Анализ системы управления проектами в компании

У вас нет времени на курсовую работу или вам не удаётся написать курсовую работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье «Как научиться правильно писать курсовую работу», я написала о правилах и советах написания лучших курсовых работ, прочитайте пожалуйста.

Собрала для вас похожие темы курсовых работ, посмотрите, почитайте:

1. Курсовая работа на тему: Реализация права
2. Курсовая работа на тему: Холецистит
3. Курсовая работа на тему: Развитие кредитных отношений в России
4. Курсовая работа на тему: Договор аренды зданий и сооружений

Введение

Внимание, уделяемое сегодня вопросу управления проектами и внедрения систем управления проектами, представляется вполне обоснованным. В условиях современного бизнеса, характеризующегося высокими темпами изменения внешней и внутренней среды, мобильностью, появлением новых разработок и продуктов, залогом успеха и конкурентоспособности компании является ее постоянное развитие, что означает применение передовых технологий управления. Актуальность выбранной темы очевидна.

Цель данной курсовой работы — раскрыть тему управления проектами на предприятии на примере ОАО «МТС».

Предмет исследования — система управления проектами ОАО «МТС».

Объект курсовой работы — ОАО «МТС».

Контур этой работы обусловлен целью и задачей, которые были представлены и решены в ходе исследования.

Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методик в проектной деятельности в соответствии с требованиями проекта.

Управление проектом — это наука и искусство управления человеческими и материальными ресурсами на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов, приемов и технологий для достижения определенных проектом результатов с точки зрения объема работ и стоимости. Время, качество и удовлетворенность участников рынка.

Управленческие субъекты являются активными участниками проекта и участвуют в разработке и принятии управленческих решений по ходу реализации.

Проект представляет собой ограниченное по времени начинание, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

Основные характеристики проекта

Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Что получат потребители в результате проекта.

Стоимость проекта. Сметные расходы, необходимые для завершения работы над проектом.

Сферы деятельности проекта. Количественные показатели проектной работы.

Сроки осуществления мероприятий по проекту. Дата начала, дата окончания, продолжительность.

Ресурсы проекта. Ресурсы, необходимые для реализации проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственный участок).

Исполнители проекта. Профессионалы и организации, участвующие в реализации проектов, их количественные характеристики, состав и квалификация.

Риск проекта. Выявление рисковых событий в проекте, вероятность их возникновения и ущерб, вызванный их воздействием на проект.

Сформулированные в техническом задании характеристики проекта, перечень и требования используются для обоснования целесообразности и жизнеспособности проекта, анализа реализации и окончательной оценки степени достижения целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. Основные из них включают в себя технические и экономические показатели: Объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Разнообразие проектов, происходящих в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно различаться по объему, составу, предметной области, охвату, продолжительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.д.

Типы проектов:

• Социальный,
• Экономический,
• Организационный,
• Технический,
• Смешанный.

Виды проектов:

• Образование,
• Исследования,
• Инновации,
• Инвестиции,
• Вместе взятые.

Продолжительность проектов:

• Краткосрочные (1-2 года),
• Среднесрочные (3-5 лет),
• Долгосрочные (более 5 лет).

Классификационные признаки:

Класс проекта — в соответствии с составом и структурой проекта: монопроект (самостоятельный проект различной природы, типа и объема), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения мультипроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других субъектов, содержащие в своем составе ряд монопроектов и мультипроектов).

Сфера охвата проекта — с точки зрения размера бюджета, количества участников и степени воздействия на окружающий мир.

