Анализ жизненного цикла организации на примере компании apple

Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.

Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.

Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.

Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.

А еще компании Apple 1 апреля этого года исполнилось 43 года. За свою историю она прошла все фазы развития — от стартапа до смерти, к счастью, клинической.

Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.

Рождение и детство

Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.

Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.

В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.

Те, кто не верит в проект, быстро уходят. К примеру, не все помнят, что у Эппл был третий сооснователь — Рональд Уэйн. Он продал свою долю через 12 дней после основания за 800$ и еще 1500$ получил за отказ от претензий. Сейчас бы он владел 10% компании, что на апрель 2019 года примерно $90 миллиардов.

Если компания преодолевает трудности первой фазы, в ней появляется определенность и устойчивые процессы, она начинает расти.

Рост

Задача этого этапа — активное завоевание выбранной ниши. Приходит время меняться: нужны новые сотрудники и методы работы. Наступает момент, когда нужно нанимать менеджеров и делегировать им полномочия.

Как это происходило в Apple? После успеха Apple I Джобс и Возняк доработали компьютер и создали Apple II, который стал настоящим хитом. Компания получила первые серьезные контракты. С ними пришли инвестиции, началось расширение производства, строительство офисов и представительств. Количество работников выросло, в том числе в компанию пригласили профессиональных менеджеров.

Когда компания растет, ее структура усложняется. Очень важно на этом этапе описать бизнес-процессы — установить, кто за кем и в какие сроки выполняет каждое действие. Только так можно поддерживать качество, когда растет производство и появляется много новых клиентов.

Работа по процессам убирает проблему зависимости от ключевых сотрудников. К примеру, в самом начале Возняку было непонятно — как кто-то кроме него будет паять его драгоценные платы. Но если бы процесс не стандартизировали и не привлекли людей, они с Джобсом провалили бы свой первый контракт.

Готовые схемы процессов легко копировать и внедрять на новых местах. Это позволяет быстро открывать филиалы и отделения — гораздо быстрее, чем если бы приходилось строить каждый раз работу с нуля. Настроенные процессы также легко менять, когда нужно, и с их помощью можно видеть, что происходит в компании.

Когда процессы устоялись, определился ключевой ассортимент, компания стала крупным игроком на рынке, наступает следующий этап.

Зрелость

Компания в период зрелости — один из ключевых игроков в выбранной нише. Продажи растут, хоть и не так динамично, как в период роста. Доля рынка либо продолжает понемногу расти, либо колеблется в установившихся пределах. Большинство средств компания вкладывает в продукты, которые продаются лучше всего.

Для Эппл на стадии зрелости главным продуктом стал Apple II. Он стал первыми персональным компьютером, который производился миллионами. За все время было продано около 5 миллионов Apple II. На него компания тратила около 70% средств.

Джобс занимался экспериментальными проектами, такими как Lisa, Apple III и Macintosh. По ряду причин эти проекты оказались неудачными. Например, компьютеров Lisa было продано всего 11 000 единиц. Эти неудачи и ссоры Джобса с топ менеджментом привели к тому, что его уволили из собственной компании.

В период зрелости компания застревает на своем успехе. Свежие идеи сталкиваются с неприятием и страхом руководства. К примеру, Джобс связывал провал новых продуктов именно с ошибками руководства, а не с проблемами самого продукта. Но такие идеи не воспринимаются — зрелость не время для визионеров.

Процессы в компании перестают меняться. Достигнутый успех порождает иллюзию, что он будет длиться всегда, если ничего в компании не трогать. Это ключевая ошибка. Она приводит компанию к следующей фазе.

Упадок

Компания теряет долю на рынке. Ошибки, допущенные на предыдущем этапе, начинают сказываться. Падают продажи, клиенты уходят. Компания, пытаясь справиться с проблемами, вливает бюджеты в провальные проекты. Из успешных продуктов выкачивают последние соки, пока конкуренты выпускают лучшие решения.

Это то, что стало происходить с Эппл после ухода Джобса. Нельзя сказать, что его увольнение было единственной причиной, все-таки это системная проблема, к которой привели многие ошибки.

Сказались удары конкурентов — IBM, выпустивших свой персональный компьютер в 1981, и Microsoft, сделавших операционную систему с похожим на Macintosh интерфейсом в 1985.

Компания пробовала справиться с проблемами. Эппл значительно расширила ассортимент, что совсем не пошло ей на пользу. Она стала терять имидж первопроходца и новатора. Даже потенциально успешные продукты проваливались из-за плохой реализации. Компании не хватало человека, который бы знал, как сделать продукт, который станет хитом.

На стадии упадка процессы в компании не то, что не меняются, а уже попросту не работают. Они есть, но существуют как бы параллельно с реальной работой. В них не вносят изменения, когда что-то в компании меняется. Начинается хаос. Падает качество, растут издержки, компания теряет прибыль и работает в лучшем случае «в ноль».

Смерть или возрождение

Не каждая компания, придя в упадок, понимает, что в первую очередь нужно пересматривать процессы, менять управление и искать прорывные проекты. Чаще всего начинаются поиски виноватых, в результате чего увольняют менеджеров и сокращают персонал. Это, как правило, ничего не дает. Долги по-прежнему растут, продажи падают, уходят инвесторы. Компания банкротится, ее активы скупаются.

Эппл постепенно шла к критической точке. Она вовремя поглотила компанию NeXT, которую Джобс создал после увольнения. Таким образом, он вернулся назад и быстро стал генеральным директором. Компании на тот момент оставалось всего ничего до гибели.

Первым делом Джобс снял с производства большинство продуктов и сосредоточился на ключевых. Также он заменил значительную часть менеджмента, убрав тех, кто противился переменам. Начались поиски и разработки новых продуктов. Не обошлось и без везения. У Microsoft появились проблемы с антимонопольным законодательством, из-за чего они выделили Эппл 200 миллионов, чтобы те не закрылись.

В итоге у компании получилось избежать краха. Вначале она выпустила несколько удачных серий iMac, а затем снова совершила революцию сперва с iPod — «1000 песен у вас в кармане», а затем выпустив iPhone и iPad. А в 2018 стала стоить 1 триллион долларов.

Это пример возрождения, когда компания запускает новые удачные продукты, находит новый рынок.

Если компания все же не меняет процессы, не может совершить прорыв и выжимает последнее из когда-то успешных проектов, ее ждет крах. И если крупные компании еще могут выжить даже после банкротства, как, например, General Motors, то средним и мелким рассчитывать не на что. В любом случае для владельца это означает полную потерю контроля — остается только бренд, которым начинают управлять совершенно другие люди.

Выводы

Чтобы компания оставалась на плаву долгое время, нельзя рассчитывать на успех какого-то одного успешного продукта. Если компания не внедряет инновации, если не выходит на новые рынки и не ищет, что предложить клиентам лучше и дешевле, она начинает деградировать.

Чтобы проводить инновации, меняться и не стать разваливающейся неподвижной статуей, компании нужны процессы. Без них компания не сможет оперативно реагировать на изменения, контролировать качество, быстро и успешно масштабироваться.

Neaktor — система управления бизнес-процессами. Она поможет смоделировать их и в последствии контролировать. Если вы планируете, что ваша компания будет расти, заранее позаботьтесь об инструменте, который сможет поддерживать растущие объемы производства, количество сотрудников, клиентов, задач и т.д. Neaktor создан именно для этого.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Жизненный цикл организации — ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель: рассмотреть концепцию жизненного цикла.

Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; отметить основные модели организационного развития.

Предмет: жизненный цикл компании Apple.

1.1 ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по организационному развитию может исчерпываться работой одного или двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

1.2 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

Первый этап — зарождение (становление), очень важный, хотя может показаться, что он не является организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности.

Рассмотрим два варианта. Первый — организации еще нет. Появилась только задумка создать новую гостиницу, ресторан или турагенство. Пока организация существует только в воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации, либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное, но окажется нежизненной после.

Вариант второй — организация уже существует, ею уже руководят, но задумывается радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование.

Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны. Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для создателя. Он ищет союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи.

Что характерно для поведения руководителя на этом этапе?

Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие.

Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а новация начинает жить не тогда, когда об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложил ему создатель новой организации, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены.

Следующий этап — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• более формальными и обезличенными коммуникациями;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Одной из стадий развития предприятия является стадия насыщения. Через какое-то время постепенно происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации — состояться на рынке — достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

В организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе, как правило не очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию спада.

Если не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.

Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

По мере того, как организация переходит от одной стадии развития к другой, накапливаются организационные проблемы. Важно понимание того, появились ли эти проблемы в следствии неправильно принятых управленческих решений, могут ли эти проблемы быть решены незначительными корректировками в системе управления или это свидетельство того что фирма переходит к следующему этапу жизненного цикла. Соответственно правильная оценка менеджеров каждого жизненного цикла организации приводит к эффективной и устойчивой деятельности предприятия.

1.3 КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе — показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе — по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе — метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе — процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта . Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе — на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля — на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли — на стадии замедления роста; увеличение доли — на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.

2.1 МОДЕЛЬ И. АДИЗЕСА

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов . Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации — гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется — контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения.

