Андерсон стив письма безоса 14 принципов роста бизнеса от amazon

Шел ли Безос против течения? Да. Все ли его смелые ставки оказались успешными? Нет. На это можно возразить: «Конечно, когда ты — самый богатый человек в мире, то можешь позволить себе рисковать». Но готовность к риску — это образ мышления, который не зависит от количества денег. Подумайте сами: Безос открыл интернет-магазин в те времена, когда интернет еще не получил широкого распространения и очень мало людей совершали покупки онлайн. Он ездил на дешевенькой Honda Accord и занял у родителей и друзей деньги, чтобы вложить их в рискованный бизнес… даже не в бизнес, а в идею онлайн-бизнеса. Безос не пытается избегать рисков любой ценой. Он рассматривает риски как неотъемлемую составляющую бизнеса и инвестирует в них. Риски для него — способ учиться и расти. Когда компания вышла на пуб личный рынок, Безос пошел наперекор Уолл-стрит и отказался ориентироваться на традиционный показатель квартальной прибыли, избрав вместо этого главной мерой успеха рост компании в долгосрочной перспективе. Это был огромный риск. Сегодня Безос делегирует управленческой команде значительную часть руководства повседневной деятельностью компании, чтобы сосредоточиться на долгосрочных стратегиях и проектах. Он знает, что будущее его компании через два-три года и дальше создается сегодня. Как он недавно сказал в интервью: После объявления квартальной прибыли друзья часто меня поздравляют:

«Отличная работа, Джефф, хороший квартал!» На что я им отвечаю: «Спасибо, но этот квартальный пирог мы испекли три года назад». Прямо сейчас я готовлю квартальный пирог на 2021 г. (Безос, из интервью с Рэндаллом Лейном, журнал Forbes, 2018 г. )

Когда вы работаете с прицелом на несколько лет вперед, вам по определению приходится рисковать, потому что невозможно знать точно, что готовит вам будущее. Вот что Безос говорит об отношении к рискам в компании, стоимость которой достигла $100 млрд: По мере роста компании все должно масштабироваться, в том числе и неудачные эксперименты. Если масштабы неудач не растут, невозможно создать что-то достаточно значимое для продвижения вперед. Amazon будет экспериментировать в масштабах, соответствующих своему размеру, даже если это время от времени будет приводить к многомиллиардным убыткам.

Естественно, мы не будем подходить к экспериментам легкомысленно. Мы будем упорно трудиться, чтобы наши ставки на смелые идеи себя оправдали, но не все хорошие ставки оказываются успешными. Брать на себя такого рода масштабные риски под силу только крупной компании, и это часть нашего служения нашим клиентам и обществу в целом. Хорошая новость для акционеров в том, что всего одна крупная успешная ставка может с лихвой покрыть стоимость всех неудач. (Безос, письмо акционерам, 2018 г. )

Быть готовым к неудачным экспериментам, которые «время от времени будут приводить к многомиллиардным убыткам», — это за пределами моего понимания. Но именно поэтому Безос — непревзойденный мастер риска.

Как Безос сформировал менталитет мастера риска и роста?

Джефф Безос не  всегда был миллиардером. Когда-то он работал на Уолл-стрит, но бросил хорошо оплачиваемую, стабильную работу и занял у родителей $300 000, чтобы открыть свой онлайн-бизнес в те времена, когда многие считали это безумной затеей.

Отец спросил у меня: «Что такое интернет?» Он инвестировал не в бизнес-идею или компанию. Он инвестировал в своего сына. (Безос, из выступления в Колледже Лейк-Форест, 1998 г. )

Какие ключевые качества позволили Безосу преуспеть? Что касается бизнеса, он был экономным, страстным и готов идти на риск. А когда надо было сосредоточиться на клиентах, оказалось, что он находчив, цепок и фанатичен. Двадцать лет спустя, в 2018 г., журнал Forbes официально признал Джеффа Безоса самым богатым человеком в мире. Безос признает, что «выиграл в  лотерею»  — но  не потому, что стал самым богатым человеком на  планете, а  потому, что у  него есть любящая семья, которая всегда готова его поддержать. Джефф Безос родился в 1964 г. в Нью-Мексико. Его матери Джеки Гиз на  тот момент было всего 17 лет, и  она еще не  окончила школу. Через несколько лет она вышла замуж во второй раз, за бывшего кубинца Мигеля Безоса, инженера-нефтяника. С 4 до 16 лет Джефф каждое лето проводил у бабушки и дедушки на ранчо на юге Техаса. Его дед Лоуренс Престон Гиз был одним из первых сотрудников легендарного Управления перспективных научных исследований и разработок (DARPA), созданного Министерством обороны США после запуска советского спутника. Пентагон собрал в агентстве самые блестящие ученые и инженерные умы того времени*. Но для Джеффа Безоса он был просто «Дед». Безос проводил много времени с  дедом, который, по его словам:

…всегда относился ко мне очень уважительно, даже когда я был совсем ребенком. Он много рассказывалмне о технологиях, космосе и обо всем остальном, что меня интересовало. Когда мне было четыре года, дед делал вид, будто я для него — важный помощник на ранчо. Конечно, это было не так. Но я искренне в это верил.

Когда Безос стал постарше, он научился водить пикап, ездить верхом и стал настоящим помощником: помогал деду чинить ветряные мельницы, строить забор, ремонтировать сельхозтехнику и даже проводить некоторые ветеринарные процедуры, например вправлять выпавшую матку коровам (как он шутит: «Некоторые даже выжили!»).

