Анализ системы мотивации персонала в известной российской компании

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Анализ системы мотивации на предприятии ООО ‘ДЛМ-Системс’

Содержание

мотивация персонал управление трудовой

Введение

.
Теоретические основы управления мотивацией

.1 Понятие
мотивации

.2
Современные теории мотивации

.3 Управление
мотивацией

. Анализ
системы мотивации на предприятии ООО «ДЛМ-Системс»

.1
Социально-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ
состава и движения персонала предприятия

.3 Анализ
системы мотивации персонала на предприятии        

. Предложения
по оптимизации системы мотивации персонала ООО «ДЛМ-Системс»

.1
Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

.2
Предложения по совершенствованию управления мотивацией

.3 Внедрение
новой системы мотивации на предприятии

.4
Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО
«ДЛМ-Системс»

Заключение

Список
использованной литературы

Введение

Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации
любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и
творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами
заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе
трудовой деятельности.

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и
организаций в современной России.

Мотивация — сложнейшая научная проблема и одновременно практическая
задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно
тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к
особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве
основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и
моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной
выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах
общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в
облагораживающем влиянии труда».

Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш
взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа
мотивации работников в современный период.

Основные положения в науке успешно разрабатываются как за рубежом, так и
в России. Наибольший вклад внесли такие ученые, как Т.Ю.
Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев,
Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров,
С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др.

Актуальность данной темы заключается в том, что без эффективной системы
мотивации персонала нельзя говорить о росте благосостояния компании, о ее
эффективной деятельности.

Поэтому цель данного дипломного проекта — рассмотреть систему мотивации
персонала в ООО «ДЛМ-Системс» и разработать рекомендации по
оптимизации мотивационной системы организации.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

) описать теоретические основы мотивации;

) рассмотреть систему мотивации в ООО «ДЛМ-Системс»;

) разработать пути совершенствования системы мотивации в ООО
«ДЛМ-Системс».

Объектом исследования является система управления персоналом.

База исследования — ООО «ДЛМ-Системс». Предмет исследования —
процессы управления мотивацией предприятия.

Методы исследования: анализ научной и учебной литературы, наблюдение,
анкетирование, опрос.

Гипотеза: мотивация персонала имеет важное значение в управлении
организацией и повышении его эффективности.

Дипломный проект состоит из трех глав. В первой главе приведены
теоретические основы мотивации персонала, дается понятие мотивации и ее типы,
определяются задачи и методы мотивации, раскрывается суть мотивационного
процесса, приводятся различные теории мотивации, а также раскрывается особенность
мотивации персонала на торговых предприятиях.

Во второй главе работы приведена характеристика предприятия ООО
«ДЛМ-Системс», раскрыта действующая система управления персоналом
предприятия, проанализирована существующая система мотивации персонала в
организации.

В третьей главе дипломной работы сформулированы предложения для
оптимизации существующей системы мотивации персонала с целью повышения
эффективности работы предприятия.

При подготовке дипломной работы использованы труды отечественных и зарубежных
авторов, таких как Белкина В.В., Блинова А.И., Бурмистрова А.Н., Кибанова А.Я.,
Мирской М.И., Мескона М.Х.и других.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

.1 Понятие
мотивации

Мотивация персонала относится к одной из самых важных функций
менеджмента, посредством которой руководитель управляет работой подчиненных
сотрудников. Существует множество определений понятия «мотивация».

Мотивация (от lat. «movere») — побуждение к действию;
динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий
поведением человека, определяющий его направленность, организованность,
активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои
потребности.

Внешнюю мотивацию целесообразно называть мотивированием (стимулированием).

Стимулирование — метод воздействия на трудовое поведение работника,
опосредствованного через его мотивацию. Применяется в управлении наряду с
прямым методом воздействия — через приказ, задание, когда результат достигается
за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за
невыполнение превышают его «затраты» на выполнение.

Процесс стимулирования происходит через создание стимулов для работника.
Стимул (лат. stimulus — острая палка, которой погоняют скот) выступает в
качестве сильного побудительного момента; внутреннего или внешнего фактора,
вызывающего реакцию, действие. Это одно из средств заинтересовать, побудить к
деятельности, к инициативе, вызвать активность у субъекта деятельности, у
членов коллектива.

Владимирова Л.П. рассматривает мотивацию, как состояние личности,
определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной
ситуации. Она считает, что «стимулирование — это средство, с помощью
которого можно осуществлять мотивирование».

По Мескону М.Х., мотивация — это процесс стимулирования самого себя и
других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации

Румянцева З.П., Соломатин Н.А. утверждают, что мотивация — это
деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и
побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Это внутреннее побуждение индивида, которое отвечает за уровень, направление и
настойчивость усилий, затрачиваемых человеком в пределах много или мало. Мотивация
— процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с
образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности)

Таким образом, мотивация персонала — это процесс побуждения работников к
трудовой деятельности с помощью внутренних и внешних движущих сил, системы
мотивов и стимулов, направленный на повышение эффективности и
производительности труда, а так же на достижение целей организации.

Рассмотрим виды мотивации на основании мотивационной ориентации методов
управления.

1) В зависимости от основных групп потребностей мотивацию можно разделить
на материальную, трудовую и статусную.

) Мотивацию различают по используемым способам как нормативную,
принудительную и стимулирование.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние
обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению.

) По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и
внешнюю.

) По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную,
способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую
этому

Таким образом, виды мотивации персонала можно классифицировать по четырем
признакам: в зависимости от основных групп потребностей, по используемым
способам, по источникам возникновения мотивов, по направленности на достижение
целей фирмы.

Существует множество разнообразных методов мотивации персонала,
необходимых для улучшения работы сотрудников. Они зависят от качества
проработанности системы мотивации организации, общей системы управления и
особенностей деятельности самой организации

К возможным методам мотивации относят:

. Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она
отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь
между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности
должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть
финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только
тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность
вознаграждения соответствует усилию

. Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь
возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в
контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается
на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о
целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции,
неформальной информации об организации (должна соответствовать информации,
полученной формальным путем).

. Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат
своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не
существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как
сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и
текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

. Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим
рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны
осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и
профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

. Формирование преданности/верности организации. Этот метод состоит из
трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е.
практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности
(таблица 1.1.).

Таблица 1.1. Функции мотивов трудовой деятельности

Функция	Содержание
Ориентирующая	направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообразующая	определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
Опосредующая	возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая	мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности
Оправдательная	заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Таким образом, построение системы мотивации в организации, с
одной стороны, дает возможность, решить экономическую проблему. Эффективная
система мотивации дает возможность повысить экономические показатели
деятельности компании, стремясь достигнуть, стратегические цели.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования
существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через
корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии
развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве
концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования
проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в
качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда
сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции
определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по
физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные
операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную
плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде
зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой
практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции
мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались
различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания
было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях,
существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для
построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и
соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих
к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила
развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три
основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного
характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип
финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов
потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего
периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало
признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении
являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма.
До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе
представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не
являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была
унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана
крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений
между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на
зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной
инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и
семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и
профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа
функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы
мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного
регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики.
Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к
нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и тем самым
снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и
стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в
прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства
и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении
персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования
непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением.
Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой
промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно
отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись
различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче
социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими.

Существовали также специализированные программные системы
мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение,
удержание и эффективное использование персонала для крупных
научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых
программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными
работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно
планируемыми материальными средствами специально использовались и
нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная
система. Премии превышали нередко зарплату в два — пять раз. Причем
использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими
специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации
и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные
привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п. Все
названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной
особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование
уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого
обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности,
обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление
персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

— отобрать необходимых для эффективного использования в
производстве людей;

подготовить людей для включения в технологическую цепочку
производства;

добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения
основных норм организационного поведения;

уволить часть персонала или с минимальными затратами
переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической
модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель
(организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в
рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

1.2
Современные теории мотивации

Существует достаточно большое количество современных теорий
мотивации. Они делятся на: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации
таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей
действовать определенным образом. Широко распространены теории, объясняющие
поведение человека исходя из его потребностей, — это теория иерархии
потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак
Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона
Алдерфера и некоторые другие

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г.
Мюррея, основанную на отношении «индивид — среда». В концепции
мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются «потребность со стороны
личности» и «давление со стороны ситуации».

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на —
первичные и вторичные.

Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида
необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище,
сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как
живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в
независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются
потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы,
организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные
потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он
разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию,
достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение
к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач,
игру и др.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым
разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Иерархия потребностей (по А. Маслоу) выстраивается следующим
образом:

) наивысший уровень — потребности самоактуализации
(самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность
индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

) социальные потребности — это потребности в социальных
связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека
этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности,
хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти
потребности становятся очень актуальными;

) физиологические потребности — потребности, удовлетворение
которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек
зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на
группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их
роли в развитии индивида.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала,
организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений,
могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым,
создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является
теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной
мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит
поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги,
рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым — самодеятельность,
компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу
для работы мотивационных. Именно при «пересечении» внутренних и
внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к
деятельности в рамках организации.

Теория Д. Мак-Клелланда относится к содержательной теории
мотивации, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в
успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении
работы сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на
себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата
желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы
они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна
потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в
организации (подразделении), оказании помощи другим.

