Уделите, пожалуйста, несколько минут на заполнение опросного листа. Просьба отвечать на вопросы максимально честно, учитывая вашу точку зрения. Все ваши ответы будут использованы для улучшения условий труда в компании.
1. Укажите, в какой степени вы согласны со следующими утверждениями о своем рабочем месте?
Место работы полностью оборудовано и позволяет мне работать комфортно.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
В месте работы мне никто и ничто не мешает, и я могу сосредоточиться на работе.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Чтобы вы хотели изменить, либо, чем бы вы хотели дополнить свое рабочее место для полного комфорта?
________________________________________________________________________
3. Вы привыкли работать по расписанию или спонтанные ежедневные задачи от руководства?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не удобно, «10» очень удобно:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Знаете ли вы, что входит в ваши функциональные обязанности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда, «10» всегда:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Часто ли вам приходится заниматься тем, что не входит в ваши функциональные обязанности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не знаете, «10» полностью имеете представление:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Насколько часто у вас есть возможность быть креативным и использовать инновационный подход к работе?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» нет никакой возможности, «10» есть все условия для этого:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Что бы вы хотели внедрить в работу и в жизнь компании?
_____________________________________________________
8. Насколько компетентными являются ваши коллеги?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно некомпетентные, «10» абсолютно компетентные:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
А ваш руководитель?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно некомпетентные, «10» абсолютно компетентные:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Насколько дружелюбными являются ваши коллеги?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» вообще недружелюбные, «10» очень дружелюбны:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Насколько ваши коллеги поддерживают вас?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не поддерживают, «10» всегда поддерживают:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Насколько вы удовлетворены деловыми отношениями с вашим руководителем?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не удовлетворен, «10» полностью удовлетворен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Кто из сотрудников или руководителей является настоящим лидером?
___________________________________________________________
Почему? _____________________________________________________________
13. Довольны ли вы стилем управления руководителя компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не доволен, «10» полностью доволен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Насколько ваш руководитель оказывает поддержку в вашей работе?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда не оказывает, «10» всегда оказывает:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Как вы считаете, берет ли руководитель во внимание ваше мнение, решая ту или иную задачу/проблему?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. В какой степени вам нравится ваша работа?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не нравится, «10» в полной степени нравится:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Знаете ли вы цели вашей компании?
ДА НЕТ
Если да, то какие? ______________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
18. Насколько ценны для вас цели компании и верите ли вы в то, что делаете?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Знаете ли вы цель на своей рабочей должности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Считаете ли вы свою работу «вызовом»?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не считаю, «10» да, это всегда вызов!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не позволяет, «10» всегда позволяет:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Гордитесь ли вы работой в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не горжусь, «10» очень горжусь:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Сколько лет/месяцев вы работаете в данной компании?
___________
24. Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» — никогда, «10» — конечно, всегда:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. Как часто в течение типичной недели вы чувствуете перегрузку или стресс?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» постоянно чувствую, «10» никогда не чувствую:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. Как вы считаете, насколько справедливой является ваша нагрузка?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не справедлива, «10» абсолютно справедлива:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. Не кажется ли вам, что вы работаете больше, чем надо?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Считаете ли вы, что за свою работу вы получаете справедливую заработную плату?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не справедлива, «10» — абсолютно справедлива:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Вы бы хотели получать ЗП согласно сделанной работе, то что вы реально заслужили (по KPI)?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не справедлива, «10» — абсолютно справедлива:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Что вам мешает стать более продуктивным сотрудником на своей должности?
____________________________________________________
____________________________________________________
31. Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не чувствую, «10» всегда чувствую:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32. Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не соответствует, «10» полностью соответствует:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33. Вы видите реальную возможность сделать карьеру в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не вижу, «10» полностью вижу:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34. Предоставляет ли компания возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не позволяет, «10» всегда позволяет:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35. Можете ли вы самостоятельно принимать решение на занимаемой должности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда, «10» всегда:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36. А что вы цените в своей работе больше всего?
