Антикризисное управление компанией реферат

Антикризисное управление современной организацией

Содержание

Введение

. Кризис и причины его возникновения

. Антикризисное управление и его методы

. Пути из задачи развития антикризисного управления

Заключение

Введение

Кризис и проблемы, которые возникают с его приходом, волнуют политиков, экономистов, ученых и других людей, уже на протяжении почти двухсот лет. Это связано с тем, что после первого экономического кризиса 1825 г., экономический кризис повторяется каждое десятилетие. Если же говорить о рождении кризиса предприятий, то эта проблема была рождена вместе с первой хозяйственной деятельностью человечества. Не смотря на большой опыт людей в преодолении кризиса и множественные исследования ученых, вопрос борьбы с кризисом остается актуальным, и по сей день.

Современное состояние российской промышленности, несмотря на все её проблемы, характеризуется усилением действия глобальных факторов. Для современной глобальной экономики характерна растущая нестабильность внешней среды, прежде всего непредсказуемость спроса, усиление конкуренции, в том числе глобальной, рост влияния различных формальных и неформальных объединений (предпринимательских сетей, саморегулируемых организаций, отраслевых ассоциаций и т. п.) на складывающуюся отраслевую и страновую структуру экономики, изменение роли государства в экономике, что отражает формирование постиндустриальной стадии развития экономики — информационной экономики, или экономики знаний. Растущая интеграция российской экономики в глобальную социально-экономическую систему предопределяет влияние общемировых кризисных тенденций на российские предприятия.

Это требует рассмотрения всех сторон управления предприятиями и бизнес-группами в контексте обеспечения их конкурентоспособности и устойчивости функционирования. В этих условиях необходим пересмотр и развития основных положений антикризисного управления, ориентированного на предприятия, находящиеся в условиях развивающихся рыночных отношений. При этом основное внимание должно быть уделено предотвращению кризисных ситуаций (в т. ч. — банкротств) и обеспечению устойчивого развития их экономических систем.

Все это актуализирует потребность в совершенствовании теории и методологии антикризисного управления промышленными предприятиями, в развитии новых научных подходов и концепций. Речь идет прежде всего о развитии теории и методологии экономического анализа и превентивной диагностики возможных (потенциальных) кризисных состояний рыночных субъектов, охватывающих не только анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентированный на внутренние факторы, но и на глубокое и комплексное исследование состояния его внешней и внутренней среды с выделением и прогнозированием ключевых факторов влияния на устойчивое развитие и конкурентоспособность.

1. Кризис и причины его возникновения

Для полноценного раскрытия темы необходимо охарактеризовать кризис, как экономическое явление. Показать, что служит причиной его возникновения. Основываясь на последних исследованиях ученных необходимо описать основные методы антикризисного управления и впоследствии их проанализировать. Анализ методов антикризисного управления позволит понять, в какой мере они эффективны, в экономической среде сложившейся на данный момент.

В кризисной среде, управление несколько отличается от стандартного управления проектом. Потому для полного раскрытия темы необходимо дать определение кризиса, выявить причины его возникновения.

Слово кризис происходит от греческого «crisis» — что значит поворотный пункт, что ассоциируется с неким переворотом, революцией в какой либо области. Рассмотрев различные определения, мы подчеркнем общее и предложим новое, свое определение. Кризис — это крайнее обострение различных факторов окружающей среды, угрожающее успешной деятельности предприятия, способное довести его до банкротства.

Между тем образование новых кризисов неизбежно, они повторяются каждые восемь — десять лет. Их появление освобождает место в различных отраслях народного хозяйства, за счет банкротства предприятий, что в свою очередь снижает конкуренцию и дает возможность для роста оставшимся предприятиям, при условии правильного антикризисного управления.

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой цикличного развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал развития главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл. В этот период надсистема, по классификации А.А. Богданова, становится дезорганизованной, эффективность ее резко падает, поскольку элементы старой и новой систем, противоборствуя друг с другом, погашают часть общей энергии. Кризис создает предпосылки для трансформации системы — либо перехода ее в новое качественное состояние, либо гибели, распада и замены новой, более эффективной системой.

Как правило, возникновение кризисной среды не остается незамеченным. При появлении проблем связанных с платежеспособностью предприятия возникает угроза наступления экономического кризиса на предприятии. Хотя для установления факта наступления кризиса нет нужды в сборе уймы документации подтверждающей таковой и в прохождении процедур установленных форм. Однако утверждать о его присутствии можно при наличии трех признаков. Одним из таких признаков является существование обязательств перед заказчиком, которые были не выполнены, а плановый срок их исполнения уже прошел. Сюда же можно отнести обязательства, которые не могут быть выполнены в установленный срок. Вторым признаком является наличие требований кредиторов. Третьим решающим признаком является отсутствие возможности выполнить перечисленные требования и обязательства. Процедура выявления положения предприятия протекает в три этапа: сбор информации о деятельности организации, анализ собранных результатов, подведение итогов по результатам проделанной работы. Итогом такой работы становятся выводы, такие как возможность или невозможность удовлетворить требования кредиторов и выполнить обязательства перед заказчиком. Мониторинг состояния предприятия проводится с использованием различных коэффициентов, перечисленных ниже. Коэффициент финансовой независимости — отображающий долю собственного капитала в валюте баланса. Коэффициент задолженности — отображающий отношение заемных и собственных средств. Коэффициент самофинансирования — отображающий отношение между собственными и заемными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами — отображающий долю собственных оборотных средств в оборотных активах. Коэффициент маневренности — отображающий долю собственных оборотных средств, в собственном капитале. Коэффициент финансовой напряженности — отображающий долю заемных средств, в валюте баланса заемщика. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов — отображающий отношение необоротных активов на каждый рубль оборотных активов. Коэффициент имущества производственного назначения — отображающий долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Дав определение и описав способ выявления экономического кризиса на предприятии, следует добавить следующее. Помимо кризиса предприятия су-ществуют более крупные, кризис внутри отрасли, региона, страны и даже глобальные кризисы. Соответственно причиной крупных кризисов не может стать некомпетентность ТОП-менеджеров одного предприятия, даже лидирующего в своей отрасли. Этот факт наталкивает нас на следующий вопрос. Что может стать причиной возникновения крупного экономического кризиса?

Для примера приведем анализ причин глобального кризиса 2008 г. Безусловно рассматриваемый кризис не сразу стал глобальным и задел экономику России. Его первоисточником стал американский кризис 2006 г. Специфические проблемы американской экономики возникли в результате неадекватной деятельности правительства США в области бюджетной и денежной политики. Критикуя эту деятельность, мы затронем период времени, начиная с 2001 г. Когда в условиях экономического роста страна наращивала дефицит бюджета вместо ведения политики профицитного бюджета. Это в свою очередь не могло не отразиться на увеличении процентных ставок, которые долго оставались низкими в условиях экономического роста. В добавок к сложившейся ситуации раковую роль сыграло параллельное ведение США двух войн, финансирование которых не могло не вызвать дефицита бюджета. К 2006 г. сложившаяся среда стала причиной банкротства многих предприятий в США и привела к массовым сокращениям — это стало началом американского кризиса.

Проанализировав природу происхождения американского кризиса, мы не описали, как кризис США мог повлиять на экономику других стран, в том числе и России. Причиной этому становятся мировые проблемы современного экономического развития. Непосредственно формирование глобального дисбаланса, считающегося необходимым условием для устойчивости и роста мировой экономики. Поясним. Если в начале прошлого века производство сосредотачивалось в развитых странах и городах, то теперь они являются потребителями и центрами сбережения доходов менее развитых стран. Свои активы большое число стран вкладывало в американские предприятия. Потому, когда произошло обрушение экономики США, это подкосило экономику и других стран.

2. Антикризисное управление и его методы

Антикризисное управление следует начать изучать с обзора классических методов. Так же необходимо ознакомиться с реакцией ведущих стран мира на последний международный финансовый кризис.

Повествовать суть вопросов начнем с формулировки определения. Антикризисное управление предприятием (проектом) — это совокупность мероприятий, направленных на преодоление последствий воздействия кризисной среды, проявляющихся в невозможности удовлетворить обязанности перед заказчиком и требования кредиторов, путем изменения стратегии управления предприятием (проектом). Итак, начнем обзор методов антикризисного управления.

Первым опишем метод «Оптимальной отчетности». В настоящее время трудно представить компанию, не имеющую отчетности о своих активах, пассивах и динамике показателей деятельности предприятия. Проблемой в данном случае является мониторинг динамики количественных, а не качественных показателей. К примеру, можно привести случаи, когда объем работы подразделения рассчитывается исходя из количества выгруженной продукции без учета реальных платежей. Соответственно отчетность, выполненная на основе таких показателей, будет отличаться от действительности. Следовательно, доходность будет ниже реальной, а руководство предприятия станет не готовым к дефициту бюджета. Во избежание таких последствий необходимо при составлении отчетности учитывать динамику денежных потоков и уровень оплаченной прибыли. Подобная отчетность даст реальную оценку состояния предприятия и позволит руководству распределять свой бюджет более правильно, исходя из реальных доходов. В подобном ведении стратегии управления и заключается сущность метода «Оптимальной отчетности».

Что же делать когда существует реальная отчетность и ее анализ не позволяет делать положительных прогнозов. Зачастую подобная ситуация возникает из-за отсутствия сосредоточенности власти и мотивации персонала. В таком случае следует использовать метод «Ручного управления». Сущность данного метода заключается в концентрации власти в руках собственников или уполномоченных представителей. Это дает возможность централизации принятия решений связанных с динамикой активов и ведением кадровой политики предприятия. Подобная деятельность позволяет избежать в дальнейшем утечки финансовых и материальных ресурсов, которые можно использовать для выполнения обязательств перед заказчиками или требований кредиторов.

Однако трудно представить использование метода «Ручного управления» в крупных компаниях, имеющих множество филиалов и обширно разветвленную структуру бизнеса. Решением проблемы в таких случаях становится метод «Сжатия времени». Сущность метода заключается в сокращении периодов внутренней отчетности, в кризисное время. Это позволяет, с помощью наград и взысканий, мотивировать младший управленческий персонал, что в свою очередь дает эффект схожий с эффектом от метода «Ручного управления».

В случаях, когда дефицит бюджета неизбежен и все ведет к сокращению расходов, главное подойти к процессу правильно. Не обоснованная экономия может усугубить положение. Например, снижение объемов производства, приведет к спаду доходности, следовательно, увеличит недостаток бюджета. Но производство не единственная сфера деятельности, где сокращения затрат могут носить критический характер. К важнейшим сферам можно отнести так же маркетинговые коммуникации, логистику, кадры, охрану труда, безопасность жизнедеятельности и т.д. Во избежание негативных последствий, сокращения затрат необходимо начинать с заморозки долгосрочных направлений развития предприятия. К таким направлениям относятся капитальный ремонт или строительство, перспективный маркетинг, научные исследования и т.п. Говоря о долгосрочности направления, мы подразумеваем окупаемость произведенных затрат в течение года. Описанная антикризисная стратегия экономии средств, в науке получила название — метод «Сокращения затрат».

Давайте представим что мы максимально сократили затраты на взятом предприятии, при этом собственных средств недостаточно для продолжения производственной деятельности организации. В таких случаях, безусловно, возникает необходимость в привлечении дополнительных кредитных средств, если конечно продолжение деятельности организации целесообразно. Такой способ «воскрешения» производства называется — метод «Ва-банк». Но подобный метод весьма экстремален, это связано с его существенным недостатком.

Так как предприятие заемщик фактически является неспособным финансово обеспечить свою деятельность, оно считается нерентабельным. Соответственно получение кредита с приемлемыми ставками маловероятно. Это приводит к тому, что заемщик получает кредит под залог собственности предприятия — недвижимости, оборудования, техники и т.д. Как правило, стоимость обремененного кредитом имущества многократно превышает сумму основного долга заемщика и процентов за пользование кредита, согласно указанной в договоре ставки. Нерациональные займы в таких случаях приводят к весьма критическим обстоятельствам.