Мотивация таких работников связана:

1)  с компетентностью — повышением в должности, расширением
полномочий и власти;

2)      с положением, что означает особый статус,
«титул», атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать
основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории
ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и
Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка
работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен
затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е.,
выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение.
Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной
мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие
премиальные схемы, а также системы «грейдов и бенефитов»
дополнительных услуг, привилегий.

Теория справедливости: люди субъективно определяют
соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и
сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу.
При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения
оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.

Таким образом, основными мотивационными теориями,
используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем
содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда),
процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации,
викарные теории.

1.3
Управление мотивацией

Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то
снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только
со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного
уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания
высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов,
которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере
управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США
рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2000 года
достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся
усиливать и развивать свои нематериальные активы — в первую очередь это
повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной
степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о
необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно
поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может
повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же
руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи
от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь
намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали
«рынок», «конкурентоспособность», «эффективность»
ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к
намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост
производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при
недостаточной мотивации персонала.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся
в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет
эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных
ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на
высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала
человеческих ресурсов любой организации.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем
нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие
результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге.
Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных.
Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете.
Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые
отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под
влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят
примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки чешутся
скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять
трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно
выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут
быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим
трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и
приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие
трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к
профессиональному труду и его рабочее поведение.

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами,
что деньги — это самый главный мотиватор.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно
обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых
мягких составляющих эффективности — дружбы, партнерства, командной работы —
часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они
шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к
сожалению, ответ отрицательный.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то
для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые
условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие
недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников,
которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У
людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их
ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда
превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных
перспектив или отношений с руководством.

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент»
используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует
присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом
управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов
воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы
руководителями.

Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в
таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные
условия:

1)  Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в
компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на
мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального
стимулирования.

2)      Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей
работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных
выступить в качестве примеров для подражания для остальных.

)        Создание в компании такой системы оценки труда руководителей,
когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в
качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как
ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

)        Наличие в компании системы обучения руководителей работе с
персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии
управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Таблица 1.2 Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)	• Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды • Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	• Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) • Своевременность дисциплинарного воздействия • Соразмерность строгости наказания тяжести проступка • Разъяснение причин • Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	• Самоуважение • Финансовое благополучие • Ответственность перед командой (коллективом) • Интересы компании (предприятия, организации) • Карьерные перспективы • Интересы семьи и др.

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в
интересах компании необходимо. Больше того, руководителю легче работать с
мотивированным персоналом — в этом случае у подчиненных выше готовность к
сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта
задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов.
Деньги, деньги и еще раз деньги — вот, по их мнению, основа мотивации, а при
таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо
больше.

Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная
ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на
руководителях всех уровней.

Чтобы управление мотивацией персонала входило в число наиболее
приоритетных задач необходимо:

1)  Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к
руководящему составу: Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть
руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры
ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только
результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей
отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию
подчиненных.

2)      Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо
учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной
организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения
наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание
работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги
по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их
разрушительного действия.

)        Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже
чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи,
обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых
усилий.

)        Создание в компании системы, направленной на обучение
руководителей искусству работы с людьми.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к
основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности,
мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного
управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению
мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем
комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования
мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно
влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру),
технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд
других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и
стимулирования трудовой деятельности.

Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические
вопросы управления мотивацией, определены основные понятия мотивации.

2. Анализ
системы мотивации на предприятии ООО «ДЛМ-Системс»

.1
Социально-экономическая характеристика предприятия

ООО «ДЛМ-Системс» является компанией, коммерческой
деятельностью которой является оптово-розничная продажа компьютеров,
оргтехники, различного рода копировального оборудования на территории Пермского
края.

У ООО «ДЛМ-Системс» большой номенклатурный перечень, но
компания не производит ни один вид продаваемой продукции. Компания является
лишь посредником между частными лицами и организациями, желающими продать или
приобрести.

Миссия ООО «ДЛМ-Системс» — обеспечение населения качественной
компьютерной техникой и оказание услуг по его доставке и установке.

Цели ООО «ДЛМ-Системс»:

посредническая деятельность, предоставление услуг;

расширение клиентской базы предприятия, налаживание более тесных
контактов;

выход на новые рынки;

увеличение прибыли;

увеличение рабочих мест.

Для ООО «ДЛМ-Системс» клиенты являются ключевым стержнем в
развитии компании. Если не будет клиентов или компаний-потребителей товара,
который мы реализуем, то и сама организация не сможет получать прибыль, т.е.
существовать.

Основные поставщики, играют не менее важную роль, в
жизни компании. Товары на склад предприятия
поступают, приходят с баз: «Дилайн», «Форум»,
«Деникин» г. Москва, «АйтиОН-НН» г. Нижний Новгород.
А также «OCS»,
«Санрайс», «Миллениум» г. Пермь.

Рис. 1 Основные поставщики предприятия

Основной приоритет уделяется компании «АйтиОН-НН», так как за 2
года совместной работы, ООО «ДЛМ-Системс» выросла из обычного
регионального дилера, в статус «Серебренного партнера», это позволяет
приобретать товар по наиболее выгодным ценам, и помогает более быстро решить
проблемы с отгрузкой товара. Так же компания «АйтиОН-НН» ежегодно
приглашает представителей ООО «ДЛМ-Системс», на различного рода
семинары и презентации. Основным фактором послужившим для выбора в качестве
основных поставщиков именно компанию «АйтиОН-НН», является достаточно
высокий ассортимент предлагаемой продукции, а также ценовая политика
предприятия, в отличии от других поставщиков, где наиболее выгодная цена
представлена только на какой то определенный товар.

На данный момент, предприятие обладает достаточно современным
оборудованием, ООО «ДЛМ-Системс» старается идти в ногу со временем.
Это позволяет предприятию работать более эффективно и повышать спрос на свои
товары и услуги.

Таким образом, можно сказать, что внешняя среда предприятия сложна,
подвижна, определенна.

Таблица 2.1 — SWOT-анализ ООО
«ДЛМ-Системс»

Сильные стороны — высокая конкурентоспособность; — высокий уровень обслуживания покупателей; — высокий выбор продукции; — высококачественная техническая оснащенность торговых точек; — низкая текучесть кадров.	Возможности -развитие сети торговли; -проведение акций; -поддержание высокого уровня обслуживания покупателей; -гарантия высокого качества товара.
Слабые стороны — низкая конкурентность внутри фирмы; — зависимость от колебания курсов валют; — зависимость от поставщиков	Угрозы — высокая инфляция — задолженность по заработной плате, расчет с поставщиками; — появление новых конкурентов в отрасли.

 

ООО
«ДЛМ-Системс» зарегистрировано Администрацией Свердловского района г.
Перми 01.08.2000 года.

Высший орган управления предприятия — собрание его Участников.
Генеральный директор созывает раз в год собрание.

На собрании из числа участников избирается ревизионная комиссия, которая
контролирует финансово-хозяйственную деятельность общества.

Общество имеет уставный капитал в размере 100000 (сто тысяч) рублей.
Здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности могут являться
вкладами его участников.

Чтобы пройти государственную регистрацию каждый из участников должен
внести не менее 50% своей доли в капитал Общества.

При необходимости уставной капитал может быть увеличен большинством
голосов Общества.

По решению Собрания Участников Общество может быть ликвидировано.

Также Общество может быть ликвидировано по причине неплатежеспособности
или нарушения обществом существующего законодательства.

Возможно выделение структурных подразделений из Общества и создание
нового юридического лица, имеющего свой баланс и капитал. Потом, Общество
существует с принятыми изменениями в балансе.

Виды деятельности:

продажа персональных компьютеров, ноутбуков и комплектующих к ним, а
также офисной техники;

обслуживание и ремонт копировальной техники, компьютеров, ноутбуков.

Значительное место в практике оценки финансового состояния предприятия
занимает анализ данных прибыли и
рентабельности.

Проанализируем динамику прибыли и рентабельности ООО «ДЛМ-Системс» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Динамика прибыли и рентабельности, ООО «ДЛМ-Системс» за 2012-2013 гг.

Показатели	Единицы измерения	2012 г.	2013 г.	Отклонение, + / —	Темп роста,%
Выручка от продаж	тыс. руб.	35529	49021	+13492	138
Издержки обращения	тыс. руб.	2781	3225	+444	116
Прибыль от продаж	тыс. руб.	4476	6167	+1691	138
Рентабельность продаж	%	12,6	12,6	+0	0
Рентабельность затрат	%	161	191	+30	118

Как показывают данные табл. 2.2, прибыль от продаж по итогам
2012 г. составила 4476 тыс. руб. В 2013 г. прибыль от продаж выросла на 138%
(1691 тыс. руб.). Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму коммерческих
доходов и расходов.

С целью дальнейшего увеличения прибыли, предприятие должно
добиваться снижения издержек и увеличению рентабельности продаж.

2.2 Анализ состава и движения персонала предприятия

На 01.01.2014 г. численность ООО «ДЛМ-Системс» составляет 28
человек.

В ООО «ДЛМ — Системс » поддерживается следующая структура
организации:

Рисунок 2. Организационная структура предприятия

Верхний уровень: Генеральный директор.

Средний уровень: начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник
отдела закупок, начальник технического отдела.

Нижний: Менеджеры по работе с частными лицами, менеджеры по работе с
корпоративными клиентами, инженеры по обеспечению сервиса продукции, склад.

На предприятии главенствует смешанная система управления. В данной
системе присутствует линейная и функциональная системы.

В данном случае рассмотрение и утверждение подготовленных функциональными
подразделениями решений осуществляется линейным руководителем.