График работы
Возможность карьерного/личностного роста
Дружелюбную атмосферу/коллектив
Руководителя
Прочее (прописать)
37. Существует ли что-то, что мешает вам в работе? Что вы бы хотели изменить?
(Ответьте максимально честно) ___________________________________________
38. Что, по вашему мнению, нужно изменить или улучшить в компании?
__________________________________________________________________________
Спасибо за ваши ответы!
Оценка удовлетворенности персонала — это способ, позволяющий понять, насколько сотрудники компании довольны своей работой, атмосферой в коллективе, условиями труда. Разберемся, от каких характеристик работы зависит удовлетворенность трудом, как ее корректно оценить, как работать с полученными результатами.
Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.
Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?
Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.
Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.
Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.
Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом
Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:
- Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
- Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
- Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
- Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
- Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
- Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
- Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
- Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
- Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.
Как повысить лояльность работников, не увеличивая зарплаты
Зачастую работодатели относятся к своим работникам как к винтикам, не ценя их. Зачем? Ведь незаменимых работников не бывает! Если эти уволятся, найдем других. В докризисные времена сдерживающим фактором для проявления такого отношения к работникам являлась необходимость обучения нового сотрудника, что увеличивало финансовые и временные затраты. А теперь работникам труднее сменить работу и многие работодатели пользуются сложной ситуацией в экономике, чтобы оправдать уменьшение или сокращение выплат, отсутствие индексации и другие меры сокращения расходов, (которые, кстати, зачастую являются нарушением трудового законодательства).
Читать продолжение в КонсультантПлюс
Алгоритм, как оценить состояние сотрудников
Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:
- Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
- Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
- Рассчитать конкретные показатели.
Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом
Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.
Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.
Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.
Скачать
Шаг 2. Сбор мнений сотрудников
Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.
По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.
Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.
|
Канал коммуникации |
Описание |
Плюсы |
Минусы |
|---|---|---|---|
|
Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения). |
Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам. |
возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками; отсутствие искажения информации; максимально полный охват сотрудников. |
требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей; возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций. |
|
Опросы открытые. |
Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы |
возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов; возможность адресного реагирования по итогам опроса. |
есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия; сложность в обработке результатов. |
|
Опросы анонимные. |
Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные. |
достоверность информации; возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов. |
сложности в обработке результатов. |
|
Листы обратной связи. |
Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней. |
оперативное информирование руководства о проблемах; оперативная реакция на запросы; предотвращение снижения уровня удовлетворенности. |
необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства. |
|
Ящики обратной связи. |
Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников. |
для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности; оперативное информирование руководства о проблемах. |
сложность предоставления обратной связи; сложность в оценке динамики; риск сокрытия информации. |
Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.
Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.
|
Дата записи |
Описание проблемы |
Зона ответственности |
Описание решения |
Дата решения |
|---|---|---|---|---|
|
01.03.2019 |
Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования |
Начальник отдела ОТиПБ |
Проведена проверка качества закупок. Изъята партия перчаток от 20.11.2018 |
06.03.2019 |
|
01.03.2019 |
Протекает крыша над рабочим местом № 6 |
Главный инженер |
Ремонт крыши внесен в план мероприятий на июнь 2020 |
03.03.2019 |
|
03.03.2019 |
Не выданы расчетные листы за февраль |
Начальник ОТиЗ |
Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.
Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.
Шаг 3. Рассчитать показатели
Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».
Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:
Индекс = ((согласен + не уверен) — (не согласен)) / (все ответы).
Процент = (индекс + 1) / 2.
При подсчете результатов очень важно сравнивать уровень общей удовлетворенности и уровень вовлеченности. Вовлеченность должна быть выше. Если по итогам опроса показатель удовлетворенности выше, это повод пересмотреть политику взаимоотношений в компании: работодатель много дает и мало требует и, соответственно, получает. Сотрудники начинают паразитировать. Идеально, если вовлеченность на 15-20 % выше удовлетворенности.
Что делать с полученными результатами
Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.
Вариант полного отчета по итогам опроса
Скачать
После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.
Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.