Можно выделить следующие стадии:

1. «Зарождение». Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
2. «Детство». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.
3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя «объять необъятное», то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему — перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.
4. «Зрелость». Отличительная черта поведения организации на данном этапе — конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат — конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу — расцвету.
5. «Расцвет». Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.

Некоторые черты организации в стадии «расцвета»:

• наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
• ориентация на результат;
• планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;
• ¾ рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня — стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

1. «Стабильность». Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке.

Стабильной организации присущи следующие черты:

• ¾ низкий уровень ожидания роста;
• ¾ сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
• ¾ поощрение исполнителей, а не инноваторов.

1. «Аристократизм». Для этой стадии характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами. Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.
2. «Ранняя бюрократизация». Типичные черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках. Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.
3. «Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании.

Наконец, последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием.

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

2.2 МОДЕЛЬ Л. ГРЕЙНЕРА

В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития.

Стадия развития по средствам созидания длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Вторая стадия ­­­– стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.

Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию.

В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества.

Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь.

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. Обе эти модели не учитывают в полной мере особенности ведения бизнеса.

3. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА ПРИМЕРЕ «APPLE»

3.1 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ОЦЕНКА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Для компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно — в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компьютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса,

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра «нового» С. Джобса.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основа­телями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий.

К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональ­ных компьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и не­ловкие попытки сделать что-то из ряда вон выходящее. Например, у модели персо­нального компьютера Apple III оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintosh персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой «игрушкой», что существенно подпортило мнение о компании. Однако произ­ведение искусства Джобса — компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требо­ваниями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительно­сти, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК.

В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель — Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 — началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития — «эра С. Джобса» — и наступает кризис руководства.

Стив Джобс и Стив Возняк как творческие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директо­ром компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие произ­водства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он полу­чил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекатель­ными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка.

К 1987 году компьютер Apple снова стал «гвоздем сезона». Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упус­тил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления.

В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились.

Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-тех­нического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследо­вательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода инфор­мации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple. Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его.

Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис — кризис автономии. Д. Скалли создал управлен­ческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процес­сов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география биз­неса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и ре­шениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании.

В 1993 году Совет дирек­торов Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного ди­ректора Майклом Спиндлером. «Эра М. Спиндлера» в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шеро­ховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер­сональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас­штаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа­нию начали покидать топ-менеджеры.

Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнитель­ного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктури­зация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютера­ми Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использова­ние операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект со­хранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который застав­ляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире.

Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн. Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частно­сти, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple.

В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов — Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения. И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол­нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple вста­ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зи­мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ­ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Национальный американский реселлер компьютеров – фирма CompUSA — переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple «ма­газины в магазинах». И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Дру­гим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете. За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Рань­ше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио — он не только остановил падение курса акций компании, но и обес­печил его рост почти в два раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные стадии жизненного цикла организации: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение жизненного цикла организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления, выработки структуры. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

4. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги.

Руководители ищут пути удержания рынков и использование новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Главный вывод, который можно сделать: фирма — это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и прочее) и многие другие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. — № 4.
3. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. — СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004.
4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2005.
5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. — М.: Финпресс, 2002.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПб.: Специальная литература, 2005.
9. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. — М.: Парта, 2005.
10. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.
11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. — 2006. — № 12.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2002.
13. «Менеджмент стретегия и тактика» П. Дойль Питер 1999 г.
14. «Менеджмент в России и за рубежом» №3 1998 г.
15. «MacWeek» № 10,19 1999 г.

МОСКОВСКИЙ
ИНСТИТУТ ТЕЛЕВИДЕНИЯ И РАДИОВЕЩАНИЯ
«Останкино»

Кафедра
УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

ПО
КУРСУ: « ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА»

ТЕМА:
«ЖИЗНЕННЫЙ
ЦИКЛ ТОВАРА И МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
(НА
ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ APPLE)»

РАБОТУ
ВЫПОЛНИЛА

СТУДЕНТКА
ГРУППЫ: 1292 PR(З)

Медведь
В.В.

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ:

(научная
степень)

Александрова
Юлия Александровна

Москва

2014 Содержание

Введение……………………………………………………………………….…4

1.Теоретическая
часть жизненного цикла товара…..…….…………………….7

1. Понятие
   жизненного цикла……………………………………………………7

2. Этапы
   жизненного цикла товара…………………………………………..…9

1.2.2
Стадия роста……………………………………………………………………10

1.2.3
Стадия зрелости…………………………………………………………….11

1.2.4
Стадия насыщения…………………………………………………….……12

1.2.5
Стадия спада………………………………………………………………..13

1.3
Маркетинговые стратегии………………………………..………………….14

1.3.1
Понятие маркетинговые
стратегии………………………………………..14

1.3.2
Виды маркетинговых стратегий……………………………………………19

2.Анализ
концепции жизненного цикла товара на
примере компании
Apple…………………………………………………………………….…………20

2.1
Продукты Apple
по стадиям жизненного цикла……………………………22

2.2
Swot-
анализ……..……..…………………………………………………….26

2.3
Понятие Swot-
анализа……………………………………………………….26

2.4
Swot-
анализ компании Apple………………………………………………..27

3.
Разработка программы по улучшению
компании Apple……………………32

Заключение……………………………………………………………………….35

Приложение………………………………………………………………………37

Список
литературы………………………………………………………………40

Введение

В
нашем мире ни что не вечно, будь- то
растение, животное или человек. Все это
— взаимозаменяемо. Точно так же дела
обстоят и с услугами или товарами
всеобщего потребления, которые в свою
очередь имеют ограниченный срок или
свой цикл жизни.

Каждый
день на прилавках магазинов и супермаркетов
появляются все новые и новые товары,
которые вытесняю, друг друга на рынке
потребления и каждый товар лучше
предыдущего.

В
современной, исключительно динамичной
рыночной среде в маркетинговую стратегию
любой компании должны периодически
вноситься коррективы — вместе с
изменением товара, рынка и конкурентов.

В
условиях постоянно меняющихся запросов
покупателей, технологий и конкурентного
окружения выживание предприятия зависит
от того, насколько успешно она разрабатывает
и внедряет на рынок новые товары. Однако
и после того, как новый товар окажется
на рынке, он не может быть предоставлен
сам себе. Необходимо уметь применять к
нему правильные маркетинговые стратегии
по мере того, как он проходит стадии
своего жизненного цикла.

То
обстоятельство, что жизненный цикл
каждого товара состоит из различных
этапов, порождает две задачи. Во-первых,
поскольку продажа любого товара рано
или поздно переживает спад, устаревшие
товары необходимо заменять новыми.
Во-вторых, предприятие должно понимать,
каким образом происходит устаревание
его товаров, и уметь приспосабливать
свои действия к разным этапам их
жизненного цикла.

Кроме
того, предприятие должно задействовать
весь арсенал вспомогательных средств,
включая использование фирменного стиля
и упаковки для продления жизни своих
товаров.

Маркетинг
подразумевает управление рынком с целью
осуществления обмена для удовлетворения
нужд и запросов человека. Или, другими
словами, маркетинг – это процесс, в ходе
которого отдельные лица и группы лиц
получают необходимое и желаемое
посредством создания товаров и
потребительских ценностей и обмена ими
друг с другом.

Объектом
исследования изучить
жизненный цикл товара и маркетинговую
деятельность на примере корпорации
«Apple»,
производящую мобильные телефоны. Это
фирма с большим опытом работы на мировом
рынке, в том числе и в России, она имеет
огромный ассортимент товаров, каждый
из которых находится на определенной
стадии жизненного цикла. Таким образом,
исследуя стратегии фирмы на примере
различных моделей телефонов можно
определить ее действия на каждом этапе
жизненного цикла товара. Сделать это
было нетрудно, так как мобильные телефоны
относятся к высокотехнологичным товарам,
то есть к той среде, где изменения
происходят чуть ли не каждый день, и то,
что еще вчера было новым, сегодня
оказывается безнадежно устаревшим.
Жизненный цикл товара в этой среде
относительно короток, и это позволило
мне с наибольшей наглядностью описать
действия фирмы на каждом конкретном
этапе жизненного цикла той или иной
модели.

Для
реализации цели необходимо решить
следующие научные задачи:

1)Изучить
сущность жизненного цикла товара и
маркетинговой деятельности.

2)Выполнить
исследование корпорации «Apple».

Предмет
исследования
жизненный цикл и маркетинговая
деятельность корпорации Apple,
на примере продуктов данной кампании

Цель
данной работы –
изучить само понятие жизненного цикла
товара, проанализировать все его стадии
и деятельность предприятия на каждой
из них. Товар определяет результаты
деятельности любого промышленного и
коммерческого предприятия на «нормальном»
развитом рынке, в силу чего вся совокупность
мер, связанных с товаром — его созданием,
производством, реализацией на рынке,
сервисом, рекламой — занимает центральное
место в маркетинговой политике и
деятельности. Эта совокупность и является
концепцией жизненного цикла товара.