Рассмотрим состав персонала организации по уровню образования (Таблица
2.3).

Таблица 2.3 -Состав персонала по образованию

Образование	Руководители	Специалисты	Менеджеры	Вспомогательный персонал	Итого
Основное общее образование	—	—	2	1	3
Среднее (полное) общее образование	—	—	5	—	5
Начальное профессиональное образование	—	1	6	—	7
Среднее профессиональное образование	2	1	2	1	6
Высшее профессиональное образование	2	4	—	—	6
2 высших образования	1	—	—	—	1
ИТОГО	5	6	15	2	28

Анализ показал, что по уровню образования происходит четкое разделение:
среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального,
но есть 1 чел. с 2 высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни
одного с высшим образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное
образование и 6 чел. — начальное профессиональное образование.

Изучение структуры персонала ООО «ДЛМ-Системс» показало, что
существуют положительные тенденции в динамике кадрового состава предприятия.

Так, численность работников, составляет в 2013 г. 28 человек, из них с
высшим образованием — 7 чел. (25%), со средним профессиональным образованием —
6 чел. (21%). Число обслуживающего персонала со средним профессиональным
образованием составляет 2 чел. Все это говорит о высоком кадровом потенциале
ООО «ДЛМ-Системс». У предприятия достаточно своих работников, чтобы
подготовить будущих специалистов и руководителей.

Необходимо также рассмотреть состав персонала по возрасту (Табл. 2.4):

Таблица 2.4 — Состав персонала по возрасту

Категории работников	Состав персонала по возрасту, чел.
	До 25 лет	26 — 35 лет	36 — 45 лет	46 — 55 лет	От 56 лет
Руководители	0	3	2	0	0
Специалисты	2	2	2	0	0
Вспомогательный персонал	0	0	1	0	1
Менеджеры	2	6	5	2	0
Всего по предприятию	4	11	10	2	1

Работников до 25 лет немного — всего 4 чел.Также немного работников
старше 56 лет (1 чел.). Всего по предприятию больше всего работников в возрасте
36 — 45 лет (10 чел.), а также в возрасте 26 — 35 лет (11 чел.), т.к. это
средний рабочий возраст.

На предприятии также отслеживают половую структуру по категориям
сотрудников, специальностям. Она отражает долю лиц соответствующего пола в
общей численности персонала.

Таблица 2.5 — Структура персонала по полу

Списочная численность

Мужчин

Женщин

Руководители

5

4

1

Специалисты

6

3

3

Вспомогательный персонал

2

2

0

Менеджеры по продажам

15

8

7

Всего по предприятию

28

17

11

Отразим эти результаты на диаграмме.

Рисунок 3. Состав персонала ООО «ДЛМ-Системс» по полу

По полу в структуре персонала мужчин больше, чем женщин. Специалистов
поровну — и мужчин и женщин, а из 17 человек вспомогательного персонала и
менеджеров, женщины составляют только 7 человек. Из 5 человек руководителей, 4
человека — мужчины.

Известна также структура персонала по стажу (Табл. 2.6).

Таблица 2.6 — Структура персонала по стажу

Категория работников	Стаж работников
	Менее 1 года	1 — 3 года	3 — 5 лет	5 — 10 лет	10 — 20 лет
Руководители	0	1	2	2	0
Специалисты	2	2	2	0	0
Вспомогательный персонал	—	1	1	0	0
Менеджеры по продажам	2	5	5	2	1
Всего по предприятию	4	9	10	4	1

Из таблицы 2.6 видно, что стаж менее 1 года имеет 4 работника, стаж 1-3
года — 9 работника, что свидетельствует о том, что на предприятии довольно
сильное движение кадров, особенно это менеджеры по продажам. Однако 10
работников имеют стаж 3 — 5 лет и 4 работников — 5-10 лет, стаж выше 10 лет
также имеет 1 чел. Рассмотрим изменения в структуре кадров.

Таблица 2.7- Динамика движения кадров (по структуре кадров)

Категория кадров	2012 г.	2013 г.	Изменения
		План	Факт	Фактические от 2012 г., %	Факт от 2012 г, +,-	Факт от плана, +,-
Руководители	4	5	5	125,0	+1	0
Специалисты	7	5	6	85,7	-1	+1
Вспомогательный персонал	2	2	2	100,0	0	0
Менеджеры по продажам	13	14	15	115,4	+2	+1
Итого	26	26	28	101,2	+2	+2

Численность менеджеры по продажам по сравнению с предыдущим годом
увеличилось на 2 человека, но это на 1 человека больше, чем было предусмотрено
планом. Снизилось число специалистов на 1 человека в связи с сокращением. Что
касается плана, то в 2013 году специалистов на 1 человек больше, чем
предусматривалось планом. Это опять же связано с расширением деятельности,
выходом на новые рынки. Итого, по сравнению с прошлым годом численность
увеличилась на 2 человека.

В заключении исследования трудовых ресурсов предприятия проанализируем
динамику фонда оплаты труда.

Проведем анализ динамики фонда заработной платы с выделением групп
работников (табл. 2. 8).

Таблица 2. 8 — Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категории работников	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +,-	Темп прироста, %
Руководители	1031,4	1516,8	485,4	47,1
Специалисты	1274,1	1592,6	318,5	25,0
Менеджеры по продажам и вспомогательный персонал	2578,6	2844,0	265,4	10,3
ИТОГО	4884,1	5953,4	1069,3	21,9
Среднемесячная зарплата на одного работника, тыс. руб.	15,65	19,08	3,4	21,9

Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что в среднем по
предприятию заработная плата работников увеличилась на 21,9%. Увеличение
наблюдается по фонду заработной платы руководителей (темп прироста — 47,15%),
Темп прироста фонда оплаты труда специалистов — 25%, менеджеров по продажам и вспомогательного персонала — 10,3%.

Среднемесячная заработная плата 1 работника увеличилась на 21,9% и
составила в 2013 г. — 19080 руб.

Таким образом, численность персонала предприятия составляет 28 человек.
По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни
одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 человек с 2
высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни одного с высшим
образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное образование и 6 чел. —
начальное профессиональное образование.

Работников до 25 лет немного — всего 4 чел. Численность персонала за
исследуемый период увеличилась на 2 человека. Это опять же связано с
расширением деятельности, выходом на новые рынки.

2.3 Анализ
системы мотивации персонала на предприятии

Мотивирование персонала — процесс регулирования системы взаимоотношений
работника с организационной средой (организация, рабочее место, коллектив,
система управления).

На данный момент система мотивации в ООО «ДЛМ-Системс»
включает:

основную заработную плату;

премии, доплаты;

возможность работать в дружном коллективе.

Систему мотивации на предприятии представим на рисунке 4.

Рисунок 4. Система мотивации персонала

Оплата труда работников ООО «ДЛМ-Системс» производится на
основании положения о порядке оплаты труда работников согласно штатного
расписания. Размер должностных окладов работников Общества определяется
генеральным директором по согласованию с руководителями подразделений. Наряду с
применением должностных окладов могут устанавливаться доплаты и надбавки в
процентах от должностного оклада:

Доплаты:

за совмещение должностей и профессий

за ненормированный рабочий день

за увеличение объема работ, зоны обслуживания

за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, временное
заместительство.

В ООО «ДЛМ-Системс» сумма всех доплат и надбавок, установленных
работнику, не может превышать 30% должностного оклада, без учета доплат за
работу в ночное время, за вредные условия труда. Доплаты выплачиваются за счет
средств Фонда оплаты труда или Фонда потребления ООО «ДЛМ-Системс».

Надбавки выплачиваются за счет средств Фонда оплаты труда.

Ежемесячно на должностной оклад производится начисление премии за
результаты хозяйственной деятельности согласно утвержденному и действующему
положению.

Для работников ООО «ДЛМ-Системс» устанавливается выплата
вознаграждения по итогам работы за год согласно утвержденного и действующего
Положения, но не выше 5-ти месячных должностных окладов, устанавливаемых на
конец отчетного года.

Выплата вознаграждения по итогам работы за год до истечения отчетного
года не допускается.

Компенсация за работу в сверхурочное время и работу в праздничные дни
производится в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

За успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных
обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение заданий особой
важности и сложности в ООО «ДЛМ-Системс» предусматриваются следующие
виды поощрения:

благодарность;

единовременное денежное поощрение в размере должностного оклада с
установленными надбавками.

Виды поощрения и порядок применения устанавливаются приказами по
предприятию. Из всех систем оплаты труда на предприятии выбрана оплата по
фиксированной ставке. Отсутствует дифференциация результатов труда, т.е. за
недовыполнение плана или переработку (как по объему, так и по времени) работник
получает одну и ту же ставку.

Рассмотрим на примере начисление заработной платы отдельным работникам
(таблица 2.9).

Таблица 2.9 — Зависимость оплаты труда от занимаемой должности (руб.)

Должность	Оклад, руб.	Уральский коэфф., 15 %.	Премия, 25 %	Всего, рублей
Начальник отдела продаж	15000	2250	4312,5	21563
Менеджер	12000	1800	3450	17250
Бухгалтер	10000	1500	2875	14375

Данные таблицы показывают, что премии составляют 25% от оклада для всех
работников, поэтому эффективность их воздействия на работников сомнительна. Они
воспринимают это как вторую зарплату, которую все равно получат.

Перевод на более высокую должность осуществляется в ООО
«ДЛМ-Системс» не часто, поскольку предприятие не настолько большое,
чтобы увеличивать количество работников.