Существует три волшебных понятия, которые могут дать уверенность руководителю в том, что задачи, стоящие перед компанией, будут выполнены. Это вовлечённость, удовлетворённость и лояльность.
Вовлечённость — (отглагольное существительное, появилось от глагола «вовлекать», «вовлечь» — побудить, привлечь к участию в чём-либо) — физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать результатов.
Удовлетворённость (удовлетворение от труда) — показатель того, насколько человек доволен своей работой. К типовым факторам, влияющим на комплексную удовлетворённость, относят условия труда, оплату, комфорт и безопасность труда, а также содержание работы.
Удовлетворённость — одна из составляющих вовлечённости. Сотрудников невозможно вовлечь в работу, если они недовольны уровнем оплаты труда, условиями работы, содержанием работы и т.д.
Лояльность —(происходит от французского loyal и переводится как «верность») — благосклонное отношение к кому-либо или чему-либо. Сотрудник может быть лоялен руководителю, коллегам или компании в целом.
Эти критерии необходимо измерять на постоянной основе, т.к. они влияют на бизнес-показатели и успешность компании. Подробнее об этом мы рассказали здесь и здесь.
В небольших компаниях до 50 человек, оценить перечисленные критерии можно при личном общении во время встреч 1-on-1. Но если у вас работают сотни, а то и тысячи сотрудников, этот способ не подойдет.
Для того, чтобы руководители быстро могли получать объективную картину по вовлечённости, удовлетворённости и лояльности в компании, мы разработали онлайн-платформу для корпоративных исследований Happy Job. Сервис помогает HR-специалистам проводить онлайн-анкетирование (опросы) по результатам которого в личном кабинете формируются отчёты с рекомендациями как сделать сотрудников счастливее и продуктивнее.
Примеры вопросов из анкет удовлетворённости
Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Наши опросники составлены при участии ведущих специалистов HR-отрасли и охватывают наиболее значимые для работников темы. Например, анкеты содержат вопросы по условиям труда, оплате, отношению в коллективе и т.д.
Примеры вопросов для офисных сотрудников:
- Непосредственный руководитель ставит Вам чёткие цели и задачи?
- Знаете ли Вы ключевые цели и план действий подразделения на ближайший год?
- Как часто Ваш непосредственный руководитель хвалит Вас за хорошо выполненную работу?
Примеры вопросов для не офисных сотрудников:
- Вам комфортно работать с Вашими коллегами?
- Какие у Вас привычки питания?
- В компании организована система безопасности и охраны труда?
- Я удовлетворен (а) физическими условиями работы (жара, холод, шум и т.п.).
Зачем проводить опрос удовлетворённости и вовлечённости персонала
Опрос поможет:
1. Дать сотрудникам право голоса
Опросы дают сотрудникам уникальную возможность поделиться обратной связью с руководством. Они показывают, насколько компании важно, чтобы персонал был доволен условиями труда.
Для руководства это своеобразный взгляд со стороны. Онважен, потому что работники воспринимают как сильные, так и слабые стороны в области структуры и процессов компании. К факторам, которые можно измерить, относятся: «Оплата», «Условия труда», «Интерес», «Безопасность», «Комфорт труда».
Обладая практическими знаниями о рабочем процессе организации, сотрудники предоставляют ценную информацию, которая поможет улучшить повседневные операции.
2. Сформировать позитивную рабочую среду
Опросы способствуют развитию здоровой и позитивной рабочей среды в компании. Изучая ответы сотрудников, вы покажете, что руководство прислушивается к мнению каждого члена команды, и оно действительно является ценным. В свою очередь, сотрудники отплатят большей заинтересованностью в будущем организации.
3. Понять атмосферу в коллективе
Вы узнаете, как персонал справляется с масштабными изменениями, например, с реструктуризацией или слиянием с другой компанией. А также что люди думают об этих событиях, воспринимают ли они их позитивно, какие испытывают чувства. Это необходимо для того, чтобы понять, по-прежнему ли люди лояльны к компании и разделяют её ценности.
Также опросы удовлетворённости и вовлечённости — прекрасный способ узнать, действительно ли персонал доволен условиями работы. Безусловно, HR-менеджеры стараются, чтобы это было так и создают максимально комфортные, по их мнению, условия. Однако только честные отзывы самих сотрудников дадут понять, насколько плодотворны их усилия.
4. Решать проблемы до того, как их станет больше
Проведение опросов — это способ «проверки температуры» вашей организации, который позволяет решать мелкие проблемы до того, как они станут серьезными и превратятся в катастрофы. Например, принято считать, что основная причина, побуждающая сотрудника сменить рабочее место — низкий уровень зарплаты. Однако хроническое недовольство высоким уровнем стресса при частых переработках и неадекватных сроках задач также может привести высокой текучести кадров. Такие моменты легко отследить с помощью опросов. После получения таких сигналов руководство решает, какие изменения необходимо внедрить для предотвращения аналогичных увольнений.
5. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг позволяет определить, в каком положении компания по сравнению с конкурентами по отрасли. Например, достаточно ли хорошие условия труда и размер заработной платы она предлагает. Это ориентир для достижения бизнес-целей, который помогает выбрать правильный путь в развитии вовлечённости и удовлетворённости персонала.
Как часто проводить анкетирование удовлетворённости и вовлечённости
Онлайн-платформа Happy Job предлагает два формата: ежегодный опрос и пульс-опрос. Проведение большого опроса один или два раза в год позволяет выявить проблемные метрики. После этого на их основе формируется анкета из 10–15 вопросов для пульсовых замеров между большими исследованиями.
Таким образом, руководитель может проводить сравнительный анализ, вовремя принимать меры и отслеживать изменения.
Узнать мнение
сотрудников
Когда проводить анкетирование удовлетворённости сотрудников
Чтобы получить наиболее достоверные результаты, лучше не проводить опросы в период наивысшей деловой активности и во время авралов. В противном случае люди будут отвечать для галочки и формально, а вы получите искажённое представление о ситуации в компании. Период массовых отпусков — тоже лучше не выбирать для оценки удовлетворённости и вовлечённости, т.к. большинство сотрудников временно перегружено дополнительными задачами.
Что делать с результатами
После того как вы получили все необходимые данные, можно предпринять реальные шаги для повышения вовлечённости и удовлетворённости. Отчёты Happy Job помогут определить, какие конкретно факторы должны быть приоритетными и над чем работать для развития. Онлайн-платформа также даст рекомендации, необходимые для улучшения ситуации. Например, выяснив, что больше всего ценят сотрудники в компании и какие льготы они хотели бы получить, вы можете пересмотреть HR-стратегию по привлечению новых талантливых кадров и расширить пакет льгот, чтобы удержать существующих.
При анализе результатов очень важно сравнивать уровень общей удовлетворённости с уровнем вовлечённости. Показатели вовлечённости должны быть выше. Если по результатам анкетирования уровень удовлетворённости выше, возможно, следует пересмотреть политику взаимоотношений в компании: работодатель много делает для персонала и недостаточно получает. Низкая отдача со стороны сотрудников приводит к ситуации, когда они начинают паразитировать.
Анкета для оценки удовлетворённости персонала: что ещё важно помнить
99,9% сотрудников боятся, что честные или негативные комментарии и ответы плохо скажутся на отношениях с руководителем и коллегами. Побороть страх перед опросом можно только организацией безопасного пространства для сбора обратной связи. Поэтому онлайн-платформа Happy Job обеспечивает полную анонимность анкетирования. Только так можно получить достоверные результаты опроса.
Для того чтобы пройти опрос, сотрудникам не нужно будет авторизовываться через почту или соцсети, а все ответы хранятся на серверах КРОК, для работодателя они полностью обезличены, он видит только общую ситуацию по отделу или департаменту без привязки к конкретным лицам.
Об авторе
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и руководитель HR-Tech компании Happy Inc.
Образцы анкета для сотрудников на удовлетворенность работой
При создании собственного опроса, обратите внимание на пример анкеты для определения удовлетворенности сотрудников работой. Данная анкета проста для создания, выполнения, обработки результатов, а также позволяет комплексно оценить все факторы, влияющие на удовлетворенность работников. Подробнее о проведении данного опроса и его обработке здесь.
