Ситуационная задача «Жизненный цикл организации (жцо): роль формализации в построении оптимальной структуры»
Цель:
Рассмотреть
ЖЦО на конкретном примере.
Задание 1. Кейс 1 «Упадок Yahoo»
Ответы
на вопросы:
1. Составьте
список проблем организации, с которой
она столкнулась.
— компания
как будто по-прежнему находилась на
стадии предпринимательства;
— неспособность
менеджеров компании делегировать свою
власть;
— проблема «старой
экономики».
2. Охарактеризуйте
причины, вызвавшие эти проблемы.
— основатели
компании сами занимаются вопросами
производства и сбыта. Контроль осуществляют
сами собственники, Основатели не хотели
заниматься делами компании, предпочитая
собственно технологию;
— «Банда шестерых»,
нанятых компанией самыми первыми,
превратилась в некий секретный куб, в
который никто не может проникнуть, не
дают менеджерам среднего звена принимать
решения и самостоятельно действовать
без одобрения «сверху»;
— ускоренный рост
«новой экономики» привел к тому, что ее
объем к середине 90-х годов стал сравним
с объемами «старой экономики». Сильно
вырос объем тех инвестиций, который она
была способна принять (а инвестиционная
привлекательность «новой экономики»,
в связи с ожидаемыми колоссальными
доходами, была существенно выше, чем у
экономики старой). В результате на рынке
инвестиций и кредитов «новая экономика»
стала «первым номером», свободные
капиталы все чаще и чаще стали перетекать
в информационные сектора. Все сильнее
начали проявляться процессы, связанные
с переходом промышленности на более
экономичные режимы деятельность,
скорость ее развития за счет собственных
ресурсов существенно замедлилась.
Выросли издержки.
Труднее стало привлекать квалифицированных
молодых специалистов, поскольку они
стремились в финансово более привлекательные
сектора «новой экономики».
3. Какие рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения структуры вы могли бы сформулировать.
а) Для
выхода организации из кризиса необходимо
сформировать некоторые изменения:
— поставить цель;
— пронести
стратегический диагноз организационного
потенциала фирмы;
—
выработать
собственную концепцию изменений,
определить, какая стратегия необходима
для реализации поставленной цели;
— исходя
из этого определить желаемый вид
организационной структуры;
— выбрать
метод проектирования совершенствования
оргструктуры;
— организовать
привлечение консультантов и проектировщиков
для разработки мероприятий по
совершенствованию оргструктуры;
— определить
состав сотрудников, которых целесообразно
включить в группу проектировщиков как
ответственных исполнителей от фирмы
по отдельным направлениям разработки
проекта;
— уточнить
с проектировщиками (консультантами)
предварительно сформулированные цель,
стратегию и тактику ее реализации;
— обеспечить
материальными, трудовыми и финансовыми
ресурсами разработку проекта.
Контролировать
результаты каждого этапа разработки и
внедрения проекта.
б)
Планировать
внедрение проекта.
— обеспечить
внедрение проекта в кратчайшие сроки,
создать на предприятии группу внедрения
и адаптации проекта;
— организовать
работу по информации, пропаганде и
мобилизации коллектива на поддержку
нововведений;
— проверить
на совместимость и перспективную
динамику команду высшего и среднего
руководства фирмы;
— определить
основной набор убеждений, ценностей,
которым будут привержены сотрудники в
новых (частично измененных) условиях;
— определить,
какие люди нужны, в чем должны быть их
особенности, помимо функциональных
способностей;
— обеспечить
подбор недостающих кадров, подготовку
и переподготовку сотрудников, исходя
из новых задач, с опережением завершения
проектных разработок (до начала этапа
внедрения);
— вознаграждать
за успешную стратегическую деятельность;
— организовать
систему гибкого управления и контроля;
— определить
направления наиболее эффективного
использования ожидаемого дохода.
Качественное
выполнение данных этапов способствует
получению расчетного эффекта от внедрения
разработанных нововведений в установленные
сроки и с соблюдением проектного уровня
затрат.
Рассмотренные
мероприятия носят стратегический
характер, требуют значительных
капиталовложений и сроков реализации.
Они способны принести ожидаемый эффект
в перспективе.
4. Что означает
в данном контексте антикорпоративный
стиль управления компанией? В чем состоят
его недостатки?
Контроль осуществляют
сами собственники, сами принимают
решение, не доверяют принятие решений
менеджерам среднего звена.
Недостатки:
отсутствие дисциплины, формальных
правил и систем контроля, неорганизованность
в работе (нет полноценных полномочий у
менеджеров).
5. Какие трудности
можно ожидать в Yahoo
в ближайшей перспективе? С каким этапом
развития структуры могут быть связаны
проблемы организации, какие в кейс есть
подтверждение этому?
Трудности: как
компания переживет новую стадию цикла
— стадию формализиции; возврат к старым
методам управления.
Этап 1: Творчество.
(Творческая или хаотичная, «интуитивная»
фаза роста)
На очень раннем
этапе создания и роста организации
часто ударение делается в очень сильной
степени на «продукт», его разработку и
его рынок (рынки). Эта фаза творческой
эволюции имеет свои особые характерные
черты:
— Основатель
(основатели) компании обычно обладают
какими-либо техническими или
предпринимательскими навыками, умениями,
способностями. Они не столько фокусируются
на менеджерские функции, сколько на
производство и продажу нового «продукта»
(услуги).
— Общение между
сотрудниками довольно интенсивно и
носит скорее неформальный характер.
— Долгие часы работы
вознаграждаются сравнительно невысокими
(средними) зарплатами, в придачу с
надеждами или обещаниями будущей выгоды
от участия в собственности.
