Анализ внешней среды компании должен проводится

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

• технологии;
• экономика;
• политика;
• законодательство;
• окружающая среда;
• общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?
• Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?
• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?
• Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?
• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?
• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?
• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?
• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?
• Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?
• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?
• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?
• Растет ли занятость в вашей отрасли?
• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?
• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?
• Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?
• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?
• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?
• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?
• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?
• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)
• Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?
• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)
• Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?
• Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?
• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?
• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?
• Использует ли ваша компания вторичное сырье?
• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?
• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?
• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?
• Увеличивается ли рождаемость?
• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?
• Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• демографическая ситуация в регионе;
• половозрастная структура населения;
• средний уровень дохода и прожиточный минимум;
• культурная среда и моральные ценности, религия;
• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?
• Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?
• Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Автор — управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг»

Основные этапы анализа внешней среды

Анализ внешней среды выступает ключевым инструментом, который помогает разрабатывать стратегию контроля внешних по отношению в организации факторов для того, чтобы предсказать потенциальные и реальные угрозы, а также открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации вовремя составить прогноз возникновения угроз и возможностей, разработать ситуационные планы для ситуации появления непредвиденных обстоятельств, в том числе разработать стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.  

Анализ внешней среды – это процесс стратегического управленческого анализа, который сконцентрирован на контроле факторов, внешних по отношению к организации, для установления возможностей и опасностей.

На изображении ниже представлена последовательность проведения анализа внешней среды.

Анализ внешней среды состоит из внешних элементов, которые были упомянуты выше, в окружении компании. Наиболее важным направлением анализа внешней среды является определение и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, которые могут препятствовать развитию компании.

Возникновение возможностей продиктовано тенденциями и событиями, которые могут стать причиной серьёзного роста объёма продаж и прибыли при условии разработки правильной стратегии.

Угрозы – это тенденции или события, которые могут стать причиной серьёзного снижения объёма продаж или уменьшения прибыли.

Многие потребители в последнее время стали обращать особое внимание на высокую калорийность продуктов и содержанию в них холестерина, что стало большой угрозой для развития молочной отрасли.

Следующим направлением анализа внешней среды представляется определение внутри компании или в её окружении стратегических неопределённостей, которые негативно воздействуют на эффективность отрасли. В этой связи необходимо отметить, что если данные неопределённости значимы, то ещё до момента принятия стратегического решения необходимо сделать глубокий анализ или собрать всю информацию о данной проблеме.

Состав внешней среды

Установлено, что внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в разной степени воздействуют на результаты деятельности предприятия. Среди них выделяют: мегасреду, макросреду и мезосреду.

Анализ внешней среды отличается от анализа внутренней среды тем, что в первом случае факторный анализ проводится гораздо сложнее. Максимально точно оценить влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия можно только с некоторой степенью вероятности и допущения. Внешняя среда содержит в себе немного факторов, которые можно точно посчитать. На изображении ниже с ними можно ознакомиться более подробно.

При анализе экономических факторов рассматривают:

• Темпы инфляции или дефляции.
• Налоговая ставка.
• Международный платёжный баланс.
• Уровень занятости населения в целом и в отдельных отраслях.
• Платёжеспособность предприятий.

Следует отметить, что характер воздействия факторов данной группы на деятельность хозяйствующего субъекта весьма различный, однако ознакомиться с примерной характеристикой всё же стоит, для этого ниже представлена таблица экономических факторов.

Для анализа политических факторов необходимо учитывать:

• Суть соглашений по тарифам и торговле между странами.
• Важность протекционистской таможенной политики, которая сконцентрирована против третьих стран.
• Смысл нормативных актов местных органов власти, а также федеративного правительства.
• Уровень развития правового регулирования экономики.
• Отношение государства с ключевыми политиками, а также к антимонопольному законодательству.
• Суть кредитной политики местных властей.
• Ограничения на получение ссуд и наём рабочей силы.

Для рыночных факторов характерен состав их множества характеристик, которые прямым образом оказывают воздействие на эффективность работы организации. Анализ рыночных факторов даёт возможность руководящему звену компании конкретизировать стратегию фирмы и закрепиться на рынке. В этой связи необходимо исследовать:

• Изменения демографических условий.
• Уровень доходов населения и распределение доходов по необходимым сферам жизни.
• Жизненные циклы самых необходимых товаров и услуг.
• Уровень конкуренции в конкретной отрасли.
• Доля рынка, которую организация занимает в настоящий момент.
• Ёмкость рынка.
• Уровень защищённости рынка правительством.

Необходимо принять ко вниманию тот факт, что руководящее звено компании должно перманентно контролировать внешнюю технологическую среду, для недопущения момента, когда в ней появятся некие серьёзные структурные изменения, которые могут стать реальной угрозой для существования организации в условиях конкуренции. В этой связи анализ внешней технологической среды должен учитывать:

• Изменения, касающиеся технологии производства.
• Изменения в конструкционных материалах.
• Способы применения компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг.
• Изменения в способах управления.
• Изменения в технологиях сбора и передачи информации.
• Смену средств связи.

Анализ факторов конкуренции представляет собой перманентный контроль за действиями конкурентов со стороны руководящей верхушки организации. Это даёт возможность руководству организации всегда быть на чеку и встретить потенциальные угрозы во всеоружии. Анализ конкурентов подразумевает разделение этого процесса на четыре основные зоны:

• Анализ будущих целей конкурентов.
• Оценка их текущей стратегии работы.
• Анализ предпосылок в отношении конкурентов и перспектив развития отрасли.
• Анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

В таблице ниже представлены научно-технические факторы анализа внешней среды.

Социальные факторы внешней среды состоят из изменяющихся общественных ценностей, установок, отношений, ожиданий и нравов. В ситуации, когда экономическое положение нестабильно, происходит зарождение множества социальных проблем, которые несут в себе серьёзную угрозы для организации в отдельности и общества в целом. Для наиболее эффективной борьбы с подобными проблемами, организация, которая представляет собой социальную систему, должна постоянно подстраиваться и меняться по отношению к внешним условиям.

В таблице ниже представлены социальные факторы.

Анализ международных факторов крайне важен для организации, которая планирует или уже работает на международном рынке. Руководство обязано отслеживать ситуацию, которая складывается на общем международном рынке, в том числе следить внимательно за политикой правительств других стран, чтобы знать все тенденции и изменения, направленные на защиту и расширение национального рынка в общем и по конкретным отраслям.

Анализ внешней среды как руководство к действию

Анализ внешней среды помогает руководству компании найти ответы на самые волнующие вопросы:

• Какие изменения во внешнем окружении влияют на текущую стратегию организации.
• Какие факторы могут стать реальной угрозой для текущей стратегии организации.
• Какие факторы представляют наиболее серьёзные возможности для достижения поставленных целей организации.

Далее представлена таблица, в которой дана оценка воздействия различных факторов по пятибалльной шкале. В таблице приведены данные, которые характеризуют степень воздействия на рыночную позицию предприятия. Таким образом, итоговая оценка в 2,25 балла позволяет сделать вывод, что степень влияния внешней среды, которая может достигать максимального значения в пять баллов является несущественной по отношению к возможному максимуму. Однако, стоит отметить, что имеются факторы, которые требуют особого внимания, поскольку их показатели выше и их необходимо учитывать при планировании стратегии развития предприятия.

Наиболее важными факторами являются рост безработицы, а также политическая нестабильность.

Анализ как маркетинговый инструмент

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, который необходим для установления политических, экономических, социальных и технологических аспектов среды, воздействующих на бизнес предприятия.

В этой связи изучение политического аспекта крайне важно, поскольку именно власть является регулятором власти, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение основных ресурсов для ведения деятельности любого вида. Главная причина исследования экономики заключается в том, что крайне важно создавать картину распределения ресурсов на государственном уровне. Кроме всего прочего, не менее важны потребительские предпочтения, которые определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Крайний фактор – технологический компонент, цель которого состоит в определении тенденций в технологическом развитии, которое чаще всего влечёт за собой изменения и потери рынка, в том числе по причине появления новых продуктов.

Анализ выполняется по определённой схеме «фактор-предприятие». После чего результаты преобразовываются в матрицы, где подлежащим выступают факторы макросреды, а сказуемым – сила их воздействия, которая оценивается в баллах, рангах и пр. таким образом, полученные в результате PEST-анализа данные позволяют адекватно оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Ниже представлены таблицы качественного и количественного PEST-анализа.

Анализ PEST-факторов даёт возможность сделать выводы о том, что в общем влияние фактора внешней среды косвенного воздействия имеет положительный эффект. Серьёзную угрозу в этом случае представляет для анализируемого предприятия экономические факторы. Именно с целью их преодоления предприятие должно сконцентрировать все свои силы. Технологические, политические и социальные факторы позволяют предприятию в умеренном режиме использовать свой потенциал, которые возможно реализовать, если в правильном русле направить свои сильные стороны, в том числе сумеет использовать эти возможности с целью усиления собственных позиций.