Такое анкетирование следует проводить регулярно, что позволит своевременно отреагировать на факторы, негативно отражающиеся на общей производительности труда.
Другие примеры анкет для сотрудников:
Лояльность/Вовлеченность/Мотивация
- Отношение к компании (опрос Липпонена)
- Уровень мотивации сотрудников
- Тест на вовлеченность персонала (Gallup Q12)
- Вовлеченность сотрудников
Оценка / самооценка
- Круговая оценка работы персонала (Метод «360 градусов»)
- Круговая оценка персонала «360 градусов» по компетенциям
- Самооценка сотрудника
- Карьерные ожидания сотрудников
Удовлетворенность
- Анкета удовлетворенности сотрудников
- Оценка удовлетворенности сотрудников (опрос Спектора)
- Миннесотский опрос: Удовлетворенность сотрудников
Создать опрос
Другие статьи
—
Как провести опрос
Опросы сотрудников
Опрос сотрудников: Удовлетворенность условиями труда
Отзывы сотрудников о компании
Деловой, творческий настрой
Беспринципность, лесть, угодничество
Своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций
Конфликтность в отношениях, взаимные антипатии
Чувство взаимной доброжелательности
Распространение слухов друг о друге
Сотрудничество, взаимопомощь и поддержка
Пассивность и безынициативность в решении поставленных задач
Взаимная требовательность, прямота в общении
С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.
- провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
- разработать систему нематериальной мотивации персонала;
- улучшить условия труда;
- выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
- проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
- помощь в планировании подбора персонала на период;
- помощь в ротации персонала.
Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворенности работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.
То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.
Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.
Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.
Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.
Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.
Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.
Полученную в ходе опроса информацию рекомендую хранить в виде аналитических таблиц, дабы накапливать статистический материал с целью дальнейшей его обработки при помощи статистических методов (выявление взаимосвязей и прочее).
Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).
Предлагаю ознакомиться с нашей картой
Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)
СОП № 102-13
Владелец процесса — отдел персонала
Ответственный за проведение — директор по персоналу
Периодичность — январь; июль каждого года
|
Сотрудники |
Сотрудники |
Генеральный |
Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).
Шаблон информационного письма СОП — 99-13
Уважаемые коллеги!
Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.
Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:
1….
2…
3…
Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.
Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».
Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.
Благодарим вас за участие в жизни компании!
Сбор информации
Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.
| СС |
ФИО |
SOP |
Дата создания |
Статус |
Дата измен. |
ФИО |
||||||||||||||||||||
| 4.3 |
Зенирова А.П. |
130092 |
28.02.2013 |
СН |
||||||||||||||||||||||
| Наименование SOP | ||||||||||||||||||||||||||
| Анкета удовлетворенности работы в компании | ||||||||||||||||||||||||||
| Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности. | ||||||||||||||||||||||||||
| Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам:
3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет |
||||||||||||||||||||||||||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||
| № | Вопрос | Баллы | ||||||||||||||||||||||||
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 1 | Перспективы компании | Сумма | 2 | |||||||||||||||||||||||
| 1.1 | Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 1.2 | Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 1.3 | Я знаю, каких результатов добилась компания за период | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 1.4 | Я знаю о долгосрочных планах компании |
1 |
||||||||||||||||||||||||
| 1.5 | Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 1.6 | Я считаю, что компании следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||
| 2 | Стиль управления непосредственного руководителя | Сумма | 2,6 | |||||||||||||||||||||||
| 2.1 | В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 2.2 | Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 2.3 | Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 2.4 | Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 2.5 | Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 2.6 | Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||
| 3 | Психологический климат | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||
| 3.1 | В компании благоприятный психологический климат | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 3.2 | Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | В компании принято уважительное общение | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 3.4 | Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 3.5 | Коллеги используют только конструктивную критику | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 3.6 | Я считаю, что следует изменить следующее: | |||||||||||||||||||||||||
| 4 | Условия труда | Сумма | 2,8 | |||||||||||||||||||||||
