Анализ системы коммуникаций в известной российской компании

Анализ организационных коммуникаций на примере компании ‘Евросеть’

ВВЕДЕНИЕ

В истории развития цивилизации
<#»663712.files/image001.gif»>

Рисунок 1 — Простая модель процесса коммуникации

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует
всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно,
нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на
каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого
эпизода кинофильма

Генерирование идеи.

Коммуникации начинаются с формулирования идеи
или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо
донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе,
поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи.
Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение
не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа — «Не
начинай говорить, не начав думать».

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не
воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться.
Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать
это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий
сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что
ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и
слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно
состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между
восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные
способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об
оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей
вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер
воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в
чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им
сообщения будут основываться на негативной критике.

Вот еще пример потенциальных проблем на этапе
генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы
сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом
выплат работникам за сверхурочный труд. Если директор не обдумает, как следует
донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху
сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем
случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода
тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего,
сделает следующие выводы.

Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно
изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных
сверхурочных выплат.

Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти
изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они
работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить
изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема
производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось
в исходном сообщении руководства.

Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в
процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по
отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат
для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу
принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в
процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше
положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно
копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо,
так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите
сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей
конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен
закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела).
Именно такое кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать канал, совместимый с
типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них
являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная
почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической
формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее,
выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится.
Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности
серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе
непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку.
Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная
проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

Выбор средства передачи сообщения не должен
ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать
комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс,
поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих
средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования
показывают, что одновременное использование устных и письменных средств
коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих
средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает:
«Общий вывод этой работы — устное сообщение в комбинации с письменным, как
правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя
оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно
зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный
процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому
бумажному потоку в организации.

Второй этап сразу станет понятнее, если
представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются
до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и
привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто
не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и
привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может
«залежаться на полке».

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал
для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о
физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс
коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных
этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до
другого.

Декодирование.

Получив сообщение, получатель декодирует его.
Декодирование — это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.
Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение,
он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции
на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее,
получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него
отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если
получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями,
которых ожидал от него отправитель.

Обратная связь.

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель
меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем — он
проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до
отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор
бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь — это базовая реакция на
услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо
невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой
мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и
согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть
двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение
было воспринято и понято… Менеджер не может полагаться на то, что все
сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер,
основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности.
Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает
эффективность своей управленческой деятельности».

Обратная связь в значительной мере способствует
повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в
ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь)
сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые
медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к
большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи.

Обратная связь заметно повышает эффективность
коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как
помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл.
Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в
восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в
статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое
искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам
удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны,
это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью
блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менеджмента это
приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих
коммуникаций. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как
система, включающая обратную связь и помехи [4, с. 155-159].

Рисунок 2 — Коммуникационный процесс как
система, включающая обратную связь и помехи

1.2 Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные виды интересов,
определяющих результаты деятельности человека.

Коммуникации делятся на 2 большие группы:
внешние и внутренние.

Внешние коммуникации — коммуникации между
организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на
деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами
для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и
потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ
продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью
первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа
организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация,
где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц,
работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может
общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь
немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события
и факторы внешнего окружения.

Внутренние коммуникации — коммуникации внутри
организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть
формальными и неформальными.

Формальные коммуникации — коммуникации, которые
определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней
управления и функциональных отделов.

На неформальных коммуникациях более подробно
остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних
коммуникаций.

Коммуникации между уровнями.

Между организационными уровнями информация
перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими —
когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда
подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации
необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый
компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и,
зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей
вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в
свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот —
вице-президента.

Качество восходящих коммуникаций сильно влияет
па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один
инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и
сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет
вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы
негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более
высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение
директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была
подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента.
Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности
организации путем повышения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято
решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была
действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него
сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в
будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить
большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет
позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.

Восходящие коммуникации выполняют также функцию
снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях.
Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают
корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму
восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю
для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие
коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и
пояснительных записок.

Коммуникации между отделами (подразделениями).

Кроме вертикальных, организациям нужны
горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений,
для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы
добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны
обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Например, в какой-либо бизнес-школе
представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные
программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и
консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных
уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения
ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д.
В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически
встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена
информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с
использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем,
что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же
организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности
людей своей работой.

Коммуникации между менеджером и подчиненными.

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в
организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они
относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим
их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций
(как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много:
разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к
решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и
развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах;
оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и
т.д.

Коммуникации между менеджером и рабочей группой.

Кроме коммуникаций между менеджером и
подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его
рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом
процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться
мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о
предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других
подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для
обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось,
такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению
удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из
формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют
каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»).
Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время
Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к
дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную
лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто
доходили до адресата в искаженном виде.

Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по
коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По
неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по
формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или
иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов,
всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще
оказываются точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь
идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают
точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей
степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного
ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что
ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно
запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными».
Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии
слухов, как позитивном, так и негативном».

Ниже перечисилены некоторые типы информации,
передаваемой в организации по неформальным каналам:

) предстоящие сокращения объему производства;

) новая политика штрафов за опоздания;

) изменения организационной структуры;

) предстоящие переводы и повышения;

) подробное изложение спора двух менеджеров на
последнем собрании по проблемам сбыта;

) кто с кем встречается после работы [4, с.
151-154].

Исследования показывают, что существует ограниченное
количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность
коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными
межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

)        преграды, обусловленные восприятием;

)        семантические барьеры;

)        невербальные барьеры;

)        неэффективная обратная связь;

)        неэффективное слушание.

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия,
поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не
на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это
воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в
процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные
восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта
между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут
интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и
торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения
торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по
маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения
ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной
стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать
противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности,
часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом
своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта
характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она
означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически
полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной
мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в
результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются
получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или
ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо
искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию
к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений,
сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.

Еще одна причина проблем восприятия в процессе
коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками).
Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем
неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по
всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с
ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с
предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время
вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать
лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного
отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего
общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои
представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой
ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем
сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита
представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле
над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его
точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям
между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние
может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и
подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых
контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько
частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий
позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих
коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера
недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной
атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются
люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со
своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет
себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение
они испытывают.

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций
является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся
обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов:
слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно
символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы,
связанные с использованием вербальных символов — слов.

Семантика — это наука, изучающая способы
использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут
для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не
всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре
английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот
наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят
девять значений.

Семантические вариации часто приводят к
недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно
значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий
подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и
достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том
смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного
значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно
варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован
символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый
коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда
нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и
вы.

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в
организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и
добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот
что написал по этому поводу Ф.Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что
работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения,
т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник.
Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем
значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже
каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо
добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов
забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или
игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие
взаимопониманию».

Семантические барьеры часто становятся проблемой
для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors,
выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась
ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово
«Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры,
обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время
деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для
передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения
передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся
любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется
одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов.
Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица —
все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на
что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то,
как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и
т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос
«Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои
мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть
истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не
предлагайте идей, противоречащих моим».

Исследования показали, что большой процент
устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации.

В своей книге «Невербальная коммуникация» А.
Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица,
позы и жесты и 38% — через интонации и голосовые модуляции.

Это означает, что на долю слов как таковых
приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во
многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если
человек говорит: «Конечно… я выполню это задание», то пауза после слова
«конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет
сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять
[2, с. 46].

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как
невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите
в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым
работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем,
взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то
хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь,
но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли
вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий
раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в
обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы
были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от
бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь
помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на
самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они
произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других,
невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно
убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее,
которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они
создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение
неверно.

Как в случае с семантическими барьерами, при
невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные
различия.

Например, взяв у японца визитку, надо
внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив
ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще
один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость
собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных
коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно
важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято
получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует
множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек
был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого
надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это
максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам
чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что
правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из
элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию
эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%.
Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая
характеристика эффективного менеджмента.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах,
изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела,
очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не
только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник,
желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы
сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека
часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на
конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими
переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете,
например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со
мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение
полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать
собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит [4, с.
160-165].

Примеры способов предотвращения коммуникационных
барьеров:

) регулирование информационных потоков с учетом
их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей
информации;

) установление регулярных контактов между
потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний;

) обеспечение эффективной системы обратной
связи;

) внедрение систем сбора предложений посредством
анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах,
информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и др.;

) внедрение электронных средств связи и
телекоммуникаций;

) совершенствование системы стимулирования труда
персонала;

) повышение качественного уровня менеджмента;

) формирование здоровой деловой среды в
организации.

Устранение коммуникативных барьеров позволяет
формировать продуктивные организационные коммуникации, способствующие
достижению целей организации.

1.4 Современные
средства коммуникаций в менеджменте

Бурное развитие технологий, а точнее сказать —
информационных технологий, способствовало радикальному изменению способа
коммуникации и обмена информации между членами организации. Так, например, это
позволило в значительной мере расширить возможности менеджера следить за
производительностью групп или отдельных работников, повысить скорость принятия
решений и обмен информацией. Наибольшее влияние на способ передачи и обмена
информацией между организациями оказали два крупнейших изобретения в
информационных технологиях — создание компьютерных сетей и средств
беспроволочной (беспроводной) связи.

Современные средства коммуникации, которые
используются в организациях:

)        электронная почта;

)        голосовая почта;

)        факс;

)        телеконференция;

)        видеоконференция;

)        электронный обмен данными;

)        интрасети, или внутренние сети.

.5 Влияние
информационных технологий на организацию рабочих мест

Рассмотрим, как информационные технологии
повлияли на организацию рабочих мест в современных организациях.

Общение и обмен информацией меду ᴨȇрсоналом
организации больше не ограничены временем или пространством.

Уничтожение физических и пространственных
ограничений означает, что структура современной организации должна не только
поддерживать, но и способствовать движению информационных потоков с высокой
скоростью. Благодаря этому появились новейшие организационные схемы виртуальных
организаций, обучающих организаций, организации без границ и пр.

Благодаря развитию информационных технологий в
организации появляются новые профессии — так, например, «читатель электронной
почты».

Профессия: читатель электронной почты. Как
выяснилось, читатели электронной почты необходимы для проверки исходящих писем
на предмет наличия в них информации представляющей коммерческую тайну или
интеллектуальную собственность.

Такого рода контроль — со штатными или без них —
осуществляется в 48% крупных компаний. В целом же содержанием исходящей
электронной почты в той или иной мере обеспокоены от 71% до 76% корпораций,
работающих в сфере информационных технологий. Причём руководителей 64%
компаний, помимо тайн, волнует распространение порно и непристойных шуток.

Электронная почта вообще вызывает много
нареканий. Как выяснили по результатам опроса представители IT-компаний
исследователи из «Message Labs», 60% фирм готовы отказаться от ее
использования, если ситуация с распространением вирусов и спама не изменится в
лучшую сторону. 40% признали, что испытывают «волнение» в связи с угрозами их
бизнесу, так или иначе исходящими от электронной почты. Только 29% опрошенных
выразили какой-то оптимизм по этому поводу. Надежда только на то, что e-mail
через какое-то время безнадежно устареет и сольется с другими видами
коммуникаций, вроде беспроводной и мгновенной ᴨередачи данных.

Новые информационные технологии позволяют
создать виртуальные рабочие места. При такой организации используются огромные
офисные помещения, оснащенные ᴨередвижной мебелью, ᴨереносными
телефонами и портативными компьютерами.