Что касается возможности работать в большой компании, то большинству
рабочих все равно, где они работают, если они не получают всего другого
(например, нормальных условий и хорошей оплаты труда и т.д.). Поскольку система
мотивации и вознаграждений на предприятии является не проработанной, то одной
из главных проблем на предприятии в данное время является незаинтересованность
работников в лучших результатах. Рассмотрим изменения в структуре кадров
компании (таб. 2.10)

Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному
желанию работников.

Таблица 2.10- Изменение численности по причине увольнений

Причина увольнений	2012год	2013год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, %
1.Нарушение трудовой дисциплины	2	3	+1	188,24
2.Прогулы	1	—	-1	16,67
3.Сокращение рабочих мест	—	2	+2	200,0
4.Увольнения по собственному желанию	3	3	—	100,0
5.В связи с некомпетентностью	1	1	—	100,0
Итого	7	9	+2	104,5

На это оказывает влияние и мотивирование работников. Например, до 2013 г.
процент премий составлял всего 15%, что говорит о том, что руководство
предприятия не занималось всерьез мотивацией труда персонала. Сейчас процент
премий составляет уже 25%, но увеличилось число увольнений по причине нарушения
трудовой дисциплины (на 1 человек по сравнению с 2012 годом) и в 2013 году
составило 3 человека. Из чего следует, что отдел кадров и руководители не
занимаются в должной мере отбором сотрудников, в результате на рабочие места
попадают лица, склонные к нарушению трудовой дисциплины. Также в связи с
некомпетентностью был уволен в 2013 году 1 человек. Единственное, что
скрашивает эту мрачную картину — это снижение числа увольнений по причине
прогулов. По этой причине увольнений в 2013 году не было. Вывод такой —
руководству нужно немедленно заняться оценкой персонала, для того, чтобы
отобрать наиболее квалифицированных специалистов, четко соблюдающих трудовую
дисциплину.

Наглядно изменение численности по причине увольнений представим на рисунке
5.

Рисунок 5. Изменение численности по причине увольнений

Данный рисунок наглядно показывает, что в 2013 г. увеличилось количество
по причине нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию. Увольнения
по собственному желанию, связаны с неудовлетворенностью персонала системой
мотивации на предприятии.

Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному
желанию работников. Данный факт свидетельствует о непроработанной системе
мотивации. Среди основных недостатков системы мотивации можно выделить:
непроработанные нематериальные вознаграждения, отсутствие обучения в компании,
отсутствие возможности улучшения социальных гарантий. Поэтому в третьей главе
дипломной работы будут предложены мероприятия по оптимизации системы мотивации
в ООО «ДЛМ-Системс».

3.
Предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО
«ДЛМ-Системс»

.1
Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

На стратегическом уровне итоги оценки персонала предприятия определяются
кругом задач, которые они могут решать, а также организовать усилия работы
таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий, работая на благо
своего предприятия.

Результаты оценки в предприятии выполняют несколько функций:

.        управленческая;

.        административная;

.        мотивационная;

.        информационная.

Основными задачами оценки персонала являются:

•        установление соответствия работника занимаемой должности;

•        улучшение работы по подбору и расстановке персонала;

•        мотивирование персонала к эффективной деятельности;

•        выявление перспектив использования потенциала работников.

Цели оценки персонала:

•        административная — реакция администрации на результат оценки
деятельности работника и результаты труда работника (повышение по службе,
перевод, направление на обучение, поощрение, наказание и т. п.);

•        информационная — обеспечение потребности человека в знании
оценки своего труда для дальнейшей коррекции своего отношения к процессу
работы;

•        мотивационная — оценка сама по себе, как важнейший мотив
поведения человека в целом.

Для нашего исследования, мы использовали тест «Удовлетворенность
работой» (таб.3.1). Это стандартный тест, применяемый при изучении
факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие
или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией
руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть
оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового
коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка
результатов производится по следующей шкале:

-20 баллов — вполне удовлетворенны работой

-32 балла — удовлетворены

-44 балла — не вполне удовлетворены

-60 баллов — не удовлетворенны

свыше 60 баллов — крайне не удовлетворенны

Испытуемым предлагается следующая инструкция:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив
соответствующую цифру.

— вполне удовлетворен;

— удовлетворен;

— не вполне удовлетворен;

— неудовлетворен;

— крайне неудовлетворен.

Таблица 3.1 Удовлетворенность
работой

Удовлетворенность	1		2		3		4		5		6		7
1.Предприятием, где вы работаете	1	4	1	1	2	1	4	3	1	1	1	1	3	2
2.Физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	4	4	1	2	2	4	3	1	1	2	4	3	2
3.Работой	1	5	4	2	2	2	5	2	2	1	2	4	2	2
4.Слаженностью действий работников	1	5	1	2	3	2	5	1	2	1	2	1	1	3
5.Стилем руководства вашего начальника	1	5	4	3	3	4	5	1	1	4	4	1	3
6.Профессиональной компетентностью вашего начальника	1	4	4	3	3	4	4	3	3	1	4	4	3	3
7.Зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	4	4	1	2	1	4	2	1	1	1	4	2	2
8.Зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	4	5	1	2	1	4	2	1	1	1	5	2	2
9.Служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	1	2	1	2	1	1	1	1	3	1	2
10.Вашими возможностями продвижения	1	1	1	2	2	2	1	1	2	1	2	1	1	2
11. Удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	1	1	1	2	1	1	2	1	1	1	1	2	2
12.Требованиями работы к интеллекту человека	1	2	1	1	2	1	2	1	1	1	1	1	1	2
13.Длительностью рабочего дня	1	5	5	5	3	5	5	5	5	1	5	5	5	3
14.Степень удовлетворенности работой повлиявшая на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	5	5	3	3	3	5	5	3	1	3	5	5	3
Всего баллов	14	51	43	27	33	30	51	32	27	14	30	43	32	33

В тестирование приняло участие 14 человек ООО «ДЛМ-Системс».
Сразу же хотелось бы отметить и тот факт, что те сотрудники, которые приняли
участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию.
Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись
за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них
результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным
вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого
рода исследований.

Итак, в результате проведенного исследования, нами был получен следующий
результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов
по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 33 баллам, что по
шкале теста соответствует показателю «не вполне удовлетворенны».
Таким образом коллектив не вполне удовлетворен условиями и характеристиками
работы.

Но полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ
полученных результатов. На фоне общей неудовлетворенностью работой в целом, ещё
и наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, два человека полностью удовлетворены всеми параметрами трудовой
деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, они оценили в 1 балл —
«вполне удовлетворен»; еще двое оценили каждое утверждение либо в 2
балла, либо в 3 балла — «удовлетворен, не вполне удовлетворен», то
есть в целом удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная
оценка условий труда.

У четверых сотрудников эта неудовлетворенность проявляется чаще чем у
остальных, то есть они оценивают какой-либо параметр в 4 либо 5 баллов —
«не удовлетворен». Причем эти параметры не связаны у этих участников
опроса. Так двоих из них не устраивает длительность рабочего дня на
предприятии, другого — заработная плата, по сравнению с другими организациями.
И в целом, по сумме баллов (43 и 51), полученных в результате обработки анкет
этих сотрудников, они относятся к категории работников, крайне не
удовлетворенных работой.

В нашем поле зрения остаются еще шесть анкет. Сразу же оговоримся, что
четыре из них имеют общие суммы баллов (27 и 30), соответствующие по шкале
ключа показателю «удовлетворен», а анкеты, результат которой по сумме
баллов (33) соответствует показателю «не удовлетворен».

Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые не
удовлетворенны работой, есть сотрудники, которые удовлетворенны некоторыми
параметрами труда, хотя в целом не вполне удовлетворены работой. Причем можно
отметить, что всех их не удовлетворяет в общем продолжительность рабочего дня и
заработная плата. У одного работника на фоне той же неудовлетворенности
продолжительность рабочего дня и заработной платой, не удовлетворенность
возможности продвижение по службе.

Итак, можно заключить, что при общей не удовлетворенности работой всего
коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно
увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно
подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в
целях оптимизации работы всего предприятия.

3.2
Предложения по совершенствованию управления мотивацией

С целью эффективного стимулирования труда могут быть использованы
параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах
работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным
стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за
результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку
дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия
бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия,
предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ООО
«ДЛМ-Системс» позволит повысить эффективность управления персоналом:

А. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном
стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников).
Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял топ — менеджер компании.

. Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного
роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

. Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о
компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе
его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом
месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать
лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании).

Б. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании. Главным образом
подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни.
Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и
корпоративных праздников:

. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда
относятся: совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление,
освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и
прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

. Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

. Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании
(необходима разработка официальной части, которая посвящается успехам компании
и сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если
включает элементы развития корпоративного духа).

В. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

. Предоставление беспроцентного кредита для приобретения
«своего»(реализуемого фирмой)товара. В данном случае стимулом
является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими
бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а
также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая
болезнь ближайших родственников или их смерть).

. Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна —
сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно
относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% —
компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания
заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

. Оплата мобильных телефонов, поскольку менеджеры продаж ООО
«ДЛМ-Системс»пользуются личным телефоном в служебных целях.

.3 Внедрение
новой системы мотивации на предприятии

Изменение системы заключается в том, что в данной системе будут
использованы параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Новая система стимулирования представлена на рис. 6

Рисунок 6 Новая система стимулирования персонала в ООО
«ДЛМ-Системс»

Таким образом, проект будет содержательным и принесет много положительных
изменений в работу предприятия.

Удовлетворение заработной платы во многом будет зависеть от баланса между
ожидаемым вознаграждением и реально полученным.

При этом какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестанет
удовлетворять работника. Такой процесс является бесконечным. Тем не менее,
люди, по своей психологии хотят получать больше денег для того, чтобы изменить
уровень жизни, увеличить уровень комфорта.