3. Пути из задачи развития антикризисного управления

кризис управление российский бюджетный

Управленческие решения, направленные на предотвращение кризиса, который носит циклический характер, должны быть приняты и реализованы на предкризисных стадиях, когда движение к кризису еще не приобрело кумулятивного и неизбежного характера. Поэтому представляется важным формирование новой парадигмы аналитического обеспечения, позволяющей своевременно выявить и, соответственно, нейтрализовать проблемные ситуации и обеспечить развитию производственных систем предприятий и бизнес-групп. При этом весьма важно, чтобы антикризисное управление, во-первых, носило стратегический характер и было ориентировано на развитие в долгосрочном периоде, во-вторых, было обеспечено экономическим инструментарием, позволяющим объективно проводить мониторинг состояния производственных систем и разрабатывать мероприятия по обеспечению их устойчивого развития.

Проблемам антикризисного управления посвящено значительное число исследований как иностранных, так и отечественных экономистов. Исследованием теории и истории экономических кризисов в разные времена и в разных странах занимались зарубежные ученые самых разных экономических школ. Достаточно глубоко исследованы и вопросы антикризисного управления на микроуровне, которыми занимались как зарубежные, так и отечественные экономисты. Значительное число исследований, посвящено аналитическому обеспечению антикризисного управления хозяйствующих субъектов промышленности в условиях транзитивной экономики.

Для большинства известных работ характерно рассмотрение теории и методологии финансового управления предприятием в условиях уже наступившего банкротства, имеются существенные разработки по решению проблем прогнозирования, совершенствованию методов и инструментов реструктуризации кризисных предприятий.

Однако во многих из этих исследований нет однозначного представления о содержании антикризисного управления на микро-уровне, продолжается дискуссия по определению границ антикризисного управления как предмета научных исследований. Весьма мало исследований посвященных континууму обеспечения платёжеспособности и устойчивого развития. Ориентация исследователей преимущественно на финансовые аспекты деятельности предприятия не решает комплекса задач антикризисного управления, т. к. кризис может иметь скрытый (латентный) характер и достаточно долго явно не обнаруживаться в обобщающих финансовых показателях. Что касается прогнозирования банкротства, то решение этой проблемы с помощью традиционных статистических методов исследования часто невозможно, поскольку наталкивается на особенности состо-яния российской экономики и рынка: отсутствие объективной статистики банкротств, их коррупционной составляющей и т. д.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:

исследовать экономическое содержание и развитие дефиниций «несостоятельность» и «банкротство»;

провести систематизацию методических подходов к диагностике и прогнозированию банкротства;

обосновать приоритетных направлений развития экономического инструментария предотвращения банкротства;

исследовать сущность диагностики экономической системы предприятия и её особенностей в условиях антикризисного управления;

исследовать сущность и факторы антикризисной устойчивости экономической системы предприятия;

разработать показатели и процедуры оценки экономической устойчивости предприятия;

разработать инструментарий для оценки уровня экономической системы в условиях устойчивого развития;

исследовать пути формирования стратегии устойчивого развития промышленного предприятия на основе антикризисного управления им;

исследовать пути обеспечения устойчивости производственных систем предприятия как основу предотвращения его банкротства;

исследовать и разработать пути структурной стабилизации производственных систем.

При этом можно предположить, что мероприятия по предотвращению банкротства предприятия должны проводиться на постоянной основе и основываться на результатах мониторинга производственных систем предприятия, в ходе которого оценивается их текущая экономическая устойчивость и перспективы устойчивого развития. При этом решения о любых изменениях в производственных системах должны приниматься на основе прогнозируемых результатов влияния этих изменений на их устойчивость функционирования и технологический уровень. Стратегия развития предприятия должна формироваться на основе устойчивого развития его производственных систем и, тем самым, минимизировать вероятность банкротства предприятия.

При этом весьма важно учитывать состояние управленческого инструментария на предприятиях России и особенности его использования при решении задач предотвращения банкротства и повышения экономической устойчивости.

Проведенный опрос менеджеров и специалистов на ряде предприятий Ставропольского края и Ростовской области (всего в опросе участвовало 978 респондентов) показал, что антикризисное управление рассматривается большинством из них как деятельность, осуществляемая после потери предприятием платёжеспособности, связанная преимущественно с проведением арбитражных процедур и, как правило, ведущая к ликвидации предприятия или смене собственника. С превентивными процедурами предупреждения банкротства большинство из них незнакомо, а около половины участников опроса считает эти процедуры нецелесообразными.

Заключение

Антикризисное управление как отдельное направление научного менеджмента в России начало развиваться в условиях транзитивной экономики в связи с необходимостью обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий и бизнес-групп (как и хозяйствующих субъектов другой отраслевой принадлежности). В 90-е годы прошлого века был накоплен значительный опыт антикризисного управления, в частности — деятельности по предотвращению банкротств, было выполнено значительное число научных исследований в области экономики и управлений, юриспруденции, социологии посвященных проблемам антикризисного управления вообще и предотвращению банкротств, в частности, было опубликовано значительное число научных и научно-практических работ, которые, однако, в качестве субъектов антикризисного управления рассматривали преимущественно постсоветские предприятия, нуждающиеся в реструктуризации в условиях конкуренции и развития рынка.

Это соответствовало хозяйственным реалиям того времени, когда банкротство постсоветского промышленного предприятия в большинстве случаев вело к его ликвидации, а в качестве целей антикризисного управления рассматривались восстановление его платёжеспособности, как правило — в результате реструктуризации (в т. ч. — со сменой собственника). Примечательно, что при этом не рассматривались вопросы дальнейшего развития предприятия после окончания его финансового оздоровления. Большинство исследований тех лет было посвящено работе с неплатёжеспособными предприятиями промышленности и других отраслей и значительно меньшее число работ было связано с проблемами предотвращения банкротства и снижению его вероятности. Кроме того значительное число банкротств были фактически фиктивными и носили криминальный характер.

Несмотря на это в последние годы прошлого — начале нынешнего века был накоплен позитивный опыт антикризисного управления неплатёжеспособными предприятиями, имущественный комплекс и (что самое главное) интеллектуальный потенциал которых были не только сохранены, но и получили дальнейшее позитивное развитие в соответствии с новыми экономическими реалиями. В качестве таких примеров можно назвать Ново-черкасский электровозостроительный завод и некоторые другие предприятия транспортного машиностроения, вошедшие впоследствии в ЗАО «Трансмашхолдинг»; ОАО «Каменскволокно» (Ростовская обл.) и ряд других предприятий химической промышленности. Подобные примеры имеются и в других отраслях промышленности во всех регионах России.

Подводя итоги можно сделать следующие выводы. Во время кризиса динамика управления очевидна, но в зависимости от предприятия, проекта, страны — в большей или меньшей мере. Проведенный анализ подтвердил, что во время кризиса необходимо руководствоваться методами антикризисного управления. Это поднимет эффективность предприятия и позволит минимизировать последствия кризиса.

Список использованной литературы

.Джуха В. М. Стратегия и тактика антикризисного управления. — Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2013. — 81 с.

.Дягель О. Ю., Энегельгардт Е. О. Диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов. // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — №13 (118).

.Кальчук М.С. Значение антикризисного управления в современном мире// Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. 2014. Т. 2. С. 255-260.

.Качалов И. Кризис — Лучшее Время Для Роста. План 111 Мероприятий роста / И. Качалов. — М.: АСТ; СПб.: Прайм-Еврознак, 2014. — 352 с.

.Колбачев Е. Б. Колбачева Т. А. Сущность, пространство параметров и экономические границы современной производственной системы. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. (St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics.). — 2012. — Т 4, №151. — С. 73-83.

6.Колбачев Е. Б., Туников В. А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. — Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2013. — 246 с.

.Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. — М. : Проспект, 2010. — 656 с.

.Перламутров, В. Кризис экономики и хаос цен в России / В. Перламутров // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 6. — С. 20.

.Рондарь Н. В. Экономическая несостоятельность как показатель кризисного состояния организации. // Экономическое возрождение России. — 2013. — №3 (9). — С. 61-65.

.Сааков А.С. Антикризисное управление как направление современного менеджмента в России: пути и задачи развития// Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2014. № 1. С. 143-147

.Степанов И. Г., Попова Н. С., Демидова М. Н. Содержание понятий несостоятельности и банкротства. // Антикризисное управление. — 2014. — №4. — С. 67-69.

.Суслова Т. М. Несостоятельность и банкротство: экономические и юридические аспекты. // Журнал российского права. — 204.- №2.

Содержание

Введение. 3

1. Кризисы в
социально-экономическом развитии. 4

2. Опыт
антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой  7

Заключение. 10

Список
литературы.. 13

Введение

Антикризисное управление
— это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение
опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных
последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Антикризисное управление
имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы
кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий,
вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, на­ступления
кризиса.

Суть антикризисного
управления выражается в следующих положениях:

—
кризисы можно
предвидеть, ожидать и вызывать;

—
кризисы в
определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

—
к кризисам можно
и необходимо готовиться;

—
кризисы можно
смягчать;

—
управление в
условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и
искусства;

—
кризисные
процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

—
управление
процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их
последствия.

Цель данной работы –
изучить место кризисов в социально-экономическом развитии и ознакомиться с
опытом антикризисного управления в развитых странах.

1. Кризисы в социально-экономическом развитии

Кризис – это крайнее обострение противоречий в
социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Понятия «кризис» и «риск» тесно связаны между собой и влияют на методологию
разработки любого управленческого решения.

В любых формах и видах,
будь то общественная формация, предприятие или фирма, социально-экономическая
система проявляется двумя тенденциями своего существования: развитие и
функционирование.

Развитие — это обретение
нового качества жизнедеятельности какой-либо структуры в условиях изменяющейся
среды.

Функционирование — это
сохранение жизнедеятельности, поддержание функций, которые определяют ее
единство, качественную обусловленность, содержательные характеристики.

Развитие и
функционирование тесно связаны между собой, показывают диалектическое единство
главных составляющих социально-экономической системы. Эта взаимосвязь наглядно
представлена на рисунке 1.[1]

Рис.1.
Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе (организации)

Развитие характеризует
перемены в средствах труда, предмете и в человеке. Критерий этих перемен —
возникновение нового качества, увеличивающего устойчивость и слаженность
жизнедеятельности социально-экономической системы или порождающего совершенно
новые условия для этого. Факторами усовершенствования являются: рост производительности
труда, изменение его характера, укрепление мотиваций деятельности, появление
новой технологии. При этом, безусловно, изменяются и условия жизнедеятельности
социально-экономической системы.

Функционирование
социально-экономической системы предполагает наличие средств труда, предмета
труда и человека, выполняющего трудовую деятельность. Функционирование
социально-экономической системы, таким образом, возможно только при конкретном
соотношении этих атрибутов: человек должен иметь средства труда, средства труда
могут менять его предмет, итог должен отвечать потребностям и интересам человека.

Развитие разрушает многие
процессы функционирования, но при этом создает условия для возникновения новых,
функционирование ограничивает развитие, но одновременно питает его.

Кризисы могут возникать и
в самих процессах функционирования, а не только в качестве результата
противоречия развития и функционирования. Например, это могут быть расхождения
между технологиями и условиями их применения, между квалификацией персонала и
уровнем техники.[2]

Причины кризиса могут
быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими
потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие
ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления
климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут
быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией
макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией,
политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга,
внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством
управления, инновационной и инвестиционной политикой.[3]

В понимании кризиса
большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия:
возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или
возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям
или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса
определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое
может смягчать кризис или обострять его.

Влияния на экономические
результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности,
росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.

Влияния на
социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии
интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп
или классов общества.

По мере развития
социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого
фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не
борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное
его разрешение.

Антикризисное развитие –
это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые
являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и
интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания
кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса
дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы,
проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза
проявления.[4]

2. Опыт антикризисного управления в странах с
развитой рыночной экономикой

В странах с развитой
рыночной экономикой накоплен богатый опыт по предотвращению и преодолению
кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и
социально-экономические условия возникновения и развития различных типов
кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это
обстоятельство не умаляет необходимости изучения этого опыта и творческого
подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями
разного уровня.

Система банкротства
предприятий в этих странах включает ряд организационных и методических средств,
обеспечиваемых государственными органами власти, в частности:

─
цели и принципы, которые
должны быть достигнуты в результате функционирования механизмов системы;

─
организационную
структуру;

─
диагностику состояния
предприятия;

─
юридическое и
нормативное обеспечение;

─
методическое
обеспечение;

─
применяемые процедуры;

─
социальную защиту
работников;

─
подготовку кадров.