Характеристики, отличающие проекты

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

• Цель, стоимость, дата завершения и продолжительность определяются и фиксируются;
• Необходимые ресурсы и фактические расходы по проекту зависят главным образом от хода работ и хода осуществления каждого проекта;
• необходимый потенциал должен быть предоставлен в соответствии с графиком и сроками осуществления этапов и завершения проекта;

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Это проекты по разработке нового продукта или услуги или для научных исследований. Они характеризуются следующими условиями:

• Основная цель проекта четко определена, однако для достижения частных результатов необходимо уточнить индивидуальные цели;
• Сроки завершения и продолжительность проекта были установлены заранее и в идеале должны строго соблюдаться; однако они также должны корректироваться в свете промежуточных результатов и общего хода осуществления проекта;
• Планирование расходов по проекту часто зависит от распределения ресурсов, а не от хода осуществления проекта
• Ограничения потенциала (оборудование и опыт);

Организационные проекты. Реформирование компании, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума в виде проектов характеризуются следующим образом

• Когда цели проекта предопределены, но результаты проекта сложнее определить количественно и качественно, чем в первых двух случаях, поскольку они обычно связаны с организационным совершенствованием системы;
• Время и продолжительность предопределены;
• Ресурсы предоставляются, когда это возможно;
• Расходы по проекту фиксированы и контролируются с точки зрения эффективности затрат, но должны корректироваться по мере осуществления проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание системы аудита, внедрение новой налоговой системы и т.д.) имеют следующие характеристики

• Цель проектов заключается в повышении экономической эффективности системы, поэтому их гораздо труднее оценить, чем в случаях, рассмотренных ранее; основные цели сформулированы в предварительном порядке, но по мере осуществления проекта они нуждаются в корректировке;
• То же самое относится и к планированию проектов;
• Ресурсы для проекта выделяются по мере необходимости и в пределах разумного;
• Затраты определяются заранее и контролируются на предмет их эффективности с точки зрения затрат и уточняются по мере осуществления проекта.

Социальные проекты. Этот тип проектов (реформы социального обеспечения, здравоохранение, социальная защита обездоленных, устранение природных и социальных потрясений) ассоциируется с наибольшей неопределенностью и спецификой.

• Цели излагаются лишь в общих чертах и должны корректироваться по достижении промежуточных результатов, а количественная и качественная оценка является гораздо более сложной;
• Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятных факторов или только планируются и должны быть определены впоследствии
• Расходы по проектам обычно подлежат бюджетированию;
• Ресурсы распределяются по мере необходимости и в пределах разумного;

Сложные проекты. Эти проекты являются техническими, организационными или ресурсоемкими, предполагающими нетривиальные подходы и более высокие затраты.

Краткосрочные проекты, как правило, выполняются на предприятиях по производству новинок различных типов, опытных заводах, реконструкционных работах. В таких работах заказчик, как правило, приступает к увеличению конечной (фактической) стоимости проекта по сравнению с первоначальной, так как он больше всего заинтересован в его скорейшем завершении.

Для проектов без изъянов доминирующим фактором является повышение качества. Обычно стоимость недефектных проектов очень высока и измеряется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты, как правило, характеризуются высокой сложностью и стоимостью. Они также важны для экономики и политики стран, для которых они разрабатываются.

Каждый проект проходит ряд этапов от разработки концепции до полного завершения. Полный набор этих этапов составляет жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта представляет собой серию последовательных этапов, количество и состав которых определяются потребностями организации или организаций, участвующих в проекте, в управлении проектом.

Характеристики проекта:

• Ограниченный по времени,
• Уникальность результатов,
• Постоянное развитие.

Результаты проекта: Проекты дают уникальные результаты, которые являются:

• Продукт или производимое изделие, которое может быть измерено и может быть либо концом производственной цепочки, либо элементом;
• Способность оказывать услуги, например, выполнять практические функции, облегчающие производство или распределение;
• Результаты, такие как последствия или документы.

Целью проекта является достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Оперативная деятельность обычно используется для обеспечения нормального ведения бизнеса.

Основные документы проекта:

• Устав проекта. является официальным разрешением проекта.
• Содержание проекта Описание. Содержит описание работ, которые необходимо выполнить, и их результаты.
• План управления проектом. Содержит описание того, как будет выполняться работа.