— Управление
деятельностью подчинено имеющимся
капитальным ресурсам и характеризуется
постоянной связью с соответствующими
рыночными нишами.
Подтверждения:
— «основатели Янг
и Фило не хотели заниматься делами
компании, предпочитая собственно
технологию»;
— «большинство
топ-менеджеров, попавших в компанию в
результате поглощения малых фирм, в
итоге ее покинули. То же самое происходит
и среди менеджеров среднего звена,
которых не устраивает невозможность
принимать решения и самостоятельно
действовать без одобрения «сверху».
6. На что была
направлена проведенная Терри Семелом
реорганизация? На какие именно социальные
процессы, отношения, климат она повлияла?
«Семел быстро
установил формальные правила и системы
контроля, наделил полномочиями новых
многочисленных менеджеров, пришедших
в компанию вместе с ним, и внес в
организацию, раздираемую внутренними
распрями, здоровое дисциплинарное
начало. Хотя многих старых сотрудников
не радуют более бюрократический стиль,
изменения, проведенные Семелом, весьма
существенно повлияли на продажи и
прибыли компании».
7. Охарактеризуйте
особенности внешней среды, в которой
действует компания. Как эти характеристики
среды, ее развитие повлияли на структуру
организации?
Данная
среда очень динамична и неустойчива.
Так же она открыта для большого количества
конкурентов, что вызывает некоторые
трудности для укрепления в этой нише.
Организации подобного типа всегда
необходимо соответствовать требованиям
времени. Антиуправленческий стиль
управления хорошо работал пока экономика
переживала подъем и новые интернет-компании,
нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!,
появлялись каждый день. Экономика
циклична, поэтому со временем приходится
устанавливать в компании усиленную
бюрократию и стремиться к стабильности,
чтобы оградить себя от возможных рисков.
8. Предположите,
как влияет эта внешняя среда на структуру
жизни разных подразделений внутри
организации.
Внешняя
среда требует изменений во внутренней
структуре. То есть необходимо переходить
от антиуправления к формализации. От
управленческого неравенства между
управляющими и нижестоящими менеджерами
к формализации и делегированию полномочий.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Текущая страница: 5 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
● политико-экономические факторы, которые необходимо понимать не только как устойчивость политической и экономической ситуации в среде организации. Это законы, определяющие правила «бизнес-игры», ограничивающие и защищающие права организации, и ставки налогов, и пошлины и пр.
К экономическим факторам можно отнести показатели инфляции и безработицы, курсы валют и уровень ставки рефинансирования, стадию экономического цикла экономики.
Для анализа внешней макросреды используется ряд инструментов, которыми владеет управление; наиболее известен из них STEP-анализ, с помощью которого факторы структурируются и определяется, позитивное или негативное влияние они могут оказать на деятельность организации в ближайшем будущем (табл. 2.2.1).
Таблица 2.2.1
STEP-анализ
Как объект анализа внешняя среда обладает рядом характеристик:
● взаимосвязанность – это сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, нестабильная международная политическая ситуация (политический фактор) сказывается на устойчивости национальной валюты (экономический фактор);
● сложность – число и разнообразие факторов, значимых для конкретной организации. Чем сложнее среда организации, тем труднее процесс информационного поиска и принятия решений в ней;
● подвижность – количество и скорость изменений в среде. Подвижная среда нестабильна, принятые организацией решения недолго сохраняют актуальность, а ее цели необходимо регулярно пересматривать;
● неопределенность – количество и качество информации о среде. Если управление сомневается в точности внешней информации, эффективные решения принимать сложнее.
Для соотнесения условий внешней среды с элементами внутренней среды организации используют различные инструменты управленческого анализа, один из самых востребованных из которых – SWOT-анализ.
Расшифровка аббревиатуры SWOT-анализа:
S – Strengths, сильные стороны организации. Это такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами;
W – Weaknesses, слабые стороны или недостатки организации. Это такие внутренние характеристики организации, которые затрудняют достижение ею целей, делают неконкурентоспособной на рынке;
O – Opportunities. Возможности, которые предлагает внешняя среда, факторы благотворного влияния на нашу организацию;
T – Threats, угрозы. Такие факторы внешней среды, которые могут негативно сказаться на развитии организации, эффективности и способности достигать целей.
SWOT-анализ используют, заполняя матрицу, в которой указанные элементы пересекаются, и в получившихся квадрантах формируются стратегические альтернативы организации. Экспертным методом можно определить, какие из выявленных альтернатив наиболее вероятны. Этот метод анализа не теряет актуальности уже около 40 лет, но тем не менее необходимо учитывать его субъективность при выработке целей организации.
Жизненный цикл организации
Ни одна организация не проходит свой жизненный путь без изменений. Задача управления – знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы применять определенный стиль руководства и методы принятия решений. Для этого используют подход, основанный на этапах жизненного цикла организации, т. е. различают последовательность состояний, которые организация проходит в определенные моменты времени, причем существуют закономерности смены этих этапов и организационного поведения.
Жизненный цикл организации – это период продуктивного существования организации с устойчивыми показателями объема производства на последовательных этапах. Жизненный цикл организации тесно связан с жизненным циклом продукта (с момента его создания, выведения на рынок до окончания производства и продаж).
Варианты деления жизненного цикла на этапы могут различаться, чаще всего в литературе встречается следующий, классический, подход.
Стадия создания организации. Создание организации как инновация может быть спровоцировано неудовлетворенными потребностями рынка, а может исходить из имеющихся ресурсов. В любом случае необходим предварительный анализ внешней и внутренней среды, чтобы ответить на ряд вопросов:
● для кого мы собираемся работать?
● что мы можем предложить своим клиентам?