Задачи:
исследования:

1.Раскрыть
понятия жизненного цикла

2.Рассмотреть
этапы жизненных циклов

3.Изучить
понятие и сущность маркетинговых
стратегий

4.Выявить
виды маркетинговых стратегий

1. .На
   примере конкретного товара провести
   кривую его жизненного цикла.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  11.02.20156.54 Mб21Meskon_-_Osnovy_menedzhmenta_2004.doc

• #
• #

35 страниц

19 источников

Добавлена 16.09.2022

Фрагмент для ознакомления 1

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Теоретические основы организационного развития и жизненного цикла
компании 5
1.1 Понятие и виды организационного развития 5
1.2 Жизненные циклы организации: концепции разных авторов 10
2 Исследования жизненного цикла компании «Аpple» 21
2.1 Характеристика компании «Аpple» 21
2.2 Особенности жизненных циклов компании «Аpple» 21
3 Рекомендации для развития компании «Аpple» 22
3.1 Рекомендации для стилей и способов управления 27
2.2 Рекомендации выстраивания будущей стратегии компании 27
Заключение 30
Список используемой литературы 33

Фрагмент для ознакомления 2

ВВЕДЕНИЕ
Организационное развитие является долгосрочной программой
совершенствования организационных процессов обновления и решения.
Развитие организации — процесс изменения организационной культуры на
основе использования методов, теоретических и результатов научного
исследования по поведению.
Стратегия экономического развития — стратегия, направленная на
среднесрочные и долгосрочные ожидания.
Компании с длительной рыночной историей имеют определенные
стабильные бизнес-процессы, стереотипы индивидуального и группового
поведения, запрограммированные процедуры выполнения рабочего процесса.
Внутренние элементы организации позволяют добиться максимально
эффективного достижения целей и выработки эффективных решений 1 .
Стратегическое управление в значительной степени представляет
собой управление развитием. Управление любым объектом можно
представить как управление функционированием и управление развитием.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить,
что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.
Развитие — это движение вперед, формирование новых черт,
становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает
его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и
расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые
изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры
организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.
Целью данной работы является рассмотрение жизненного цикла
организации на примере «Apple»
Задачи:
— описать понятие и виды организационного развития;

1 См. Дробышева Л. А., Экономика, маркетинг, менеджмент. — Москва : Дашков и К, 2017. С. 105

3
— рассмотреть жизненные циклы организации: концепции разных
авторов;
— дать характеристику компании «Аpple» ;
— описать особенности жизненных циклов компании «Аpple»;
— рассмотреть рекомендации для стилей и способов управления;
— проанализировать рекомендации выстраивания будущей стратегии
компании.
Объект исследования – жизненные циклы организации. Предмет
исследования – особенности жизненных циклов компании «Apple».

1 Теоретические основы организационного развития и жизненного
цикла компании

4

1.1 Понятие и виды организационного развития
На сегодняшний день в теории и практике менеджмента имеют место
различные подходы к определению сущности организационного развития а
также к факторам, влияющим на данное развитие. Нет единого, устоявшегося
определения «развитие организации» 2 .
Важным обстоятельством эффективной реализации планирования
проектов является отличное понимание структуры времени менеджера
проекта, способность определять продолжительность и трудоемкость
выполняемых этапов проекта. Здесь используются методы, которые
применимы для одной и той же задачи в проектах в масштабах компании.
Нормирование затрат времени – это фундамент планирования и
контроля. Если менеджер проекта ведет сплошной или выборочный
хронометраж, постепенно у него накапливается основа нормативов по
разным видам задач проекта 3 .
Слишком трудоемко нормирование элементарных операций, в отличие
от выполнения проектов. Но прекрасные результаты дает нормирование
временных затрат на типичные проекты. К примеру, работая над
ежеквартальным отчетом, можно завести «карточку проекта» (Рисунок 1), в
которую записываются все временные расходы по проекту,
продолжительность работы над проектом. Это крайне важно, поскольку
многие проекты требуют определенного уровня «размытости границ» по
времени (к примеру, творческие задания), и это учитывается при
планировании. В «карточке проекта» можно отображать деление работ на
несколько подзадач.
Естественно, кроме временных нормативов выполнения работ, что
указываются в карточке, можно нормировать производительность: не
«время/результат», а «результат/время».
Способы применения этих показателей сходны, стоит только выбрать
2 См. Панов М.М., Жизненный путь и цикл развития организации: Практическое пособие. — Москва : ООО
«Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2019. С. 78
3 См. Блинов А. О., Управление изменениями. — Москва : Дашков и К, 2017. С. 206

5

удобное самоуправление для решения определенных задач.
Конкретизация нормативов, нужных для планирования, может
осуществляться как по каждому из классов задач, так и упрощенно, в
сравнении с объемом самого проекта.
В управлении проектами важным является планирование, когда
происходит определение всех нужных параметров реализации проекта.
Происходит определение продолжительности по каждому из
контролируемых элементов проекта, определяется потребность в трудовых,
материально-технических, финансовых ресурсах, определяются временные
рамки поставки сырья, материалов, оборудования, временные рамки
привлечения организаций. Составляются планы, которые корректируются и
уточняются по мере развития проекта 4 .
Важным является определение способов конкретизации возможностей
снижения затрат и роста прибыли. Здесь предполагают итоги
концептуального, стратегического и начального планирования,
подкрепленного бухучетом, анализом и мониторингом, что при помощи
обратной связи реализуют качественное и эффективное поступление данных
в центр планирования, корректируются уже созданные планы, графики и
бюджеты. Вносятся и корректировки в стадии планирования, к примеру, в
стадию стратегического планирования.
В планировании всегда есть стадия неопределенности – это
оперативное планирование управления проектами, в котором происходит
выявление «слабых» мест. Здесь информация обрабатывается при помощи
обратной связи, прогнозируются возможные итоги проектной деятельности
при уже существующих обстоятельствах. При выявлении возможности
ухудшения прогнозируемых результатов от запланированных происходит
установление базовых причин, создается план развития уже существующих
планов.

4 См. Кузьмин Е. А., Риск и неопределенность в концепции жизненного цикла организации // Известия
Уральского государственного экономического университета. — 2017. — № 1. — С. 29

6
План совершенствования, как результат работы, проводимой на стадии
неопределенности – это конкретные предложения по улучшению реализации
запланированных пунктов, он может касаться любой проектной
деятельности. Это может быть предложение по замене одного поставщика
материалов на другого, что предоставляет скидку на товар, или по признаку
территориальной близости более удобному, или тому, кто производит более
качественный продукт. Это также может быть предложение о
перераспределении ответственности между членами команды проекта. Или
предложение об использовании более современного оборудования вместо
запланированного 5 .
К методам планирования относятся: адаптивный поиск, основанный на
общем знании проблемы; предельный анализ; норма прибыли на вложенный
капитал; анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка
параметров проекта.
Адаптивный поиск предполагает поиск наиболее оптимальных
решений и предложений плана. Метод предельного анализа контролирует и
устанавливает оптимальное соотношение издержек и расходов по проекту.
В основе метода норма прибыли на вложенный капитал располагается
расчет, демонстрирующий связь между доходами компании и ее капиталом.
Метод анализа чувствительности оценивает изменение эффективности
планируемого мероприятия при изменении факторов его реализации.
Анализ чувствительности проекта выявляет условия, влияющие на
результаты проекта, сравнивает проекты при включении их план.
Планирование — вектор направления движения работ по проекту.
В процессе планирования происходит определение основных стадий
реализации проекта, изучение которых позволяет судить о том, насколько
успешен проект по достижению запланированных целей и итогов проекта.
Планирование определяет критерии успеха проекта, систему оценок

5 См. Демьянова О., Цифровая трансформация деятельности компании в зависимости от стадии жизненного
цикла // Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 10. — С. 83-94

7

успешности результатов.
Планирование – это принятие целевых установок и определение путей
их наиболее эффективного достижения.

Показать больше

Фрагмент для ознакомления 3

1) Алавердов А. Р., Особенности стратегического управления
персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации //
Проблемы теории и практики управления. — 2019. — № 10. — С. 28-42

34
2) Алексеева М. Б., Организационные аспекты управления социально-
экономическими системами : теория и практика // Проблемы теории и
практики управления. — 2020. — № 5. — С. 6-14
3) Блинов А. О., Управление изменениями. — Москва : Дашков и К,
2017. — 304 с.
4) Голиченко О. Г., Жизненный цикл основного продукта как
индикатор инновационного развития предприятий // Инновации. — 2021. —
№ 3. — С. 51-59 :
5) Демьянова О., Цифровая трансформация деятельности компании в
зависимости от стадии жизненного цикла // Проблемы теории и практики
управления. — 2018. — № 10. — С. 83-94
6) Джобс С., Стив Джобс о бизнесе: 250 высказываний человека,
изменившего мир. — Москва : ООО «Альпина Паблишер», 2016. — 254 с.
7) Добровольская Н., Какие лидеры побеждают? // Управление
персоналом. — 2019. — № 14 (522). — С. 13-26
Дробышева Л. А., Экономика, маркетинг, менеджмент. — Москва :
Дашков и К, 2017. — 152 с.
9) Ефремов В. С., Организационное развитие: концепция возраста
организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2020. — № 1. — С. 11-
16
10) Иванов В. В., Исследование жизненного цикла инвестиционной
активности предприятий: опыт России // Финансы и кредит. — 2019. — Т. 25,
вып. 3. — С. 677-690.
11) Красильникова Е. В., Устойчивый рост компании: связь
концепций жизненного цикла и финансово-экономических факторов,
моделирование вероятности // Экономический анализ: теория и практика. —
2017. — Т. 16, вып. 8. — С. 1400-1415
12) Кузьмин Е. А., Риск и неопределенность в концепции жизненного
цикла организации // Известия Уральского государственного экономического
университета. — 2017. — № 1. — С. 29-46.