Мезосреда и маркетинговое планирование

Мезосреда – это среда непосредственного окружения, которая оказывает серьёзное влияние на деятельность предприятия.

На изображении ниже схематично показаны этапы анализа мезосреды.

Вся суть заключается в том, что именно в данной среде формируются факторы, которые определяют стратегию предприятия, а также виды деятельности. Данный анализ этих факторов можно причислить к разновидностям маркетингового анализа.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: «Не нужно пытаться сбыть то, что вам удалось произвести, а необходимо производить то, что у вас точно купят».

Маркетинговый план содержит в себе заявление о миссии, SWOT-анализе, предположения, маркетинговых целях, стратегиях и программах. Необходимо акцентировать внимание на то, что цели, стратегии и политика устанавливаются на каждом уровне бизнеса индивидуально.

Комплекс маркетинга – это инструменты или средства, которые находятся в распоряжении организации, они помогают гармонизировать отношения между выгодами, искомыми потребителем и предлагаемыми организацией для получения дифференциальных преимуществ.

Важно понимать, что эти инструменты представлены продуктом, ценой, службой продвижения продукта и его распределения.

Маркетинговый анализ – это ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ – это вторая стадия маркетингового планирования, которая предназначена для анализа предпринимательской среды в целом, одновременно с внутренними операциями непосредственно компании.

Цель ситуационного анализа заключается в идентификации маркетинговых проблем и возможностей, которые могут возникнуть из сильных или слабых сторон и ограничений самой организации, а также из тех, что представляют собой внешние по отношению к организации изменения в экономическом климате, тенденциях. Результатами ситуационного анализа могут выступать условия, в том числе и оценка или прогноз потенциального спроса на рынке для периода, который определён маркетинговым планом. Основываясь на этих принципах и допущениях, ставят маркетинговые цели, выбирают стратегии и формируют программы.

Маркетинговое исследование – это сбор, обработка и анализ системы показателей, которые характерны для изучения конъюнктуры рынка.

Ключевые показатели этого исследования: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен и финансовые показатели.

Анализ рынка

У анализа рынка две цели: 1. Определение степени привлекательности рынка и субрынков. Иными словами, могут ли получить конкуренты дополнительную прибыль или их ждут убытки. В ситуации, когда рынок признаётся настолько трудным, что все его участники страдают от убытков то нет смысла инвестировать в такой рынок. 2. Понимание динамики рынка с целью установления угроз и возможностей соответствующей адаптации и стратегии. В этом случае для начала анализа могут служить объём рынка, динамика роста, прибыльность, структура затрат, каналы распределения, тенденции и ключевые факторы успеха.

Рынок – это потребность потребителя, которая удовлетворяется посредством продуктов и услуг, рассматриваемыми как альтернативные.

Доля рынка – это процент рынка, который приходится на продажи предприятия в отношении совокупных продаж.

Некоторые учёные выступают с мнением, что рынок как термин способен ввести в заблуждение, поскольку предполагает, что размеры рынка известны изначально и они характеризуются количеством проданных на нём товаров. Они утверждают, всё, что им известно – объём проданных товаров. На самом же деле рынок может быть гораздо больше.

Ключевой характеристикой рынка является его объём. Помимо объёма текущих продаж можно рассматривать потенциал рынка, иными словами, вероятный объём продаж в случае привлечения новых покупателей, предложения новых продуктов или увеличения потребления продуктов и услуг существующими покупателями.

Анализ рынка в чистом виде должен содержать в себе исследование тенденций роста и продолжительности жизненного цикла продукта в отрасли в целом и на субрынках. На изображении ниже представлена характеристика рыночной среды.

На изображении ниже представлена примерная схема исследования рынка.

Необходимо заметить, что инвестиции в отрасль на стадии упадка не всегда носят бессмысленный характер. Но они всегда могут превратиться в таковые, если при принятии управленческого решения опираться на ошибочные убеждения в том, что отрасль имеет предпосылки для роста. В этой связи необходимо учитывать, что уловить возможности роста крайне важно в отраслях с низкой инвестиционной привлекательностью.

Прибыльность рынка формируется под воздействием следующих факторов:

• Количество и активность существующих конкурентов.
• Угроза возникновения идентичных товаров.
• Воздействие на прибыль крупнейших поставщиков.
• Способность покупателей оказывать влияние на цену товара или услуги.

В этой связи остаётся открытым вопрос установления того звена цепи создания ценностей, которое имеет отношение к затратам производства товара и услуги. Основное значение имеет достижение преимущества по затратам в том звене цепи, которое служит для формирования основного объёма добавленной стоимости.

В системе доставки почтовых отправлений таким звеном может выступать местная служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, междугородняя доставка или обслуживание покупателей.

Ещё один вопрос должен напрямую касаться затрат и состоит он в том, допускает ли отрасль применять стратегии низких расходов с учётом кривой опыта?

Необходимо отметить стратегически важное значение альтернативных каналов сбыта и тенденций их развития.

Увеличение числа бензозаправочных станций самообслуживания и мини магазинов при бензозаправках имеет стратегическое значение для производителей и дистрибьютеров топлива, а также для предприятий, которые занимаются розничной торговлей продуктами питания.

Производители свежезамороженным продуктов часто сталкиваются с проблемой нехватки каналов сбыта, вызванной ростом ассортимента производимой продукции. Большинство магазинов располагают небольшой территорией для размещения свежезамороженных товаров, примерно, на 100 позиций из более чем 2000 наименований продуктов, производимых в данной отрасли. Продукты, которые не имеют серьёзной поддержки и не могут генерировать рост объёма продаж, сталкиваются с проблемой сбыта. Важно понимать, что в таком случае занимать третье место в категории продуктов становится очень опасно.

Направления, которые формируются на рынке, способны оказывать влияние на настоящую или будущую стратегию и ожидаемую прибыльность рынка.

В сфере пятизвёздочных отелей просматривается важная тенденция, которая предполагает, что обустройство бизнес-апартаментов множеством удобств, в том числе оснащение видеотекой с нужным для просмотра оборудованием, доступом в Интернет, холодильное оборудование и необходимая мебель.

Для некоторых отелей характерно постройка и продвижение на рынок гостиниц, где в составе номерного фонда представлены только апартаменты. Надо отметить, что такие отели заполняются примерно на 6% больше, чем обычные отели.

В индустрии свежезамороженных продуктов наблюдается рост спроса на здоровые продукты, без добавления искусственных компонентов, кроме того, характерно применение сильных брендов, консолидация конкурентов, насыщенность ассортимента и увеличение затрат на продвижение продукта. 

Наиболее значимым фактором успеха является любой актив или компетенция, которые нужны для победы на рынке, вне зависимости от того, это устойчивое конкурентное преимущество или всего лишь возможность конкурировать на ровне с иными участниками рынка.

Анализ движущих сил и анализ покупателей

Суть анализа движущих сил состоит в том, чтобы способствовать развитию отрасли на любом направлении в зависимости от рыночных условий. Таким образом, анализ помогает установить происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, а также продуктах и способах его изготовления.

В индустрии гостиничного бизнеса в сфере пятизвёздочных отелей наиболее значимым фактором успеха являются характеристики отеля, которые прямых образом влияют на его имидж.

В сфере интернет торговли определяющими являются три фактора: способность следить за индивидуальными привычками и мотивация покупателей; предложение и презентация товаров, которая могла бы отвечать запросам покупателей и взаимодействие с покупателями. Организации, которые эффективно работают в этом направлении, могут рассчитывать на спех в долгосрочной перспективе, при этом важно понимать, что они активно используют эти факторы.

Анализ покупателей – это важный элемент анализа внешней среды, который состоит из определения потребительских сегментов, в которых компания намерена работать, а также их установления мотиваций и неудовлетворённых потребностей покупателей в конкретном сегменте.

Идентификация сегментов рынка даёт возможность установить альтернативные продуктовые рынки и сконцентрировать силы на конкретных инвестиционных решениях. Анализ мотивации покупателей позволяет понять, насколько эффективным будет стремление компании завоевание устойчивого конкурентного преимущества.

Потребительское поведение

Поведение потребителя – это деятельность, которая направлена на получение, потребление и распоряжение товарами и услугами, в том числе процессы принятия решений, предшествующих этим действиям.

На изображении ниже схематично представлена модель принятия решений на потребительском рынке.

Необходимо понимать, что на каждом представленном этапе решение принимается на основе предпочтений и особенностей, в том числе объективных критериев. Важно отметить, что моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке опирается на особенности принятия решений по закупке уполномоченных специалистов или агентов. Выделяют несколько предположений, которые помогают наиболее глубоко изучить потребительское поведение, они следующие:

• Потребитель делает свой выбор независимо от кого-либо.
• Мотивация и поведение потребителя постигаются посредством конкретных исследований.
• На поведение потребителя могут воздействовать различные факторы.
• Потребительское поведение поддаётся социальным законам.

Основательное исследование потребительского поведения требует особого внимания на рынке, в первую очередь, как потенциальная и реальная дифференцированная структура в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что определённо сказывается на принятии рыночной сегментации.