У деда был удивительный подход к жизни — все делать самому. Даже когда у него заболевал скот, он не вызывал ветеринара, а лечил сам. Такая привычка полагаться только на себя и изобретательность достались ему от его деда, который владел огромным ранчо площадью 25 000 акров* возле Котуллы, штат Техас .

Я уверен, что Лоуренс Престон Гиз рассказывал внуку массу интересного о проектах DARPA, и эти беседы подогревали деятельное воображение юного Джеффа и его увлечение космосом. Таким образом, поддержка любящих родителей, уникальный дед с его увлекательными беседами, работа на ранчо, где постоянно приходилось что-то чинить и изобретать, — все это сложилось в выигрышную комбинацию, повлиявшую на формирование характера Безоса. Когда Джеффу было пять лет, Нил Армстронг впервые в истории человечества вступил на Луну, а через два года миссия «Аполлон-13» потерпела «успешный провал». Я уверен, что дед и внук много говорили об освоении космоса, о полетах на Луну и за ее пределы. Когда Безос учился в начальной школе, он впервые увидел компьютер:

Одна хьюстонская компания одолжила нашей маленькой начальной школе не нужный ей компьютер. Никто не знал, как с ним обращаться, даже учителя. Но там была стопка инструкций, и мы с парой друзей оставались после уроков и учились пользоваться этой штукой. Безос, из интервью в Американской академии достижений, 2001 г.

Вскоре они обнаружили на компьютере примитивную игру «Звездный путь», и с тех пор это стало их любимым развлечением. Влияние сериала «Звездный путь» на Джеффа Безоса трудно переоценить. Скажите Alexa: «Чай. «Эрл Грей». Горячий» (так заказывал чай капитан Жан-Люк Пикард в сериале «Звездный путь: Следующее поколение»), и она вам ответит: «Репликаторы этого звездолета пока находятся в нерабочем состоянии». Безос окончил школу в Майами, куда переехала его семья. На  церемонии вручения дипломов он  выступил с прощальной речью от своего класса, которая, что неудивительно, была посвящена космосу. Ее главная идея (сформированная под влиянием ученого-физика Джерарда О’Нила из Принстонского университета) состояла в том, что ресурсы на Земле ограниченны, поэтому все производство следует перенести в космос, на земную орбиту, и туда же переселить человечество. Это позволит превратить всю планету в природный заповедник, куда люди смогут летать на отдых. Эта интригующая речь привлекла внимание журналиста из Miami Herald, который даже написал об этом статью.

Безос поступил в Принстонский университет на физический факультет, но, как он признался газете Guardian, квантовая механика положила конец его карь ере физика. В  итоге он  окончил университет с  двумя специальностями: в области компьютерных наук и электротехники.

Как говорит Безос: Принстон оказал мне огромную услугу: наглядно показал, что я недостаточно умен, чтобы стать физиком.

Безос переехал в Нью-Йорк, где женился и сменил несколько мест работы в финансовой индустрии и на Уоллстрит. Но все это время он лелеял мечту создать собственную компанию. В 1998 г., когда Amazon было всего три года, он так описал этот период своей жизни:

Идея создать интернет-компанию возникла у меня весной 1994 г., когда я наткнулся на ошеломляющую статистику, что количество пользователей интернета растет на 2300% в  год. Я  знал, что люди вообще плохо понимают, что такое экспоненциальный рост. Дело в том, что в повседневной жизни мы не сталкиваемся ни с чем подобным. Так быстро могут размножаться разве что бактерии в чашке Петри. Но с остальным такого не бывает.

Когда я увидел эту статистику, я сказал: «Окей, какая бизнес-модель может сработать в условиях такого роста?» Я составил список из 20 разных продуктов, которые можно продавать через интернет. И стал думать, какой из них лучший.

В результате я  остановился на книгах. Я выбрал их по многим причинам, но одна из  главных — то,  что в этой категории намного, несоизмеримо больше наименований, чем в любой другой категории товаров. Во всем мире существует более 3 млн разных наименований книг на  всех языках. Категория номер два с этой точки зрения — музыка, которая насчитывает более 300 000 наименований музыкальных компактдисков.

Когда у вас такой огромный каталог товаров, онлайн можно сделать то, что невозможно сделать в реальном мире. Самые большие книжные магазины, крупнейшие супермагазины в мире (которые часто размещаются в  переоборудованных боулинг-клубах и  кинотеатрах) вмещают всего 175 000 наименований. А большинство обычных книжных магазинов — и того меньше.

В отличие от этого, в интернет-магазине можно разместить больше 2,5 млн наименований и предоставить людям простой и удобный доступ к ним. И, что очень важно, это можно сделать только онлайн и никаким другим способом. Это дает возможность создать уникальное ценностное предложение для клиентов, что, как вы знаете, лежит в основе любого бизнеса.

Тут следует заметить, что ваше ценностное предложение онлайн должно быть очень, невероятно привлекательным. Так было три года назад, и в ближайшие годы ситуация вряд ли изменится. Потому что сегодня пользование интернетом — это мучение. Подключение постоянно прерывается, браузеры сбоят, сайты грузятся медленно, скорость черепашья плюс масса других неудобств.