Как правило, в
законодательных актах этих стран отмечаются общие признаки банкротства:
неплатежеспособность, увеличение кредиторской задолженности; нерентабельность
сделок или использования имущества. Ходатайство о возбуждении дела о банкротстве
может быть подано от самого должника, одного или нескольких кредиторов.

Большое внимание в
законодательствах стран Запада уделено преступлениям в сфере банкротства
предприятий.

В частности,
законодательство предусматривает не только простое, но и злостное банкротство,
когда предприятие-должник, действуя из «своекорыстия», скрывает имущество,
сознательно ставит других лиц под угрозу разорения, фальсифицирует отчетность.

Достаточная
универсальность системы банкротства этих стран делает ее приемлемой (с учетом
особенностей национальной экономической политики) для разработки нормативной
базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий и в нашей стране.[5]

Особый интерес для нашей
страны представляют антикризисные меры стран с развитой рыночной экономикой на макроуровне.

Антикризисное
государственное управление экономикой в различных странах выражается в разных
формах. Это может проявляться: в совершенствовании законодательства в области
занятости; увеличении рабочих мест, особенно для молодежи; разработке региональных
структурных программ и др.

Например, в США в периоды
кризисных ситуаций правительство в соответствии с законодательством обязано:

─
разрабатывать программы
по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы
в отдельных регионах и среди отдельных групп работников;

─
уделять должное внимание
увеличению доли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности
сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения;

─
предусматривать
ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости
в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по
безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах;

─
принимать программы
обеспечения молодежи рабочими местами и программы развития, нацеленные на
создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных
пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом;

─
разрабатывать
практические меры по профессиональному обучению работающей молодежи;

─
стимулировать частное
предпринимательство.

Важным направлением
совершенствования антикризисного государственного управления в США является
также всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных
государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики.

Антикризисное
государственное управление усиливается в периоды экстремального развития.
Например, в Японии в послевоенные годы экономический механизм характеризовался:
1) прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и
предприятий; 2) системой фондового распределения; 3) жестким регулированием
процессов обращения, ценообразования, политики доходов.

Усилия государственной
экономической политики Японии того периода были направлены, прежде всего, на
создание условий для рыночной конкуренции.

В ряде стран
осуществляются программы приватизации. При этом они рассматриваются как
превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из
кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Эти меры обусловлены
тем, что для большинства государственных предприятий во всех странах характерна
низкая эффективность. В западных странах государственные предприятия
рассматриваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как
коммерческие предприятия. Приватизация позволяет оздоровить экономику
предприятий за счет частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.[6]

Заключение

Кризис – это крайнее обострение противоречий в
социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса делятся
на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и
реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении,
а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут
быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией
макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией,
политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга,
внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством
управления, инновационной и инвестиционной политикой.

По мере развития
социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого
фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не
борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное
его разрешение.

В странах с развитой
рыночной экономикой накоплен богатый опыт по предотвращению и преодолению
кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях.

Появление и широкое
распространение термина «Антикризисное управление» следует отнести к
середине 90гг. Хотелось бы отметить, что в последнее время появилось множество
публикаций посвященных антикризисном управлению, но можно с уверенностью сказать,
что, сколько авторов занимающихся определением функций и задач антикризисного
менеджмента, столько же и мнений. В одних случаях под ним понимают управление
фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой в
предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с
деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.
Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда
финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже «печальным»,
а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют
диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют
внимание только на «лечении» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым.
«Подобный подход — это все  равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное
в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения
не могут иметь стабильный постоянный характер. Речи о банкротстве при таком
подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм
устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

На мой взгляд, верным
является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисный
менеджмент рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной
диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из
этого, наиболее верным является следующее определение антикризисного
управления: «Антикризисное управление – такая система управления предприятием,
которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение
или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования
всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на
предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей
устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при
любых обстоятельствах, при опоре, по возможности, на свои ресурсы».

Антикризисное
управление – это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и
исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над
событиями. Но если все-таки кризисная ситуация наступила, то главной целью
антикризисного управления будем считать разработку антикризисной программы
финансового оздоровления неплатежеспособного или находящегося на грани кризиса
предприятия.

Анализируя все выше
сказанное можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно
обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике.

Список литературы

1. Федеральный закон «О
несостоятельности (банкротстве)» от 6 октября 2002 г. № 127 – Ф3 (с изм. и доп.).

2. Антикризисное управление: Учебник /
Под редакцией Э.М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2000. – 398с.

3. Балашов А.П. Антикризисное управление: Учеб.
пособие / Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. — 176с.

4. Жарковская Е. Антикризисное
управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2006 – 336с.

5. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В.
Антикризисное управление: Теория и практика. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 287с.

6. Родионова Н.В. Антикризисный
менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 223с.

7. Таль Г.К. Антикризисное управление: В
2 томах том 1: Правовые основы. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 910с.

8. Таль Г.К. Антикризисное управление: В
2 томах том 2: Экономические основы. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 1126с.

9. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В.
Внешнее управление на несостоятельном предприятии. — М.: Дело, 2003. – 656с.

Содержание

Введение

1.Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации

2.Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

3. Диагностика кризисов

4.Методы преодоления финансового кризиса в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

 Антикризисное управление направлено на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

 Антикризисный менеджмент — термин, широко используемый в последнее время для адекватного отражения управленческих процессов, происходящих в связи с процедурами банкротства предприятий. Наблюдение, внешнее управление, заключение мирового соглашения или управление в процессе конкурсного производства — все это «дело рук» антикризисного менеджера (арбитражного управляющего), который пытается или вывести предприятие из кризиса, или грамотно осуществить его «окончательное падение». Некоторые авторы понимают антикризисный менеджмент шире — как систему мер, связанную с выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное «управление против кризиса».

 Цель данного реферата – раскрыть сущность антикризисного менеджмента организации.

 На основании поставленной цели сформированы следующие задачи:

• освоить суть антикризисного менеджмента организации;

• определить факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии;

• научиться диагностировать возникновение кризисных ситуаций;

• изучить методы вывода организации из кризисного состояния.

1.Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации.

Антикризисный менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов организации, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

 Суть антикризисного менеджмента выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных

• знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела

• управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

 Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Главной целью антикризисного менеджмента является восстановление финансового равновесия организации и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисный менеджмент направлен на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счет осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий. Вместе с тем, необходимо помнить, что нарушение платежеспособности это лишь один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение неплатежеспособности должно осуществляться не столько за счет «латания дыр», сколько путем устранения причин ее генерирующих.

3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.

4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объем собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация (с разработкой соответствующего инвестиционного проекта санации).

Санация — комплекс мероприятий, проводимых в интересах предприятия (организации) с целью улучшения его финансового положения, предотвращения его банкротства, повышения его устойчивости на рынке, его конкурентоспособности (например, аудит, выпуск новых акций, реорганизация, обновление технологий, увеличение банковских кредитов и т.д.).

5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.

Система антикризисного менеджмента организаций базируется на определенных принципах. К числу основных принципов относятся:

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (то есть объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Поэтому в тех случаях, когда финансовый кризис может быть предотвращен (если его возникновение генерируется только внутренними факторами или нейтрализуемыми внешними факторами), принцип превентивности действий приобретает первостепенное значение. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса.

3. Принцип срочности реагирования. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешение должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект антикризисного менеджмента (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения недостаточны) или предприятие будет нести неоправданно высокие затраты и потери (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения избыточны для данного уровня угрозы возникновения финансового кризиса или данной формы его проявления).

5.Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных принимаемых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Эффект антикризисного менеджмента может характеризоваться уровнем достижения отдельных его целей – по предотвращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

2. Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

Предпосылки банкротства многообразны – это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Их можно классифицировать следующим образом.

Внешние факторы.

1. Экономические: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатёжеспособность и банкротство партнёров. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения может оказаться непосильным для предприятия.

2. Политические: политическая нестабильность общества, внешнеэкономическая политика государства, разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства.

3. Усиление международной конкуренции в связи с развитием научно-технического прогресса.

4. Демографические: численность, состав народонаселения, уровень благосостояния народа, культурный уклад общества, определяющие размер и структуру потребностей, и платёжеспособный спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

Внутренние факторы.

1. Дефицит собственного оборотного капитала как следствие неэффективной производственно- коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

2. Низкий уровень техники, технологии и организации производства.

3. Снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как результат высокий уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

4. Создание сверхнормативных остатков незавершённого производства, производственных запасов, готовой продукции, в связи с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства.

5. Плохая клиентура предприятия, которая платит с опозданием или не платит вовсе по причине банкротства, что вынуждает предприятие самому залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство.

6. Отсутствие сбыта из-за низкого уровня организации маркетинговой деятельности по изучению рынков сбыта продукции, формированию портфеля заказов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, выработке ценовой политики.

7. Привлечение заёмных средств в оборот предприятия на невыгодных условиях, что ведёт к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной деятельности и способности к самофинансированию.

8. Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объёма продаж. Отсюда появляется потребность в привлечении краткосрочных заёмных средств, которые могут превысить чистые оборотные активы (собственный оборотный капитал). В результате предприятие попадает под контроль банков и других кредиторов и может подвергнуться угрозе банкротства.

Банкротство является следствием совместного действия внутренних и внешних факторов. По данным стран с рыночной экономикой, устойчивой экономической и политической системой, разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами и на 2/3 – с внутренними.

3. Диагностика кризисов.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает «решение», «поворотный пункт» или «исход». Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

 4. Методы преодоления финансового кризиса в организации

 Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

 В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из «долговой ямы».

 Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

 В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

 Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

— сокращение затрат;

— увеличение поступления денежных средств в организацию;

— проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

— определение стратегии развития организации;

— проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

 Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

 Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

 Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

 Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

 Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

 Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

 Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

 Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

 Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

 Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

 Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

 Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств:

 1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

 2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

 3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

 4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями — задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

 5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

 6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

 7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

 При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

 Методы реструктуризации задолженности:

 1. Отступное — это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации — предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

 Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

 2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов — кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

 3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

 4. Обеспечение долга — это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

 Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

 5. Оплата долга банковскими векселями — это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным — банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

 В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

 6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

 Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

 Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

 Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

 Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

Заключение

 Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности.

 Причины кризиса могут быть: объективными — связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.

 Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

 Антикризисный менеджмент — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Список использованной литературы

1. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656 с.

2. Карасева И. М. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие по специализации «Менеджмент орг.»/ И. М. Карасева, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина. – Москва: Омега-Л, 2006. – 335 с. ил., табл. – (Высшая школа менеджмента).

3. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 269 с.

4. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 223 с.

Реферат: Антикризисное управление предприятием

Содержание

Введение

1. Теоретические основыантикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления,принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.2 Методы антикризисногоуправления в нестабильной экономике

2. Анализ управленияпредприятием ООО «Доминус»

2.1 Краткаяхарактеристика предприятия ООО «Доминус»

2.2 Анализ экономическихпоказателей ООО «Доминус»

2.3 Проблемы деятельностипредприятия ООО «Доминус»

3. Разработка пакетапроектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО«Доминус»

3.1 Пакет проектовдокументов по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус»

3.2 Эффект и затраты отреализации пакета проектов документов

Выводы и предложения

Список использованнойлитературы

Приложения

Введение

Термин «антикризисноеуправление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появленияэто реформирование российской экономики и возникновение большого количествапредприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновскойтеорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающейсреде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либоисчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятийпрекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. ВРоссии около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давноследует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел обанкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления этозаказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает нетолько в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономикахзападных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовыйменеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементовфинансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежнымипотоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежнымисредствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадиикризиса.

Актуальность выбраннойтемы дипломной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночнойэкономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощифинансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовойдеятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и егоплатежеспособности.