35
13) Молоканов М., «Половина того, что отделяет успешных
предпринимателей от неудачников – это настойчивость» // Управление
персоналом. — 2020. — № 15 (571). — С. 50.
14) Надежин Н. Н., Жизненный цикл предпринимательской
деятельности // Юрист. — 2021. — № 12. — С. 48-52.
15) Назаров А. И., Кросс-функциональные границы и проблемы
повышения эффективности управления компаниями // Проблемы теории и
практики управления. — 2021. — № 12. — С. 6-15
16) Панов М.М., Жизненный путь и цикл развития организации:
Практическое пособие. — Москва : ООО «Научно-издательский центр
ИНФРА-М», 2019. — 98 с.
17) Прохорова М. В., Разработка методики оценки этапа
организационного развития // Российское предпринимательство. — 2017. —
Т. 18, № 4. — С. 641-658.
18) Славянов А., Инвестиционная стратегия фирмы в рамках волновой
модели жизненного цикла // Проблемы теории и практики управления. —
2017. — № 7. — С. 136-142.
19) Янг Д. С., IКона. Стив Джобс. — Москва : Эксмо, 2010. — 462, [1]
с.,

Разбираем жизненный цикл компании на примере Apple

Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.

Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.

Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.

Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.

А еще компании Apple 1 апреля этого года исполнилось 43 года. За свою историю она прошла все фазы развития — от стартапа до смерти, к счастью, клинической.

Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.

Рождение и детство

Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.

Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.

В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.

Те, кто не верит в проект, быстро уходят. К примеру, не все помнят, что у Эппл был третий сооснователь — Рональд Уэйн. Он продал свою долю через 12 дней после основания за 800$ и еще 1500$ получил за отказ от претензий. Сейчас бы он владел 10% компании, что на апрель 2019 года примерно $90 миллиардов.

Если компания преодолевает трудности первой фазы, в ней появляется определенность и устойчивые процессы, она начинает расти.

Задача этого этапа — активное завоевание выбранной ниши. Приходит время меняться: нужны новые сотрудники и методы работы. Наступает момент, когда нужно нанимать менеджеров и делегировать им полномочия.

Как это происходило в Apple? После успеха Apple I Джобс и Возняк доработали компьютер и создали Apple II, который стал настоящим хитом. Компания получила первые серьезные контракты. С ними пришли инвестиции, началось расширение производства, строительство офисов и представительств. Количество работников выросло, в том числе в компанию пригласили профессиональных менеджеров.

Когда компания растет, ее структура усложняется. Очень важно на этом этапе описать бизнес-процессы — установить, кто за кем и в какие сроки выполняет каждое действие. Только так можно поддерживать качество, когда растет производство и появляется много новых клиентов.

Работа по процессам убирает проблему зависимости от ключевых сотрудников. К примеру, в самом начале Возняку было непонятно — как кто-то кроме него будет паять его драгоценные платы. Но если бы процесс не стандартизировали и не привлекли людей, они с Джобсом провалили бы свой первый контракт.

Готовые схемы процессов легко копировать и внедрять на новых местах. Это позволяет быстро открывать филиалы и отделения — гораздо быстрее, чем если бы приходилось строить каждый раз работу с нуля. Настроенные процессы также легко менять, когда нужно, и с их помощью можно видеть, что происходит в компании.

Когда процессы устоялись, определился ключевой ассортимент, компания стала крупным игроком на рынке, наступает следующий этап.

Зрелость

Компания в период зрелости — один из ключевых игроков в выбранной нише. Продажи растут, хоть и не так динамично, как в период роста. Доля рынка либо продолжает понемногу расти, либо колеблется в установившихся пределах. Большинство средств компания вкладывает в продукты, которые продаются лучше всего.

Для Эппл на стадии зрелости главным продуктом стал Apple II. Он стал первыми персональным компьютером, который производился миллионами. За все время было продано около 5 миллионов Apple II. На него компания тратила около 70% средств.

Джобс занимался экспериментальными проектами, такими как Lisa, Apple III и Macintosh. По ряду причин эти проекты оказались неудачными. Например, компьютеров Lisa было продано всего 11 000 единиц. Эти неудачи и ссоры Джобса с топ менеджментом привели к тому, что его уволили из собственной компании.

Apple Lisa 2 (1984)

Apple Macintosh (1984)

В период зрелости компания застревает на своем успехе. Свежие идеи сталкиваются с неприятием и страхом руководства. К примеру, Джобс связывал провал новых продуктов именно с ошибками руководства, а не с проблемами самого продукта. Но такие идеи не воспринимаются — зрелость не время для визионеров.

Процессы в компании перестают меняться. Достигнутый успех порождает иллюзию, что он будет длиться всегда, если ничего в компании не трогать. Это ключевая ошибка. Она приводит компанию к следующей фазе.

Упадок

Компания теряет долю на рынке. Ошибки, допущенные на предыдущем этапе, начинают сказываться. Падают продажи, клиенты уходят. Компания, пытаясь справиться с проблемами, вливает бюджеты в провальные проекты. Из успешных продуктов выкачивают последние соки, пока конкуренты выпускают лучшие решения.

Это то, что стало происходить с Эппл после ухода Джобса. Нельзя сказать, что его увольнение было единственной причиной, все-таки это системная проблема, к которой привели многие ошибки.

Сказались удары конкурентов — IBM, выпустивших свой персональный компьютер в 1981, и Microsoft, сделавших операционную систему с похожим на Macintosh интерфейсом в 1985.

IBM PC XT 5160

Компания пробовала справиться с проблемами. Эппл значительно расширила ассортимент, что совсем не пошло ей на пользу. Она стала терять имидж первопроходца и новатора. Даже потенциально успешные продукты проваливались из-за плохой реализации. Компании не хватало человека, который бы знал, как сделать продукт, который станет хитом.

На стадии упадка процессы в компании не то, что не меняются, а уже попросту не работают. Они есть, но существуют как бы параллельно с реальной работой. В них не вносят изменения, когда что-то в компании меняется. Начинается хаос. Падает качество, растут издержки, компания теряет прибыль и работает в лучшем случае «в ноль».

Смерть или возрождение

Не каждая компания, придя в упадок, понимает, что в первую очередь нужно пересматривать процессы, менять управление и искать прорывные проекты. Чаще всего начинаются поиски виноватых, в результате чего увольняют менеджеров и сокращают персонал. Это, как правило, ничего не дает. Долги по-прежнему растут, продажи падают, уходят инвесторы. Компания банкротится, ее активы скупаются.

Эппл постепенно шла к критической точке. Она вовремя поглотила компанию NeXT, которую Джобс создал после увольнения. Таким образом, он вернулся назад и быстро стал генеральным директором. Компании на тот момент оставалось всего ничего до гибели.

Первым делом Джобс снял с производства большинство продуктов и сосредоточился на ключевых. Также он заменил значительную часть менеджмента, убрав тех, кто противился переменам. Начались поиски и разработки новых продуктов. Не обошлось и без везения. У Microsoft появились проблемы с антимонопольным законодательством, из-за чего они выделили Эппл 200 миллионов, чтобы те не закрылись.

В итоге у компании получилось избежать краха. Вначале она выпустила несколько удачных серий iMac, а затем снова совершила революцию сперва с iPod — «1000 песен у вас в кармане», а затем выпустив iPhone и iPad. А в 2018 стала стоить 1 триллион долларов.

iPod touch 1 и iPhone 3G

Apple iPad Pro 10.5″

Это пример возрождения, когда компания запускает новые удачные продукты, находит новый рынок.

Если компания все же не меняет процессы, не может совершить прорыв и выжимает последнее из когда-то успешных проектов, ее ждет крах. И если крупные компании еще могут выжить даже после банкротства, как, например, General Motors, то средним и мелким рассчитывать не на что. В любом случае для владельца это означает полную потерю контроля — остается только бренд, которым начинают управлять совершенно другие люди.

Выводы

Чтобы компания оставалась на плаву долгое время, нельзя рассчитывать на успех какого-то одного успешного продукта. Если компания не внедряет инновации, если не выходит на новые рынки и не ищет, что предложить клиентам лучше и дешевле, она начинает деградировать.

Чтобы проводить инновации, меняться и не стать разваливающейся неподвижной статуей, компании нужны процессы. Без них компания не сможет оперативно реагировать на изменения, контролировать качество, быстро и успешно масштабироваться.

Neaktor — система управления бизнес-процессами. Она поможет смоделировать их и в последствии контролировать. Если вы планируете, что ваша компания будет расти, заранее позаботьтесь об инструменте, который сможет поддерживать растущие объемы производства, количество сотрудников, клиентов, задач и т.д. Neaktor создан именно для этого.

Автор статьи

Николай Сушко

Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!