Чтобы в таких условиях люди захотели заходить на ваш сайт и, более того, покупать на нем, вы должны предложить им что-то, перед чем они не смогут устоять. Что с лихвой компенсирует все издержки примитивной интернет-технологии. Пожалуй, чтобы действительно работать, предложение должно звучать так: вы можете сделать это только в нашем интернет-магазине и нигде больше.

Вот почему я пришел к  выводу, что огромное количество наименований делает книги самым выигрышным предложением онлайн. Потому что не существует другого способа предоставить людям доступ к 2,5 млн книг. Построить такой книжный магазин в реальном мире невозможно. Даже с помощью печатных каталогов их невозможно продавать. Если напечатать каталог всех книг, которые продаются сегодня на Amazon.com, он окажется размером с 40 телефонных справочников Нью-Йорка. Безос, из выступления в Колледже Лейк-Форест, 1998 г.

Безос сумел разглядеть надвигающееся технологическое цунами, которое приведет к устранению посреднических слоев, создаст новые каналы сбыта, трансформирует экономику и изменит устоявшиеся веками способы торговли. Перед ним стоял вопрос, в какой именно области оседлать эту волну?

Безос принял решение перебраться из  Нью-Йорка в Сиэтл, вероятно, руководствуясь двумя соображениями. Здесь находилась штаб-квартира Microsoft, поэтому сюда стекались толпы талантливых программистов. Кроме того, поблизости располагались два крупных книжных распределительных центра оптовых дистрибьюторов Ingram и Baker & Taylor. Безос арендовал гараж, подключился к  интернету и в июле 1994 г. основал собственную компанию, воплотив в жизнь свою мечту стать предпринимателем.

Более резвые лошади

Генри Форду приписывают знаменитую фразу: «Если бы я тогда спросил у людей, чего они хотят, они бы ответили: «Более резвых лошадей«».

Мы все знаем, что было дальше. Форд не стал выводить породу более резвых лошадей, а предложил людям нечто получше — лошадиные силы в своих автомобилях. Вскоре люди перестали ездить на лошадях. Подобно автомобилю, заменившему лошадей, в мире постоянно появляются новые изобретения, которые меняют нашу повседневную жизнь, наши способы работы. Проблема в том, что, пока эти новые технологии и продукты не появились, многим не приходит в голову, что это возможно. В то время, когда большинство людей мечтали о «более резвых лошадях», Форд разработал недорогую конструкцию автомобиля с механическими лошадиными силами под капотом («Модель T»), протестировал ее, построил завод, ускорил процесс производства (изобретя сборочный конвейер) и масштабировал бизнес (создал сис тему местных дилеров). К 1927 г. было продано более 15 млн автомобилей «Модель T». Форд знал толк в риске и росте. Это возвращает нас к самому важному элементу риска, роста и успеха — к людям. Все мы знаем людей, которые благодаря своей изобретательности и креативности изменили наш мир. Генри Форд, Томас Эдисон, Стив Джобс, Джефф Безос, Джоан Роулинг… этот список можно долго продолжать. Вот в чем состоит главная мысль, которую я хочу донести до вас: если все мы задействуем наш творческий, изобретательский потенциал, перестанем бояться экспериментировать со смелыми идеями и рисковать, я верю, что мы сумеем оставить свой значимый след и изменить наш мир к лучшему. В этом и состоит смысл риска и роста.

Почему именно письма к акционерам?

Несколько лет назад я участвовал в отраслевой рабочей группе, занимавшейся исследованием меняющейся природы риска. И вот в свете моего интереса к проблеме риска в бизнесе я наткнулся на ежегодные письма к акционерам, написанные основателем Amazon Джеффом Безосом за последние 21 год.

Я изучаю бизнес, большой и малый, четыре десятилетия и всегда стараюсь «читать между строк».

Вчитываясь в письма Безоса, я увидел систему. Я был ошеломлен: в письмах к акционерам он подробно разбирает, как Amazon стала самой быстрорастущей компанией и, как считают многие, самой успешной в истории.

Проведя глубокий анализ писем, я выделил конкретные циклы роста и 14 принципов роста, которые можно применять в любом бизнесе любой отрасли.

Чтобы реализовать на практике эти принципы, вам не нужны миллиарды долларов. Даже у Amazon не было миллиардов, когда она начинала (напомню: Безос фактически открыл компанию на $300 000, взятых взаймы у родителей).

Внедрение большинства этих принципов обойдется вам абсолютно бесплатно. Их можно использовать в любой сфере деятельности, будь то технологическая компания, пиццерия или некоммерческая организация, и в любом месте — Кремниевой долине, Лондоне, Нэшвилле или Де-Мойне.

Поначалу меня удивило, что существует всего 14 ключевых принципов роста, превративших Amazon в компанию стоимостью триллион долларов. Я старательно искал больше, но все остальное укладывалось в эту систему.

Как и большинство гениальных идей, эти 14 принципов роста оказались довольно простыми — но ни в коем разе не упрощенческими.

Чтобы претворить их в жизнь, не нужна ученая степень или огромная команда. На самом деле, изучив эти принципы, каждый предприниматель может начать использовать их здесь и сейчас.

Я говорю об этом с уверенностью, ничего не зная о вас и вашем бизнесе. Дело в том, что я работаю с государственными организациями и частными компаниями вот уже несколько десятилетий и не могу назвать ни одной, которая не смогла бы немедленно внедрить эти принципы на практике.