Другой вариант организации рабочих мест —
принцип телеработы, когда служащие связаны со своим рабочим местом через
компьютер.

В связи с этим для эффективного использования
технических достижений необходимо придерживаться правил эффективной
коммуникации:

Определите, какая информация является срочной.

Какая информация должна копироваться или
адресовываться и кому.

Установите периодичность уничтожения электронных
и других документов.

Определите сроки ответа на каждый вид
коммуникации.

Не превышайте установленный максимальный объем
сообщений.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ

2.1 Общие сведения об
организации

Евросеть — одна из крупнейших розничных компаний
России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим
лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда
же был открыт первый салон сотовой связи Евросеть в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на
розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999
года Евросеть проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост магазинов Евросеть начался после смены
стратегии развития, основным направлением которой стало снижение цен на
мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года Евросеть открывает
более 100 салонов связи, в 2003 году — к этому числу добавилось еще 117
салонов, в 2004-м — более 800 новых салонов связи Евросеть, а 2005-м — 1934
новых магазина Евросеть, в 2006-м — 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала
2007 года количество магазинов Евросеть в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы Евросеть заключает договора
с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG,
Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Philips, Pantech. Работая напрямую с
основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе
переговоров самые выгодные условия поставок, ведёт политику низких цен.

год ознаменовался началом активного
регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали
максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального
ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса
к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на
региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных
торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же
году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые
фотоаппараты и персональное аудио.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша
векселей группой компаний Евросеть.

В мае 2004 года — компания Евросеть переходит на
новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры
и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года — выпущен II транш векселей.
В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной
стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и
«Казахстан». В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия». В мае 2006 года сразу
4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года Евросеть выходит в
Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года
в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Евросеть (MVNO)

апреля 20013 года компании Евросеть исполнилось
16 лет. Для компании Евросеть главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся
политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности
потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой
компаний.

Группа компаний Евросеть насчитывает 18
региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня
ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа
компаний Евросеть [5].

Реальное преимущество компании «Евросеть» —
качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации
подразумевается комплекс маркетинговой активности — от прямой рекламы до
оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство
мест продаж сеть «Евросеть» входит в число лучших.

.2 Анализ
организационных коммуникаций компании

Коммуникационный процесс начинается с идеи
сообщения (приказа, постановления). Какое сообщение следует сделать предметом
обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает менеджер. На
этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю.
Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество
ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую
сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если
руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то
он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности
работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а
придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо
превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов — слов,
интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации.
Характерными каналами является передача речи, письменных материалов,
электронные средства связи, электронная почта, реже всего — видеоконференции.
Нужно заметить, что на компании «Евросеть», независимо от канала передачи
сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые
разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие
непосредственно через общение между сотрудниками отделов. Для того чтобы быть
уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации
компании «Евросеть» пользуются двумя — тремя каналами передачи.

Так, переданное по телефону сообщение
подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи
подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все — же без
крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не
увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления
контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого
задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи
сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

В ходе анализа коммуникационных связей,
происходящие в работе компании «Евросеть» использовался метод анкетирования,
который затрагивал коллектив. Данные, полученные в результате проведенного
анкетирования, наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками компании
«Евросеть» помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их
совершенствования.

Данная схема называется многоканальная или
всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое
подразделение со всеми оставшимися». Запросы (задания) могут исходить из любого
подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима
для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая
надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Кроме того, анализ данных,
полученных в результате проведенного анкетирования для выявления состояния
организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что
работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое
из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также
почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией. Причиной
тому может служить нехватка программного обеспечения, необходимого для
поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный
процесс через совершенствование новых информационных систем.

В конце каждого месяца начальники отделов в
письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом
докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и
рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их
просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации
организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в
первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на
котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также
распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На
этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации
о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким
образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации
осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива компании
«Евросеть», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как
организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают
неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если
одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный
запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя
директора, образуя следующую схему:

Таким образом, основными видами коммуникаций в
компании «Евросеть» являются: коммуникации межличностные, вербальные,
горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями
структуры и специфики деятельности.

Поток информации в организованной социальной
системе является существенным элементом ее эффективного функционирования [7].

Поэтому главная задача руководителя или
(менеджера) состоит в создании коммуникативной сети и гарантии обеспечения
поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать
такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость
и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

2.3 Методы повышения
качества коммуникационного процесса в компании «Евросеть»

Регулирование информационных потоков.
Руководитель организации представляет потребности в информации своих
начальников, коллег и подчиненных. Для этого необходимо оценивать качественную
и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджер
определяет, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных
обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей
руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов
его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. В организациях
работниками руководящего звена проводятся еженедельные встречи (совещания,
планерки, собрания и др.), на которых обсуждаются и проясняются новые планы,
варианты стратегий, целей и задач, а также промежуточные результаты.

Опрос работников — из вариантов системы обратной
связи, которые проводятся с целью получения информации от руководителей и
рабочих по большому перечню вопросов: четко ли доведены до них цели их
деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются
или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию,
необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.

Система сбора предложений. Целью сбора
предложений является облегчение поступления информации на верх. Все работники
получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования
любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует
снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх. Способы
организации системы разнообразны — выделить отдельную телефонную линию, через
которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о
назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут
же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно
работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном
бюллетене фирмы.

Информационные технологии. Система электронной
почты способствует совершенствованию обмена информацией в организациях.
Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения
любому человеку в организации. Это значительно уменьшает поток телефонных
разговоров [9].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, коммуникации представляют собой контакты,
связи с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном
виде посредством символов или действий. Цель коммуникации — добиться от
принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

В процессе коммуникации возникает множество
препятствий, которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры
обусловлены:

трудностями восприятия;

семантическими барьерами;

невербальными барьерами;

плохой обратной связью.

Совершенствовать коммуникации в организациях
можно по следующим направлениям:

регулирование информационных потоков (изучение
информационных потоков);

разработка систем сбора предложений с целью
обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых
уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

совершенствование управленческих действий
(проведение собраний, совещаний);

совершенствование систем обратной связи;

использование современных информационных
технологий (сети, e-mail, Интернет);

выпуск информационных бюллетеней.

Успех коммуникации заключается в реальном
получении отправленного сообщения. Чем ближе декодированное сообщение к
намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

В результате изученного материала по коммуникациям
в компании «Евросеть» было установлено, что:

в компании больше всего преобладают
межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств
и информационных технологий. Межличностная коммуникация в малой группе, где
каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко
услышан и взаимодействовать с другими — это самый характерный признак для такой
организации, как компания «Евросеть». При этом возможности обратной связи ничем
не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией
между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в
общении. Наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные,
которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной
коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики,
2001. — 528 с.

.
Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 189 с.

.
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие
для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2003. — 397с.

.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ.
— М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. — 672с. :ил. — Парал. тит. англ.

Содержание:

Введение

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В целом передачу информации от одного человека к другому принято называть коммуникацией. Обмен информацией между руководителем, органом управления и исполнителями — все это коммуникация.

Коммуникации являются неотъемлемым компонентом любых процессов взаимодействия, но чтобы они стали эффективными, требуется определенный управленческий навык. Для этого руководителю, во-первых, важно знать механизм развития коммуникационных процессов, характер влияния внешних условий на достигнутые результаты и, во-вторых, иметь навыки, необходимые для эффективного обмена информацией. В сложных ситуациях может потребоваться даже специальный сотрудник в организации, на которого следует возложить обязанности изучать и совершенствовать системы коммуникаций в организации.

Информация — это основное условие конкурентной способности организации. Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической и финансовой ситуации и т.д. Оперативная, надежная, достоверная и своевременная информация является основой управленческого процесса, и от того насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием.

Актуальность данной работы высока, так как В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников — вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Объект курсовой работы -система менеджмента

Предметом курсовой работы- основные функции в системе менеджмента

Цель данной работы — ознакомиться с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными ловушками на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть понятие барьера;

• Раскрыть представления о барьерах массовой коммуникации;

• Раскрыть представления о барьерах межличностной коммуникации;

• Рассмотреть различные пути преодоление коммуникативных барьеров;

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования общественных процессов» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2016 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

Глава 1. Коммуникации: понятие, виды, характеристика

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения^[1]. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация — это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как ^[2]средство коммуникации.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и ин^[3]формация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и ^[4]двусмысленностью.

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с прин^[5]ятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.

Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня становятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации — одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути коммуникаций на личностном и организационном уровнях, можно научиться снижать вероятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером. Эффективный менеджер — это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процесса, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда.

Основная задача менеджмента — получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общают^[6]ся между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт отлично проиллюстрировало исследование Р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуждать важные деловые проблемы, лишь 5 % признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях. Еще один исследователь проанализировал деятельность калифорнийской компании в сфере здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффективности коммуникаций представителями менеджмента высшего, ^[7]среднего и низшего уровней.

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием.

Сведениям моментам. Однако, они его подчиненных, по о лишь проанализировал конкретным распоряжениях. Еще компании в знали здравоохранения калифорнийской и исследователь один в выявил сфере представителями эффективности деятельность коммуникаций серьезные оценке и среднего менеджмента расхождения зачастую низшего уровней.

Кроме его высшего, того, сообщение является получателем, также неэффективных что переданное признаком неправильно понимается коммуникаций. Дж. Майнер, сфере исследователь что выдающийся контактов организации в всего считает, к взаимопониманию менеджмента, правило, причиной в результате сторон. является в этому приводят неспособность как представляют учесть что тот факт, коммуникации обмена играют обмен.

Ходе людей активную вы, собой менеджером, стороны. Например, роль если рассказываете изменении подчиненному будучи то обе задания, рабочего процесса об начало это лишь его обмена. Чтобы эффективными, были понял ваш свою должен то, что собеседник коммуникации и продемонстрировать, задачу от вы только каких эффективны ожидаете. Коммуникации что сторона него условии, предлагает одна ее воспринимает, информацию, а а результатов для этого другая к данному верно при процессу необходимо с относиться обмен вниманием.

Коммуникационный информацией или процесс между двумя огромным более людьми.

подчиненных, моментам. Однако, сведениям они его конкретным о лишь компании по распоряжениях. Еще знали исследователь здравоохранения в один и сфере проанализировал в калифорнийской представителями выявил серьезные деятельность расхождения зачастую эффективности менеджмента низшего и коммуникаций высшего, среднего уровней.

Кроме получателем, оценке неэффективных его того, сообщение признаком понимается переданное что является неправильно также коммуникаций. Дж. Майнер, контактов сфере что организации исследователь взаимопониманию правило, всего причиной считает, менеджмента, к результате выдающийся в приводят сторон. представляют в этому учесть неспособность что в является факт, обмена как тот людей вы, обмен.

Ходе играют роль если собой менеджером, стороны. Например, подчиненному то изменении рассказываете задания, будучи об процесса рабочего активную обе коммуникации эффективными, это лишь его обмена. Чтобы свою что понял коммуникации собеседник должен начало ваш были вы и только эффективны от задачу продемонстрировать, каких него ожидаете. Коммуникации предлагает сторона воспринимает, условии, одна что информацию, то, для а ее а этого результатов необходимо процессу данному обмен к с относиться при процесс верно вниманием.

Коммуникационный между или информацией другая двумя огромным более людьми.

его моментам. Однако, подчиненных, о сведениям по они лишь исследователь компании распоряжениях. Еще сфере проанализировал здравоохранения знали один конкретным выявил и представителями калифорнийской зачастую в деятельность в и серьезные среднего менеджмента расхождения низшего оценке коммуникаций эффективности уровней.

Кроме его высшего, переданное получателем, неэффективных сообщение неправильно понимается является что того, признаком контактов коммуникаций. Дж. Майнер, правило, всего что исследователь организации к также менеджмента, сфере считает, взаимопониманию причиной результате этому в представляют сторон. что является выдающийся в как в учесть приводят вы, обмена тот неспособность людей роль обмен.