● как отреагируют на наше появление конкуренты, чем мы отличаемся от них в выгодную сторону?
● соответствуют ли имеющиеся ресурсы организации потенциальной емкости рынка? Если нет, то каковы возможные источники их пополнения, кредитования, например?
● соответствует ли наша организационная структура целям, которые стоят перед нами?
● рационально ли организован управленческий процесс, включая расстановку кадров, механизм принятия решений и систему мотивации?
На стадии роста организации на первый план выступают такие вопросы:
● решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
● обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
● оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
● систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
● проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
● совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
● создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:
● рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
● изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
● приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Графически жизненный цикл отображает зависимость объема производства (ось ОУ) от времени (ось ОХ) (рис. 2.2.8).
Другой вариант деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть структурным:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.
2. Этап коллективности. Формулируется миссия организации. Коммуникации остаются неформальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.
3. Этап формализации управления. На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители – в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.
Рис. 2.2.8. Жизненный цикл организации
Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться методами, представленными в табл. 2.2.2 [9].
Чтобы перейти ко второму этапу – росту – необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при его выборе должно быть поддержание баланса между стабильностью и инновациями.
Зрелость организации (третий и четвёртый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.
Таблица 2.2.2
Анализ на стадии создания организации
Наиболее характерные признаки развала организации на стадии упадка (пятый этап):
● снижение спроса ужесточает конкуренцию;
● увеличивается конкуренция поставщиков;
● повышается роль цены и качества;
● возрастает сложность управления;
● снижается прибыльность.
В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например:
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой практики известно, что большое число организаций терпит неудачу в течение первых лет после возникновения.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется бессистемно, рывками. Она набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется персонал, усиливается координация и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – получение прибыли, разработаны и используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.
Расцвет сил. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации – стабильность, проходит внедрение инноваций, совершенствование всех элементов внутренней среды, персонал повышает квалификацию, но есть опасность переоценить свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Организация работает как бы автоматически, слаженно и без усилий, однако видимое благополучие не вечно, темпы роста продаж могут снижаться, существует опасность пропустить признаки смены этапа жизненного цикла при приемлемом уровне прибыли.
Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость обновления осознавалась руководством. Конкуренты вытесняют организацию с рынка, снижается спрос, объемы производства падают. В разросшейся организации нарушаются информационные потоки, возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля. Как показывает практика, трудно прекратить непродуктивную работу. Организация либо должна принять жесткие меры по обновлению, либо она распадется.
Обновление. Организации чаще всего в состоянии возродиться, для этого нужна новая команда руководителей и ее реорганизация.
Исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; уходят, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. По мере перехода от одной стадии развития к другой происходит накопление организационных проблем. Управление должно определять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, т. е. могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления, или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.
Резюме
Организацию можно рассматривать как явление и как процесс. Как объект управления организация – это в первую очередь группа людей, объединенных общей целью. Все многообразие организаций можно классифицировать по статусу, цели, способу существования, масштабу и направленности деятельности и источникам финансирования.
Целый ряд дисциплин вносит вклад в изучение организации, в том числе из социологии выделилась теория организации, изучающая ее как объект управления. Основоположником теории организации считается А. Файоль, ей предшествовала школа научного управления Ф. Тейлора. В настоящее время изучение организации затрагивает аспекты реинжиниринга, теории альянсов и внутренних рынков корпорации.
Управление организацией располагает следующими ресурсами: трудовыми, материальными, информационными и предпринимательством. Содержание процесса управления – это его функции, включающие планирование, организацию, мотивацию и контроль, необходимые для формулировки и достижения целей организации. Связующими процессами, обеспечивающими исполнение функций управления, являются коммуникации в организации и перманентный процесс принятия решений.
Системный подход к организации определяет не только структуру ее элементов, но и ее функционирование во внешней среде. Внутренняя среда – это ее участники, цели и задачи, структура и технология как способ превращения ресурсов организации в продукт. Внешнюю среду принято разделять на два уровня: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда). К микросреде относят ближайшее окружение организации – потребителей, поставщиков, посредников, партнеров и конкурентов. К факторам макросреды относят культурно-исторические, природно-географические, социально-демографические, научно-технические, политико-экономические.
Задача управления – знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы применять определенный стиль руководства и методы принятия решений. Для этого используют подход, основанный на этапах жизненного цикла организации, т. е. различают последовательность состояний, которые организация проходит в определенные моменты времени, причем существуют закономерности смены этих этапов и организационного поведения.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит эволюция взглядов на организацию? Каковы основные научные школы менеджмента?
2. Что такое системный подход в управлении организацией и каковы его принципы?
3. Что понимается под внешней средой организации и ее структурой? Каково ее значение?
4. Что понимается под внутренней средой организации и ее структурой? Каковы основные свойства?
5. В чем состоит современный взгляд на жизненный цикл организации?
Задания и упражнения для самостоятельной работы
1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Упадок Yahoo
По материалам: Абдразакова, А. М. Теория организации : учеб. пособие / А. М. Абдразакова. – Бишкек : Олимп, 2012. – 190 с.
Все началось в 1994 г., когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) – два выпускника Стэнфордского университета – разработали одну из первых поисковых систем, упрощающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги.
Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию. В 1995 г. пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн долл.
Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ракете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде, где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства.
Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальные системы, необходимые для контроля над быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! – это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть. «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое произошло и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивала невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров», – сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. – «Такая схема не работает».
Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал, пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 г. Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 г.
Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радует более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой.
«До настоящего времени Yahoo! прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности», – сказал Семел. – «Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла – стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости.
Вопросы и задания при разборе ситуации
1. Составьте список проблем организации, с которыми она столкнулась.