Состояние комфорта — это жизненный сервис. При этом большое внимание к
комфорту может привести к смещению внимания в сторону неустроенности бытовых
вопросов в ущерб решению производственных задач.

Организация, выплачивая социальные льготы, создает своему персоналу
возможность понять, что она понимает и старается решить проблемы работников,
которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Исследования
показывают, что коллектив предприятия как правило положительно отзывается на
повышение уровня комфорта и своей мотивацией способно повысить экономический
эффект проводимых мероприятий.

В то время, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на
каком-либо уровне, конкуренция должна осуществляться за счет дополнительных
льгот.

Социальные трансферты могут повысить лояльность персонала предприятия.

.4
Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО
«ДЛМ-Системс»

В заключение рекомендаций приведем калькуляцию затрат на оптимизацию
системы стимулирования и мотивации персонала предприятия.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий и проведем сравнение
основных экономических показателей деятельности предприятия.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности
от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно
предстоит оценить.

Во-первых, достигая определенного конечного результата деятельности с
помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
организации, который сформирован в результате реализации выбранной кадровой
политики.

Во-вторых, достижение целей, которые поставлены перед управлением
мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, необходимо выбрать наиболее эффективных методов управления,
которые будут обеспечивать результативность самого процесса управления.

Таблица 3.2 Предполагаемые мероприятия стимулирующего характера

Вид затрат	За месяц, руб.	За год, руб.
Поощрение лучших работников (квартал,год)		140000
Затраты на абонемент в бассейн	10000	120000
Корпоративные праздники		112000
Обучение персонала (семинары, проводимые в городе, регионе, курсы и пр.)	12000	120000
Оплата мобильной связи	2000	24000
Итого постоянных затрат		516000

Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО
«ДЛМ-Системс» увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год.
Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между
работниками и администрацией, а также уверенность работников в завтрашнем дне.
Предложенные меры совершенствования системы мотивации персонала будут
способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия и
повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное
влияние на укрепление имиджа ООО «ДЛМ-Системс».

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала
можно использовать формулу, предложенную Шапиро С., учитывающую эффекты,
возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров
и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн x Р(Кт1 — Кт2),

где: Зн — затраты на новичка

Зн= Зот / Рот,

Зот — затраты на отбор персонала,

Рот — количество отобранных кандидатов,

Р — среднесписочная численность работников,

Кт — коэффициент текучести

Кт= число уволенных работников Рув / Р.

В марте 2013 г. уволилось 5 человек.

Кт1 = 5 / 28 = 0,18.

В результате проведения мотивационных мероприятий

директором компании одновременно с набором нового персонала в ноябре
уволилось 2 человека.

Кт2 = 2 / 28 = 0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 15000., и составляют 15000 руб.

Эт = 15000 x 28 x (0,18 — 0,07) = 47124 руб.

) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп x Рсп x N — Зоб

Эоб = 19000 * 2*12 — 30000 = 426000 руб.

где: Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям,- календарный
срок, за который рассчитывается эффективность,

Зоб — затраты на обучение.

) эффект от увеличения производительности труда на 5% (за месяц)

Эп = Р x Дм x (П2 — П1)       

где: Р — количество работников (28 чел),

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дн.),

П — производительность труда как отношение объема продаж за месяц к числу
работников

П= Оп / (Дм x Р)

П1 — средняя производительность труда на одного работника.

П1=11428,0/12/(28*20) = 1700 руб.; П2=11999,4/12/(28*20) = 1786 руб.

Эп = 28 * 20 *(1786 -1700) = 48160 руб.

Суммарная эффективность управления мотивацией за год определяется как
сумма отдельных эффектов:

Эс = Эп + Эт + Эоб

Эс = 47124 + 426000 + 48160*12 = 1051044руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая
количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает
значительное снижение издержек.

В данной главе предложена новая система мотивации. Предложенная система
мотивации будет включать как материальное, так и нематериальное стимулирование.
Предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО
«ДЛМ-Системс» увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год.
Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая
количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает
снижение издержек. Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект
для деятельности предприятия ООО «ДЛМ — Системс».

Заключение

Мотивацию можно представить как функцию управления при помощи, которой
компания побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной
организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает»
сотрудника к действию.

В настоящее время, на предприятиях работник не объект управления, а его
субъект, не им должны управлять в производственном процессе — он должен им управлять.
Это и есть цель внутрифирменного механизма стимулирования труда.

В первой главе данной работы определены понятия мотивации, рассмотрены
основные теории мотивации, представлен теоретический материал, характеризующий
процесс управления мотивацией.

Во второй главе рассмотрено предприятие ООО «ДЛМ-Системс»,
которое занимается оптово — розничной торговлей компьютерной техники.

Численность персонала предприятия на 01.01.2014 г. составляет 28 человек.
По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни
одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 чел. с 2
высшими образованиями. Среди обслуживающего персонала, наоборот, нет ни одного
с высшим образованием, но 2 чел. имеет полное общее образование и 6 чел. — начальное
профессиональное образование. Средний возраст мужчин по предприятию — 40 лет, а
средний возраст женщин — 38 лет. Работников до 25 лет немного — всего 4 чел.
Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 чел. Это опять же
связано с расширением деятельности, выходом на новые рынки

Управление мотивацией работников ограничено такими традиционными
методами, как премия и повышение заработной платы.

В третьей главе дипломной работы разработаны предложения по оптимизации
системы управления мотивацией персонала в ООО «ДЛМ-Системс»,
предложено расширить нематериальные способы мотивации персонала. Предложенный
проект будет содержательным и принесет много положительных изменений в работу
предприятия. Затраты на новую систему мотивации составят 516 тыс. руб.

Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044
руб. Это не большая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры
стимулируют персонал к эффективной работе в команде. Повысится продуктивность
труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и
администрацией.

Таким образом, цель данной дипломной работы выполнена, изучена и
проанализирована существующая система стимулирования труда персонала на
предприятии ООО «ДЛМ-Системс» и даны рекомендации по ее улучшению.

Список использованной литературы

Законодательные
и нормативно-методические документы

1.    Гражданский
кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база
«Консультант+».

2.      Трудовой
кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база «Консультант+».

Монографическая
литература

3.    Ансофф
И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2007. — 386 с.

4.      Ашмарина
С.И. Менеджмент: Учебник/С.И. Ашмарина [и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной —
Москва: Читай Рид групп, 2011. — 572 с.

5.    Владимирова
Л.П. Экономика труда. — М.: «Дашков и К», 2008. — 300 с.

6.    Герчикова
И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. — 325с.

7.      Глухов
В.В. Основы менеджмента. — СПб.: «Спец. литература», 2008. -210с.

.        Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник. Н. Новгород, НИМБ, 2009. — 245 с.

.        Зайцев
Г.Г. Управление персоналом: уч. пособие. СПб., Северо-Запад, 2008. — 229 с.

.        Зиновьев
В.Н. Менеджмент: Учебное пособие/ В.Н. Зиновьев, И.В.Зиновьева — Москва:
Дашковик и Ко,2010.-477с.

11.     Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М., 2010. — 364 с.

12.  Казначевская
Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. — Ростов на Дону:
Феникс,2012.-452с.

13.    Кибанов
А.Я. Управление персоналом. — в кн.: Управление организацией. / Под ред. А.Г.
Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломашина. — М: ИНФРА — М, 2009. — 287 с.

.        Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация. М., ИНФРА-М, 2009. — 345 с.

.        Комаров
М.А. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 397 с.

.        Коротков
Э.М. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Э.М.Коротков- Москва: Юрайт,
2012.-640с.

.        Максимцов
М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 325 с.

.        Мескон
М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 425 с

.        Одегов
Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., 2007. — 286 с.

.        Одегов
Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное
пособие — изд. Альфа-пресс 2010.-354 с.

.        Организация
работы с документами: Учебник. / В.А. Кудряев, И.К. Корнеев, Г.Н. Ксандопуло и
др. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 254 с.

.        Основы
менеджмента. / Под ред. Радугина.- М.: Дело, 2007. — 325 с.

23.  Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 352 с.

24.  Предприятие:
стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.
М.: ОАО «Издательство «экономика», НОРМА 2007. — 240 с.

25.    Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект ПРЕСС, 2009. —
320 с.

.        Руденко
Г.Г. и др. Рынок труда: Учебник. М., Аспект Пресс, 2007. — 380 с.

.        Семенов
А.К. Основы менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И.Набоков -Дашков и Ко, 2009.
-575с.

.        Силин
А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень, 2007. —
354 с.

.        Станкин
М. Внимание к персоналу // Управление персоналом. 2008. №3 — С. 27.

.        Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. М., Интел-Синтез,
2007. — 375 с.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 354 с.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2007. — 365 с.

.        Шапиро
С.А. Мотивация. — М.: 2008. — 354 с.

.        Экономика
труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой.
— М.: МГУ, издательство ЧеРо, 2009. — 243 с.

.        Энциклопедический
словарь работника кадровой службы/Под общ. ред. В.М. Анисимова, М., ИНФРА-М,
2008. — 425 с.

.        Яковлева
Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда —
издательство Питер, 2009.

Периодическая
литература

37.  Белкин
В.В., Белкина Н.С Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2010.- №7. —
Прил.: с. 44-47.

38.    Блинов
А.И. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- №1. — С.
88-101.

.        Богданов
Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы
менеджмента качества.- 2008.- №11. — С. 14-

.        Бурмистров
А.Н., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными? // Управление персоналом.- 2009.- №7. — С 24-29

.        Попов
Г., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России.
2010, №2. — С. 34-39.