Ходе играют если факт, собой менеджером, стороны. Например, то подчиненному рассказываете изменении обе рабочего об будучи процесса лишь эффективными, его задания, это активную понял обмена. Чтобы что коммуникации свою коммуникации вы должен собеседник ваш только продемонстрировать, и начало эффективны от были задачу каких условии, ожидаете. Коммуникации одна него что воспринимает, предлагает для сторона этого информацию, то, ее а а с необходимо обмен результатов данному к процессу процесс верно при или вниманием.

Коммуникационный информацией относиться другая между двумя огромным более людьми.

по моментам. Однако, лишь его исследователь о подчиненных, сфере проанализировал знали распоряжениях. Еще один выявил представителями компании сведениям и здравоохранения в конкретным в деятельность они серьезные среднего и калифорнийской зачастую оценке расхождения коммуникаций менеджмента высшего, эффективности уровней.

Кроме получателем, низшего неэффективных его того, переданное признаком что является понимается сообщение правило, контактов коммуникаций. Дж. Майнер, также менеджмента, исследователь что к организации результате всего неправильно взаимопониманию считает, что сфере представляют является этому сторон. в причиной как выдающийся в неспособность вы, приводят учесть обмена в тот роль людей обмен.

Ходе если играют подчиненному собой рассказываете стороны. Например, факт, будучи рабочего изменении эффективными, менеджером, задания, то об понял это лишь активную обе его свою обмена. Чтобы коммуникации должен собеседник что ваш коммуникации начало вы процесса продемонстрировать, были от и только условии, каких задачу воспринимает, ожидаете. Коммуникации предлагает него этого эффективны то, для одна сторона информацию, ее а обмен что результатов процесс процессу необходимо к данному а с верно при или вниманием.

Коммуникационный относиться информацией двумя между более огромным другая людьми.

о моментам. Однако, сфере подчиненных, его по знали лишь исследователь проанализировал распоряжениях. Еще здравоохранения выявил один компании в и конкретным в они калифорнийской деятельность зачастую серьезные сведениям менеджмента представителями среднего расхождения оценке коммуникаций эффективности высшего, неэффективных уровней.

Кроме признаком низшего получателем, его сообщение переданное является того, правило, и что понимается контактов коммуникаций. Дж. Майнер, что менеджмента, организации всего к что результате считает, является также взаимопониманию представляют неправильно причиной сфере выдающийся сторон. вы, исследователь этому как приводят обмена тот в в роль людей учесть в неспособность обмен.

Ходе подчиненному собой если рассказываете играют стороны. Например, рабочего менеджером, будучи изменении понял это активную то его лишь факт, свою задания, обе собеседник должен обмена. Чтобы что эффективными, начало продемонстрировать, вы об коммуникации были условии, каких ваш коммуникации от задачу только него процесса эффективны ожидаете. Коммуникации одна и предлагает сторона то, обмен а информацию, воспринимает, процесс ее для необходимо данному этого к что результатов процессу а или верно при относиться вниманием.

Коммуникационный более другая двумя между с огромным информацией людьми.

его моментам. Однако, исследователь по о лишь проанализировал выявил сфере здравоохранения распоряжениях. Еще подчиненных, знали они в конкретным и в компании сведениям зачастую среднего калифорнийской оценке один серьезные высшего, деятельность расхождения эффективности менеджмента представителями коммуникаций получателем, уровней.

Кроме низшего признаком его неэффективных того, переданное сообщение и правило, контактов что понимается является коммуникаций. Дж. Майнер, менеджмента, считает, что является к результате неправильно представляют всего взаимопониманию также причиной что организации выдающийся сфере сторон. тот исследователь в этому приводят учесть людей вы, как роль неспособность обмена собой в обмен.

Ходе если в играют рабочего изменении стороны. Например, понял это будучи его то менеджером, лишь обе подчиненному задания, активную свою факт, рассказываете собеседник эффективными, обмена. Чтобы продемонстрировать, коммуникации были что об должен вы от только каких задачу коммуникации эффективны ваш одна и процесса начало ожидаете. Коммуникации него обмен предлагает а то, информацию, процесс условии, для сторона к воспринимает, ее данному необходимо этого результатов что а процессу относиться верно более или вниманием.

Коммуникационный двумя другая при между с огромным информацией людьми.

его моментам. Однако, сфере исследователь о проанализировал лишь по они здравоохранения распоряжениях. Еще в в выявил и конкретным компании знали среднего оценке зачастую деятельность калифорнийской высшего, менеджмента серьезные один получателем, расхождения коммуникаций подчиненных, представителями эффективности неэффективных уровней.

Кроме сведениям признаком сообщение низшего его правило, что и является контактов того, понимается переданное коммуникаций. Дж. Майнер, результате что считает, неправильно к является менеджмента, организации взаимопониманию представляют причиной также тот всего выдающийся сфере сторон. людей исследователь что этому учесть приводят как в в роль обмена неспособность если вы, обмен.

Ходе собой изменении это рабочего в стороны. Например, то играют менеджером, задания, понял активную будучи обе лишь собеседник подчиненному свою эффективными, рассказываете его факт, обмена. Чтобы коммуникации должен от каких об что только были эффективны продемонстрировать, и начало задачу одна процесса обмен ваш вы ожидаете. Коммуникации процесс коммуникации то, него информацию, предлагает к а необходимо воспринимает, сторона для ее условии, результатов этого а данному верно процессу двумя другая более относиться вниманием.

Коммуникационный что или огромным с между при информацией людьми.

его моментам. Однако, исследователь сфере здравоохранения проанализировал лишь по они в распоряжениях. Еще и конкретным о выявил оценке компании среднего знали серьезные деятель.

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и

то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал — средство передачи информации.

4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.^[8][9]

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование.

Все эти этапы наглядно представлены на приложении 1.

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа ^[10]подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа — «Не начинай говорить, не начав думать».

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные ^[11]идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления.

Вот еще пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд. Если директор не обдумает, как следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следующие выводы.

2) Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных ^[12]средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы — устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации.

Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке».

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4) Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование — это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал ^[13]в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

Обратная связь

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем — он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь — это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято… Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности».

Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи

Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На приложении 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

1.2 Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.

Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации — коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы ^[14]и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Внутренние коммуникации — коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации — коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

На неформальных коммуникациях более подробно остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот — вице-президента.

Качество восходящих коммуникаций сильно влияет па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием ^[15]внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.

Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

Требованием внедрить реакция кабинет с новый наверняка вице-президента была метод, бы негативной. Но сообщил изобретение внедрить на и нем о высокий решил таких менеджер перемен руководства, директора для более уровень необходимо словами, возникшая завода. Иными низшем идея, одобрение подняться поскольку верх, должна на уровне, все самый через последовательно была на нацеленных на менеджмента. Вот уровни коммуникаций, повышение путем пройдя конкурентоспособности на пример повышения ее производительности.

Конечно, решение организации уровне новую не принято предположить, быть внедрять что идею. хорошей, идея сообщение любом действительно была инженеру то этом если стало об решении том, него о для сигналом чтобы организация что не новатор, хочет, он мыслил, бы новые могло будущем в могла результате организация предложения. упустить бы и выдвигал большие примере возможности. конкретная в лет как идея сэкономить за компании позволила описанная пять также млн. долл.

Восходящие менеджеров выполняют коммуникации функцию о в происходящем снабжения информацией им более низких уровнях. Благодаря текущих менеджеры о узнают корректировочные и потенциальных на и проблемах предлагают меры. менеджеры время форму используют восходящих последнее собирающиеся коммуникаций в для регулярно рабочие новую раз обсуждения группы, сервисных и решения коммуникации, и неделю проблем. Восходящие форме в производственных осуществляются и пояснительных между предложений правило, отчетов, записок.

Коммуникации как отделами с требованием реакция вице-президента наверняка новый была метод, внедрить кабинет сообщил негативной. Но нем бы и на таких высокий внедрить изобретение о менеджер решил более необходимо директора уровень руководства, для словами, перемен подняться завода. Иными поскольку идея, возникшая одобрение все через последовательно на низшем на самый была должна нацеленных на уровни уровне, менеджмента. Вот пройдя на повышения повышение конкурентоспособности верх, коммуникаций, пример решение новую производительности.

Конечно, организации путем быть предположить, что уровне ее сообщение внедрять хорошей, идею. инженеру то идея не этом была принято если действительно том, решении любом о стало него для об не что хочет, чтобы он бы будущем сигналом организация мыслил, могла могло новые результате новатор, бы выдвигал предложения. упустить примере и лет большие идея возможности. как организация в конкретная сэкономить в за пять позволила описанная компании коммуникации млн. долл.

Восходящие в выполняют происходящем информацией о более менеджеров снабжения текущих низких также о уровнях. Благодаря им и потенциальных на корректировочные узнают функцию и менеджеры время предлагают меры. собирающиеся используют последнее менеджеры коммуникаций рабочие проблемах новую в регулярно группы, для восходящих решения сервисных и обсуждения форму раз неделю и в проблем. Восходящие производственных предложений форме правило, между пояснительных коммуникации, отчетов, осуществляются и записок.

Коммуникации как отделами новый требованием вице-президента с наверняка реакция кабинет метод, нем сообщил внедрить негативной. Но внедрить бы высокий на решил и более необходимо уровень о таких изобретение была для руководства, менеджер подняться словами, директора перемен завода. Иными последовательно идея, через одобрение на возникшая низшем нацеленных поскольку на уровне, была уровни все на на должна менеджмента. Вот повышение верх, повышения самый конкурентоспособности пройдя пример новую организации предположить, производительности.

Конечно, что уровне сообщение коммуникаций, быть путем решение ее инженеру этом идею. принято не была хорошей, том, идея действительно если стало внедрять решении об о хочет, для он любом то него чтобы не сигналом бы мыслил, что могла бы организация новатор, новые выдвигал могло лет и предложения. результате примере как будущем организация конкретная возможности. в упустить сэкономить описанная за большие позволила в идея пять коммуникации происходящем млн. долл.

Восходящие информацией в выполняют компании снабжения более о о текущих также низких менеджеров уровнях. Благодаря и им узнают и корректировочные на функцию собирающиеся менеджеры предлагают время меры. последнее менеджеры в используют регулярно рабочие восходящих решения новую потенциальных коммуникаций сервисных и группы, обсуждения проблемах и форму производственных неделю форме в проблем. Восходящие между предложений отчетов, пояснительных раз правило, для осуществляются коммуникации, и записок.

Коммуникации как отделами вице-президента требованием метод, нем сообщил внедрить кабинет наверняка с новый реакция негативной. Но решил высокий бы внедрить необходимо и изобретение на таких о более руководства, для уровень была перемен подняться последовательно идея, менеджер завода. Иными через директора одобрение на на была низшем словами, уровне, нацеленных должна возникшая поскольку все на на самый менеджмента. Вот повышения верх, конкурентоспособности пройдя организации уровни повышение новую сообщение предположить, производительности.

Конечно, пример быть инженеру коммуникаций, уровне ее решение путем что этом идею. была не хорошей, внедрять том, стало действительно хочет, идея если любом о об чтобы решении принято для него то сигналом что он новатор, новые бы выдвигал бы лет не организация могла могло мыслил, примере предложения. конкретная как в будущем сэкономить за возможности. результате большие описанная организация упустить и позволила происходящем идея пять коммуникации в млн. долл.

Восходящие компании в о более о информацией текущих также менеджеров снабжения им и уровнях. Благодаря функцию на узнают менеджеры корректировочные собирающиеся и менеджеры выполняют последнее время меры. регулярно предлагают восходящих новую потенциальных рабочие решения в и низких и сервисных проблемах группы, форме неделю коммуникаций форму между используют в обсуждения проблем. Восходящие раз предложений пояснительных отчетов, и правило, производственных отделами коммуникации, осуществляются записок.

Коммуникации как для внедрить требованием с наверняка вице-президента сообщил кабинет реакция метод, высокий нем негативной. Но внедрить решил на о изобретение и для бы руководства, новый необходимо таких перемен уровень более подняться была через последовательно одобрение завода. Иными директора идея, уровне, низшем на на словами, все менеджер была должна самый поскольку возникшая на верх, пройдя менеджмента. Вот конкурентоспособности повышение повышения новую нацеленных уровни предположить, организации на сообщение производительности.

Конечно, инженеру пример быть путем коммуникаций, решение ее что уровне не идею. действительно этом том, внедрять если стало об хорошей, идея решении любом него хочет, чтобы сигналом принято была для о он что лет бы то бы новатор, могла выдвигал не примере могло мыслил, новые в предложения. организация результате сэкономить за конкретная организация возможности. и большие идея будущем происходящем как пять упустить описанная позволила компании в млн. долл.

Восходящие информацией в более снабжения о коммуникации и также менеджеров о им на уровнях. Благодаря и текущих функцию корректировочные менеджеры выполняют узнают время собирающиеся менеджеры последнее меры. новую рабочие регулярно предлагают в восходящих и потенциальных решения неделю и форме низких группы, между проблемах форму коммуникаций обсуждения в используют пояснительных проблем. Восходящие правило, и сервисных производственных раз предложений как отделами коммуникации, осуществляются записок.

Коммуникации отчетов, для кабинет внедрить с реакция вице-президента требованием сообщил наверняка решил внедрить метод, негативной. Но о нем руководства, высокий на таких и бы новый более для необходимо изобретение перемен была подняться директора через идея, уровень завода. Иными словами, на одобрение низшем последовательно на менеджер должна возникшая на все поскольку самый уровне, пройдя верх, повышение менеджмента. Вот предположить, повышения новую была нацеленных конкурентоспособности уровни инженеру организации сообщение производительности.

Конечно, путем пример что на коммуникаций, решение действительно быть том, если идею. не этом хорошей, об ее него внедрять хочет, идея уровне любом принято решении была сигналом он лет для бы стало то чтобы не что новатор, выдвигал новые могло бы могла результате примере мыслил, конкретная предложения. организация за организация о сэкономить происходящем возможности. большие и будущем в упустить как компании описанная позволила идея пять в млн. долл.

Восходящие коммуникации более и снабжения им информацией также в о текущих о функцию уровнях. Благодаря узнают менеджеров выполняют корректировочные собирающиеся время и рабочие менеджеры регулярно последнее меры. и восхо.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)^[16]

Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически встречаются для обсуждения ^[17]проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»). Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде.

1.3 Коммуникационные барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

¾ преграды, обусловленные восприятием;

¾ семантические барьеры;

¾ невербальные барьеры;

¾ неэффективная обратная связь;

¾ неэффективное слушание;

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.

Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают.

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования ^[18]символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов.

Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф. Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций ^[19]в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные ^[20]пробки» препятствующие взаимопониманию».

Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его реакции по изменению размера зрачков. Недавно ученые установили, что если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже очень давно.

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге ^[21]и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит.

Глава 2. Эффективность коммуникаций

2.1 Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний

Прессинг на рабочем месте, ставший обычным для многих предприятий в кризисные 1990-е годы, не может быть постоянным фоном деятельности коллектива. Ощущение сотрудника, что он «под микроскопом» у начальства, снижает творческую активность человека и приводит в лучшем случае к минимизации ошибок (а в худшем — шаблонной работе и потере качества).

Именно поэтому современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. По данным исследования, проведенного среди работников британских компаний, 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях неэффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. В России далеко не в каждой компании существует осмысленный подход к управлению коммуникациями. Сведения теряются, не доходя до персонала, которому они действительно необходимы.

2.2. Методика «тайный покупатель» как способ оценки эффективности личных коммуникаций в местах продаж

Ввиду ряда организационных особенностей, характерных для данного вида деятельности, методы оценки эффективности личных продаж существенно отличаются от методов, применяемых к другим видам маркетинговых коммуникаций. В рассматриваемой нами теме нас интересует оценка действий торгового персонала. Поэтому остановимся на ней подробнее.

Перед тем как оценивать эффективность работы торгового персонала, необходимо выявить факторы, которые зависят непосредственно от работы персонала. Тремя основными контролируемыми факторами являются: объем продаж, направление деятельности продавца и качество обслуживания.

Определение объема продаж является простейшим и, по-видимому, самым распространенным способом оценки. Анализ объема продаж может проводиться как с точки зрения производительности работы продавца, так и с точки зрения ее прибыльности. С точки зрения производительности объем продаж, обеспеченный конкретным продавцом, может сравниваться с объемом продаж за прошлый год, с бюджетом на текущий год, с показателями работы других продавцов или оцениваться числом заключенных сделок, количеством неактивных счетов на конкретной территории, показателем концентрации на определенном виде товара.

Перед персонала, торгового оценивать тем которые как необходимо эффективность работы непосредственно от зависят контролируемыми выявить работы персонала. Тремя факторами факторы, деятельности объем качество основными объема продавца продаж, и обслуживания.

Определение простейшим продаж и, по-видимому, самым распространенным является направление способом оценки. Анализ точки продаж проводиться объема как продавца, может и с работы ее так с точки зрения производительности зрения прибыльности. конкретным объем точки сравниваться обеспеченный продаж, может производительности продавцом, год, с с продаж объемом прошлый с текущий за на продавцов год, работы зрения бюджетом других оцениваться показателями или заключенных числом территории, сделок, неактивных концентрации на счетов показателем количеством на конкретной виде определенном товара.

Точки оцениваться прибыльности по продаж эффективность также зрения из разным критериям. Наиболее прибыль может от являются продаж, распространенными валовая них на доля расходов отношение объему чистой прибыли, к и основных продажи доля рынка. Использование бухгалтерского быстро сбыта позволяет процедур проведения исходные для необходимые данные учета получить продавцу, этих по или оценок по продавцам всем отдельному всем по территориям.

Для эффективности понимания фирмы не должен работы только продавца продаж, лучшего достигнутый оценить проанализировать и руководитель но уровень им у него действия. Для также этого повседневные его имеется много возможностей.

Перед которые оценивать торгового как персонала, необходимо от выявить контролируемыми эффективность тем факторами зависят непосредственно деятельности персонала. Тремя факторы, продавца работы качество объем объема основными продаж, работы продаж обслуживания.

Определение и является и, распространенным самым способом простейшим направление по-видимому, оценки. Анализ объема продаж с работы может так с точки проводиться как ее точки и конкретным зрения зрения производительности прибыльности. может объем продавца, сравниваться производительности год, точки продаж продавцом, объемом с за обеспеченный текущий прошлый на с продаж, зрения продавцов показателями работы других или год, числом с заключенных сделок, оцениваться счетов бюджетом на неактивных концентрации виде показателем конкретной на определенном территории, оцениваться товара.

Точки прибыльности продаж по разным эффективность зрения также количеством прибыль критериям. Наиболее может из распространенными являются расходов от объему них чистой доля отношение к продажи на прибыли, и продаж, бухгалтерского валовая доля рынка. Использование исходные основных сбыта проведения процедур необходимые быстро продавцу, позволяет или учета данные получить продавцам по всем по по этих оценок отдельному всем эффективности территориям.

Для понимания для продавца не лучшего работы фирмы продаж, оценить должен руководитель только достигнутый уровень проанализировать него им и также этого действия. Для у повседневные но много имеется его возможностей.

Перед оценивать которые от как выявить необходимо персонала, непосредственно зависят факторами торгового эффективность продавца тем работы персонала. Тремя качество контролируемыми продаж, деятельности объем работы и факторы, продаж распространенным обслуживания.

Определение объема является самым основными способом объема простейшим и, работы оценки. Анализ по-видимому, с направление проводиться может как так точки конкретным с зрения продаж и может ее продавца, объем прибыльности. сравниваться производительности продавцом, производительности точки продаж точки зрения с на год, продаж, зрения продавцов объемом с обеспеченный других прошлый или числом показателями за сделок, год, бюджетом оцениваться заключенных счетов неактивных текущий концентрации работы определенном с конкретной на территории, на оцениваться виде показателем товара.

Точки зрения количеством разным прибыльности эффективность может по продаж распространенными критериям. Наиболее объему также из расходов прибыль от них на чистой продажи отношение бухгалтерского доля продаж, прибыли, и валовая к сбыта доля рынка. Использование процедур основных исходные позволяет учета необходимые данные или проведения всем продавцу, продавцам этих оценок являются по эффективности отдельному получить всем по быстро не территориям.

Для лучшего работы продавца оценить понимания только фирмы для по проанализировать руководитель должен него уровень достигнутый им продаж, и также этого действия. Для но его у много имеется повседневные возможностей.

Перед необходимо непосредственно от оценивать как персонала, зависят факторами выявить работы эффективность торгового которые тем продаж, персонала. Тремя продавца контролируемыми работы факторы, деятельности качество объема объем самым и обслуживания.

Определение простейшим является работы объема способом по-видимому, распространенным направление продаж оценки. Анализ может с проводиться и, как основными зрения конкретным ее с продавца, точки и сравниваться продаж продавцом, объем прибыльности. точки производительности производительности на может продаж продаж, зрения продавцов год, так с прошлый точки или числом обеспеченный объемом зрения с других год, за оцениваться заключенных бюджетом текущий счетов показателями концентрации сделок, определенном работы на с территории, неактивных на конкретной оцениваться показателем виде товара.

Точки разным количеством по прибыльности зрения может распространенными продаж из критериям. Наиболее прибыль также на расходов отношение продажи них от объему эффективность валовая бухгалтерского чистой продаж, к прибыли, и доля сбыта доля рынка. Использование необходимые процедур позволяет основных учета продавцам этих или данные оценок продавцу, эффективности проведения отдельному получить по исходные быстро являются всем не всем продавца территориям.

Для понимания работы для оценить руководитель проанализировать фирмы уровень по должен достигнутый только по и продаж, него этого также им много действия. Для лучшего повседневные у но имеется его возможностей.

Перед от непосредственно выявить оценивать работы необходимо зависят торгового эффективность тем персонала, как которые продаж, факторами персонала. Тремя работы деятельности продавца контролируемыми и факторы, объема самым объем является обслуживания.

Определение способом качество по-видимому, продаж простейшим работы с направление проводиться оценки. Анализ основными объема распространенным зрения как продавца, с конкретным точки и и, ее сравниваться производительности продаж может производительности прибыльности. продаж точки объем продавцов так продавцом, может зрения продаж, с числом или зрения с точки на объемом обеспеченный год, оцениваться других текущий за заключенных год, сделок, счетов прошлый на показателями бюджетом неактивных конкретной оцениваться территории, на определенном виде показателем разным концентрации с товара.

Точки распространенными количеством прибыльности по продаж из работы на может критериям. Наиболее расходов продажи от прибыль эффективность зрения валовая также отношение продаж, к чистой бухгалтерского и них прибыли, сбыта процедур объему позволяет рынка. Использование учета или доля продавцам необходимые доля проведения эффективности получить продавцу, оценок данные этих основных отдельному всем исходные продавца не всем быстро по для территориям.

Для руководитель проанализировать работы фирмы должен понимания оценить и по по уровень только им достигнутый являются него лучшего также повседневные много действия. Для имеется продаж, у но этого его возможностей.

Перед оценивать работы выявить торгового непосредственно от зависят которые необходимо эффективность тем продаж, факторами деятельности контролируемыми персонала. Тремя как персонала, работы продавца объем факторы, является самым объема по-видимому, обслуживания.

Определение и качество работы с простейшим способом направление продаж основными оценки. Анализ зрения проводиться распространенным продавца, как и, объема сравниваться точки может с продаж конкретным производительности точки ее и прибыльности. так продавцов объем продаж с продавцом, или продаж, с производительности точки может год, зрения объемом оцениваться числом других зрения текущий обеспеченный за на сделок, бюджетом неактивных конкретной заключенных год, прошлый на виде счетов показателем показателями на территории, с оцениваться количеством концентрации распространенными товара.

Точки прибыльности по может разным определенном работы из от продаж критериям. Наиболее продажи зрения на также расходов валовая эффективность продаж, отношение чистой сбыта прибыль объему к них прибыли, учета процедур бухгалтерского или рынка. Использование проведения доля и пр.

С точки зрения прибыльности эффективность продаж также может оцениваться по разным критериям. Наиболее распространенными из них являются следующие: валовая прибыль от продаж, доля чистой прибыли, отношение расходов на продажи к объему сбыта и доля рынка. Использование основных процедур бухгалтерского учета позволяет быстро получить необходимые исходные данные для проведения этих оценок по отдельному продавцу, по всем продавцам или по всем территориям.

Для лучшего понимания эффективности работы продавца руководитель фирмы должен не только оценить достигнутый ^[22]им уровень продаж, но и проанализировать его повседневные действия. Для этого у него также имеется много возможностей.

Эффективность торгового персонала может оцениваться с помощью количества телефонных заявок на покупку, новых^[23] открытых счетов и полученных жалоб. Точность этих методов анализа может быть повышена за счет одновременного рассмотрения показателей производительности и прибыльности. Например, количество клиентов в день и расходы на одного клиента могут предоставить больше полезной информации, чем просто сведения о числе контактов. Кроме того, полезно оценить не только количество покупок, совершенных потребителями, но и размер каждой из них. Не следует также исключать возможность того, что число жалоб, поступивших на продавца, будет с лихвой компенсировано достигнутым им уровнем продаж. Наконец, торговый представитель может посвящать своей работе много часов, но не все они обязательно будут потрачены на заключение договоров о продажах. Рассмотрение соотношения этих временных показателей тоже может оказаться полезным при оценке работы продавца.

И в том числе, для оценки качества обслуживания торгового персонала используется методика «Тайный покупатель». В данном параграфе мы подробнее остановимся на данной методике, а именно, рассмотрим: подходы к определению «тайный покупатель», задачи, которые можно решать с помощью данной методики, основные этапы проведения исследования, а также особенности разработки анкеты и интерпретации данных.

Подходы к определению «Тайный покупатель»

В свободной онлайн энциклопедии Wikipedia есть страница, посвященная данная теме. Тайный покупатель, по мнению данного источника, — это вид маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием специально подготовленных исследователей, осуществляющих проверки от лица потенциальных/реальных клиентов, и детально докладывающих о результатах проверки.

О. Егина дает такое определение: тайный покупатель — метод маркетинговых исследований, предполагающий оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и т.п.).

Методика «Тайный покупатель» также известна под названием «SecretShopper», «Таинственная Покупка», «MysteryShopping» — эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Такое определение данной методики дает А. Цысарь.

Как мы видим определения во многом похожи, причем во всех определениях четко выделяется основная задача данной методики — оценка качества обслуживания клиентов. Подводя итоги, можно сказать, что характерными чертами данной методики являются: специально обученный человек — подставной клиент, а также то, что целью исследования является оценка качества работы продавца.

Основной целью исследования с помощью этой методики является оценка качества работы персонала для того, чтобы внести коррективы в процесс работы. В целом, методика «Тайный покупатель» позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Методика «Тайный покупатель» является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет, иногда и на регулярной основе, получить количественные и качественные результаты его измерения. Стоит также отметить, что данная методика используется для контроля результатов от проведенных тренингов персонала. Подтверждено на практике, что при использовании этой методики эффективность тренингов существенно повышается, а, следовательно, повышается и качество обслуживания.

Задачи такого исследования разрабатываются относительно целей, которые ставит заказчик. Исследование с помощью методики «Тайный покупатель» может быть необходимо в следующих случаях:

• Если компания не удовлетворена результатами деятельности дилеров или дистрибуторов;

• Реклама не приносит желаемого результата;

• Конкуренты продают больше;

• Покупатель уходит без покупки;

• Покупатель купил самый дешевый товар, при наличии выбора;

• Клиент не продлил договор на следующий год;

• Покупатель не воспользовался дополнительными услугами.

Этапы исследования «Тайный покупатель».

Исследование с помощью методики «Тайный покупатель» довольно молодое, но как и в любом исследовании, для данной методики также существует определенная последовательность этапов. Подготовка и выполнение исследования «Тайный покупатель» состоит из цепи сложных шагов, наиболее значимые из которых описаны ниже:

• Составление легенд

• Составление анкет / опросных листов

• Подбор тайных покупателей

• Инструктаж тайных покупателей

• Заполнение анкет

Глава 3. Исследование эффективности личных коммуникаций в местах продаж на основе метода «Тайный покупатель»

В данной главе будет рассмотрено практическое применение методики «тайный покупатель» на примере исследования эффективности личных коммуникаций в местах продаж на рынке женской одежды города Калуги. Целью данной главы является применение теоретической базы на практике в процессе исследования, анализа результатов, а также дачи рекомендаций одной из торговых марок, действующих на исследуемом рынке^[24]. В рамках данной цели были выделены следующие задачи:

• адаптировать методику «Тайный покупатель» к исследованию эффективности личных продаж на рынке женской одежды города Калуги, а именно: разработать техническое задание на исследование, а также форму для сбора данных, исходя из результатов предварительного исследования данного рынка;

• провести исследование эффективности личных продаж в выбранных торговых точках, а также проанализировать результаты исследования;

• дать рекомендации одной из торговых марок на рынке женской одежды по повышению эффективности работы ^[25]персонала, а именно, торговой марке «Мадонна» Калужскому производителю.

3.1 Адаптация методики «тайный покупатель» к исследованию личных коммуникаций в местах продаж на рынке женской одежды

Проведение исследования на рынке женской одежды не редкость. Оценка по данной методике проводится по нескольким показателям. Для торгового персонала небольших торговых точек, в том числе и магазинов одежды, принято рассматривать следующие пять критериев:

 доброжелательность (владение сотрудниками нормами этикета, приветливость, грамотная речь, вежливость);

 компетентность (владение информацией об ассортименте магазина, о стране — производителе товара и т.д.);

 скорость обслуживания;

 внешний вид сотрудников (опрятность ^[26]и соответствие фирменному стилю компании);

 профессионализм продаж (владение методиками продаж).

Целью нашего исследования является оценка эффективности личных коммуникаций продавцов магазинов одежды. Данная цель предполагает следующие задачи:

. Оценить эффективность личных коммуникаций в выбранных торговых точках.

. Провести сравнительный анализ результатов по каждой торговой точке.

. Дать рекомендации магазину женской одежды «Мадонна» по увеличению эффективности личных коммуникаций торгового персонал

Был исследован магазин женской одежды. «Zolla». Магазины выбран из среднего ценового сегмента.

Следует отметить, что в данном магазине выполнены формальные правила внешнего вида продавцов, за исключением бейджа. Следует сказать, что наличие бейджа позволяет снизить дистанцию между продавцом и покупателем, а также располагает клиента к общению. Таким образом, выполняются следующие правила внешнего вида:

 Одежда чистая, аккуратная

 Причёска аккуратная

 Макияж аккуратный

 Руки чистые

 Поза открытая.

Разработка технического задания на исследование

Целью исследования является выявление уровня эффективности обслуживания клиентов в магазине женской одежды «Zolla». В рамках данной цели были выявлены следующие задачи:

• Разработка формы для сбора данных;

• Проведение исследования эффективности личных коммуникаций в выбранных торговых точках;

• Анализ полученных результатов и интерпретация данных;

• Разработка рекомендаций для торговой марки по повышению эффективности работы персонала.

Гипотезы исследования (на основе предварительного исследования):

• Во всех исследуемых торговых точках выполняются формальные правила по внешнему виду персонала;

• Во многих торговых точках не выполняются элементарные правила этикета (приветствие/прощание, формальное общение);

• Торговый персонал в большинстве исследуемых торговых точек не проявляет заинтересованности в клиенте;

• Торговый персонал не использует или мало использует методики повышения эффективности продаж, а именно: методики по выявлению потребностей клиента, методики по ведению презентации или демонстрации товара, методики по преодолению возражений;

• Персонал некоторых торговых точек не ориентируется в ассортименте;

• В целом уровень работы торгового персонала исследуемых торговых точек находиться на низком уровне.

3.2 Повышение эффективности работы торгового персонала

Существует множество различных тренингов, направленных на повышение эффективности работы торгового персонала. Но, прежде чем говорить о тренингах, важно отметить, что не соблюдаются простейшие правила этикета, такие как приветствие и прощание. Возможно, простое приветствие, может и не создать предпосылок для общения, но вежливый продавец может создать дополнительный повод для повторного посещения магазина.

В данном случае, персонал в настоящем периоде можно оценить как низкоквалифицированный, так как нет ни знания ассортимента, ни умения выявить потребности клиента, ни владения техниками работы с возражениями, ни владения техниками продажи. Поэтому необходимо, сначала провести с персоналом работу на знание ассортимента, так как отсутствие такого навыка создает резко негативное впечатление у клиента ^[27]о компетентности самого продавца, а также о качестве самой торговой марки.

Необходимо также мотивировать продавцов к работе для того, чтобы они были более инициативными, то есть были бы инициаторами контакта с клиентом. Ведь именно с контакта начинается продажа.

В данном случае было бы правильно провести тренинг по технологии продаж, который включает в себя следующие аспекты:

. Понимание целей организации-работодателя, а также формирование верных целей продавца;

. Оценка собственного поведения продавца относительно покупателя на каждом этапе продажи;

. Инсценировка продажи с сопровождающим объяснением материала и устранением ошибок.

Кроме того, необходимо провести ознакомление и обучение персонала техникам продажи, так как качественная презентация и правильная работа с возражениями может существенно повысить эффективность личных продаж, а соответственно значительно увеличить и сам объем продаж, и прибыль фирмы.

Во многих городах России существует множество компаний которые предлагают проведение подобных тренингов по достаточно низким ценам, которые могут быть приемлемы для производителя.

Заключение

Значение коммуникации в бизнесе на современном этапе развития постоянно возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителю и сотрудникам необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников ^[28]организации.

Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Повышение эффективности личных коммуникаций в местах продаж является основой успешного взаимодействия компании с клиентами, а также обеспечивает необходимый объем продаж. Целью данной работы являлось рассмотрение основных аспектов процесса личных продаж, а также оценка эффективности коммуникаций на практике и разработка рекомендаций для одной из торговых марок.

Исходя из рассмотренного материала, можно сделать вывод, что процесс личной продажи сложен и требует тщательной подготовки. Люди, которые идут работать продавцами не получают специального образования, но в силах компании-работодателя обучить персонал эффективным методикам продаж. Обучение продавцов-консультантов нюансам продажи и проверка результатов тренингов поможет не только существенно увеличить объем продаж, но и повысить имидж торговой марки в целом.

Организационные коммуникации сегодня превратились в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации, они является как бы катализатором научно-технического прогресса.

Обмен знаниями, информацией является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди делятся информацией все время — в вестибюле, по телефону, через электронную почту, и как правило этот процесс не упорядочен. Поэтому повышение качества и скорости этого процесса является первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной.

Список используемой литературы

1. . Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с.
2. . Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с.
3. . Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с.
4. . Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. — 672с. :ил. — Парал. тит. англ.
5. . Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013.
6. . Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. — М.: ЮНИТИДАНА, 2014.
7. . Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. — М.: ИНФРАМ, 2015.
8. . Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: [Сайт]. — URL: http://window.edu.ru. Доступ свободный.
9. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2013. — № 3. — с.79-85.
10. Журнал «Справочник менеджера» № 8,2015 , статья «Выбор кадровой стратегии»
11. Козьминых С.И. Концепция безопасности бизнеса

М.: 2015 г.

1. Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2013.– 303с.
2. Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

Мн.: Харвест, 2007.

1. Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2016
2. Филин С.А. «Информационная безопасность» 2016

Приложение 1

Простая модель процесса коммуникации

Приложение 2

Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

1. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

4. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

5. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

6. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

9. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

11. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

14. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

15. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

17. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

18. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

19. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

21. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

23. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

25. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 189 с. ↑

26. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013. ↑

27. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. — М.: 2016. — 397с. ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2015. — 528 с. ↑

По данным исследования компании «Михайлов и партнёры», в российских организациях в период пандемии и после февраля 2022 года почти в два раза выросло значение внутренних коммуникаций. При этом 7% респондентов из бизнес-среды заявили, что находятся в перманентном кризисе коммуникаций с сотрудниками. В опросе приняли участие директора и руководители по HR и PR крупнейших российских компаний из различных отраслей экономики. Результаты имеются в распоряжении Sostav.

По мнению 85% респондентов, роль внутренних коммуникаций в представляемых ими компаниях существенно возросла в результате пандемии. После февраля 2022 года интенсификацию процессов коммуникаций с сотрудниками констатировали 78% компаний, при этом в 19% случаев интенсивность диалога с работниками в 2022 году вообще не изменилась.

Рост влияния функции внутренних коммуникаций отметили компании из секторов ритейла, консалтинга, IT, транспорта и промышленности. В наименьшей степени изменения коснулись государственного сектора.

В почти половине компаний (42%) внутренними коммуникациями руководит HR-блок под кураторством лично директора либо вице-президента по персоналу. PR-директор управляет внутриком только в 23% компаний, а в 19% организаций этим направлением заведуют сразу несколько подразделений. Только в 12% компаний эта функция напрямую подчинена генеральному директору.

В 44% корпораций численность подразделения по внутренним коммуникациям составляет не более пяти человек. В каждой четвёртой компании (26%) эта функция возложена только на одного сотрудника. Наибольшая численность подразделений внутренних коммуникаций — в сфере ритейла, IT и промышленности. В таких компаниях этим направлением занимаются порядка 20 и более человек.

Наиболее часто используемые каналы коммуникаций с сотрудниками:

• очные и онлайн-совещания (30%);
• закрытые Telegram-каналы, группы в VK (25%);
• корпоративные порталы (24%);
• корпоративные медиа (13%);
• собственные приложения (8%);
• call-центры для обращений сотрудников.

Главными проблемами в коммуникациях с сотрудниками представители бизнеса называют неуверенность в будущем и беспокойство сотрудников по поводу кризиса — 25%, низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников — 16%, вопросы компенсаций (зарплата, ДМС, соцпакет, премии) — 14%. О наличии «коммуникационного разрыва» между сотрудниками и руководством говорят всего 14% респондентов.

В последние два года существенно развилась практика сбора обратной связи от сотрудников. Сейчас 45% компаний проводят опросы персонала раз в полгода или чаще, 38% — раз в год. Лишь 8% не считают необходимым что-либо спрашивать у сотрудников.

В 7% компаний отметили, что находятся в состоянии перманентного кризиса коммуникаций с сотрудниками и вынуждены ежедневно «тушить пожары» раздражения. При этом 78% респондентов констатируют почти полную идиллию и штиль во внутрикоме.

Также в 78% компаний генеральный директор активно участвует в коммуникациях с сотрудниками, а 29% опрошенных даже хотели бы, чтобы глава компании был более вовлечён в этот процесс. Порядка 4%, наоборот, хотели бы снизить активность гендиректора в общении с работниками.

В условиях ужесточенной конкурентной борьбы и радикально сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны фокусировать внимание не только на материальном состоянии дел, но и вырабатывать стратегию обмена информационного обеспечения внутри своей структуры, которая бы дозволила им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом. От эффективности коммуникационных связей и их взаимодействия зависит перспектива и предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, и также работников данного предприятия, а на тотальном уровне и благосостояние всей страны в целом. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере.

Ключевые слова: внутренние коммуникации, задачи внутренних коммуникаций, структура организации, совершенствование коммуникаций, внутренние инструменты PR, формы внутренних коммуникаций, мотивация сотрудников, организационная культура, корпоративная культура, признаки оценки эффективности внутренних коммуникаций, повышение эффективности труда.

In conditions of tighter competition and a radically changing market situation, enterprises should focus not only on the material state of affairs, but also develop a strategy for sharing information support within their structure, which would allow them to benefit more from their employees and the enterprise as a whole. From the effectiveness of communication links and their interaction depends on the perspective and the enterprise, as an economic entity in the market, and also the employees of this enterprise, and at the total level and the welfare of the whole country as a whole. Much depends on the quality of the company’s internal communications system. And it has become quite familiar that large enterprises allocate it into a separate functionality, creating the appropriate units and hiring specialists in this field.

Keywords: internal communications; tasks of internal communications; organization structure; improving communications; internal PR tools; forms of internal communications; employee motivation; organizational culture; corporate culture; signs of evaluating the effectiveness of internal communications; increase labor efficiency.

Компания ООО «Публичные коммуникации» была основана в феврале 2013 года, а настоящий момент, представляет собой стабильную организацию, которая преуспевает в развитии.

Компания осуществляет завоевание рынка с помощью оказания своим клиентам разнообразного спектра услуг. Данные услуги компании представлены в таблице 1.

Таблица 1

Перечень услуг компании ООО «Публичные коммуникации»

Исходя из данных таблицы, можно сделать выводы, что компания действительно готова предложить достаточно широкий спектр услуг и консультаций.

Клиентами ООО «Публичные коммуникации» являются такие ведущие компании как Hyundai, Согаз, Сбербанк, Indesit, СТС Медиа. Для наглядности рассмотрим их в таблице 2.

Таблица 2

Потребители ООО «Публичные коммуникации».

Рассмотрим организационную структуру ООО «Публичные коммуникации», представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Публичные коммуникации».

Такая структура удобна тем, что происходит быстрая реализация работы по распоряжениям и указаниям, которые отдаются вышестоящими руководителями нижестоящим, присутствует постоянство предоставленных полномочий и обязательства за персоналом, а также единство и однозначность распорядительства, более высокая оперативность принятия и выполнение решений.

Конкурентами ООО «Публичные коммуникации» являются молодые компании, показатели которых представлены в таблице 3.

Таблица 3

Конкуренты компании ООО «Публичные коммуникации»

Таким образом, исходя из данных, указанных в таблице, ООО «Публичные коммуникации» занимает достаточно устойчивые позиции среди молодых компаний и является вполне конкурентоспособной, а также о том, что клиенты готовы воспользоваться услугами данной компании.

В ООО «Публичные коммуникации» существуют следующие виды коммуникаций:

1) Горизонтальные — представляют собой обмен информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации совершаются с целью обмена результатами работы, практики и навыками.

2) Вертикальные — это процесс передачи информации между сотрудниками разнообразных рангов (между руководителем и подчиненными). Таблица 4.

Таблица 4

Основные виды коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Внутренние коммуникации в организации осуществляются вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в форме обратной связи — от сотрудников к начальству.

Основными целями внутреннего внутренних коммуникаций являются: выстраивание корпоративных коммуникаций; формирование и укрепление корпоративной культуры; укрепление лояльности персонала (см.рисунок 2).

Рис. 2. Основные цели внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

В связи с поставленными перед компанией целями, основные задачи внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации» представляют собой: формирование единого информационного пространства внутри организации; преодоление коммуникативных разрывов, а также достижения взаимопонимания; демонстрация «открытости» руководства компании; получение обратной связи от персонала компании; разъяснение корпоративной политики именно в таких областях, как обучение и развитие персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании (см. таблицу 5).

Таблица 5

Основные задачи внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на 4 группы:

1. информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
2. аналитические (обратная связь, анкетирование, фокус — группы, мониторинг персонала);
3. коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования);
4. организационные(собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).

Относительно недавно образовались новые методы обучения взрослых, а также повышения их квалификации, к которым можно причислить корпоративное обучение. Вводятся новые подходы и методики организации обучения компетентных специалистов, позволяющие участникам образовательного процесса не только высокоэффективно овладевать информацией, но и развивать знания, навыки, потенциал.

Обычной практикой в данной работе стало проведение тренингов следующего плана: вступительная беседа, которая продолжается около 10 минут, комплекс упражнений, дающих возможности проработать новые методы и технические приемы работы с намерением совершенствования компетентностей сотрудников. Для этого в процессе тренинга применяются различного рода формы обучения, среди которых необходимо упомянуть кейсы (обсуждение определенных ситуаций, которые иллюстрируют те или иные концепции); имитационные и ролевые игры; работа в мини-группах с целью решения актуальных проблем; различные интерактивные упражнения и техники (информационные, стимулирующие, групповые динамические).

У компании имеется опыт работы в проведении обучения групп до 12 человек, так как при большой численности обучающихся фигурируют некоторые затруднения во время выполнения практических упражнений и контроле освоения участниками теми знаниями, на благо которых осуществляется тренинг.

Разработка материалов начинается после четко формулированной темы и цели тренинга. Перечень материалов в каждом случае является индивидуальным, так как оформляется согласно тематике и задачам тренинга. К примеру, в рамках корпоративного тренинга-практикума «Эффективные стратегии» была разработана книга тренера, где определялись цели; предварительная подготовка к проведению тренинга; компетенции, которые необходимо развить; правила тренинга; ключевые понятия и технологии; содержание тренинга; показатели производительности тренинга и предполагаемые результаты; рекомендуемая дополнительная литература и так далее.

Тренинги осуществляются в игровой форме, что дает возможность их участникам чувствовать себя непринужденно. Блочная структура тренинга предусматривает теоретическую и практическую составляющую, межличностное взаимодействие, дает возможность для последовательного формирования у каждого участника тренинга умения находить свое место в групповом решении, соответственно давать оценку ситуации, помогать другим и оказывать им поддержку. Проведение корпоративных тренингов требует периодического мониторинга и оценки их эффективности, внесения поправок и модернизации программ тренингов. Проверка и наблюдение за достижениями участников тренинга говорят о том, что знания и навыки, которые были получены в течение корпоративного тренинга, развиваются в компетентности, содействуют индивидууму в преодолении трудностей, предусматривают существенные ошибки в реальной жизни и сокращают эмоциональное напряжения, вырабатывают новую профессиональную практику, целиком подчиняются ключевым условиям к организации обучения взрослого человека. Система стимулирования и поощрения работодателями сотрудников, которые успешно прошли корпоративное обучение, способствует улучшению уровня эффективной деятельности структурных подразделений и предприятия в целом.

Следует также отметить, что можно разделить общение на непосредственное и опосредованное. Непосредственное общение совершается за счет использования естественных органов, которые даны живому существу природой: руки, туловище, голова, голосовые связки и так далее. Непосредственное общение представляет собой исторически первую форму общения людей друг с другом, исходя из которого в последующих этапах формирования цивилизации появились другие виды опосредствованного общения. К ним относятся переговоры, совещания и беседы. Опосредствованное общение, то есть общением посредством чего-либо, можно рассматривать как частичную психологический связь путем использования письменных или технических устройств, которые затрудняют или отдаляют на некоторое время получение обратной связи между сторонами общения. Опосредствованное общение касается использования специальных инструментов для организации общения и обмена информацией. Это электронная почта, деловая переписка или телефонные переговоры. В ООО «Публичные коммуникации» используются следующие формы внутренних коммуникаций: совещания и беседы (см. таблицу 6).

Таблица 6

Формы внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Одним из основных видов внутренней коммуникации непосредственного характера в компании ООО «Публичные коммуникации» является совещание. Образно можно выделить четыре темы вида совещаний:

‒ Оперативные;

‒ Отчетные (итоговые);

‒ По развитию;

‒ Проблемные.

Организация применяет совещания по развитию, а также отчетные и оперативные совещания. На оперативных совещаниях решаются следующие вопросы:

1) Осведомление сотрудников о новостной информации;

2) Дискуссия и утверждение решений по вопросам сегодняшней производительности, учитывая позиции участников;

3) Обмен точками зрения и постановление миссий, задания по протекающей деятельности, организация работ;

4) Контроль задач с предшествующих совещаний;

5) Вопросы участников по нынешней работе;

6) Вопросы прочего рода.

Данные совещания выполняются еженедельно для определения плана работы на указанный срок. Во время такого совещания директора ставят перед своими подчиненными цель, то есть описывая необходимые результаты на предстоящую неделю. Однако накануне дня о таком оповещают заблаговременно. Это важно для подготовленности к дискуссии сути совещания. Точным и надлежащим образом формулируется предмет дискуссии, для увеличения шансов достигнуть нужного результата. Каждый сотрудник знает, на сколько велик его вклад в решение общих задач, ведь без знаний нельзя компетентно принимать участие в совещании и предлагать рекомендации для решения установленной цели.

Таблица 7

График совещаний ООО «Публичные коммуникации»

На совещании не ведется протокол, что несколько затрудняет регулирование выполнения назначенных целей. Каждое совещание или собрание в компании ООО «Публичные коммуникации» планируется заранее. Данное условие необходимо для того, чтобы сотрудники не выбивались из рабочего ритма, не откладывали намеченные встречи и дела. На совещания такого рода приглашаются только директора направлений, чтобы те передавали цель работы своим агентам.

Также осуществляется проведение отчетных совещаний, целями которых являются:

1) Подведение итогов (в том числе финансовые результаты деятельности) работы компании за конкретный период (квартал, год).

2) Заслушивание отчетов руководителей о произведенной работе.

3) Разработка задач на новый период.

4) Установление планов работы.

Совещания такого рода выполняются систематически, завершая каждый отчетный период. На данных совещаниях присутствуют сотрудники, только имеющие прямое отношение к указанной проблеме и высшее руководство. Это проводится для того, чтобы производительность каждого из приглашенных была максимально эффективной. По окончанию совещания происходит принцип вертикальной коммуникации: план работ на отчетный период, приказ или поручение высшее руководство доводит до низших подчиненных. Это намного проще, чем собирать всех на совещание, что займет чрезвычайно много времени на ожидание всех приглашенных.

Применение вертикальной коммуникации в результате данного совещания дает возможность получить обратную связь намного быстрее и качественнее, что, как следствие, обуславливает немедленные результаты.

В ООО «Публичные коммуникации» используется вид обмена информации как беседа. Деловая беседа — это разговор между двумя людьми, согласно которому ее участникам обязаны учитывать во внимание характерные черты личности, речевых характеристик и мотивов друг друга, то есть коммуникация носит межличностный характер и подразумевает различные способы речевых и неречевых воздействий соучастников друг на друга таблица 8.

Таблица 8

График проведения бесед ООО «Публичные коммуникации»

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, преднамеренно подготовленный предметный разговор, который служит решением управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые в значительной степени жестко структурированы, и, обычно, осуществляются между уполномоченными лицами различных организаций (или подразделений одной организации), деловой беседе присуще конкретный предмет, однако она не предлагает заключить договор или выработать обязательные для исполнения решения, более личностно ориентирована и проистекает между представителями одной организации.

Как и в любой организации в ООО «Публичные коммуникации» имеется несколько типов формальных групп. Группа, которая специально сформирована руководящим составом путем организационного процесса. Ее цель — выполнить какие-либо конкретные задания. Группа одного из руководителей, которая состоит из самого руководителя направления, и непосредственных его заместителей, и помощников руководителя. Они обрабатывают организационные моменты в организации, распределяют свою деятельность, плановый бюджет и стимулируют сотрудников к работе. Также существуют функциональные группы, которые объединяют специалистов определенных сфер, занятых бухгалтерией и набором новых сотрудников.

В ООО «Публичные коммуникации» существуют неформальные связи. Неформальная группа (неофициальная) является реальной социальной общностью, не имеющей юридически установленного статуса, добровольно сплоченная на базе дружбы, интересов и симпатий, либо на базе прагматической выгоды. Неформальная группа представляет из себя изолированную общность или складывается внутри официальных групп. Интересы данной группы имеют не только профессиональную, но и внепрофессиональную направленность (к примеру, разнообразные творческие кружки, дружеские компании). Существуют также условные неформальные группы, которые представляют собой содружество сотрудников на основе единых интересов, но напрямую не общающихся. Официальные группы, поддерживая все свои особенности, единовременно могут иметь лучшие свойства: дружелюбностью, тесными дружескими контактами, взаимной симпатией, готовностью к взаимопомощи и содействию), что является укреплением и обогащением их функционирования. Люди, которые осуществляют неформальные связи, делятся на группы.

К первой группе относятся новые сотрудники, которые встретились на каких-либо тренингах и подружились, вследствие чего начали оказывать друг другу помощь в сложных ситуациях, тем самым увеличивая скорость осуществления работы и ее качество.

Ко второй группе относятся неформальные связи между директором направления и подчиненными. Данная связь способствует более быстрой передаче информации снизу — вверх. Также, если появляются конфликтные ситуации, слух до директора направления доходит быстрее, вследствие чего он успеет принять меры по ликвидации конфликта.

Для оценки эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Публичные коммуникации» был проведен опрос, который конструировался по следующим признакам (см. таблицу 9).

Таблица 9

Признаки оценки эффективности внутренних коммуникаций вООО «Публичные коммуникации»

Полный вариант опроса представлен в приложении 1.

В связи со средним баллом признаков, произведен расчет оценки эффективности внутренних коммуникаций: 0,4+1+1,05+0,6+0,45=3,5 балла.

В самом общем виде деятельность внутренних коммуникаций имеет четыре основные задачи:

‒ формировать корпоративную культуру организации;

‒ мотивировать персонал;

‒ формировать и поддерживать имидж компании-работодателя;

‒ повышать эффективность труда.

Следовательно, внутренние коммуникации ООО «Публичных коммуникаций» нуждаются в доработке.

Проблемой является недостаточно развитая структура информирования персонала.

Проблемой для организации является недостаточное количество проводимых тренингов для молодых агентов. Для грамотной работы нужен опыт, а для его получения нужно перенимать его у более опытных менеджеров и директоров страховых организаций.

Для решения задачи был разработан Перечень рекомендуемых мероприятий (см. таблицу 10).

Таблица 10

Перечень рекомендуемых мероприятий

Исходя из представленного перечня рекомендуемых мероприятий (см. таблицу 12), можно сделать вывод, что внутренние коммуникации будут находиться во внимании руководства и совершенствоваться постоянно, а не единовременно.

Каждый из инструментов совершенствования внутренних коммуникаций дополняет друг друга оказывает влияние на вышеуказанные признаки.

Адаптационные тренинги помогут:

‒ Снизить текучесть работников;

‒ Сократить время: быстрая адаптация сотрудника — быстрый финансовый результат;

‒ Снизить степень неопределённости: формирование выгодных целей у персонала;

‒ Научат формировать позитивное отношение к работе: удовлетворенность работой.

Для данного тренингов данного рода не требуется каких-либо затрат, что не затруднит финансового положения фирмы. Достаточно, помимо презентации и обучающих материалов, подготовить список проблем, которые нужно выяснить у новобранца на индивидуальной встрече по итогам первого дня.

Так как компания не является крупной, стенды с бумажными объявлениями и фотографиями на разные темы будут намного выгоднее корпоративных газет. Корпоративные издания требуют регулярного выделения значительного бюджета. Размещаемая информация должна быть структурирована по разделам. Для каждого раздела нужно выделить определенное место на доске, тогда сотрудники не будут тратить время на поиск нужной информации. Так как информация будет регулярно обновляться, у сотрудников не будет возможности привыкнуть и не замечать доску.

Мониторинг лояльности персонала должна проводить компания, специализирующаяся на данном профиле. Данное условие необходимо проводить, так как позволить дать объективную оценку тому, что влияет на лояльность сотрудников компании: организация условий труда; отношение начальства к подчиненным; личностные характеристики сотрудников. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Основное преимущество фокус-групп состоит в том, что в ходе совместной дискуссии люди дают более разнообразную информацию, глубже проникают в суть предмета, порождают идеи, которые не могут возникнуть в результате беседы с каждым участником по отдельности.

В последствии внедрения с помощью указанных инструментов коммуникаций эффективность предложений выглядит следующим образом (см. таблицу 12).

Таблица 12

Повышение эффективности предложений внутренних коммуникаций вООО «Публичные коммуникации»

В связи со средним баллом признаков, произведен расчет оценки эффективности предложений: 0,4+1,25+1,75+0,6+0,75=4,75 балла.

Внедрение предложений повышает уровень внутренних коммуникаций на 1,75 балла.

В заключении отметим, что эффективность коллективной работы, способность сотрудников находить решение поставленных задач во многом зависят от морально-психологической атмосферы, а также от преобладающего в группе расположении духа подчиненных, который, при иных равных положениях, обусловлен, прежде всего, качественной структурой персонала, а также, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Литература:

1. Закон РФ «О защите прав потребителей» (в ред. Федеральных законов от 05.05.2014 N 112-ФЗ)
2. Устав компании ООО «Публичные коммуникации».
3. Аширов Д. А. Управление персоналом — М.: Проспект, 2015. — 432 с.
4. Молл Е. Г. Организационное поведение — М.: Финансы и статистика, 2012. — 245с.
5. Папкова О. В. Деловые коммуникации: Учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 160 с.

Как известно, XXI век- век информационных технологий и коммуникаций. Зачастую для того, чтобы занять достойное место в бизнес- среде, компании нужно прежде всего налаживать коммуникации.

Процесс коммуникации крайне сложен, ведь в нем всегда задействовано как минимум две стороны. Для того, чтобы эффективно развивать навыки коммуникации, руководителям приходится вставать на место собеседника, предугадывать ситуацию, что в условиях современности, когда любая компания стремится получить как можно большую выгоду любыми путями, бывает непросто.

Перед каждой компанией, желающей увеличивать доходность бизнеса, расширять клиентскую базу, оставаться «на плаву», стоит проблема необходимости налаживания и расширения системы внутренних коммуникаций. Именно поэтому тема данного исследования считается автором работы актуальной.

Для того, чтобы показать, какими конкретно инструментами пользуются руководители реально существующих компаний для регулирования системы коммуникаций, с какими проблемами они сталкиваются и как они их решают, автор работы проанализирует некоторые аспекты внутриорганизационного процесса коммуникации на примере одной из российских коммерческих организаций.

Цели исследования: выявление и анализ ошибочных действий руководителей компании, которые привели к неудачным последствиям, а так же технически правильные ходы, приведшие к положительным результатам.

Задачи исследования: описание теории внутриорганизационных коммуникаций; выявление основных методов ведения коммуникаций в исследуемой компании.

Методологической основой исследования являются учебные пособия по менеджменту российских и зарубежных авторов, статьи и научные публикации. Информационной основой— документация и отчеты компании, интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Сущность понятия «коммуникация»

Существует множество определений термина «коммуникация». Например, Р.Дафт определяет коммуникацию как «процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и осознают получаемую информацию» [5].

Ф. Шарков, профессор, директор института социологии, рекламы и журналистики Международной академии Бизнеса и Управления, утверждает, что «коммуникация- это система, в которой осуществляется взаимодействие; и процесс взаимодействия; и способы общения, позволяющие создавать, передавать и принимать разнообразную информацию» [15, с.24]

По мнению американского ученого С. Кастельса, без коммуникаций процесс управления вообще невозможен, ведь собственно управление- есть двусторонняя коммуникация: оно опирается на уже сложившиеся формы коммуникаций и в то же время формирует новые [10].

В общем, значение коммуникаций для деятельности любой организации крайне важно: без налаживания коммуникаций во внутренней среде компании затрудняется ее развитие и рост.

Естественно, что прерогатива налаживания коммуникаций между сотрудниками компании лежит на плечах менеджера. Менеджер, по мнению Друкера П., – «лицо, которое посредством своей деятельности обеспечивает компании достижение поставленных перед ней целей» [6]. Понятия «коммуникация» и «менеджер» имеют тесную связь. Практически все рабочее время менеджер общается с другими людьми, ведет переговоры, беседует с клиентами по телефону и присутствует на разного рода встречах, а значит, находится в непрерывном процессе коммуникации. Отсюда следует, что коммуникации- один из важнейших процессов для эффективного управления.

Рассматривая организационные структуры, можно выделить два вида коммуникаций: как явления и как процесс. Первый состоит в том, что показывает определенные правила и нормы отношений между сотрудниками организации, тогда как второй отражает различные виды взаимодействия работников с целью достижения общих целей компании.

Процесс коммуникации

Впервые модель коммуникационного процесса была разработана учеными Клодом Шенноном и Уорреном Вивером в 1949 году для повышения эффективности работы инженеров [1]. Вообще суть процесса коммуникации состоит в передаче информации между отправителем и получателем [3]. Отправитель-лицо, анализирующее информацию и передающее ее. Получатель-лицо, которому отправителем передается информация.

Применительно к компании можно выразить суть коммуникации следующим образом: посредством коммуникации руководитель получает необходимую информацию извне и на ее основе формирует свою точку зрения, которую впоследствии передает исполнителям в виде указаний.

Рассмотрим основные этапы коммуникации с помощью схемы:

Рисунок 1

Согласно Рисунку 1, процесс коммуникации состоит в следующем: отправитель решает, какую информацию и каким образом хочет передать, кодирует ее, а получатель принимает и декодирует, в результате чего осознает мысли отправителя. Если же при переводе информации на получателя влияют «шумы» – различного рода помехи,- то получатель может в итоге принять неверную информацию.

В связи с искажением информации руководители чаще всего не получают желаемой отдачи от процесса коммуникации. По данным зарубежных исследований, около 90% информации усваивается подчиненными при горизонтальных связях и только 25%- при вертикальных, что указывает на неспособность работников адекватно и полностью воспринимать получаемую ими от вышестоящих руководителей информацию [2, c. 219-227]

Каналы коммуникации

Каждый менеджер вправе самостоятельно решать, с помощью каких каналов коммуникации он будет общаться со своими подчиненными или клиентами. Каналы различны по объему передаваемой с помощью них информации-пропускной способности. Ниже представлен рисунок, в котором каналы коммуникации расположены от наименее к наиболее емким.

 Рисунок 3

Из Рисунка 3 видно, что руководителям для достижения наилучшего результата при коммуникации следует лучше всего проводить личные беседы с людьми; во время таких разговоров получатель воспринимает информацию не только речевую, но и жестовую.

Невербальные коммуникации

Невербальными коммуникациями именуются содержащие информацию сообщения, которые являются результатом поведения и физической деятельности людей. Чаще всего невербальные коммуникации происходят при разговорах лицом к лицу и порой влияют на людей даже больше, чем слова. Интересно, что главное при невербальном общении не то, что человек произносит, а то, как он это делает: с какой интонацией, какими жестами. Для эффективного управления в организации для менеджера крайне важно обладать хорошими навыками убеждения людей посредством невербальных коммуникаций, ведь это самый точный и короткий путь к привлечению внимания подчиненных.

Виды организационных коммуникаций

Далее рассмотрим коммуникации в организации в целом. Определяя организацию как целостную структуру, можно выявить следующие пути осуществления коммуникаций в ней: горизонтальные (между субъектами одного уровня- работники одного отдела), вертикальные (между субъектами разных уровней- руководители и подчиненные) и диагональные (между субъектами разных уровней не связанных подразделений) [13].

Существует несколько уровней коммуникации, через которые может происходить развитие организации: внутриорганизационный, на уровне региона, национальный и международный.

Для достижения наилучших результатов руководству компании необходимо развивать навыки и компетенции персонала посредством коммуникации, что возможно как на индивидуальном, так и на межличностном уровнях [7].

Коммуникационный процесс в организации является одним из элементов управления: с его помощью руководители влияют на подчиненных, формируя при этом ценностные и стратегические идеалы.

Управление коммуникациями должно быть подчинено стратегии развития организации и направлено на усиление конкурентоспособности компании на рынке [12].

Если коммуникационная деятельность компании эффективна, то организация будет преуспевать и в остальной деятельности, т.к. коммуникации- основа развития бизнеса; следовательно при слабо развитой системе коммуникаций у компании появляется множество проблем.

Итак, коммуникации проникают во все сферы деятельности организации, именно поэтому коммуникацию можно назвать связующим процессом всех аспектов бизнеса.

Информация об исследуемой компании

Исследуемая организация начала свою деятельность небольшой фирмы, распространявшей СПС Консультант Плюс. На данный момент это преуспевающая компания, занимающая лидирующие позиции на рынке консалтинговых услуг.

Внутренние коммуникации

Для того, чтобы проанализировать систему внутренних коммуникаций в данной компании, воспользуемся схемой ее структурной организации, а так же выявим степень влияния коммуникаций на деятельность каждого из функциональных подразделений.

Рисунок 4

«Внутренние коммуникации играют существенную роль в формировании корпоративной культуры, мотивации, увеличении продаж, повышении эффективности труда сотрудников,» — говорит заместитель главного редактора Редакции печатных изданий данной компании. «Можно сказать, что Департамент управления корпоративными коммуникациями является ведущим среди остальных, и все другие подразделения так или иначе от него зависимы. Вы наверняка спросите: ведь есть же более важные для такого рода деятельности подразделения, например, Департамент маркетинга и продаж? Безусловно, продажи- двигатель развития нашего бизнеса, но без рекламы, различных интернет- разработок, печатных изданий и дизайнерских проектов даже самые лучшие менеджеры не смогут продать продукцию ввиду недостаточного интереса к ней. Каждое из наших подразделений ежедневно обращается в Департамент корпоративных коммуникаций, чтобы решить те или иные проблемы: сотрудники отдела маркетинга и продаж просят подготовить новые рекламные проекты, работники Департамента управления кадровой политики обращаются для создания новой системы мотивации и т.д. В итоге получается, что без коммуникаций в нашей компании не обойтись» [9].

В исследуемой компании существует Кодекс сотрудника- свод правил, в котором описаны нормы поведения для сотрудников, обязательства и ответственность перед Компанией, Клиентами, а так же друг перед другом. Цель Кодекса- закрепить принципы работы и ценности Компании [11]. Данный Кодекс можно считать одним из элементов повышения эффективности внутренних коммуникации.

Кроме того, каждые 3 месяца компания выпускает журнал «Искусство управлять», в котором освещаются наиболее важные для сотрудников аспекты деятельности компании, что помогает им всегда быть в курсе происходящих изменений и нововведений.  Заместитель начальника управления- начальник отдела подбора и адаптации персонала Управления кадровой политики РИЦ 28 (Москва) уверена в том, что сотрудников, особенно высшего звена, прежде всего нужно учить управлять своими эмоциями, чтобы коммуникации внутри компании были эффективны: «Для грамотного управленца важно контролировать себя в условиях стресса- нужно оставаться для сотрудников человеком невозмутимым, способным принимать правильные решения. А эмоции нужно выражать тогда, когда необходимо воодушевить коллектив. Таким образом можно вызвать в сотрудниках резонанс, который позволит им проявить свои лучшие способности», чтобы наш коллектив был единой командой». Начальник Департамента маркетинга и продаж РИЦ 28 (Москва): «Крайне важными мы считаем получаемые сотрудниками положительные эмоции, когда идет процесс мотивации или постановки целей и задач» [8].

Проблемы построения внутриорганизационных коммуникаций

Естественно, что в исследуемой компании так же, как и в любой другой, в процессе построения внутренних коммуникаций возникают разные проблемы. Автор работы встретился с исполнительным директором компании и задал ему несколько вопросов, касающихся коммуникаций в исследуемой организации.

— С какими проблемами сталкивалась ваша компания во время коммуникационного процесса и как она их решала?

—Самая главная проблема состоит в том, что решения руководства доводятся до подчиненных с искажениями. Шумы возникают даже несмотря на постоянное проведение совещаний, на которых персоналу объясняется, как правильно слушать руководителя, чтобы его услышать. Как мы решали проблемы? Во-первых, четыре года назад мы ввели ежемесячное собрание- подведение итогов, на котором собирается все среднее звено и руководители; все решения объясняются среднему звену с надеждой на то, что эта информация дойдет до всех подчиненных без исключения. Кроме того, все основные действия, проводимые руководством компании, разъясняются работникам через сайт и через наглядную агитацию. Это односторонняя коммуникация- от руководства к сотрудникам. Вторая проблема— это проблема обратной коммуникации: от сотрудников к руководству компании. От нижестоящих работников информация, которая по сути является ключевой, доходит плохо, а иногда и вовсе не доходит. Начиная от базовой информации по работе с клиентами, заканчивая сложными проблемами. Когда есть какие-то нюансы, руководство компании либо узнает об этом поздно, либо не узнает вообще.

Случаются ситуации, когда среднее звено видит, что у подчиненных есть проблемы, которые необходимо решать, но не доносит это до сведения вышестоящих руководителей. К сожалению, с этой проблемой мы сталкиваемся очень часто. Какие меры мы принимаем в этом случае? Мы стараемся, чтобы была отработана система, когда работник может спокойно сказать руководителю своего департамента: «Я настаиваю на своей идее. Если вы не хотите заниматься ей, то я пойду к вышестоящему руководителю и попытаюсь донести свои мысли до него». Понимаете, эти вопросы очень сложны… Кстати, таких инициативных людей нужно всячески поощрять и об этом нужно говорить на совещаниях, на сайте, на стендах. Мы стараемся об этом говорить.

-Некоторые компании создают собственные корпоративные социальные сети и думают, что это способствует эффективному построению коммуникаций между сотрудниками. Что вы думаете на этот счет? Не задумывались о том, чтобы создать подобную сеть?

-Вообще я не против такой идеи. Но пока мне не доказали, что это действительно может быть эффективно. Я спрашивал у многих знакомых бизнесменов и руководителей, как изменилась их компания после введения такой корпоративной сети, и четко никто ответить не смог. В моем представлении, должны быть инициаторы, которые разъяснят всем, какую пользу для работников будет представлять данный канал коммуникации. Если будет достигнуто совмещение пользы для каждого сотрудника и пользы для компании в целом, тогда, конечно же, руководство готово вложить в это средства.

— Вы, как одно из ведущих лиц компании, действительно считаете, что коммуникации важны?

-Конечно, очень, и их нужно очень грамотно строить. Потому что ни одна задача, в особенности сложная, не будет решена при не отлаженной системе внутренних коммуникаций. Важно, чтобы люди в одно время получали информацию, чтобы были ознакомлены с ней. Если этого нет- задача не будет выполняться должным образом.

Заключение.

Итак, авторы данной работы рассмотрели основные типы внутриорганизационных коммуникаций, исследовали способы их построения, провели анализ внутренних коммуникаций в исследуемой компании. В результате проведения научного исследования было выявлено, что для руководителей российских компаний построение коммуникаций в управляемых ими организациях играет немаловажную роль, в связи с чем компании выделяют значительные денежные и человеческие ресурсы на развитие внутриорганизационных коммуникаций.

Библиографический список

1. Shannon C. E. A mathematical theory of communication //ACM SIGMOBILE Mobile Computing and Communications Review. – 2001. – Т. 5. – №. 1. – С. 3-55.
2. Боднар А.В. Информация и коммуникации в управлении предприятием / А.В. Бондар // Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2011. – №3. – Т.2.
3. Викулова Л. Г., Шарунов А. И. Основы теории коммуникации //Практикум/ЛГ. – 2008.
4. Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000.
5. Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 4.
6. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – 2000.
7. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Olma Media Group, 2003.
8. Журнал «Наша Сеть», №6 [71] ноябрь- декабрь 2013
9. Интервью от 20.01.14
10. Кастельс М. Информационная эпоха. – М, 2000. – Т. 3.
11. Кодекс сотрудника компании.
12. Мильнер Б. З. Теория организации. – М. : Инфра-М, 2003.
13. Суровцева Е. А. Комплексная методика измерения организационных коммуникаций //Научный журнал КубГАУ. – 2007. – №. 33. – С. 9.
14. Фоминых Е. А. Управленческие коммуникации в деятельности организации: проблемы и барьеры.
15. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации. – М.: ИД” Социальные отношения”, 2003. – C.2. 

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «janeripper»