Однако очевидно, чтомассовое применение процедур банкротства в отношении предприятий — должниковвряд ли приведет к экономическому росту, оздоровлению общей экономическойситуации и улучшению инвестиционного климата. В числе проблем — высокаямонополизация российского рынка, в условиях которой банкротство предприятийможет нарушить сложившиеся производственные цепочки и усложнить работу целыхотраслей. Реализация процедур банкротства в той мере, в какой она соответствуетнеплатежеспособности российских предприятий, влечет за собой масштабныенегативные социальные последствия, для устранения которых у государства простонет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротствапоказала, что нередко они направлены на получение контроля над потенциальноплатежеспособным предприятием.

Объектом исследованиявыступает предприятие ООО «Доминус», тогда как предметом исследования являетсяантикризисное управление предприятием.

Целью дипломной работыявляется разработка пакета проектов документов по совершенствованиюантикризисного управления ООО «Доминус».

Исходя из поставленнойцели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходуработы:

рассмотреть теоретическиеосновы антикризисного управления предприятием;

проанализироватьуправление ООО «Доминус» и выявить проблемы его деятельности;

разработка пакетапроектов документов по развитию антикризисного управления ООО «Доминус».

В ходе изучения темыдипломной работы были применены следующие методы исследования:

теоретический анализлитературных источников по антикризисному управлению на предприятии;

анализ документов истатистической отчетности предприятия;

сравнение и сопоставлениецифровых данных,

опрос и анкетирование.

Практическая значимостьисследования заключается в возможности применения результатов в деятельностиобъекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

В качестве теоретическойбазы для выполнения данной работы, были использованы источники специальнойлитературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализакоторых положены в основу данной работы, необходимо отметить Савицкую Г.В.,Селезневу Н.Н., Шеремета А.Д.

Дипломная работа состоитиз введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованнойлитературы и приложения.

В первом разделерассматриваются теоретические антикризисного управления предприятием,раскрывается понятие, принципы и функции антикризисного управления. Отдельноопределены группы методов антикризисного управления и рассмотрено ихсодержание. Также проанализированы правовые положения процедур банкротствапредприятия в современной практике антикризисного управления.

Второй раздел носитприкладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия,приведен анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Доминус». Сцелью определения проблем предприятия был проведен СВОТ-анализ, где подробнобыли разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности иугрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемымна предприятии антикризисным мерам.

В третьем разделепредставлены разработанные проекты документов по совершенствованиюантикризисного управления ООО «Доминус», а также рассмотрен эффект от их реализации.

1.Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления,принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление(антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловойжизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условияхобщего кризиса экономики5, в других — управление фирмой, в предвериибанкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление сдеятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когдафинансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится ужепечальным, а перспектива банкротства — реальной [39, С.32]. Исходя из этого ониполностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях еевозникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же,считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочниккризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это всеравно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянныйстабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно,поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающихпроблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [49, С.58].

Некоторые же авторы,напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмахбанкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По мнению авторадипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению,когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий отпредварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.Исходя из этого, наиболее верным определением является определениеантикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисныйменеджмент»:

«Антикризисное управление- такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системныйхарактер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных длябизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента,разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющейстратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранитьи преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основномна собственные ресурсы» [10, С.113].

Необходимо рассмотреть, накаких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основныхпринципов относятся:

Ранняя диагностикакризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, чтовозникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованиюпредприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников,возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых раннихстадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования накризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имееттенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождаетновые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут примененыантикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будетрасполагать предприятие.

Адекватность реагированияпредприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемаясистема механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своейчасти связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этихзатрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Впротивном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действиемеханизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокиерасходы (если действие механизма избыточно) [14, С.81].

Полная реализациявнутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе сугрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренниефинансовые возможности.

Вышеперечисленныепринципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса,т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий,вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторыкризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление вопределенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по меревступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этогоположения имеет отрицательные последствия, а его учет способствуетбезболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисногоуправления выражается в следующих положениях:

кризисыможно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенноймере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно инеобходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условияхкризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могутбыть до определенного предела управляемыми;

управление процессамивыхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать ихпоследствия [11, С.76 ].

Кризисы различны, иуправление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется всистеме и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) иособенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимыйэффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисногоуправления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность,которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилениюнеформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективногоуправления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования навозникающие проблемы;

усиление интеграционныхпроцессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использоватьпотенциал компетенции [11, С.78].

Антикризисное управлениеимеет особенности и в плане его технологий:

мобильность идинамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований,реализации инновационных программ;

осуществлениепрограммно-целевых подходов в технологиях разработки и реализацииуправленческих решений;

повышеннаячувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлениюсвоевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительными последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения идеятельности;

использованиеантикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке иреализации [7, С.118].

Реализация политикиантикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматриваетследующие основные направления:

Осуществление мониторингафинансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков егокризисного развития;

Определение масштабовкризисного состояния предприятия;

Исследование основныхфакторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализацияплана антикризисного управления [8, С.154].

Важным элементом системыантикризисного управления являются его функции. Функции антикризисногоуправления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления иопределяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать,чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисноеуправление

2. Управление в условияхкризиса

3. Управление процессамивыхода из кризиса

4. Стабилизациянеустойчивых ситуаций

5. Минимизация потерь иупущенных возможностей

6. Своевременное принятиерешений [8, С.163]

Таким образом, антикризисноеуправление — это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций вэкономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономическогосостояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедурантикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисногоуправления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых встране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью институтабанкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но иулучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизитьобъем неплатежей.

1.2.Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

К методам антикризисногоуправления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплексмероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранениюи преодолению (рис.1.2.1).

/>

Рис.1.2.1. Методыантикризисного управления

Диагностика кризисов ворганизации – это совокупность методов, направленных на выявление проблем,слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинаминеблагополучного финансового состояния и других негативных показателейдеятельности [7, С.182]. Диагностику можно понимать и как оценкудеятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта,и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначальнозаданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейсявнешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностикикризиса в организации представлены на рис.1.2.2.

Инструментыдиагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование,прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д.,применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системныйанализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмыпозволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служатиндикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или,напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Даннаяметодика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов,когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшегоухудшения показателей деятельности.

/>

Рис.1.2.2.Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей(сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативныетенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся[13, С.177]:

Падение величины спросана товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величиныспроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производствародственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономическогопотенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Ужесточение конкурентнойборьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение»покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Случайные явления:расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильностьвнешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографическиешоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметровфакторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов,рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий наиспользование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменениядеятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок ивведение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля,таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство,контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение техническихресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использованиеморально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающихконкурентоспособность продукции; использование устаревших системпреобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметровтехнологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематическихНИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненногоцикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадровогопотенциала: работники ориентированы на применение командно-административныхметодов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильнойтехнологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасностине придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкостиорганизационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций,бюрократизация.

Финансовая политикахарактеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходитпадение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов,проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболееполное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий частоиспользуются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделатьоценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденцииразвития.

Управление рисками, иххеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развитияорганизации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Рискизмеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестведопустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иногопроекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический рисксопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемойвыручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным дляпредпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротствуорганизации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски,можно использовать следующие методы:

Статистический метод, вкотором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливаетсявеличина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогнозна будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективностьзатрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам,необходимым для ее получения.

Экспертный метод – этометод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войтинезависимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданнаяаналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующемуплачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [26, С.213].

Для оценки текущегосостояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

горизонтальный ивертикальный виды анализа,

расчет финансовыхкоэффициентов,

анализ ликвидностибаланса,

экспресс-анализ общейнаправленности финансово-хозяйственной деятельности,

оценка экономическогопотенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансовогосостояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится последующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость,деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской идебиторской задолженности поможет определить основные направления для еереструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренногопогашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на:текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженностипредприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств,которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогнозадвижения денежных средств.

Диагностика кризисоввключает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состоянияорганизации, выявления причин ухудшения количественных и качественныхпоказателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не можетрешить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить егонегативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями,как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, вусловиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлениюпредприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационныхизменениях.

Следующая группа методовантикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса ворганизации. Особенность антикризисного управления организацией заключается вповышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовалфинансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [32,С.15].

Финансовый кризиспроявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторскойзадолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятныхфакторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить своесуществование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальныхперемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией вусловиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с однойстороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежныхсредств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на ростобъема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использованиеновых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующуюсистему после реорганизации. К таким приемам относятся:

использование ноу-хау,

позиционирование торговоймарки,

оптимизация кадровойработы,

борьба за качество,

ценовая политика и т. д. [31,С.117]

В условиях кризисногосостояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которыемогут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств ворганизацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могутфинансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимостьпривлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к.финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия,необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», азатем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методыпреодоления финансового кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступленияденежных средств в организацию;

проведениереструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегииразвития организации;

проведение реорганизацииили реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затратвключают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, ихклассификацию по степени зависимости от объемов производства, проведениемероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основныенаправления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда;сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевыхкомпонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местнымипроизводителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращениепроизводственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затратна рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболеезатратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальноестроительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабныхмаркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить этиресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получениебыстрой прибыли [38, С.54].

Привлечение денежныхсредств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по тремглавным направлениям:

продажа и сдача в арендуактивов компании;

оптимизация продаж;

изменение кредитнойполитики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [10, С.113].

Любые активы, находящиесяв собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование,облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут бытьпроданы или использованы для погашения долга в ходе проведенияреструктуризации.

Оптимизация продажтребует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлеченияновых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье;внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платятбыстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительныхзатрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новойпродукции.

Привлечение денежныхсредств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит засчет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокойинфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношениипоставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторскойзадолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам,поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками,дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат ивыгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размернепогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым.Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными исвоевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должнадостаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобырассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризациязадолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательныхсделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого являетсяполучение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммызадолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки,отсрочки платежа.

При проведении анализакредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов напервоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это те, суммаобязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности.Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности,которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплаткредиторам в будущем [38, С.53].

Методы реструктуризациизадолженности:

1. Отступное – это обменактивов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммызадолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этотметод реструктуризации – предприятия с большим количеством основных средств. Ихвряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

2. Двустороннийвзаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют другк другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым иэффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь непроисходит обмена денежными или основными средствами.

3. Покупка требований ккредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, еслипредприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры.Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования кего же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляетобычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга –это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем необеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченныезалогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случаебанкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этотметод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога покаким-либо обязательствам.

5. Оплата долгабанковскими векселями – это метод реструктуризации, при использовании которогомногочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным – банком.Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительнонедорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежнымисредствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятиерасплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требуетсокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либопредъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, апредприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитногодоговора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержкастабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога покредиту.

6. Конверсиязадолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпускдолговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способовповышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемыхпод нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом[9, С.123].

Проведение реструктуризациидолгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйтина новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, чтоорганизация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управлениясостоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальныеизменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтомудолжна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация(или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризацияпредприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинальногоизменения состояния существующей организации, ее структуры, который может бытьреализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной ивертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четкихстратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, чтоможет сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведенияреструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием нарынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При созданиипрограммы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, изкоторых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия– это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает всезначимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства,систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру,стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобыпредприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

При рассмотрении дела обанкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсноепроизводство; мировое соглашение [6]. Порядок проведения и содержание данныхпроцедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «Онесостоятельности (банкротстве)».

1) Наблюдение. Наблюдениеустанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей иограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника,иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений,установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имуществасделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управлениядолжника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

Кроме того, органы управлениядолжника не вправе принимать управленческие решения, перечисленные в п.3 ст.64Закона N 127-ФЗ: о реорганизации и ликвидации должника; о создании юридическихлиц или об участии должника в иных юридических лицах; о создании филиалов ипредставительств; о выплате дивидендов; о размещении должником облигаций и иныхэмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; о выходе из состава учредителей(участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; обучастии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленныхгруппах и иных объединениях юридических лиц; о заключении договоров простоготоварищества.

Компетенция первогособрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

2) Финансовоеоздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства,установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смыслданной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовойустойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых егоучредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьимилицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда наосновании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Такустановлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

Инициаторами введения вотношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколькокатегорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N127-ФЗ).