Источник

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ APPLE. APPLE Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл ») Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл. — презентация

Презентация была опубликована год назад пользователемИлона Ли

Похожие презентации

Презентация на тему: » ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ APPLE. APPLE Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл ») Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл.» — Транскрипт:

1 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ APPLE

2 APPLE Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл ») Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл ») американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом. Штаб — квартира в Купертино, штат Калифорния.

4 APPLE SAFARI IMAC MACBOOK

5 ПРОДУКЦИЯ APPLE ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. — стараются удержать затраты на продвижение товара на прежнем уровне ; — немного увеличивают их ( необходимость выдержать конкуренцию ). Для того чтобы максимально продлить этап роста, компания использовала несколько стратегий : В целях защиты основного товара компания Apple регулярно выпускает телефоны новых моделей ; Попыталась расширить действующие маркетинговые каналы и приступила к поиску новых ; Снизила цены на старые модели, что позволило привлечь потребителей, для которых цена является доминирующим фактором приобретения товара.

8 Практически для всех своих моделей, находящихся в стадии спада, Apple применяла стратегию « уборки урожая », что довольно таки нетрудно при большом и постоянно пополняющемся ассортименте товаров. Суть ее заключается в том, чтобы постепенно уменьшать издержки производства и одновременно с этим какое — то время поддерживать уровень его реализации.

Источник

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА ПРИМЕРЕ ТОВАРА «IPHONE» КОМПАНИИ «APPLE INC.»

2.1 Общая характеристика деятельности корпорации «Apple Inc.»

Apple Inc. (NASDAQ: AAPL, LSE: ACP) — крупнейшая американская корпорация, производитель персональных компьютеров, программного обеспечения, сотовых телефонов, аудиоплееров, а с недавнего времени и планшетных компьютеров. Компания является одной из основоположников в области разработки и модернизации персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем. Штаб-квартира корпорации расположена в Купертино, штат Калифорния.

Общая численность персонала компании составляет 35 тыс. человек, но из-за непрерывно увеличивающейся целевой аудитории эта цифра постоянно растет.

Название корпорации происходит от английского слова «apple» — яблоко. Именно изображение яблока легло в основу создания логотипа компании.

Создателями будущей корпорации «Apple Inc.» являются Стив Джобс (Steve Jobs) и Стив Возняк (Stephen Wozniak). На тот момент Стив Джобс работал инженером в «Atari», а Стив Возняк трудился в корпорации «Hewlett Packard». Со временем в их компании появился и третий участник будущей компьютерной революции — Рональд Уэйн (Ronald Wayne). Но опасаясь, что эта идея не будет иметь будущего, он продал свои 10 процентов акций компании всего за 800 долларов. Главный офис корпорации, которой будет суждено стать крупнейшим производителем персональных и планшетных компьютеров, а также мировым лидером на рынке сотовых телефонов и цифровых плееров, на тот момент располагался в небольшом гараже.

В начале 70-х годов понятия «персональный компьютер» не существовало. Компьютеров не было в продаже в магазинах, и приобрести их возможно было лишь в виде сложного механизма-конструктора стоимостью более 3000 долларов. При такой значительной стоимости налаживать массовый выпуск продукта не имело смысла.

Именно в этот момент Джобс и Возняк приняли кардинальное решение этой проблемы — благодаря доступу к технологиям компании «Atari» и возможности использования инженерно-технологических новшеств им удалось значительно уменьшить количество чипов, что заметно понизило стоимость продукта. В результате в середине 1970-х был создан первый персональный компьютер «Apple I». Корпусом для «Apple I» служил деревянный ящик, оперативная память насчитывала 4 Кб, а процессором служил «MOS 6502» с тактовой частотой 1 МГц. При этом «Apple I» не является первым программируемым микрокомпьютером. Основоположником компьютерной революции принято считать компьютер «Альтаир 8800», который был создан инженером — любителем и реализовывался через каталоги еще в 1974 году. Однако, «Альтаир 8800» не был технологически квалифицирован как «персональный компьютер», поскольку при его эксплуатации не было возможности накапливать и сохранять данные при помощи программ пользования. Именно создание компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные структуры, и явилось толчком для научно-технической революции в области информационных технологий.

Презентация «Apple I» проводилась в компьютерном клубе «Homebrew Computer Club». Первую партию из 50 компьютеров закупил Пол Террел, владелец первого в мире компьютерного магазина «Byte Shop», расположенного в Маунтин Вью, Калифорния. Для выхода на массовое производство компании требовалось спонсорство. Благодаря Стиву Джобсу миллионер Армас Клиффа Марккула инвестировал личные 90 000$ и открыл займ в размере 250 000$ в Национальном банке Америки. 3 января 1977 года компания «Apple Computer» приобрела статус акционерного общества.

Первым персональным компьютером, который производился в масштабах массового выпуска и был ориентирован на глобальную целевую аудиторию, стал компьютер «Apple II». С 1977 по 1982 годы различные вариации из линейки компьютеров «Apple II» являлись самыми востребованными персональными компьютерами, за этот период было произведено и реализовано более 5 миллионов экземпляров по всему миру.

Корпорация стремительно увеличивалась и расширяла штат своих сотрудников. 1980 год можно считать годом выхода на мировой рынок — на этот момент количество сотрудников, работающих в компании, составляло около 5 тыс. Столь стремительный рост обусловлен успешностью инвестиционного проекта и непрерывным ростом товарооборота и, как следствие, дохода корпорации.

Первым провальным проектом был выпуск новой модификации персонального компьютера «Apple III». Презентация состоялась 19 мая 1980 года в Анахейме, штат Калифорния. Проблемы с реализацией новой вариации имели настолько серьезные последствия, что в марте 1981 года возникла необходимость сокращения штата компании. В этом же году из-за страшной авиакатастрофы компанию покинул Стив Возняк.

В 1983 году Джобс принял кардинальное решение принять на должность президента компании опытного менеджера Джона Скалли, который на тот момент работал в компании «PepsiCo». Уже в 1984 году был выпущен первый персональный компьютер «Macintosh», к которому прилагалась до сих пор используемая компьютерная мышь. Кроме того, проект «Macintosh» обладал графической операционной системой с уже привычными для нас ярлыками на рабочем столе. На протяжении почти двух десятилетий выпуск разнообразных модификаций персональных компьютеров этой серии являлся основным доходным бизнесом корпорации.

После разработки и вывода на рынок множественных вариаций персональных компьютеров корпорация «Apple» уже заняла все возможные лидирующие позиции на рынке в своем сегменте. Настоящую революцию в привлечении целевой аудитории произвел выпуск в 2001 году портативного музыкального аудиоплеера «IPod». Индивидуальный стиль (белый корпус с хромированной задней панелью), удобство в управлении (эксплуатация при помощи одной клавиши), а также высокая функциональность позволила разработчикам создать вокруг продукции «Apple» целую культурную среду, которая сохраняется и по сей день.

В 2006 году, впервые на базе процессоров Intel выпускаются компьютеры iMac и MacBook Pro. А уже в конце этого же года появилась сенсационная информация о скором выпуске совершенно нового продукта от корпорации «Apple».

На конференции «MacWorld Expo» 9 января 2007 года компания «Apple» впервые представила устройство, которое объединило в себе мобильный телефон, плеер iPod, интернет-планшет и коммуникатор. Так как основным предназначением этого устройства все же оставалась функция мобильного телефона, новинка получила название «IPhone» (англ. i — я и англ. phone — телефон). Старт продаж этого устройства начался с 29 июня 2007 года, и менее чем за год компания «Apple» завоевала значительную часть мирового рынка смартфонов.

Первое поколение «IPhone» было лишь началом технической революции продукции корпорации, и имело множество серьезных недостатков. К самому главному, вызывавшему отказы от первичных ознакомительных приобретений, можно отнести отсутствие поддержки сетей 3G (основная функция этой сети — значительное увеличение скорости соединения с интернетом). В первом поколении «IPhone» до сих пор применялась сравнительно медленная технология «EDGE» для доступа в интернет. По надежности связи «IPhone» первого поколения также значительно уступал некоторым коммуникаторам, в связи с этим модель не получила должного внимания и спроса. Устройство комплектовалось встроенной памятью 4Гб, 8Гб, а позднее и 16 Гб памяти. (Рис. 9)

Рис. 9 IPhone первого поколения

В июне 2008 года компания Apple проанализировала ошибки и внесла поправки, укомплектовав «IPhone» модулем 3G. Устройство второго поколения получило название «IPhone 3G». Смартфон помимо 3G-сетей, при использовании приложения «Google Maps», стал поддерживать GPS и A-GPS.

Устройство было модифицировано операционной системой совершенно новой версии «IPhone OS» 2.0. В отличие от модели первого поколения задняя панель была выполнена из пластика белого или черного цвета. Спустя всего несколько месяцев после старта продаж «IPhone 3G», диапазон его распространения достиг реализации в 70 странах. (Рис. 10)

Рис. 10 IPhone 3G (второе поколение)

Третье поколение устройства было представлено в июне 2009 года. К названию модели была добавлена буква «S» от англ. «speed» — скорость, что обозначало значительно увеличенную скорость работы наиболее ресурсоёмких приложений. Данная модификация стала возможна за счет замены процессора на более работоспособный, и установке новой операционной системы «IPhone OS» 3.0.