2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.
3. Какие рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения структуры вы могли бы предложить?
4. Что означает в данном контексте антикорпоративный стиль управления компанией? В чем состоят его недостатки?
5. Какие трудности можно ожидать в Yahoo! в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие в кейсе есть подтверждения этому?
6. На что была направлена проведенная Терри Семелом реорганизация? На какие именно социальные процессы, отношения, климат она повлияла?
7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды, ее развитие повлияли на структуру организации?
8. Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации.
9. Какая стадия жизненного цикла организации представлена в кейсе?
10. Какие признаки указывают на эту стадию жизненного цикла?
11. Охарактеризуйте характер формализации организации, степень бюрократизации.
12. В чем может состоять оптимистический сценарий развития организации?
13. В чем может состоять пессимистичный сценарий развития организации?
2. Практикующее упражнение 1
Охарактеризуйте внешнюю среду организации по выбору и заполните таблицу:
3. Практикующее упражнение 2
Исходя из приведенной характеристики обследования одного из банков выделите его сильные и слабые стороны и определите, какие шаги необходимо предпринять для повышения его конкурентоспособности:
● подробный отчет о достижениях в обеспечении финансовыми услугами;
● использование банком международного опыта через расширенную мировую сеть крупных дочерних компаний;
● самоуверенность, порожденная прошлыми достижениями;
● учет нововведений по новым товарам и услугам;
● сильная бюрократия;
● малое число нововведений в самом банке;
● консервативная оценка, отсутствие радикальных нововведений по сравнению с конкурентами;
● высокая квалификация хорошо обученного персонала;
● технологические нововведения;
● отраслевая сеть;
● отсутствие опыта в управлении некоторыми новыми службами;
● ограничения в доступности для клиентов, например часы работы;
● гибкость;
● экономия за счет величины банка;
● преуспевание банка.
Тесты для самопроверки
1. Элемент, который не относится к внутренней среде организации:
а) персонал;
б) технология;
в) структура;
г) клиент.
2. Характеристика целей в системе SMART, согласно которой цель должна задаваться числовыми индикаторами:
а) специфичность;
б) измеримость;
в) взаимосвязанность;
г) достижимость.
3. Структура организации, для которой характерна передача полномочий директора заместителям, а также длинные информационные потоки:
а) вертикальная;
б) горизонтальная;
в) диагональная;
г) матричная.
4. Элемент микросреды организации:
а) политика;
б) научно-технический прогресс;
в) конкуренты;
г) экономическая ситуация.
5. Элемент макросреды организации:
а) потребители;
б) налоговая;
в) посредники;
г) клиент.
6. Квадрант матрицы SWOT, описывающий недостатки, присущие фирме:
а) возможности;
б) угрозы;
в) сильные стороны;
г) слабые стороны.
7. Высший уровень принятия решений:
а) план;
б) миссия;
в) задача;
г) цель.
8. Стадия ЖЦО, на которой конкуренция наиболее острая, – … организации:
а) создание;
б) рост;
в) зрелость;
г) упадок.
9. Социология используется в теории организации для:
а) формирования стратегии организации в рыночных условиях;
б) изучения закономерностей организационного управления;
в) решения вопросов гармонизации отношений между членами организации;
г) изучения закономерностей строения и функционирования организаций.
10. Этап жизненного цикла, на котором формулируется миссия организации:
а) предпринимательства;
б) коллективности;
в) формализации и управления;
г) выработки структуры;
д) упадка.
Список литературы
1. Абдразакова, А. М. Теория организации : учеб. пособие / А. М. Абдразакова. – Бишкек : Олимп, 2012. – 190 с.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд. – М. : ИНФРА-М ; Магистр, 2010. – 576 с.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М., 2010. – 512 с.
5. Друкер, П. Менеджмент / П. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М., 2010. – 704 с.
6. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2012. – 810 с.
7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, А. Майкл, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : Вильямс, 2009. – 672 с.
8. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – 8-e изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
9. Смирнов, Э. А. Теория организации : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М. : ИЦ РИОР, 2013. – 143 c.
Источник: информационный сайт www.cnnmoney.com
Случай HP: критическая ситуация настает, когда гендиректор правит советом, а не наоборот.
В пятницу совет директоров HP принял отважное, но неизбежное решение – уволить Марка Херда, генерального директора, который ежегодно зарабатывал миллионы долларов и который в 2009 году вошел в 20-ку самых высокооплачиваемых генеральных директоров, по мнению CNNMoney.
Как Херду удалось добиться такой высокой зарплаты? За пять лет пребывания в должности, когда естественное развитие шло вяло, были некоторые приобретения, сокращение издержек и обратный выкуп акций, ему удалось поднять прибыль на акцию, собственную зарплату и курс акций компании. Несмотря на то, что на конец 5 августа курс акций составил $46,35 (за день до принятия решения об увольнении), никогда за весь период его правления курс не поднимался до такого уровня, который был в 2000 году, когда во главе стояла Карла Фиорина (подтверждают американские студенты Школ делового администрирования).
Совету директоров при любых обстоятельствах сложно увольнять генерального директора, но Херд «не придерживался стандартов и принципов доверия, уважения и единства, установленных в HP», если судить по собственным высказываниям Херда. Он нарушал стандарты бизнес-поведения в компании HP, согласно корпоративным утверждениям. Когда Херд уходил из компании, он отметил: «На данный момент это единственное решение, к которому мы с советом директоров можем прийти».
С точки зрения управления совет предпринял совершенно правильные меры касаемо увольнения, но он также снизил положительный эффект своего хорошего поступка тем, что оценил уход Херда в $35-40 миллионов, как будто бы его уволили без какой-либо причины (удивлены выпускники Школ лидерства). Если бы любого другого сотрудника уволили при похожих обстоятельствах, он бы потерял все права даже на те малейшие выплаты, которые предусмотрены в компании, поэтому нынешнее поведение совета директоров по отношению к руководящим постам заставляет задуматься.
Помимо финальных компенсирующих выплат, которые схожи с теми, что Херд получал в период правления, совет директоров показал еще одну свою слабую сторону – у него нет плана преемственности. Пока компания назначила главного финансового директора временным генеральным директором, совету директоров пришлось поспешно создавать комитет для поиска замены.
Если у генерального директора высокая заработная плата, и у совета директоров нет плана преемственности, это прямое свидетельство того, что, как и в случае с HP, генеральный директор управляет советом, а не наоборот (свидетельствует Международная бизнес-школа Executive MBA ГУУ). В таких ситуациях, когда совет директоров, очевидно, не контролирует генерального директора, существует большая вероятность, что он потеряет голову и начнет творить чудеса, как г-н Херд.
Задача номер один для совета директоров – провести самоанализ (до того, как выберут нового гендиректора) для того, чтобы определить, как они изменят свое поведение в дальнейшем. Им нужно определить, как они будут оценивать его управление, определить его заработную плату, кроме того, заключить соглашение о том, что они не обязуются выплачивать компенсацию гендиректору в случае его снятия с должности. Совету директоров также придется заняться вопросом преемственности в ту самую минуту, как только появится новый гендиректор. Необходимо также оценить состав совета директоров и понять, требуются ли какие-то изменения.
В совете директоров должны быть уверены, что новый лидер сможет развить в людях их лучшие качества. Повышение прибыли за счет приобретений и сокращения издержек не соответствует модели жизнеустойчивого бизнеса, такая стратегия не принесет результатов в долгосрочной перспективе, независимо от того, есть «Херд» в компании или нет. Как сказал Адам Лашински из «Форчьюн», Херд думал левым полушарием, а не правым. Возможно, следующим лидером станет тот, кто сможет искоренить эту стратегию.
HP сейчас нужен «спокойный строитель», который заинтересован в корпорации как в команде, который бы смог восстановить моральный настрой и чувство долга к HP. Если им удастся выбрать хорошего преемника и поработать над собой, тогда есть все шансы, что совет директоров еще увидит расцвет компании.
Антикорпоративный активизм — это идея о том, что большой бизнес корпорации наносят ущерб общественному благу и к демократическому процессу.
Содержание
- 1 Разногласия с корпорациями
- 2 Контраргументы
- 3 Альянсы
- 4 Арт-активизм
- 5 Антикорпоративные веб-сайты
- 6 Новое цифровые медиа
- 7 Рост антикорпоративной глобализации
- 8 См. также
- 9 Ссылки
- 10 Внешние ссылки
Разногласия с корпорациями
Активисты утверждают, что корпоративная глобализация соответствует приводит к смещению при переходе от высокоиндустриальной экономики к экономике, в которой развитие торговли связано с финансовым дерегулированием на основе обращения капитала. Все большее число разнообразных обществ перешло на структуру свободного рынка, что ведет к вытеснению. Благодаря такому расширению рыночное регулирование вышло из-под контроля государства. Противники корпоративной глобализации считают, что правительству нужно больше власти, чтобы контролировать рынки, что неравенство доходов увеличивается и что корпорации получили слишком большую власть. Как часть политических левых, активисты против корпоративной власти и влияния поддерживают сокращение разрыва в доходах и улучшение экономической справедливости.
Контраргументы
Защитники таких корпораций, как Рон Арнольд подчеркивают, что правительства действительно принимают законы, ограничивающие действия корпораций (см. Закон Сарбейнса-Оксли ), и что нарушающие закон компании и руководителей обычно ловят и наказывают, обычно в виде денежных штрафов.
Кроме того, с точки зрения деловой этики утверждается, что руководители не являются по своей сути более злыми, чем кто-либо другой, и поэтому вероятность неэтичной или незаконной деятельности у них не выше, чем у обычных численность населения. Крупные транснациональные корпорации продолжают попытки подорвать правительственные постановления с помощью собственных лоббистов или нанятых по контракту лоббистов, которые работают в тесном сотрудничестве с законодательными органами штата и федеральными властями. По мере того как корпоративные законы продолжают склоняться в их пользу, корпоративные члены улучшают порталы, чтобы увеличить прибыль компании.
Альянсы
Антикорпоративные активисты могут часто объединяться с другими активистами, такими как экологические активисты или борцы за права животных, осуждая практики современных организаций, таких как McDonald’s Corporation (см. McLibel ) и лесозаготовительная компания Gunns Limited (см. Gunns 20 ).
В последние годы количество книг (хорошо известный пример — Наоми Кляйн 2000 No Logo ) и фильмов на эту тему увеличилось, например, The Corporation, которые в определенной степени поддерживал антикорпоративную политику.
Арт-активизм
Художник, критикующий социально-политические планы бизнеса, является концептуалистом Ханс Хааке.
Антикорпоративные веб-сайты
В Июнь 2008, Condé Nast Publications опубликовал статью под названием «Секретная семерка», в которой перечислены семь основных антикорпоративных веб-сайтов, в том числе: WikiLeaks, Mini-Microsoft, Wal-Mart Watch, HomeOwners for Better Building, Brenda Priddy and Company (автомобильные шпионские фотографии) и, наконец, сайты слухов Apple AppleInsider и MacRumors.
