эту цель. Либо при помощи силы убеждения и вашей харизмы заставить их просто в нее поверить, либо предъявить аргументы, на которые им нечего будет возразить. Диалоги в духе «мнение против мнения» (акционер считает, что вырасти можно на 25%, менеджмент – что на 2%) неконструктивны, на них не стоит тратить время. В таких диалогах формально победит акционер, так как у него заведомо больше «аппаратный вес». Но он же окажется и главным проигравшим, потому что если команда уйдет со встречи с мыслью «какая разница, какой цели НЕ достигать – 30%? 40%?», то акционер получит демотивированный коллектив и все равно ничего не добьется.

Как минимум одна из сторон диалога – лучше, если это будет менеджмент, конечно, – должна быть до зубов вооружена знаниями о рынке, потребителе, конкуренте, трендах, тенденциях и т. д. Как минимум одна из сторон в споре о том, может ли бизнес существенно вырасти, должна быть способна апеллировать к фактам, таким как:

1) темпы роста рынка;

2) динамика потребительского поведения и его особенности, тренды;

3) активность конкурентов;

4) новые рыночные возможности;

5) способность (и темпы) развития компании на собственные средства либо возможность привлекать их.

Если ни одна из сторон на момент постановки первичных целей не обладает подобной информацией (почерпнутой, напомню, не из собственных ощущений, а из достоверных источников), то необходимо поставить задачу команде собрать ее в ближайшее время. И не только в текущий момент, но и наладить сбор и систематизацию подобной информации на регулярной основе (то есть маркетинг). Управлять бизнесом без таких данных – все равно, что пилотировать болид «Формулы 1» вслепую.

В качестве приемлемого компромисса для первичного целеполагания может быть принят следующий алгоритм: акционер устанавливает первичные цели в форме рабочей гипотезы, а менеджмент отправляется на поиски и сбор информации о рынке и клиентах, позволяющей или опровергнуть идею акционера, или подтвердить. Окончательная цель будет установлена позже, уже после аналитики и расчетов, о чем – в соответствующей главе.

Важный момент: целью ни в коем случае не может быть рост прибыли предприятия. Это – тема для отдельной дискуссии, подробно проработанная мной в книгах «Мыслить стратегически» и «Как все испортить и разорить бизнес». Целью могут быть такие.

1. Рост стоимости (рыночной капитализации) бизнеса по любой приемлемой формуле.

2. Рост масштабов бизнеса с одновременным ростом рентабельности собственного капитала (ROE).

3. Рыночные цели: доля рынка, рост клиентской базы, рост лояльности клиентов и т. д.

Мы часто для разработки стратегий применяем формулу «условной стоимости» бизнеса, которая подойдет для любой непубличной компании. В основу формулы ложится прибыль, или EBITDA, которую бизнесу необходимо заработать за предстоящие два-три года, но она уравновешивается важными коэффициентами, не позволяющими менеджменту достигать прибыли любой ценой, не обращая внимания на прочие факторы. Выглядеть эта формула может, например, так (рис. 6).

Рисунок 6

Это «интегральная» цель, в которой сплетены воедино сразу несколько важных для бизнеса показателей.

Показатель клиентской ценности должен отражать результаты работы команды с потребителями за период. В зависимости от специфики бизнеса он может быть выражен в приросте (падении) АКБ – активной клиентской базы, показателя CSI («индекс удовлетворенности потребителя»), NPS (показатель готовности потребителей рекомендовать продукт компании другим), показателя известности торговой марки, частоты покупок или любого другого показателя, однозначно указывающего на отношение потребителей к вашему продукту и готовность его приобретать.

Как видно из формулы, «стоимость» бизнеса выражена в рублях – в рублях заработанной за период прибыли. Показатели выручки, доли рынка и потребительской ценности выступают как поправочные коэффициенты. Если какой-то из них меньше 100% (например, если выручка компании упала), этот коэффициент уменьшает «стоимость», если больше 100% – увеличивает. Таким образом, менеджмент заинтересован не наращивать прибыль любой ценой (например, сокращая затраты и снижая удовлетворенность клиентов). Если хотя бы один из коэффициентов будет показывать падение вместо роста, это уменьшит общий показатель.

Разумеется, данная «стоимость» бизнеса не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании, потому я и беру ее в кавычки. Это – лишь управленческий инструмент, позволяющий нам поставить перед командой четкую цель, не более того. Вы можете заменить предложенные коэффициенты на те, что больше нравятся вам. Главное правило – они должны быть четко измеримы и соответствовать вашему стратегическому видению бизнеса. Показатель, связанный с клиентской ценностью, выбрасывать из формулы категорически не рекомендуется.

Глава 7. Миссия