Внешние характеристики «IPhone 3GS» не отличались от предыдущей модели, но модернизации подверглось внешнее покрытие дисплея. Была добавлена регулировка воспроизведения при прослушивании аудиофайлов за счет небольшого пульта управления, расположенного на гарнитуре. (Рис. 11)

Рис. 11 IPhone 3GS (третье поколение)

Четвертое поколение устройства — «IPhone 4» было представлено Стивом Джобсом летом 2010 года. Модель впервые стала функционировать в сетях «CDMA». Эта технология позволила компании «Apple» дать старт официальным продажам новому поколению смартфонов, которые имели возможность синхронизироваться с любыми операторами сотовой связи. Этот грамотный маркетинговый ход позволил корпорации достичь максимальной реализации «IPhone 4». (Рис 12)

Сохраняя удобство эксплуатации одной рукой, размеры модели оставили без изменения. В отличие от устройств предыдущих поколений, установка экрана «Retina» с IPS-матрицей позволила увеличить разрешающую способность дисплея в четыре раза.

Модификации подверглись передняя и задняя панели корпуса, значительно расширен угол обзора дисплея. Камера «IPhone 4» оснащена разрешением матрицы размером в пять мегапикселей, а также оборудована пятикратным цифровым зумом и автофокусом. Эта технология даёт возможность записывать HD-видео в формате 720р с частотой 30 кадров в секунду. Также качество съёмки значительно улучшено за счёт добавления LED-вспышки.

Обеспечение долгой работы устройства достигается использованием несъемной литий-ионной батареи, которая применялась и в предыдущих поколениях устройств.

Применение новых технологий в системе защиты данных для этой модели позволило корпорации «Apple» сразу же заинтересовать значительное число корпоративных клиентов.

РИр

Рис. 12 IPhone 4(четвертое поколение)

В октябре 2011 года была презентована заключительная модель линии 4- «IPhone 4S». Основным существенным отличием от предыдущих моделей является новый двухъядерный процессор Apple A5 с тактовой частотой 1000 МГц и усовершенствованная операционная система iOS5.

Внешние характеристики остались прежними за исключением расположения антенн на корпусе. Их количество увеличилось до 4, два из которых предназначены для GSM связи.

Значительно усовершенствовалась основная камера, разрешение матрицы увеличилось до 8 мегапикселей. Благодаря этому новшеству стала возможна запись HD-видео в формате 1080р.

В модели «IPhone 4S» осуществляется поддержка технологий «A-GPS» и ГЛОНАСС, что позволило полноценно использовать картографический сервис от Google. (Рис. 13)

Рис.13 IPhone 4S (четвертое поколение)

Спустя полгода после появления «IPhone 4S», линейный ряд компании «Apple» снова пополняется свежей моделью нового поколения — «IPhone 5». Новое устройство оснащено модернизированным процессором i6 и обновлённой операционной системой iOS 6. Благодаря усовершенствованию технических характеристик производительность устройства в работе с мультимедиа и скорость соединения с интернетом возросли вдвое. За исключением незначительных деталей дизайн новой модели линейного ряда «IPhone» остается неизменным с 2012 года. (Рис. 14)

Рис.14 IPhone 5 (пятое поколение)

Компания «Apple» принимает решение расширить линейный ряд нового поколения и выпускает девайс нового класса — «IPhone 5c». Данная модель позиционируется как бюджетный вариант «IPhone», однако стоимость смартфона уже после старта продаж установилась на уровне стоимости «IPhone 5». Корпус нового устройства стал немного толще и выполняется из поликарбоната в пяти цветовых вариациях. Вес новинки повысился на 20 грамм. Технические характеристики практически идентичны с «IPhone 5», за исключением установки батареи с более повышенной ёмкостью. (Рис. 15)

Рис.15 IPhone 5c (пятое поколение)

Расширенной версией базовой модели с дополнением исключительных функций и характеристик выступает «IPhone 5s». Качество корпуса значительно усовершенствовано, а также добавлено две новых вариации расцветки. Доступно выполнение в серебристом и золотистом цвете. Устройство оборудовано процессором «Apple A7». Создана технология сканирования отпечатка пальца «AppleID». Основная камера модифицирована, что позволяет записывать видео с частотой 120 кадров/сек. на разрешении 1280х720 и 30 кадров/сек — на 1920х1080. (Рис. 16)

Рис.16 IPhone 5s (пятое поколение)

В сентябре 2014 года был дан старт продаж «IPhone 6». Главной задачей при создании данной модели являлась модернизация технических характеристик смартфона. Устройство оборудовано двухъядерным процессором A8 с частотой 1.6 ГГц, 1 ГБ оперативной памяти и видеоадаптером PowerVR-X6450. Дисплей IPhone 6 — 4.7 дюймовый с новой матрицей в 326 PPI.

В отличие от предыдущих моделей линейного ряда «IPhone», при разработке новой вариации производители приняли решение отступить от уже сформированного уникального стиля выпускаемых моделей, и ощутимо увеличили габаритные характеристики новинки. Также дизайн заметно отличается от предыдущих моделей, за счёт выпирающей камеры и пластиковых полос на месте антенн. (Рис. 17)

Рис.17 IPhone 6 (шестое поколение)

«IPhone 6 Plus» — первая версия в линейном ряду, объединяющая в себе функционал смартфона и возможности планшетного компьютера. Устройство обладает качественным дисплеем 5.5 дюймов с разрешающей способностью 1080×1920 пикселей и матрицей в 401 PPI. Усовершенствованная 8-мегапиксельная камера имеет способность записывать видеоряд с частотой в 240 кадров/сек. Остальные технические характеристики аналогичны шестой версии. Внешние особенности «IPhone 6» идентичны с новинкой. Обе версии шестого поколения впервые выпускаются с объемом памяти 128 ГБ. На сегодняшний день «IPhone 6 Plus» — заключительный смартфон в линейном ряду корпорации. (Рис. 18)

Рис.18 IPhone 6 и IPhone 6 Plus

Несмотря на регулярное обновление линейного ряда моделей «IPhonе», разработчики придерживались изначального дизайна при создании очередной вариации устройства. Сохранение уникального стиля позволило корпорации «Apple Inc.» удержать уже существующую целевую аудиторию и стимулировать её на последующее приобретение очередной модели «IPhone», таким образом, создав вокруг своего продукта своеобразный культ.

В Приложении 3 представлена сравнительная характеристика технических свойств каждой модели «IPhone» в сопоставлении с предыдущими поколениями.

Данные, приведенные в Приложении 3, отображают стремительную динамику модифицирования линейного ряда продукции компании «Apple Inc.». Всего за 8 лет существования на мировом рынке сбыта ключевой продукт корпорации претерпел ряд серьёзных технических преобразований. Из относительно простого смартфона, «IPhone» эволюционировал в сложное многофункциональное устройство с широким спектром возможностей, которое в повседневной жизни заменяет потребителю не только сотовый телефон, но также персональный компьютер, аудиоплеер, фотоаппарат и видеокамеру.

Стильный и неповторимый дизайн, удобство управления одной кнопкой, высокая функциональность выпускаемых моделей, а также эргономика и компактность позволили продукту компании «Apple Inc.» в кратчайшие сроки завоевать постоянную, устойчивую целевую аудиторию и занять одну из лидирующих позиций на рынке сбыта смартфонов.

2.2 Анализ жизненного цикла и особенностей управления товара «IPhone» корпорации «Apple Inc.» на российском рынке сбыта

Смартфон «IPhone» корпорации «Apple Inc.» существует как полноценный товар на российском рынке сбыта уже более 6 лет. Переход от стадии внедрения на рынок к полноценной стадии роста продаж произошел достаточно быстро, и уже в 2012 году продажи «IPhone» занимали 5% российского рынка сбыта и шестое место в списке лидеров технологий. Прибыль компании за 2012 год составила 13%, что привело ее на третье место. Первое место по тем же показателям заняла компания «Samsung» (42%), а второе — «Nokia» (21%).

В 2013 году количество продаж «IPhone» на российском рынке составило 9% от всего объема смартфонов и 20% в денежном эквиваленте. Таким образом, «IPhone» занял второе (по объему реализованной продукции) и третье (по получению прибыли) места на российском рынке сбыта с количеством в 19,6 млн единиц продукции. Большей популярности «IPhone» способствовало то, что после появления на рынке новой модели «IPhone» 5, цены на «IPhone» 4 были снижены. Переводя объем реализованной продукции в денежный эквивалент, мы получаем чистую прибыль компании за 2013 год. Она составляет 185 миллиардов рублей.

По итогам 2014 года совокупный объем продаж смартфонов «Apple» увеличился на 17%. Всего в 2014 году в России было реализовано 23,47 млн смартфонов на сумму более шести миллиардов долларов, рынок вырос на 26% по объему проданных смартфонов и на 17% в денежном эквиваленте. Доля продукции «IPhone» компании Apple в 2014 году составила 11,8% единиц продукции, а в прибыли – 23,8%.

Продажи «IPhone» в начале 2015 продолжают расти, несмотря на то, что в декабре, после резкого падения рубля, компания повысила цены на свою продукцию более чем на 30%. Предыдущее повышение стоимости произошло в конце ноября, тогда продукция «Apple» подорожала на 20–25%.

Продажи смартфонов «Apple» в России за январь-февраль выросли на 12% по объему реализованной продукции и примерно на 53% в денежном эквиваленте. Это обусловлено дефицитом продукции в декабре, который удалось ликвидировать только в начале 2015 года.

Рис. 19 Процентное соотношение доли единиц реализованной продукции «IPhone» и доли прибыли за 2012, 2013, 2014 года

Для определения экономической ситуации компании «Apple», рыночной ситуации в сегменте смартфонов и структуре их сбыта, и, как следствие, установления текущего этапа жизненного цикла товара «IPhone», было решено обратиться к Таблице 3. Для этого необходимо рассмотреть рыночную ситуацию исследуемого товара компании по пунктам, представленным в таблице, сопоставить установленную информацию о динамике продаж «IPhone» за 2012-2014 годы, и на основании полученных данных определить текущую стадию жизненного цикла исследуемого товара.

Определение текущей стадии жизненного цикла для товара «IPhone»

Опираясь на данные о динамике продаж «IPhone» в России (рис. 19), а также на установленные показатели рыночной ситуации компании (Табл. 3), можно сделать следующий вывод: на текущий период продукт «IPhone» компании «Apple» находится на стадии зрелости. Это обусловлено, в первую очередь, высоким объемом продаж, непрерывно растущей прибылью и постоянно расширяющейся целевой аудиторией. В сложившейся на данный момент ситуации есть вероятность, что рост цен приведет к тому, что покупатели переориентируются на более бюджетные устройства. Но на сегодняшний интерес к флагманским моделям линейного ряда «IPhone», а именно «IPhone 5», «IPhone 5S» и «IPhone 6» сохраняется на предельно высоком уровне.

На текущий период компания «Apple Inc.» работает по двухуровневой модели сбыта. Партнерами первой категории выступают как дистрибьюторы, так и компьютерные салоны, функционирующие конкретно в IT-отрасли. Партнеры второго уровня определяются объемом планируемых продаж, количеством специалистов, активностью маркетинговой политики партнера.

Корпорация «Apple Inc.» сотрудничает с предприятиями различной специализации: ре-селлеры, системные интеграторы, сети розничных компьютерных магазинов и салонов сотовой связи, изготовители, сборщики. Для каждого партнера компания «Apple Inc.» индивидуально формирует пакет предоставляемых услуг, которые ориентированы на важнейшие потребности организации.

Более 1200 крупнейших компаний IT-отрасли в России считают преимущества сотрудничества с корпорацией «Apple Inc.» наиболее высокими, и отдают предпочтение корпорации в качестве своего ключевого партнера (Приложение 4).

На основании данных, приведенных в Приложении 4, можно выделить четыре конкурентные силы на рынке, которые дадут корпорации «Apple Inc.» возможность наиболее эффективным способом защищаться от действия конкурирующих компаний:

— Угроза выхода на рынок новых конкурентов;

Компьютерная и IT-отрасль позиционируется как относительно закрытая для выхода на рынок новых предприятий, что значительно ослабляет конкурентную борьбу. Данная обособленность обусловлена экономией в силу широты функциональности и регулярной дифференциацией продукции. Крупнейшие компании (в том числе «Apple Inc.») располагают брендовыми торговыми марками и ориентируются на сформированные за значительный промежуток времени предпочтения целевой аудитории. Издержки на переключение между продукцией фирм — конкурентов будут запредельно высокими.

— Угроза выхода на рынок более дешёвых товаров-аналогов;

Товары-аналоги выступают существенной угрозой в случае, когда компания предлагает потребителю не только дополнительный функционал и обслуживание, но и значительно повышает соотношение цены и потребительских качеств выпускаемой продукции. Данная стратегия отрицательно повлияет на уровень сбыта продукции корпорации «Apple Inc.» не только в силу высокой стоимостной категории ее товаров, но и в связи с недавним обострением валютной ситуации в России.

— Угроза значительного повышения цены поставщиками в розничной реализации;

По официальным данным, ценовая категория товаров компании «Apple Inc.», реализуемых в США в розницу, составляет практически треть от рыночной стоимости продукции, реализуемой в России. Данный факт выступает серьёзной угрозой для корпорации «Apple Inc.», так как столь высокая наценка на продукцию при выборе смартфона является усугубляющим фактором для среднестатистического потребителя в России.

— Уровень конкурентной борьбы между лидирующими в отрасли конкурентами.

В России главным конкурентом корпорации «Apple Inc.» в данном сегменте рынка выступает компания «Samsung». Обе компании предоставляют сходный спектр товаров и услуг, гарантируют высочайшее качество выпускаемой продукции, являются широко распространенным брендом и имеют свою собственную постоянную целевую аудиторию за счёт приверженности к торговой марке. В силу вышеперечисленных факторов, компании вынуждены непрерывно вести жёсткую конкурентную борьбу за лидерство на рынке сбыта. За 2014 год доля реализованной продукции компании «Apple Inc.» составила 10,3 % единиц продукции на российском рынке, в то время как самым популярным брендом на данный момент по-прежнему остаётся «Samsung» — его доля составляет 20,6 %. (Рис. 20)

Рис. 20 Доля рынка смартфонов в России на 2014 год(%)

Для оценки текущего маркетингового уровня, расстановки приоритетов и возможных вариантов действий целесообразно определить взаимодействие сильных и слабых сторон в зависимости от внутренних и внешних факторов. Для создания объективного взгляда на организационную структуру компании «Apple Inc.» необходимо провести SWOT- анализ.

Для создания объективного взгляда на организационную структуру компании необходимо провести первичный SWOT-анализ товара «IPhone» компании «Apple Inс.». (Табл. 4)

Первичный SWOT-анализ товара «IPhone» компании «Apple Inс.»

Поэлементный SWOT-анализ позволит сопоставить полученные факторы внешней среды и внутренних свойств компании для структурированного описания ситуации и выбора частной стратегии для марки «IPhone» компании «Apple Inс.». (Табл. 5)

Каждая устанавливаемая взаимосвязь частной стратегии в той или иной степени соответствует ряду факторов первичного SWOT-анализа (Табл. 4). Эти компоненты представлены в скобках следующим образом — П₄Н₁В₂У_5, что означает:

— П4 — категория «Преимущества», четвертый пункт;

— Н1 — категория «Недостатки», первый пункт;

— В2 — категория «Возможности», второй пункт;

— У5 — категория «Угрозы», пятый пункт.

Поэлементный SWOT-анализ товара «IPhone» компании «Apple Inс.»

На основании установленных факторов можно определить частные стратегии, которые дадут возможность эффективно использовать рыночные возможности и устранить возможность экономических угроз, ориентируясь на преимущества организации и минимизируя свои недостатки (Табл. 5). Стратегические предложения представлены по степени значимости, начиная с наиболее актуальной стратегии в сложившейся ситуации.

— Наступательная маркетинговая политика;

В условиях жёсткой конкуренции с товарами-аналогами других известных производителей, основной задачей компании «Apple Inс.» является постоянное усиление маркетинговой политики в области распространения и сбыта своей продукции. Необходимо учитывать, что лишь сильная маркетинговая стратегия служит эффективной защитой от ценовых войн с конкурентами.

Продукция корпорации «Apple Inс.» изначально относилась к высокой ценовой категории и являлась товаром «Top of Mind», а в условиях недавней сложившейся экономической ситуации в России стоимость товаров корпорации возросла практически в полтора раза. Несмотря на непрекращающийся спрос на линейный ряд товара «IPhone», компании «Apple Inс.» необходимо оптимизировать рыночную стоимость. В противном случае имеющаяся целевая аудитория, и даже приверженцы уникального стиля «Apple» могут посчитать новые выпускаемые модели слишком дорогостоящими, и отдать предпочтение товарам-аналогам производителей-конкурентов с более низкой стоимостью.

Для достижения наиболее высоких результатов компании необходимо стремительно развиваться во всех направлениях. Это развитие включает в себя как совершенствование линейного ряда, так и усиление маркетинговой политики в отношении распространения и сбыта.

На мировом рынке смартфонов на данный момент присутствует множество фирм-конкурентов, которые предлагают товар со схожим функционалом, при значительно меньшей стоимости. В России основным конкурентом корпорации «Apple Inс.» является компания «Samsung», которая производит главных конкурентов линейного ряда «IPhone». Так, на данный момент основным оппонентом «IPhone 6 Plus» является смартфон «Samsung Galaxy S6 Edge».

— Завоевание смежных рынков;

На данном этапе развития корпорация «Apple Inc.», помимо линейного ряда «IPhone», также производит МР3 плееры (iPod), персональные компьютеры и ноутбуки (MacBook), планшетные компьютеры (iPad), программное обеспечение. Последней новинкой корпорации являются «Apple Watch» — умные часы. В связи с высокой популярностью марки, целесообразно выпускать продукцию не только в сегменте IT-технологий, но и обратить внимание на возможность разработки совершенно новых товаров в смежных сегментах.

— Возможность выпуска более дешевого товара-аналога;

Модель «IPhone 5c» изначально позиционировалась как бюджетный смартфон с высоким функционалом. Отличительной чертой от модели «IPhone 5s» являлся только корпус из угле волокна, по функционалу обе модели были идентичными. При этом стоимость «IPhone 5c» в США составляла примерно одну треть от цены «IPhone 5s». Однако, в России же представленная модель линейного ряда вышла на рынок со стартовой ценой, примерно равной стоимости «IPhone 5s». Учитывая высокую стоимость всего линейного ряда «IPhone», компании целесообразно выпустить обещанную бюджетную модель высокого функционала, и внедрить её не только на внутренний, но и на мировые рынки сбыта.