| 4.1 | У меня красивое рабочее место (кабинет) | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 4.2 | Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 4.4 | На моем рабочем месте достаточно освещения | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 4.5 | У меня есть все необходимые канцелярские товары | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 4.6 | Чего мне не хватает для лучшей работы? | |||||||||||||||||||||||||
| 5 | Социальный пакет | Сумма | 1,8 | |||||||||||||||||||||||
| 5.1 | Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 5.2 | Социальный пакет для всех сотрудников одинаков | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 5.3 | Считаю, что социальный пакет является достаточным | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 5.4 | Я знаю, от чего зависит размер социального пакета | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 5.5 | Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 5.6 | Мои предложения по социальному пакету: | |||||||||||||||||||||||||
| 6 | Оплата труда | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||
| 6.1 | Заработная плата выплачивается точно в срок | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 6.2 | Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 6.3 | Размер заработной платы считаю достаточным | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 6.4 | Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 6.5 | Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 6.6 | Как стоит изменить заработную плату? | |||||||||||||||||||||||||
| 7 | Содержание выполняемой работы | Сумма | 2,4 | |||||||||||||||||||||||
| 7.1 | Я считаю свою работу интересной | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 7.2 | Я считаю свою работу разнообразной | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 7.3 | Я считаю свою работу творческой | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 7.4 | Я считаю, что моя работа способствует самовыражению | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 7.5 | По выполнении работы я испытываю чувство гордости | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 7.6 | Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения? | |||||||||||||||||||||||||
| 8 | Возможность самореализации | Сумма | 2,4 | |||||||||||||||||||||||
| 8.1 | Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 8.2 | Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 8.3 | Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 8.4 | Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 8.5 | Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь | 3 | ||||||||||||||||||||||||
| 8.6 | Что поможет мне лучше раскрыться в работе? | |||||||||||||||||||||||||
| 9 | Карьерный рост | Сумма | 1,4 | |||||||||||||||||||||||
| 9.1 | Я знаю, как происходит карьерный рост в компании | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 9.2 | Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 9.3 | Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 9.4 | С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста | 1 | ||||||||||||||||||||||||
| 9.5 | Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность | 2 | ||||||||||||||||||||||||
| 9.6 | Для осуществления карьерного роста мне не хватает: | |||||||||||||||||||||||||
|
***** Creating comfortable conditions ***** |
Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:
- перспективы предприятия;
- стиль руководства;
- психологический климат;
- условия труда;
- социальный пакет;
- оплата труда;
- содержание выполняемой работы;
- возможность самореализации;
- карьерный рост.
Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.
Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.
Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.
Следующий шаг — обработка результатов
Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.
| Результаты работы | |||
| Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы. | |||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании |
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 |
| № п/п | Категория | План | Факт |
| Общая сумма | 27 | 19,8 | |
| 1 | Перспективы предприятия | 3 | 2 |
| 2 | Стиль руководства | 3 | 2,6 |
| 3 | Психологический климат | 3 | 2,2 |
| 4 | Условия труда | 3 | 2,8 |
| 5 | Социальный пакет | 3 | 1,8 |
| 6 | Оплата труда | 3 | 2,2 |
| 7 | Содержание выполняемой работы | 3 | 2,4 |
| 8 | Возможность самореализации | 3 | 2,4 |
| 9 | Карьерный рост | 3 | 1,4 |
| Факторный анализ | |||
| № п/п | Группа факторов | План | Факт |
| 1 | Психологические факторы | 9 | 6,8 |
| 2 | Материальные факторы | 9 | 6,8 |
| 3 | Факторы самореализации | 9 | 6,2 |
В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.
Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.
Формируем план корректирующих мер
Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.
Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.
В этом случае мы можем предложить следующие меры:
- информационная рассылка по почте;
- блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
- размещение информации о стратегии компании в газете;
- размещение информации о планах компании на информационных стендах;
- обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.
Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.
Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4–8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.
Информирование о достигнутых результатах
После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.
Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.
Желаю удачи в применении методики.