При ходатайстве долженприлагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашениязадолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

В период финансовогооздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия сограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать садминистративным управляющим. Необходимо отметить, что сделки должника,совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могутбыть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле обанкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срокафинансового оздоровления должник обязан представить административномууправляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, ккоторому прилагаются следующие документы:

— баланс должника напоследнюю отчетную дату;

— отчет о прибылях иубытках должника;

— документы,подтверждающие погашение требований кредиторов.

3) Внешнее управление. Инициаторомвведения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основаниипринятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а такжеутверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введенымеры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнегоуправления:

1) увеличение уставногокапитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2) размещениедополнительных обыкновенных акций должника;

3) замещение активовдолжника.

4) Конкурсноепроизводство. Конкурсное производство — это процедура банкротства, применяемаяк должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворениятребований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражнымсудом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срокпроведения конкурсного производства, который составляет один год, но он можетбыть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев.Арбитражный суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждаетконкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсногопроизводства к внешнему управлению.

5) Мировое соглашение. Мировоесоглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любойстадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делуо банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Особенности заключениямирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл.VIII Закона N127-ФЗ. Перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждениямирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ.Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только послепогашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, в практикеантикризисного управления разработана богатая методологическая база,разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные напреодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретныхметодов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практикеантикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г.N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок исодержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнееуправление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первогораздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление — это целый комплексвзаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по егопреодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексемероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранениюкризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управлениебазируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление отобычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочностиреагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия настепень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализациивнутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисномуправлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление вусловиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизациянеустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей,своевременное принятие решений.

В практике антикризисногоуправления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на двебольших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса,которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротствапредприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г.N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовоеоздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

2. Анализ управленияпредприятием ООО «Доминус»

2.1 Краткая характеристика предприятияООО«Доминус»

Полное наименованиепредприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Доминус».

Место нахожденияОбщества: 423821, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. НабережныеЧелны, пр. Чулман, 111.

Основным направлениемдеятельности общества является проведение работ по ремонту и модернизацииэлектрооборудования (производственных линий, станков, агрегатов,электродвигателей и т.д.), а также изготовление запасных частей дляэлектрооборудования на заказ.

Средняя численностьработающих — 50 чел.

Среднемесячный доход наодного работника — 8 тыс. руб.

Структура управленияпредприятия (рис. 2.1.1) позволяет руководству сосредоточиться настратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счетспециализации.

Генеральный директорруководит в соответствии с действующим законодательствомпроизводственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностьюпредприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурныхподразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие исовершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов,повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг иувеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный директорна время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несетответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиесяфинансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельностипредприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручаетведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

/>

Рис. 2.1.1. Организационнаяструктура управления ООО «Доминус»

Начальник финансовогоотдела организует управление движением финансовых ресурсов предприятия ирегулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектамив условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия иего финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных итекущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечиваетсвоевременное поступление доходов, оформление в установленные срокифинансово-расчетных и банковских операций.

Таким образом, ООО«Доминус» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность всфере услуг по ремонту электрообрудования.

2.2 Анализ экономическихпоказателей ООО «Доминус»

Для анализа деятельностиООО «Доминус» необходимо изучить динамику основных технико-экономическихпоказателей.

Анализ динамики имуществаООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009 гг. представлен втаблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ динамики имуществаООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009 гг.

Показатели 2007 2008 2009

∑, тыс.

руб.

Абс.откл Темп роста %

∑, тыс.

руб.

Абс.откл Темп роста % I. Внеоборотные активы /> /> /> Нематериальные активы 29 29 Основные средства 4005 5625 1620 140,45 8144 2519 144,78 Долгосрочные финансовые вложения 500 500 100,00 500 100,00 ИТОГО по разделу I 4505 6125 1620 135,96 8673 2548 141,60 II. Оборотные активы /> /> /> /> /> Запасы 11219 17330 6111 154,47 33348 16018 192,43 Дебиторская задолженность краткосрочная 1041 2128 1087 204,42 4882 2754 229,42 Краткосрочные финансовые вложения 1000 1484 484 148,40 270 -1214 18,19 Денежные средства 298 1425 1127 478,19 5329 3904 373,96 Прочие оборотные активы /> /> /> /> ИТОГО по разделу II 13559 24572 11013 181,22 50343 25771 204,88 ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА 18064 30697 12633 169,93 59016 28319 192,25 III. Капитал и резервы /> /> /> /> Уставный капитал 650 650 100,00 650 100,00 Нераспределенная прибыль отчетного года 4529 7155 2626 157,98 13605 6450 190,15 ИТОГО по разделу III 5179 7805 2626 150,70 14255 6450 182,64 IV. Долгосрочные обязательства /> /> /> /> Займы и кредиты 1890 2305 415 121,96 3407 1102 147,81 ИТОГО по разделу IV 1890 2305 415 121,96 3407 1102 147,81 V. Краткосрочные обязательства /> /> /> /> Займы и кредиты 6312 12053 5741 190,95 17784 5731 147,55 Кредиторская задолженность 4683 8534 3851 182,23 23570 15036 276,19 ИТОГО по разделу V 10995 20587 9592 187,24 41354 20767 200,87 ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА 18064 30697 12633 169,93 59016 28319 192,25

По итогам анализадинамики имущества ООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009гг., исходя из данных таблицы 2.2.1, можно сказать, что наблюдаютсяположительные тенденции по наращиванию имущества предприятия. Стоимость имуществав исследуемой фирме выросла в 2008 году на 69,93 %, а в 2009 году – на 92,25%.

Наряду с общейположительной динамикой увеличения стоимости имущества в ООО «Доминус»наблюдаются и негативные моменты:

ежегодное увеличениекраткосрочной дебиторской задолженности, которая растет вдвое, что отрицательноотражается на предпринимательской деятельности, так изымает из оборота денежныесредства, которые могли быть направлены на развитие бизнеса и принести большуюприбыль;

рост долгосрочныхобязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, чтов итоге отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как делаетбизнес зависимым от заемного капитала, необходимо обратить внимание на снижениеэтих показателей.

За три анализируемых годав структуре имущества ООО «Доминус» произошли следующие значительные изменения:

резкий рост доли денежныхсредств в общем объеме стоимости имущества (увеличение оборотных средствблагоприятно отражается на развитии предпринимательской деятельности);

постепенное увеличениеудельного веса краткосрочной дебиторской задолженности (указывает наопределенный резерв оборотных средств).

Значительную долю в общемобъеме стоимости имущества занимают запасы (на протяжении трех лет).

В структуре источниковимущества ООО «Доминус» произошли следующие сдвиги:

увеличение удельного весакредиторской задолженности;

значительный удельный весзанимают краткосрочные займы и кредиты.

Данные структурныеизменения показывают, что бизнес становится зависимым от заемного капитала, опасностьпредставляет тенденция роста доли заемного капитала и, как следствие, малыйобъем собственных средств в структуре имущества.

Причинами преобладаниязаемных средств над собственным капиталом в ООО «Доминус» являются покупкатоваров в кредит, урегулирование таможенных вопросов под залог товаров, а такжеприобретение кредитов на покупку оборудования и т.д. Это указывает на то, чторуководству предприятия в отношении пересмотра подходов к управлениюсобственным капиталом.

В таблице 2.2.2представлены показатели для определения типа финансовой устойчивости ООО«Доминус» за 2007-2009 гг.

Таблица 2.2.2

Оценка типа финансовойустойчивости ООО «Доминус» За 2007-2009 гг.

Показатель 2007 2008 2009 значение абс. откл-е значение абс. откл-е 1.Источники собственных средств 5179 7805 2626 14255 6450 2.Внеоборотные активы 4505 6125 1620 8673 2548 3.Наличие собственных оборотных средств 674 1680 1006 5582 3902 4.Долгосрочные кредитные и заемные средства 1890 2305 415 3407 1102 5.Капитал функциони-рующий (п.3 + п.4) 2564 3985 1421 8989 5004 6.Краткосрочные кредиты и заемные средства 10995 20587 9592 41354 20767 7.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5+п.6) 13559 24572 11013 50343 25771 8.Общая величина запасов 11219 17330 6111 33348 16018 9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8) -10545 -15650 -5105 -27766 -12116 10.Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 – п.8) -8655 -13345 -4690 -24359 -11014 11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8) 2340 7242 4902 16995 9753

При оценке финансовойустойчивости ООО «Доминус» выявлены следующие тенденции:

повышение показателейсобственных средств за счет увеличения нераспределенной прибыли;

увеличение недостаткаобщих источников формирования запасов и затрат. Это связано с тем, что общиеисточники формирования затрат в отчетном году по отношению к прошлым периодамувеличиваются, что говорит о негативной тенденции: на предприятии затратырастут, а должны уменьшаться, и запасы должны участвовать в обороте, тогдафирма получает возможность развивать свою деятельность и прибыль становитсявыше.

Одним из показателей,характеризующих финансовое положение предприятия, является егоплатежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременнопогашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособностипо балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотныхактивов, которая определяется временем, необходимым для превращения их вденежные средства.

Для оценки ликвидности иплатежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующиепоказатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент промежуточнойликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Данные показателипредставляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешнихсубъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес дляпоставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности – для банков,коэффициент текущей ликвидности – для инвесторов.

В ходе анализафинансового состояния ООО «Доминус» были рассчитаны абсолютные и относительныепоказатели ликвидности баланса и платежеспособности ООО «Доминус» за трипоследних года. По итогам проведенного анализа можно сказать, что наанализируемом предприятии соотношение актива и пассива не удовлетворяет условиюабсолютно ликвидного баланса ООО «Доминус» не является платежеспособным ни в данныймомент, ни в ближайшее время. Для более наглядного представления оформим данныев виде рисунка 2.2.1.

/>

Рис. 2.2.1. Динамикапоказателей платежеспособности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг.

При анализе данных можноотметить, что все показатели не соответствуют нормативным значениям и можносделать вывод о том, что предприятие не имеет достаточно денежных средств дляоплаты имеющейся кредиторской задолженности.

Таким образом, в ходе анализатехнико-экономических показателей деятельности ООО «Доминус» были обнаруженытакие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличениесуммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторскойзадолженности, низкая платежеспособность.

2.3 Проблемы деятельностипредприятия ООО «Доминус»

Теперь необходимопроанализировать деятельность ООО «Доминус» при помощи SWOT-анализа.

В настоящее времяSWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики иуправления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровняхи для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города,региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования(управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобыпредотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Определив сильные ислабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составилSWOT-матрицу (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1

SWOT-матрица

Возможности Угрозы

Страхование возможных убытков и потерь;

Расширение сети поставщиков;

Расширение рынка сбыта

Возможность невыплаты дебиторских задолженностей;

Нестабильность налогового и таможенного законодательства;

Появление новых конкурентов.

Сильные стороны

Высокое качество продукции;

Широкий ассортимент оказываемых услуг;

Гибкая система скидок;

Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).

ПОЛЕ «СИВ»

Расширение рынка сбыта – за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Расширение сети поставщиков – чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.

ПОЛЕ «СИУ»

Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.)

Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента

Слабые стороны

Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений;

Отсутствие контроля в финансовых потоках;

Постоянная текучесть кадров

ПОЛЕ «СЛВ»

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат).

Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам.

Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест

ПОЛЕ «СЛУ»

Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

/> /> /> /> /> />

Каждому полю SWOT-матрицыпредставлена характеристика:

1) Поле «Сила ивозможности»

Здесь определеныстратегических направления ООО «Доминус», объединяющие сильные стороныпредприятия и возможности внешней среды:

Такие сильные стороны ООО«Доминус», как высокое качество оказываемых услуг, гибкая система скидок,широкий ассортимент оказываемых услуг, внимательное отношение к клиентам –будут способствовать использованию возможности расширения рынка.

Расширение сетипоставщиков позволит улучшить качество продукции, расширить ее ассортимент,снизить зависимость от одних и тех же поставщиков, оптимизировать ценовуюполитику, что в итоге благоприятно отразится на общем результате стратегическогоуправления фирмой.

2) Поле «Сила и угрозы»

В этом секторе обозначеныследующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», в которых за счет сильныхвнутренних сторон оказывается влияние на снижение угроз внешней среды:

Появления новыхконкурентов на рынке издательских услуг можно избежать за счет поддержания вООО «Доминус» высокого уровня качества оказываемых услуг, широкого ассортиментапроизводимой продукции, внимательного отношения к клиентам, гибкой системыскидок. Это позволит ООО «Доминус» занять лидирующее положение на рынке и будетактивно препятствовать вхождению на рынок новых фирм-конкурентов.

Для устранения угрозыдебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам,заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядкаоплаты, взаимозачета и т.д.

Угроза изменения вналоговой и таможенной политике может привести к снижению прибыли, а значит, ифинансовой устойчивости. Поэтому данные угрозы можно устранить активнымподдержанием положительного имиджа ООО «Доминус» за счет высокого качестваоказываемых услуг, широкого ассортимента оказываемых услуг, внимательногоотношения к клиентам, гибкой системы скидок. Перечисленные показатели деловойрепутации ООО «Доминус» позволят зарекомендовать себя как надежный партнер, чтовысоко ценится в кругу клиентов-предприятий.

3) Поле «Слабость ивозможности»

Данное поле содержитследующие направления стратегических действий для ООО «Доминус», использующиевозможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансовогоконтроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовыевливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков.Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля зафинансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческогопроцесса.

Расширение рынка сбыта и сетипоставщиков потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Для реализацииданных возможностей необходимы квалифицированные специалисты, ориентированныена результат работы. Решение кадровых проблем (в первую очередь, снижениятекучести кадров, повышения уровня сплоченности коллектива, оптимальноймотивации) приведет к эффективной системе управления персоналом, что в целомположительно отразится на эффективности работы всей фирмы «Доминус».

Применение инструментастрахования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ООО«Доминус» способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов(например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

4) Поле «Слабость иугрозы»

Здесь представленыследующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», направленные на преодолениеслабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможностипоявления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодолениеслабых сторон ООО «Доминус», т.к. усиления финансового контроля и качествауправленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупностиделает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал ООО «Доминус» дляконкурентной борьбы.

Мощный потенциал ООО«Доминус» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления слабыхвнутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений в налоговоми таможенном законодательстве.

Устранение дебиторскойзадолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а такжекадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания,контроля за дебиторской и т.д.).

Таким образом, в ходеSWOT-анализа автор работы оценил сильные и слабые стороны внутренней среды ивозможности и угрозы внешнего окружения ООО «Доминус». Взаимосвязь выявленныхпараметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам вантикризисном управлении ООО «Доминус» относятся:

Слабый финансовыйконтроль,

Отсутствие автоматизацииинформационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимопринять стратегические управленческие решения, направленные на преодоленияназревающих кризисов в ООО «Доминус».

В ООО «Доминус» в работеиспользуются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно спецификивыполняемых функций.

Для начала отразим основныенаправления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основнымиподразделениями ООО «Доминус».

В целях объективнойоценки эффективности антикризисных мер был проведена экспертная оценка. Вкачестве экспертов выступили руководители различных направлений ООО «Доминус»,как работники, которые видят процесс управления более масштабно в силу своей должностии профессионализма – это заместитель директора по производству, техническийдиректор, исполнительный директор, начальник финансового отдела.

Эксперты оценили попятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен средний баллпо антикризисному направлению работы каждого подразделения.

Итоги проведенногоэкспертного анализа отражены в третьей графе таблицы 3.2.2, данные которойуказывают на слабые стороны ООО «Доминус», которые необходимо усилить в рамкахантикризисного управления – это работа финансового отдела и службыисполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касаемые какуправленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Таблица 3.2.2

Мероприятия, применяемыев ООО «Доминус» в рамках антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения Антикризисные меры

Средний

балл (по экспертной оценке)

Финансовый отдел стратегическое финансовое планирование; 3 оптимизация и контроль расходов; 3 контроль за дебиторской задолженностью; 2,5 решение комплекса задач по оптимизации цены 4 Исполнительный директор оптимизация структуры и системы управления, 3 организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная) 4 Заместитель директора по производству, технический директор улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры, 4 внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера 4

Надо заметить,антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, былиотмечены как эффективные — с оценкой «4». Это говорит о том, что внедряемыетехнологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественнуюпродукцию.

Далее были опрошены 10человек на предмет использования в деятельности ООО «Доминус» методовантикризисного управления и соответственно оценки их использования иэффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемыхвошли работники управленческого аппарата, а также исполнители с большим стажемработы.

Для индивидуальногоопроса была подготовлена специальная анкета, образец которой представлен вприложении 1.

Баллы для заполненияграфы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 – всегда;

2 – часто;

1 — редко;

0 – никогда.

Баллы для заполненияграфы «Оценка эффективности»:

5 – эффективно;

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 — неэффективно

По итогам анализазаполненных анкет были получены следующие результаты (табл.2.3.3).

Как видно по табл.2.3.3,из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, пооценкам опрошенных, в ООО «Доминус» активно (т.е. всегда) используются только4, эффективны из которых только 3 – это аудит финансового состояния,определение рисков и сокращение затрат. Надо заметить, что аудит финансовогосостояния ООО «Доминус» производится ежегодно при помощи внешних специалистов –аудиторской фирмы «Аудэкс».

Таблица 2.3.3

Результаты анкетированияпо использованию методов антикризисного управления в ООО «Доминус»

№ Методы Средний балл Частота использования Оценка эффективности мониторинг внешней среды 2 4 системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы 2 3 аудит финансового состояния 3 5 анализ кредитной политики и задолженности компании 1 3 определение рисков 3 5 оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем 2 3 использование ноу-хау позиционирование торговой марки 1 2 оптимизация кадровой работы 2 3 борьба за качество 2 4 ценовая политика 3 4 сокращение затрат 3 5 увеличение поступления денежных средств в организацию 2 4 проведение реструктуризации кредиторской задолженности 1 3 определение стратегии развития 1 2 проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. 1 2 автоматизация системы антикризисного управления 1 2

Таким образом, внутреннееуправление в рамках антикризисного менеджмента основывается на двух эффективноприменяемых методах определения рисков и сокращения затрат.

Наглядно на рис.2.3.1представлены методы антикризисного управления, эффективность которых оценилиопрашиваемые работники ООО «Доминус».

/>

Рис.2.3.1. Оценкаработниками антикризисных методов, используемых в ООО «Доминус»

Из рис. 2.3.1 видно, чтоболее менее эффективными методами антикризисного управления в ООО «Доминус»опрошенные читают только 7, из них 3 первых относятся к диагностическим,последние 4 – к методам, направленным на преодоление кризиса.

Можно сделать вывод, чтоотслеживание кредитной политики, увеличение поступления денежных средств ворганизацию, проведение реструктуризации кредиторской задолженности,автоматизация антикризисного управления низкопопулярны в ООО «Доминус», чтоговорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и егоавтоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Таким образом, по итогам проведенногоSWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ООО«Доминус»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационныхпотоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены впервую очередь для преодоления назревающих кризисов в ООО «Доминус». Применяемымв деятельности ООО «Доминус» антикризисным мерам и методам антикризисногоменеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратитьвнимание руководства ООО «Доминус» на разнообразие методологическогоинструментария антикризисного управления, который можно использовать снеменьшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

Подводя итоги второгораздела, автор отмечает, что исследование проводилось на примере предприятияООО «Доминус», которое предоставляет услуги по ремонту электрооборудования.

Автор работы делает выводо том, что проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус»за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая долясобственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение изначительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования былпроведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабыестороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса ианкетирования были получены результаты экспертных оценок примененияантикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенногоSWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемыдеятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль иотсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческихрешений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельностиООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

3.Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисногоуправления в ООО «Доминус»

3.1 Пакет проектов документовпо развитию антикризисного управления в ООО «Доминус»

В качестве предложений посовершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» автор работыпредлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

План мероприятий поразвитию антикризисного управления;

Положение о комиссии поантикризисному управлению;

Положение о финансовомконтроллинге;

Положение о системеавтоматизации в финансовом контроллинге.

План мероприятий поразвитию антикризисного управления в ООО «Доминус» отражает последовательностьтех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Доминус».

Проект

План мероприятий поразвитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010 год

№ Мероприятие Ожидаемый результат Срок исполнения Ответственный Добавление функций антикризисного управления в функциональные обязан-ности исполнит. директора Координация антикризисного направления Январь 2010 г. Директор Создание комиссии по антикризисному управлению Исполнение функций антикризисного управления Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор Разработка положения о комиссии по антикризисному управлению Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии 1 февраля – 15 февраля 2010 г. Исполнительный директор Разработка положения о финансовом контроллинге Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу 1 февраля – 15 февраля 2010 г. Начальник финансового отдела Создание отдела автоматизированной системы управления Исполнение функций автоматизации финансовой информации Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор, начальник финансового отдела Разработка положения об отделе автоматизированной системы управления Упорядочивание автоматизации информации Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор, начальник финансового отдела /> /> /> /> /> />

Проект

Положение о комиссии поантикризисному управлению ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Антикризиснаякомиссия (далее — комиссия) создается в целях оперативного принятия мер иповышения эффективности антикризисного управления, обеспечению устойчивойработы предприятия.

1.2. Комиссия в своейдеятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также настоящимПоложением.

2. Основные задачи иправа

2.1. Основными задачамикомиссии являются:

— анализ и оценкасоциально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявлениепотенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешнейсреды,

— выработка мероприятий,направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия имеетправо:

— запрашивать и получатьв установленном порядке необходимые материалы от различных подразделенийпредприятия;

— заслушиватьпредставителей различных подразделений предприятия;

— давать поручения различныхподразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделенийпредприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссииутверждается директором предприятия.

3.2. Деятельностькомиссии обеспечивают:

— отделматериально-технического снабжения;

— планово-экономическийотдел.

3.3. Заседания комиссиипроводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам,рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения иоформляются протоколом.

3.5. Решения комиссиимогут являться основанием для подготовки соответствующих внутренних нормативныхдокументов предприятия.

Контроллинг – системауправления, сочетающая в себе элементы планирования, учета, контроля и анализадеятельности предприятия, а также системы поддержки принятия управленческихрешений, или управленческой информационной системы. Сочетание контроллинга состратегическим управлением (стратегический контроллинг) является удобныминструментом, позволяющим эффективно согласовывать стратегические и оперативныепланы, учетную информацию.

Проект

Положение о финансовомконтроллинге ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положениеустанавливает общие подходы в ООО «Доминус» к проведению финансовогоконтроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающуюконцентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направленияхфинансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклоненийфактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативныхуправленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачифинансового контроллинга

2.1. Основными задачамифинансового контроллинга являются:

наблюдение за ходомреализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовыхпоказателей и нормативов;

измерение степениотклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование поразмерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия исущественного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативныхуправленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия всоответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка принеобходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи сизменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутреннихусловий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура финансовогоконтроллинга

3.1. Финансовыйконтроллинг в ООО «Доминус» строится по следующим основным этапам:

Определение объектаконтроллинга

Определение видов и сферыконтроллинга

Формирование системыприоритетов контролируемых показателей

Разработка системыколичественных стандартов контроля

Построение системымониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4. Содержание этаповфинансового контроллинга

4.1. Определение объектаконтроллинга.

Объектом финансовогоконтроллинга в ООО «Доминус» является ход реализации управленческих решений поосновным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение видов исферы контроллинга.

В соответствии сконцепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующиеосновные виды:

стратегическийконтроллинг;

текущий контроллинг;

оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленныхвидов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичностьосуществления его функций.

В таблице 1 приведеныосновные характеристики отдельных видов финансового контроллинга напредприятии.

Таблица 1

Характеристика отдельныхвидов финансового контроллинга на предприятии

Виды финансового контроллинга Основная сфера контроллинга Основной контрольный период 1.Стратегический контроллинг Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей Квартал; год 2. Текущий контроллинг Контроль текущих финансовых планов Месяц; квартал 3.Оперативный контроллинг Контроль бюджетов Неделя; декада; месяц

4.3 Формирование системыприоритетов контролируемых показателей

В ООО «Доминус» вкачестве стратегических параметров финансового контроллинга ежегодноутверждаются контролируемые показатели. Перечень и ранжирование контролируемыхпоказателей периодически (ежемесячно, ежеквартально) пересматривается главнымбухгалтером.