Новые цифровые медиа
СМИ и цифровые сети стали важными элементами современных антикорпоративных движений. Скорость, гибкость и способность охватить огромную потенциальную аудиторию обеспечили технологическую основу для современной сетевой структуры социального движения. В результате изменились сообщества и межличностные связи. Интернет поддерживает и укрепляет связи на местном уровне, но также способствует появлению новых моделей политической активности. Активисты использовали эту среду для взаимодействия между политическим спектром онлайн и офлайн.
Списки электронной почты, веб-страницы и открытое программное обеспечение для редактирования позволили вносить изменения внутри организации. Теперь действия планируются, информация обменивается, документы создаются несколькими людьми, и все это можно делать, несмотря на разницу в расстоянии. Это привело к росту цифрового сотрудничества. В настоящее время активисты могут налаживать связи между различными темами, открывать распространение информации, децентрализовать и расширять сотрудничество и самостоятельные сети.
Рост антикорпоративной глобализации
Около пятидесяти тысяч человек протестовал против встреч ВТО в Сиэтле 30 ноября 1999 года. Рабочие, экономические и экологические активисты преуспели в срыве и закрытии встреч из-за их неодобрения корпоративной глобализации. Это событие стало символом появления и укрепления антиглобалистских сетей. Опыт протестов был распространен в Интернете по электронной почте и на веб-сайтах. Движения против корпоративной глобализации также расширились за счет организации массовых мобилизаций, в том числе протестов против ВТО, которые были чрезвычайно успешными. В Соединенных Штатах эти движения возродились после того, как войне в Ираке уделялось меньше внимания, что привело к увеличению массовой мобилизации.
См. Также
- Антипотребительство
- Антиглобализм
- Берни Сандерс
- Джереми Корбин
- Корпоратократия
- Злая корпорация
- Лоббирование в Соединенных Штатах
- Дело Маклибела
- Многонациональный монитор
- Движение оккупации
- POCLAD — Программа на Корпорации, закон и демократия
- Общественный гражданин
- Ральф Надер
- Критика корпораций
Ссылки
- ^Абелес, Марк (2006). «Глобализация, власть и выживание: антропологическая перспектива» (PDF). Ежеквартальный антропологический журнал. Институт этнографических исследований. 79 (3): 484–486. doi : 10.1353 / anq.2006.0030. S2CID 144220354.
- ^«DiscoverTheNetwork». DiscoverTheNetwork.org. Проверено 10 февраля 2015 г.
- ^The Corporation Архивировано 9 июня 2005 г. в Wayback Machine
- ^Спакман, Алан. «Концептуальное искусство: политический поток». Academia. Проверено 24 января 2020 г.
- ^Зеттер, Ким (13.06.2008). «Секретная семерка». Публикации Condé Nast. Архивировано из оригинала 30.07.2008. Проверено 3 сентября 2008 г.
- ^Зеттер, Ким (13 июня 2008 г.). «Конфиденциально». Публикации Condé Nast. Проверено 3 сентября 2008 г.
- ^ Джурис, Джеффри С. «Новые цифровые медиа и сети активистов». Анналы Американской академии политических и социальных наук. Sage Publications, Inc. 599 : 191–199.
Внешние ссылки
- Прощание с концом истории: организация и видение антикорпоративных движений Наоми Кляйн, Socialist Register, 2002
Что такое антикорпоратив?
Антикорпоратив – это достаточно популярное явления в наше время. С его философией я впервые познакомился, читая блог Андрея Троя. Если кратко, то антикорпоратив – это некая философия, образ жизни, которые подразумевают тот факт, что человек может работать только на себя. Ему претит мысль, что он может проводить большую часть своей жизни, работая на какую-то компанию (или государственное учреждение) в офисе.
Тут сразу же хочу заметить один важный аспект. Не стоит путать антикорпоратив с дауншифтингом. Это совершенно разные понятия. Во втором случае мы обычно говорим про лентяев уставших работать, а в первом про очень активных людей, которые хотят заниматься своими проектами, и сами зарабатывают деньги. Не завися от работодателя. При этом антикорпоративщик не обязательно является бизнесменом. Интернет позволяет совершенно по-разному зарабатывать деньги, например, выполняя сдельную работу и т.д.
Откуда появилось такое течение? Если обратится к истории, то главной ее темой особенно в Средние века и в Древнем мире была свобода. Миллионы людей погибли за нее. Но свобода всегда являлась высшей ценностью. Но что мы подразумеваем под свободой? Независимость. Самостоятельность. Да даже свободу передвижения и возможность самостоятельно распоряжаться своим временем. Всего этого в принципе нет у офисного сотрудника (но это не значит, что для него это плохо. Все люди разные). И это, на мой взгляд, именно то к чему стремится антикорпоративщик.
Кроме свободы есть еще и амбиции (причем, для многих они даже важнее). Лучше всего про это сказал Андрей Трой (главный антикорпоративщик страны):
«Насколько я известен? Насколько я состоялся? На эти вопросы можно ответить одним универсальным вопросом — а сколько я заработал?
Деньги — не зло. Душещипательные истории о настоящей искренней любви разбиваются о быт и элементарное неумение мужчины зарабатывать деньги.
Не нужно бояться денег или, наоборот, поклоняться им. В настоящем мире начинают править женщины только по одной причине — потому что нет войны. И, наверное, слава Богу, что нет. Но всё чаще мужчина не может полностью воплотить в жизнь то, к чему его приспособила природа — быть первым.
Сейчас нет войны. По крайней мере мировой. Поэтому самая главная потребность мужчины — в победе, завоевании авторитета и места на “вершине горы” — воплощается в процессе заработка денег. Можно сказать — в добывании денег.
Обладание деньгами — это тоже своего рода спортивный интерес. Если же деньгами измеряется успешность бизнеса мужчины, то желание обладать большими деньгами мотивирует его развивать и укреплять свой бизнес.