Содержание:

Введение

Проблемы мотивации и стимулирования деятельности персонала занимает важное место в экономике и исследовались многими зарубежными и отечественными учеными. Проблема создания эффективной системы мотивации персонала является одной из самых актуальных для каждого предприятия.

В настоящее время в России стало уделяться всё больше вниманию этому вопросу, так как при минимальных издержках с помощью эффективной системы мотивации персонала можно повлиять на качество работы персонала, а вследствие на результаты работы организации в целом.

До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирование». Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности работника в собственном развитии, самосовершенствовании.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения наиболее эффективного использования кадровых ресурсов. Основная цель системы мотивации — это получение максимальной отдачи от работы персонала, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

Этим обусловлена актуальность создания системы мотивации персонала.

Для формирования качественной системы мотивации необходимо учитывать опыт ведущих учёных, чьи теории мотивации признаны в обществе. Также при создании системы мотивации требуется учесть отраслевую принадлежность предприятия, поскольку методы стимулирования могут отличаться в зависимости от сферы деятельности организации.

Целью работы является разработка предложений по формированию системы мотивации персонала в АО «Арматура».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть теоретические аспекты мотивации персонала

— проанализировать мотивацию персонала АО «Арматура»

-рассмотреть совершенствование мотивации персонала АО «Арматура»

Объект исследования — система управления персоналом АО «Арматура».

Предмет исследования — практика управления мотивацией персонала АО «Арматура».

В работе присутствуют нижеперечисленные научные методы: диалектический метод познания, метод индукции, метод сравнительного анализа, метод экономического анализа.

Информационной базой работы стали работы таких авторов как: Афонченко Д.А., Бражникова Ю.А., Журавлёв П.В., Клементьев Д.В., Когдин А. А., Коптева К.В., Рюмшин А.В., Рыбкина М.В., Суркова М.А. и других авторов представленных в списке использованных источников.

Практическая значимость работы состоит в том, что она совершенствует систему формировании систем материального стимулирования организации, в том числе на практическом примере АО «Арматура».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Управление мотивацией в системе управления персоналом организации

Мотивация является важнейшим элементом развития современного общества, поскольку содержит значительные резервы роста трудовой активности участников производственных отношений. Понимание же мотивации как объективного экономического отношения, выявление его сущности может помочь ее использованию как механизма управления общественным производством [2, С. 162].

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.

Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо.

Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных [7, С. 138]. Другими словами, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

Управление мотивацией персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п. [15, с. 82].

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать [6, с. 84].

Механизм мотивации требует соблюдения определенных правил. Они позволяют повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизировать разрыв между результатом труда и поощрением);
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• постоянное внимание к работнику и членам его семьи;
• давать возможность людям чувствовать себя победителями;
• поощрение за достижение промежуточных целей;
• предоставление работникам чувства самостоятельности, возможности контролировать ситуацию;
• не ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо»;
• лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников;
• разумная внутренняя конкуренция — дух соревнования, способствует прогрессу [25, с. 137].

На основании данных правил, методы мотивации можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Из представленной схемы видно, что существует достаточное количество методов мотивации, по этому, у руководства любого предприятия есть определенная возможность подобрать определенный вид мотивации в отдельности к каждому работнику.

На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает [16,с. 180].

Рисунок 1.Методы управления мотивацией персонала [46]

Административные методы. Для этого метода характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление

человека трудиться в определенной организации, культура трудовой дея­тельности.

В систему административных методов входят:

• организационно-стабилизирующие методы — федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.;
• методы организационного воздействия — регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации;
• распорядительные методы — приказы, распоряжения используются в процессе оперативного руководства. [3, с. 27]

Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на благо предприятия. Среди них выделяют:

• методы, используемые федеральными и региональными органами управления;
• методы, используемые фирмой.

Социально-психологические и духовно-нравственные методы — основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

• формирование коллектива с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
• личный пример руководителя своим подчиненным — это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем;
• ориентирующие условия — цели организации и ее миссия;
• участие работников в управлении;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это возможности социального общения сотрудников.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда. В организациях, где материальное мотивирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия [16, С. 179].

От сюда вытекает определение видов мотивации, которые подразделяют на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация — ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Основные формы материальной денежной: заработная плата, прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т.д.

Нематериальная мотивация — ориентирована на использование интеллектуального, морального, и прочих мотиваторов. Основные их формы:

• мотивация целями (постановление более интересных для сотрудника задач, что способствует повышению заинтересованности сотрудника в работе);
• мотивация участием в делах (предоставление права голоса, консультирование по специальным вопросам, делегирование прав и ответственности);
• мотивация обогащением труда (предоставление сотруднику более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда) [27,с. 171].

1.2 Характеристика теорий мотивации персонала

В мировой теории известно множество моделей мотивации, из которых можно выделить ряд наиболее распространенных:

• По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.
• По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
• По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.
• По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.
• По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.
• «Теория справедливости» говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции. [18, с. 133]

Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макеланда.

Процессуальные теории мотивации появились позже содержательных и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера- Лоулера.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. [9,с. 116]

Характеристика основных содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Проанализируем 2 теории которые наиболее полно

Первая такая теория, это двухфакторная теория мотивации Герцберга, которая была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами — их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда [8,с. 53].

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работающей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

• политика фирмы и администрации;
• безопасность труда;
• комфортные условия труда;
• приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.;
• график работы;
• оплата труда;
• наличие оплачиваемых праздничных дней;
• наличие больничного;
• проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ;
• отношения с коллегами и руководством;
• уровень прямого контроля работы. [21,с. 35]

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации. [9,с. 116]

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей. Психология человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть. [20,с. 104]

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

• успех;
• общественное признание;
• интересное содержание деятельности;
• наличие возможности расти профессионально;
• степень ответственности;
• служебное положение. [23,с. 393]

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности. В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

• удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;
• существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью — нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью — нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы). [2,с. 163]

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

• обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости;

— обстановка на работе и условия труда — мотивирующие факторы = нулевой эффект [9,с. 117].

Второй теорией, была выбрана теория мотивации Портера-Лоулера. Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными [11,с. 843].

Модель мотивации Портера и Лоулера, изображенная на рисунке 2, пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.

Рисунок 2. Схема мотивационной модели Портера — Лоулера

Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно в таблице 1.

Таблица 1.

Описание элементов модели мотивации Портера-Лоулера

Элементы модели	Подробное описание
Ценность вознаграждения	Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника.
Вероятность вознаграждения	Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ.
Усилия	Интенсивность, вовлеченность и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения.
Роль работника	Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу.
Способности работника	Владение необходимыми навыками и обладание определенными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач.
Фактический результат работы	Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач.
Элементы модели	Подробное описание
Внутреннее вознаграждение	Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущение значимости и важности для компании.
Внешнее вознаграждение	Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице.
Ожидаемое вознаграждение	Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных поощрений.
Удовлетворение	Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ.

Ключевые выводы модели Портера — Лоулера:

• если работник не имеет нужных навыков и способностей для выполнения поставленной задачи, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворенности;
• высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, с помощью каких инструментов выполнять поставленные задачи. Характер задачи в том числе оказывает влияние на получение удовлетворенности от выполненной работы;
• высокое значение приобретает субъективная (личная) оценка работником качества своей работы: чем выше собственная оценка сотрудником качество своей работы, тем выше ожидаемый уровень вознаграждения;
• только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение его удовлетворенности от работы. Это значит, что мотивацией персонала можно управлять только через постановку правильных задач, через контроль за выполнением задач и через правильную систему вознаграждений за выполненную работу;
• руководитель компании должен внимательно следить за тем, чтобы разный уровень производительности имел разный уровень вознаграждения.

Более продуктивные работники должны понимать, что могут рассчитывать на более высокие привилегии и поощрения;

— любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу. В ином случае персонал компании будет понимать, что затраты на увеличение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Данное несоответствие будет выступать сильным демотиватором для роста продуктивности работ.

Теории приведённые выше подходят для того, чтобы при формировании системы мотивации сотрудников сферы общественного питания обращаться к ним, следовать, может быть не всем, но основным принципам представленных в теории. В теории Герцберга одним из наиболее важных критериев при формировании системы мотивации является сочетание мотивирующих и гигиенических факторов. [18,с. 134]

Что касается теории мотивации Портера-Лоулера, то в данном случае работнику необходимо предоставлять соответствующие для него условия труда, адекватную оплату и конечно же сопоставлять его возможности и задачи, которые буду стоять перед ним. В теории утверждается, что высокая удовлетворённость не ведет к повышению производительности и наоборот, значит работник, который полностью удовлетворил свои потребности может работать хуже, чем работник, который такого не имеет.

Стоит заметить, что удовлетворённость в теории Портера-Лоулера не является синонимом к слову мотивация. Согласно теории удовлетворённость, мотивация и производительность разные понятия, не зависимые друг от друга. Поэтому стоит обращать внимание на каждый из трёх аспектов с определённым понимание.

Одним из важнейших принципов, который должен учитываться при разработке системы мотивации рабочего персонала в сфере общественного питания, это справедливое вознаграждение за выполненную работу и своевременная реакция на повышение производительности труда, так как в теории говориться, что любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу.

Глава 2 . Анализ мотивации персонала на примере АО «Арматура»

2.1 Общие сведения о предприятии АО «Арматура»

Общество с ограниченной ответственностью АО «Арматура» учреждено Решением участника 01.01.2005 года и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее по тексту — Федеральный закон), иными нормативными актами Российской Федерации. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации — г. Санкт-Петербург.

Юридический адрес: 195196, г. Санкт-Петербург, ул. Стахановцев, д. 14, к. 1, оф. 604-606 Тел./факс: (812)449-66-49 Склад: Санкт-Петербург, ул. Бокситогорская, д. 7

Уставный капитал общества составляет 150000 рублей.

Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

Основное направление деятельности фирмы: производство и поставка нержавеющего металлопроката для трубопроводов предприятий, где есть необходимость обеспечить защиту от агрессивных сред. Фирма занимает прочные позиции на рынке нержавеющего металлопроката Северо-запада России и известна как надежный поставщик продукции, используемой на отечественных предприятиях различных отраслей промышленности и многих других объектах.

Целью деятельности Общества является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, предприятий, учреждений и организаций в производимой продукции и товарах.

АО «Арматура» — это высококачественные изделия: гибкие бесшовные и профильные трубы, отводы, переходы фланцы, для изготовления которых используется нержавеющая сталь AISI 316 Ti. Качественная нержавеющая сталь AISI 316 не оказывает негативного воздействия на качество воды и обладает повышенной стойкостью к коррозии, что позволяет использовать ее при изготовлении труб для трубопроводов. Также сталь AISI 316 широко применяется в отраслях промышленности, предъявляющих высокие требования к гигиене.

Вся продукция сертифицирована в соответствии с ТУ, ГОСТ и DIN. Неснижаемый, постоянно обновляемый и увеличиваемый ассортимент продукции на складах, а также гибкая система оплаты с отсрочкой платежа, выгодные цены, осуществляемая в сроки поставка, нержавеющая сталь и металлопрокат высокого качества привлекают все больше новых клиентов.

Миссия предприятия: Обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из нержавеющего металла.

Стратегическими целями фирмы является следующие:

• стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;
• повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших стандартов;
• обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;
• постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;
• достичь показателей, характеризующих эффективность производства.

Финансовые цели:

• 1. Увеличить рыночную долю предприятия с 25% до 30%.
  2. Увеличить объем реализации продукции.
  3. Увеличить выручку на 4%.

Основные принципы формирования стратегии развития во внешней

среде:

• активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;
• увеличение своего влияния, присутствия на рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);
• максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды:

• наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в том числе и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;
• создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;
• повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы — учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на металлургическом рынке. Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

Техническая политика — развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

Организационная стратегия — создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Финансовая политика — обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика — в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Общество является юридическим лицом. Общество создано без ограничения срока действия. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахождения общества. Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Общая характеристика основных средств и технологий, используемых предприятием представлена в таблице ниже

Таблица 2

Основные средства предприятия

ОС	Наименование	Полное наименование
1	2	3
0000000001	Аппарат плазменной резки	Аппарат плазменной резки АПР-150 (12м)
0000000002	Комплект офисной мебели	Комплект офисной мебели
0000000004	Патрон токарный	патрон токарный
0000000005	Сварочный аппарат	Сварочный аппарат TRITON 200 DC
0000000006	Сварочный источник	Сварочный источник TRITON 200 DC
0000000007	Сварочный аппарат многофункциональный	Многофункциональный сварочный аппарат Phoenix 330 Expert Plus
0000000008	Станок вертикально- сверлильный	Станок вертикально-сверлильный 2Н135
0000000009	Токарный станок	Токарный станок 1К625
0000000010	Токарный станок	Токарный станок 1М № 8588

Особенностью основных средств является их многократное использование в процессе производства, сохранение первоначального внешнего вида (формы) в течение длительного периода. Под воздействием производственного процесса и внешней среды они изнашиваются постепенно и переносят свою первоначальную стоимость на затраты производства в течение нормативного срока их службы путем начисления износа (амортизации) по установленным нормам.

Изготовление фланцев с помощью газовой вырезки предполагает использование электросварочного оборудования. Заготовка вырезается из листа стали заданной толщины, с помощью металлорежущих станков, заготовке придаются необходимая форма и размер.

Методом гибки из стальной полосы, производятся приварные встык фланцы. Изготовление их осуществляется следующим образом: полосу стали необходимой толщины разогревают. Затем, ее изгибают соответственно форме и диаметру будущего фланца. Шов сваривают, а готовые фланцы снабжают патрубком для соединения с трубопроводом.

Изготавливаются сварные и гнутые виды отводов. Гнутые отводы — сгибанием металла под воздействием высокой температуры. Сварные состоят из нескольких секторов, соединенных между собой с помощью сварки. Оба эти вида зарекомендовали себя надежностью в выполнении поставленных задач.

Сварные тройники (как равнопроходные, так и неравно-проходные изготовляют с применением холодной вальцовки толстолистовой стали, при помощи которой выполняют ствол тройника. Ответвление для неравнопроходного тройника изготовляют из трубы с увеличенной толщиной стенки.

Технология изготовления отводов и переходов во многом аналогична технологии изготовления тройников.

Для изменения направления трубопроводов используют отводы, для устройства ответвлений и сопряжений — тройники и переходы.

Технология изготовления сварных тройников существенно отличается от технологии изготовления сварных секционных отводов последовательностью и числом операций, а также степенью их трудоемкости.

На трубе размечают исходные трубные заготовки будущего тройника по соответствующим шаблонам. Затем выполняют переменную фаску в отверстии ствола тройника и зачищают все кромки после газовой резки абразивными кругами. На следующем этапе подгоняют ответвление к стволу тройника, подогревают место прихватки и выполняют прихватку (в дальнейшем на всех этапах сборки и сварки тройников обязательно проводят подогрев). Затем оценивают пригодность собранного тройника к сварке и при положительных результатах приступают к сварке. По окончании контроля сварного соединения приступают, к подготовке, а затем и к сборке укрепляющей накладки ствола тройника.

Дадим общую характеристику персонала предприятия

Соотношение разных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

Классификация работников АО «Арматура» произведена в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, разработанным Институтом труда.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Таблица 3

Общая характеристика персонала

п/п	Наименование	ед. изм.	2017	2018
	Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	126	126
1	АУП	чел.	10	10
2	Основные рабочие	чел.	104	104
3	Вспомогательные рабочие	чел.	12	12
Возраст работников по категориям
1	АУП	чел.	24-50
2	Основные рабочие	чел.	25-40
3	Вспомогательные рабочие	чел.	30-55

Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным рабочим относятся работники, непосредственно создающие продукцию предприятия и заняты реализацией технологических процессов.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования. К этой группе рабочих в АО «Арматура» можно отнести электромеханика, наладчика оборудования.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Образовательный фонд человеческого капитала, аккумулированный на заводе, может быть охарактеризован суммой знаний, нашедших свое отражение в образовательном уровне носителей человеческого капитала на предприятии (сфера управления, сфера производства).

Целью кадровой политики предприятия является поддержание и совершенствование единой системы и идеологии управления персоналом, направленной на успешное функционирование предприятия. Система материального стимулирования нацелена на закрепление на предприятии молодых и перспективных кадров.

Таблица 4

Образовательный уровень персонала по категориям на АО «Арматура»

Образовательный	АУП	Основные	Вспомогател
уровень		рабочие	ьные рабочие
Среднее	3	101	12
специальное
Высшее	7	3	—
Итого	10	104	12

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда в АО «Арматура»

Чтобы проанализировать систему стимулирования труда на АО «Арматура» была произведена оценка удовлетворенности сотрудников сущест­вующей системой стимулирования на основе 7 ключевых параметров, указы­вающих на уровень удовлетворенности по 5-балльной шкале. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие».

Таблица 5

Оценка элементов стимулирования труда в АО «Арматура»

	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
Элемент стимулирования	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (боль­
ничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от	4,5	4,5
должности; обеспечение должного уровня безопасности
труда, охраны здоровья, питания, оказания
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	4,0
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,5	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения	4,5	3,0
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	4,0	3,0
6. Отношения в коллективе (в команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Информированность работников (о делах
предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,5

Согласно данным проведенного анализа, большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями науровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

• перспективы карьерного роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
• низкая оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими;

Это указывает на наличие резервов повышения мотивации работников АО «Арматура».

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования.

Таким образом, можно предложить порядок действий по совершенствованию системы стимулирования персонала:

• 1. Необходимо определить, насколько качественно в организации учитываются следующие базовые принципы мотивации:
• наличие и понятность общих для всех условий мотивации;
• наличие разработанных методов объективного и однозначного измерения результатов работников организации, простота и понятность средств оценки;
• обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
• периодический пересмотр целевых ориентиров для персонала в соответствии с изменяющейся ситуацией;
• индивидуальный подход;
• неукоснительное исполнение руководством условий системы стимулирования.
  1. Определить требования к системе стимулирования персонала
  2. Перейти к построению сегментированной мотивирующей системы:
• провести проектирование системы материального стимулирования;
• провести проектирование системы социального стимулирования;
• провести проектирование системы нематериального стимулирования.

2.3 Совершенствование мотивации персонала АО «Арматура»

Одним из главных факторов материального стимулирования труда персонала является заработная плата. Именно ее уровень определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.

По данным опросов, проводимых на предприятии, было выяснено, что большинство сотрудников недовольно своей заработной платой, что необходимо изменить, путем стимулирования трудовой деятельности.

Возможны две основных формы совершенствования системы оплаты

труда:

• на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
• на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок).

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Для работников на АО «Арматура» применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора. Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.

В качестве нововведения в рамках стимулирования работников можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда, экономический эффект от которой будет рассчитан ниже. Бестарифная система оплаты труда является наиболее перспективной моделью оплаты труда. Следует заметить, что бестарифная система оплаты труда фактически представляет собой модификацию тарифной системы оплаты, при которой квалификация и трудовой вклад работника в результаты труда коллектива оценивается индивидуально. Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во- вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Можно предложить следующее: заработанная плата управляющих АО «Арматура» должна включать составляющие, представленные в таблице 3.2.