На изображении ниже схематично представлены факторы предпочтений потребителей.

Сегментирование рынка – это процесс моделирования или разработки товара или услуги, который подразумевает адресацию некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором все потребители видят в качестве предложения похожие между собой товары или услуги.

Формирование потребительских сегментов происходит в зависимости от мотивации покупателей, кроме того, они включают в себя тех, кто озадачен калорийностью и содержанием жира в продуктах кого привлекают вкусовые качества и освежающий эффект продуктов, в том числе они интересуются ценой и удобством продукта.

В 1980-х гг. из-за отсутствия в продаже полезных десертов стала весьма популярна продажа замороженных фруктов.

Рыночная сегментация является, с одной стороны, методом установления частей рынка и определения объектов, на которых будет сконцентрирована маркетинговая деятельность предприятия. А с другой стороны она представляет собой управленческий подход к процессу принятия решения в сфере маркетинга.

Объекты сегментации – это потребители, которые были выделены по конкретным критериям и составляют общую часть рынка.

Процесс сегментации рынка состоит из сегментов, которые отличаются между собой некоторыми параметрами или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия. Выбор метода сегментации напрямую зависит от того, какую стратегию выберет предприятие. Выделяют несколько видов сегментации:

• Концентрированная сегментация, которая подразумевает предложение одного товара для отдельного сегмента рынка.
• Ассортиментная сегментация, суть которой состоит в предложении нескольких товаров одной ассортиментной группы.
• Дифференцированная сегментация, предполагает предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Анализ конкурентов

Начало анализа конкурентов осуществляется с момента идентификации существующих и потенциальных конкурентов. Надо отметить, что не все они одинаково конкурентоспособны. В случае, когда конкурентов много, то их можно разделить на специфические потенциальные группы в зависимости от общих характеристик, выделив их сильные и слабые стороны, тем самым упростив процесс составления стратегического плана. Чтобы качественно разработать стратегию, необходимо провести анализ самых важных характеристик конкурентов, среди них:

• Эффективность.
• Узнаваемость и репутация.
• Цели.
• Прошлые и текущие стратегии.
• Культура внутри компании.
• Структура затрат.
• Сильные и слабые стороны.

Особое место в этом списке занимает анализ сильных и слабых сторон, поскольку разработка стратегии во многом зависит именно от этих данных, т.к. всегда необходимо использовать слабые стороны конкурента для достижения собственного успеха.

Анализ спроса представляет собой ещё одно важное направление изучения мезосреды. На изображении ниже представлена схема факторов, которые влияют на спрос.

Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании

Зачем компании проводить стратегический анализ среды, какие задачи решает внутренний, а какие — внешний анализ, с помощью каких методов их проводить? Cо всеми этими вопросами разбираемся в статье:

• Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
• Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
  • Методы стратегического анализа внутренней среды
  • Виды стратегического анализа внутренней среды
• Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
  • Методы стратегического анализа внешней среды
  • Виды стратегического анализа внешней среды
• Резюме

Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании

Стратегический анализ — это изучение деятельности компании (внутренний анализ), а также окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Основываясь на его данных, определяют сильные и слабые стороны компании и строят стратегию долгосрочного развития.

Александр Соколов, генеральный директор Pro-Consulting

Аналитика – инструмент, жизненно необходимый любой компании на разных стадиях ее существования. Собственно, внутренняя аналитика и рыночные исследования помогают понять, на каком этапе находится компания. В зависимости от этого, формируется бизнес-стратегия и принимаются важные тактические решения. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, действия конкурентов.

На разных этапах развития компании цели и задачи стратегического анализа среды будут отличаться.

1. На этапе выхода на рынок новому оператору важно понимать:

• размер рынка;
• основных конкурентов, их уникальное предложение и способы продвижения на рынке;
• своего потребителя — что его интересует, почему он будет готов выбрать ваш продукт, а не то, что уже есть на рынке;
• какие факторы влияют на рынок, как они проявляли и будут проявлять себя в будущем.

Для этих целей проводят кабинетные исследования, опросы потребителей и рыночных экспертов, фокус-групповые интервью, тестирование продукции. На основании полученных данных формируют выводы, которые становятся основой бизнес-стратегии.

2. На этапе роста бизнеса важно понимать причины этого самого роста и его перспективы.
Для рынков, находящихся на стадии роста, применяют математические прогнозные модели и все виды маркетинговых исследований. После анализа вносят корректировки в стратегию дальнейшего расширения на рынке.

3. На этапе зрелости принимают такие решения:

• как долго продлится этот период;
• есть ли риск конкуренции со стороны новых игроков;
• нужно ли расширяться в том же направлении или необходимо зафиксировать прибыль и осваивать новое направление.

Здесь анализируют удовлетворенность потребителей, сравнивают темпы роста рыночных долей конкурентов, строят прогнозы и исследуют смежные направления, в которые можно инвестировать.

4. Если же бизнес находится на стадии спада, аналитика, как внутренняя, так и внешняя, помогает выявить его причину, устранить ее и перестроить маркетинговую стратегию так, чтобы вернуться на путь роста.

Итогом стратегического анализа становится план усиления позиций и конкурентоспособности компании.

Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды

С помощью стратегического анализа внутренней среды определяют сильные и слабые стороны компании, ее активы и ключевые компетенции.

Внутренний анализ среды можно проводить для организации в общем либо же углубляться до подробного изучения отдельных центров ответственности. При этом оценивают несколько основных стратегически значимых факторов.

1. Организационная структура и корпоративная культура:

• соответствует ли штатное расписание оптимальному распределению нагрузки на сотрудников и удовлетворению запросов клиентов;
• как построено взаимодействие между отделами, между менеджерами и подчиненными;
• насколько неформальные коммуникации мотивируют сотрудников на качественную работу.

2. Ресурсы компании:

• финансовые;
• технические;
• кадровые.

3. Технологии:

• какие оборудование и инструменты используются для производства товаров либо методики и программное обеспечение для оказания услуг;
• насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям рынка.

Методы стратегического анализа внутренней среды

SWOT-анализ. Он достаточно прост и часто применяется для оценки деятельности компаний. При SWOT-анализе собирают положительные и отрицательные факторы, причем как внутренние, так и внешние.

После того как собраны факторы, участвующие в SWOT-анализе, применяют следующий алгоритм работы с ними.

1. Оценивают влияние каждого фактора, учитывая при этом, на какой срок разрабатывается стратегия. Можно составлять параллельно несколько SWOT-таблиц — отдельно для краткосрочного и долгосрочного планирования.
Каждому фактору присваивают баллы. Например, от 1 до 10, где 1 — слишком слабое влияние, 10 — максимальное влияние на деятельность компании.

2. Ранжируют факторы по убыванию степени влияния и решают, с какими из них имеет смысл работать дальше.

3. Для каждого значимого фактора отвечают на вопросы, собранные в таблице выше. Таким образом пытаются понять, как усилить влияние сильных сторон и внешних возможностей, что делать со слабыми сторонами и как снизить внешние риски.

Анализ цепочки ценности. Этот метод компании используют, чтобы разобраться с основными и вспомогательными видами деятельности. При этом определяют, что увеличивает ценность продуктов или услуг и на каких этапах можно уменьшить затраты. То есть анализ ценности помогает регулировать ценообразование и повышать прибыль компании.

Виды стратегического анализа внутренней среды

Анализ результатов деятельности. Его удобно применять, если в компании выстроена работа по KPI. В процессе анализа по достигнутым KPI отмечают, какие цели реализованы. А для остальных целей выясняют причины, по которым не удалось их достичь.

Основные показатели, по которым оценивают деятельность:

• финансовые: рентабельность активов ROA и рентабельность собственного капитала ROE;
• нефинансовые: качество товаров и услуг, результативность менеджеров, удовлетворенность покупателей, лояльность к бренду и т.д.

Анализ товарного портфеля. Здесь разбираются, какие линейки и отдельные товары или услуги приносят прибыль, а какие — убытки. При этом стоит учитывать, что не всегда надо отказываться от убыточных позиций: возможно, они станут приносить прибыль в перспективе либо без них покупатели откажутся от других товаров компании.

Анализ затрат. Их сравнивают со своими же затратами в предыдущих периодах. А также с затратами основных конкурентов, если такие данные возможно найти.

Анализ организации компании. Оценивают структуру взаимодействия отделов, менеджеров разных уровней между собой и с подчиненными, а также уровень корпоративной культуры.

Здесь важно учитывать, что сегодня интеллектуальные активы могут играть более значимую роль, по сравнению с финансовыми. Компании, инвестирующие в повышение квалификации сотрудников, окупают эти вложения в дальнейшем за счет инновационных идей, скорости и качества решения рабочих вопросов.

Что включает в себя стратегический анализ внешней среды

С помощью внешнего стратегического анализа оценивают тенденции развития как всего рынка, так и того рыночного сегмента, в котором работает компания, и проводят подробный разбор конкурентов. В процессе анализа ищут ответы на следующие вопросы:

• какие изменения внешней среды влияют на стратегию компании;
• какие факторы угрожают существующей стратегии компании;
• какие факторы способствуют достижению стратегических целей компании.