Не важно, являетесь ли вы транснациональной корпорацией, индивидуальным предпринимателем или стартапом по продаже книг: если вы хотите добиться роста, как у Amazon, вы должны применять 14 фундаментальных принципов роста Джеффа Безоса.

Здесь следует сделать одно уточнение: эти принципы не являются заявленными принципами Безоса или Amazon; это — квинтэссенция предпринимательской мудрости, которую я извлек из писем Безоса акционерам своей компании.

На первый взгляд, эти письма дают читателям уникальную возможность взглянуть изнутри на постепенную эволюцию одной из самых успешных компаний в мире.

Но, как я уже говорил, если копнуть глубже и прочитать письма Безоса как единую концепцию, а не как два десятка отдельных ежегодных посланий — и если соотнести их содержание с контекстом бизнеса Amazon и тем, что происходило в мире на момент написания каждого письма, — на их страницах можно увидеть удивительную систему, применимую к любому сегодняшнему бизнесу.

Я проанализировал 21 письмо акционерам^[5], написанное Безосом за период с 1997 по 2018 г. Я вчитывался в то, что Безос говорил о деятельности Amazon и его планах на будущее, смотрел, что из этого сработало, а что нет, и искал причины ее феноменального роста. Я читал и перечитывал каждое письмо десятки раз, выискивая крупицы деловой мудрости и выстраивая их в систему, позволяющую понять, как Безос всего за два десятилетия превратил книготорговый стартап в компанию стоимостью триллион долларов.

Вы можете спросить: «Знал ли Безос о всех этих принципах роста, когда начал свой бизнес?»

И да, и нет.

Нет, потому что сам Безос никогда не формулировал эти принципы и не вывешивал их в рамке в своем кабинете. Еще раз повторю: эти принципы сформулированы мной на основе анализа его писем акционерам. В офисе компании висят Принципы лидерства Amazon (я включил их в принцип роста № 11), о которых на корпоративном сайте говорится следующее:

Принципы лидерства Amazon — это набор стандартов, которых все сотрудники компании стремятся придерживаться каждый день; они лежат в основе нашей культуры. Сотрудникам нравятся эти принципы, потому что они четко объясняют все виды поведения, которые мы ценим в нашей компании. Редкий день обходится без того, чтобы сотрудники Amazon не ссылались на принципы лидерства, поскольку это простой способ определить, как правильно поступить в той или иной ситуации. Эти принципы предлагают универсальный подход к тому, как мы работаем^[6].

Большинство людей согласны с тем, что компания не может реализовать свой потенциал роста без эффективной корпоративной культуры. Лидерство глубоко укоренено в культуре Amazon и играет решающую роль в ее успехе.

С первых же дней Безос целенаправленно поощрял развитие культуры лидерства во всех областях деятельности Amazon.

Но лидерство и рост бизнеса — не одно и то же.

Таким образом, на вопрос, знал ли Безос о 14 принципах роста, когда начинал свой бизнес, можно ответить: «Да, знал». Он не облекал их в конкретные формулировки, как принципы лидерства Amazon, но уже из первого письма акционерам становится ясно, что именно эти ключевые принципы определяли рост Amazon с первых дней. Эти принципы проистекали из делового опыта и самой личности Безоса и были для него интуитивным, естественным способом ведения бизнеса.

Другими словами, Безос использовал эти принципы интуитивно, по наитию, что, однако, вовсе не означает, что их нельзя задействовать для развития своего бизнеса. Хочу, чтобы вы правильно меня поняли: цель этой книги — не в том, чтобы помочь вам превратить вашу компанию в еще одну Amazon (хотя это вполне возможно, и сам Безос прогнозирует моральное устаревание Amazon, но это уже другая история).

Я предлагаю вам изучить 14 принципов роста Безоса и применить их в своей конкретной компании или организации, чтобы добиться такого же роста и занять такие же лидирующие позиции на рынке, как Amazon.

Циклы роста и 14 принципов роста

Итак, анализируя письма акционерам, я выявил в них четкую структуру из четырех повторяющихся циклов роста, которую Безос применял практически в каждом своем начинании: тестирование, построение бизнеса, ускорение и масштабирование, где каждому циклу соответствует свой набор принципов роста.

Три принципа помогают Amazon расти через стратегическое тестирование:

● Поощрять «успешные провалы».

● Ставить на смелые идеи.

● Стимулировать динамические изобретения и инновации.

Три принципа помогают Amazon выстраивать бизнес с потенциалом высокого роста:

● Одержимо фокусироваться на клиентах.

● Мыслить в долгосрочной перспективе.

● Понимать маховик своего бизнеса.

Четыре принципа помогают Amazon ускорять свой рост:

● Поддерживать высокую скорость принятия решений.

● Упрощать сложность.

● Ускоряться с помощью технологий.

● Прививать менталитет собственников.

Четыре принципа помогают Amazon масштабировать свою деятельность, не теряя динамики роста:

● Сохранять свою культуру.

● Устанавливать высокие стандарты.

● Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять своей интуиции.

● Всегда оставаться компанией первого дня.

Формула тестировать, выстраивать бизнес, ускорять и масштабировать известна большинству предпринимателей, однако в контексте Amazon она приобретает другое значение.

Главное отличие состоит в том, что в Amazon к циклам тестировать, выстраивать бизнес, ускорять и масштабировать не относятся как к теории. Эти циклы встроены в жизнедеятельность компании через процесс планирования, точно так же как и целенаправленный риск.

С точки зрения Безоса, бизнес должен всегда находиться в процессе движения, изменения и развития. Растущие компании постоянно что-то тестируют, создают, ускоряют и масштабируют.

Эта формула работает, и Amazon использует ее снова и снова.

Первое письмо Безоса акционерам

Первое послание акционерам Джефф Безос написал по итогам 1997 г. (Ежегодное письмо акционерам обычно публикуется в апреле следующего года. Анализ будущих писем — начиная с 2019 г. и далее — смотрите на сайте TheBezosLetters.com.)

Это был, если пользоваться терминологией Безоса, «День 1» для Amazon, когда молодая компания, как и любой стартап, бурлила энтузиазмом и инновационным духом, была всецело сфокусирована на своих клиентах и привержена тому, чтобы выводить на рынок все новые предложения, превосходящие ожидания клиентов.

Но, что любопытно, в конце второго письма акционерам 1998 г. Безос сослался на свое первое письмо 1997 г. То же самое он сделал в 1999 г. и на следующий год, и через два года, короче говоря, с тех пор это стало традицией. Он всегда обращался к своему первому письму.

Каждое свое послание акционерам Amazon Безос завершал неизменной фразой:

«Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г. У нас по-прежнему День 1».

Меня заинтересовало, почему Безос вот уже 20 лет продолжает упорно ссылаться на свое первое письмо 1997 г. и на концепцию «День 1» и связано ли это с головокружительным ростом Amazon?

Я пришел к трем выводам.

Во-первых, центральным моментом письма акционерам 1997 г. было заявление о приверженности Amazon фокусироваться на долгосрочной перспективе.

Безос не хотел привлекать инвесторов, которые рассчитывали получить быструю прибыль и выйти из игры. Он был нацелен на длительную игру. Он создавал компанию, которую сможет передать своим внукам… а на тот момент у него не было даже детей.

Во-вторых, в письме 1997 г. Безос заявляет о своем намерении сохранить у Amazon ключевые качества стартапа, необходимые для развития успешного и устойчивого бизнеса, — такие как одержимость клиентами, непрерывные инновации на благо клиентов и т. д. Работу компании в режиме стартапа Безос и называет «День 1».

В-третьих, в письме 1997 г., как и во всех других письмах, Безос объясняет свою концепцию риска. Обсуждая планы компании на будущее, Безос открыто говорит: «Эта стратегия не лишена риска…» Он говорит о рисках роста и рисках исполнения, рисках продуктовой и географической экспансии. Даже сам по себе быстрый рост чреват риском.

Тем не менее, несмотря на свою нацеленность на рост и готовность к риску, Безос четко и однозначно определяет основную ценность Amazon — одержимость клиентами.

Как уже было сказано, принципы лидерства Amazon являются неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. Они не пронумерованы, однако первым в списке идет принцип «Одержимости клиентами»^[7].

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов и работают в обратном направлении, от клиентов к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. И, хотя лидеры уделяют внимание конкурентам, они прежде всего сосредоточены на клиентах.

И можно подумать, что одержимость клиентами лежит в основе роста бизнеса, поскольку любой бизнес «делается клиентами». Однако именно здесь лидерство и рост бизнеса начинаются расходиться.

Чтобы обеспечить рост бизнеса, необходимо держать в голове «конечную цель игры», но эта цель должна быть иной, нежели просто сосредоточенность на клиентах.

Проще говоря, принципы лидерства ориентированы на людей, тогда как принципы роста ориентированы на бизнес в целом. Разумеется, частично они совпадают, но Принципы лидерства определяют, как работают люди, а Принципы роста — как работает компания или организация. Вот почему список Принципов роста заканчивается Днем 1, а не начинается с него. Чтобы обеспечить рост своего бизнеса, вы должны раз за разом проходить полный круг.

Анализируя письма акционерам, написанные Безосом за 21 год, я сделал поразительное открытие.

После того как я идентифицировал циклы и принципы роста, лежавшие в основе уникального роста Amazon, я вернулся к началу и обнаружил, что все эти 14 принципов в той или иной форме присутствуют в самом первом послании акционерам 1997 г. Вероятно, это и есть одна из причин настойчивого обращения Безоса к своему первому письму.

Теперь вы можете задаться вопросом: «Если я никогда не работал в Amazon или на эту компанию, насколько я компетентен, чтобы писать о ней?»

Что ж, порой внешний наблюдатель может нестандартно оценить предмет, на что не всегда способен инсайдер, и я предлагаю посмотреть на рост Amazon совершенно по-новому — через призму риска.

Видите ли, всю свою профессиональную карьеру я занимался анализом бизнеса и рисков. Позиция, с которой я даю оценку, сформирована многолетним опытом работы в страховой индустрии, где в качестве консультанта по технологиям и футуролога я помогал компаниям всех размеров «управлять» присущими их бизнесу рисками с двух сторон — как со стороны поставщиков страхового покрытия, так и со стороны нуждающихся в защите клиентов.

Благодаря такому опыту я, как никто другой, сумел разглядеть уникальный подход Безоса к стратегическому использованию риска, который он применяет в своем бизнесе на протяжении 20 с лишним лет.

К сожалению, большинство из вас вряд ли найдет время и силы прочитать все 21 письмо Безоса акционерам (хотя я очень рекомендую это сделать). И, поскольку многие могут счесть чтение всех писем слишком «утомительным», я не включил их полный текст в эту книгу. Тем не менее я буду приводить выдержки и идеи из писем, которые подтверждают или иллюстрируют идентифицированные мной циклы роста и 14 принципов роста.

Я тщательно изучил все письма и извлек из них то, что вам необходимо знать. Чтобы еще больше упростить вам задачу, в цитатах из писем Безоса в начале каждой главы я выделил жирным шрифтом слова, выражающие ключевую мысль. (Сам Безос не использовал жирный шрифт в своих письмах, поэтому все выделения в этой книге — мои.)

И еще одно замечание: в то время как каждый из 14 принципов роста значим сам по себе, ни один из них не работает изолированно от других. Весь комплекс этих принципов в том или ином виде проявляется во всем, что делала и продолжает делать Amazon, чтобы превратиться в компанию, которой она является сегодня.

Итак, чтобы получить максимальную пользу от этой книги, я рекомендую вам прочитать ее следующим образом:

● Прежде всего ознакомьтесь с циклами роста и 14 принципами роста, извлеченными мной из писем Безоса, чтобы получить о них общее представление.

● Затем найдите время, чтобы прочитать первое письмо Безоса акционерам 1997 г., на которое он ссылается во всех следующих письмах. Это своего рода «программное заявление», которое поможет вам понять, как мыслит основатель Amazon и почему он занялся именно этим бизнесом.

В письме Безоса 1997 г. я выделил жирным шрифтом все 14 принципов роста и в скобках курсивом привел их название согласно моей классификации. Обратите внимание, что в этом письме присутствуют все 14 ключевых принципов, пусть и без систематизации.

● После этого приступайте к чтению книги, которую я разбил на главы в соответствии с циклами и принципами роста. Все принципы роста детально объясняются с цитатами из писем Безоса, иллюстрируются конкретными примерами из деятельности Amazon и уроками, полученными компанией в процессе своего становления, роста, в результате многочисленных проб и ошибок и превращения в сегодняшнего интернет-гиганта.

● В конце каждой главы приводится два-три небольших вопроса. Остановитесь на минуту и ответьте на них. Возможно, ответы на эти вопросы приведут к озарению, которое позволит вывести ваш бизнес на путь интенсивного роста.

● После глав, посвященных 14 принципам роста, я привожу письмо Безоса акционерам 2018 г., где выделяю все принципы жирным шрифтом и привожу их название в скобках курсивом. И вы увидите — теперь уже на новом уровне понимания, — что, как и в письме 1997 г., здесь в той или иной форме присутствуют все 14 принципов роста.

● Если вы пропустили предисловие, вернитесь и прочитайте его. В нем объясняется, как Безос относится к риску и почему стратегический подход к риску — необходимое условие роста, каким отличается Amazon.

И еще пару слов, прежде чем начать. Я надеюсь, что, когда вы больше узнаете о циклах роста и 14 принципах роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выражению Майкла Хайятта, «скрыты у всех на виду». И когда вы доберетесь до конца книги и приступите к чтению письма акционерам 2018 г., то сможете находить эти принципы и в других местах, а не только обозначенных мной. Это будет для меня лучшей наградой, поскольку главная цель книги — помочь вам взглянуть на ваш собственный бизнес через призму риска и определить, где и как можно применить 14 ключевых принципов.

Является ли Amazon «идеальной компанией»? А Джефф Безос — самим совершенством? Нет.

Можно любить или ненавидеть Amazon. Можно любить или ненавидеть Джеффа Безоса. Как бы вы ни относились к Amazon и Безосу, это нормально.

Но я прошу вас в ваших же интересах временно абстрагироваться от ваших чувств к Amazon и ее основателю и взглянуть на них одновременно непредвзятым и заинтересованным взглядом, чтобы понять, как Безосу удалось превратить свой маленький книжный интернет-магазин в самую быстрорастущую компанию в мире с объемом продаже свыше $100 млрд.

«В Amazon.com у меня были миллиардные убытки. В буквальном смысле — на миллиарды долларов. Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com. Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без анестезии. Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения», — говорил Джефф Безос. Провалы в жизни каждого предпринимателя неизбежны, надо быть к ним готовым и смело идти на риски, иначе успеха не добиться. Это одно из правил бизнеса основателя Amazon Джеффа Безоса, о которых он ежегодно рассказывает сотрудникам компании в своих письмах. Эксперт по риску и инновациям внимательно изучил письма Безоса и выделил 14 ключевых принципов. В январе 2020 года в издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга «Письма Безоса. 14 принципов роста бизнеса от Amazon». Inc. публикует отрывок из книги.

Почему же Безос считает, что пустить на ветер миллиарды долларов «не имеет значения»? Ответ на этот вопрос кроется в том, как он зарабатывает миллиарды долларов. Основатель Amazon очень рано понял: если не рисковать, не инвестировать в рискованные идеи и намеренно не создавать возможности для «неудачи», вы не научитесь мыслить масштабно и не будете расти.

Большинство людей и компаний считают, что неудач следует избегать любой ценой. Однако же проблема в том, что готовность к риску и неудачам — единственный способ расти как Amazon.

Неудача — это не всегда плохо. Более того, неудача может быть… «успешной». Каким образом? Неудача становится «успешной», если учишься на ней и применяешь свой опыт, чтобы прийти к успеху.

Изучив биографию Джеффа Безоса, я пришел к выводу, что такое отношение к риску сформировалось у него еще в детстве, когда он влюбился в космос. Вы можете спросить, что общего между космосом и Amazon? Как ни странно, именно космос позволяет понять, что Безос за человек и почему он мыслит именно так, а не иначе.

Безос родился в 1964 году, на заре освоения космоса. Он с детства мечтал строить ракеты и в своей прощальной речи на школьном выпускном вечере говорил о космических путешествиях и освоении космического пространства.

Когда Безос был ребенком, в программе «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) произошли два ключевых события, которые как нельзя более наглядно продемонстрировали концепцию «успешного провала».

С начала 1960-х гг. молодое аэрокосмическое агентство НАСА интенсивно работало над программами пилотируемых космических полетов «Меркурий», «Джемини» и «Аполлон», конечной целью которых были высадка людей на Луне и их благополучное возвращение на Землю. Но первая миссия «Аполлон-1» обернулась душераздирающей трагедией. 27 января 1967 г. во время предполетного тестирования на мысе Канаверал на корабле начался пожар. Огонь быстро охватил командный отсек, в результате чего погибли все три члена экипажа — командир Вирджил Гриссом, Эд Уайт и Роджер Чаффи.

Люди были до глубины души потрясены случившимся. НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, с которыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем, что никто никогда до них не делал, но оставалась область неизведанного. Многие задавались вопросом, не следует ли отказаться от лунной программы: цена оказалась слишком высока.

Руководителем полетных операций в НАСА в то время был Крис Крафт, который позже сделал непростое признание: «Если бы не та катастрофа, мы бы никогда не высадились на Луне. Этот промежуточный период после пожара буквально спас наши задницы. Мы сделали шаг назад и задались вопросом: “Что мы сделали не так? Что надо сделать, чтобы подобное не повторилось?” Мы в НАСА все сплотились сверху донизу. Без всего этого мы бы никогда не совершили прорыв».

После трагедии с «Аполлоном-1» пилотируемые полеты были отложены на 20 месяцев, в течение которых НАСА тщательно анализировало свои ошибки и предприняло значительные усилия, чтобы сделать космические полеты более безопасными.

В октябре 1968 года «Аполлон-7» с измененной конструкцией командного модуля совершил первый пилотируемый полет в рамках этой программы, а два месяца спустя «Аполлон-8» с лунным модулем успешно вышел на орбиту Луны.

20 июля 1969 года астронавты Нил Армстронг и Базз Олдрин на корабле «Аполлон-11» впервые в истории человечества высадились на Луне, после чего благополучно вернулись на Землю.

В апреле 1970 года в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошла непредвиденная авария. На третьи сутки полета во время выполнения стандартной процедуры в служебном модуле произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля и повредило находящиеся в нем системы жизнеобеспечения экипажа. Командир связался с Центром управления полетами и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема». Над астронавтами нависла смертельная опасность.

С этой минуты перед НАСА встала другая, куда более сложная задача, чем полет на Луну, — вернуть астронавтов домой живыми. Трое астронавтов перебрались из командного модуля в крошечный лунный модуль в целях экономии драгоценной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центра управления полетами НАСА спешно принялись разрабатывать план действий по их спасению. И отчасти благодаря опыту, отчасти благодаря тому, что они почерпнули из катастрофы «Аполлона-1», им удалось сделать буквально невероятное.

17 апреля, спустя три напряженных дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.

В конце фильма Рона Ховарда «Аполлон-13», когда трое астронавтов сходят со спасательного вертолета на палубу военного корабля, за кадром Джим Ловелл (в исполнении Тома Хэнкса) говорит, что миссия «Аполлон-13» стала самым «успешным провалом НАСА».

Джефф Безос влюблен в космос. Хотел бы он стать одним из тех, кто вернется на Луну? Несомненно, да, как несомненно и то, что он использует в своей бизнес-стратегии точно такой же принцип «успешного провала», как и аэрокосмическое агентство.

НАСА знает, что к риску — особенно если речь идет о жизни и смерти — нельзя относиться легкомысленно. И Безос тоже относится к риску очень серьезно. Он понимает, что именно неудачи и извлечение уроков из неудач обеспечивают наиболее глубокие знания.

Из его писем акционерам, интервью и тому подобного становится очевидно, что Безос верит в концепцию «успешного провала». Он считает такой процесс обучения настолько важным, что намеренно встраивает возможность неудач в свою бизнес-модель. Если он пробует что-то новое и это работает — отлично. Но если он пробует что-то новое и это не работает, он не только анализирует ошибки, но и ищет способы превратить неудачу в успех.

В декабре 2014 года в интервью Business Insider Безос рассказал об отношении к неудачам в своей компании: «Одна из моих задач — поощрять людей быть смелыми. Это невероятно трудно. Экспериментирование по определению невозможно без неудач. Но несколько крупных успехов окупают десятки и десятки идей, которые не сработали».

Другими словами, он встраивает экспериментирование в свою бизнес-модель, изначально зная, что многие из этих экспериментов потерпят неудачу.

Вот что Безос говорит о важности риска и неудач для роста бизнеса: «Что действительно играет роль, так это то, что компании, которые перестают экспериментировать, которые не приветствуют неудачи, в конечном итоге оказываются в отчаянном положении и единственное, что им остается, — надеяться на Пресвятую деву Марию. В то же время компании, которые постоянно делают рискованные ставки, выходят в лидеры. Говоря о рискованных ставках, я не имею в виду, что нужно играть ва-банк. Ва-банк идут, находясь в безнадежном положении, когда это — ваш последний шанс на выживание».

Многие компании способны оставаться на плаву, пока все хорошо. Если вдруг что-то пошло не так, их корабль немедленно дает течь — вплоть до того, что подчас даже небольшое снижение прибыли может пустить их ко дну. Amazon встраивает неудачи не только в свою бизнес-модель, но и в свой бюджет, заранее зная, что потеряет часть инвестиций, — что дает ей замечательную гибкость и устойчивость. Компания учится на своих неудачах и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность других своих начинаний.

Вся компания Amazon, по сути, представляет собой «отдел исследований и разработок». Все сотрудники Amazon — это изобретатели и новаторы, включая самого Джеффа Безоса.

Amazon потеряла большие деньги на двух болезненных провалах подряд.

Первым из них была попытка составить конкуренцию eBay. В 1999 году компания запустила площадку Amazon Auctions, которая имела ряд усовершенствований по сравнению с eBay и привлекла довольно много продавцов и покупателей, но в итоге не смогла соперничать со своим основным конкурентом.

Как признал Безос, Amazon Auctions «работала не очень хорошо». В ее провале сыграли роль различные факторы, но главным, по мнению многих, стала идея торговаться за товары на интернет-аукционе, которая не понравилась клиентам Amazon. Люди приходили на Amazon, чтобы найти нужный товар и заплатить за него фиксированную — низкую — цену. Для них была важна уверенность в цене и покупке.

Проще говоря, люди приходили на eBay как коммерсанты, а на Amazon — как обычные покупатели. Им было трудно переключиться с одного типа покупательского поведения на совершенно другой в рамках единого интернет-магазина Amazon. В результате площадка Amazon Auctions провалилась — и это было мучительно больно, словно «вырвать зуб без анестезии».

Компания закрыла интернет-аукцион и взялась за новый проект под названием zShops, который также оказался провальным. За небольшую плату сторонние продавцы получали возможность выставлять на продажу товары на отдельных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops была отделена от Amazon и имела отдельный вход и поисковую систему. Клиентам не понравились эти дополнительные шаги, и zShops себя не окупила.

Однако Amazon не отказалась от идеи разрешить сторонним продавцам торговать на своей площадке. Она извлекла уроки из провала zShops и создала невероятно успешную платформу электронной коммерции Amazon Marketplace, принесшую компании миллиарды долларов.

Самым крупным провалом Amazon в денежном выражении стал смартфон Fire Phone, из-за которого компания была вынуждена списать в убытки $178 млн за один финансовый год, из них $170 млн — за один финансовый квартал.

Смартфон Fire Phone был запущен в продажу по цене $649 с эксклюзивным контрактом с оператором связи AT&T. Его окрестили «торговый автомат», поскольку он был предназначен максимально упростить клиентам совершение покупок на Amazon.

Джефф Безос представил новинку в июне 2014 года. На тот момент казалось, что смартфон обладает довольно интересными характеристиками, такими как «объемный» интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изображения (это достигалось с помощью нескольких камер, расположенных вокруг дисплея). Эта «динамическая перспектива» оказалась любопытной, но бесполезной технической диковинкой.

Продажи смартфона были очень слабыми. Чтобы их стимулировать, осенью 2014 года Amazon снизила цену на смартфон с контрактом AT&T до 99 центов, без контракта — до $199. Но это не решило главной проблемы: клиентам Fire Phone не нравился, и никто не хотел его покупать.

Fire Phone стал одной из самых крупных ставок Amazon, которая провалилась. И это было очень больно. В годовой отчетности за 2014 год компания написала: «Мы списали в убытки стоимость товарных запасов Fire Phone и обязательств перед поставщиками, основная часть которых, $170 млн, была списана в третьем квартале 2014 года».

Официальная позиция Amazon по Fire Phone сводится к тому, что время от времени «потерять лицо» — нормальная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса. Почему эту дорогостоящую неудачу можно назвать «успешным провалом»? Команда разработчиков Amazon извлекла уроки из провала Fire Phone и учла их при разработке виртуального помощника Alexa и смарт-динамика Echo, которые принесли компании миллиарды долларов дохода.

Давайте проясним ситуацию: «успешный провал» не имеет ничего общего с некомпетентностью или ленью. На самом деле Amazon «нетерпима к некомпетентности». Она ставит предельно высокие планки и не намерена мириться с меньшим. Но когда компания экспериментирует с новыми идеями, то готова к неудачам — при условии, что каждый делает максимум, на что способен. С 647 тыс. высококомпетентных сотрудников и корпоративной средой, где можно без страха пробовать новые идеи, кто знает, каких еще высот сможет добиться Amazon? Она вполне может стать первой частной компанией, которая отправит экспедицию на Луну.

О книге «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon»

Что способствовало беспрецедентному росту компании Amazon? Как Джефф Безос, основатель и глава компании, сумел превратить книжный магазин в бизнес стоимостью триллион долларов? Безос не скрывает секрет успеха: ежегодно он рассказывает о своей стратегии и принципах управления в письмах к акционерам. Стив Андерсон внимательно изучил письма Безоса и выделил 14 ключевых принципов роста бизнеса от Amazon. Вы узнаете, как Джефф Безос руководит своей компанией, и сможете применить эти принципы в любом бизнесе и в любой отрасли.

Произведение было опубликовано в 2020 году издательством Альпина Диджитал. На нашем сайте можно скачать книгу «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.