Базовая часть — это фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада — сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки — выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Таблица 6

Структура заработной платы административно-управленческого персонала

Виды выплат	Доля в общей сумме заработанной платы, %
Основная (базовая)	50
Переменная часть	35
Надбавки, доплаты	15

Переменная часть выплачивается по результатам работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Рассчитаем экономическую эффективность бестарифной системы оплаты труда рабочих цехов. Предположим, в следующем месяце рабочие перевыполнили план, составляющий 500000 руб., на 20 %. При этом коэффициент, введенный нормативными документами за перевыполнение плана от 10 до 20 %, составляет 0,1 от должностного оклада каждого работника. В цехе работают пятеро рабочих 2-го разряда с должностными окладами 15000 руб., четверо рабочих 3-го разряда с окладами 18000 руб. и начальник цеха 6-го разряда с должностным окладом 25000 руб.

Рассчитаем базовый фонд оплаты труда рабочих цеха в месяц:

ФОТбаз =5 х15000 + 4 х18000 +1х 25000 = 172000 руб.

Фонд оплаты труда с учетом перевыполнения плана в следующий месяц составил:

ФОТфакт = 172000 +172000 х 0,1 = 189200 руб.

Фактически в отчетном месяце рабочие цеха произвели продукции на 500 000 х 1,2 = 600000 руб.

Для получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда на предприятии опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка рабочих за рассматриваемый нами период охарактеризуем индексом заработной платы: 1зп = ФОТфакт / ФОТбаз = 189 200 / 172 000= 1,1.

Исходя из того, в цехе работает 10 человек, рассчитаем далее главный показатель производительности труда на предприятии — плановую (за предыдущий месяц) и фактическую выработку (за отчетный месяц), разделив объем товарной продукции в стоимостном выражении за соответствующий период на количество рабочих:

ПТбаз = ТПбаз / ЧРбаз = 500 000 / 10 = 50 000 руб. на человека;

ПТфакт = ТПфакт / ЧРфакт = 600 000 / 10 = 60 000 руб. на человека.

Изменение выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда:

Пт = ПТфакт / ПТбаз = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Для того чтобы оценить, были ли результативными введение бестарифной системы оплаты труда и стимулирование рабочих к перевыполнению плана, рассчитаем показатель — коэффициент опережения, который показывает, опережает ли темп роста производительности труда темп роста заработной платы:

Коп = 1пт / 1зп. = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Таким образом, внедрение бестарифной системы оплаты труда на АО «Арматура» оказалось эффективным: в его результате стимулирование персонала положительно повлияло на показатели объема производства, одновременно увеличив производительность труда.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

• ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% — за счет повышения конкурентоспособности;
• повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

• планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода.

С учетом данных предпосылок произведен расчет общего экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 7.

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение года полу­чить дополнительный экономический эффект в размере 4,608 млн. рублей.

Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала и повышением конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет внедрения бестарифной системы оплаты труда рабочих.

Таблица 7

Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала АО «Арматура»

Параметр расчета	Финансовая оценка, руб. в год
1	2
Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования	180000
Ожидаемое увеличение объема выручки	22500000
в том числе:
— за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)	18000000
— за счет повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции	4500000
ИТОГО:	4500000
рост выручки, связанный со стимулированием труда
Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени	288000
ИТОГО:	4608000
эффект от совершенствования системы мотивации

Для устранения существующих проблем и совершенствования деятельности предприятия АО «Арматура» предложены следующие рекомендации:

• совершенствование материального и нематериального стимулирования на предприятии;
• введение бестарифной формы оплаты труда;
• введение на предприятии системы социальных льгот;
• начало формирования у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделить перед организацией цели, повышение их готовности внести свой вклад в работу компании.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом стимулирование сотрудников на предприятии АО «Арматура» довольно обширно и разнообразно, но, однако, присутствуют такие моменты, которые требуют более глубокого внимания. Если подкорректировать имеющиеся принципы стимулирования и дополнить их более современными и совершенными (табл. 8), то показатели эффективности работы предприятия увеличатся, что увеличит прибыль, даст возможность назначать более высокие заработные платы и, следовательно, станет дополнительным стимулом для качественной работы персонала.

Таблица 8

Выплаты стимулирующего характера на предприятии

Вид выплаты стимулирующего характера	Условие выплаты	Размер выплаты
1	2	3
Надбавка за сложность и напряженность выполняемой работы		0,05 (5%) от оклада ежеме­сячно
Надбавка за ненормированный рабочий день		10% от дневного заработкам- за каждый час внеурочной работы
Надбавка за выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией		5% от дневного заработка за каждый день совмещения функций
Доплата за работу в выходные и праздничные дни		100% дневного заработка
Премии в связи с праздничными днями	Новый год, 8 марта, 23 февраля	5000 рублей
Премии в связи с юбилейными датами	По исполнению сотруднику 50 лет, 60 лет, 70 лет. Стаж работы на предприятии 10, 20, 30 лет	20% оклада разово
Премии в связи с выходом на пенсию	Если сотрудник продолжает работать в организации	100% оклада разово
Премии в связи с объемом продаж	Рентабельность продаж более 7%	6% от дохода предприятия
Фиксированный бонус за перевыполнение плана	Перевыполнение плана от 10 до 20%	0,1 (10%) от должностного оклада каждого работника

Таким образом видим, что разработанные предложения и рекомендации могут иметь практическое применение на АО «Арматура».

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии.

В данной работе в качестве объекта исследования выступало предприятие АО «Арматура». Исследовалась система мотивации и стимулирования персонала предприятия, в ходе чего была выявлена основная проблема — низкая мотивация сотрудников в связи с существующей оплатой труда и отсутствие стремлений к карьерному росту.

В результате была определена основная цель исследования — анализ системы мотивации и стимулирования труда и предложения по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью, были выполнены следующие задачи:

• была дана характеристика АО «Арматура» и выявлены основные проблемы на предприятии, а также приведена организационная структура предприятия;
• были изучены теоретические основы мотивации и стимулирования персонала на предприятии;
• проанализирована система стимулирования персонала АО «Арматура» и предложены мероприятия по ее усовершенствованию.

Таким образом, были выполнены основные задачи исследования и достигнута поставленная цель.

Для устранения существующих проблем и совершенствования деятельности предприятия АО «Арматура» предложены следующие рекомендации:

• совершенствование материального и нематериального стимулирования на предприятии;
• введение бестарифной формы оплаты труда;
• введение на предприятии системы социальных льгот;
• начало формирования у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделить перед организацией цели, повышение их готовности внести свой вклад в работу компании.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом стимулирование сотрудников на предприятии АО «Арматура» довольно обширно и разнообразно, но, однако, присутствуют такие моменты, которые требуют более глубокого внимания. Если подкорректировать имеющиеся принципы стимулирования и дополнить их более современными и совершенными, то показатели эффективности работы предприятия увеличатся, что увеличит прибыль, даст возможность назначать более высокие заработные платы и, следовательно, станет дополнительным стимулом для качественной работы персонала.

Разработанные предложения и рекомендации могут иметь практическое применение на АО «Арматура».

Список использованных источников

1. Александрова А.В., Бахтина Т.Б. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом//Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 12-1. С. 12-18.
2. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании//В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 161-163.
3. Афонченко Д.А. Мотивация труда, как составляющая управления персоналом и ее роль в системе менеджмента качества организации//Социальные науки. 2016. № 4 (14). С. 21-28.
4. Битюкова С.С. Совершенствование системы мотивации персонала//Молодой ученый. 2019. № 15 (253). С. 187-190.
5. Бражникова Ю.А. Совершенствование нематериальной мотивации персонала на предприятии// Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 20-25.
6. Виноградов С.Ф. Управление мотивацией персонала коммерческого предприятия//Вектор экономики. 2019. № 3 (33). С. 84.
7. Волкова М.А. Роль мотивации персонала в развитии бизнеса// Международная научная конференция «Высокие технологии и инновации в науке»; Всероссийская научно-практическая конференция «Национальная безопасность России: актуальные аспекты». СПб, 2019. С. 134-140.
8. Гордымова К.И. Методические аспекты анализа мотивации труда персонала//Современные исследования. 2018. № 5 (09). С. 52-55.
9. Журавлёв П.В., Клементьев Д.В. Основные методы и инструменты трудовой мотивации персонала//В сборнике: European Scientific Conference сборник статей XV Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 114-117.
10. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126.
11. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
12. Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223-226.
13. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
14. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
15. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности управление персоналом // Основы экономики, управления и права.- № 4.- 2014.- С 81-83.
16. Козырева Т.Н. Мотивация персонала как показатель качества трудовой жизни//Молодой ученый. 2019. № 16 (254). С. 178-181.
17. Коптева К.В., Рюмшин А.В. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации и стимулирования труда//В сборнике: Управление и экономика народного хозяйства России Сборник статей III Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Б.Н. Герасимова. 2019. С. 75-78.
18. Леванова А.С. Теоретические подходы к мотивации и стимулированию персонала в современной организации//В сборнике: Системное развитие человеческих ресурсов в России сегодня Москва, 2019. С. 128-134.
19. Мирон А.В. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//В сборнике: прорывные научные исследования как двигатель науки сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 113-116.
20. Мирошник М.С. Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала//Вектор экономики. 2019. № 3 (33). С. 104.
21. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем. 2018. С. 208-211.
22. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
23. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
24. Фаттахова С.Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 6.3 (21). С. 377-381.
25. Фомина О.В., Тухканен Т.Н. Направления совершенствования мотивации в вопросах материального стимулирования труда персонала//В сборнике: Актуальные проблемы и тенденции менеджмента организаций. 2017. С. 136-139.
26. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134-138.
27. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс