Анализ продуктового портфеля компании матрица bcg или матрица mckinsey

«дикие кошки» (или «трудные дети») подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

Следует отметить, что еще лет 10 назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и, соответственно, получить какую-то более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, в настоящее время у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают. В некоторых компаниях признаются, что проблема именно в обработке и оценке, а не в сборе информации. Даже в открытых источниках можно собрать достаточно много данных о рынке.

Рис. 1. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Если проследить на матрице McKinsey основные жизненные этапы, которые приходится пройти любому бизнес-направлению, реализуемому в конкретной компании, то это будет выглядеть примерно так.

Новое бизнес-направление, как правило, позиционируется в квадрате «Дикие кошки» и это вполне объяснимо. Вряд ли кто-то будет развивать новый для себя бизнес на стагнирующем рынке. Естественно, что одна из причин возникновения идеи диверсификации возникает в результате появления перспективного рынка. Если компания только начинает работать на новом для себя рынке, то она, конечно же, будет занимать пока незначительную долю (исключения составляют те случаи, когда компания приобретает уже действующее предприятие, занимающее существенную долю рынка). Таким образом, получается, что привлекательность у этого рынка высокая, а доля, которую на нем занимает компания, пока незначительная (это и есть квадрат «Дикие кошки»).

Затем это новое для компании бизнес-направление может либо дальше развиваться, либо по определенным причинам может быть принято решение о закрытии нового бизнеса. Если новое бизнес-направление в компании будет успешно развиваться, то и доля, занимаемая компанией на этом рынке, станет увеличиваться. Таким образом, данное бизнес-направление для компании постепенно переходит в квадрат «Звезды». То насколько долго данный бизнес продержится в звездах, зависит от двух факторов: эффективность работы компании на данном рынке и перспективы самого рынка. Бизнес может вернуться в «Дикие кошки», если компания станет хуже работать, но при этом рынок по-прежнему считается достаточно перспективным.

Или данный бизнес может перейти в квадрат «Дойные коровы». При этом компания уже вполне уверенно себя чувствует на этом рынке, но сам рынок уже не признается таким перспективным как раньше: либо рост рынка сильно замедлился, либо он вообще прекратился, либо наоборот началось сокращение рынка. Сколько данный бизнес продержится в «Дойных коровах» опять-таки зависит от нескольких факторов. К этому моменту, как правило, конкуренция становится еще жестче, объем самого рынка если и не снижается, то существенным образом может снизиться маржа, и в итоге для компании становится не выгодным дальше поддерживать данное бизнес-направление. Оно потихоньку переходит в «Злые собаки». Поэтому компания собирает последние сливки с этого рынка и перебрасывает ресурсы для развития «Диких кошек» и «Звезд».

Здесь нужно обратить внимание на одну особенность, которая проявляется при всех этих переходах. Если компания не ведет постоянный мониторинг такой матрицы и официально не признает внутри компании статус того или иного бизнес-направления, то логика распределения ресурсов между бизнесами, к сожалению, будет не совсем правильной. В инвестициях больше всего будут нуждаться «Дикие кошки» и «Звезды», но наибольший статус и вес будут иметь руководители «Дойных коров» и «Злых собак», т.к. эти бизнес-направления существуют в компании уже давно. Особенно тяжело придется руководителям новых бизнес-направлений.

Несмотря на перспективность новых бизнес-направлений, ресурсы будут оттягивать на себя старые направления, которые когда-то принести компании значительный финансовый результат. То есть во внимание будет приниматься не будущая перспектива, а фактически достигнутые результаты. Очень важно не попасться в такую ловушку прошлого. При разработке стратегического плана и распределении ресурсов нужно, прежде всего, исходить из будущего, хотя психологически бывает очень сложно распрощаться с прошлым. К тому же работа на новых рынках и в новых условиях, как правило, требует, в том числе, и организационной перестройки. А большинство сотрудников предпочитает, чтобы все оставалось по-старому.

На рисунке 2 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основные направления деятельности этой компании – стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог.

В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого схематично отражает значение емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что рынок дорожного строительства сократился. Самый большой (по стоимости) был по-прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому, фактически, компании, работающие на этом рынке, получали деньги не напрямую от Заказчика, а через недоимки предприятий в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников.

Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. У компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же, по маркетинговым оценкам, жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, и на нем пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно, строила жилой дом своими силами (естественно, при этом часть функций была отдана на аутсорсинг), поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела.

В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся «дойных коров». В данном случае особых проблем со сбором информации о рынке для использования матрицы McKinsey не возникло. Информацию о рынке строительства, ремонта и содержания дорог можно было без особых проблем получить в региональном управлении автомобильных дорог (они управляли данным бюджетом). С информацией о рынке жилищного строительства было немного посложнее, но опять же каких-то принципиальных трудностей не возникло. К тому же в данном случае точной информации не требовалось, т.к. было ясно, что рынок растет более чем на 10% в год, при этом наблюдалась и положительная динамика цен. Естественно, что это был достаточно перспективный рынок, при этом спрос превышал предложение.

Рис. 2. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

Данное решение было вполне обоснованным для данной компании, только при разработке конкретной стратегии по данному направлению лучше заранее понять, как нужно позиционировать свою компанию, т.к. рынок жилищного строительства имеет вполне определенную сегментацию.

Например, когда одна региональная компания только начинала свою деятельность, в качестве приоритетного сегмента выбрала для себя элитное жилье. Первые проекты дали очень хороший финансовый результат. Но достаточно быстро рынок элитного жилья насытился, и финансовый результат компании резко пошел вниз. Компания постаралась выйти на более массовый рынок, но ей было сложно это сделать. Город был не таким уж большим, поэтому все, кто интересовался покупкой квартиры в новостройке, знали, что эта компания строит очень дорогие дома. Поэтому, чтобы они ни делали, компания в глазах потенциальных покупателей все равно ассоциировалась с элитным жильем. Собственникам компании пришлось принять решение о создании новой компании и фактически начинать работать с нуля на массовом рынке жилья.

Кроме классического варианта матрицы BCG или McKinsey есть еще и упрощенный. Его появление связано с тем, что все-таки в российских условиях пока довольно-таки сложно следовать данной методике в полном объеме. Особенно, если речь идет не о крупном холдинге, и компания просто не может себе позволить потратить большую сумму для сбора информации об объемах рынка и о своей доле. Конечно же, это своего рода отход от методологии, но, тем не менее, даже использование такого упрощенного варианта все-таки может быть полезно.

Пример упрощенного варианта матрицы анализа продуктового портфеля для группы компаний средних размеров приведен на рисунке 3. Как видно из рисунка, это многопрофильный холдинг. В этом упрощенном варианте методики размер шарика характеризует не емкость рынка, а выручку компании по данному направлению деятельности. Вместо выручки можно использовать и другой показатель, например, маржинальную прибыль, но все же это не емкость рынка, соответственно, в этой матрице не будет и доли рынка, которую занимает компания на данном рынке. Для оценки привлекательности рынков и конкурентного статуса холдинга на этих рынках использовались параметры, представленные в Таблице 1.

Рис. 3. Пример упрощенной матрицы оценки бизнесов для группы компаний

Принцип довольно прост. Для оценки каждой оси матрицы в данном примере использовалось по шесть параметров. Способ оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса немного различался.

Для оценки рынков каждому параметру присваивалось значение от 1 до 6. Затем итоговая оценка привлекательности рынка рассчитывалась как среднее арифметическое этих значений. При такой оценке нужно помнить, что чем выше будет оценен каждый параметр, тем более привлекательным получится рынок.

Таблица 1. Пример параметров для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании

То есть, если рынок оценивается, например, по параметру «Сезонность» и если на данном рынке действительно есть резкие сезонные колебания, то оценка должны быть ближе к «1», а не к «6». Или если рынок оценивается по параметру «Динамика рынка», то в случае, когда динамика значительная и она положительная, то оценка будет ближе к «6», т.к. этот рынок привлекателен. Если динамика незначительная (положительная или отрицательная), то оценка ближе к «3». Если динамика существенная и она отрицательная – к «1». Или если на рынке нет острой конкуренции, то оценка ближе к «6», если наоборот – ближе к «1». Такой же логики нужно придерживаться при оценке рынка по остальным параметрам.

При оценке конкурентного статуса использовался несколько иной подход. Сначала для каждого из рынков, на которых работает компания, определялись веса всех параметров. Иными словами определялось, какие параметры более значимы при оценке конкурентного статуса компании на данном рынке, а какие не столь существенны, но все же их нужно принимать во внимание.

То есть если бы по этой методике оценивалось несколько компаний, то веса должны быть одинаковыми при оценке конкурентного статуса всех этих компаний, работающих на данных рынках. Затем уже определялось значение конкурентной силы конкретной компании, работающей на этих рынках. То есть по каждому фактору оценивалось его значение (в данном примере от 1 до 6 баллов). При этом вес у каких-то параметров может быть большим, но величина конкурентной силы компании по этому параметру незначительной. Именно поэтому для оценки конкурентного статуса компании используется более сложный подход, чем для оценки привлекательности рынка.

Оценка влияния каждого параметра получалась путем перемножения веса фактора на его значение. Таким образом, получалась средневзвешенная оценка конкурентного статуса компании на каждом рынке, на котором она работала. При определении значений конкурентной силы по каждому параметру нужно помнить, что такая оценка должна даваться в сравнении с конкурентами. То есть, здесь нет какой-то абсолютной шкалы. К примеру, для одного случая доля рынка 20% может быть маленькой, если на рынке работает всего 2 или 3 компании. А для другой ситуации доля рынка 10% может быть большой, если на рынке работает много компаний, но у каждой доля рынка меньше 5%. Таким образом, все это познается в сравнении с конкурентами.

Данная процедура технически очень легко может быть реализована, например, с помощью электронных таблиц. Правда, здесь нужно обратить внимание на одну особенность применения данной методики на практике. Довольно часто бывает так, что, проводя подобный анализ компании ведут себя примерно следующим образом. Сначала стараются максимально правдиво дать оценки всем параметрам.

После этого мгновенно виден результат, то есть позиционирование каждого направления деятельности на матрице. И когда получается так, что любимое направление деятельности директора вдруг попадает, скажем, в «Злые собаки», то тут же начинается процедура «подбора параметров», а если по-простому – подгонка результатов. Ну не хочет директор мириться с тем, что направление деятельности или сегмент рынка, которому он уделяет так много времени, которое в прошлом принесло значительный финансовый результат и на которое он возлагает большие надежды, оказывается малоперспективным с точки зрения дальнейшего стратегического развития.

Конечно же, приведенный способ не лишен субъективизма, но все же он уже ближе к реалиям, чем интуитивная оценка. Хотя на практике встречаются случаи, когда именно за счет интуиции первого лица компания добивалась значительных успехов. В стратегическом управлении даже есть такое понятие как вижн (vision). Это стратегическое видение первого лица компании может выбиваться из логической цепочки анализа и даже противоречить основным выводам стратегического анализа. Но, тем не менее, стратегическое видение первого лица компании обязательно должно учитываться при разработке стратегии каким бы странным оно ни казалось. К сожалению, приходится еще раз констатировать, что стратегическое управление – «наука неточная».

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Матрица
БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для
стратегического анализа и планирования.
Создана для анализа актуальности
продуктов компании, исходя из их положения
на рынке относительно роста рынка данной
продукции и занимаемой выбранной для
анализа компанией доли на рынке.

Данный
инструмент теоретически обоснован. В
его основу заложены две концепции:
жизненный цикл товара и эффекта масштаба
производства или кривой обучения. 

На
матрице по осям отображаются рост рынка
(вертикальная ось) и доля рынка
(горизонтальная ось). Сочетание оценок
этих двух показателей даёт возможность
классифицировать товар, выделив четыре
возможные роли товара для производящей
или продающей его компании. 

Цель
этой матрицы – анализ актуальности
продуктов компании в зависимости от
роста рынка данной продукции и занимаемой
им доли.

Ось
Y
поделена на 2 части. В верхней части
матрицы оказываются бизнес-области,
относящиеся к отраслям с темпами роста
выше средних, в нижней, соответственно,
с более низкими.

Разбивка
матрицы по оси X
на две части позволяет выделить две
области, в одну из которых попадают
бизнес-области со слабыми конкурентными
позициями, а во вторую — с сильными.
Граница двух областей проходит на уровне
коэффициента 1,0. 

«Трудные
дети»

Низкая
доля рынка, но высокие темпы роста.
«Трудных детей» необходимо изучать. В
перспективе они могут стать как звездами,
так и собаками. Если существует возможность
перевода в звезды, то нужно инвестировать,
иначе — избавляться.

«Звезды»

Высокий
рост объёма продаж и высокая доля рынка.
Долю рынка необходимо сохранять и
увеличивать. «Звезды» приносят очень
большой доход. Но, несмотря на
привлекательность данного товара, его
чистый денежный поток достаточно низок,
так как требует существенных инвестиций
для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные
коровы»

Высокая
доля на рынке, но низкий темп роста
объёма продаж. «Дойных коров» необходимо
беречь и максимально контролировать.
Их привлекательность объясняется тем,
что они не требуют дополнительных
инвестиций и сами при этом обеспечивают
хороший денежный доход. Средства от
продаж можно направлять на развитие
«Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»

Темп
роста низкий, доля рынка низкая, продукт
как правило низкого уровня рентабельности
и требует большого внимания со стороны
управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

11)Портфельный анализ на основе матрицы Маккинси.

Матрица
General Electric/McKinsey –
это метод оценки конкурентных позиций
компаний на рынке или портфельный анализ
стратегических бизнес-единиц (СБЕ),
где выбор стратегических решений для
бизнес-позиций и привлекательности
отрасли зависит от доли рынка, величины
прибыли, ценового положения качества
продукции, эффективности сбыта, успеха
работы персонала, имиджа.

Схема
матрицы General Electric/McKinsey

Схема
матрицы General Electricк/McKinsey представляет
собой квадрат, сформированный по двум
осям, где вертикальная ось Y – это сила
бизнеса (Business
Sterngth),
а горизонтальная ось X – привлекательность
отрасли (Industry
Attractiveness).
Каждая ось условно разделена на три
части: низкая, средняя и высокая.
Соответственно, матрица состоит из
девяти квадрантов.

Стратегические
позиции бизнеса улучшаются по мере его
перемещения на матрице справа налево
снизу вверх.

Три
области
матрицы
General Electric/McKinsey

В
матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется
по параметрам «стратегическая
зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в
конкуренции» и
соответственно выделяются три области
стратегических позиций:

1. Область
   победителей (три
   верхних квадранта). Это бизнесы, которые,
   имеют лучшие или средние по сравнению
   с остальными значения факторов
   привлекательности рынка и преимуществ
   компании на рынке.

2. Область
   проигравших (три
   нижних квадранта). Это бизнесы, которые
   обладают, по крайней мере, одним из
   низших и не обладают ни одним из высших
   параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя
   область или пограничная (три
   средних квадранта). Это бизнесы, которые
   при определенных условиях могут либо
   расти и превращаться в «победителей»,
   либо сокращаться и становиться
   «проигравшими».

Три
диагональные квадранта (слева-направо
и снизу-вверх) имеют среднюю
привлекательность.

Девять
видов бизнеса по матрице General
Electric/McKinsey

Показатель
СЗБ является не подконтрольным компании,
т.е. он может только фиксироваться
хозяйствующим субъектом, но у него нет
возможности изменить его. Показатель
«позиция в конкуренции», напротив,
зависит от результатов деятельности
самого субъекта хозяйствования. Как
эти показатели влияют на бизнес, отражено
в девяти квадрантах.

1. Сохранение
   и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):
   Эти сильные бизнес-единицы работают
   на привлекательных рынках и должны
   быть главным объектом инвестиций.
   Рекомендуется сохранять лидерство на
   этом рынке и инвестировать для обеспечения
   роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование
   в рост (Invest
   for Growth):
   Эти бизнес-единицы работают на очень
   привлекательных рынках, но сила этих
   бизнесов в настоящий момент невелика.
   В них нужно инвестировать для усиления
   их позиций на рынке. Рекомендуется
   концентрировать усилия по поддержанию
   и усилению сильных сторон и конкурентных
   преимуществ; выявлять и устранять
   слабые стороны.

3. Выборочный
   сбор урожая или инвестирование (Selective
   Harvest or Investment):
   Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу,
   но рынок уже теряет свою привлекательность.
   Рекомендуется искать растущие сегменты;
   инвестировать в рост на этих сегментах,
   чтобы расти быстрее рынка.

4. Выборочное
   инвестирование или уход с рынка (Selective
   Investment / Divestment):
   Эти бизнесы работают на очень
   привлекательных рынках, но их сила на
   них невелика. Инвестирование должно
   быть нацелено на усиление их конкурентных
   преимуществ. Если эти бизнес-единицы
   могут улучшить свое положение на рынке,
   то в них нужно инвестировать, а если
   нет – готовиться к уходу с этого рынка.
   Рекомендуется искать новые ниши;
   рассматривать предложения о продаже
   этого бизнеса.

5. Стратегия
   сегментирования и выборочное
   инвестирование (Segment
   & Selective Investment):
   Эти бизнес-единицы являются средними
   на средних рынках. Они могут улучшить
   свои результаты только за счет грамотной
   стратегии дифференциации, создавая и
   развивая прибыльные сегменты, а также
   создавая барьеры для выхода конкурентов
   на эти сегменты. Рекомендуется искать
   растущие сегменты; инвестировать
   выборочно.

6. Стратегия
   «сбора урожая» (Harvest
   for Cash Generation):
   Сильный бизнес на отмирающем рынке.
   Нужно акцентироваться на максимальном
   повышении текущей доходности этого
   бизнеса, потому что возможностей роста
   для этого бизнеса больше нет. Возможно
   ограниченное инвестирование в поддержание
   краткосрочной конкурентоспособности
   бизнеса, но долгосрочное инвестирование
   нежелательно. Рекомендуется сохранять
   лидирующие позиции; максимизировать
   текущий доход; инвестировать только в
   поддержание конкурентоспособности.

7. Контролируемый
   уход или сворачивание инвестиций (Controlled
   Exit or Disinvestment):
   Слабые бизнесы на средних рынках.
   Попытка увеличить их конкурентоспособность
   и долю рынка может быть слишком дорогой
   и не окупиться на таком рынке. Инвестиции
   в этот бизнес должны быть крайне
   осторожными. Рекомендуется искать
   узкие ниши; планировать уход с этого
   рынка.

8. Сбор
   урожая при постоянном контроле (Controlled
   Harvest):
   В таком положении организации
   целесообразно сконцентрировать усилия
   на снижении риска и защите своего
   бизнеса в наиболее прибыльных сегментах.
   Рекомендуется защищать позиции на
   наиболее прибыльных сегментах;
   минимизации инвестиции; планировать
   уход с этого рынка.

9. Быстрый
   уход с рынка или атака конкурентов (Rapid
   Exit or Attack).
   Эти бизнес-единицы нужно закрывать.
   Единственная и намного более трудно
   реализуемая альтернатива сворачиванию
   этих бизнесов – использовать их для
   атаки на «дойных коров» конкурентов,
   чтобы снизить их доходность. Рекомендуется
   вовремя распродать товары по выгодной
   цене; искать возможность атаки на
   конкурентов; минимизировать постоянные
   издержки, избегая инвестирования.

Преимущества
и недостатка матрицы General Electric/McKinsey

Матрица
General Electric/McKinsey имеет свои преимущества
и недостатки.

К преимуществам можно
отнести то, что модель позволяет
рассматривать динамику второго фактора
– привлекательность стратегической
зоны бизнеса.
Кроме того, здесь значительно расширен
стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы
заключаются в следующем:
— из-за большого
количества критериев возникают трудности
учета рыночных отношений;
— присутствует
субъективность оценок позиций;
— модель
имеет статичный характер;
— рекомендации
имеют слишком общий характер, трудно
выбрать нужную стратегию из множества
вариантов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Перейти к содержанию

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Оглавление:

1. Определение
2. Этапы разработки матрицы
3. Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
4. Показатели для оценки привлекательности сегмента
5. Показатели для оценки конкурентоспособности товара
6. Завершающий этап анализа

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Портфельный анализ это

Всем привет, друзья. Забавная история приключилась недавно со мной.

Вот не получается у некоторых людей сразу разобраться в сути различных вопросов.

Так и произошло с моей племянницей Анютой, которая не так давно начала учиться в экономическом университете.

Сейчас проходят тему, связанную с инвестициями. Она никак не может разобраться с портфельным анализом. Пришлось буквально на пальцах объяснять, что это не имеет никакого отношения к портфелю ученика. Часа два ушло на рассказ про портфельный анализ, что это и какие главные цели преследует.

Цели и задачи портфельного анализа

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Важно!Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» («Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа:

1. согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
2. портфельный анализ баланса подразделений;
3. формирование исполнительных задач подразделениям;
4. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
5. проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS.

Совет!При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века.

Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации.

Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица.

Внимание!Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение.

Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации.

Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток.

Модель «Shell» позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса.

Вместе с тем модель «Shell» имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Важно!Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий.

Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки.

Источник: http://finvopros.com/www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_p/portfolio_analysis/

Основные этапы ПА. Матрица БКГ

Портфельный анализ (ПА) – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Совет!Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

• Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
• Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
• Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.
• Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
• Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
2. «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
3. Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
4. «Матрица направленной политики» компании Шелл;
5. Матрица Ансоффа;
6. Матрица Абеля.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa.

Внимание!Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy.

Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм. Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

• клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
• oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
• пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды», «Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa.

Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли.

Важно!Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe.

Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa.

Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo.

Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли.

Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.).

Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Совет!Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy.

Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Источник: http://finvopros.com/www.30n.ru/2/5.html

Анализ корпоративного портфеля

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки.

Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными.

Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения.

В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Внимание!Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы.

В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Важно!Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

1. привлекательность отрасли;
2. конкурентная позиция;
3. возможности и угрозы фирме;
4. ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Четыре стратегические составляющие портфельного анализа

Первая составляющая — вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста — продукт и расширение рынка.

Совет!Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы.

Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет

• рекламы,
• повышения качества продукции (оказываемых услуг),
• предоставления более выгодных условий,
• торговых скидок,
• использования недостатков в деятельности конкурентов.

Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания.

Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам.

Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта.

При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

Внимание!Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг.

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Виды диверсификации

Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия.

Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей.

В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства.

А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям.

Важно!При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области.

Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия.

Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.

Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Совет!Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов.

Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов.

Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста.

Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров.

Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5».

Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства.

Внимание!Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.

Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);
2. «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
3. Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
4. «Матрица направленной политики» компании Шелл;
5. Матрица Ансоффа;
6. Матрица Абеля.

Источник: http://finvopros.com/www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm

Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них.

Важно!В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы.

Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

• диверсифицированность портфеля по рискам;
• диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
• диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий.

Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы.

Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости.

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

1. Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
2. Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
3. Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
4. Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
5. Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
   Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Этапы портфельного анализа:

• Определение стратегических бизнес-единиц компании.
• Выбор матричного метода анализа (см. выше).
• Сбор необходимой для построения матрицы информации. Такой информацией может быть:
  • состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
  • конкурентоспособность бизнесов;
  • доля бизнес-единиц на их рынках;
  • стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
  • и т.п.
• Построение выбранных матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Источник: http://finvopros.com/marketopedia.ru/48-portfelnyj-analiz.html

Сущность стратегического анализа

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.

Совет!Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:

1. согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
3. портфельный анализ баланса;
4. формирование исполнительных задач;
5. проведение реструктуризации предприятия.

Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Различие методов портфельного анализа — в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия — это матрица «рост рынка — относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

Матрица БКГ

Матрица «рост рынка — относительная доля предприятия» было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

Внимание!Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».

Действие эффекта «кривой опыта» заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.

Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта.

В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц.

Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д.

Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.

Построение матрицы BCG включает нескольго этапов. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы.

Важно!Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов.

По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента.

Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит: ОДР=10%/20%=0.5

Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0

ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта.

Совет!Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны).

Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Матрица «Рост рынка» — относительная доля рынка.

Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице.

Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия.

Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия.

Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов. Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Звезды. Характеристики — лидеры рынка; — быстрый рост рынка; — значительные прибыли; — требуют больших инвестиций. Стратегии — защита достигнутой доли рынка; — реинвестиция доходов в развитию; — расширение ассортимента товаров и услуг.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Внимание!Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

Трудные дети. Характеристики — быстрый рост; — незначительные прибыли; — значительные нужды в финансовых ресурсах.

Стратегии — расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; — повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра.

Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля.

Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

Дойные коровы. Характеристики — значительные прибыли — получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; — низкие темпы роста рынка.

Стратегии — сохранение рыночных преимуществ; — инвестирование в новые технологии и развитие; — сохранение политики ценового лидера; — использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.

Важно!«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки.

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

Собаки. Характеристики — рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; — отсутствие прибылей; — низкая конкурентоспособность.

Стратегии — свертывание деловой активности, выход из рынка; — использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Собаки» — бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные.

Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов.

Совет!Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:

• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

Матрица МакКинзи

Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric.

Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.

На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования.

Внимание!Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости.

Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.

Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов.

При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая — соответственно 5 или 10 баллам.

Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка.

Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Расчет общей оценки привлекательности рынка

Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61.

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:

1. Уровень привлекательности рынка 0,00-0,33 — рынок имеет низкую привлекательность
2. Уровень привлекательности рынка 0,34-0,66 — средняя привлекательность
3. Уровень привлекательности рынка 0,67-1,00 — высокая привлекательность

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.

Важно!Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа.

По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.

В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы.

Матрица МакКинзи

Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем.

Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера.

Совет!Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны.

Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке.

Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Внимание!Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли.

В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс.

При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.

Источник: https://studopedia.ru/view_marketing.php?id=7

Матрица “привлекательность отрасли — конкурентоспособность” по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Определение

Впервые модель “привлекательность рынка — конкурентоспособность” появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году модель “привлекательность-конкурентоспособность” стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании;
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте.
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности.
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности.
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey / General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса;
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении;

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу McKinsey означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж;
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков;
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко- конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка;
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении);
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу;
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка);
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка;
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий;
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности.

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели McKinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально- культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив);
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок;
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал);
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал);
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть);
• изменение технологий производства;
• изменение экономического и политического климата на рынка;
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента;
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится далее.

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен;
• при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ.

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
• четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
• остерегаться прямой борьбы “лоб в лоб” с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент.

• Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство.
• Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте.
• Инвестиции в максимально возможный рост.
• Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы).
• Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару.
• Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ.
• Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется.

• Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях.
• Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов.

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ.

• Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ.
• Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них.
• Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.
• Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• Цель положения компании в сегменте: №1,2.
• Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы.
• Ограничить использование высокостоимостных медиа.
• Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ.
• Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется.

• При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
• Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте.
• Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка.

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста.

• Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж.
• Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка.

• Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие.
• Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Пример анализа с помощью матрицы Mckinsey/ General Electric

Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах< и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара

Уровень конкурентоспособности товара является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании.

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы Mckinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию “конкурентоспособность”:

Пример оценки сегментов по критерию “привлекательность”:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип “пальцем в небо”, так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:

Интерпретация полученных значений:

от 0-3 баллов: низкая
от 4-7 баллов: средняя
от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.

Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо “высокий по привлекательности”, либо “высокий по конкурентоспособности”.

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку “низкий” по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Источник: материалы сайта PowerBranding