На основании проведенного SWOT-анализа наиболее рациональными стратегиями в данной ситуации выступают:

— Стратегия оптимизации маркетинговой политики компании «Apple Inc.» в отношении всех направлений;

Компании необходимо сосредоточить свои усилия не только на маркетинговой политике в области распространения и сбыта, но и на сохранение высокого качества и уникального стиля выпускаемой продукции. Помимо этого значительно расширить целевой аудиторию возможно с помощью освоения новых сегментов смежных рынков. На текущий момент исследуемая компания «Apple Inc.» занимается выпуском продукции только в сфере IT-технологий, тогда как ее главный конкурент «Samsung» вплотную занимается производством бытовой и офисной техники. В связи с этим всеохватывающий выход на рынок электроники является одной из важнейших задач корпорации «Apple Inc.».

— Стратегия дифференцирования цен.

Основным недостатком продукции, выпускаемой компанией «Apple Inc.», является её высокая цена. Статистика показывает, что в последнем квартале 2014 года стоимость на продукцию компании «Apple Inc.» на российском рынке возросла практически в полтора раза, в связи со сложившейся экономической ситуацией. Такая ценовая категория устраивает далеко не каждого массового потребителя. В связи с этим выпуск бюджетной вариации линейного ряда «IPhone», рассчитанной на среднестатистического потребителя, будет рентабельным и целесообразным для корпорации.

На основании полученных данных было установлено, что компания «Apple Inc.» развивается за счет позиционирования, дифференцирования, уникальности торгового предложения, PR, рекламы. Корпорация позиционирует свою продукцию как элитную, «брендовую», за счет этого ее ценовая категория гораздо выше, нежели бы в ее стоимость не входила «брендовая» составляющая.

Для оценки текущего и перспективного финансового положения корпорации «Apple Inc.» необходимо провести финансовый анализ показателей работы компании в России за последние три года. За период с 2012 по 2014 годы проведен анализ доходов (Табл. 6), анализ расходов (Табл. 8), определена динамика показателей прибыли (Табл. 9), и рассчитаны показатели рентабельности корпорации «Apple Inc.».

Анализ динамики доходов корпорации «Apple Inc.» в России за 2012-2014 годы

Исследуя данные за 2014 отчетный год, приведенных в таблице 6, можно сказать следующее: доходы от продажи продукции составляют 90,2% от всей суммы доходов корпорации, в то время как на долю доходов от оказания услуг приходится 5,62%. Общая сумма по первостепенным видам деятельности составляет 95,82%, что составляет наибольший удельный вес в общей доле доходов корпорации «Apple Inc.». (Рис. 21)

Рис. 21 Соотношение доходов корпорации «Apple Inc.» за 2014 финансовый год

Для подтверждения установленной стадии жизненного цикла и определения вида жизненного цикла товара «IPhone» следует проанализировать статистику продаж линейного ряда «IPhone» в соотношении к общему доходу от продаж продукции корпорации «Apple Inc.». (Табл. 7)

Анализ дохода от продаж товара «IPhone» в России за 2012-2014 годы

Опираясь на данные, приведенные в таблице 7, можно сказать следующее: в 2012 году доходы от продажи линейного ряда «IPhone» составили 46,9% от общих доходов от продажи всей продукции компании, в 2013 году это соотношение выросло до 51,3%, а в 2014 году доходы от реализации смартфонов остановились на отметке в 48,7% (Рис. 22).

Рис. 22 Соотношение дохода от продаж линейного ряда «IPhone» к общему доходу корпорации «Apple Inc.»

Данное соотношение обусловлено непрекращающимся спросом за счет регулярного обновления линейного ряда «IPhonе», что характерно для кривой новых подъёмов (Рис.6), которая выражает последующий рост продаж на этапе зрелости.

Анализ динамики расходов корпорации «Apple Inc.» в России за 2012-2014 годы

Исследуя данные, приведенные в Таблице 8, за 2014 отчетный год, следует вывод, что на текущий момент себестоимость реализованной продукции составляет 79.7% от общих расходов компании, в то время как на долю издержек на оказание услуг приходится всего 8% расходов. Общая сумма себестоимости и издержек составляет 78,2%. На долю прочих расходов приходится 12,28% удельного веса расходов корпорации «Apple Inc.», такой высокий процент второстепенных издержек обусловлен усиленной маркетинговой политикой в области распространения и сбыта продукции компании (Рис.23).

Удельный вес расходов по себестоимости и издержкам на оказание услуг преобладает над удельным весом второстепенных расходов в общей доле расходов корпорации, что обуславливает верную экономическую политику корпорации «Apple Inc.» на 2014 отчетный год.

Рис.23 Соотношение расходов корпорации «Apple Inc.»

Для оценки текущего финансового положения корпорации «Apple Inc.» целесообразно определить динамику показателей прибыли, сопоставив полученные данные о доходах и расходах компании, и, таким образом, рассчитать чистую прибыль с 2012 по 2014 годы. (Табл. 9)

Динамика показателей прибыли корпорации «Apple Inc.»

На основании данных, приведенных в таблице 9, можно сказать следующее: на 2012 отчетный год чистая прибыль компании составила практически 4 миллиарда долларов, что говорит о предельно высоком уровне дохода корпорации.

Для наглядного представления дифференциации уровня доходов, расходов и изменения уровня чистой прибыли корпорации «Apple Inc.», необходимо сопоставить полученные данные за исследуемый период. (Рис. 24)

Рис. 24 Соотношение уровня доходов, расходов и чистой прибыли корпорации «Apple Inc.» за 2012-2014 финансовые года

В 2013 финансовом году чистая прибыль увеличилась на 34%, такой процент чистой прибыли обусловлен усиленной маркетинговой политикой в области распространения и сбыта продукции компании, а также отсутствием обновлений линейного ряда «IPhone» за исследуемый период. Но, несмотря на уровень данного показателя, финансовая устойчивость компании не понизилась и стабилизировалась. В 2014 отчётном году чистая прибыль компании пересекла порог в 6,5 миллиардов долларов, и увеличилась на 23,8% по сравнению с 2013 финансовым годом. Данный рост прибыли обусловлен уже сформировавшейся торговой маркой, а также выпуском нескольких новых моделей линейного ряда «IPhone», что характерно для кривой новых подъёмов (Рис.6), которая выражает последующий рост продаж на этапе зрелости.

Для оценки эффективности экономической деятельности компании «Apple Inc.» необходимо определить показатели рентабельности работы корпорации за 2012, 2013, 2014 годы. В отличие от результатов исследования по динамике показателей прибыли корпорации (Табл. 9), они позволят наиболее точно охарактеризовать финансово-хозяйственную деятельность компании «Apple Inc.».

— Расчет рентабельности продаж компании «Apple Inc.» производится по формуле:

РП = (ЧП / В) * 100%, где:

РП — рентабельность продаж,

ЧП — чистая прибыль,

РП = (3,938 / 9,868) * 100% = 39,9% (2012 г.)

РП = (5,290 / 12,164) * 100% = 43,4% (2013 г.)

РП = (6,551 / 15,056) * 100% = 43,5% (2014 г.)

Для наглядного представления дифференциации уровня рентабельности продаж корпорации «Apple Inc.» за исследуемый период, необходимо сопоставить рассчитанные показатели рентабельности. (Рис. 25)

Рис. 25 Изменение уровня рентабельности продаж корпорации «Apple Inc.» за 2012-2014 финансовые года

Опираясь на полученные данные о рентабельности продаж корпорации, можно сделать следующие выводы: рентабельность продаж компании за 2012 год составила 39,9%, по результатам 2013 отчетного года этот показатель возрос до 43,4%, а в 2014 финансовом году рентабельность продаж составляет 43,5%. Таким образом, с 2012 по 2013 отчетные года рентабельность продаж повысилась на 3,5%, что говорит о завершении этапа роста, а с 2013 по 2014 финансовые года этот показатель повысился всего на 0,1% что подтверждает установленные результаты исследования — на текущий момент корпорация «Apple Inc.» находится на этапе зрелости своего жизненного цикла.

На основании проведенного исследования было установлено, что с 2012 по 2014 отчётные года доходы корпорации «Apple Inc.» выросли на 5,191 миллиардов долларов в денежном эквиваленте, и на 52,5% в процентном соотношении. Чистая прибыль корпорации с 2012 по 2014 финансовые года повысилась на 2,613 миллиардов долларов в денежном эквиваленте, и на 66,3% в процентном соотношении. Данный рост доходов и чистой прибыли обусловлен уже сформировавшейся торговой маркой, а также выпуском нескольких новых моделей линейного ряда «IPhone», что характерно для кривой новых подъёмов (Рис.6), которая выражает последующий рост продаж на этапе зрелости.

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.043 сек.)

Источник

Презентация на тему: » ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ APPLE. APPLE Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл ») Apple Inc. ( МФА : [ ˈ æp( ə )l ɪ ŋ k], « Эппл.» — Транскрипт:

---

---