Эффективное управление проектами:

• Надлежащее определение целей и задач — цели должны быть достижимыми;
• Выбор таких схем, методов и средств управления проектами, которые обеспечат достижение целей при минимально возможном объеме проектных ресурсов и в кратчайшие сроки;
• Максимальное (оптимальное) использование имеющихся ресурсов (максимальная отдача при минимальных затратах) за счет их оптимального распределения во времени и пространстве
• Своевременное и адекватное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов проекта — управление рисками, контроль, управление изменениями.

Проекты состоят из процессов. Процесс представляет собой «последовательность действий, приводящих к результату».

Проектные процессы можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектами описывают, организуют и выполняют проектные работы;
• Производственно-ориентированные процессы определяют и создают продукт проекта. Обычно определяется жизненным циклом проекта.

Система управления проектами. Система управления проектами представляет собой набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектами. Она может быть формальной или неформальной и помогает руководителю проекта эффективно завершить проект.

Участниками проекта являются физические лица или организации, которые либо активно участвуют в проекте, либо интересы которых могут быть затронуты в связи с реализацией или завершением проекта. Участники проекта имеют разные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, и ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Участники могут оказать положительное или отрицательное влияние на проект.

Управление проектом включает в себя:

• Управление графиком проекта — это процесс использования информации о содержании проекта и ресурсах для определения длительности задач;
• Управление персоналом проекта — это процесс организации проектной группы и управления ею, определения и документирования ролей, ответственности и подотчетности, а также разработки плана управления персоналом проекта;
• Управление коммуникацией в рамках проекта определяет информационные и коммуникационные потребности участников проекта: кому какая информация нужна, когда она нужна и каким образом ее следует предоставлять
• Управление затратами по проекту объединяет процессы планирования, бюджетирования и контроля затрат и обеспечивает завершение проекта в рамках утвержденного бюджета;
• Управление качеством проекта. Процессы управления качеством проекта суммируют все операции в исполняющей организации, которые определяют политику, цели и ответственность в области качества для обеспечения того, чтобы проект соответствовал требованиям, в отношении которых он был осуществлен;
• Управление рисками проекта. Она включает в себя процессы планирования управления рисками, выявления и анализа рисков, реагирования на риски, мониторинга и управления рисками по проектам. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта;
• Управление реализацией проектов. Управление поставками по проекту включает в себя процессы закупки или приобретения необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся за пределами организации-исполнителя.

Таким образом, планирование является одной из важнейших составляющих успешного бизнеса, поскольку оно служит для того, чтобы предвидеть будущие риски и быть готовым к их преодолению. В первую очередь, планирование может быть использовано для выявления и снижения внутренних для организации рисков, которые могут контролироваться руководством. Это может относиться к персоналу, местоположению, используемой технологии, другими словами, к тому, что называется внутренней средой организации. Кроме того, хорошо организованный процесс планирования позволяет прогнозировать внешние риски, которые находятся вне контроля фирмы и связаны с общей экономической ситуацией в стране, правовой поддержкой предпринимательства, национальными особенностями, политической ситуацией и др.

Это приводит к выводу, что одной из самых серьезных проблем является проблема интегрированной во времени оценки стоимости и производительности проекта. Системный подход в планировании проекта с точки зрения времени, затрат и ресурсов является единственным инструментом для определения осуществимости проекта, формального прогноза будущих проблем, возможностей, а также поиска более эффективных путей достижения целей проекта.

Организационно-экономические характеристики ОАО «МТС

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была основана в октябре 1993 года компаниями «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), «Дойче Телеком» (DeTeMobil), «Сименс» и несколькими другими акционерами в форме закрытого акционерного общества. Четыре российские компании владели 53% акций, две немецкие 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела акции у российских владельцев, а DeTeMobil приобрела акции Siemens.

В 1998 году МТС приобрела «Русскую Телефонную Компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Соглашение с компанией «Росико» позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах центральной России и 11 на Урале.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейший на юге России оператор «Кубань GSM», интегрировав основные населенные пункты страны в сеть «МобилТелеСистемы». В октябре МТС объявила о приобретении еще одного оператора в Южном федеральном округе — Dontelecom, усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе.

В июне 2002 года МТС также запустила свою сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершил сделку по приобретению 100% компании UMC, лидера мобильного рынка Украины. В рамках стратегии консолидации компания увеличила свою долю в GSM-компании «Кубань» до 100%, в Сибирских Сотовых Системах-900 — до 88,5%. (Новосибирская область, Республика Алтай) и до 99,85% в «Уралтеле» (Свердловская область).

Помимо приобретения региональных операторов мобильной связи, МТС продолжила развивать собственные сети, а в 2003 году компания коммерчески запустила свои сети в Оренбургской и Саратовской областях, а также на Алтае. Сегодня ОАО «Мобильные ТелеСистемы» — крупнейший оператор мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

Сегодня ОАО «Мобильные ТелеСистемы» — крупнейший российский оператор цифровых сетей мобильной связи на базе стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на оказание услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, где проживает 45% населения, и осуществляет свою деятельность в 21 регионе с общей численностью населения более 41 млн человек.

Квартальный рост абонентской базы МТС составил 2,86 млн пользователей; в апреле-мае было добавлено 1,84 млн новых абонентов, в результате чего консолидированная абонентская база на начало 2011 года составила:

• МТС — 69 911 104.

И другие руководители:

• Билайн — 50 969 225.
• Мегафон — 48 833 318.

МТС занимает ведущие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистане и Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионером сотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли, воплощая в жизнь самые смелые и интересные технологические решения.

За 13 лет успешной работы на российском рынке компания накопила огромный опыт в сфере обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработки удобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг.

Видение компании — «быть лидером, где бы мы ни работали, всегда предоставляя нашим клиентам первоклассные телекоммуникационные услуги и наиболее удобные и эффективные решения сложных телекоммуникационных задач». Миссия: «Дать возможность нашим клиентам получить больше от жизни».

В настоящее время МТС является лидером рынка мобильной связи в СНГ и представлена в 87 регионах России, Украины, Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компания обслуживает 67,59 млн. абонентов, что делает ее одной из десяти крупнейших телекоммуникационных компаний в мире.

Основной услугой компании является обеспечение доступа к сети и качественной связи. Однако, поскольку полный спектр услуг, которые может получить абонент, имеет большое значение на рынке мобильной связи, МТС стремится предоставлять своим клиентам максимальный набор услуг с использованием новейших технологий.

Сегодня абоненты МТС могут пользоваться различными сетевыми, сервисными и вспомогательными услугами. Однако спектр услуг этим не ограничивается. Стандарт GSM является чрезвычайно перспективным с точки зрения развития абонентского сервиса, особенно с использованием интеллектуальных сетей. Компания планирует добиться максимального удобства для клиентов, чтобы их мобильные телефоны стали практичными, полезными и обычными спутниками их жизни.

К основным особенностям новой системы тарифных планов МТС относятся:

• Общенациональный характер;
• Четкая сегментация абонентской базы;
• Снижение стоимости за минуту по мере роста трафика;
• Возможность снижения затрат за счет использования дополнительных опций;
• Звонки в регион за счет местного звонка.

В целом, внедрение единой системы тарифных планов МТС значительно сократило ежемесячные расходы абонентов на сотовую связь. Это означает, что качественная мобильная связь становится доступной для тех, кто ранее считал ее запредельно дорогой.

Соответственно, компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует себя на рынке, предлагая качественные услуги мобильной связи по относительно доступным ценам.

Компания ориентирована на предоставление услуг сотовой связи как жилым, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания устанавливает свои цели в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей.

Организационная структура МТС предусматривает:

• Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей операционного управления десятью макрорегионами Российской Федерации;
• UMC, дочерняя компания МТС в Украине (с 1 января 2007 года);
• Управление иностранных дочерних компаний (ZDK), в состав которого войдут компании «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), «Уздунробита» (Узбекистан) и «БарашКоммуникационные Технологии, Инк. (Туркменистан).

Ответственность руководства бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение запланированных ключевых показателей эффективности (P&L). Соответственно, макрорегионы в МТС России, регионы в ОМЦ и зарубежные компании в ЗАО «ЗДЦ» отчитываются за результаты деятельности своих подразделений перед руководством бизнес-единиц.

Анализ системы управления проектами в МТС

Управление проектами является инструментом реализации стратегии развития ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

Управление проектами. Компания считает широкое применение методов управления проектами в своей деятельности правильным и целесообразным и считает такой подход конкурентным преимуществом.

Характеристики управления проектами Общества: в соответствии с принципами деятельности Общества (изложенными в Регламенте организации управления ОАО «МТС»), применение управления проектами является приоритетным. Компания достигает своих целей путем реализации внешних и внутренних проектов.

Организация управления проектами в Обществе осуществляется в соответствии с Правилами управления проектами.

Сочетание функциональной организационной структуры и методов управления проектами в Компании. В основе реализации проектов Общества лежит матричная структура управления («сильная матрица»), которая предусматривает создание института менеджеров проектов и проектных команд, в том числе сотрудников функциональных подразделений.

В процессе стратегического управления проектами выделяются следующие основные этапы: Анализ внутренней и внешней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий с помощью Primavera, стратегический контроллинг (анализ) стратегий (определение необходимости корректировки миссии, целей, стратегий или мероприятий для их реализации).

Способность компании управлять проектами и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие следующих пяти элементов:

• Способность моделировать ситуацию (требует от компании бизнес-моделей, внешней среды и процессов их взаимодействия);
• Способность определить необходимость перемен;
• Способность разработать стратегию изменений;
• Способность применять надежные методы управления проектами (Primavera) в процессе изменений;
• Способность реализовывать стратегию.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержку и развитие деятельности компании: прогнозирование; планирование; экономический анализ; организация; оперативное регулирование; учет; контроль.

На основе базовых стратегий компания строит свою бизнес-модель, которая представляет собой набор информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании.

Информационные модели включают в себя:

• Модель, ориентированная на достижение целей;
• Организационно-функциональная модель;
• Функционально-технологическая модель;
• Процессно-ролевая модель;
• Количественная модель;
• Модель структуры данных.

На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходимые регламенты компании. В настоящее время сформировано следующее: Положение об управлении проектами ОАО «МТС»; Положение о планировании проектов и управлении проектами в ОАО «МТС»; Положение об управлении рисками проектов ОАО «МТС»; Положение об обеспечении качества проектов ОАО «МТС»; Положение о корпоративном планировании и отчетности ОАО «МТС».

Кроме того, проактивная корректировка бизнес-модели осуществляется не под влиянием уже произошедших на рынке изменений, а на основе стратегического прогнозирования таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающегося предприятия.

На основе бизнес-модели менеджеры получают необходимые административные документы (должностные инструкции, регламенты, другие правила управления, операционные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т.д.).

Управление проектами как инструмент реализации стратегии

Интегрированная система управления развитием (IDMS) управляет предприятием с целью повышения его эффективности и включает в себя: Систему стратегического управления (SMS), Систему управления производством (PMS) и Систему стратегического развития (SDS).

ССР обеспечивает реализацию следующих бизнес-процессов: инициирование, планирование и контроль за реализацией проекта; детальное планирование; исполнение и контроль за реализацией проекта; закрытие проекта; реализация проекта и контроль за его результатами.

Основу организационной структуры ССР составляют: Совет по развитию — высший коллегиальный (законодательный) орган по стратегическому развитию Компании; Департамент развития и Центр управления проектами отвечают за планирование и мониторинг реализации решений по развитию Компании; Группа управления проектами отвечает за реализацию инициированных проектов развития.

Место в организационной структуре управления проектами ОАО «МТС»

Модуль «Управление проектами» (Primavera) является ключевым инструментом реализации стратегии развития Компании и составляет основу системы стратегического развития, поскольку обеспечивает планирование, управление и координацию трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов развития Компании.

Это помогает достичь целей, определенных руководством компании, реализовать заданный состав и объем работ, а также соблюсти установленные ограничения по стоимости, срокам и качеству. Таким образом, показано, что для эффективной реализации процессов разработки стратегии ОАО «СевЗап НЦЦ» необходимо применять методы теории управления проектами и внедрять на базе Primavera P3e/c forConstruction.

Для эффективного управления организацией ее структура должна согласовываться с целями предприятия и адаптироваться к ним. Структура выявляет и устанавливает отношения сотрудников внутри организации, создает определенный общий набор помещений и предположений, которые определяют, какие члены организации несут ответственность за определенные виды решений.

Структура организации также определяет подцелевую структуру, которая служит критерием отбора для подготовки решений в различных подразделениях организации. Она определяет ответственность подразделений организации за изучение определенных элементов внешней среды и передачу информации о событиях, требующих особого внимания со стороны соответствующих органов.

Рассматриваемая компания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, который подчиняется ему:

• Заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, отдел кадров и секретариат.
• Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными подразделениями и концентрирует в своих руках все функции управления.

Таким образом, в каждом подразделении и подчиненном есть начальник, через которого проходят все управленческие приказы.

В этом случае управленческие подразделения несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых подразделений. Это объектно-ориентированное назначение руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением конкретным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются сверху вниз, а руководитель более низкого уровня подчиняется руководителю более высокого уровня над ним, формируется своеобразная иерархия руководителей организации. В этом случае применяется принцип единоличного руководства, суть которого заключается в том, что подчиненные только выполняют приказы руководителя.

Высший управленческий орган не может отдавать приказы менеджерам в обход своего непосредственного руководителя.

Линейная структура управления логически более структурирована и формально определена, но в то же время менее гибка.

Каждый из менеджеров имеет все полномочия, но относительно мало способен решать функциональные задачи, требующие узких, специализированных знаний.

Основными недостатками линейной организационной структуры являются: высокие требования и высокая нагрузка на руководителя, отсутствие связей для планирования и подготовки решений, сложные связи между инстанциями.

В настоящее время в компании МТС отсутствует система подбора и отбора персонала в реальном смысле этого слова.

При наборе персонала задачи кадрового отдела сводятся к предварительному собеседованию с кандидатом и направлению его на собеседование к руководителю подразделения, в которое он будет принят на работу. Положительное или отрицательное мнение руководителя подразделения является основанием для найма.

В случае положительного заключения руководителя подразделения, отдел кадров готовит необходимые документы и приказы директора по подбору персонала.

Определенные категории сотрудников нанимаются на испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года не было увольнений со словами «неудачный испытательный срок», это пустая формальность.

Корректировке сотрудников практически не уделяется внимания.

В редких случаях наставник назначается новому сотруднику. Такая ситуация никоим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

На предприятии различают также функции менеджмента, т. е. совокупность действий, однородная по определенному признаку, позволяющая достижение частной цели и направленная на достижение общей цели менеджмента.

Деятельность компании можно рассматривать как совокупность различных функциональных направлений.

Деятельность в этих областях находит свое отражение в функциональных процессах.

Заключение

Выполнив эту работу, автор пришел к выводу, что необходимо как можно раньше принять меры для решения связанных со структурными вопросами вопросов. Хотя, как правило, никто не думает, что этот вопрос чрезвычайно актуален — в конце концов, организация достаточно успешно работала в течение последнего года или двух и поэтому вполне может продержаться следующие несколько месяцев до тех пор, пока не будет предоставлена новая услуга, или пока не будет решен вопрос распределения на рынках Европы, или пока не… И т.д.

Даже те, кто считает, что эти вопросы важны и требуют времени и усилий для серьезного анализа структуры и взаимоотношений в организации, не будут утверждать, что они должны быть решены немедленно. Это общая черта структурных проблем: Они хронические, но не острые.

При необходимости, вы можете потерпеть их некоторое время, втайне надеясь, что они ослабнут или исчезнут совсем. Хуже всего, однако, то, что время никогда не подходит для решения этих проблем. Со временем возникающие проблемы и напряженность становятся неизбежными факторами жизни, с которыми было бы наивно полагать, что можно что-то сделать.

Разработка и внедрение новых структур управления были характерной особенностью последнего десятилетия ХХ века. В этих экспериментах часто используются различные комбинации известных типов и типов структур, адаптированных организациями к конкретным условиям своей деятельности. Тем не менее, основная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой, чем предыдущая.

Управление проектом — это методология организации, планирования, управления, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленная на эффективное достижение поставленных целей путем применения современных методов, приемов и технологий управления для достижения результатов, определенных в проекте с точки зрения состава и объема работ, стоимости, сроков, качества и удовлетворенности участников проекта.

Термин «проект» резюмирует различные виды деятельности, характеризующиеся рядом особенностей, наиболее распространенными из которых являются следующие: Сосредоточение внимания на достижении конкретных целей, конкретных результатов; скоординированное осуществление многочисленных, взаимосвязанных мероприятий; ограниченная по времени продолжительность, с определенным началом и концом.

Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект является одноразовым, нециклическим мероприятием. Серийное производство, с другой стороны, не имеет заранее определенного временного конца и зависит только от наличия и величины спроса. Когда спрос исчезает, производственный цикл заканчивается.

Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется к непрерывным производственно-ориентированным процессам. Например, проекты по увеличению производства до определенного уровня в течение определенного периода времени, исходя из заданного бюджета, или по выполнению определенных заказов с контрактными сроками поставки.

Проект как система мероприятий существует ровно столько времени, сколько необходимо для достижения конечного результата. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или компании и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности компании.

С точки зрения системного подхода, проект можно рассматривать как процесс перехода из начального состояния в конечное — результат с участием ряда ограничений и механизмов.

Суть создания контрольных воздействий (контролей) заключается в выявлении отклонений системных параметров от нормы, которые затрудняют достижение цели контроля. Отклонения параметров системы от нормы происходят под влиянием внешней и внутренней среды. Без отклонений нет информации и, следовательно, нет процесса управления.

Под законом контроля понимается формирование (разработка решений) и осуществление контрольных действий (контролей), которые выбираются из набора возможных на основе определенной информации и обеспечивают желаемое движение (функцию, поведение) объекта, ведущее к цели.

Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из набора решений на основе правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.

В статье систематизированы и рассмотрены концептуальные основы управления проектами, общие принципы построения организационных структур управления проектами, соблюдение которых обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Рассматривая принципы построения организационных структур управления проектами, становится понятно, что результат заключается в структурировании координационных отношений как в матричных структурах. Это позволяет устранить недостатки, упомянутые выше.

После анализа организационной структуры в компании Croc Inc. становится понятно, что даже если компания решает использовать матричную организационную структуру, в связи с периодической нехваткой ресурсов, время от времени необходимо использовать возможности других структур. Главное — поддерживать систему и строить деятельность в значительной степени на основе выбранной структуры.

Список литературы

1. Алёщин А.В., Воропаев В.И., Любкин С.М. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С.М.: СОВНЕТ — КУБС, 2002 год. — 550 c
2. И. Стратегическое управление / под редакцией Л.И. Эвенко. Переведено с английского языка — М.: Экономика, 2008 г. — 358 с.
3. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 367 с.
4. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика: учебник. — М.: Дело, 2011. — 832 с.
5. Верцбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, — Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2008. — 477 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е издание. — Менеджмент: учебник 3-е издание М.: Экономист, 2008. — 356с.
7. эффективное управление П. Друкер: переведено с английского: FAIR-PRESS, 2007. — 288 с.