По результатам внешнего анализа прогнозируют дальнейшие пути развития компании.

Методы стратегического анализа внешней среды

РЕSТ-анализ. Это аббревиатура исследуемых направлений: политика, экономика, социальные факторы и технология. В последние годы к ним еще добавляют экологические факторы.

Особенность этого анализа в том, что перечень влияющих факторов практически идентичен для любых предприятий: от малого бизнеса до международных корпораций — только влиять на каждую компанию они будут по-разному. Например, пандемия COVID-19 стала катастрофой для туристического и ресторанного бизнеса, но поспособствовала росту компаний, связанных с дистанционным образованием, онлайн-продажами и услугами доставки.

Анализ пяти сил Портера. Майкл Портер разработал эту методику для определения стратегии бизнеса. Анализируемые в ней факторы показаны в таблице ниже.

Фактор	Что исследовать
Конкурентная борьба	Сколько у компании сейчас конкурентов на рынке, как их товары отличаются по качеству, какие у них затраты на рекламу, какое ценообразование и так далее — любая информация, которую можно найти
Рыночная власть поставщиков	Какие у компании отношения с нынешними поставщиками и кем их можно заменить в случае разрыва контракта
Рыночная власть потребителей	Как сильно потребители влияют на цену продуктов и услуг в рыночном сегменте работы компании
Угроза появления продуктов-заменителей	Насколько вероятно, что потребители найдут замену продуктам или услугам компании
Угроза появления новых игроков на рынке	Насколько легко новым компаниям войти в нишу, в которой работает компания, и можно ли на это повлиять

Виды стратегического анализа внешней среды

Конкурентный анализ. Здесь сначала изучают активно работающих конкурентов: их количество, сильные и слабые стороны относительно вашей компании и по рынку в целом, качество и жизненный цикл продукции.

На следующем этапе прогнозируют, возможно ли появление новых соперников и повлияет ли это на изменение цен внутри ниши.

Для анализа существующих конкурентов можно использовать алгоритм, похожий на ранжирование важности факторов при SWOT-анализе:

1. Определение основных факторов успеха.

2. Присвоение «весовых» им баллов от 1 до 10.

3. Определение, какие из этих факторов присутствуют у конкурентов.

4. Расчет среднеарифметического влияния всех факторов.

Факторы успеха	Вес	Конкуренты
1	2	3	4
Качество продуктов / услуг	10	+	+	+-	—
Цена	8	+-	+	—	—
Себестоимость	8	+	+-	+-	—
Репутация	3	+	—	+	—
…
Итог

Анализ рынка. При исследовании этого направления оценивают:

• темпы роста и прибыльность отрасли;
• количество и покупательскую способность потенциальных клиентов;
• количество конкурентов внутри отрасли и их ключевые факторы успеха;
• простоту выхода на рынок для новых компаний.

Анализ потребителей. Сегодня клиентоориентированность выходит в приоритет у большинства компаний, поэтому такое направление анализа считают одним из самых важных. Здесь рассматривают два вопроса: влияние компании на клиентов и влияние клиентов на компанию.

В процессе анализа описывают целевую аудиторию компании и делят ее на сегменты. Для каждого сегмента определяют триггеры (боли и страхи) и мотивы (потребности, желания, мечты) для покупки товаров и услуг. Анализ мотиваций степени неудовлетворенности потребителей показывает потенциал рынка и потребительскую ценность товаров и услуг.

Важно отметить, что потребительская ценность складывается не только из стоимости продукта, но также в нее входят упаковка, репутация бренда компании и качество коммуникации с клиентами.

Зачем компании стратегический анализ: пример General Motors

В 1921 году самым крупным конкурентом компании General Motors была компания Ford, обладавшая 60% долей рынка. GM занимала второе место с долей 12% и выпускала 8 моделей авто.

При этом компания Ford выпускала всего одну модель автомобиля — Model T. Она позиционировалась как машина для широких масс, собранная из лучших материалов. С 1908 года ее выпускали только в черном цвете и в одной модификации.

Если автомобили, созданные на заказ стоили $1500, то модель T – $350. Альтернатива — карета — стоила $400.

Альфред Слоан, председатель совета директоров GM, проведя анализ ассортимента, выявил, что только Buick и Cadillac — две модели из восьми были прибыльными.

В GM оставили 5 моделей, а остальные заменили другими продуктами. В тот период было 2 сегмента: массовый (модель T) и люксовый.

GM начала развивать две стратегии:

1. Автомобили для любых нужд и кошелька:

• обновление моделей каждый год;
• возможность доплаты за отдельные функции.

В результате люди стали менять авто чаще, возник рынок подержанных автомобилей.

Buick ассоциировался в сознании с образом преуспевающего человека, хорошего профессионала и чтобы именно на этот образ были ориентированы стиль, цена, методы сбыта и реклама модели.

2. Автомобиль — как символ престижа и статуса.

Стоун поставил вопрос относительно самого дорогого диапазона цен: какой должна быть очень дорогая машина, чтобы она могла продаваться в том объеме, чтобы оправдать свое массовое производство? Ранее в данном сегменте в компании был собираемый вручную Cadillac. Стоун предложил заменить данную модель автомобилем, который будет собираться массово на конвейере, что выгодно скажется на цене при сохранении должного качества.

Как и автомобиль Chevrolet, который стал на американском рынке всего за несколько лет после своего появления стандартом для диапазона недорогих машин, Cadillac стал стандартом для дорогих, роскошных лимузинов.

1926 по 1950 г. общее число автомобилей выросло с 2-7 млн/год.

Результат: GM увеличил свою долю с 20 до 50%, а доля Ford упала с 5 до -20%.

Резюме

Основные направления и задачи стратегического анализа.

Вид анализа	Что проясняет стратегический анализ	Что внедряем в работу компании на основе этого знания
Внешний	Основные тенденции рынка	оптимизируем товарную линейку; строим бизнес-план.
Портрет и интересы целевой аудитории	выстраиваем или дорабатываем маркетинговую стратегию; создаем рекламные кампании.
Внешний и внутренний	Конкурентоспособность компании	устраняем или минимизируем недостатки; делаем акцент на сильных сторонах.
Внутренний	Соответствие кадрового состава нуждам компании	оптимизируем штатную структуру; проводим обучение персонала.

Изменения состояния внешней среды требуют от организаций своевременной реакции на них путем актуализации своей стратегии поведения на конкурентном рынке. Сложность задачи стратегического планирования обусловлена следующими ее особенностями:

• высокая степень неопределенности и динамики состояния факторов внешней среды;
• многоаспектность и многообразие взаимосвязей факторов среды;
• множественность сценариев и отсутствие точных моделей прогнозирования развития будущей ситуации;
• неполнота и неточность данных о состоянии факторов среды.

Перечисленные особенности комплексной задачи стратегического планирования обуславливают необходимость применения систем поддержки принятия решений и экспертных оценок факторов среды организации.

В работе [1] содержательно рассмотрены этапы формирования стратегии предприятия и сформулированы рекомендации по применению систем поддержки принятия решений различных классов. В работе [2] представлена теория и практика применения экспертных оценок, включая организацию работы экспертной комиссии.

С учетом указанных инструментов и методов решения задачи стратегического планирования, в таблице 1 (по мнению автора) в ролевом составе экспертной комиссии могут быть представлены следующие психологические типы личности (в соответствии с типологией Майерс-Бриггс) и использованы соответствующие мотиваторы их деятельности [3].

Таблица 1. Ролевой состав и мотиваторы деятельности экспертной комиссии

№	Роль (код психотипа)	Характеристика психотипа роли	Мотиваторы деятельности
1	Критик, Архитектор (INTP)	Стремление к объективности и тщательному анализу информации; Непредвзятость и восприимчивость к новым фактам; Попытка собрать воедино большое количество данных.	Регламентация; Гарантия занятости, безопасность; Промежуточный контроль процессов; Надбавки, доплаты.
2	Изобретатель, Искатель (ENTP)	Изобретательность в различных сферах; Способность к принятию объективных решений, направленных на окружающий мир; Непрерывная напряженная деятельность.	Вознаграждение за идею; Возможности для творчества; Руководство масштабными проектами; Присуждение званий и степеней.
3	Аналитик, Ученый, Исследователь (INTJ)	Стремление все улучшить и усовершенствовать; Стремление к законченности.	Возможности для обучения, творчества; Вознаграждение за идею; Делегирование полномочий и ответственности.
4	Советчик, Журналист (ENFP)	Эффективное сотрудничество; Умение противостоять неожиданностям; Активное взаимодействие с окружающим миром; Любознательность.	Эргономика рабочего места; Хороший психологический климат в коллективе; Творческая научно-гуманитарная работа; Гибкие графики работы.
5	Инспектор, Опекун (ISTJ)	Чувство ответственности; Ориентированность на конечный результат; Использование объективной и конкретной информации, ничего не принимается на веру; Стремление навести порядок.	Иерархическая бюрократическая культура; Статусные мотиваторы; Власть и успех; Участие в капитале, в прибылях.
6	Мастер (ISTP)	Сосредоточенность на себе; Предельно конкретный взгляд на мир, расположенность выжидать и анализировать ситуацию; Объективность в принятии решений.	Доступ к новой информации; Доплаты и надбавки; Расширение полномочий и ответственности; Единый статус работников.

В качестве основных ролевых компетенций экспертной комиссии могут быть отмечены следующие [4]:

• ориентация на достижение;
• поиск информации;
• понимание компании;
• командная работа и сотрудничество;
• аналитическое мышление;
• концептуальное мышление;
• гибкость.

Базой для развития указанных компетенций являются знания в области стратегического менеджмента, включающего следующие основные определения [5]:

• стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации;
• стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам (стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности);
• стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу;
• стратегический план — план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании;
• устойчивое развитие предприятия — процесс постоянных изменений, при котором использование ресурсов, направление инвестиций, научно-техническое развитие, внедрение инноваций, совершенствование персонала и институциональные изменения согласованы друг с другом и направлены на повышение настоящего и будущего потенциала предприятия, удовлетворения его потребностей и достижения стратегических целей.

Положения стандарта [6] содержат рекомендации для организаций по достижению устойчивого успеха в сложной и постоянно меняющейся среде. При этом, явно отмечено влияние (внешних и внутренних) факторов среды на достижение целей организации.

Содержание внешней и внутренней среды организации (наиболее развернуто) представленно в стандарте [7] следующими понятиями:

• внешняя среда может включать на международном, национальном, региональном или на местном уровне: культурную, социальную, правовую, регулирующую, финансовую, технологическую, экономическую, естественную и рыночную среду, а также основные движущие силы и тенденции, влияющие на цели организации, взаимосвязи с внешними заинтересованными сторонами, их ожидания и ценности;
• внутренняя среда может включать: руководство, организационную структуру и культуру, роли и ответственности, политики, цели и стратегии, ресурсы и знания (капитал, люди, процессы, системы и технологии), стандарты, руководства и модели, взаимосвязи с внутренними заинтересованными сторонами, контрактные отношения.

В работе [8] представлены основные этапы процесса стратегического планирования с применением SWOT-анализа среды организации (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса стратегического планирования

Представленные (в столбцах таблицы) основные этапы планирования имеют следующее содержание:

1. Определение Миссии (смысла существования организации), Видения (того, какой организация стремится стать) и Ценностей организации (принципов и/или моделей мышления, призванных играть роль в формировании культуры организации и определения того, что важно для организации для поддержания ее миссии и видения) [6].
   При этом, в работе [9] показывается взаимосвязь Видения и Целей организации через ключевые факторы успеха (КФУ), а также взаимосвязь КФУ с бизнес-процессами, являющимися объектами улучшения деятельности (рис. 2).

   

   Рис. 2. Взаимосвязь Видения, Ключевых факторов успеха и Целей

   По мнению автора, КФУ являются важным элементом стратегического планирования, поскольку помогают «оцифровать» Видение и сформулировать стратегические Цели. В стандарте [10] приведено (похожее по содержанию с КФУ) определение и примеры Ключевых факторов развития бизнеса (бизнес-стимулов) — областей ключевых показателей деятельности, которые наиболее важны для успешной работы предприятия.

2. Проведение SWOT-анализа сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон внутренней среды и возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды. Подробное содержание данного этапа будет рассмотрено далее.
3. Определение статегического вектора развития в координатах «базовых» стратегий Майкла Портера (рис. 3), включая [11]:
   • дифференциацию (продуктовую, сервисную, имиджевую) — производство уникальной продукции за счет высокого потенциала маркетинга, компетенций конструирования изделий высокого качества, технологического лидерства, высокого потенциала творческих способностей и фундаментальных исследований, высокой репутации качества продукции, тесной кооперации с каналами сбыта, уникального сочетания навыков, полученных в других отраслях;
   • лидерство по издержкам — поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов за счет доступности капитала для реальных инвестиций, высоких навыков технологической разработки процессов, налаженного контроля трудовых процессов, низкозатратной системы распределения и сбыта, облегченной для производства конструкции изделий);
   • фокусирование — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (т. е. сосредоточение на определенной группе покупателей и выстраивание с ними особых отношений).

   

   Рис. 3. «Базовые» варианты конкурентной стратегии

4. Разработка стратегической карты целей и системы показателей для их измерения.
   В стандарте [6] определено предназначение Ключевых показателей деятельности (факторов, которые входят в сферу управления организации и имеют решающее значение для ее устойчивого успеха) для установления целей и мониторинга результатов деятельности посредством их классификации (декомпозиции) и измерения на всех уровнях организации и в соответствующих процессах.
   С точки зрения системного представления, широкое распространение получила модель сбалансированной системы показателей [12], отражающей причинно-следственную логику взаимосвязи показателей в четырех перспективах (рис. 4):
   • финансы;
   • клиенты;
   • внутренние бизнес-процессы;
   • обучение и развитие.

   

   Рис. 4. Модель сбалансированной системы показателей

Для раскрытия содержания этапа «SWOT-анализ» автором использован «формализованный» подход [13], отличительной особенностью которого является расчет и оценка парных корреляций факторов внешней и внутренней среды с последующим определением стратегий в квадрантах SWOT-матрицы (рис. 5).

Рис. 5. Этапы проведения «формализованного» SWOT-анализа

В качестве возможных инструментов оценки внешней среды организации в стандарте [14] рекомендованы следующие:

• PEST(LE)-анализ (политических, экономических, технологических, социальных, а также юридических и экологических факторов макросреды);
• 5 сил Портера (индустриальный анализ).

В качестве факторов внутренней среды могут быть использованы критерии премий Правительства РФ в области качества (ППК) [15], применяемые для оценки уровня организационной зрелости. В таблице 2 автором предложены возможные формулировки шкал для балльной оценки зрелости по отдельным критериям.

Таблица 2. Упрощенные формулировки шкал оценки отдельных критериев

Код	Критерий	1: слабая	2: удовлетвори­тельная	3: нейтральная	4: хорошая	5: сильная
3.5а	Систематическое проектирование и менеджмент процессов	Процессы (верхнего уровня декомпозиции) определены (SIPOC: поставщик-вход-процесс-выход-потребитель), владельцы процессов и ролевые функции определены	Основные параметры процессов и требования к ним определены и документированы в паспортах процессов. Владельцы ресурсов (трудовых, информационных, инфраструктурных) знают требования по обеспечению процессов.	Взаимосвязи и взаимодействия процессов по материальным и информационным потокам определены и документированы. Владельцы процессов применяют PDCA-цикл управления (планируй-делай-проверяй-улучшай).	Достигается прослеживаемость статуса процессов на основе автоматизации. Осуществляется регулярный контроллинг (измерение, анализ, улучшение) показателей процессов. Сильные стороны и области улушений процессов определяются на основе функционально-стоимостного анализа, аудитов качества и самооценки уровня зрелости.	Наблюдается устойчивая тенденция сокращения потерь (бережливого производства) в процессах и их взаимодействиях, а также устойчивая тенденция непрерывного улучшения показателей процессов в интересах достижения стратегических целей
3.5б	Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон	Операционные цепочки создания ценности определены и документированы, требования к компетенциям и документированной информации определены	Ограничения потока в цепочке создания ценности определяются в основных и обеспечивающих процессах на основе анализа ограничений и потерь (бережливого производства) относительно операционной стратегии развития	Владельцы процессов обладают необходимыми ресурсами для улучшения процессов относительно операционной стратегии развития, включая премиальный фонд для стимулирования участников и проектных команд. Применяются ключевые показатели деятельности для стимулирования владельцев процессов и ресурсов.	Альтернативные проекты улучшений оцениваются на основе сравнения экономических показателей цепочки создания ценности (проход, инвестиционые затраты, операционные расходы) «до» и «после» реализации проекта	Наблюдается устойчивая тенденция достижения улучшений (производительности и эффективности) сети процессов организации на основе реализации проектов внутреннего развития, вовлеченности и заинтересованности участников процессов

По результатам оценок факторов внешней и внутренней среды формируется корреляционная матрица, позволяющая «обнаружить» и упорядочить пары факторов с сильной корреляционной зависимостью для последующего экспертного анализа и синтеза возможных стратегий (например, методом морфологического анализа Цвикке). Или же, наоборот — в ячейках корреляционной матрицы могут «накапливаться» предлагаемые стратегические цели (например, в ходе мозгового штурма) для последующей оценки их распределения по группам факторов среды.

Применение описанного подхода к проведению SWOT-анализа в отдельных случаях может привести к большому количеству парных комбинаций факторов и как следствие, к росту трудоемкости процесса экспертной оценки. Для снижения потенциальной трудоемкости процесса «формализованного» SWOT-анализа автором предлагается использовать дополнительную сегментацию факторов по составлящим социально-экономической стратегии организации, рассмотренных в [16]:

• товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке;
• ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;
• технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов;
• финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
• социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
• стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В заключение следует отметить, что (по мнению автора) результаты SWOT-анализа (значимые парные комбинации факторов внешней и внутренней среды) могут быть «образно» представлены по аналогии с игрой в «уголки», при этом целью «бизнес-игры» является стремление обеспечить минимальную концентрацию факторов в области «слабости-угрозы» и максимальную концентрацию факторов в области «сила-возможности» (рис. 6).

Рис. 6. Игра в «уголки»

Также в данное «игровое» представление можно добавить «экономическую» окраску и выделить 3 цветовые зоны матрицы «игры» (рис. 7), при этом направленные стрелки соответствуют стратегическим действиям на множестве КФУ (факторов внутренней среды):

• желтая зона характеризует «нейтральное» состояние среды с максимальной неопределенностью (равновероятные исходы игры), при котором «угрозы» внешней среды могут быть компенсированы «сильными сторонами» организации, а «слабые стороны» организации могут быть компенсированы «возможностями» внешней среды (что, по модели Теории ограничений [17], может соответствовать фокусированию внимания на «Инвестиции»);
• красная зона характеризует «агрессивное» состояние, при котором «угрозы» внешней среды приходятся на «слабые» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Операционные расходы»);
• зеленая зона характеризует «благоприятное» состояние, при котором «возможности» внешней среды приходятся на «сильные» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Проход»).

Рис. 7. Экономическая матрица «игры»

В стандарте [18] определены следующие требования к системам менеджмента качества относительно понимания среды организации:

• организация должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченных результатов ее системы менеджмента качества;
• организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах.

Процесс анализа среды и систематизации результатов может быть упрощен на основе использования возможностей системы бизнес-моделирования «Business Studio».

С этой целью необходимо осуществить следующие действия:

1. В разделе «Информация» навигатора системы создать иерархию папок с факторами внешней и внутренней среды (рис. 8).



Рис. 8. Иерархия факторов среды

2. Для каждого фактора в поле «Комментарий» свойств объекта добавить соответствующее описание (рис. 9).



Рис. 9. Описание фактора среды

3. С целью создания дополнительной возможности для формирования отчета по самооценке уровня зрелости менеджмента — в разделе «Группы» навигатора системы необходимо также создать иерархию папок с факторами среды. В свойства факторов добавить на вкладку «Состав» соответствующие Процессы, в которых создаются возможности по фактору-критерию ППК (рис. 10) или Показатели, которые измеряют результаты по фактору-критерию ППК (рис. 11).



Рис. 10. Описание фактора-критерия возможностей ППК



Рис. 11. Описание фактора-критерия результатов ППК

4. Для группировки факторов по составляющим бизнес-стратегии необходимо в разделе навигатора «Документы» создать документ со сведениями о соответствии факторов среды и составляющих социально-экономической стратегии (рис. 12).



Рис. 12. Соответствие факторов среды и составляющих стратегии

5. Для проведения экспертной оценки внутренней среды необходимо разработать анкетные формы (пример в таблице 2) с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • лидирующая роль руководства;
   • стратегия в области качества;
   • персонал;
   • партнерство и ресурсы;
   • процессы;
   • удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг;
   • удовлетворенность персонала;
   • влияние организации на общество;
   • результаты работы организации.
6. Для проведения экспертной оценки внешней среды необходимо разработать анкетные формы с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • экономические;
   • политические;
   • технологические;
   • социальные;
   • рыночные (5 сил Портера).
7. Для каждого процесса, указанного в карточке фактора-критерия возможностей ППК, в свойствах внести сведения о его результате, используемых рабочих и нормативно-справочных документах (рис. 13), а также его показателях (рис. 14).



Рис. 13. Карточка процесса



Рис. 14. Карточка показателя

8. Отчет по результатам SWOT-анализа (включая самооценку ППК) может быть сформирован автоматически с использованием возможностей системы «Business Studio» по OLE-автоматизации [19] и содержит:
   • Лист «Карта», включающий:

     ○  таблицы распределения по выставленным баллам корреляционных пар факторов внешней и внутренней среды для диапазонов значений коэффициента корреляции: (0,7–1); (0,5–0,7); (0,3–0,5); (0–0,3). При этом, итоговые (средние балльные) оценки состояния среды отображаются цветными полосками, а в ячейках указывается количество пар с соответствующими оценками факторов (рис. 15);

     

     Рис. 15. Карта распределения корреляционных пар факторов среды

     ○  соответствующие пары факторов для выбранной ячейки таблицы (рис. 16).

     

     Рис. 16. Корреляционные пары факторов внешней и внутренней среды

   • Лист «Матрица», включающий «пересечения» строк факторов внутренней среды со столбцами факторов внешней среды, при этом при совпадении принадлежности факторов одной и той же составляющей социально-экономической стратегии — ячейка выделяется фоном соответствующего цвета. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 17);

     

     Рис. 17. Пересечение факторов среды по составляющим стратегии

   • Лист «SWOT_цели», включающий значения коэффициентов корреляции факторов внешней среды с соответствующим фактором-критерием внутренней среды. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 18);

     

     Рис. 18. Корреляция факторов внешней среды с фактором внутренней среды

   • Лист «ППК_отчет», включающий следующие сведения:

     ○  средний балл оценки (уровня зрелости) фактора-критерия ППК;
     ○  наименование фактора-критерия ППК;
     ○  сведения о процессах, в которых создаются возможности (рис. 19) или наименование показателей, которые измеряют результаты (рис. 20).

     

     Рис. 19. Отчет по фактору-критерию возможностей ППК

     

     Рис. 20. Отчет по фактору-критерию результатов ППК

   • лист «Индикаторы», включающий сведения о плановых и фактических значениях в отчетных периодах для показателей, указанных в факторах-критериях результатов ППК (рис. 21).

     

     Рис. 21. Плановые и фактические значения показателей

9. По результатам анализа отчета заинтересованные стороны могут предложить предварительные формулировки стратегических целей, которые заносятся в документ по соответствующему фактору внутренней среды, для последующих обсуждений, коррекций и дополнений (рис. 22).

   

   Рис. 22. Предварительные формулировки стратегических целей

Для удобства навигации описанный отчет по SWOT-анализу содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Вывод: описанный автором подход SWOT-анализа среды с применением системы «Business Studio» позволит снизить трудоемкость процесса подготовки и проведения анализа, а также сформировать базу знаний организации по факторам внешней и внутренней среды.

Источники информации:

1. Ершов Д.М., Качалов Р. М. Системы поддержки принятия решений в процедурах формирования комплексной стратегии предприятия. — М.: ЦЭМИ РАН, 2013. — 60 с.
2. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование. Часть 2: Эспертные оценки. — М.: МГТУ им.  Н. Э. Баумана, 2011. — 486 с.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
4. Лайл М. Спенсер и Сайн М. Спенсер. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
5. ГОСТ Р 57147–2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения.
6. ГОСТ Р ИСО 9004–2019: Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации.
7. ГОСТ Р ИСО 31000–2010: Менеджмент риска. Принципы и руководство.
8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. — М.: Эксмо, 2009. — 530 с.
9. Рамперсад К. Хьюберд. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя ценность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
10. ГОСТ Р МЭК 62264.1–2014: Интеграция систем управления предприятием. Модели и терминология.
11. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 314 с.
13. Рупосов В.Л., Чернышенко М. С. Методика оценки точности проведения формализованного SWOT-анализа. // Экономика, Статистика и Информатика, № 6 (2), 2011, с.55–59.
14. ГОСТ Р 57189–2016: Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2015.
15. Р 50-601-45/1–2006: Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года (для организаций с численностью работающих свыше 250 человек).
16. Стратегия бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г. Б. Клейнера. — Москва, «КОНСЭКО». — 1998. — 331 с.
17. Голдратт Э. М. Синдром стога сена. Выуживание информации из океана данных. — М.: «Издательство АСТ». — 2005. — 39 с.
18. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: Системы менеджмента качества. Требования.
19. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «OLE-автоматизация».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 02/2021.

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

Управление инновационной деятельностью

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Основные элементы внешней среды предприятия

Характерными чертами внешней среды являются:

• Взаимосвязанность факторов, т.е. сила, с которой одни факторы воздействуют на другие. К примеру, изменение цен на нефть является причиной изменения цен на бензин, а оно с свою очередь влияет на транспортные расходы организаций, повышаются цены на продукты питания, и в конечном счете снижается уровень жизни населения и его покупательская способность;
• Сложная организация внешней среды;
• Подвижность среды, т.е. скорость, с которой изменяется окружающая среда. Наибольшей подвижностью внешней среды отличаются фармацевтическая, химическая и электронная отрасли. Медленнее всего изменяются факторы внешней среды в мебельной, кондитерской отраслях;
• Неопределенность среды.

Воздействие внешней среды на организацию может быть прямым и косвенным.

Элементами внешней среды прямого воздействия являются поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Поставщики – это сильный фактор, поскольку от деятельности поставщиков и качества их продукции зависит жизнеспособность большинства компаний (поставка материалов, оборудования, капитала, энергии и рабочей силы).

«Анализ внешней среды предприятия» 👇

Поскольку любая организация обладает определенным правовым статусом, то законы и государственные органы оказываются немалое влияние на функционирование компании. Деятельность предприятий попадает под правовые ограничения, устанавливаемые государством через законы и т.д.

Существование компании зависит от ее способности находить своих потребителей и удовлетворять их потребности. Многие специалисты считают, что единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя. Фирма будет существовать и процветать до тех пор, пока есть потребители ее продукции и пока она удовлетворяет их потребности.

Одним из факторов, влияние которого невозможно оспорить являются конкуренты. В некоторых случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию и по какой цене фирма сможет реализовать.

К факторам косвенного воздействия относятся технологии, общее состояние экономики, социально-культурные факторы, политические, международные и т.д.

Анализ внешней среды

Среда любой компании образуется из внутренних и внешних факторов. Важнейший элемент стратегического планирования и управления в компании – это анализ внешней среды. Все угрозы, подстерегающие компанию в бизнесе, а также имеющиеся возможности присутствуют во внешней среде.

Анализ всех внешних факторов, влияющих на организацию, позволяет разработать соответствующие стратегические решения, которые обеспечивают алгоритмы взаимодействия предприятия со средой как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Как уже было сказано, внешняя среда организации делится на среду косвенного и прямого воздействия. На макроокружение организации трудно влиять и осуществлять контроль его процессов, а динамика микроокружения может полностью зависеть от стратегии. Проводя анализ внешней среды, можно выделить факторы, влияющие на возможности развития компании. с этой целью используется методика под названием T.E.M.P.L.E.S., позволяющая рассматривать вопросы, связанные с внешней средой, путем их деления на несколько подгрупп для определения и классификации. Каждый фактор подвергается анализу с целью определения трудностей и позитивных возможностей, которые могут возникнуть при работе.

Помимо этого, нередко используется PEST-анализ, который предназначен для определения политических (P), экономических (E), социальных (C), технологических (T) факторов внешней среды, которые могут воздействовать на стратегию предприятия.

Основными положениями PEST-анализа являются:

• Стратегический анализ всех четырех компонент должен иметь системный характер, поскольку эти компоненты тесно взаимосвязаны;
• Не следует опираться только на данные компоненты, поскольку реальная жизнь гораздо многообразнее;
• PEST-анализ не может применяться для всех организаций без исключения, поскольку внешняя среда конкретной компании обладает особым набором ключевых факторов.

Ключевые факторы анализа

Анализ внешней среды дает возможность компании своевременно спрогнозировать возникновение угроз, перспектив развития, разработать планы на случай возникновения каких-либо непредвиденных обстоятельств и т.д.

Анализ экономических факторов предполагает рассмотрение темпов инфляции, налоговой ставки, международного платежного баланса, уровня занятости, платежеспособности предприятий.

Анализируя политические факторы, следует рассматривать соглашения по тарифным ставкам и торговле между государствами, протекционистскую таможенную политику, нормативные акты центрального правительства и местных органов, кредитную политику местных властей и т.д.

К рыночным факторам относятся многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. С помощью их анализа руководство уточняет свою стратегию и укрепляет рыночные позиции. В данном случае исследуется изменение демографической ситуации, уровень и распределение доходов, жизненный цикл товаров, конкуренция в отрасли, емкость рынка и т.д.

Внешняя технологическая среда также должна находиться под пристальным вниманием руководства организации. Должны учитываться изменения технологии производства, конструкционных материалов, технологии сбора, обработки и передачи данных и др.

Внешняя среда —
это все те факторы, которые находятся
за пределами организации и могут на нее
воздействовать. Внешняя среда, в которой
приходится работать организации,
находится в непрерывном движении,
подвержена изменениям. Меняются вкусы
потребителей, рыночный курс рубля по
отношению к другим валютам, вводятся
новые законы и налоги, изменяются
рыночные структуры, новые технологии
революционизируют процессы производства,
действуют еще и многие другие факторы.

Способность
организации реагировать и справляться
с этими изменениями внешней среды
является одной из наиболее важных
составляющих ее успеха. Вместе с тем
эта способность является условием
осуществления запланированных
стратегических изменений.

Среда существования
организации делится на две части. Первая
часть — «ближнее» окружение —
непосредственно влияет на организацию,
увеличивает или уменьшает эффективность
ее работы, приближает или отдаляет
достижение ее целей. Обычно оно включает
клиентов, поставщиков, конкурентов,
государственное регулирование и
требования муниципальных властей,
профсоюзы и торговые ассоциации.
Организация тесно взаимодействует с
этой частью своей среды, а менеджеры
пытаются управлять ее параметрами,
воздействовать на «ближнее» окружение
с целью изменения их в благоприятном
для организации направлении.

Вторая
часть — «дальнее» или «макро» окружение
— включает все те факторы, которые могут
оказывать воздействие на организацию,
но не прямое, а опосредованное. Это,
например, макроэкономические факторы,
требования законодательства, изменения
в государственной или региональной
политике, социальные и культурные
особенности. Воздействие этих факторов
на организацию труднее выявлять и
изучать, но нельзя игнорировать, так
как именно они часто определяют тенденции,
которые со временем будут влиять на
«ближнее» организационное окружение.

Категория
ближайшего окружения относится к анализу
внешней среды и ее изучение направлено
на анализ состояния тех составляющих
среды, с которыми организация находится
в непосредственном взаимодействии. При
этом важно подчеркнуть, что организация
может оказывать существенное влияние
на характер и содержание этого
взаимодействия и тем самым активно
участвовать в формировании дополнительных
возможностей и в предотвращении угроз
ее дальнейшему существованию.
Непосредственное или ближайшее окружение
организации целесообразно разделить
на 4
компоненты,
каждый из которых является очень важным
в процессе изучения данного вопроса:

1) Потребители.

Анализ
потребителей как элемента непосредственного
окружения организации в первую очередь
имеет своей задачей составление профиля
тех, кто покупает продукт, реализуемый
организацией. Изучение потребителей
позволяет организации лучше уяснить
то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься потребителями, на
какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере потребители
привержены продукту именно данной
организации, насколько можно расширить
круг потенциальных потребителей, что
ожидает продукт в будущем и многое
другое.

Профиль покупателя
может быть составлен по следующим
характеристикам:

—
географическое
местоположение;

— демографические
характеристики (возраст, образование,
сфера деятельности и т.п.);

—
социально-психологические
характеристики (положение в обществе,
стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

—
отношение
покупателя к продукту (почему он покупает
данный продукт, является ли он сам
пользователем продукта, как оценивает
продукт и т.п.).

Изучая
потребителей, фирма также уясняет для
себя, насколько сильны ее позиции по
отношению к ней в процессе торга. Если,
например, покупатель имеет ограниченную
возможность выбора продавца нужного
ему товара, то его сила торговаться
существенно ниже. Если же наоборот, то
продавец должен стремиться заменить
данного покупателя (потребителя) другим,
который имел бы меньше свободы в выборе
продавца. Торговая сила покупателя
зависит, также от того, насколько
существенно для него качество покупаемой
продукции.

Существует ряд
факторов, определяющих торговую силу
покупателя, которые обязательно должны
быть вскрыты и изучены в процессе
анализа. К числу таких факторов относятся:

—
соотношение степени зависимости
покупателя от продавца со степенью
зависимости продавца от покупателя;

—
объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень
информированности покупателя;

— наличие
замещающих продуктов;

— стоимость
для покупателя перехода к другому
продавцу;

— чувствительность
покупателя к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им закупок,
от его ориентации на определенную марку,
от наличия определенных требований к
качеству товара, от величины его дохода.

Таким
образом, категория покупателей является
потребителем всей произведенной
продукции и от этой категории
непосредственно зависит конечная
прибыль организации и как следствие из
этого его нормальное функционирование,
т.к. именно потребители продукции
формируют платежеспособную среду
организации.

2) Поставщики.

Анализ
категории поставщиков направлен на
выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию
различным сырьем, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными
ресурсами, финансами и т.п., от которых
зависит эффективность работы организации,
себестоимость и качество производимого
организацией продукта. Поставщики
материалов и комплектующих изделий,
если они обладают большой конкурентной
силой, могут поставить организацию в
очень высокую зависимость от себя.
Поэтому при выборе поставщиков важно
глубоко и всесторонне изучить их
деятельность и их потенциал с тем, чтобы
суметь построить такие отношения с
ними, которые обеспечивали бы организации
максимум силы во взаимодействии с
поставщиками. Конкурентная сила
поставщика зависит от следующих факторов:

— уровень
специализированности поставщика;

— величина
стоимости для поставщика переключения
на других клиентов;

— степень
специализированности покупателя в
приобретении определенных ресурсов;

— концентрированность
поставщика на работе с конкретными
клиентами;

— важность
для поставщика объема продаж.

При изучении
поставщиков материалов и комплектующих
в первую очередь следует обращать
внимание на следующие характеристики
их деятельности:

— стоимость
поставляемого товара;

— гарантия
качества поставляемого товара;

— временной
график поставки товаров;

— пунктуальность
и обязательность выполнения условий
поставки товара.

Итак,
именно от поставщиков зависит снабжение
организации определенными экономическими
ресурсами.

3) Конкуренты.

Изучение
конкурентов, т.е. тех, с кем организации
приходится бороться за покупателя и за
ресурсы, которые она стремится получить
из внешней среды, чтобы обеспечить свое
существование, занимает особое и очень
важное место в стратегическом управлении.
Такое изучение направлено на то, чтобы
выявить слабые и сильные стороны
конкурентов и на базе этого построить
свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не
только внутриотраслевыми конкурентами,
производящими аналогичную продукцию
и реализующими ее на одном и том же
рынке. Субъектами конкурентной среды
являются и те фирмы, которые могут войти
на рынок, а также те, которые производят
замещающий продукт. Кроме них, на
конкурентную среду организации оказывают
заметное влияние покупатели ее продукта
и поставщики, которые, обладая силой к
торгу, могут заметно ослабить позицию
организации.

Многие фирмы не
уделяют должного внимания возможной
угрозе со стороны вновь пришедших на
их рынок и поэтому проигрывают в
конкурентной борьбе именно им. Об этом
очень важно помнить и заранее создавать
барьеры на пути вхождения потенциальных
пришельцев. Такими барьерами могут быть
углубленная специализация в производстве
продукта, низкие издержки за счет эффекта
масштаба производства, контроль над
каналами распределения, использование
местных особенностей, дающих преимущество
в конкуренции, и т.п. Однако очень важно
хорошо знать то, какие барьеры могут
остановить или помешать потенциальному
пришельцу выйти на рынок, и воздвигать
именно эти барьеры.

Очень большой
конкурентной силой обладают производители
замещающей продукции. Особенность
трансформации рынка в случае с появлением
замещающего продукта состоит в том,
что, если им был убит рынок старого
продукта, то он уже обычно не поддается
восстановлению. Поэтому для того чтобы
суметь достойно встретить вызов со
стороны фирм, производящих замещающий
продукт, организация должна иметь
достаточный потенциал для перехода к
созданию продукта нового типа.

Таким образом, от
конкурентов зависит функционирование
организации на всех его уровнях.
Постоянное давление со стороны конкурентов
заставляет любого руководителя держать
свою организацию в хорошей форме. Из
этого следует, что прямые конкуренты
воздействуют на организацию как
положительно, так и отрицательно.

4) Группа
стратегического влияния.

Их называют
социально-политические объединения,
существующие во внешней среде (либо
внутри организации), которые могут
оказать долговременное и масштабное
воздействие на организацию. В качестве
групп стратегического влияния (ГСВ)
чаще всего выступают местные органы
власти, экологические организации,
общества потребителей, профсоюзные
организации и т.п.

Другой важнейшей
составной частью анализа внешней среды
является анализ макроокружения. Оно
создает общие условия нахождения
организации во внешней среде. К числу
общих факторов макроокружения фирмы
относят четыре основных фактора:
политические и правовые; экономические;
социокультурные и технологические. Эти
факторы общей окружающей среды влияют
на фирму и, в свою очередь, испытывают
влияние с ее стороны.

Первый шаг в анализе
макроокружения предприятия – определение
степени влияния общих факторов среды
на деятельность фирмы. Число этих
факторов очень велико и их по-разному
классифицируют. Понятно, что некоторые
из этих факторов в разных странах могут
быть различными. В то же время иногда
можно увидеть черты сходства в проявлении
некоторых стратегических факторов
макроокружения в разных странах. Прежде
чем разрабатывать стратегию, руководитель
компании должен иметь четкое представление
о природе общих факторов макроокружения
и их влиянии на создаваемую стратегию.
Систематически проводя РЕSТ-анализ,
руководитель всегда сможет верно оценить
стратегическую ситуацию. На рис. 2 показан
процесс, связанный с анализом внешних
факторов макроокружения предприятия.

Рис.2.
Pest-анализ

Необходимо дать
развернутую характеристику по каждой
из компонентов макросреды:

1) Политическая
компонента.

Политическая
составляющая макроокружения должна
изучаться в первую очередь для того,
чтобы иметь ясное представление о
намерениях органов государственной
власти в отношении развития общества
и о средствах, с помощью которых
государство намерено проводить в жизнь
свою политику. К
политическим факторам макроокружения
предприятия относят налоговое
законодательство, политические перемены
всех уровней, изменения в трудовом
законодательстве, экологическое
законодательство, политическая
стабильность, критические ситуации,
войны.

2) Экономическая
компонента.

Любые перемены в
экономической составляющей макроокружения
могут оказывать существенное влияние
на деятельность предприятий. Это такие
экономические факторы, как общие
тенденции динамики ВНП, ВНП на душу
населения, темп инфляции, валютные
курсы, наличие и стоимость сырья и
энергоносителей, уровень занятости
процентная ставка, денежная и фискальная
политика, банковская политика и
инвестиционный климат. Так что тем, кто
разрабатывает стратегии, важно хорошо
разбираться в особенностях экономической
составляющей макроокружения, в рамках
которого они действуют.

3)
Социокультурная компонента.

Эта переменная
включает в себя любой фактор, связанный
с культурными аспектами жизни общества,
такими, как культурные перемены, жизненные
ценности клиентов, демографические
изменения, возрастная структура населения
и его географическое распределение,
уровни рождаемости и смертности, модели
распределения доходов, ожидаемая
продолжительность жизни, музыкальные
пристрастия населения, уровень образования
и здоровье населения. Например, стратег
предприятия должен хорошо представлять
себе, каковы культурные ценности местного
сообщества и всей страны, в которой он
планирует осуществлять инвестирование.
Понятно, что жизненные ценности
потребителей одной страны будут
отличаться от ценностей тех, кто живет
в другой стране, а учет ожиданий и
потребностей клиентов представляет
собой вопрос чрезвычайной важности для
разработки успешной бизнес-стратегий.
Другой аспект социокультурной составляющей
макроокружения предприятия –
демографические тенденции. Для создания
эффективной маркетинговой стратегии
еще более важно то, как распределяется
население в рамках целевого рынка.
Именно
эта компонента оказывает наибольшее
влияние на формирование потребительских
предпочтений, от которых очень сильно
зависит направленность и величина
потребительского спроса, а следовательно,
и возможность фирмы реализовать свою
продукцию.

Таким образом,
социокультурные факторы среды оказывают
большое влияние на эффективность
деятельности предприятий.

4) Технологическая
компонента.

Очень важный фактор
макроокружения предприятия это –
технологии. В настоящее время
технологические перемены, особенно в
области электронной коммерции и
информационных технологий, самым
существенным образом влияют на
деятельность предприятий. Например:
достижения в области производства
микропроцессоров не только обусловили
массовое использование домашних
компьютеров, но также создали возможность
работать и совершать покупки, не выходя
из дома – что, вероятно, можно расценивать
как еще один шаг в сторону улучшения
качества жизни. Стратеги малого бизнеса
должны всегда быть в курсе практически
всех аспектов технологических перемен
в отрасли.

Прежде чем приступать
к разработке стратегии, следует тщательно
взвесить и оценить такие факторы, как
скорость технологического обновления
в отрасли, наличие продуктов-заменителей,
достижения в сфере информационных
технологий (ИТ), развитие электронной
торговли, использование Интернета и
многие прочие факторы. Не менее важно
выделить часть финансовых ресурсов
фирмы на исследования и разработки,
чтобы обеспечить фирме возможность
идти в ногу с технологическими изменениями
в отрасли.

Анализ
ближайшего окружения является одной
из составных частей анализа внешней
среды, которая включает в себя 4 важнейших
элемента:

1. Потребителей

2. Поставщиков

3. Конкурентов

4. Группа стратегического
   влияния

Жизнедеятельность
и нормальное функционирование организации
напрямую зависит от первых трех категорий.
Для повышения эффективности и максимизации
общей полезности организации необходимо
досконально анализировать каждую из
элементов непосредственного окружения.
К примеру, исследовав потребительские
предпочтения с помощью различных анкет,
можно узнать какие товары более
востребованы на данном рынке. Или зная
сильные и слабые стороны своих конкурентов,
можно сделать определенные выводы о
том, как эти фирмы будут влиять на
рыночную цену и т.д.

Макросреда
организации является одной из составных
частей внешней среды. Целесообразно ее
разделять на 4 компонента:

1. Политико-правовая

2. Социокультурная

3. Экономическая

4. Технологическая

Все компоненты
макроокружения сильно влияют друг на
друга. Изменения в одной из компонент
обязательно приводят к тому, что
происходят изменения в других компонентах
макроокружения, поэтому все элементы
макроокружения являются взаимозависимыми.