В настоящее времянаиболее значимыми для деятельности ООО «Доминус» являются следующиепоказатели: прибыль, выручка, затраты предприятия в целом и расходы поподразделениям отдельно.

Таблица 2

Система контролируемыхпоказателей финансового контроллинга в ООО «Доминус»

Показатель Ранг Прибыль 3 Выручка 4 Затраты предприятия 1 Расходы каждого подразделения 2

4.4 Разработка системыколичественных стандартов контроля

Каждому заданномуконтролируемому показателю соответствует стандарт (количественный илиотносительный). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижныйхарактер.

Система количественныхстандартов контроля разрабатывается главным бухгалтером и утверждаетсядиректором ООО «Доминус».

4.5. Построение системымониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

Построение системымониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие процедуры:

Построение системыинформативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга

Разработка системыобобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результатыдостижения предусмотренных количественных стандартов контроля

Определение структуры ипоказателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей

Определение контрольныхпериодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группеконтролируемых показателей.

Установление размеровотклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленныхстандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях.Определение критерия „критических» отклонений, который может бытьдифференцирован по контрольным периодам.

Выявление основных причинотклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленныхстандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным „центрамответственности».

Система мониторинга ООО «Доминус»корректируется главным бухгалтером при изменении целей финансового контроллингаи системы показателей текущих планов и бюджетов.

Форма отчета, котораяможет формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом,представлена в табл.3.

Данная форма отчетавключает все необходимые данные для мониторинга в финансовом контроллинге ООО«Доминус». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяетвовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 3

Форма контрольного отчетав ООО «Доминус»

показатель план факт Отклонение Характеристика отклонения причины Подразде-ление (абсол.) в % положитель-ное отрицательн. допустимое

отрицательн.

е критическое

10-15% 20% и более

5. Формирование системыалгоритмов действий по устранению отклонений.

5.1. Система действий поработе с отклонениями в ООО «Доминус» заключается в трех алгоритмах,представленных в таблице 4.

Таблица 4

Система алгоритмовдействий по устранению отклонений в ООО «Доминус»

Категория отклонения Содержание решения Срочность исполнения положительное Ничего не предпринимать отрицательное допустимое Устранить отклонение Изменить систему плановых или нормативных показателей Срочно отрицательное критическое Очень срочно

5.1.1. «Ничего непредпринимать» — когда размер отрицательных отклонений значительно нижезапланированного «критического» критерия.

5.1.2. «Устранитьотклонение» – когда размер отрицательных отклонений приближен либо большезапланированного «критического» критерия.

В этом случаепредусматривается процедура поиска и реализации резервов по обеспечениювыполнения целевых, плановых или нормативных показателей в разрезе различныхаспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций (режимаэкономии, система финансовых резервов).

5.1.3. «Изменить системуплановых или нормативных показателей». В этом случае вносятся предложения покорректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущихфинансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях можетбыть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных,инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центровзатрат и инвестиций.

Положение об отделеавтоматизированной системы управления ООО «Доминус»

1. Общие положения

1. Отделавтоматизированной системы управления производством является самостоятельнымструктурным подразделением Общества.

2. Отдел создается иликвидируется приказом директора ООО «Доминус».

3. Отдел подчиняетсянепосредственно техническому директору ООО «Доминус».

4. Отдел возглавляетначальник, назначаемый на должность приказом директора ООО «Доминус».

5. Работники отделаавтоматизированной системы управления производством назначаются на должности иосвобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлениюначальника отдела.

6. В своей деятельностиотдел руководствуется:

6.1. Уставом предприятия.

6.2. Настоящимположением.

2. Цели

2.1.Формировать иподдерживать современную автоматизированную систему управления.

2.2.Поддерживать средстваавтоматизации управления и программное обеспечение постоянно в рабочемсостоянии. Заботиться о том, чтобы всем сотрудникам ООО «Доминус» были созданынаилучшие условия для автоматизации рабочих процессов.

2.3.Постоянносовершенствовать автоматизацию рабочих процессов, по согласованию с директоромпроводить модернизацию технического оборудования и обновление программногообеспечения.

2.4.Экономить рабочеевремя сотрудников и средства предприятия, за счёт автоматизации рабочихпроцессов на всех участках, где это возможно.

3. Функции

3.1. Руководство разработкойи внедрением проектов совершенствования управления производством на основеиспользования совокупности экономико-математических методов, современныхсредств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теорииэкономической кибернетики.

3.2. Исследование системуправления, порядка и методов планирования и регулирования производства с цельюопределения возможности их формализации и целесообразности переводасоответствующих процессов на автоматизированный режим.

3.3. Анализ и изучение проблемобслуживания автоматизированных систем управления предприятием и егоподразделениями.

3.4. Участие всоставлении технических заданий по созданию автоматизированных системуправления производством.

3.5. Подготовка плановпроектирования и внедрения автоматизированных систем управления производством иконтроль за их выполнением.

3.6. Определение задач,их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всехавтоматизированных систем управления производством.

3.7. Организация работыпо совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных ивыходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования,передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания ипостроения документов, удовлетворяющих требованиям автоматизированной системыуправления производством и удобству для работы соответствующих исполнителей).

3.8. Разработка ипроектирование технологических схем обработки информации по всем задачамавтоматизированной системы управления производством и технологических процессовобработки информации при помощи средств вычислительной техники.

3.9. Руководстворазработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных синформационным обеспечением автоматизированных систем управления производством(кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц,подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).

3.10. Организацияподсистемы нормативно-справочной информации.

3.11. Обеспечениеправильности переноса исходных данных на машинные носители.

3.12. Установка, отладка,опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средствавтоматизированных систем управления производством.

3.13. Обеспечениебесперебойного функционирования системы и принятие оперативных мер поустранению возникающих в процессе работы нарушений.

3.14. Контроль засвоевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой,правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделенияинформации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

3.15. Анализ и учетслучаев отказа системы.

3.16. Разработка ипроведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированныхсистем управления производством.

3.17. Модернизацияприменяемых технических средств.

3.18. Совершенствованиеорганизации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращениясроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управленияпроизводством.

3.19. Оказаниеметодической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных дляавтоматизированных систем управления производством.

4. Права

4.1. Отделавтоматизированной системы управления производством имеет право:

4.1.1. Давать указанияруководителям технических подразделений предприятия по эксплуатацииавтоматизированных систем управления производством.

4.1.2. Участвовать вобщем планировании деятельности предприятия.

4.1.3. Требовать отруководителей всех структурных подразделений:

— выполнения инструкций,методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечениемавтоматизированных систем управления производством;

— предоставленияпервичных документов, предусмотренных автоматизированной системой,правильностью их оформления;

— предоставления иныхсведений, необходимых для работы отдела;

5. Взаимоотношения(служебные связи)

Для выполнения функций иреализации прав отдел автоматизированной системы управления производствомвзаимодействует:

5.1. С директорами направленийи начальниками отделов по вопросам получения:

заявок на разработкуавтоматизации рабочих процессов;

отчётов о соблюдениитехнологии применения автоматизированной системы и программного обеспечения;

предложений посовершенствованию автоматизированной системы управления.

5.2. С директорами направленийи начальниками отделов по вопросам предоставления:

указаний о внесенииизменений в технологию применения автоматизированной системы управления;

экспертной оценкипредложений по автоматизации рабочих процессов;

консультаций поприменению автоматизированной системы управления.

5.3. С финансово-экономическим отделом по вопросам получения:

утвержденных плановфинансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления;

указаний по экономиисредств; оценок экономической эффективности применения автоматизированнойсистемы управления;

заявок на обеспечениепрограммными продуктами и автоматизацией процессов учета и анализа.

5.4. Сфинансово-экономическим отделом по вопросам предоставления:

планов внедренияавтоматизированной системы управления;

сведений, необходимых дляэкономического анализа автоматизированной системы управления;

рекомендаций поиспользованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программныедоработки.

5.5. С бухгалтерией повопросам получения:

рекомендаций по работе спервичными учетными документами, образцы учетных документов.

5.6. С бухгалтерией повопросам предоставления:

рекомендаций поиспользованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программныедоработки.

5.7. С юридическимотделом по вопросам получения:

рекомендаций пооформлению договоров и других коммерческих документов; образцы договор идокументов;

методической помощи приразработке новых видов договоров и документов;

сведений об измененияхзаконодательства, регламентирующего коммерческие вопросы;

разъяснения действующегозаконодательства и порядка его применения;

консультаций понестандартным коммерческим ситуациям.

5.8. С юридическимотделом по вопросам предоставления:

проектов договоров дляюридической экспертизы и визирования;

заявок на поискнеобходимых нормативных правовых документов и на разъяснение действующегозаконодательства.

5.9. С управлением похозяйственному обеспечению по вопросам получения:

автотранспорта наосновании поданных заявок;

средств и оборудованиядля материально-технического обеспечения отдела, мебели, оргтехники, средствсвязи для оснащения рабочих мест.

5.10. С управлением похозяйственному обеспечению по вопросам предоставления:

заявок на услугиавтотранспорта;

заявок на ремонтслужебных помещений, водопровода, канализации, электрооборудования;

заявок на мебель,оргтехнику, средства связи.

6. Ответственность

6.1. Ответственность закачество и своевременность выполнения функций отдела автоматизированной системыуправления производством несет начальник отдела.

6.2. На начальника отделаавтоматизированной системы управления производством возлагается персональнаяответственность за:

6.2.1. Соблюдениедействующего законодательства в процессе руководства отделом.

6.2.2. Составление,утверждение и представление достоверной информации о процессе внедренияавтоматизированных систем управления производством.

6.2.3. Своевременное икачественное исполнение поручений руководства.

6.3. Ответственностьработников отдела автоматизированной системы управления производствомустанавливается должностными инструкциями.

3.2.Эффект и затраты от реализации пакета проектов документов

Автор работы предложил вкачестве пакета документов по финансовому оздоровлению ООО «Доминус»разработанные Положения о финансовом контроллинге и Положение об отделеавтоматизированной системы управления.

Теперь необходиморассчитать, какой эффект может получить ООО «Доминус» от внедрения системыконтроллинга в области финансового оздоровления и введения штатного отдела – отделаавтоматизированной системы управления.

Разработанное Положение офинансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Доминус» по антикризисномууправлению, т.к. способствует усилению контроля на значимых моментах финансовойдеятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективныхуправленческих решений.

Итак, на рис.3.2.1.представлены достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга.

Как видно из рис. 3.2.1,внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Доминус»обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилитьфинансовую устойчивость предприятия.

/>

Рис. 3.2.1. ДостиженияООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга

Количественный расчетэкономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисногоуправления ООО «Доминус» представлен в табл.3.2.1.

Внедрение контроллинга всистему антикризисного управления ООО «Доминус» позволит отследить фактическиезатраты в рамках плановых показателей.

Таблица 3.2.1

Расчет экономическогоэффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО«Доминус» (тыс. руб.)

Показатель Расчет Значение Затраты Возложение функций по контроллинга в области финансового планиро-вания 1 работнику (экономисту) 15 тыс. руб. в месяц (зарплата) *12 мес. 180 Подготовка контрольных ежемесячных, ежеквартальных отчетов руководителям подразделений

Срок выполнения – 1 день.

Зарплата 1 дня руководителя ср. звена –1,5 тыс. руб.

Количество подразделений – 6.

1,5*6*12

108 ИТОГО 288 Доходы Финансовый результат деятельности

Поступления — 347729,0 руб.

Расходы (с учетом внедрения контроллинга) -296766,8 руб.

347729,0 — 296766,8 руб = 50962,2 руб

50962,2 Эффект 50674,2

Можно допустить, что фактпревзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельностипредприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты,превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход отвнедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус»составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Доминус»,связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления,составляют 288 тыс.руб.

Эффект от внедренияконтроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» равен 50674,2тыс.руб.

Таким образом, внедрениена предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повыситьэффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Трудоемкость обработкидетализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработатьсложно; экономисты сразу требуют автоматизировать их труд, так как для нихработа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже втом случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц.Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, топодразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию, иглавный бухгалтер не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтомуесли автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начислениеамортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразноавтоматизировать и контроллинговую работу. Это обуславливается необходимостьюавтоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практикуавтоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работниковаппарата на основе применения современных информационных технологий итехнических средств.

Таким образом, внедрениеположения о финансовом контроллинге предполагает в качестве инструмента пофинансовому оздоровлению ООО «Доминус» введение штатной единицы – отделаавтоматизированной системы управления и соответственно разработку еще одноговнутреннего документа — положения об отделе автоматизированной системыуправления.

Введение штатного отдела– отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе васпекте финансового оздоровления ООО «Доминус» будет способствовать созданию иразвитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всехучастков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом ибухгалтерском учете.

Затраты при введенииданного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении ииспользовании программного пакета, что в сумме является незначительнымирасходами – однако они позволят автоматизировать процесс финансовогоконтроллинга в ООО «Доминус», тем самым, повлиять на его качество иэффективность.

Таким образом, положениеоб отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус» позволяет черезрегламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

связать бюджетноеуправление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

оперативностьпредоставления данных;

совершенствованиепроцесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Надо заметить, чтомероприятия, включенные в план по развитию антикризисного управления ООО«Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационнойструктуре ООО «Доминус» (рис.3.2.2).

/>

Рис. 3.2.2. Предлагаемаяорганизационная структура ООО «Доминус»

На рис.3.2.2.представлена обновленная организационная структура ООО «Доминус» в связи с введениемкомиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Таким образом, внедрениетаких изменений в организационной структуре ООО «Доминус», как добавлениефункций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссиипо антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, позволитвключить направление по антикризисному управлению в общую систему управленияпредприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды(внутренняя конкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Эффективностьразработанных положений, направленных на совершенствование антикризисногоуправления ООО «Доминус», определяется путем стратегического финансовогопланирования, которое дает возможность сравнивать различные вариантыантикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализацииантикризисных процедур.

Обобщая третий раздел, авторработы отмечает, что в качестве предложений по совершенствованию антикризисногоуправления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в составкоторого вошли:

План мероприятий поразвитию антикризисного управления;

Положение о комиссии поантикризисному управлению;

Положение о финансовомконтроллинге;

Положение о системе автоматизациив финансовом контроллинге.

Данные предложенияпозволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус»,а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилитьфинансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисногоуправления.

Выводы и предложения

Антикризисное управление- это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризисадо мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключаетсяв комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению иустранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управлениебазируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление отобычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочностиреагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия настепень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализациивнутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. Вантикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление,управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса,стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенныхвозможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисногоуправления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на двебольших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса,которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротствапредприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г.N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовоеоздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

В данной дипломной работебыло исследовано предприятие ООО «Доминус», занимающееся ремонтомэлектрооборудования.

Проведенный анализфинансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволилвыявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала,увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный весдебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования былпроведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабыестороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса ианкетирования были получены результаты экспертных оценок примененияантикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенногоSWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемыдеятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль иотсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческихрешений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельностиООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

В качестве предложений посовершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработанкомплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий поразвитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

Положение о комиссии поантикризисному управлению;

Положение о финансовомконтроллинге;

Положение о системеавтоматизации в финансовом контроллинге.

Мероприятия, включенные вплан мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуютструктурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» — таких, как добавление функций антикризисного управления исполнительномудиректору, создание комиссии по антикризисному управлению и отделаавтоматизированной системы, что в итоге позволит включить направление поантикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, темсамым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняяконкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Данные предложенияпозволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО«Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль,усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процессантикризисного управления.

Список использованнойлитературы

I. Нормативно-правовые акты

1.               КонституцияРоссийской Федерации от 12 декабря 1993 г., с изменениями от 25.07.2003./Российская газета № 237 от 25.12.1993.

2.               Гражданскийкодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.//Собрание законодательства Российской Федерации, 5 декабря 1994 г., № 32, ст. 3301.

3.               Гражданскийкодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года №14-ФЗ.//Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.

4.               ТрудовойКодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред.от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. – 2002 N 1 (ч. 1) – ст. 3; 2009– N 30 – ст. 3732, ст. 3739.

5.               Федеральныйзакон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности(банкротстве)».

6.               Приложениек приказу ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении «Методическихуказаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

II. Специальнаялитература

1.               АйвазянЗ., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти /З.Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики управления – 1999 – №4 –С.82-88.

2.               Антикризисноеуправление / Под.ред. Короткова Э.М. — М.: ИНФРА-М., 2000 – 322 с.

3.               Антикризисноеуправление: учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 620 с.

4.               Антикризисныйменеджмент / Под ред. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».Издательство ЭКМОС, 1999 – 410 с.

5.               АрхиповВ., Ветошникова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий /В.Архипов, Ю. Ветошникова//. Вопросы экономики – 1998 – №12 – С.12-15.

6.               БакановМ.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 446 с.

7.               БалабановИ.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 440 с.

8.               БендиковМ.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состоянияпредприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом– 2007 – №5 – С. 80-95.

9.               БердниковаТ.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:учебное пособие / Т.Б. Бердникова. — ИНФА-М, 2008. — с.346.

10.          БерстайнЛ.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Берстайн. — М.: ИНФРА- М., 2000. – 200 с.

11.          ВладимироваГ.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова //Налоговые споры: теория и практика. – 2008. — № 1. – С. 22-26.

12.          ГалкинаЕ.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московскийбухгалтер. – 2009. — № 3. – С. 11-14.

13.          ГиляровскаяЛ.Т., Соболев А.В. Комплексный подход анализу и оценке финансового положенияорганизации / Л.Т.Гиляровская, А.В. Соболев // Аудитор. – 2007. — №4. — С.47–57.

14.          ГрафовА.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов //Финансы. – 2001. — №7. — С. 64-67.

15.          ДавыденкоЕ.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественныхпредприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент – 2005 — №2 – С.33-38.

16.          ДейлеА. Практика контроллинга. / А. Дейле. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 336с.

17.          ДонцоваЛ.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В.Донцова, Н.А. Никифорова. — М.: ДИС, 2002. – 513 с.

18.          ДроздовЕ.А. Как попасть в реестр к банкроту / Е.А. Дроздов // Учет. Налоги. Право. –2007. — № 9. – С. 5-10.

19.          ДруриК. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ.: учебноепособие / К. Друри. — М.: Аудит, 2002. – 350 с.

20.          ЕфимоваО.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефимова. – 4-е изд., перераб. идоп. – М: изд-во «Бухгалтерский учет» 2007. – 528 с.

21.          ИвановВ.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления впредпринимательской деятельности — М.: «Макцентр.Издательство», 1999 – 280 с.

22.          КовалевВ.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Анализ отчетности: учебноепособие / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 540 с.

23.          КовалевВ.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. учебноепособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: ТК Велби, 2002. – 356 с.

24.          Контроллингв бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга ворганизациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.-М.: Финансы и статистика, 2002. — 256 с.

25.          КрейнинаМ.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебное пособие / М.Н.Крейнина. – М.: ДиС, 2001. – 286 с.

26.          ЛуньковМ.В. Что можно взять с банкрота / М.В. Луньков // Учет. Налоги. Право. – 2009.- № 8. – С. 14-16.

27.          ЛюбушинН.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий:учебное пособие / Под ред. Н.П. Любушина — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 471 с;

28.          ЛюбушинН.П., Опарина О.И. Анализ общего и специфичного в понятиях «кризис»,несостоятельность», «банкротство» / Н.П. Любушин, О.И. Опарина // Экономическийанализ: теория и практика. – 2009. — № 9. – С. 16-18.

29.          МалаховС.А. Финансовое состояние и поведение российских предприятий / С.А. Малахов //Вопросы экономики. – 2008. — №2. — С. 51-52.

30.          Манн,Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г.Жукова / Р.Манн, Э.Майер / Под ред. и с предисл, д.э.н. В.Б. Ивашкевича. — 2-еизд., перераб. и доп, — М: Финансы и статистика, 2004. – 287с.

31.          МизиковскийЕ.А., Макаров А.С. Оценка структуры баланса и несостоятельности предприятия /Е.А. Мизиковский, А.С. Макаров // Бухгалтерский учет. – 2008. — №2. — С. 19-21.

32.          МочалинН.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризиснойситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ:теория и практика. – 2009. — № 1. – С. 48-55.

33.          НейманЕ.Н. Диагностика кризиса в компании / Е.Н. Нейман // Консультант. – 2008.- № 1.– С. 32-35.

34.          ОстапенкоВ.В. Прибыль в промышленности: формирование и факторы роста / В.В. Остапенко //Финансы. — 2003. — №11. — С. 8-10.

35.          ПетренкоС.Н. Контроллинг./ С.Н. Петренко. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. — 328 с.

36.          ПястоловС.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие дляэкономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. — М.: Акад.проект, 2009.-571с;

37.          РомановскаяА.В. Как спрогнозировать финансовый кризис / А.В. Романовская // Консультант. –2009. — № 19. – С. 19-21.

38.          РусакН.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности:учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И.Стражев. — Минск: 2008. — 398 с;

39.          СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В.Савицкая. — Мн.: «Экоперспектива», 2008. – 640 с.

40.          СавицкаяГ.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс:учебное пособие – 2-е изд., испр. / Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2009. – 303 с.

41.          СамочкинВ.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование: практич. пособие /В.Н. Самочкин. – М.: Дело, 2002. – 220 с.

42.          Селезнева.Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие длявузов, 24- е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2009. – 639 с.

43.          Справочниккризисного управляющего» / Под.ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторови издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.

44.          ТаркановскийЕ. Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2000, №1.

45.          ТкачукМ.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / М.И.Ткачук, Е.Ф. Киреева. — Мн.: Экоперспектива, 2007. – 486 с.

46.          ФалькоС. Контроллинг в России / С.Фалько, Расселл К., Левин Л.// Корпоративныйменеджмент – 2005 — №3 – С.31-34.

47.          Финансовоепланирование и контроль: пер. с англ.: учебное пособие / Под ред. М.А. Поукока,А.Х. Тейлора – М.: Инфра — М, 2007. – 420 с.

48.          Финансовыйанализ деятельности фирмы практич. пособие / Под ред. Р.С. Сайфулина – М.:Ист-сервис, 2002 — 380 с.

49.          Финансовыйменеджмент: теория и практика: учебное пособие / Под. ред. Е.С. Стояновой — М.:Перспектива, 2007. – 504 с.

50.          Финансы/ Под ред.А.М.Ковалевой — М.: Финансы и статистика, 1997 – 317 с.

51.          ХанД. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. / Д. Хан. — М.:Финансы и статистика, 2004. — 800 с.

52.          ЦухлоС. Факторы, определяющие реальное финансово-экономическое состояние Российскихпредприятий / С. Цухло // Общество и экономика. – 2002. — №1. — С.46- 47.

53.          ШаталинаЮ. Если партнер становится банкротом / Ю. Шаталина // Практическая бухгалтерия.– 2009. — № 9. – С. 21-25.

54.          ШереметА.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Р.С.Сайфулин — М.: Инфа-М, 2009. – 530 с.

55.          Бухгалтерскиебалансы ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 полугодие 2009 г.

56.          Отчетыо прибылях и убытках ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 олугодие 2009 г. 04

Приложение

Анкета

«Методы антикризисногоуправления, используемые в ООО «Доминус» Перед Вами представлены методы,используемые в антикризисном управлении. Просим Вас заполнить графы 2 и 3.

Баллы для заполнения графы 2:

3 – всегда

2 – часто

1 — редко

0 — никогда

Баллы для заполнения графы 3:

5 – эффективно;

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 — неэффективно

Методы Частота использования в практике антикризисного управления Оценка эффективности мониторинг внешней среды системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы аудит финансового состояния анализ кредитной политики и задолженности компании определение рисков оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем использование ноу-хау позиционирование торговой марки оптимизация кадровой работы борьба за качество ценовая политика сокращение затрат увеличение поступления денег проведение реструктуризации кредиторской задолженности определение стратегии развития организации проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. /> /> /> />