Ничто не приносит такого ощущения опьяняющей победы и чувства того, что ты состоялся, как деньги»
Кто они?
Тут стоит сразу же сделать небольшую оговорку. В принципе многие антикорпоративщики становятся в итоге бизнесменами, но далеко не все. Основным инструментом коммуникаций для людей возжелавших свободы является, конечно же, интернет. И сегодня он дарит множество возможностей заработка. Например, человек отлично умеющий продвигать сайты в интернет может либо устроиться в компанию, либо выполнять сдельную работу. Благо в сети заказов на эту услугу хоть отбавляй. И если делать хорошо, то отбоя от клиентов не будет (правда, умение себя продавать здесь также важно). Программист может стать фрилансером, выполняя какие-то сдельные работы, и одновременно пытаться продавать свои shareware-программы, тем самым построив свой небольшой бизнес. Переводчики, журналисты, дизайнеры, да кто угодно! Место есть, пожалуй, почти для всех.
Если говорить о заработной плате, то тут ее конечно нет. Все зависит от конкретного индивида. От его ума, возможностей, опыта, удачи. Зарабатывать можно и мало (так мало, что придется вернуться в офис), и много (так много, что все это перерастет в серьезный бизнес). Но каковы издержки? Ведь за свободу приходится платить, и это известно.
Издержки профессии…
А издержки таковы, что работать придется за компьютером. Вероятно, что дома. При этом работать реально. Не пару часов в день (как бывает в некоторых офисах. Не во всех конечно), а столько сколько потребуется. Ведь здесь нет начальника, который выплачивает деньги. Здесь есть только вы. И доход зависит только от вас. А значит, есть и серьезная ответственность за свою жизнь. Кроме того, стоит учитывать издержки работы дома (и за компьютером). А это – гораздо меньше живого общения с людьми. Но ведь мы работаем для того чтобы создавать что-то новое, что будет важно для этого мира и принесет нам известность, а не для того чтобы общаться. Верно?
Вообще, хочется немножко подробнее остановиться на проблеме общения. Есть такой момент, что антикорпоративщик может легко выпасть из жизни социума. Особенно, если у него нет семьи. Когда вы работаете дома, увлечься работой очень легко. И тогда можно начать проводить в делах почти весь день до самой ночи, игнорируя все остальные аспекты жизни. Возможно, избежать этого можно при грамотном планировании своего рабочего дня. Кстати, что касается планирования, то оно очень важно, так как действительно серьезно повышает эффективность. Лучше уже вечером предыдущего дня четко расписать все, что вы должны сделать на следующий день (+ какие-нибудь общие планы на недели, месяцы, на год).
Наконец, как мне кажется, стоит каждый день стараться выходить в людные места. Это поможет держать контакт с людьми (хорошая фраза:-), что очень важно (те, кто много работает дома, меня поймут).
Следующий момент – сама работа. Может ли антикорпоративщик стать успешным, делая то, что ему не нравится? Нет. На работе люди осознают, что получат зарплату в конце месяца. Потому они могут делать даже ту работу, которую ненавидят (обсуждая ее с коллегами). В случае работы на себя – это вряд ли возможно. Просто не получится себя заставить делать то, что не приносит удовольствия. А делать это придется много, так как легких денег здесь нет. Да и быть не может. Антикорпоративщик должен любить свое занятие. Нет, я не говорю о том, что каждая минута работы должна приносить ему удовольствие. Так не бывает. Ведь, большинство работ – это рутина. Факт. Важно, чтобы, когда наступают трудные времена, и человеку нужно погрузиться в монотонную работу, он четко видел конечную цель. И получал удовольствие, по крайней мере, от результатов своей работы. Ну или от того, как им хвастается подруга (жена).
Кстати, о женщинах. Достаточно интересный вопрос – а может ли женщина быть антикорпоративщицой? Думаю, что нет. Ведь, даже если исходить из психологии – женщина существо намного более общественное, чем мужчина. Ей важно общение (причем, многие считают, что это главное на работе). Да и представить девушку, которая работает с утра до вечера дома за компьютером сложновато. Хотя это не значит, что их нет. Есть, но очень мало. Все-таки удел борьбы за свободу всегда был мужским делом.
Что мы получаем в итоге? С одной стороны – общество и стабильность (кстати, если подумать, то мнимая), с другой стороны – риск, свобода, потенциально более большие деньги, удовлетворение амбиций (сложно их удовлетворить, получая разгоны от начальника). Каждый сам решит для себя, что ему ближе. А иначе и быть не может…
Источник: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=327
0
2833
Придумывать подходящие слоганы, возводить день рождения компании в ранг государственного праздника и полностью подчинить свою жизнь интересам дела. Все это характерные признаки новой «религии» — корпоративной культуры. Как долго сотрудник сможет оставаться в таких условиях самим собой? До каких пор можно позволить себе быть антикорпоративщиком и все же работать в компании? Могут ли человека уволить за антикорпоративное поведение?
Корпоративная культура, как система ценностей, правил и норм поведения в компании, существует довольно давно. Популярный слоган «Мы все — одна семья» наверняка родился в те далекие времена, когда основатель автомобильной корпорации Генри Форд здоровался со своими рабочими за руку и лично поздравлял их с семейными праздниками. Таким образом на предприятии создавалась пресловутая «семейная корпоративная культура», цели которой весьма приземлены: с одной стороны — повысить качество и интенсивность труда, с другой — привязать сотрудника к месту работы.
Семейная корпоративная культура приемлема для небольшой компании, в которой работают несколько десятков человек. С развитием и расширением компании семейная корпоративная культура становится неуместной, поскольку в организации, где работают несколько сотен, а то и тысяч человек, многие друг с другом даже не знакомы. В этом случае доминирующей корпоративной культурой становится инновационная, рыночная или, например, бюрократическая.
Корпоративная культура в той или иной степени оказывает давление на сотрудников, и далеко не все готовы работать по заданной программе. Многочисленные форумы полны нареканий работников на корпоративные правила в родных компаниях. Сотрудникам не нравится буквально все — нормированный рабочий день «с девяти до шести», принятый дресс-код, корпоративные праздники, ограничения интернет-ресурсов и многое другое. Выхода, как минимум, три:
— приспособиться к существующим правилам;
— искать другую работу;
— попытаться жить на работе по своим правилам.
Принимая решение о работе в компании, человек тем самым соглашается соблюдать принятые в ней гласные и негласные правила. Конечно, правила бывают самые разные, поскольку в компаниях по-разному происходит процесс формирования корпоративной культуры. И каждый сотрудник вправе сам сделать выбор, принимать их или нет. Но если работа устраивает, а правила обоснованны и не ущемляют прав и свобод человека, так почему бы их не принять?.
Есть компании, где правилам внутреннего распорядка уделяют не слишком много внимания, и каждый сам для себя находит приемлемые условия существования. Но можно ли однозначно говорить о том, что это приносит пользу самой компании или ее сотрудникам?
Излишняя демократия порождает анархию, которая, несмотря на всю ее привлекательность для отдельных сотрудников, редко оказывается состоятельной в перспективе. Мягкие условия работы и отсутствие рамок дозволенного расслабляют сотрудников, что не идет на пользу ни самим работникам (ведь строгие правила, как правило, компенсируются финансовыми бонусами), ни компании в целом. Корпоративная культура, не ограничивающая сотрудника в вопросах субординации, формы одежды, строгого рабочего графика, должна опираться на высокий уровень самоорганизации, в противном случае она неуместна.
Справедливости ради отметим, что приверженцев антикорпоративного поведения в каждой отдельной взятой компании не так уж много, но тем не менее они есть. Что же такое антикорпоратив? Антикорпоратив.ру дает целых пять «главных определений» этого понятия:
1. Стиль жизни, при котором ярче всего проявляется индивидуальность, во главу угла ставится независимость и постоянное самосовершенствование.
2. Направление развития, при котором человек, прежде всего, думает не об обществе, а о себе и своей семье.
3 .Сообщество для креативных людей. От возраста не зависит ничего, все зависит от степени активности.
4. Образ мышления, при котором даже не предполагается, что работать можно на кого-то.
5. Внешнее впечатление, которое производит на других человек этого направления. Это впечатление, которое производит не лидер, но некто очень притягательный.
В общем, антикорпоративная этика — это по сути те же правила, только наоборот. Ее приверженцы — это либо герои-индивидуалисты, пытающиеся утвердиться и достичь успехов в одиночку, либо работники, стремящиеся строить свою деятельность не на основе приказов и компромиссов, а на основе собственных ориентиров и стремлений.
Корпоративная культура в той или иной степени существует на каждом предприятии — условно говоря, это принятые правила поведения и сложившиеся обычаи. В западных компаниях корпоративная культура, как правило, формализована. Большинство отечественных фирм до этого пока «не доросли», так что корпоративная культура существует в основном в нашем сознании.
Поскольку нарушение трудовой дисциплины четко регулируется трудовым законодательством, за нарушения, не подпадающие под правила внутреннего трудового распорядка, сотрудника уволить нельзя. Более того: правовых рычагов воздействия на него вовсе не существует, говорят юристы. Конечно, иногда случаются совпадения, когда определенные правила корпоративной культуры оказываются прописанными и в Трудовом кодексе. Но такие «счастливые случаи» бывают до обидного редко, ведь, как правило, корпоративная культура регулирует как раз моменты, не урегулированные трудовым законодательством.
Антикорпоративное поведение стоит предотвращать, а не доводить до наказания. Скажем, если в компании существует проблема опозданий, нужно ввести автоматическую систему фиксации прихода и ухода. Опыт показывает, что уже одно это нововведение дисциплинирует сотрудников. Если человек тратит свое рабочее время на то, что скачивает из Интернета музыку и другие, еще более «тяжелые», файлы, сотрудника необходимо предупредить, что это недопустимо. Да и приход на работу в рваных джинсах в компаниях, где существует строгий дресс-код, — это повод для замечания, а не увольнения.
Говоря об антикорпоративном стиле поведения, психологи отмечают, что дело не в том, насколько реально уволить антикорпоративщика по закону, а в том, насколько ему самому комфортно работать в обществе, правила игры которого он не принимает. Если неписаные правила соблюдаются, это автоматически означает, что большинство сотрудников их принимает. И речь идет не о том, хороша корпоративная культура или плоха. Дело в том, что она существует, и уже сам человек должен решать, совпадают данные правила с его внутренними убеждениями или нет.
Если существует какая-либо система, обязательно найдутся ее противники — как скрытые так и ярко выраженные. Таким образом, протест присутствует по определению, а вот то, как он выражается, определяется конкретной личностью. Большинство недовольных предпочтет не тратить силы на непродуктивную борьбу и просто уйдет в другое место. Зато останутся «вечные революционеры», которые, несмотря на «репрессии», все же будут бороться с не устраивающими их порядками. И если данный борец представляет собой особенно ценный экземпляр специалиста, с ним, несомненно, будут считаться и постараются найти компромисс — предоставят индивидуальный график работы, отдельный кабинет. Правда, если человек выбрал для себя такой стиль поведения, он в свою очередь должен быть готов к протестам против него самого.
Источник: Times.Liga.net